Management: note de curs (D. A

MANAGEMENT

Prelegerea nr. 1 Subiectul, metoda și conținutul disciplinei.

Concepte de bază utilizate în management.

management - aria de management și activitate economică care asigură managementul rațional al proceselor economice, organizarea sistemelor de management și îmbunătățirea acesteia în conformitate cu sarcinile de dezvoltare socio-economică.

management - abilitatea, modul de a trata oamenii, puterea și arta managementului, tipuri speciale de abilități și abilități administrative, organizare managerială, unitate administrativă.

management - Acesta este un proces de optimizare a unei persoane și a resurselor sale materiale și financiare; este și o artă, deoarece necesită o abordare creativă constantă.

Administrator - Acesta este un specialist care este angajat să organizeze și să conducă o anumită zonă, să desfășoare activități de management.

management - este procesul de planificare, motivare și control organizațional necesar formării și atingerii scopurilor organizației.

Managementul este activitatea conștientă, intenționată a unei persoane, cu ajutorul căreia aceasta organizează și subordonează intereselor sale elementele mediului extern al societății, tehnologiei și naturii vii. Managementul ar trebui să vizeze succesul și supraviețuirea.

Managementul are întotdeauna: subiect - cel care controlează şi un obiect - cel care este controlat de acțiunile subiectului managementului, adică. Sarcina principală a managementului este de a organiza munca altor oameni, în timp ce cea mai înaltă formă de artă a managementului este o astfel de organizație în care obiectul managementului are sentimentul că nimeni nu o gestionează.

Există managementul sistemelor tehnice, managementul economic, precum și managementul social, timp în care sunt reglementate diverse relații între oameni.

Scopul managementului este aceasta este o stare dorită, posibilă și necesară a producției, a treburilor, a problemelor care trebuie atinse.

Instrument de lucru de management includ: echipamente de birou, echipamente informatice, asigurarea mecanismului și automatizarea muncii manageriale.

Subiectul muncii manageriale sunt oameni, relațiile dintre ei care se referă la această producție.

Produsul muncii manageriale este o decizie de management. Prețul unei soluții este determinat de cost și profit. Un produs secundar în activitățile de management este: sistemul de management, climatul psihologic.

Obiectul activității profesionale îl constituie activitățile financiare și economice ale întreprinderii, resursele materiale de muncă, documentația de reglementare și contabilitate și distribuție.

Antreprenoriatul înseamnă implementarea de noi combinații în producție, mutarea pe noi piețe, crearea de noi produse asociate cu riscul.

Afaceri - Aceasta este o activitate antreprenorială, o afacere, o ocupație în scopul realizării de profit într-o anumită zonă a producției sociale.

Afaceri - a face bani din bani, dar neapărat prin mijloacele activității productive utile, producând un produs sau prestând un serviciu.

Administrare afaceri - Acesta este managementul organizațiilor comerciale și economice.

om de afaceri - aceasta este o persoană care face bani, proprietarul capitalului care este în circulație și generează venituri și poate fi o persoană de afaceri a cărei subordonare este nimeni sau un proprietar major care nu ocupă nicio poziție reală în organizație, dar este proprietarul. acțiunilor sale și nu poate fi membru al consiliului său.

Administrator - ocupa neaparat o pozitie permanenta, cu oameni subordonati lui.

Elementele sistemului de control

Mecanism de control include: scopuri, misiuni, funcții, principii, metode de management.

Structura de management organizațional determinat de scopurile, funcțiile și produsul activității antreprenoriale.

Proces de management tehnologii pentru luarea deciziilor de management și organizarea implementării acestora.

Funcții de control

Coordonarea deciziei de management

reglementare reglementare

Principii de management

Principiul controlului reguli, norme care ar trebui să vă ghideze activitățile în cursul rezolvării problemelor cu care se confruntă o companie sau o întreprindere:

  1. Determinarea scopurilor si obiectivelor managementului;
  2. Dezvoltarea unor măsuri specifice pentru realizarea acestora;
  3. Împărțirea sarcinilor în tipuri separate de muncă;
  4. Coordonarea interacțiunilor diferitelor departamente din cadrul organizației;
  5. Formarea unei structuri ierarhice;
  6. Optimizarea procesului decizional;
  7. Motivarea, stimularea muncii eficiente.

Metode de management

Metode de management - metode și forme de influență ale unui lider asupra subalternilor:

  1. organizatoric si administrativ (instructiuni, controlul executiei)
  2. economic (calcul economic)
  3. socio-psihologic (ținând cont de psihologia individului, a echipei)

Cerințe de personalitate ale managerului

  1. Semnificații sociale.

Abilitatea de a raționa și de a lua decizii într-un mediu dinamic

Informați despre dezvoltarea industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea, cunoașterea stării și cercetării tehnologiei, tehnologiei, veniturilor, dinamicii cererii etc.

Familiaritate cu experiența de management în alte organizații și industrii

Abilitatea de a gestiona resursele, de a prognoza și de a planifica funcționarea întreprinderii

Abilitatea de a utiliza informații avansate, tehnologie, mijloace de comunicare și comunicații.

  1. Abilitatea de a lucra cu oamenii și de a te gestiona.

Înalt simț al datoriei și dăruire

Onestitate în relațiile cu oamenii și încredere în parteneri

Abilitatea de a exprima gândurile în mod clar și de a-i convinge pe alții

Tratarea oamenilor cu respect, indiferent de poziția lor în organizație.

Capacitatea de a-și restabili rapid puterea mentală și fizică și de a evalua critic activitățile cuiva.

  1. Calități individuale.

Memorie specială

Stabilitate emoțională și volitivă ridicată

Abilitati de comunicare si organizare dezvoltate

Disponibilitatea de a-și asuma riscuri rezonabile

Curaj, determinare

Autocritică, dar nu autoflagelare

Răbdare

Completitudine

Simțul umorului

Abilitatea de a se concentra asupra sarcinilor atribuite

  1. Contraindicații medicale.

Probleme mentale

Boala cardiovasculara

Boala hipertonică

Boli gastrointestinale severe

Prelegerea nr. 2 Evoluția gândirii managementului. Esența trăsăturilor caracteristice ale managementului perfect.

Fondatorul managementului științific este Taylor (1856 – 1915).

Principalele opinii ale lui Taylor sunt expuse în cărțile „Managementul întreprinderii” (1903), „Principiile managementului științific” (1911)

Ideile principale ale următoarelor lucrări:

  1. rolul managerilor
  2. stimulente și recompense
  3. raționalizarea muncii

Meritul lui este că:

  1. S-a dovedit posibilitatea de dezvoltare pe baza unei analize a costurilor de timp, deplasări, eforturi, metode de desfășurare a operațiunilor de producție și forță de muncă.
  2. Fiecare manager trebuie să selecteze, să plaseze lucrătorii în poziții în care să le fie utili, să motiveze și să controleze munca.
  3. Îmbunătățirea sistemului de salarizare.

Meritul lui Taylor și al adepților săi ai școlii constă în aprobarea principiilor managementului științific:

  1. Cercetarea fiecărei activități individuale
  2. Selectarea locurilor de muncă pentru efectuarea anumitor operațiuni și pregătirea acestora
  3. Asigurarea lucrătorilor cu resursele necesare
  4. Utilizarea sistematică și corectă a materialelor de stimulare
  5. Selecția, planificarea într-un proces de management separat
  6. Aprobarea managementului ca activitate independentă

Şcoala administrativ-clasică de manageri

Foyol (1841 - 1825) a creat „teoria administrației”, 1 articol a fost publicat în 1900, iar o carte în 1916, „Managementul general și industrial”. Acolo a dezvăluit 14 principii ale managementului administrativ:

  1. Diviziune a muncii
  2. Putere și responsabilitate
  3. Disciplina
  4. Unitatea de conducere
  5. Unitatea conducerii
  6. Subordonarea intereselor private față de cele generale
  7. Remunerația personalului
  8. Centralizare
  9. Țintă scalară
  10. Ordin
  11. Justiţie
  12. Permanența, stabilitatea personalului
  13. Inițiativă
  14. Unitatea spirituală corporativă a personalului

Scopul școlii administrative a fost să creeze principii de management universale, în urma cărora, conform convingerii creatorului, organizația să aibă succes. Foyol alocă managementul producției în grupuri de operațiuni:

  1. Tehnic
  2. Comercial
  3. Financiar
  4. Asigurare
  5. Contabilitate
  6. Administrativ

Contribuția acestei școli este că ei văd managementul ca un proces universal format din mai multe funcții interconectate. Ei au format teoria conducerii întregii organizații.

Scoala de Relatii Umane

G. Münsterberg (1983-1916)

M. L. Fallet (1868-1933)

Eliten Mayo (1880-1945)

D. McGregor (1906-1964)

In 30-50 de ani. În secolul XX, „școlile neoclasice” s-au răspândit în Occident, luând în considerare factorul uman ca element principal al unei întreprinderi eficiente. Deplasarea centrului de greutate în management cu implementarea sarcinilor privind relația dintre oameni este principala caracteristică distinctivă a școlii de relații umane. Experimente caracteristice (compania Baspielectirk) Chicago.

Esența sistemului de relații umane este caracterizată de poruncile manageriale dezvoltate de această companie:

  1. Fii atent la opiniile celorlalți, chiar dacă sunt greșite. Ai o răbdare nesfârșită.
  2. Corectitudine față de subordonați.
  3. Fii politicos, nu arăta iritare.
  4. Concizie.
  5. Nu faceți comentarii subordonaților în prezența unei terțe persoane.
  6. Recunoștință pentru munca bună.

Caracteristici și caracteristici principale ale managementului japonez

Japonia a început să dezvolte un management modern cu o față modernă. În țara principiilor culturale, bogăția noastră este „resurse umane”. Modelul japonez se bazează pe filozofia „Toți suntem o singură familie”. O sarcină importantă este de a stabili relații normale cu lucrătorii, de a formula o înțelegere că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Există un obiectiv clar în echipă care unește staff-ul. Insuflarea lucrătorilor că bunăstarea lor depinde de performanța companiei. Promoția depinde de vârstă și de vechimea în muncă. Metoda hortației orizontale este utilizată pe scară largă. Pe parcursul a 4-7 ani, muncitorul va fi mutat orizontal. Astfel, pe parcursul vieții sale profesionale, un muncitor stăpânește mai multe profesii, devenind un muncitor în linii mari profesionale. Un angajat care se mută în altă companie își pierde vechimea și începe de la zero. Există un sistem care încurajează comunicarea între ei (ziua începe cu exerciții, toată lumea recită notițe postate pe pereți). Maeștrii trebuie să se informeze zilnic cu lucrătorii lor despre sănătatea lor.

Toyota

Managementul integrat al calității: „Sistemul de producție de produse în cantități mari și crearea unui flux continuu de multe produse antreprenoriale ale multor oameni. În același timp, aprovizionarea site-ului este realizată de mai multe întreprinderi mici, ceea ce îl transformă în fragment.

Idei de management în Rusia

Spre creditul specialiștilor ruși, trebuie menționat că primele noastre în domeniul managementului științific au fost făcute cu mult înaintea lui Taylor în 1860-70 de către angajații unei școli tehnice superioare, care au dezvoltat o metodă de raționalizare a mișcărilor muncitorești, care a primit „ medalie de succes” la expoziția universală de comerț de la Viena în 1873, a devenit uz industriași englezi. În 1908, colecțiile „Biblioteca administrativă și tehnică” (Levensberg) au început să fie publicate în Rusia. În 1911, la Institutul Politehnic din Sankt Petersburg, Semenov a predat un curs despre organizarea managementului fabricii. Cercetările în domeniul managementului producției și NU au fost reluate în 20. În această perioadă au fost formulate legile de bază de organizare și NOT.

  1. Legea celor mai mici este o aplicație a relației în lanț, care afirmă că volumul final al producției depinde de veriga cea mai slabă.
  2. Legea închiderii reciproce. Concluzia este că mai întâi este creată o diviziune a legăturii principale, apoi este securizată.
  3. Legea ritmului
  4. Legea paralelismului și secvenței
  5. Legea frontului de lucru, care presupune că sarcina asupra oamenilor trebuie să corespundă capacităților lor reale.
  6. Legea condițiilor reale este de a stabili doar obiective realizabile.

A. O. Ermansky (1866-1941)

În lucrările sale, el a format premisele pentru știința organizării și managementului muncii, legând necesitatea acesteia de crearea anumitor condiții socio-economice și, mai ales, de producția de mașini la scară largă. Yermansky a considerat una dintre legile de bază ale acestei științe ca fiind legea „Sumei organizaționale”, care va fi mai mare decât componenta aritmetică a forțelor sale. Dacă toate elementele materiale personale ale producției sunt combinate armonios și se întăresc reciproc.

Organizator major al științelor A. K. Gastev credea că toată munca din domeniul NOT și management ar trebui să înceapă cu un individ, oricine ar fi el, un manager sau un interpret obișnuit. Componentele acestui concept au fost:

  1. Teoria mișcărilor muncii în procesul de producție.
  2. Organizarea muncitorului și metode de pregătire rațională etc.

O altă direcție a creativității lui Gastev a fost dezvoltarea conceptului de „bază îngustă”, a cărui semnificație este prezența blocajelor în producție, a căror soluție este obligatorie.

P. N. Kerzhentsov (1881-1940)

El a format teoria „activității organizaționale”, evidențiind trei obiecte în NOT – munca, producția și managementul. Prin organizarea științifică a managementului, el a înțeles determinarea celor mai raționale tehnici și metode pentru efectuarea acțiunilor de management:

  1. Formarea structurilor organizatorice.
  2. Repartizarea sarcinilor.
  3. Planificarea, contabilitatea, selectia si plasarea personalului.
  4. Menținerea și întărirea disciplinei.

Kerzhentsov a evidențiat caracteristicile generale ale managementului în organizație:

  1. Stabilirea scopurilor si obiectivelor.
  2. Elaborarea planurilor.
  3. Contabilitatea, controlul, coordonarea folosirii resurselor umane si materiale.

El a considerat cel mai important element al NU a fi dezvoltarea inițiativei interpreților, fără a implora rolul liderilor profesioniști.

N. A. Witte

Idei cheie:

  1. Conceptul social și de muncă de management.
  2. Sarcina principală a managementului este organizarea rapidă a oamenilor.
  3. Conceptul de funcții administrative (cu cât nivelul de management este mai ridicat, cu atât mai multe metode administrative și cu atât mai puțin tehnice).
  4. A formulat următoarele cerințe pentru lider:

Capacitatea de a selecta personalul de conducere potrivit;

Atribuiți clar responsabilitățile;

Stabiliți obiective, coordonați munca, controlați.

Prelegerea nr. 3 Abordări moderne ale managementului

Eficacitatea și calitatea muncii manageriale este determinată, în primul rând, de validitatea metodologiei de rezolvare a problemelor, i.e. abordează principii, metode fără o bună teorie, practica este oarbă. Cu toate acestea, până în prezent, doar câteva abordări și principii sunt aplicate managementului, deși în prezent sunt cunoscute mai mult de 13 abordări științifice:

  1. Complex
  2. Integrare
  3. Marketing
  4. Funcţional
  5. Dinamic
  6. Reproductivă
  7. Proces
  8. Normativ
  9. Cantitativ
  10. Administrativ
  11. Comportamental
  12. Situaționale
  13. Sistem
  1. 1. Complex

Atunci când se aplică o abordare integrată, ar trebui să se țină seama de aspectele tehnice, de mediu, economice, organizaționale, sociale, psihologice, politice și de altă natură ale managementului și ale relațiilor dintre acestea. Dacă ratați unul dintre ele, problema nu va fi rezolvată.

  1. 2. Integrare

Abordarea de integrare a managementului are ca scop explorarea și consolidarea relațiilor:

Între subsisteme individuale și elemente ale sistemului de management;

Între etapele ciclului de viață al unui obiect de management;

Între nivelurile de management pe verticală;

Între nivelurile de control pe orizontală.

Integrarea termică este aprofundarea cooperării între subiecții de management ai asocierii acestora, managementul interacțiunii și relațiile dintre componentele sistemului de management.

  1. 3. Marketing

Oferă ca subsistemul de control să se concentreze asupra consumatorului atunci când rezolvă orice probleme:

Îmbunătățirea calității obiectului în concordanță cu nevoile consumatorului;

Economisirea resurselor pentru consumator pentru un set de îmbunătățiri ale calității;

Economisirea resurselor în producție datorită factorilor de scară de producție, procesului științific și tehnic (STP);

Aplicarea sistemului de management.

  1. 4. Funcţional

Esența abordării funcționale a managementului este că o nevoie este considerată ca un set de funcții care trebuie îndeplinite pentru a o satisface. După stabilirea funcției, sunt create mai multe obiecte alternative pentru a îndeplini aceste funcții și este selectată cea care necesită costurile totale minime pentru ciclul de viață al obiectului pe unitatea de efect util.

  1. 5. Dinamic

La aplicarea abordării dinamice, obiectul managementului este luat în considerare în dezvoltarea dinamică, cauzele legăturilor ereditare și subordonării sunt efectuate printr-o analiză retrospectivă pentru cinci sau mai mulți ani anteriori și o analiză prospectivă (prognoză).

  1. 6. Reproductivă

Aceasta este o abordare axată pe reluarea constantă a producției de bunuri și servicii pentru a satisface nevoile pieței cu costuri totale mai mici pe unitatea de efect util comparativ cu cel mai bun obiect tehnologic de pe o anumită piață.

  1. 7. Proces

Consideră funcțiile de management ca un proces de management interconectat care este suma totală a tuturor funcțiilor, o serie de acțiuni continue interconectate.

  1. 8. Normativ

Esența abordării normative este stabilirea standardelor de management pentru toate subsistemele sistemului de management; standardele ar trebui stabilite pentru cele mai importante elemente:

Subsistemul țintă;

Subsistem funcțional;

Subsisteme suport.

  1. 9. Cantitativ

Esența abordării cantitative este trecerea de la evaluările calitative la cele cantitative folosind metode statistice matematice, calcule inginerești, evaluări ale experților, un sistem de puncte și altele. Te poți descurca cu numere și nu doar cu cuvinte.

  1. 10. Administrativ

Esența abordării administrative constă în reglementarea funcțiilor de drepturi, responsabilități, standarde de calitate, costuri și durata elementelor sistemelor de management în reglementări.

  1. 11. Comportamental

Scopul abordării comportamentale este de a ajuta angajatul să-și înțeleagă propriile capacități, bazate pe abordarea științelor comportamentale moderne, de a construi și a gestiona o companie. Scopul principal al acestei abordări este creșterea eficienței companiei prin creșterea resurselor umane. Știința comportamentală va contribui întotdeauna la îmbunătățirea eficienței atât a angajatului individual, cât și a companiei în ansamblu.

  1. 12. Situaționale

Se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management depinde de situația specifică. Deoarece există o asemenea abundență de factori, atât în ​​cadrul companiei în sine, cât și în mediul extern, nu există o abordare unică cea mai bună pentru gestionarea unui obiect. Cea mai eficientă metodă care corespunde unei situații date, este adaptată la maximum ei.

  1. 13. Sistem

Cu o abordare de sistem, orice sistem (obiect) este considerat ca un set de elemente interconectate care are o ieșire (obiectiv), intrare, conexiune cu mediul extern, feedback, în sistem „input” este procesat în „ieșire”. Cele mai importante principii:

Procesul de luare a deciziilor trebuie să înceapă cu identificarea și articularea clară a obiectivelor specifice;

Identificarea și analiza necesară a posibilelor căi alternative de atingere a scopului;

Obiectivele subsistemelor individuale nu ar trebui să intre în conflict cu obiectivele întregului sistem;

Urcare de la abstract la concret;

Unitate de analiză și sinteză de logic și istoric;

Manifestarea diferitelor conexiuni și interacțiuni de calitate într-un obiect.

Elemente de bază ale principiilor „cutiei negre” ale abordării sistemelor

Mediul extern

Proces în sistem

intra in iesire

Părere

În acest exemplu, orice companie, divizia sa, departamentul, mașina etc. poate acționa ca un sistem. Pentru a asigura o ieșire de înaltă calitate a sistemului, este necesar mai întâi să se asigure o calitate înaltă a intrării și apoi o calitate înaltă a procesului și a mediului extern, dacă, de exemplu, calitatea intrării unei întreprinderi de construcție de mașini este satisfăcătoare, atunci orice ar fi tehnologiile, echipamentele, personalul etc. sunt la dispoziţia întreprinderii. Calitatea rezultatelor va fi, de asemenea, satisfăcătoare.

Dacă calitatea intrării este excelentă și calitatea procesului este satisfăcătoare, atunci calitatea rezultatului va fi satisfăcătoare, adică scorul de calitate a ieșirii este egal cu cel mai mic scor al elementelor anterioare.În acest caz, se formează mai întâi cerințele pentru ieșirea sistemului, apoi pentru ieșire și mediul extern și abia apoi pentru proces.

Prelegerea nr. 4 Funcția de control. Structura de management.

Funcția de control al producției

țintă - acele etape finale, a căror realizare prin implementarea unor sarcini și funcții specifice sunt direcționate activitățile echipei sau departamentului. Îndeplinirea obiectivelor în procesul de management al producției, realizarea de influență asupra echipelor de departamente ale lucrătorilor individuali prin implementarea funcției de management.

Principalele controale de producție sunt:

  1. Planificare
  2. Organizare
  3. Motivația
  4. Control
  5. Raționalizarea
  6. Coordonare
  7. Regulament.

Organizația, ca funcție de management, își găsește manifestarea prin structuri organizaționale, procese organizaționale (funcționare, dezvoltare), legi organizaționale și cultura organizațională.

organizarea managementului - acesta este un set de tehnici, metode, o combinație rațională de metode și legături ale sistemului de management și relația acestuia cu gestionarea obiectelor și a altor sisteme de management în timp și spațiu.

În acest sens, organizarea managementului asigură crearea celor mai favorabile condiții pentru atingerea scopurilor (rezolvarea sarcinilor specifice stabilite pe o perioadă de timp cu cheltuirea minimă a resurselor de producție).

Funcția de standardizare trebuie considerată ca un proces de elaborare a valorilor de calcul bazate științific care stabilesc cantitatea și calitatea evaluării elementelor dezvoltate utilizate în procesul de producție și management. Această funcție influențează comportamentul obiectului cu standarde clare și stricte, disciplinează dezvoltarea și implementarea sarcinilor de producție, asigurând un progres uniform și ritmic al producției, eficiența ridicată a acestuia, standardele de calendar și planificare calculate cu ajutorul acestei funcție (cicluri de producție, dimensiuni de lot). , restanțe de piese) serves Planificarea de bază determină durata și ordinea mișcării în procesul de producție.

Funcția de planificare ocupă un loc central printre toate funcțiile, deoarece este concepută pentru a reglementa strict comportamentul unui obiect în procesul de implementare a scopurilor și obiectivelor acestuia. Funcția de planificare presupune definirea sarcinilor specifice pentru fiecare departament pentru diferite perioade de planificare și dezvoltarea programelor de producție.

Funcția de coordonare se desfășoară pentru a asigura munca coordonată și bine coordonată a diviziilor de producție și funcționale ale întreprinderii și atelierelor care participă la procesul de îndeplinire a sarcinilor planificate. Această funcție este implementată sub formă de influență asupra colectivului de persoane de lucrători individuali implicați în procesul de producție de către managerii de linie și serviciile funcționale.

Funcția de motivare influențează echipa sub formă de stimulente pentru munca eficientă de influență socială, măsuri de stimulare colective și individuale.

Funcția de control se manifesta sub forma impactului asupra unei echipe de oameni, prin identificare, generalizare, contabilizare, analiza rezultatelor activitatilor de productie ale fiecarui atelier si raportare catre managerii, departamentele si serviciile de management ale acestora in vederea pregatirii deciziilor de management. Această funcție este implementată pe baza datelor operaționale, statistice, contabile, identificând abaterile de la indicatorii de performanță stabiliți și analizând cauzele abaterilor.

Funcția de reglare are în vedere direct funcţiile de control şi coordonare. Ca urmare a influenței mediului extern și intern asupra procesului de producție, apare o abatere a parametrilor specificați ai procesului de producție, identificați în timpul controlului și contabilității operaționale, care în cele din urmă impune reglementarea procesului de producție.

Structuri organizatorice

Atingerea obiectivelor organizațiilor presupune munca în comun a angajaților unei organizații date, care trebuie să coordoneze această interacțiune și să stabilească o anumită ordine internă. Această ordine se manifestă sub forma unei structuri organizatorice. Din punct de vedere al managementului, se disting următoarele structuri organizatorice:

  1. Liniar;
  2. Funcţional;
  3. Personal de linie;
  4. Linear-funcțional
  5. Management prin departamente;
  6. Direcționat către software;
  7. Matrice.
  1. 1. Structura de management liniară

Maestru

Maestru

Maestru

Maestru

Maestru

Maestru

Maestru

Maestru

Managerii de linie

Maestru

Maestru

Avantaje:

  1. Extinderea solutiilor informatice informatice;
  2. Reducerea timpului necesar pentru rezolvarea problemelor tehnice de producție.

Defecte:

  1. Dificultate în reglarea relațiilor dintre managerii de linie și funcționali.
  1. 5. Control program-țintă

Managementul program-țintă este utilizat la trecerea la un nou program (lansarea de noi produse sau la organizarea producției). În această structură, managerii de linie își păstrează responsabilitatea pentru unitățile subordonate, însă, la darea comenzilor, trebuie să le coordoneze cu departamentul responsabil cu organizarea trecerii la producția de produse noi (integrator).

Avantaj: este foarte eficient la executarea programelor.

Dezavantaj: duplicarea parțială a funcțiilor de conducere.

Procese organizatorice

Viața oricărei organizații se reduce la 2 grupe de procese care vizează menținerea acesteia:

  1. Procese de funcționare;
  2. Procese de dezvoltare.
  1. 1. Prin funcțional putem înțelege activitățile organizațiilor legate direct de conservarea acestuia în ansamblu, bazate pe menținerea constantă a relațiilor și conexiunilor existente, a schimbului de resurse, energie și informații, atât în ​​interiorul lor, cât și în mediul extern.
  2. 2. În procesul de dezvoltare, condițiile necesare sunt create prin transformarea organizației și a elementelor sale individuale în conformitate cu cerințele în schimbare ale mediului intern și extern. În procesul de dezvoltare, elementele și conexiunile anterioare dispar și apar altele noi, mai potrivite condițiilor schimbate. Dezvoltarea poate fi progresivă, neutră, pasivă.

Dezvoltarea organizațională este o îmbunătățire sistematică, sistematică a aspectelor individuale ale activităților organizației, care se exprimă în reglementarea funcțiilor unităților și angajaților individuale (cartă, program, rutină), raționalizarea structurii interne, ordonată în spațiu și timp de munca, producția, procesele sociale și manageriale și interacțiunile acestora.

Legile de organizare

  1. 1. Legea Sinergiei

Potențialul și capacitățile organizației în ansamblu măresc suma potențialului și capacităților elementelor sale individuale, ceea ce se datorează sprijinului și completării lor reciproce în procesul de diviziune a muncii.

  1. 2. Legea complementului

În cadrul proceselor organizaționale funcțiile sunt direcționate invers, adică. separare – unificare, specializare – universalizare, integrare – diferențiere.

  1. 3. Legea compozițiilor.

Funcționarea tuturor elementelor organizaționale fără excepție este supusă unui scop comun, iar scopul individual al fiecăruia este o precizare și sub scopurile celei generale.

  1. 4. Legea ontogenezei

Viața oricărei organizații constă din 3 sau 4 faze principale, înlocuindu-se succesiv:

  1. naștere (formare);
  2. dezvoltare;
  3. decolorare.

Prelegerea nr. 5 Fișa postului șefului sectorului de contabilitate a costurilor de producție și a produselor finite a compartimentului contabilitate.

Șeful sectorului contabilitate cost producție și produse finite raportează direct contabilului șef.

  1. Șeful sectorului de contabilitate a costurilor este ghidat în activitatea sa de „Regulamentul privind contabilitatea și această fișă a postului”.
  2. Cei numiți în funcția de șef de sector contabilitate costuri de producție și produse finite sunt cei cu studii superioare în economie sau inginerie-economie și experiență de minimum 1 an în activități financiar-contabile, sau studii medii de specialitate și cel putin 3 ani de experienta.

Responsabilitati:

  1. Păstrați înregistrări și controlați costurile reale asociate producției contabile.
  2. Calculați costul real al produselor fabricate de întreprindere.
  3. Pregătește calcule de raportare pentru costurile produselor, analizează abaterile costurilor reale față de cele standard și planificate.
  4. Determinați economiile și supracheltuirea resurselor pentru întreprindere în ansamblu și pentru divizii individuale.
  5. Monitorizează implementarea planului de lansare a produsului în ceea ce privește volumul, calitatea și gama.
  6. Monitorizează respectarea modificărilor costurilor de producție, utilizarea corectă a resurselor materiale (materii prime, materiale, combustibil) și cheltuielile cu costurile cu forța de muncă.
  7. Exercita controlul asupra inventarului, evidenta fiscala si reflectarea rezultatelor acestuia asupra conturilor contabile.
  8. Monitorizează transmiterea la timp de către magazine a rapoartelor periodice de înaltă calitate privind costurile de producție și întocmește rapoarte adecvate pentru întreprindere.
  9. Monitorizați valabilitatea și legalitatea scoaterilor din bilanț, lipsurile și pierderile de active materiale în producția neterminată.
  10. Monitorizează respectarea bugetelor pentru cheltuielile generale ale afacerii.
  11. Monitorizați oportunitatea identificării lipsurilor, risipei și furtului producției neterminate.
  12. Păstrați evidența mișcării produselor finite în depozite și legați-le cu grupurile departamentului de contabilitate generală.
  13. Păstrați evidența produselor expediate.
  14. Păstrați evidența vânzărilor de produse.
  15. Efectuează un inventar al produselor finite și reflectă rezultatele acestuia în conturile contabile, întocmește în timp util documentele privind lipsurile, furtul și deteriorarea produselor și transferă aceste documente departamentului juridic pentru recuperarea de la cei responsabili.
  16. Monitorizați rezultatele financiare.
  17. Monitorizați valabilitatea și legalitatea anulării bilanțului de lipsuri și pierderi de produse.
  18. Monitorizează corectitudinea reevaluării produselor finite și execuția acesteia în conformitate cu procedura stabilită.

Fișa postului șefului sectorului contabilitate bunuri materiale din departamentul principal de contabilitate

  1. Ține evidența materiilor prime, materialelor de bază și auxiliare, produselor achiziționate, containerelor, combustibilului, pieselor de schimb, reflectă încasările, cheltuielile și mișcările în conturile contabile.
  2. Efectuează reconcilierea plăților cu alte organizații pentru furnizarea și vânzarea de active materiale.
  3. Exercitarea controlului asupra inventarului, bunurilor materiale, reflectarea rezultatelor acestuia pe conturile contabile, inregistrarea materialelor la lipsuri, furturi si avarii la bunuri materiale, transferarea acestor materiale in vederea recuperarii de la autori la compartimentul juridic.
  4. Monitorizeaza inregistrarea corecta si la timp a primirii si consumului de materii prime, materiale, produse achizitionate, depunerea la timp a reclamatiilor catre furnizori pentru lipsuri, defecte, incompletitudine.
  5. Monitorizează desfășurarea corectă și în timp util și înregistrarea reevaluării MC.
  6. Monitorizați încasarea la timp a creanțelor și rambursarea conturilor de plătit rezultate din tranzacțiile cu MC.
  7. Monitorizați valabilitatea și legalitatea descrierii din bilanțul lipsurilor de pierderi, materiale înregistrate și bunuri de valoare achiziționate.
  8. Monitorizarea raportării atelierelor privind supracheltuirea și economisirea materialelor, primirea materialelor pe facturile achitate și plata materialelor primite.
  9. Utilizați computere personale și calculatoare pentru a îmbunătăți calitatea productivității muncii prestate.

Fişa postului şefului sectorului control financiar şi

audituri ale compartimentului de contabilitate generala.

  1. Întocmește proiecte de planuri, lucrări de control și audit.
  2. Efectuați audituri documentare și verificări tematice în departamente în conformitate cu planurile aprobate pe probleme de conservare a proprietății, cheltuirea corectă și economică a fondurilor și MC. Identificarea lipsurilor, risipă și furt, cheltuirea corectă a fondului de salarii, calculul și eliberarea de sporuri, remunerații și indemnizații, respectarea disciplinei personalului, salariile oficiale, estimările cheltuielilor generale ale afacerii, respectarea disciplinei financiare și de plată.
  3. Întocmește rapoarte periodice privind implementarea planului de audit.
  4. Pregătește propuneri pentru eliminarea auditurilor identificate și verificarea încălcărilor, elaborează măsuri de întărire a disciplinei la întreprinderi în cheltuirea cu materiale medicale, resurse financiare și de altă natură și implementarea unui regim reflectorizant de economisire și conservare a proprietății.
  5. Elaborați instrucțiuni, reglementări, linii directoare privind procedura de efectuare a auditurilor și inspecțiilor tematice ale întreprinderii.
  6. Monitorizați oportunitatea identificării lipsurilor, delapidare, furt, precum și anularea corectă a obiectelor de valoare în conformitate cu legile abrogate.
  7. Utilizați computere personale și calculatoare pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea muncii efectuate.

Fișa postului șefului biroului de reglementare a muncii pentru lucrătorii din compartimentul muncă și organizare salarială.

  1. Asigurarea standardizării tuturor tipurilor de muncă pe bază de muncă la bucată și salarii pe timp.
  2. Elaborați planuri pentru calcularea și implementarea standardelor rezonabile pentru ateliere.
  3. Efectuează lucrări privind implementarea pe scară largă a standardelor de timp (producție, menținerea prețurilor uniforme și standard) și monitorizează corectitudinea aplicării acestora.
  4. Organizați și desfășurați, împreună cu conducerea magazinului, inspecții sistematice ale standardelor de producție actuale.
  5. Studiați motivele respectării standardelor de timp (producție), întreținere de către angajații individuali, elaborați propuneri pentru eliminarea motivelor nerespectării standardelor și monitorizați implementarea măsurilor pentru a asigura dezvoltarea standardelor.
  6. Efectuați calcule ale numărului de lucrători auxiliari pe departamente pe baza standardelor de personal.
  7. Participați la raționalizarea procesului de muncă prin introducerea de tehnici și metode de muncă avansate.

Prelegerea nr. 6 Metode de luare a deciziilor de management.

Concepte, cerințe pentru clasificarea soluțiilor.

Pe parcursul dezvoltării societății, o persoană trebuie să ia în mod constant anumite decizii, care pot fi semnificative sau nesemnificative, voluminoase sau nu voluminoase, pe termen lung sau nu pe termen lung.

Solutii - alegerea alternativelor (Mescon).

Solutii - un document directiv, organizatoric, de conducere și de stimulare a activităților comune ale echipei (A. A. Lyudin, R. A. Belousov).

Clasificarea solutiilor:

  1. După gradul de influență asupra viitorului organizației – strategic, tactic, operațional.
  2. În conformitate cu timpul de implementare - pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt.
  3. După gradul de responsabilitate – directiv, de recomandare și de îndrumare.
  4. Prin scop funcțional - organizatoric, coordonator, reglator, activator, control.
  5. După zona de vânzare - producție, vânzări, cercetare etc.

Decizia este, de asemenea, clasificată în funcție de modalitatea de adoptare, intenționalitate, amploarea acoperirii și conținut.

Cerințe pentru deciziile de management:

  1. Au un scop clar să fii.
  2. Fii rezonabil.
  3. Aveți un destinatar și termene limită.
  4. Fii necontradictoriu.
  5. Fii legal.
  6. Specific, realitate, flexibilitate, recunoaștere, verificabilitate, compatibilitate.

Procesul de luare a deciziilor:

Diagnosticarea problemei

Formând organic criterii de luare a deciziilor

Definirea alternativelor

Evaluarea alternativelor

Selectarea unei alternative

Implementarea solutiei

Evaluarea rezultatelor.

Metode de luare a deciziilor

metoda - mod, metodă de a efectua anumite acțiuni.

  1. Informal (euristic).
  2. Colectiv.
  3. Cantitativ. Informale– pe baza abilităților analitice și a experienței managerului. Acesta este un set de tehnici și metode logice de selectare a deciziilor optime pentru manageri prin compararea teoretică (mentală) a alternativelor, ținând cont de experiența cumulativă, bazată pe intuiție. Avantajul este că deciziile sunt de obicei luate rapid. Dezavantajul este că această metodă se bazează de obicei pe intuiție, care nu este garantată împotriva erorilor, adică. probabilitatea erorilor este destul de mare.

Colectiv:

  1. 1. Metoda „brainstorming” este folosită, de regulă, atunci când este necesar să se ia o decizie de urgență, complexă, cu mai multe fațete legate de o situație extremă, care impune liderilor să aibă o gândire puternică, capacitatea de a prezenta o propunere în mod constructiv, abilități de comunicare și competență. În cadrul unei sesiuni de brainstorming sunt propuse diverse alternative, chiar și cele care depășesc tehnicile și modalitățile obișnuite de implementare a situațiilor similare în condiții normale.
  2. 2. Metoda „Delphi” (orașul Delphi este un oraș grecesc antic în care locuiesc oameni înțelepți) – un sondaj pe mai multe niveluri. Metoda constă în anunțarea de către manager a unei probleme și oferirea subordonaților posibilitatea de a formula alternative. Prima etapă a formulării alternativelor are loc fără argumentare, adică. fiecare participant propune un set de soluții. Experții evaluează și îi invită pe subordonați să ia în considerare acest set de alternative. În a doua etapă, angajații trebuie să își justifice propunerile și soluțiile. Astfel, sondajul se repetă de mai multe ori până când este selectată cea mai optimă soluție.
  3. 3. Metoda „Kingise” (Kubyshkin) este un sistem japonez de luare a deciziilor bazat pe inele, a cărui esență este că un proiect de inovație este pregătit pentru a fi luat în considerare. Se transmite spre discutare persoanelor aflate pe lista managerului constitutiv. Toată lumea trebuie să revizuiască proiectul propus și să-și prezinte comentariile în scris. După aceasta, are loc o ședință la care sunt invitați angajații a căror opinie nu este complet clară sau depășește sfera deciziei obișnuite. Deciziile sunt luate de către manager pe baza evaluărilor experților folosind următoarele principii:

a) pe bază de majoritate;

b) se aplică principiul „Curiozitatea” - fiecare expert oferă soluția sa, alegere fără prejudicii;

c) principiul „Pareto” – experții formau un singur tot;

d) principiul „Edgeworth” - experții au fost împărțiți în mai multe grupuri. Se ia decizia care nu produce pagube.

Cantitativ:

  1. Modelare liniară.
  2. Programare dinamică.
  3. Modele probabile și statice (metoda teoriei cozilor).
  4. Teoria jocurilor (modelarea unor astfel de situații, a căror luare a deciziilor trebuie să țină cont de divergențele de interese ale departamentelor).
  5. Modele de simulare, o metodă de confirmare experimentală sau neconfirmare a corectitudinii soluției.

Stiluri de luare a deciziilor:

  1. Soluție de tip echilibrat.
  2. Decizie impulsivă.
  3. O soluție inertă (fiecare pas este verificat de mai multe ori; managerul, de regulă, s-a concentrat pe succes).
  4. Deciziile riscante.
  5. Decizii de tip precaut (un lider de acest tip, atunci când ia o decizie, de regulă, se teme mai mult de greșeli, decât se bucură de succes).

Prelegerea nr. 7 Planificarea intra-companie ca cea mai importantă funcție de management.

Plan numit un document oficial care reflectă prognoza pentru dezvoltarea organizației în viitor, sarcinile intermediare și finale, obiectivele cu care se confruntă și diviziile individuale; mecanism de coordonare a activităților curente și alocarea resurselor; Strategia de urgență.

Esența planificării se manifestă:

  1. În specificarea obiectivelor de dezvoltare ale tuturor companiilor și ale fiecărei divizii separat pentru o perioadă specificată.
  2. Determinarea sarcinii economice, mijloacelor și realizarea acestora, calendarul și succesiunea implementării.
  3. Identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.

Astfel, scopul planificarii, ca functie de conducere, este de a depune eforturi pentru a lua in considerare in prealabil, daca este posibil, toti factorii interni si externi care asigura conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a societatii. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura relația dintre anumite divizii ale companiei, inclusiv întregul lanț tehnologic al companiei:

  1. Productie si vanzari
  2. Relația dintre marketing și control.

Această activitate se bazează pe identificarea și prognoza cererii consumatorilor, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare a condițiilor de piață.

Nevoia și nevoia de planificare apar din:

  1. Socializarea producției.
  2. Specializarea și cooperarea producției în cadrul economiei publice.
  3. Prezența a numeroase divizii structurale în cadrul companiei.
  4. Legături strânse între companii cu furnizorii de materii prime, inclusiv un singur proces tehnologic.
  5. Cerințele NTP sunt să ia în considerare și să stăpânească rapid cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei.

Sarcini de planificare:

Planificarea pe termen lung are scopul de a determina obiectivele strategice generale și direcțiile de dezvoltare ale companiei, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor atribuite.

Planificarea curentă se concentrează pe realizarea efectivă a obiectivelor propuse, pe baza unor condiții specifice și a condițiilor de piață, la fiecare etapă dată de dezvoltare. Planul actual este elaborat și sunt specificate planuri pe termen lung ținând cont de situația specifică.

Principii:

  1. Clasificarea obiectelor după gradul de importanță.
  2. Echilibrul planului.
  3. Coerența planului cu parametrii mediului extern.
  4. Continuitatea planurilor strategice și tactice.
  5. Orientarea socială a planului (asigurarea securității economice și ergonomice).
  6. Automatizarea sistemului de planificare.
  7. Furnizarea de feedback.
  8. Fezabilitatea economică a indicatorilor planificați.
  9. Aplicarea abordărilor și metodelor științifice la planificare.
  10. Adaptabilitate la situație.

Tipuri de planificare:

  1. După gradul de acoperire - general, privat.
  2. În ceea ce privește conținutul – strategic, tactic, operațional.
  3. Subiecte de planificare – țintite, fonduri planificate, program, planificare de acțiuni.
  4. După forma de execuție – text și grafic.
  5. După forma de funcționare - global, contur, detaliat.
  6. În funcție de profunzimea de planificare - vânzări, producție, achiziții, investiții, finanțe, personal.
  7. Pe termeni – pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.

Pe lângă tipurile de plan de mai sus, există următoarele:

  1. Structural și organizatoric – planificarea locației întreprinderii, planificarea producției, planificarea domeniilor de activitate ale departamentelor, secțiilor.
  2. Planuri financiare - costuri, pregătirea producției, plan de cheltuieli și venituri, plan de numerar, plan de bilanţ.

Astfel, structura planurilor întreprinderii este următoarea:

planificarea organizației - succesiune de definire a obiectivelor, conținutului, metodologiei și tehnologiei. Se disting următoarele faze de planificare:

  1. Definiția obiectivelor de planificare.
  2. Analiza problemelor de planificare.
  3. Căutați alternative.
  4. Prognoza, evaluare.
  5. Luarea deciziilor.
  6. Stabilirea sarcinilor de planificare.

Metodologia de planificare:

  1. Planificare generală.
  2. Planificare detaliată.
  3. Planificare simultană.
  4. Planificare secvenţială.

Tehnica de planificare

Procesul de dezvoltare a planului

  1. Determinarea sarcinilor planificate pe baza:

Disponibilitatea resurselor;

Rezultate prognozate;

Obiectivele întreprinderii.

  1. Stabilirea obiectivelor intermediare:

Grupe de produse relativ diferite;

Planuri relativ private.

  1. Întocmirea planurilor private:

Plan de implementare;

Program de producție;

Planul logistic;

Plan financiar;

Planul de echilibru.

  1. Conectarea și optimizarea planurilor private.
  2. Întocmirea unui plan general.
  3. Luarea deciziilor.

Transferul sarcinilor planificate către toată lumea Întocmirea bugetelor

Departamente și angajați

(instrucțiuni de lucru) Alocații estimate pentru fiecare

departamentul întreprinderii

O caracteristică a planificării în funcție de obiectivul companiilor americane este unificarea industriilor din toate diviziile și distribuirea resurselor. În companiile engleze, accentul principal este pe alocarea resurselor. Companiile japoneze se concentrează pe introducerea de inovații și îmbunătățirea calității soluțiilor.

Planificare strategica. Esența și conținutul

Planificarea strategică este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de un manager care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele, de exemplu. Planificarea strategică este procesul de formare a misiunii și a obiectivelor unei organizații, selectând strategii specifice pentru identificarea și obținerea resurselor necesare și distribuirea acestora pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor. Potrivit lui Peter Lorenz, procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management. Sarcina sa: să asigure inovarea și schimbarea în organizație într-o măsură suficientă. Mai precis, el crede că există patru tipuri de activități de management în cadrul planificării strategice. Acestea includ:

  1. alocare resurselor;
  2. adaptarea la mediul extern;
  3. coordonare internă;
  4. previziune strategică organizațională.

Procesul de planificare strategică

  1. Misiune și obiective
  2. Analiza mediului extern
  3. Analiza punctelor forte și a punctelor slabe
  4. Analiza alternativelor și selectarea strategiilor
  5. Departamentul de implementare a strategiei
  6. Evaluarea strategiei

Procesul de planificare a strategiei întâmpină o serie de dificultăți atunci când îl stăpânește. Principala dificultate provine din faptul că procesul de luare a deciziilor preliminare depinde de structura de putere a organizației. O nouă strategie, de regulă, distruge tipul de relații care s-au dezvoltat în organizație și pot intra în conflict cu politicile managementului. Reacția naturală la acest lucru este de a lupta împotriva oricăror inovații care încalcă relațiile tradiționale și structura de autoritate. O altă problemă semnificativă este că implementarea planificării strategice duce la conflict între activitățile anterioare generatoare de profit și cele noi. Nu există o motivație sau o înclinație inadecvată de a gândi strategic în organizații în stadiile incipiente de implementare. Următoarea problemă este legată de faptul că organizațiile, de obicei, nu au informațiile necesare pentru o planificare strategică eficientă nici despre ele însele, nici despre mediul extern. În plus, de regulă, ei nu au manageri competenți capabili să dezvolte și să implementeze strategia. Astfel, sistemul de planuri de dezvoltare cuprinde:

  1. Plan strategic:

Planul strategic este punctul culminant al sistemului de planuri, deoarece caracterizează scopul organizației, misiunea și scopul;

Servește drept ghid pentru toate celelalte elemente ale sistemului de planuri al organizației;

Servește drept limitare în luarea deciziilor privind principalele activități, alegerea piețelor și comportamentul asupra acestora.

  1. Planul tactic și caracteristicile acestuia (plan de dezvoltare a organizației pentru 1-5 ani):

Conține activitățile necesare pentru a crea noi generații de produse și servicii și conturează mai clar calea către noi poziții stabilite prin planuri strategice.

Servește drept ghid pentru elaborarea unui plan de diversificare, care caracterizează crearea de noi tipuri de produse, servicii și piețe menite să completeze sau să înlocuiască produsele existente;

Vă permite să dezvoltați un plan de lichidare care arată de ce elemente ar trebui să scape organizația (produse, servicii sau divizii);

Vă permite să dezvoltați un plan de cercetare care să reflecte activități pentru dezvoltarea de noi produse și procese tehnologice, ținând cont de cererea existentă sau de noile piețe pentru bunuri și servicii deja produse.

  1. Planul operațional și caracteristicile acestuia (planuri pentru activități curente, profituri, sarcini de program):

Axat pe acele activități prin care mărfurile manufacturate sunt produse și puse pe piață;

Susținut de planuri pentru fiecare zonă funcțională (achiziții, producție, vânzări, finanțe);

Planurile operaționale sunt elaborate în deplină conformitate cu planurile strategice și tactice, dar nu fac parte din acestea;

Dacă planurile strategice și deciziile cu privire la acestea sunt luate de managementul de vârf, atunci planurile operaționale sunt elaborate la nivelul managerilor de mijloc;

Planurile operaționale sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă de timp, astfel încât rezultatele implementării lor apar destul de rapid, ceea ce permite acțiunile rapide asupra abaterilor identificate.

  1. Profilul personalului acoperă următoarele procese:

Interacțiuni între lideri (manager și lucrători)

Angajarea, instruirea, promovarea personalului.

Evaluarea rezultatelor muncii și a stimulentelor.

Crearea si mentinerea relatiilor intre angajati.

  1. Profilul organizațional include:

Procesele de comunicare

Structuri organizatorice

Norme, reguli, proceduri

Repartizarea drepturilor și responsabilităților

Ierarhia subordonării

  1. Proces de fabricație:

Fabricarea produselor

Efectuarea cercetării și dezvoltării

Managementul aprovizionare si depozit.

Întreținerea parcului tehnic

  1. Reducere de marketing:

Strategia de produs

Strategia de stabilire a prețurilor

Strategia de promovare a produsului pe piata

Selectarea piețelor de vânzare și a sistemelor de distribuție

  1. Profil financiar:

Procese asociate cu asigurarea utilizării eficiente a fluxului de numerar (menținerea lichidității) și asigurarea profitabilității creării unei oportunități de investiție.

Cultura organizationala nu are nicio manifestare evidentă. Informațiile pot fi obținute:

  1. Studiind tiparul.
  2. Studierea caracterului de intracomunicare.
  3. Studierea atitudinii oamenilor față de muncă.
  4. Studierea sistemului de promovare a oamenilor în cariera lor.
  5. Înțelegerea culturii contribuie la studiul faptului că în organizație există porunci stabilite, norme de comportament nescrise și evenimente rituale, din câte știu toți angajații.

Componenta tehnologica vă permite să vedeți în timp util oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de noi produse.

Când studiați aceste componente, trebuie să aveți în vedere:

  1. Toate componentele se influențează puternic reciproc.
  2. Măsura în care componentele influențează diferite organizații variază.

Metoda de observare:

  1. Analiza materialelor publicate în tipar.
  2. Participarea la conferinte profesionale.
  3. Analiza experienței organizației.
  4. Studierea opiniilor angajaților.
  5. Desfășurarea de conferințe și întâlniri interne.

Analiza studiului mediului imediat:

Analiza consumatorilor;

Analiza furnizorilor;

Studierea concurenților;

Analiza pietei muncii.

  1. Localizare geografică, caracteristici demografice, caracteristici socio-psihologice (gusturi, obiceiuri), atitudine față de produs (de ce cumpără acest produs), gradul de interdependență dintre cumpărători și vânzători, volumul achizițiilor, disponibilitatea sub-prafurilor substitutive, costul pentru cumpărătorul trece de la un vânzător la altul, sensibilitatea cumpărătorului la preț.
  2. Nivelul de specializare al furnizorului, costul trecerii la alți clienți, importanța volumului vânzărilor pentru furnizor.

Analiza furnizorilor de materiale si componente:

Costul bunurilor furnizate;

Asigurarea calității;

Program de livrare a produselor;

Punctualitate, angajament.

  1. Sunt studiati concurenții care activează în această industrie și companiile care pot intra pe piață; firme care produc un produs de înlocuire.
  2. Disponibilitatea personalului necesar; costurile forței de muncă; influenta sindicatelor.

Analiza mediului intern

Mediu intern - parte a mediului general situat în cadrul unei organizații care are un impact direct asupra funcționării organizației.

Mediul intern include: personal, organizare, producție, marketing, finanțe.

Mediul intern este complet pătruns de structura organizatorică.

Orice organizație este situată într-un mediu și existența unei organizații este posibilă dacă mijloacele permit existența acesteia.

Mediul intern este o sursă de forță care fie ajută la supraviețuire, fie acționează în mod distructiv.

Sarcina managementului strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a organizației cu mediul extern care să-i permită să-și mențină potențialul la un nivel care să asigure atingerea obiectivelor organizației.

Analiza mediului extern

Mediul extern mediul reprezintă macromediul și mediul imediat.

Mediul macro creează condiţii generale pentru mediul organizaţiei. Componentele economice ale macromediului:

Valoarea PNB

Rata de inflație

Rată de șomaj

Dobândă

Productivitatea muncii

Norme de impozitare

Când se studiază componentele economice, este necesar să se acorde atenție unor factori precum nivelul general de dezvoltare economică; resurse naturale extrase; tipurile și nivelul de dezvoltare a concurenței; nivelul de educație al populației; suma salariului

Componenta juridica: studierea legilor și a altor reglementări pentru a determina limite acceptabile.

Componenta politica: analiza studiului pentru a înțelege clar intențiile autorităților guvernamentale, ce ideologie politică determină politica guvernamentală; cât de stabil este; cât de capabilă este să-și ducă la îndeplinire politicile în viață; cât de puternic se străduieşte opoziţia pentru putere.

Componenta sociala:înțelegeți impactul asupra activității unor componente precum:

Atitudinea oamenilor față de calitatea vieții și a muncii;

Obiceiuri și credințe existente în țară;

Valori împărtășite de oameni;

Structurile demografice ale societății;

Creșterea populației și nivelul de educație;

Mobilitatea oamenilor, pregătirea pentru schimbare.

Prelegerea nr. 9 Abilități de comunicare.

Comunicații, concept, tipuri de comunicații

Comunicatii(din cuvântul latin „fac comun, leg”), i.e. procesul de transmitere a informațiilor de la o sursă la un destinatar cu scopul de a-și schimba cunoștințele, atitudinile sau comportamentul deschis. Procesul de comunicare este înțeles după cum urmează:

Mesaj

Părere

Elemente de bază în procesul de schimb de informații:

  1. Expeditor – persoana (persoanele) care colectează sau selectează informații și le transmite.
  2. Mesajele sunt esența informațiilor transmise oral sau codificate folosind simboluri.
  3. Canal – mijloc de transmitere a informațiilor.
  4. Destinatarul este persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care le percepe și decodifică.

Procesul de comunicare include următorii pași:

  1. Formarea ideii (selectează informații);
  2. Codare (configurare) și selectarea canalului;
  3. Transfer de idei;
  4. Codificarea.

Gradul de percepție

Tipuri de comunicații

  1. Rețele de comunicații externe: guvern, alte agenții de reglementare, consumatori, concurenți, asociații profesionale, organizații publice și alte organizații.
  2. Comunicatii interne:

Comunicații între niveluri - mișcarea informațiilor în cadrul comunicațiilor verticale; se face o distincție între comunicațiile în jos și în sus.

Comunicari orizontale intre diferite departamente, coordonand si reglementand activitatile acestora.

Manager de comunicații – subordonat, asociat cu explicațiile sarcinilor, priorităților și rezultatelor așteptate, asigurând implicarea în soluție, discutarea sarcinilor, sesizarea strategiei, schimbări, schimb de idei.

Comunicarea dintre lider și grupul de lucru.

Comunicările informale sunt un canal de răspândire a zvonurilor.

Fenomene asociate procesului de comunicare

Zgomot, interferențe

  1. Părere:

Când există feedback, emițătorul și receptorul sunt numite roluri de comunicare.

Schimbul bidirecțional de informații crește încrederea și eficiența;

Feedback-ul crește corectitudinea și acuratețea percepției codării.

  1. Interferență (zgomot). Surse de interferență:

Limbajul (verbal și non-verbal);

Diferențele de percepție care pot determina schimbarea sensului;

Diferențele de statut organizațional.

Dificultăți în dezvoltarea comunicării

  1. distorsiunea mesajului:

Denaturarea neintenționată apare, de regulă, din cauza aptitudinii profesionale scăzute;

Filtrarea, adică însumare - generalizare, timp în care este posibilă distorsiunea;

Distorsiuni conștiente;

Discrepanță de statut (dorința de a genera doar informații pozitive pentru a obține aprobarea);

Frica de pedeapsă și un sentiment de siguranță.

  1. Supraîncărcare informațională - este imposibil să răspunzi la toate informațiile, împărțite în necesare și inutile, esențiale și neimportante, destul de subiective.
  2. Structura informațională nesatisfăcătoare:

Dificultate de control;

O mulțime de niveluri, multă distorsiune.

Modalități de îmbunătățire a sistemului de comunicare

  1. Regulament de management:

Definirea și formularea clară a sarcinilor;

Formarea unei înțelegeri clare a nevoilor de informații ale șefului, ale dvs. și ale subordonaților dvs.;

Îmbunătățiți planificarea, implementarea, controlul în direcția îmbunătățirii schimbului de informații;

Discuție despre planuri, sarcini, modalități de rezolvare a acestora.

  1. Îmbunătățirea sistemului de feedback:

Mutarea oamenilor de la o organizație la alta în scopul discuțiilor;

Un sondaj asupra angajaților, printre care este necesar să se identifice: dacă le sunt comunicate clar obiectivele activităților lor, dacă sunt informați; cu ce probleme potențiale și reale se confruntă sau se pot confrunta strategiile pentru schimbarea viitoare; dacă supervizorul lor primește sugestii.

  1. Îmbunătățirea sistemului de colectare a informațiilor pentru a reduce tendința de a filtra ideile sau de a le ignora pe parcurs de jos în sus.
  2. Crearea de canale de mesaje informative sub formă de presă de stepă, articole, facturi, radio televiziune, rețele de calculatoare.
  3. Introducerea tehnologiilor informaționale avansate (e-mail, videoconferințe și altele).

Prelegerea nr. 10 Structura și rolurile comunicării.

Cea mai simplă structură, tipică pentru rezolvarea problemelor de rutină. B acționează ca o „cită”, toate informațiile trec prin ea și se stabilește ritmul de lucru.

B se transformă în munca unui lider AȘi ÎN, care își îndeplinește sarcinile locale.

Această structură se numește „ stea" Tot controlul de la un singur centru; structură bună pentru sarcini repetitive; Calitatea muncii grupului depinde de calitatea muncii liderului.

« Cerc" Nu există un singur lider, există un climat moral bun, problemele creative sunt bine rezolvate, mintea colectivă funcționează; informația circulă liber, apare un lider informal.

« Pinten" Conduce formal A, dar multe depind de B, deoarece el cercetează toate informațiile care ajung la Ași în același timp poate să nu facă parte din structura organizațională, ci doar din structura informațională.

« Pinten dublu" Apare cu 7-10 conexiuni de informații. Poziţie B de fapt se împarte în două, B1Și B2 este dificil să-ți coordonezi acțiunile fără A.

Structura devine închisă B nu mai are control structural, deoarece informațiile pot trece printr-un canal și pot reveni printr-un altul.

« Paznic» controlează fluxurile de mesaje de intrare, poate filtra, reduce și agrega informații.

« Svyaznoy» deține poziții cheie, inclusiv în mod informal, între grupuri; poate fi inclus sau nu în grupuri legate; dacă este eliminat, sistemul se poate destrama în grupuri izolate.

« Lider de opinie" Un lider informal care are o influență semnificativă asupra celorlalți membri ai grupului, evaluând și direcționând informațiile care le primesc. Este mai accesibil decât administratorul și respectă normele de supraveghere a grupului.

« Cosmopolit» – contactează lumea exterioară mai des decât alții când sunt foarte mulți, asta înseamnă că organizația este foarte deschisă; se găsesc de obicei la vârful sau la baza ierarhiei.

Legile comunicării manageriale. Formarea atracțiilor.

Fundamentul comunicării este comunicarea - procesul de stabilire și dezvoltare a contactelor între oameni, generat de nevoile de activități comune și care includ schimbul de informații, înțelegerea celeilalte persoane, dezvoltarea unei strategii și a unui comportament comun.

Prima lege a comunicării spune „a înțelege nu înseamnă a accepta”. Poziția altcuiva poate fi înțeleasă atunci când:

  1. Nu contrazice atitudinile persoanei căreia îi sunt destinate informațiile;
  2. Orice condamnare ulterioară are ca scop eliminarea dezacordurilor și nu repetarea celor spuse mai devreme.
  3. Partenerului i se arată interesul personal, este dovedit că realizarea muncii va ajuta la satisfacerea unora dintre nevoile sale.

Un lider care știe să convingă devine manager, specialist în comunicare managerială, atingând un nivel înalt de disciplină executivă nu atât prin afirmații puternice cât prin cunoștințe de psihologie umană. Informațiile administrative nu pot fi percepute abstract din identitatea persoanei care este sursa.

A doua lege a comunicării spune „toate celelalte lucruri fiind egale, oamenii acceptă și înțeleg mai ușor poziția persoanei față de care au o atitudine emoțională, pozitivă.

Pentru ca oamenii să vă perceapă mai bine poziția, ei trebuie să fie „traduși” în partea pozitivă, adică. formează-ți o atitudine pozitivă emoțional față de tine – atracție.

Atracţie(din latină „a atrage”, „a atrage”) - formarea atractivității unei persoane față de alta în timpul comunicării sau apariția atractivității în timpul comunicării.

Atractia se formeaza folosind tehnici speciale. Tehnicile de atractie nu au scopul de a dovedi sau de a convinge ceva, ci doar de a castiga favoarea interlocutorului.

Recepţie "Denumirea corectă". Se știe de mult că cea mai bună muzică pentru o persoană este propriul său nume. Principala dificultate este cum să-ți amintești numele noului tău partener.

Recepţie "oglinda relatiei". O expresie prietenoasă a feței și un zâmbet ușor vă vor face mereu îndrăgostiți de interlocutorul dvs. și îl vor face să-și dorească să comunice.

    PENTRU STUDENTI EXTERNI LA ​​DISCIPLINA

    MANAGEMENT

    Rolul, semnificația și istoria apariției managementului.

management- acesta este un set de metode și tehnici, abordări și tehnici de gestionare a oamenilor și a echipelor pentru a-și atinge obiectivele.

Principala contribuție la știința managementului a fost adusă de oamenii de știință occidentali. În managementul occidental, 3 școli științifice sunt cele mai renumite:

1. Şcoala clasică(Taylor este fondatorul școlii). Concluzia este că problemele organizatorice și tehnice ale creșterii eficienței producției au fost puse în prim-plan. Principala realizare a lui Taylor este faptul că managementul a început să fie privit ca o știință.

Principiul principal al școlii clasice este că, dacă unei persoane (angajat) i se oferă un anumit set de stimulente, atunci efectul său asupra lucrului în echipă va fi semnificativ mai mare decât contribuția sa individuală.

Taylor a fost primul care a dezvoltat un sistem de standarde de muncă și a introdus conceptul de selecție și plasare a personalului.

2. Scoala Administrativa(Fayol). Pentru prima dată, el a împărțit procesul de management în 5 etape:

1) planificare, 2) organizare, 3) selecție și plasare a personalului, 4) motivare (conducere), 5) control.

Pe baza acestei școli s-a format mai întâi conceptul structurii organizatorice a unei companii, ale cărei unități de producție sunt în interconexiune constantă între ele. Aceste acțiuni se numesc funcții de control

3. Scoala de Relatii Umane Mayo a avut o mare influență și a fost o contrabalansare la toate evoluțiile trecute ale managementului occidental.

Mayo a subliniat că un grup de lucrători este un mediu social specific care are propriul sistem de control. Și prin influențarea acestui sistem social, este posibilă creșterea semnificativă a productivității lucrătorilor.

Metode și principii de management

Metode:

1. Organizațional și administrativ (cel mai folosit - esența este coordonarea administrativă a acțiunilor subordonaților).

Metodele se bazează pe 3 metode de influență:

  1. instrucțiuni obligatorii (comenzi, instrucțiuni, interdicții)
  2. economic (controlul și gestionarea rublei)
  3. managementul de sine
  4. metode socio-psihologice (sugestie, persuasiune, intimidare).

    Cea mai optimă metodă de control este o combinație de 1 și 2, deoarece metodele economice se caracterizează printr-un sistem de stimulente economice și pârghii (bonusuri, amenzi, salarii).

Principii:

  1. Sunt comune

    1.1 principiul continuității (toate documentele de guvernare trebuie

se aplică tuturor angajaților de stat)

1.2 principiul coerenței (managementul trebuie efectuat ținând cont de factorii externi și interni, de relații)

    1.3 principiul multifuncționalității

    1.4 principiul integrării

    1.5 principiul orientării către valori.

  1. Privat

2.1. principiul validității științifice a managementului (bazat pe experiență, practică)

2.2. principiul validității științifice a planificării

2.3. principiul validității științifice a colegialității etc.

management. Funcții, sarcini de conducere

management – o ramură interdisciplinară a cunoașterii care îmbină realizările disciplinelor economice, sociologice, psihologice, juridice și alte discipline, folosind experiența artei managementului. Include, de asemenea, teoria și practica managementului, a căror aplicare flexibilă și activă asigură succesul.

Activitățile manageriale sunt asociate cu analiza și diagnosticarea situațiilor, identificarea sarcinilor principale, a principalelor contradicții și a tendințelor dominante; propunerea de alternative manageriale de acțiune, evaluarea fiecărei alternative și determinarea celor mai adecvate acțiuni; dezvoltarea unui curs specific (program de acţiune) care va fi eficient în ceea ce priveşte transformarea unei situaţii de management dat într-una mai prosperă.

Funcții de management

Principalele funcții ale managementului se caracterizează prin completitudinea conținutului, stabilitatea structurii și scarii categoriei, sistematicitatea și universalitatea utilizării la diferite niveluri de management și în diferite domenii de activitate.

Functii principale:

1. Stabilirea scopurilor este funcția principală a managementului, orientarea sistemului socio-economic în timp și spațiu prin stabilirea, definirea și conturarea scopurilor și obiectivelor de management ale acestuia în conformitate cu nevoia societății de produse (servicii) fabricate, precum și disponibilitatea resurselor și potențialul disponibil.

2. Orientare strategică – orientarea sistemului de producţie şi economic către priorităţi în mijloacele şi metodele de realizare a misiunii şi scopurilor sale.

3. Planificarea este o funcție care reprezintă tipurile de activități pentru formarea mijloacelor de influență; concepte (idee, metode și condiții de implementare); previziunea (prognoza științifică a posibilei stări a economiei); programe (un set finalizat de sarcini unite printr-un singur scop); plan care asigură direcţionarea unitară a eforturilor tuturor membrilor companiei pentru atingerea scopurilor comune. Fiecare dintre mijloacele de influență are propriile sale specificități și condiții de utilizare.

4. Reglementarea este un tip de activitate de menținere a modurilor de funcționare ale unei organizații în sfera legilor, tendințelor și principiilor obiective. În procesul de reglementare sunt dezvoltate mijloace și mecanisme de interacțiune între statul și autoritățile de reglementare ale pieței.

5. Organizarea este un tip de acțiune de eficientizare a activităților comune ale oamenilor pentru atingerea scopurilor.

6. Coordonarea relațiilor în principal externe de către managerii de la cele mai înalte niveluri ale managementului industrial, regional și municipal.

7. Motivația – încurajarea oamenilor să acționeze prin formarea de motive de comportament pentru a atinge scopurile personale și obiectivele organizaționale.

8. Stimularea este o funcție asociată procesului de activare a activităților persoanelor și grupurilor prin utilizarea stimulentelor, pârghiilor, metodelor ca modalități de modelare a intereselor și motivelor de activitate.

9. Spirit corporativ – include activități de creare a atmosferei companiei, a climatului socio-psihologic al acesteia, oferind soluții la problema satisfacției personalului cu munca, comunicarea și lucrul în echipă cu colegii și supervizorul lor imediat.

10. Control – combină tipuri de activități de management legate de generarea de informații despre starea și funcționarea obiectului de control (contabilitatea), analiza informațiilor despre procesele și rezultatele activităților uzinei chimice, diagnosticarea și evaluarea proceselor de dezvoltare și atingerea obiectivelor, eficacitatea strategiilor, succesele și eșecurile în utilizarea fondurilor și metodelor de management.

11. Evaluarea este o funcție cheie care precede, însoțește și completează orice proces de management.

Organizații și manageri

Organizații este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a rezolva probleme comune și îndeplinesc următoarele cerințe: prezența a două sau mai multe persoane și un scop comun.

Organizațiile pot fi formale (vezi definiția de mai sus) și informale (grupuri care apar întâmplător)

Organizațiile folosesc două tipuri principale de resurse: 1) resurse umane - forță de muncă, 2) capital (resurse financiare)

Dependența de „mediul extern” (condiții economice, consumatori, legislație, concurenți etc.) afectează tot ceea ce se întâmplă în cadrul organizației.

Într-o organizație, există o diviziune a muncii orizontală (producție, marketing, finanțe) și verticală (de la managerul superior la managerul subordonat).

Separarea orizontală se realizează de obicei prin formarea de subdiviziuni, adică. departamente de service.

Organizațiile complexe constau din mai multe divizii și numeroase grupuri informale.

Diviziunea verticală definește munca de coordonare a acțiunilor altor oameni și reprezintă esența managementului. Un management eficient se realizează prin definirea îndatoririlor și responsabilităților managerilor.

Exemplu: Într-un magazin mic, directorul poate gestiona afacerea, poate cumpăra bunuri și poate înlocui vânzătorul. Pe măsură ce o organizație crește, munca de management trebuie să fie clar separată de alte activități.

Managerii

Managerii este un manager profesionist al unei întreprinderi. Managerii ocupă anumite posturi de șefi ai unităților organizaționale. Mai mult, personalitatea managerului poate influența natura managementului.

Control este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru a formula și atinge obiectivele organizaționale.

Ierarhia nivelurilor de management:

  1. Managerii de nivel inferior (nivelul inferior) sunt comandanți juniori (un maistru de secție într-o fabrică, un comandant de departament în armată).
  2. Managerii de mijloc coordonează și controlează activitatea eșaloanelor inferioare (șef de departament, director de magazin, comandant de companie)
  3. Personalul de conducere (nivel mic) - președinte consiliu de administrație, director general, președinte, general, rector) Munca lor are un ritm intens, volum mare, iar munca este bine plătită.

Antreprenor- o persoană care își asumă riscul asociat organizării unei noi întreprinderi sau dezvoltării de noi idei, produse, servicii oferite societății.

Managerii diferă de antreprenori prin faptul că managerii buni sunt capabili să vadă esența problemelor organizației, să ia decizii și să se supună autorității, în timp ce un antreprenor, prin natura sa, adesea nu vrea să se supună autorității, este predispus la riscuri și manifestă o incapacitate. să lucreze sub conducere. În consecință, nu orice antreprenor remarcabil devine un bun manager.

Managerii de la toate nivelurile trebuie să caute în mod activ oportunități de îmbunătățire a activității de creștere a muncii de creștere a eficacității organizației lor.

    Mediul intern al organizației.

Factorii situaționali interni ai unei organizații o modelează mediu intern. Astfel de factori includ scopuri, structuri, obiective, tehnologii și oameni care lucrează în organizație.

Ţintă: Organizațiile moderne se caracterizează printr-o varietate de obiective: realizarea de profit în același timp cu limitarea costurilor (organizații comerciale), controlul costurilor, calitatea produselor (întreprinderile de stat).

Structura: Organizațiile constau din mai multe niveluri de management și divizii. Structura trebuie să fie aliniată cu nivelurile de management și zonele funcționale într-o manieră care să atingă eficient obiectivele organizației. În toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există o diviziune orizontală a muncii și o diviziune verticală a muncii.

Sarcini: Sarcinile sunt lucrări prescrise (serie sau părți de lucru) care trebuie finalizate într-un mod prestabilit într-un interval de timp prestabilit. Sarcinile unei organizații sunt împărțite în mod tradițional în 3 categorii - lucrul cu oameni și obiecte (mașini, materii prime, unelte), energie, informații, adică sarcina unui maestru este să lucreze cu oameni, un contabil - cu informații.

Curs 1. Managementul: esență și funcții

1. Esența managementului.

2. Funcții de conducere.

Esența managementului

management– acesta este un tip de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea scopurilor propuse prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă.

Scopul managementului este satisfacerea cea mai completă a nevoilor umane reale luate în considerare în mod constant prin mecanismul pieței de cerere, ofertă și profit.

În acest caz, managementul este înțeles ca influența unui manager asupra obiectului său, care vizează atingerea scopului.

Necesitatea de a conduce o organizație este determinată de nevoile:

– planifică munca;

– aranjează personalul și coordonează acțiunile acestora;

– luați cele mai bune decizii;

– intensifică și stimulează activitățile personalului;

– monitorizează și înregistrează lucrările efectuate;

– analizați rezultatele și aplicați-le pentru a îmbunătăți activitățile.

Control influențează oamenii pentru a-i încuraja să-și orienteze gândirea și resursele acolo unde vor produce cele mai mari rezultate. Termenul „management” este în esență un analog al termenului „management”, sinonimul acestuia. Cu toate acestea, termenul „management” este mult mai larg, deoarece se aplică diferitelor tipuri de activități umane. De exemplu, conducerea unei mașini, a unei stații spațiale etc. Termenul „management” se aplică numai managementului proceselor socio-economice la nivelul unei companii, întreprinderi sau organizații.

Deci, procesul de management include următoarele elemente: sistem de control(subiectul managementului), sistem controlat(obiect de control), actiune de control sub forma unei decizii de conducere, rezultat final, obiectiv comun și feedback h b, care reprezintă transferul de informații despre rezultatele acțiunii de control de la obiectul de control la subiectul său.

Managementul are nevoie de suport complet și de încredere - infrastructura de management. Infrastructura se referă aici la un complex de instituții și organizații care servesc managementului. Acestea sunt organisme guvernamentale de stat și locale, organizații juridice, organizații de educație și consultanță, servicii de audit, instituții economice străine, bănci și burse, piețe și licitații, sisteme de comunicații, echipamente de birou și software de calculator, firme care oferă servicii de consultanță inginerească. ( Inginerie ).

Administrator– un manager, un manager profesionist cu o funcție permanentă și învestit cu autoritatea de a lua decizii cu privire la tipuri specifice de activități ale organizației.



Obiecte studiile de management sunt om, organizație, societate.

Subiect studiile de management este interacțiunea managerială.

Funcții de management

Managementul ca proces unic care asigură consistența procesului de muncă în comun se desfășoară sub diferite forme, prin diferite funcții de conducere. Ele reprezintă o formă de realizare a conexiunii și unității procesului comun de muncă și sunt implementate prin anumite tipuri de activități.

Există cinci funcții principale în managementul modern:

– prognoză și planificare;

– organizare;

Motivația;

– coordonare și reglementare;

– contabilitate, analiză și control.

Prognoza si planificare– baza managementului și prima etapă a acesteia. În această etapă, se elaborează obiectivele activității și se determină modalitățile de realizare a acestora.

Prognoza precede planificarea. Reprezintă un studiu al viitorului organizației, care vizează rezolvarea problemelor sale strategice, pe termen lung. Pe baza rezultatelor prognozei se stabilesc jaloanele planului, se determină posibilele resurse, se evaluează condițiile așteptate și mediul de operare, condițiile de piață etc.. Sursele prognozei pot fi atât cercetarea personalului propriu a organizației, cât și dezvoltări realizate de instituţii specializate la comandă.

Într-o organizație mică (până la 100 de persoane), este recomandabil să respectați următorul sistem de planuri:

– planuri pe termen lung pentru 2–3 ani;

– programe vizate – pe cele mai stringente probleme;

– planuri anuale;

– planuri lunare (calendar);

– planuri individuale de angajat.

Organizare ca funcție de conducere, este munca managerului de a forma și asigura activitățile structurilor întreprinderii în conformitate cu scopurile și planurile sale. Organizația trebuie să ofere:



– elaborarea unei organigrame impersonale a întreprinderii, oferind capacitatea de a rezolva problemele acesteia;

– stabilirea unor relaţii organizatorice între angajaţi pe baza analizei proceselor de divizare şi cooperare a muncii;

– formarea unui sistem de management;

– intocmirea graficelor de personal;

– determinarea responsabilităților funcționale ale angajaților (elaborarea fișelor posturilor);

– dezvoltarea schemei organizatorice în dinamică.

Motivația prevede studiul motivelor pentru o muncă eficientă și utilizarea direcționată de către manager a stimulentelor pentru munca fiecărui angajat și a echipei în ansamblu.

Coordonare și reglementare implică activitățile managerului pentru a menține funcționarea întreprinderii la nivelul planificat.

Coordonare- aceasta este coordonarea activităților organizației și diviziilor sale cu planul planificat. Spre deosebire de intervenția administrativă directă în activitățile subordonaților, coordonarea implică metode indirecte, predominant economice de management. În acest caz, se creează condiții în care obiectul gestionat însuși, din proprie inițiativă, va funcționa într-o anumită direcție care este optimă pentru organizație.

regulament – Aceasta este o corectare a activităților organizației, schimbând starea acesteia prin adoptarea modificărilor necesare la acțiunile de control ale managerilor la toate nivelurile. Reglementarea completează coordonarea și este utilizată atunci când coordonarea singură nu este suficientă.

Pentru a efectua coordonarea și reglementarea, managerul trebuie să aibă informații fiabile și în timp util despre starea necesară și reală a obiectului de control, precum și motivele care provoacă defecțiunile în funcționarea acestuia. Astfel de motive pot fi erori în previziuni, nerezonabil, planuri neconsiderate, lipsa permanentă sau temporară de informații, decizii de proastă calitate, disciplină slabă a performanței, contabilitate slabă, analiza și controlul activității.

Contabilitate, analiza si control– controlul înseamnă monitorizarea acțiunilor angajaților, aderarea strictă a organizației la cursul ales și atingerea obiectivelor stabilite, precum și efectuarea ajustărilor necesare. Noile tendințe de împuternicire și creșterea gradului de independență a lucrătorilor au dus la faptul că formele tradiționale de control de sus sunt înlocuite cu autocontrol: lucrătorii controlează în mod independent performanța muncii și corectează greșelile făcute, fără a aștepta instrucțiunile managerilor. .

Managementul este teoria managementului și exemple practice de management eficient. Managementul este o știință. Știința implică dezvoltarea și testarea sistematică a teoriilor bazate pe studiul comportamentului practic. Pentru a învăța cum să gestionezi cu succes, trebuie să stăpânești teoria managementului și arta managementului, adică. capacitatea de a o aplica creativ.

Tipuri de management: productie, furnizare si vanzari, inovare, management marketing, management personal, financiar, contabilitate - management. Contabilitate– aceasta este colectarea, prelucrarea, analiza datelor privind activitatea organizațiilor, compararea acestora cu indicatorii anteriori și planificați și rezultatele concurenților.

Întrebări de test pentru auto-studiu

1. Există o părere că gestionarea și conducerea oamenilor este destul de simplă, ce părere aveți despre asta?

2. Care sunt asemănările și diferențele dintre conceptele de „management” și „control”?

3. Poate o persoană să fie atât subiect, cât și obiect de control?

4. Este adevărat că mijloacele tehnice pentru efectuarea lucrărilor de conducere îl înlocuiesc pe manager?

5. Ce este inclus în gama de probleme studiate de management ca știință? Ce probleme sunt rezolvate prin managementul practic? Ce este managementul ca unitate de știință și practică?

6. Ce cunoștințe, abilități și abilități din domeniul managementului sunt necesare pentru a ajuta o organizație să devină eficientă?

Cursul 2. Natura managementului și tendințele istorice

dezvoltarea acestuia

1. Tendințe și factori în dezvoltarea managementului.

2. Școala de Management Științific.

3. Şcoala clasică în management.

4. Școli de Relații Umane și Științe Comportamentale.

5. Abordarea cantitativă a managementului.

6. Abordări sistemice și situaționale. Teoria „7-S”.

7. Modele de management americane, europene și japoneze. Modelul Z

8. Dezvoltarea științei managementului în Rusia. Caracteristicile managementului rusesc.

Tendințe și factori în dezvoltarea managementului

Dezvoltarea managementului se caracterizează nu numai prin istoria sa, ci și prin geneza acestuia, care presupune transformări calitative ale managementului în concordanță cu schimbările din nevoile societății, ale producției și ale oamenilor.

Cunoștințele de management au apărut cu mult înaintea erei noastre și cu mult înainte ca managementul să devină o disciplină și o profesie științifică independentă. Managementul a fost recunoscut ca domeniu de activitate independent abia în secolul al XX-lea.

Managementul a apărut în acest proces geneza managementului Cum îl cheamă tip nou, reflectând în cea mai mare măsură, pe de o parte, specificul unei economii de piaţă, pe de altă parte, rolul omului în procesul ştiinţific şi tehnic.

Pregătirea managementului pentru viitor se manifestă în principal în înțelegerea de către manager a acelor tendințe care sunt cauzate de factori obiectivi și reflectă direcțiile naturale de dezvoltare cauzate de progresul științific și tehnologic, schimbările sociale și condițiile economice.

Principal tendințe de dezvoltare a managementului, acționând împreună și determinând multe dintre caracteristicile sale moderne, sunt:

· profesionalizare, care constă în oferirea de pregătire și educație profesională adecvată pentru manageri, precum și în construirea unei organizații care să fie axată pe profesionalismul managerial. În noile condiții, competiția pentru bunuri și servicii se transformă în competiție între organizații, în competiție între cunoștințe de management, artă și abilități de management;

· manifestarea potențialului inovator, ceea ce înseamnă dorința de reînnoire, căutarea de noi forme și metode de management, monitorizarea mediului extern și intern al organizației și adaptarea sistemelor de management la condițiile în schimbare, precum și formarea unor sisteme creative de management. Sloganul noului secol este transformarea prin dobândirea și aplicarea de noi cunoștințe;

· orientare spre calitate, care implică nu numai managementul calității , dar și îmbunătățirea calității vieții în muncă, care devine unul dintre obiectivele managementului personalului, determinându-i conținutul, caracteristicile, eficiența și potențialul de dezvoltare;

· consolidarea orientării sociale a managementului, concentrarea acestuia pe oameni. Managerii apelează din ce în ce mai mult la aspecte atât de importante ale vieții organizaționale precum filosofia companiei, cultura organizațională, responsabilitatea socială și etica în afaceri;

· diversificare, adică armonizarea diferitelor forme și tipuri de sisteme de control, mecanismele și tehnologiile acestuia. Trecerea la sistemele moderne de management este asociată cu companiile de rețea și structurile organizatorice ale rețelei. Vine era companiilor de rețea și rețelelor de companii care unesc furnizori, consumatori și concurenți;

· apariția organizațiilor de învățare, care își dezvoltă în mod conștient angajații și se învață singuri pe baza experienței lor. Ei recunosc că în mediul dinamic și complex de astăzi, schimbarea este inevitabilă și, prin urmare, încearcă să facă învățarea sistematică.

SCOALA DE MANAGEMENT ŞTIINŢIFIC

Apariția științei moderne a managementului datează de la începutul secolului al XX-lea și este asociată cu numele lui Frederick Taylor. Principalele sale principii teoretice sunt expuse în lucrările „Managementul fabricii” (1903), „Principiile managementului științific” (1911), „Mărturia în fața unei comisii speciale a Congresului” (1912). O explozie de interes pentru management a fost cauzată de cea de-a doua lucrare a sa, care este considerată începutul recunoașterii managementului ca știință și domeniu independent de cercetare.

F. Taylor a propus un sistem strict de principii pentru a raționaliza organizarea muncii, producției și managementului. Componentele acestui sistem au fost o metodă matematică de calculare a costurilor, un sistem de salarizare diferențială, sincronizare (o metodă de studiere a timpului și a mișcărilor), diviziunea și raționalizarea tehnicilor de muncă, fișele de instrucțiuni etc. Principalele prevederi ale conceptului său pot fi identificat:

1. Împărțirea operațiunilor de producție în elementele lor componente, studiind fiecare dintre acestea. Dezvoltarea metodelor standard pentru efectuarea fiecărei operații și înlocuirea cu acestea a metodelor de lucru vechi, consacrate.

2. Selectarea lucrătorilor pentru fiecare operațiune, ținând cont de abilitățile cerute; instruirea lor în noi moduri de lucru pentru a efectua operațiuni în cel mai bun mod posibil.

3. Stabilirea de salarii diferenţiate în funcţie de îndeplinirea standardelor stabilite.

4. Cooperarea dintre conducere și lucrători în introducerea unei noi organizații a muncii.

5. Repartizarea egală și echitabilă a muncii și a răspunderii între administrație și lucrători.

F. Taylor a susținut separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de execuția efectivă a muncii. El credea că un manager ar trebui să gândească, iar un muncitor ar trebui să muncească. El a considerat ca sarcina principală a managementului întreprinderii este asigurarea unui profit maxim pentru întreprinzător împreună cu bunăstarea maximă pentru fiecare muncitor angajat. F. Taylor a subliniat că adevăratele interese ale ambelor nu sunt opuse, ci coincid. Bunăstarea unuia pe termen lung nu poate exista fără bunăstarea celuilalt.

Sistemul lui F. Taylor a găsit o largă aplicare în primele trei decenii ale secolului XX în activitatea întreprinderilor industriale din multe țări, precum SUA, Germania, Anglia, Franța, Suedia și alte țări europene. La acele întreprinderi de inginerie în care Taylor și-a introdus principiile de management, productivitatea medie a muncii s-a dublat în trei ani. Cu toate acestea, Taylor însuși a observat că sistemul științific de raționalizare a muncii nu a condus la acel climat de încredere reciprocă între muncitori și conducere, în care a văzut una dintre condițiile raționalizării.

Principala contribuție a lui F. Taylor la știința managementului este următoarea:

1. El a pus bazele unui studiu amănunțit al procesului de muncă, operațiunilor și lucrărilor sale individuale.

2. A subliniat importanța selectării și instruirii personalului pentru operațiuni specifice.

3. A dovedit importanța unei compensații echitabile pentru munca prestată.

Punctele slabe ale teoriei sale sunt:

1. F. Taylor vedea în angajat doar executantul unor operații și funcții simple, un mijloc de atingere a unui scop.

2. Nu a ținut cont de contextul social al muncii și de nevoile superioare ale muncitorilor, altele decât cele materiale.

3. Nu a recunoscut dezacordurile, contradicțiile și conflictele dintre oameni.

4. El a avut tendința de a trata muncitorii ca oameni ignoranți, needucați și a ignorat ideile și sugestiile lor.

Deci, F. Taylor s-a preocupat în principal de problemele managementului producției în atelier și de raționalizarea muncii unui muncitor individual.

Soții Frank și Lilian Gilbreth, Henry Gantt, Henry Ford au avut o mare contribuție la dezvoltarea managementului științific, iar în Rusia problemele de organizare a muncii și a producției au fost dezvoltate de Alexander Bogdanov, Alexey Gastev, Osip Yermansky, Platon Kerzhentsev.

Scoala clasica de management

Începând cu anii 20, a început dezvoltarea unor principii mai generale de organizare și abordări ale managementului întreprinderii în ansamblu. A. Fayol este considerat fondatorul acestei tendințe în școala clasică. Lucrarea sa principală este „Managementul general și industrial” (1916). În ea, A. Fayol dezvoltă principii generale de administrare. A gestiona, a susținut el, înseamnă a conduce o întreprindere către scopul său, extragând oportunități maxime din toate resursele disponibile.

A. Fayol, fiind liderul de top în industrie, a privit administrația „de sus în jos”, ceea ce i-a oferit o perspectivă mai largă în comparație cu Taylor, care era în primul rând inginer și, datorită poziției sale, avea un punct direct opus. la A. Observații Fayol – „de jos în sus”. În opinia sa, administrația este o parte integrantă a managementului, care acoperă activitățile mai largi ale întreprinderii și include următoarele funcții:

1) tehnic(producție, pregătire și prelucrare);

2) comercial(cumpărare, vânzare și schimb);

3) financiar(strângerea de fonduri și eliminarea acestora);

4) asigurare(asigurarea și protecția proprietăților și persoanelor);

5) contabilitate(contabilitate, costing, contabilitate, statistica etc.);

6) administrative.

Analizând funcția administrativă, A. Fayol identifică cinci dintre elementele acesteia: previziune, organizare, conducere, coordonare și control. Aceasta a fost prima încercare de a prezenta managementul ca un proces universal unic constând din funcții interconectate.

Fayol a dat următoarele definiții componentelor operațiunilor administrative:

· prevăd– ține cont de viitor și elaborează un program de acțiune;

· organiza– construirea unui organism dublu – material și social – al întreprinderii;

· dispune– forța personalul să lucreze corespunzător;

· coordona– conectați, uniți, armonizați toate acțiunile și toate eforturile;

· Control- asigurați-vă că totul se face conform regulilor stabilite și ordinelor date.

A. Fayol a dezvoltat principii de management pe care le considera universale și aplicabile oricărei activități administrative. Cu toate acestea, în practică, aplicarea acestor principii ar trebui să fie flexibilă și să depindă de situația în care se desfășoară managementul. Aceste principii sunt:

Diviziune a muncii. Fayol a considerat ca scopul diviziunii muncii este de a creste randamentele cantitative si calitative din aceleasi eforturi. Un muncitor care produce constant aceeași piesă, un administrator care gestionează constant aceleași lucruri, obține dexteritate, încredere și acuratețe, ceea ce crește randamentul produsului. Diviziunea muncii ne permite să reducem numărul de obiecte către care trebuie îndreptată atenția și acțiunea.

Puterea este responsabilitate. Fayol a conectat puterea și responsabilitatea, considerând responsabilitatea o consecință a puterii. „Puterea este dreptul de a da ordine și puterea de a le obliga să se supună.” În opinia sa, puterea combină doi factori: „autoritatea bazată pe cartă și autoritatea personală bazată pe inteligență, cunoștințe, experiență, putere morală, administrație și merit”.

Disciplina- „aceasta este, în esență, supunere, diligență, activitate, comportament, semne exterioare de respect, manifestate în conformitate cu acordul stabilit între întreprindere și angajații săi.” Fayol credea că acordul „fixează gradul de disciplină. Cele mai eficiente mijloace de stabilire și menținere a acestuia sunt: ​​1) șefi buni la toate nivelurile” 2) acorduri cât mai clare și mai corecte posibil; 3) sancțiuni punitive aplicate în mod judicios.”

Unitatea de conducere(unitate de comanda). Potrivit lui Fayol, „un angajat nu pot primi decât două ordine cu privire la orice acțiune a unui superior”. Dacă acest principiu este încălcat, atunci „autoritatea autorităților este lezată, disciplina este subminată, ordinea și armonia sunt perturbate”.

Unitatea conducerii. Fayol a exprimat acest principiu astfel: „un lider și un program pentru un set de operațiuni care urmăresc același scop. Aceasta este o condiție necesară pentru unitatea de acțiune, coordonarea forțelor și adăugarea eforturilor. Unitatea de conducere este de neconceput fără unitatea de conducere, dar nu rezultă din aceasta din urmă.”

Subordonarea intereselor private față de cele generale. Acest principiu prevede că într-o întreprindere interesele unui angajat sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să fie plasate deasupra intereselor întreprinderii. Există două categorii de interese aici, de altă ordine, dar care merită la fel de recunoscute; este necesar să se încerce să le împace. Aceasta este una dintre dificultățile majore ale managementului.

Remunerația personalului– Aceasta este „plata pentru munca prestată. Trebuie să fie echitabil și, pe cât posibil, să satisfacă personalul și întreprinderea, angajatorul și angajatul. Remunerarea ar trebui să încurajeze performanța la cel mai înalt nivel.

Centralizare. Potrivit lui Fayol, „nu este un sistem de guvernare, bun sau rău în sine; poate fi acceptat sau respins în funcție de tendințele conducătorilor și de circumstanțe, dar într-o măsură mai mare sau mai mică există întotdeauna. Problema centralizării sau descentralizării este o chestiune de măsură. Se rezumă la găsirea gradului de centralizare cel mai favorabil pentru întreprindere.”

Ierarhie" Există o serie de posturi de conducere, de la cel mai înalt la cel mai jos. pistă ierarhică - Acesta este drumul pe care – trecând prin toate treptele – urmează hârtiile venite de la cea mai înaltă putere sau adresate acesteia.”

Ordin. Fayol a considerat acest principiu din poziția de ordine materială și socială. Pentru ordinea materială este necesar ca fiecărui obiect să i se aloce un anumit loc și ca fiecare obiect să fie în locul alocat. Rezultatul comenzii materialelor ar trebui să fie o reducere a pierderii de material și de timp. Pentru dominarea ordinii sociale într-o întreprindere, este necesar ca fiecărui muncitor să i se atribuie un anumit loc și ca fiecare muncitor să fie în locul care i-a fost atribuit.

Justiţie. Dezvăluind conținutul acestui principiu, Fayol a scris: „Pentru a încuraja personalul să-și îndeplinească îndatoririle cu deplin zel și devotament, ei trebuie tratați favorabil; dreptatea este rezultatul unei combinații de bunăvoință și dreptate.”

Constanța componenței personalului.„Un angajat are nevoie de o anumită perioadă de timp pentru a se obișnui cu o nouă funcție și pentru a învăța să o îndeplinească cu succes - dacă, desigur, are calitățile necesare pentru aceasta.” „Cifra de afaceri este atât o cauză, cât și o consecință a stării proaste a lucrurilor. Cu toate acestea, schimbările de compoziție sunt inevitabile: vârsta, boala, resemnarea, moartea perturbă componența educației sociale; Unii angajați își pierd capacitatea de a-și îndeplini funcțiile, în timp ce alții se simt incapabili să își asume o muncă mai responsabilă.

Inițiativă- este „abilitatea de a crea și implementa un plan. Libertatea de propunere și punere în aplicare se încadrează, de asemenea, în categoria de inițiativă. Inițiativa tuturor, adăugată inițiativei autorităților și, dacă este cazul, completarea acesteia, este o mare putere pentru întreprindere.” Unitatea personalului Fayol a dezvăluit conținutul acestui principiu cu motto-ul: „Există putere în unitate”. „Armonia, unitatea personalului companiei este o mare putere în companie. Prin urmare, trebuie să ne străduim să-l instalăm. Printre numeroasele mijloace potrivite pentru aceasta, Fayol notează un principiu și două pericole. Principiul care trebuie respectat este unitatea de comandă; pericolele care trebuie evitate sunt: ​​a) o interpretare proastă a principiului „împărți și cuceri” și b) abuzul formei scrise de comunicare.”

Dezvoltarea ulterioară a școlii clasice a avut loc în două direcții: raționalizarea producției și studiul problemelor generale de management. Aici putem evidenția lucrările lui Harrington Emerson, Lindell Urwick, Max Weber și Henry Ford.

G. Emerson, în lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” (1912), examinează și formulează principiile managementului întreprinderii. Potrivit lui Emerson, aceste principii sunt:

· obiective precis formulate pe care fiecare manager și subordonații săi de la toate nivelurile de conducere se străduiesc să le atingă;

· o abordare de bun simț a analizei fiecărui proces nou, ținând cont de obiectivele pe termen lung;

· consultanță competentă – necesitatea cunoștințelor speciale și a consilierii competente în toate problemele legate de producție și management. Un consiliu cu adevărat competent nu poate fi decât colegial;

· disciplina – subordonarea tuturor membrilor echipei la regulile si regulamentele stabilite;

· tratamentul echitabil al personalului;

· contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta si constanta, oferind managerului informatiile necesare;

· Dispecerizarea, asigurarea unui management clar, operațional al activităților echipei;

· standarde și grafice care vă permit să măsurați cu exactitate toate neajunsurile din organizație și să reduceți pierderile cauzate de acestea;

· normalizarea condițiilor, asigurând o astfel de combinație de timp, efort și cost încât să se obțină cele mai bune rezultate;

· raționalizarea operațiunilor, care presupune stabilirea timpului și succesiunii fiecărei operațiuni;

· instrucțiuni standard scrise care asigură o consolidare clară a tuturor regulilor de executare a lucrărilor;

· recompense de performanţă care vizează recompensarea muncii fiecărui angajat.

Reprezentantul școlii clasice, L. Urwick, a dezvoltat și aprofundat principalele prevederi ale lui Fayol. Urwick, ca și Fayol, a formulat elementele de bază ale activității administrative, care includ planificarea, organizarea, personalul, direcția, coordonarea, raportarea și bugetarea.

Urwick a acordat o atenție deosebită dezvoltării principiilor pentru construirea unei organizații oficiale, care nu și-au pierdut relevanța până în prezent:

Următorul reprezentant al școlii clasice este M. Weber, care s-a concentrat pe studierea problemei conducerii și structurii puterii într-o organizație. Analizând diverse organizații, Weber identifică trei tipuri principale în funcție de natura puterii pe care o are liderul: carismatică, tradițională, ideală (sau birocratică).

carismatic tipul de organizare apare atunci când liderul are calități personale excepționale.

Tradiţional tipul de organizare este tipic formei ereditare, unde puterea și pozițiile de conducere sunt moștenite. Ideea de tradiționalism se manifestă și în cultura acelor companii, unde atitudinea „am făcut-o mereu așa” devine o scuză pentru criticile noilor veniți. Acest tip de organizație poate apărea de la tipul carismatic, când există o înlocuire firească a liderului și membrii organizației se supun în mod tradițional liderului care l-a înlocuit pe liderul anterior.

Ideal (birocratic) tipul se bazează pe o împărțire specială a puterii, oferind managerului oportunitatea de a fi lider în organizație. Puterea în acest model este concentrată în poziția unei persoane, dar nu în sine.

Weber a dezvoltat caracteristicile celui de-al treilea tip de organizație în detaliu deosebit. El a indicat că conducerea unui manager este asigurată de următoarele:

· toate activitățile organizației sunt împărțite în cele mai simple operațiuni elementare, a căror implementare este atribuită în mod oficial unităților individuale;

· fiecare manager este înzestrat cu putere și autoritate atribuite oficial, care operează numai în cadrul organizației. În construirea unei organizații, principiul ierarhiei trebuie să se manifeste clar;

· pentru a elimina influența caracteristicilor individuale ale angajaților asupra activităților organizației, sunt elaborate reguli, instrucțiuni și standarde clare care definesc procedura de lucru și responsabilitatea fiecărui membru al organizației;

· orice manager trebuie să mențină „distanța socială” necesară, trebuie să fie imparțial în raport cu clienții și subordonații săi, ceea ce contribuie la un tratament egal echitabil al tuturor persoanelor;

· organizaţia trebuie să aibă o anumită politică de personal care să asigure stimularea activităţilor membrilor săi. Fiecare membru al organizației trebuie să dețină o funcție în conformitate cu calificările sale și să fie protejat de posibilitatea demiterii arbitrare. Sistemul de promovare a personalului poate fi construit pe principiul duratei muncii, succesului activităților, sau luând în considerare ambii factori.

Concluzia și implementarea logică a conceptelor școlii clasice a fost imperiul lui Henry Ford. El, ca și G. Emerson, s-a concentrat asupra întregului proces de producție, dar a folosit și principiile lui F. Taylor pentru organizarea științifică a muncii muncitorilor. El a aplicat aceste principii producției de masă. G. Ford și-a numit sistemul de control „mașini de teroare”. Reglementarea strictă a muncii muncitorilor, un sistem de transport și standardizarea tehnologiei au dus la faptul că întreprinderea a acționat ca un automat.

Deci, reprezentanții școlii clasice au dezvoltat principii, recomandări și reguli pentru un sistem forțat de lucru bazat pe standarde științifice. Acest sistem elimină influența lucrătorilor individuali. O astfel de interpretare mecanică a locului omului în producție nu ar putea duce la o unitate de interese între antreprenori și muncitori. După cum a remarcat președintele unei corporații General Ford: „Fiecare persoană are corp, minte și suflet. Fiecare dintre aceste părți, în special sufletul, trebuie folosită pentru a obține productivitate maximă.” Reprezentanții altuia şcoli – relaţii umane.

Școli de Relații Umane

și științe comportamentale

Teoria relațiilor umane concentrează atenția asupra oamenilor. Oferă cunoștințe despre modul în care oamenii interacționează și reacționează la diferite situații în efortul de a le satisface nevoile. Școala încearcă să construiască modele de comportament uman, în contrast cu cel clasic, care a construit modele de organizare. Clasicii au abordat problemele umane din latura fiziologică și mecanică, fără a acorda atenție stării sale emoționale, sentimentelor, experiențelor, senzațiilor. Și anume, acesta este un factor la fel de important care afectează productivitatea. În noua școală, oamenii nu mai sunt priviți doar ca un mijloc de atingere a obiectivelor organizației, ei au propria lor atitudine față de aceste obiective, care influențează procesul de realizare a acestora.

Fondatorii noii direcții în teoria managementului sunt Elton Mayo și Mary Parker Follett. Dacă F. Taylor a promis managerilor o creștere a productivității muncii, atunci E. Mayo a promis o creștere a prestigiului și a loialității subordonaților.

Teoria relațiilor umane a luat naștere pe baza unei generalizări a rezultatelor experimentelor cu grupuri de muncitori la fabricile Western Electric din Hawthorne, care au durat 12 ani (1927 - 1939).

Concluzii din experimentele Hawthorne:

· a fost determinată influenţa normelor sociale de comportament asupra productivităţii muncii;

· a fost identificat rolul semnificativ al stimulentelor sociale în comportamentul membrilor organizației, blocând în unele cazuri efectul stimulentelor economice;

· a fost identificată prioritatea factorilor comportamentali de grup față de cei personali;

· se arată importanţa leadershipului informal în activităţile de grup.

E. Mayo a ajuns la concluzia că productivitatea lucrătorilor depinde nu numai de condițiile de muncă, stimulente materiale și acțiuni de management, ci și de climatul social și psihologic în rândul lucrătorilor. Principalele recomandări ale acestei școli se rezumă la identificarea rolului relațiilor în grupuri mici informale și utilizarea caracteristicilor psihologice și sociale ale grupului, stabilirea de relații interpersonale pentru creșterea satisfacției în muncă.

Reprezentanții acestei școli au pus sub semnul întrebării o serie de teze ale școlii clasice. De exemplu, diviziunea maximă a muncii, care a dus la sărăcirea conținutului muncii, precum și la coordonarea prin ierarhie. Ei credeau că direcționarea puterii doar de sus în jos nu este eficientă. În acest sens, s-a propus coordonarea prin comisii, care asigură o comunicare mai eficientă și înțelegere a ideilor, o mai bună percepție a politicii de ansamblu a organizației și o implementare mai eficientă a acesteia.

Au adoptat o nouă abordare a principiului delegării responsabilității. L-am considerat un proces în două sensuri. Nivelurile inferioare ale organizației deleg în sus funcțiile de administrare și coordonare a activităților, iar nivelurile superioare deleg în jos dreptul de a lua decizii în cadrul funcțiilor lor de producție. Eficacitatea delegării este în întregime determinată de capacitatea de a folosi capacitățile subordonaților tăi ca o echipă.

M. Follett a subliniat că personalul de conducere și lucrătorii ar trebui să se trateze reciproc ca parteneri, ca două părți ale unei echipe. A revigorat aprecierea afacerilor pentru lucruri precum profesionalismul, participarea, creativitatea și umanitatea. Ideile umaniste ale lui Follet au influențat foarte mult interpretarea modernă a problemelor de motivație, conducere, interacțiune, comunicare, putere și autoritate.

Conceptul de relații umane s-a dezvoltat în continuare Școala de Științe Comportamentale. Reprezentanții săi au fost Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Scopul acestei școli a fost creșterea eficienței unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane, care sunt principalele resurse ale organizației. Școala sa concentrat pe studierea și crearea condițiilor pentru realizarea cât mai deplină a abilităților și potențialului fiecărui angajat. Prin urmare, este necesar să se dezvolte cooperarea cu subordonații. Pentru a-l configura este util să știți teoria X și teoria Y D. McGregor, în care a prezentat două abordări principale în organizarea managementului. Pentru teoria X Următoarea viziune asupra unei persoane este tipică:

1. Omul obișnuit este leneș din fire și încearcă să evite munca.

2. Îi lipsește ambiția, nu-i place responsabilitatea, îi lipsește inițiativa, preferă să fie condus.

3. Este indiferent la nevoile organizatiei.

4. El este în mod natural rezistent la schimbare.

5. Vizând obținerea de beneficii materiale.

6. Este credul, nu foarte inteligent - o prada usoara pentru un sarlatan si demagog.

Această viziune asupra oamenilor se reflectă în politica „morcov și băț”, care duce la un accent pe tacticile de control, pe procedurile și metodele care fac posibil să le spună oamenilor ce ar trebui să facă, să determine dacă o fac și să aplice recompense și pedepsele. Deoarece presupunerea de bază este că oamenii trebuie să facă ceea ce este necesar pentru succesul organizației, atenția este în mod natural îndreptată către metodele de management și control.

Potrivit lui McGregor, oamenii nu sunt deloc așa prin natură și au calitățile opuse care sunt prezentate în teoria Y:

1. Oamenii nu sunt în mod natural pasivi și nu se opun scopurilor organizației. Ele devin astfel ca rezultat al lucrului într-o organizație.

2. Oamenii se străduiesc să obțină rezultate, sunt capabili să genereze idei, să își asume responsabilitatea și să-și orienteze comportamentul spre atingerea obiectivelor organizației – toate acestea sunt în oameni.

Responsabilitatea managementului este de a ajuta oamenii să recunoască și să dezvolte aceste calități umane. Prin urmare, în teoria Y, se acordă multă atenție naturii relațiilor, creării unui mediu propice apariției loialității față de organizație, obiectivelor acesteia, care oferă oportunitatea unei manifestări maxime a inițiativei, ingeniozității și independenței.

Subiectul 1. Introducere în management……………………………………………. 3

Tema 2. Natura managementului și tendințele istorice în dezvoltarea sa……. 5

Subiectul 3. Organizarea ca sistem de management……………………………... 10

Tema 4. Eficacitatea managementului……………………………………… 18

Secțiunea 2. Funcții și metode de management …………………………….. 21

Tema 5. Esența și clasificarea funcțiilor manageriale………..21

Tema 6. Planificarea și prognoza în sistemul de management……….22

Subiectul 7. Organizația ca funcție de conducere…………….………28

Tema 8. Motivația în management………..………..37

Tema 9. Coordonare și control în sistemul de management………….……….44

Subiectul 10. Metode de management…………………………………………….……….48

Secțiunea 3. Elaborarea deciziilor de management ………………….………50

Subiectul 11. Esența și tipurile deciziilor de management……………..50

Tema 12. Procesul de luare și implementare a deciziilor de management……….54

Tema 13. Metode de luare a deciziilor de management……………..58

Subiectul 14. Eficiența deciziilor manageriale…………………………..61

Secțiunea 4. Managementul proceselor organizaționale………...61

Tema 15. Sprijin de informare și comunicare pentru management….61

Subiectul 16. Management: putere și leadership……………………………………...70

Tema 17. Managementul conflictelor în organizație…………………………….77

Tema 18. Autogestionarea și formarea imaginii unui lider………….81

Secțiunea 5. Managementul personalului …………………………………………….86

Tema 19. Personalul de conducere și rolul acestora în sistemul de management………..86

Tema 20. Recrutare. Sistemul de evaluare a personalului…………………………… 88

Tema 21. Teoria X, Y, Z………………………………………………………………….. 93

Exemple de subiecte de curs …………………………………………...96

Teste de monitorizare …………………………………………………….98

Burkhieva T.Ts.

SECȚIUNEA 1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Tema 1. Introducere în management

Managementul este o formă specială de activitate de management.În general, managementul apare ca un anumit tip

interacțiunea care există între două elemente, dintre care unul în această interacțiune se află în poziția subiectului de control, iar al doilea este în

pozițiile obiectului de control.

Subiectul de control (subsistemul de control) trimite impulsuri către obiectul de control (subsistemul gestionat), care conțin informații explicite sau indirecte cu privire la modul în care obiectul de control ar trebui să funcționeze în viitor.

Să numim acestor impulsuri echipe de management. Obiectul de control primește comenzi de management și funcții în conformitate cu conținutul acestor comenzi.

În Oxford Russian-English Dictionary (1994) cuvântul

„management” este tradus în engleză prin termeni precum management, administration, direction, care sunt considerați sinonimi. Conținutul conceptului de „management” este dezvăluit pe scară largă și multilateral: managementul ca metodă de management, leadership,

direcție sau control; aceasta este arta managementului și a conducerii; Aceștia sunt oameni care controlează și dirijează activitatea organizațiilor, precum și personalul de conducere.

Burkhieva T.Ts.

Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea scopurilor propuse de o companie care funcționează în condiții economice de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele mecanismului de management economic1.

Principiile managementului sunt regulile de bază care decurg din legile economice obiective și modelele de dezvoltare socială. Acestea reglementează practicile actuale de management în orice organizație. Ele formulează cerințele pentru sistemul de management al organizației - funcții, metode și structura organizatorică a managementului. Principiile managementului reflectă idealul teoretic al managementului care trebuie atins. Implementarea acestor principii este un criteriu pentru eficacitatea și natura științifică a managementului la toate nivelurile sale.

Este recomandabil să folosiți principiile de management:

1. la construirea unui sistem de control, în timp ce acţionează ca condiţii restrictive pentru crearea unui anumit sistem

(structuri) managementului.

2. la evaluarea calității sistemului de management, i.e. rezultatele procesului de management. În acest sens, ele se transformă în criterii de evaluare a calității și eficacității activității organelor de conducere.

Funcții de management- tipuri de activitati necesare managementului. Ele dezvăluie conținutul activităților de management.

Metoda de control - un set de tehnici și metode de influențare a unui obiect controlat pentru a atinge obiectivele stabilite. Din punct de vedere al conținutului, metodele sunt administrative, economice și socio-

psihologic.

1 Gerchikova I.N. Manual de management. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare schimburi, UNITATEA, 1995. - p. 9

Burkhieva T.Ts.

Scopul final al managementului este de a asigura profitabilitatea,

sau rentabilitatea, în activităţile firmei prin organizarea raţională a procesului de producţie. Cea mai importantă sarcină a managementului este organizarea producţiei de bunuri şi servicii ţinând cont de nevoile consumatorilor pe baza resurselor materiale şi umane disponibile şi asigurând rentabilitatea întreprinderii şi poziţia stabilă a acesteia pe piaţă2.

În acest sens, sarcinile de management includ:

asigurarea automatizării producției și trecerea la utilizarea lucrătorilor cu înaltă calificare;

stimularea muncii angajaților companiei prin crearea unor condiții de muncă mai bune pentru aceștia și stabilirea de salarii mai mari;

monitorizarea constantă a performanței companiei,

coordonarea activității tuturor departamentelor companiei;

căutarea și dezvoltarea constantă de noi piețe.

Arta managementului- capacitatea unei persoane de a lua decizii non-triviale în condiții de lipsă de informații și timp. ÎN

se bazează pe metodologia și principiile științei managementului, care, în

la rândul său, este o disciplină a perioadei de integrare a științelor și se bazează pe realizările teoriei controlului automat, teoria informației,

cibernetică, economie și răspunde la schimbările în conceptele de bază ale vieții politice a societății. În același timp, arta managementului a absorbit realizările mondiale ale psihologiei, logicii, retoricii, eticii,

filozofie, drept, precum și metode de influențare a lăcomiei și a societății diferitelor confesiuni religioase.

Tema 2. Natura managementului și tendințele istorice în dezvoltarea sa

În procesul de evoluție au apărut mai multe școli de management,

care a dezvoltat concepte de management:

2 Gerchikova I.N. Manual de management. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare schimburi, UNITATEA, 1995. - p. 19

Burkhieva T.Ts.

1. Școala de Management Științific (1885 – 1920). Reprezentanții acestei școli au crezut că, folosind observații, măsurători, logică și analiză,

Multe sarcini manuale pot fi îmbunătățite pentru a le face mai eficiente. Prima fază a metodologiei de management științific a fost analiza conținutului lucrării și identificarea principalelor componente ale acesteia.

Acest lucru a oferit managementului posibilitatea de a stabili standarde de producție,

care au fost fezabile și plătiți suplimentar pentru cei care au depășit minimul. Elementul cheie în această abordare a fost că

că oamenii care au produs mai mult au fost răsplătiți mai mult.

Conducerea științifică a susținut, de asemenea, separarea funcțiilor manageriale de deliberare și planificare de execuția efectivă a muncii. Taylor și contemporanii săi au recunoscut efectiv că munca de management era o specialitate și că organizația în ansamblu ar beneficia dacă fiecare grup de lucrători s-ar concentra pe

ceea ce face cu cel mai mare succes. Această abordare era în contrast puternic cu vechiul sistem, în care muncitorii își planificau propria muncă.

Conceptul de management științific a fost un punct de cotitură major,

prin care managementul a devenit larg recunoscut ca domeniu independent de cercetare științifică. Pentru prima dată liderii-

practicienii și oamenii de știință au văzut că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient în practica atingerii scopurilor organizației.

Scoala clasica sau administrativa de management (1920-

1950). Reprezentanții acestei școli aveau experiență directă ca manageri seniori în afaceri mari. Principala lor preocupare a fost eficiența în sensul mai larg al cuvântului - așa cum este aplicată activității întregii organizații. „Clasicii” au încercat să privească organizațiile dintr-o perspectivă largă, încercând să determine caracteristicile și modelele generale ale organizațiilor. Scopul clasicului

Burkhieva T.Ts.

au fost create școli principii universale management . În același timp, ea a pornit de la ideea că, fără îndoială, respectarea acestor principii ar fi

va conduce organizația spre succes.

Aceste principii au acoperit două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management rațional pentru organizație.

structura organizatorica si managementul angajatilor. A. Fayol a dezvoltat principiile managementului în organizație: 1) Diviziunea muncii; 2) Autoritate și responsabilitate; 3) Disciplina; 4) Unitatea de comandă; 5) Unitatea de direcție; 6) Subordonarea intereselor personale intereselor generale; 7) Remunerarea persoanelor; 8)

Centralizare; 9) Lanț scalar; 10) Comanda; 11) Justiția; 12)

Stabilitatea locului de muncă al personalului; 13) Inițiativă; 14)

Spirit corporativ.

Şcoala de Relaţii Umane (1930-1950). Mișcarea relațiilor umane a început ca răspuns la eșecul de a recunoaște pe deplin elementul uman ca element fundamental al eficienței organizaționale. Pentru că a apărut ca reacție la neajunsurile abordării clasice, școala relațiilor umane este uneori numită școală neoclasică.

Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor de grup decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează A. Maslow, nu sunt în principal forțe economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific,

ci diverse nevoi care nu pot fi satisfăcute decât parțial și indirect cu bani.

Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au considerat că, dacă managementul arată o preocupare mai mare pentru angajații săi, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească.

Burkhieva T.Ts.

ceea ce va duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente de către superiorii direcți, consultații

Școala de Științe Comportamentale (1950-prezent).

Cercetătorii de la această școală au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională, comunicarea în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea vieții profesionale. Abordare comportamentală (behaviorism -

„comportament”) a căutat să ajute angajatul într-o măsură mai mare în înțelegerea propriilor capacități bazate pe aplicarea conceptelor științelor comportamentale la construcția și managementul organizațiilor.

Scopul principal al acestei școli a fost îmbunătățirea eficienței unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Ideea principală a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului va îmbunătăți întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu.

Știința managementului sau abordarea cantitativă (1950 - până la

timp prezent) se reduce la aplicarea metodelor cantitative sau la cercetarea operațională. În literatura rusă, conceptul de „metode economice și matematice” este apropiat ca înțeles pentru el. Formarea școlii

asociat cu dezvoltarea matematicii, statisticii, științelor inginerești și a altor domenii conexe de cunoaștere.

Școala de științe de management a fost înființată la începutul anilor 50. și funcționează și astăzi cu succes. În școala de științe de management există două direcții principale:

1. Considerarea producţiei ca „sistem social” cu

folosind abordări sistemice, procesuale și situaționale.

2. Studiul problemelor de management bazat pe analiza sistemului și utilizarea unei abordări cibernetice, inclusiv utilizarea metodelor matematice și a calculatoarelor.

Burkhieva T.Ts.

tabelul 1

Contribuții din diverse direcții

Contribuția principală

Reprezentanți

Scoala de Administratie Stiintifica (1880-1920)

Utilizarea analizei științifice pentru a determina

W. Taylor - fondatorul școlii,

cele mai bune modalități de a finaliza o sarcină.

părintele managementului științific

Selectarea lucrătorilor cel mai potrivit pentru

Frank și Lilia Gilbreath, G. Gantt,

îndeplinirea sarcinilor și pregătirea acestora.

G. Emerson, G. Ford, M. Cook

Furnizarea lucrătorilor cu resursele necesare

îndeplinindu-și eficient sarcinile.

Utilizare sistematică și corectă

stimulente financiare să crească

productivitate.

Separarea planificării și deliberării de

Școala administrativă (clasică) de management (1920-1950)

Dezvoltarea principiilor de management.

A. Fayol - fondator

Descrierea funcțiilor de control.

scoala administrativa.

O abordare sistematică a gestionării tuturor

Urmatori: M. Weber,

organizatii.

L. Urwick, J. Mooney, L. Gulik,

Alfred Sloan, G. Biserica.

Școala de Relații Umane (neoclasică) (1930-1950)

și Școala de Științe Comportamentale (abordare behavioristă) (1950-prezent)

1. Aplicarea tehnicilor de management interpersonal

Scoala de Relatii Umane:

relații pentru a-ți îmbunătăți gradul

E. Mayo, F. Roethlisberger,

satisfacție și productivitate.

J. Pennock, H. Wright

2. Aplicarea științelor comportamentului uman la

conducerea si formarea unei organizatii de genul

Școala de Științe Comportamentale: Chris

astfel încât fiecare angajat să poată fi pe deplin

Argyris, Rensis Likert,

utilizat în funcție de potențialul său.

Douglas McGregor și Frederick

Herzberg, M.P. Follett,

Școala de Științe Management (abordare cantitativă) (1950-prezent)

1. Aprofundarea înțelegerii managementului complex

R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer,

probleme prin dezvoltarea și aplicarea modelelor.

A. Goldberger, D. Fosrester, R.

2. Aplicarea teoriei sistemelor în management la sfârșitul anilor 50

Luce, L. Klein, N. Georgescu-

anii a fost cea mai importantă contribuție a școlii de știință

management.

V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich

3. Dezvoltarea de metode cantitative pentru a ajuta

și V.V. Novozhilov.

managerii luând decizii în complex

situatii.

ABORDĂRI DE MANAGEMENT. De acum cunoscut

patru abordări majore care au adus contribuții semnificative la dezvoltare

teoria si practica managementului.

Burkhieva T.Ts.

ABORDAREA DIN POZIȚIA DE IDENTIFICARE A DIFERITELOR SCOALĂ ÎN

MANAGEMENTul cuprinde de fapt patru abordări diferite. Aici managementul este privit din patru perspective diferite. Acestea sunt școlile de management științific, management administrativ, relații umane și științe comportamentale și științe de management sau metode cantitative (vezi mai sus).

ABORDAREA PROCESULUI consideră managementul ca un proces,

constând dintr-o serie continuă de funcții de management interconectate, cum ar fi planificarea, organizarea, motivarea, coordonarea și controlul.

ABORDAREA SISTEMICĂ consideră organizația ca un fenomen cu mai multe fațete care conectează obiectivele într-un întreg organic,

resursele și procesele care au loc în interiorul și în afara organizației. O abordare sistematică este utilizată ca o modalitate de a eficientiza problemele de management,

datorită cărora sunt structurate, se determină scopurile soluției, se selectează opțiunile, se stabilesc relații și dependențe ale elementelor problemelor, precum și factorii și condițiile care influențează rezolvarea acestora. Astfel, o abordare sistematică a analizei unei situații problematice ne permite să identificăm factorii și cauzele care au condus la apariția problemei în ansamblu și a componentelor acesteia.

ABORDAREA SITUAȚIONALĂ se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situaţie. CU

Dintr-o perspectivă situațională, nu există „cea mai bună cale” de a gestiona.

Tema 3. Organizarea ca sistem de management

O organizație este un grup instituționalizat de indivizi

(fizice și juridice), interacționând cu ajutorul condițiilor materiale, economice, juridice și de altă natură pentru a-și atinge obiectivele. Aceasta este funcția (sarcina) sa principală, performanță

Burkhieva T.Ts.

Note de curs pentru curs: „FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI”

PARTEeu.

Secţiunea 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI

Capitolul 1. Esenţa managementului

§ 1. Activitatea umană şi influenţa ei asupra formării managementului modern. eu

§ 2. Locul şi rolul conducerii în sistemul relaţiilor de piaţă şi în activităţile firmelor

§ 3. Caracteristici comparative ale conceptelor „management” și „management”

§ 1. Bazele metodologice ale managementului

§ 2. Caracteristici ale școlilor științifice și ale modelelor de management

§ 3. a Elemente ale teoriei generale a sistemelor şi organizaţiilor a

§ 1. Societatea ca sistem de management organizaţional

2.1. Conținutul principal al obiectivelor generale și al restricțiilor

3.1. Ierarhia managementului

§ 4. Strategia de dezvoltare a companiilor

Întrebări de test pentru capitol.

Capitolul 4. Principiile managementului

§ 1. Caracteristicile şi componenţa principiilor de management într-o economie de piaţă

§ 2. Principiile managementului lui Fayol

§ 3. Principii moderne ale eficientei

Secțiunea 2. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

Întrebări de control

6.1.ORGANIZARE.

6.1.1 Definiția conceptului „Organizare”.

6.1.2 Definirea conceptului „Structură organizatorică”.


6.3. Reglementări privind unitățile de conducere și fișele postului

6.4. Tendințele actuale în utilizarea structurilor organizaționale

Întrebări de control

APLICAȚII

ANEXA 1. Întocmirea și utilizarea fișelor de lucru specifice

ANEXA 2. Consiliul de Administrație ca organ de conducere al unei societăți pe acțiuni

ANEXA 3. Un exemplu de administrare a unei mari companii străine

CAPITOLUL 7. METODE DE MANAGEMENT

7.1. Metode economice de management.

7.2. Metode de management organizațional

7.3 Metode de management socio-psihologic

7.4. Motivația interpretului

Întrebări de testare pentru secțiune

Deciziile de management.

2. Procesul de elaborare a deciziilor de management.

3.Soluții ineficiente.

4.Riscul comercial și luarea deciziilor.

5. Aspecte psihologice în luarea deciziilor.

7.Întrebări de securitate

Secţiunea 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI

Tema 1. Filosofia managementului și evoluția gândirii managementului

§ 1. Activitatea umană şi influenţa ei asupra formării managementului modern.

Managementul - ca definiție colectivă, poate fi luat în considerare sub mai multe aspecte:

ca știință a managementului,

ca organizație a managementului companiei - crearea tuturor condițiilor necesare (juridice, organizaționale, economice, sociale, tehnice, tehnologice și altele necesare pentru efectuarea diferitelor lucrări privind producția de bunuri și servicii,

ca proces de management al companiei - o anumită secvență (tehnologie) de realizare a acțiunilor de utilizare a resurselor companiei din momentul primirii unei comenzi (încheierea unui contract) pentru executarea lucrării și până la finalizarea acesteia.

Management inseamna si lucrul cu personalul din momentul angajarii si pana la incetarea contractului de munca cu firma.

Rolul managementului în activitățile companiilor se manifestă prin faptul că prin acesta se asigură:

Existența întreprinderii pe piață;

Implementarea obiectivelor companiei;

Introducerea realizărilor progresului științific și tehnologic, implementarea politicii de inovare;

Combinație de interese ale proprietarului, managerilor, forței de muncă și consumatorilor;

Minimizarea situațiilor de risc (eliminarea acestora);

Activarea rolului factorului uman prin motivarea și stimularea muncii angajaților;

Crearea condițiilor necesare pentru activități eficiente în echipă.

§ 3. Caracteristici comparative ale conceptelor de „management” și „management”

Traducerea literală a cuvântului „management” (engleză) înseamnă management. Asemănarea conceptelor de „management” și „management” se manifestă tehnologic în utilizarea unor instrumente similare, în special metode, principii, funcții, structuri organizaționale etc. Cu toate acestea, conținutul și gradul de utilizare a acestora în economiile planificate central și de piață sunt diferite (Tabelul 1).

Caracteristicile comparative ale conceptelor „management” și „management” Tabel

Semne

Management (într-o economie planificată)

Management (într-o economie de piață)

1. Sfera conceptului

Administrarea procesului

Management - management

în societate, în tehnologie,

firme (întreprinderi)

în natură

organizatii)

2. Regulator de producție

3. Funcţiile organelor

Control

de reglementare

managementul superior

distributie

și consultativ

organizatii

4. Utilizarea metodelor

În principal administrativ

Economic, socio-psihologic, administrativ

5. Proprietatea

Stat

Varietate de forme

proprietate

6. Criteriul de evaluare

Efect social

Economic

decizii de management

oportunitate

7. Interesul întreprinderii

Implementarea unui plan

Primirea unui profit

8. Elemente de mecanism

Concursuri

Concurență și comerciale

functionand inainte

si publicitate

Democratic

10. Principiul controlului

Centralizare

Descentralizare

11. Factorul uman

Inițiativa se pedepsește”

Activarea omului

Capitolul 2. Dezvoltarea managementului, teoriile sale moderne

§ 1. Bazele metodologice ale managementului

În activitățile practice de management se disting:

Metode de management;

Metode ale științei managementului.

Metodele de management sunt înțelese ca modalități de rezolvare a problemelor practice de management.

Metodele științei managementului sunt modalități de rezolvare a problemelor de management.

Un set de metode care studiază diverse probleme de management constituie baza metodologică.

Managementul ar trebui să ia în considerare, de asemenea, diferențele de concepte:

Management științific;

Fundamentele științifice ale managementului.

Managementul științific conține o evaluare calitativă a stării managementului într-o anumită întreprindere, care reflectă gradul de conformitate de către manageri în munca practică cu cerințele legilor economice, principiilor de management și recomandărilor științifice existente.

Fundamentele științifice ale managementului reprezintă un sistem de cunoștințe științifice care formează baza teoretică a managementului. Include: teoria managementului propriu-zis (funcții, metode, principii, structuri) și anumite secțiuni ale altor științe (psihologie, drept, statistică, economie, sociologie, informatică, etică, matematică).

Prin urmare, managementul este caracterizat și ca o știință complexă care a apărut la intersecția diferitelor domenii ale cunoașterii științifice. În management se distinge și conceptul de artă a managementului, ceea ce înseamnă un grad înalt de pricepere dobândit în activități practice de management prin dobândirea de experiență și cunoștințe teoretice.

Metoda fundamentală de management este dialectică, care implică luarea în considerare a tuturor fenomenelor și proceselor în interrelația și interdependența lor.

În cadrul acestei metode se folosesc metode de cunoaștere științifică: observația, compararea, inducția, deducția, experimentul etc. Un rol semnificativ îl au metodele științelor care alcătuiesc fundamentele științifice ale managementului: economice, psihologice, etc. social, legal.

Un loc important în management îl acordă metodei program-țintă, care este utilizată pentru rezolvarea problemelor globale de natură intersectorială și pe termen lung. În funcție de metodele și circumstanțele utilizate, managementul practic este împărțit în tipuri precum managementul prin obiective, managementul proactiv, managementul strategic, managementul situațional și controlul.

§ 2. Caracteristici ale școlilor științifice și ale modelelor de management

Ca știință, managementul a început să se contureze la începutul secolului al XX-lea. Și ca știință relativ tânără, este în stadiul de formare.

În străinătate, există diverse teorii și școli științifice în care se iau ca bază concepte specifice de management.

În special, există școli de management clasic și științific. Baza lor teoretică constă în lucrările lui A. Fayol, respectiv.

Școala de management științific a lui Taylor este axată pe obiectul managementului (îmbunătățirea organizării muncii muncitorilor, creșterea productivității acesteia prin intensificare crescută).

Școala clasică a lui A. Fayol are ca scop îmbunătățirea sferei managementului printr-o diviziune mai clară a muncii, atribuirea strictă a responsabilităților funcționale, utilizarea principiilor specifice în muncă și formarea unor structuri de management organizațional rațional.

Şcoala de relaţii umane şi comportament uman. Se acordă atenție umanizării relațiilor dintre antreprenori și muncitori, creării unui climat socio-psihologic favorabil, stabilirii de relații interpersonale în grupuri și a echipei în ansamblu, excluzând situațiile conflictuale.

Școala empirică are ca scop studierea experienței unor manageri celebri ai companiilor interne și străine (vezi Ford „Viața mea”; Lee Iacocca „Cariera managerului”, etc.).

Scoala de operatii. Oferă un studiu detaliat al procedurii de îndeplinire a funcțiilor de conducere, împărțindu-le în tipuri separate de lucrări, elemente, operațiuni *

Noile școli și cantitative urmăresc obiectivele de a introduce metodele științelor exacte în practica managementului.

Școala de Sisteme Sociale se concentrează pe crearea unui sistem de management integrat care leagă diferite abordări pentru rezolvarea problemelor de management.

În managementul modern, datorită complexității tot mai mari a procesului de management, se disting domenii precum: strategic, financiar, informațional, managementul personalului, inovare și altele, a căror dezvoltare științifică se realizează activ. În practica mondială, au apărut diverse modele de management, ceea ce se datorează influenței unui număr de factori și în primul rând caracteristicilor naționale ale unei anumite țări (Tabelul 2). (Se pot distinge TREI DIRECȚII de abordare a managementului: CLASIC - tradițional, VEST - american și EST - management japonez. Faptele care definesc două dintre ele sunt prezentate mai jos.

Direcții principale ale abordării occidentale a managementului (SUA)

Direcții principale ale abordării estice a managementului (Japonia)

1. Contract pe termen scurt

1. Angajare pe viață

2. Evaluare rapidă

2. Evaluare lenta treptata, avansare

3. Activitati specializate

3. Activitati nespecializate

4. Control cantitativ formal

4. Mecanisme de control informale, subtile

5. Luarea individuală a deciziilor

5. Luarea deciziilor colective

6. Importanţa secundară a factorului uman

6. O atenție sporită acordată factorului uman în management

§ 3.Elemente de teoria generală a sistemelor și organizațiilorA

Principalele prevederi ale teoriei generale a sistemelor, ca bază teoretică a unei abordări sistemice a creării și managementului organizațiilor, firmelor și întreprinderilor, sunt expuse în lucrarea „TEORIA SISTEMELOR GENERALE: despre problematica caracteristicilor de formare a sistemelor. ” A fost publicat în colecția „Proceedings of EABC teachers”. Tallinn. 2001 și postat pe site-ul http://www. kelinju. *****/keju, html

Capitolul 3. Obiectivele și strategiile de dezvoltare ale companiilor

§ 1. Societatea ca sistem de management organizaţional

Firma este orice unitate organizatorica si economica care desfasoara activitati antreprenoriale sau comerciale si se bucura de drepturile unei persoane juridice. Fiecare companie ca sistem deschis include un subiect și un obiect de management

(vezi fig. 12

SUBIECTUL SI OBIECTUL MANAGEMENTULUI),

precum și mediul extern, care formează anumite condiții pentru activitățile întreprinderii (politice, economice, sociale, de mediu, științifice și tehnice).

§ 2. Obiectivele, caracteristicile lor, structura si sensul

Obiectivele sunt starea dorită (atingabilă) a obiectului de control sau parametrii individuali ai acestuia.

În management, există o secțiune numită „Setarea obiectivelor”, care examinează proprietățile speciale ale obiectivelor, condițiile necesare pentru implementarea lor, structura obiectivelor și semnificația lor.

Obiectivele au anumite proprietăți:

1. Sunt de natură obiectiv-subiectivă. Obiectivitatea se manifestă prin necesitatea de a lua în considerare, la stabilirea acestora, cerințele legilor economice și modelele de dezvoltare ale unei anumite întreprinderi; subiectivitatea înseamnă că obiectivele sunt dezvoltate de oameni și depind de competența, experiența și caracteristicile psihologice ale liderilor.

2. Scopurile actioneaza ca un stimulent care reglementeaza actiunile oamenilor, fiind un fel de lege interna la care o persoana isi supune vointa.

3. Obiectivele managementului au o forță motrice care pătrunde în toate activitățile economice ale companiei și ale forței de muncă.

4. Obiectivele corespund proprietăților de subordonare, desfășurare și ierarhizare.

Subordonarea – reflectă caracterul lor constant subordonat în cadrul companiei (obiectivele companiei – atelier – echipă – lucrător).

Capacitatea de implementare - se manifestă prin faptul că scopul este specificat în mai multe subobiective, locale, private (de exemplu, un scop social include condițiile de muncă, condițiile de viață și recreerea).

Clasamentul (importanța relativă) subliniază faptul că obiectivele individuale la un moment dat au o importanță inegală pentru activitățile firmelor, ceea ce face posibilă stabilirea priorității obiectivelor. Subordonarea obiectivelor în funcție de importanța acestora și de participanții la realizarea și implementarea lor poate fi reprezentată sub forma unui arbore de obiective. (Cm. REZUMAT „ARBORUL OBIECTIVELOR” AL UNEI FIRME INDUSTRIALE).

Subordonare. Desfășurarea și clasarea obiectivelor formează baza unei metode speciale de ordonare a obiectivelor, care se numește „arborele obiectivelor”. Este o reprezentare schematică a întregului set de sub-obiective, sarcini și lucrări care trebuie finalizate pentru a atinge scopul.

Obiectivele îndeplinesc o sarcină funcțională specifică. Ele justifică misiunea întreprinderii (un scop mai general care caracterizează scopul companiei în piață).

Importanța obiectivelor în funcționarea întreprinderilor este foarte semnificativă. Utilizarea lor vă permite să comparați activitățile firmelor și ale concurenților săi. Performanța companiei este evaluată în funcție de gradul în care obiectivele sunt atinse.

2.2. Conținutul principal al obiectivelor generale și al restricțiilor

Obiectivele și restricțiile sunt foarte apropiate ca semnificație.

Un scop este un imperativ general pentru acțiune care descrie o stare sau un proces viitor ca un obiect dorit a fi atins.

O limitare este un scop principal concurent din categoria celor secundare, unul care o contrazice, a cărui realizare este nedorită.

Clasificarea obiectivelor poate fi efectuată:
- conform domeniului acoperit (scopuri generale, specifice);
- prin sens (principal, intermediar, secundar);
- după numărul de variabile (single și multi-alternative);
- pe subiectul scopului (conceput pentru un rezultat general sau specific).

Performanță tipică și obiective de afaceri:
- dorinta de venit;
- dorința de a avea o stare de proprietate (de exemplu, aducerea firmei într-o stare care să asigure posibilitatea vânzării sale profitabile);
- dorinta de a creste cifra de afaceri;
- dorinta de a reduce costurile.

În plus, pot exista scopuri publice, sociale.

Restricțiile pot fi stabilite chiar de companie și din exterior (respectarea legilor).

Formularea obiectivelor și constrângerilor este o sarcină importantă de management. În acest caz, ar trebui să fie clar definit:
- continutul scopului;
- dimensiunea acestuia (maxim, minim, nivel);
- parametri de timp;
- caracteristici spațiale;
- legatura personala;
- clasare în ierarhia obiectivelor.

De regulă, un scop nu este stabilit singur, ci într-un grup cu multe altele (un sistem de obiective). În consecință, problema interacțiunii lor se pune la același nivel (conexiuni orizontale) și de-a lungul ierarhiei (verticală).

Conexiunile orizontale pot fi:
- identice (implementarea unuia duce la implementarea celeilalte);
- complementar (armonie - implementarea uneia contribuie la implementarea celeilalte);
- indiferent (neutralitate - nu există nicio legătură între obiective);
- competitiv (conflict);
- antagoniste (se exclud reciproc).

Alegerea unui scop, de regulă, reprezintă un anumit proces de compromis între interesele diferitelor grupuri (vezi fig.).

Orez. Principalele grupuri care influențează determinarea scopului companiei

Obiectivele joacă un rol fundamental în îmbunătățirea structurii companiei, organizarea muncii angajaților săi, îmbunătățirea componenței personalului și îmbunătățirea metodelor de management utilizate.

Având în vedere varietatea obiectivelor, acestea sunt clasificate în funcție de o serie de criterii:

Economic;

Social;

Ideologic;

Științific și tehnic.

2. În funcție de timp:

Pe termen scurt (în decurs de un an);

Termen mediu (2-3 ani);

Pe termen lung (5 ani sau mai mult).

3. Pe niveluri de conducere:

Naţional;

Industrie;

Marca;

Divizii individuale;

O persoană individuală.

Stabilirea corectă a obiectivelor asigură 50% din succes. Un exemplu de clasificare a obiectivelor este dat în tabel:

CLASIFICAREA OBIECTIVELOR MANAGEMENTULUI COMPANIEI

§ 3. Cerinţe pentru stabilirea scopurilor şi condiţiile de implementare a acestora

La stabilirea obiectivelor, trebuie luate în considerare o serie de cerințe:

Realitatea (fezabilitatea lor până la o anumită dată);

Controlabilitate (identificarea rezultatelor intermediare și a termenelor limită pentru implementarea acestora);

Specificitatea (se presupune măsurarea cantitativă a obiectivelor stabilite);

Claritate (eliminarea ambiguității și discrepanțelor);

Eliminarea conflictelor între departamente individuale, grupuri de persoane sau angajați individuali din cauza inconsecvenței intereselor;

Condițiile pentru atingerea acestui obiectiv sunt:

Respectarea scopului cu nevoile companiei și misiunea acesteia;

Furnizarea de resurse;

Dezvoltarea unui mecanism pentru atingerea scopurilor (strategiei).

2. Ierarhie (piramida) pe mai multe niveluri a managementului cu diferențiere după gradul puterii de comandă, competență de decizie, autoritate, funcție.

Cu cât nivelul ierarhic este mai mare, cu atât este mai mare volumul și complexitatea funcțiilor îndeplinite, responsabilitatea, ponderea deciziilor strategice și accesul la informații. În același timp, cerințele de calificare și libertatea personală în management sunt în creștere. Cu cât nivelul este mai scăzut, cu atât este mai mare simplitatea deciziilor și ponderea activităților operaționale (vezi fig.).

Orez. Ierarhia managementului

§ 4. Strategia de dezvoltare a companiilor

Strategia este înțeleasă ca un plan detaliat de implementare a unui obiectiv specific, metode de realizare a acestuia și resursele utilizate (STRATEGIE – DEZVOLTAREA UNUI MOD, O CONDIȚIE DE A FI COMPETITIV).

Strategiile sunt dezvoltate pentru cele mai semnificative obiective. Acestea pot include, în special, strategii pentru dezvoltarea producției, îmbunătățirea calității produselor, managementul personalului și managementul riscurilor.

Strategia de dezvoltare a producției, de exemplu, include:

căutarea de noi piețe, oportunități de creștere a volumelor de producție, fabricarea de noi produse, îmbunătățirea serviciului post-vânzare.

La elaborarea unei strategii, trebuie respectate și anumite reguli:

Dezvoltarea strategiei se realizează pe baza intereselor la nivel de companie;

Alegerea strategiei ar trebui să fie precedată de o analiză a mediului extern, punctele forte și punctele slabe ale companiei și o evaluare a posibilelor alternative;

Strategiile trebuie să fie coerente pe o perioadă lungă de timp, dar să fie flexibile pentru a face ajustările necesare;

Implementarea cu succes a unei strategii necesită pregătirea unor programe interconectate pe termen lung și scurt, implementarea anumitor politici, dezvoltarea tacticilor și implementarea unor proceduri și reguli specifice.

Tacticile sunt înțelese ca modalități de implementare a unei strategii în condiții specifice la o anumită perioadă de timp.

Politica exprimă linii directoare publice în activitățile unei companii pentru un anumit timp. Procedurile sunt acțiuni private într-o situație dată.

Reguli - reflectă prevederile care trebuie respectate la elaborarea deciziilor în cadrul strategiilor și tacticilor adoptate.

Întrebări de test pentru capitol.



2.0. Întrebări binare: Luați în considerare următoarele afirmații sau întrebări și răspundeți „da” dacă sunteți de acord cu ele și „nu” în caz contrar. Încercați să formulați motive pentru decizia dvs.
2.0.1. Managementul poate fi efectuat în afara cadrului oricărei organizații?
2.0.2. Mediul intern al unei companii este reacția acesteia la mediul extern.
2.0.3. Managementul general este unul dintre domeniile de activitate ale companiei.
2.0.4. Natura managementului firmei depinde doar de caracteristicile procesului de producție implementat de companie.
2.0.5. Obiectivele managementului sunt necesare doar pentru a compara starea existentă cu cea dorită.
2.0.6. Obiectivele, de regulă, ar trebui să aibă o expresie numerică.
2.0.7. Alegerea scopului unei firme este de obicei rezultatul unui compromis în cadrul firmei.
2.0.8. Valorile etice profesate de companie de obicei nu influențează alegerea scopului.
2.0.9. Scopul unei corporații este o condiție necesară pentru formarea unei strategii, ținând cont de caracteristicile organizației.
2.0.10. Maximizarea randamentului acţionarilor actuali duce inevitabil la o creştere a ratei de rentabilitate a investiţiei.
2.0.11. Acţionarii sunt cel mai important grup extern care influenţează organizaţia.
2.1. Întrebări cu variante multiple: alegeți și justificați alegerea uneia dintre cele mai corecte opțiuni pentru continuare și răspuns.
2.1.1. Cea mai bună cale de a maximiza rentabilitatea actuală a acționarilor implică urmarea unei strategii...
a) maximizarea ratei de creștere a companiei,
b) maximizarea volumului pieței,
c) minimizarea costurilor pentru cercetare și dezvoltare și cercetare de marketing,
d) maximizarea investiţiilor pe termen lung.
2.1.2. Filosofia de comportament a companiei include...
a) modul în care compania intenționează să facă afaceri,
b) principalele priorități filozofice ale managerilor de top ai companiei,
c) valorile pe care, în opinia conducerii de vârf, societatea le întruchipează,
d) tipul de cultură organizațională a companiei,
c) toate acestea.
2.1.3. Care dintre următoarele nu este una dintre forțele externe care influențează o companie?
a) consumator,
b) concurenți,
c) actionarii societatii,
d) guvernare
d) sindicatele.
2.1.4. Care dintre următoarele entități sunt agenți ai acționarilor?
a) directorii executivi ai companiei,
b) consumatorii,
c) sindicatele,
d) concurenți,
e) comunele locale.
2.1.5. Care dintre următoarele nu este o forță internă care afectează o companie?
a) directori executivi,
b) sindicatele,
c) membrii Consiliului Director,
d) actionari,
d) angajatorii.
2.1.6. Care dintre următoarele nu este de obicei un motivator intern pentru acțiunile conducerii de top a unei companii?
a) dorința de a-și îmbunătăți statutul,
b) dorinta de a maximiza randamentele actionarilor,
c) dorinta de a-si maximiza puterea personala,
d) dorinta de a obtine siguranta locului de munca,
e) dorinta de a maximiza propriul venit.
2.1.7. Când sunt cele mai strâns aliniate interesele acționarilor și ale managementului superior?
a) când Consiliul de Administrație domină forțele interne ale societății,
b) când managerii primesc cea mai mare parte din salariu sub forma unui salariu fix,
c) când o mare parte din salariul lor este legată de veniturile acționarilor,
d) când acţionarii sunt slabi.

Notă: numerotarea întrebărilor reflectă:
- până la al doilea punct, tipul sarcinii (0 – întrebare binară, 1 – întrebare cu variante multiple, 2 – lucru individual)
- după al doilea punct – există un număr de serie al întrebării, sarcina din secțiune.

Capitolul 4. Principiile managementului

§ 1. Caracteristicile şi componenţa principiilor de management într-o economie de piaţă

Important pentru un management eficient este

respectarea principiilor de management existente.

Principiile managementului înseamnă:

Instrucțiuni;

Prevederi și norme de bază care ghidează personalul de conducere și managerii în activitățile lor.

Principiile managementului sunt formulate pe baza cerințelor legilor economice și sociologice, precum și a unei generalizări a experienței manageriale. Sursa formării principiilor, împreună cu legile, este și sistemul de valori inerent unei anumite societăți.

Există o anumită relație între legi, principii și metode de management. În general, principiile trebuie urmate și metodele sunt alese.

slăbirea interacțiunii între diviziile întreprinderii;

ascunderea informațiilor nefavorabile de la conducere etc.

Principiul orientării către client. Înseamnă nevoia de a produce produse în care suntem încrezători că vor fi vândute. În acest scop, întreprinderile dezvoltă activități de marketing.

Principiul separării funcțiilor de conducere politică, de stat și economică. Fuziunea acestor organe nu trebuie permisă.

Prezența unui reprezentant tehnic permanent la întreprinderile marilor utilizatori de produse;

Sosirea unui specialist la întreprinderea clientului în termen de 4 ore de la raportarea unei avarii;

De 3 ori pe săptămână, managerii contactează noi clienți care au achiziționat produse, manifestând îngrijorare față de consumatori, identificând astfel probleme minore, prevenind astfel posibilitatea unora mai mari.

5. Creșterea atenției asupra planificării strategice la întreprinderi, în special din partea primului manager.

6. Creșterea rolului activității de cercetare-dezvoltare științifică în activitățile întreprinderilor, în legătură cu care în structura acesteia se pot crea unități științifice speciale.

7. Răspuns imediat din partea conducerii și angajaților la problemele emergente legate de mediul extern etc.

Secțiunea 2 FUNCȚII DE MANAGEMENT

Capitolul 5. Planificarea internă

§ 1. Caracteristicile şi componenţa funcţiilor de conducere

Conținutul procesului de management reflectă funcțiile activităților de management. Funcția de management este înțeleasă ca un anumit tip de muncă care se repetă constant, care caracterizează unul dintre aspectele managementului. Apariția lor a fost o consecință a diviziunii muncii manageriale din cauza complexității din ce în ce mai mari a managementului facilității.

Funcțiile ocupă un loc decisiv în teoria managementului. Ele influențează direct formarea structurii aparatului de conducere al companiilor și fac posibilă identificarea domeniilor de activitate managerială cu cea mai mare intensitate de muncă pentru automatizarea și mecanizarea lor ulterioară. Pentru implementarea funcțiilor, se formează o bază de informații de management, se îmbunătățesc metodele de realizare a muncii de management și se dezvăluie nivelul profesional al angajatului.

Fiecare funcție de control are metode de execuție specifice. Toate funcțiile sunt interconectate și în același timp relativ izolate.

Excluderea uneia dintre funcții perturbă ritmul procesului de management. În același timp, o îmbunătățire calitativă a unuia dintre ele nu afectează în mod direct calitatea celorlalte. Conceptul de funcții de control este ambiguu și, prin urmare, ele sunt clasificate după o serie de criterii: (

Funcțiile proprietarilor sunt reflectate în statutele companiilor (întreprinderilor).

Funcțiile colectivelor de muncă sunt în contractele colective încheiate între administrație și colectivul de muncă.

Funcțiile aparatului de conducere sunt stabilite în Regulamentul cu privire la departamente.

Funcțiile executanților (specialiștilor) sunt în fișele postului (caracteristici).

În general, domeniul de activitate numit managementul companiei poate fi împărțit în funcții separate, care sunt concentrate în trei grupuri principale:
- managementul general (stabilirea cerinţelor de reglementare şi a politicilor de management, politici de inovare, planificare, organizare a muncii, motivare, coordonare, control, responsabilitate);
- conducerea structurii întreprinderii (înființarea acesteia, obiectul de activitate, formele juridice, legăturile cu alte întreprinderi, problemele teritoriale, organizarea, reconstrucția, lichidarea);
- domenii specifice de management (marketing, R&D, productie, personal, finante, mijloace fixe).

Dacă sunt determinate aspectele structurale ale activităților întreprinderii, atunci toate funcțiile de management sunt împărțite în generale și specifice.

Funcția de management este un tip de activitate bazat pe divizarea și cooperarea managementului și caracterizată printr-o anumită omogenitate, complexitate și stabilitate a impacturilor asupra obiectului din subiectul managementului.

Funcțiile de management și stabilirea domeniului de activitate pentru fiecare funcție stau la baza formării structurii sistemului de control și a interacțiunii componentelor acestuia.

Funcțiile generale se disting prin etape (etape) de management.

Funcțiile generale sunt utilizate pentru a gestiona obiecte indiferent de specificul producției și de sfera întreprinderii. De aceea sunt numite și de bază. Acestea includ planificare, organizare, motivare, control. În literatura de specialitate, componența funcțiilor generale de conducere poate varia, de regulă, datorită detalierii lor. De exemplu, în cadrul funcției de planificare, se disting uneori stabilirea obiectivelor și prognoza, care sunt în esență etapele premergătoare planificării.

Funcția de planificare reflectă proiectarea procesului de producție ținând cont de perspectivele de dezvoltare ale întreprinderii. Este implementat de angajații serviciului de planificare economică a aparatului de management. Funcția organizației este furnizarea, deoarece. formează baza materială şi organismul social al întreprinderii necesare funcţionării acesteia. Se realizează de către angajații departamentelor de personal, producție și tehnică, aprovizionare și vânzări, servicii juridice și altele, în funcție de industria întreprinderii.

Funcția de motivare include un sistem de măsuri de stimulare care vizează asigurarea muncii efective a interpreților. Este realizat de manageri la diferite niveluri.

Funcția de control asigură monitorizarea progresului lucrării, conformarea acesteia cu planurile acceptate, standardele existente, instrucțiunile, regulile.

Funcția de control, contabilitate, analiză.

În timp, conținutul funcțiilor generale se poate modifica, dar compoziția lor rămâne, de regulă, neschimbată.

Particularitatea funcțiilor este că pentru a implementa fiecare dintre ele, este necesar, la rândul său, să se realizeze elemente precum planificarea, organizarea, motivarea, controlul.

Funcțiile alocate pe domeniul de activitate se numesc specifice. Compoziția lor tipică poate include:
- planificarea economică și socială pe termen lung și actuală;
- organizarea muncii de standardizare;
- contabilitate si raportare;
- analiză economică ;
- pregatirea tehnica a productiei;
- organizarea productiei;
- managementul proceselor tehnologice;
- management operațional al producției;
- suport metrologic;
- control si testare tehnologica;
- vanzari de produse;
- organizarea muncii cu personalul;
- organizarea muncii si a salariilor;
- logistica;
- constructii de capital;
- activitati financiare.

Funcțiile generale și specifice de management sunt strâns legate și reprezintă diferite secțiuni ale domeniului de management (vezi Fig.).

Orez. Câmp de control

Ținând cont de principalele etape ale procesului de producție, volumul de control sau principalele etape (obiecte) de control pot fi prezentate în următoarea formă (Vezi Fig.).

Orez. Volumul de control

§ 2. Planificarea în funcție de managementul intra-societății

Sarcina principală a planificării intra-companie este de a stabili direcțiile principale, structura și proporțiile de dezvoltare a companiilor, ținând cont de resursele și cererea populației.

Planificarea într-o economie de piață este diferită de planificarea într-o economie planificată central. În condițiile de piață, un plan la o întreprindere este un ghid; este, de asemenea, de natură predictivă, elaborat și aprobat de întreprindere.

Într-o economie centralizată, această lege era de natură directivă. La nivel de stat, dezvoltarea planului a fost separată de organizațiile practice (De exemplu: în ESSR a fost realizată de Gosplan - Comitetul de Stat pentru Planificarea Dezvoltării Economiei Naționale a ESSR).

PLANIFICAREA DE STAT (programarea) este implementată cu finanțare bugetară și este strict controlată (ordine de stat, sector social, sănătate, educație etc.)

Procesul de planificare implică o serie de pași, inclusiv

Evaluarea mediului economic și politic în care își desfășoară activitatea compania;

Stabilirea sarcinilor și a termenelor limită pentru rezolvarea acestora;

Determinarea precondițiilor externe și interne pentru implementarea planului;

Identificarea dificultăților potențiale care pot afecta calendarul și calitatea implementării sarcinilor planificate;

Elaborarea de planuri alternative;

selectarea opțiunii principale pe criteriul utilizării optime a resurselor disponibile.

Satisfăcător;

Adaptiv;

Optimist.

Există diferite tipuri de planuri, acestea pot fi clasificate:

Planuri de productie;

Planuri financiare etc.

în funcție de timpul și natura sarcinilor de rezolvat:

promițător;

Termen mediu;

Actual.

§ 3. Planificare strategică şi bugetară

Planificarea strategică este procesul de formare a misiunii, a obiectivelor organizației, alegerea unei strategii pentru atingerea scopurilor.

Procesul de planificare strategică include următoarele etape:

Definirea misiunii întreprinderii;

Formarea obiectivelor;

Evaluarea mediului extern, a amenințărilor și oportunităților;

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii;

Elaborarea de strategii și analiza alternativelor;

Selectarea strategiei de dezvoltare;

Implementarea strategiei;

Evaluarea strategiei.

Bugetul este un calcul estimativ al veniturilor și cheltuielilor. Un buget este în esență un plan financiar care include 2 părți:

Misiunea de a genera venituri pe baza prognozelor de vânzări pe regiune și tip de produs;

Alocarea costurilor și estimarea globală a costurilor așteptate.

§ 4. Conţinutul principal al funcţiilor specifice conducerii firmei

Funcțiile specifice de management sunt strâns legate de specificul întreprinderii și de principalele domenii de activitate ale acesteia (management general, management financiar, producție, cercetare și dezvoltare, marketing).

Conducerea generală a unei întreprinderi constă în structurarea acesteia, organizarea activităților, planificarea, managementul personalului, controlul, contabilitatea și analiza rezultatelor performanței, care vor fi discutate în detaliu mai târziu.

La gestionarea producției se rezolvă problemele economiei producției (costuri, prețuri) și planificarea producției. Sarcinile de planificare a producției includ:
- alegerea procesului tehnologic;
- planificarea programului de productie;
- planificarea secvenței de producție (planificarea operațională);
- formarea sistemelor de productie (sisteme de echipamente);
- intretinerea si exploatarea echipamentelor;
- organizarea logisticii.

La gestionarea cercetării și dezvoltării (inovații), sunt implementate următoarele funcții specifice de management:
- organizarea procesului de inovare;
- selectarea și implementarea strategiei de cercetare și dezvoltare;
- alocarea optimă a resurselor pentru cercetare și dezvoltare;
- implementarea rezultatelor C&D;
- protecția rezultatelor cercetării și dezvoltării.

Implementarea funcțiilor în domeniul marketingului include:
- organizarea colectarii si prelucrarii informatiilor de marketing;
- selectia pietelor tinta si segmentarea acestora;
- aplicarea solutiilor de marketing pentru produs;
- selectia si interactiunea cu canalele de distributie;
- promovarea produsului;
- selectarea si implementarea politicii de preturi;
- planificarea si analiza eficacitatii activitatilor de marketing.

Managementul financiar al unei întreprinderi include:
- achizitia de resurse financiare;
- utilizarea resurselor financiare;
- managementul lichiditatii;
- structurarea capitalului si proprietatii;
- gestionarea mijloacelor de plata si efectuarea tranzactiilor de plata;
- planificare financiară și control financiar.

Astfel, funcțiile specifice de management ale unei companii pot fi considerate componente de sistem ale managementului acesteia

Întrebări de control.

5.0. Întrebări binare: Luați în considerare următoarele afirmații sau întrebări, răspundeți „da” dacă sunteți de acord cu ele, altfel „nu”. Încercați să formulați rațiunea deciziei dvs.
5.0.1. De obicei, o anumită funcție de management este îndeplinită de o unitate de management.
5.0.2. Numărul de personal dintr-o unitate de conducere este determinat de volumul de muncă pentru funcțiile atribuite acestei unități.
5.0.3. La îndeplinirea unor funcții specifice de management, de obicei se realizează una dintre funcțiile generale.
5.0.4. Planificarea economică pe termen lung este o funcție generală de management.
5.0.5. Cantitatea de muncă pentru anumite funcții de management ale unei organizații poate depăși cantitatea de muncă pentru funcțiile de management general.
5.0.6. Funcțiile generale și specifice de management nu sunt în niciun fel legate între ele.
5.0.7. Contabilitatea este inclusă în funcțiile generale de management?

5.0.8. Care este diferența dintre principiile de management și metodele de management?

PARTEII.

CAPITOLUL 6. RELAȚII ORGANIZAȚIONALE ȘI STRUCTURI DE MANAGEMENT

CAPITOLUL 6. RELAȚII ORGANIZAȚIONALE ȘI STRUCTURI DE MANAGEMENT

6.1.ORGANIZARE.

6.1.1 Definiția conceptului „Organizare”.

Conceptul de „organizație” în management are mai multe semnificații:

A. Organizație - o anumită întreprindere, firmă sau instituție.

B. Organizarea în statică este structura internă ordonată a unei anumite întreprinderi, firme sau instituții. Legăturile dintre elementele unei astfel de structuri sunt constante și neschimbate. De exemplu;

Etaje ale cladirii, incaperi la etajele in care sunt situate departamentele companiei;

Diverse programe care indică clar ora și participanții la acțiune:

Grupa B-101 clase de la 10.40 la 12.10 în sala 104A;

Plecarea trenului T-M la ora 17.05 de pe linia 1 a gării etc.

C. O organizație în dinamică este un anumit proces sau tip de activitate de muncă, care se repetă în mod constant (de exemplu, vânzarea de produse sau bunuri), în care elementele sale constitutive sunt în continuă schimbare (sau se transformă într-o nouă calitate).

În sensul „C”, conceptul de „Organizație” este considerat ca o funcție generală de management, prin care se asigură utilizarea efectivă a resurselor destinate atingerii scopurilor companiei. (Vezi si:

Organizația are următoarele caracteristici generale:
- personal special și conducere, în conformitate cu scopul propus;
- combinarea proceselor care altfel interacționează inadecvat sau ineficient;
- mentinerea ordinii pe termen lung si operationala a procesului de productie, in functie de situatia raspunsului angajatului si managerului. - disponibilitatea managementului pentru acțiuni neplanificate pentru a asigura funcționarea sistemului în condiții în schimbare;
- unitatea proceselor de muncă și a proceselor de management, ca urmare a unei diviziuni rezonabile a muncii.

O organizație este o unitate de stat și proces, deoarece oferă decizii organizaționale stabile, dar este ea însăși doar relativ stabilă datorită dezvoltării constante a mediului extern și intern al companiei.

6.1.2 Definirea conceptului „Structură organizatorică”.

Structura organizatorică a managementului este înțeleasă ca un ansamblu de unități ordonate, interconectate și subordonate care funcționează pentru a implementa funcții de management, atinge obiectivele stabilite și asigură misiunea întreprinderii.

În structura organizatorică a managementului există niveluri (etape) și legături ale subiectului (aparatul - cine controlează) managementului și obiectului (producției - ceea ce este gestionat) managementului.

În acest sens, putem vorbi despre prezența unei structuri de conducere și a unei structuri de producție

Structura de conducere asigură implementarea funcțiilor generale și specifice de conducere, menține conexiuni verticale și orizontale adecvate și separarea elementelor de control.

Structura producţiei, ca elemente ale ei, are mijloace de producţie, utilaje, clădiri, transport etc., necesare implementării procesului de producţie. Oferă capacitatea de a le folosi în timp și spațiu pentru a atinge obiectivele organizației. Ele sunt scrise în Carta organizației.

Diviziunea pe verticală în structura organizatorică este determinată de numărul de niveluri de conducere și de subordonarea acestora. Divizarea orizontală se realizează în funcție de funcții de management sau producție. Se poate concentra pe:
- Procese de producție;
- produse sau servicii fabricate;
- conditii spatiale si de alta natura (sucursale in tara sau in strainatate).

Structura organizatorică reglementează:
- împărțirea sarcinilor pe departamente și divizii;
- competenţa lor în rezolvarea anumitor probleme;
- interacţiunea generală a acestor elemente.

Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:
- ordonarea sarcinilor in conformitate cu cele mai importante etape ale procesului tehnologic de productie a produselor sau serviciilor adoptate intr-o companie data
- aducerea sarcinilor de conducere în conformitate cu principiile competenței și responsabilității;
- repartizarea obligatorie a responsabilitatii;
- capacitatea de auto-organizare și activitate intenționată;
- repetabilitatea ciclică a proceselor de producție și management și stabilitatea acestora.

La formarea structurii organizatorice se iau în considerare următoarele:
- dimensiunea întreprinderii;
- tehnologia utilizată;
- mediu inconjurator.

6.2. Tipologia structurilor de conducere

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității.

Diagrama structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a diviziilor și posturilor și natura legăturii dintre ele.

Există conexiuni:
- liniară (subordonare administrativă),
- funcțional (în domeniul de activitate fără subordonare administrativă directă),
- interfuncțională sau cooperativă (între departamente de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:
- liniar;
- functional;
- liniar-funcțional;
- matrice;
- divizionara;
- multiple.

În structura de management liniară, fiecare manager asigură conducerea unităților de nivel inferior în toate tipurile de activități.

Avantaje: simplitate, economie, unitate extremă de comandă.

|Dezavantaj - cerințe ridicate pentru calificarea managerilor.

Structura organizatorica functionala realizeaza o legatura stransa intre managementul administrativ si implementarea managementului functional

D - director; FN - sefi functionali; I - interpreți

Structura de management functionala

Legăturile administrative dintre șefii funcționali și executorii (I1 - I4) sunt aceleași ca și pentru executorul I5 (nu sunt prezentate pentru a asigura claritatea figurii).

În această structură, principiul unității de comandă este încălcat și cooperarea este dificilă. Practic nu este folosit.

Structura liniar-funcțională – treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt comandanții unici și sunt asistați de organisme funcționale. Managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere. Cel mai frecvent în practica managementului.

D - director; FN - sefi functionali; FP - funcţional
diviziuni; OP - divizii ale producției principale.

Structura de management liniar-funcțională

Uneori, un astfel de sistem este numit sistem de sediu, deoarece managerii funcționali (FN) la nivelul corespunzător alcătuiesc sediul managerului de linie.

Diviziunea (structura ramurilor) Diviziunile (ramurile) se disting fie prin zona de activitate, fie geografic.

Structura de conducere divizială

Structură matricială se caracterizează prin faptul că interpretul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție). Această schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării, iar acum este utilizată pe scară largă în companii

conducerea muncii în multe domenii.

Structura de management matrice orientată pe produs

Structura de management de proiect Matrix.

În practica managementului, există structuri de management mixte care conțin elemente ale structurilor de management de mai sus.

6.3. Reglementări privind unitățile de conducere și fișele postului

Eficacitatea managementului companiei depinde în mare măsură de delimitarea clară a competențelor serviciilor individuale (diviziunilor) organului de conducere, de responsabilitățile acestora și de asigurarea unor relații normale de lucru în cadrul acestora. Prin urmare, toate diviziile din structura de management organizațională a companiei trebuie să primească documente de reglementare relevante:
- reglementări privind departamentele și serviciile,
- descrierea postului.

O structură aproximativă a unui regulament privind o divizie a companiei (departament, birou, grup, serviciu) este prezentată mai jos:
- Dispoziții generale,
- sarcini,
- structura,
- functii,
- drepturi,
- relatii cu alte departamente,
- responsabilitatea.

Elementul principal al structurii de conducere este poziţia oficială. Fișele postului oferă o delimitare clară a responsabilităților și drepturilor între angajații companiei. Acestea contin:
- partea generala,
- principalele sarcini și responsabilități,
- drepturi,
- responsabilitatea angajatului.

De obicei, o fișă a postului este baza pentru certificarea unui angajat pe baza rezultatelor activităților sale.

Întrebări de control

6.0. Întrebări binare. Dacă sunteți de acord cu afirmația sau credeți că la întrebare ar trebui să se răspundă afirmativ, marcați răspunsul ca „da”. Altfel, nu. Încercați să vă justificați alegerea.
6.0.1. Structura divizionară a produsului are un nivel mai ridicat de diferențiere orizontală decât structura liniar-funcțională.
6.0.2. Într-o structură matriceală, fiecare echipă de management de produs poate acționa ca un centru de profit autonom.
6.0.3. Diferite tipuri de structuri de guvernanță pot fi considerate căi alternative de implementare a strategiei unei firme.
6.0.4. Unul dintre motivele pentru care companiile trec de la structurile de management liniar-funcționale la structurile diviziale de management al produselor este complicarea situației produsului/piață.
6.1. Întrebări cu răspunsuri multiple. Dintre continuările și răspunsurile propuse, alege-le pe cele mai potrivite și justifică-ți alegerea.
6.1.1. Care dintre următoarele nu este un avantaj al unei structuri de management funcțional linie?
a) eficiența proceselor de afaceri este în creștere,
b) este convenabil pentru manageri să controleze subalternii,
c) flexibilitatea în managementul proceselor de afaceri este în creștere,
d) toate cele de mai sus sunt avantaje.
6.1.2. O structură de management liniar-funcțională nu este asociată cu probleme...
a) comunicatii;
b) motivare;
c) plasarea;
d) control.
6.1.3. Care dintre următoarele nu este un avantaj al unei structuri de management matrice?
a) flexibilitate operațională sporită;
b) motivare mai mare a angajaților la crearea centrelor de control autonome;
c) reducerea costurilor de exploatare;
d) o mai bună utilizare a resurselor umane.
4.1.4. Majoritatea companiilor trec de la o structură de management liniară-funcțională la...
a) funcțional;

c) matrice;
d) multiplu.
4.1.5. Puteți implementa rapid schimbări tehnologice în structură...
a) funcțional;
b) divizia de produs;
c) matrice;
d) multiplu.
6.2. Folosind prevederile privind diviziile de management, întocmește o diagramă a fluxurilor de informații între departamente și alte servicii ale întreprinderii, indicând funcțiile departamentului în interesul căruia sunt implementate fluxuri de informații specifice.
Departamente:
6.2.1. Planificare și economic.
6.2.2. Departamentul principal de contabilitate.
6.2.3. Organizarea muncii și a salariilor.
6.2.4. Constructii de capital.
6.2.5. Logistică.
6.2.6. Productie si expediere.
6.2.7. Designer sef
6.2.8. Tehnolog șef.

6.4. Tendințele actuale în utilizarea structurilor organizaționale

Structurile organizaționale sunt în continuă schimbare. Nevoia de schimbare este constantă. În conformitate cu prevederile de bază ale teoriei generale a sistemelor, fiecare sistem parcurge anumite etape în dezvoltarea și funcționarea sa: crearea, dezvoltarea, funcționarea, declinul activității.

Aceste procese trebuie monitorizate constant. Întreprinderile mari creează în acest scop divizia de dezvoltare organizationala. Neajunsurile actualei structuri de conducere se manifestă prin următoarele simptome

Încetinirea volumului vânzărilor;

Scăderea cotei de piață a unui anumit produs;

Se crede că toate cele patru componente ale succesului în afaceri sunt importante:
- echipă de management bună,
- plan de afaceri bun,
- investitori buni,
- un consiliu director bun.

Funcțiile unui astfel de consiliu:
A. Respectul pentru interesele investitorilor:
- lucrează în beneficiul investitorilor și monitorizează programele companiei pentru aceștia;
- promovează acțiuni decisive ale companiei și se concentrează pe aprobarea acestora de către investitori;
- să comunice acționarilor rezultatele auditurilor financiare și ale rapoartelor majore.
B. Management financiar și control:
- revizuirea si adoptarea programelor financiare,
- stabilirea si declararea dividendelor;
- stabileste si controleaza politica stocurilor;
- aprobă bugetul pe anul;
- oferă acționarilor o alegere de auditori independenți, la recomandarea președintelui.
B. Direcții și planuri generale:
- verifica disciplina performanta;
- determina politica generala a companiei;
- influenţa conţinutul şi calitatea planului pe termen lung;
- transmite propuneri de achizitii si reorganizari spre aprobarea actionarilor.
D. Organizarea muncii cu personalul:
- monitorizeaza schimbarile in structura organizationala;
- alege președintele consiliului și alți conducători;
- aprobă împărțirea responsabilităților între Președintele Consiliului și Președinte;
- trece în revistă activitatea președintelui;
- aprobă recomandările președintelui privind numirile, promovările și revocările managerilor direct subordonați;
către președinte;
- stabilește plata pentru președinte și președinte.
D. Control operațional:
- aproba bugetul curent si ia in considerare previziunile pentru implementarea lui la fiecare sedinta;
- determina cantitatea necesara de informatii prezentate consiliului de catre presedinte;
- elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea activităților companiei.
E. Diverse:
- determina politica de salarii, pensii, sporuri;
- monitorizarea climatului moral;
- desemnează comitete pe probleme specifice.

Consiliul se întrunește lunar în primul an, de două ori trimestrial în al doilea an de existență al firmei și ulterior trimestrial.

Lista de recomandări adresate membrilor Consiliului:
- nu lucrați niciodată fără un plan de afaceri, buget anual și previziuni;
- nu mergeți prea departe „în bucătărie”, dar nici nu mergeți departe de ea;
- se întâlnesc la program cu o agendă standard;
- ajuta-l pe presedinte.

Sfaturi adresate presedintelui:
- nu începe niciodată anul fără buget;
- stabilirea unei zone de control pentru management eficient;
- stabilirea unui sistem de comunicații deschise cu Consiliul;
- nu redirecționați munca în sus;
- dați lucrarea în jos;
- nu gestionați compania „prin plimbarea prin ea”;
- învață să fii puternic și voinic;
- invata sa comunici intr-un limbaj simplu;
- cunoașterea menținerii documentației;
- cunoașteți cum sunt efectuate instrucțiunile dvs., cum sunt filtrate e-mailurile dvs., cum este compilată rutina zilnică.

ANEXA 3. Un exemplu de administrare a unei mari companii străine.

Firmele din țări străine pot consta dintr-o singură firmă sau pot include un număr semnificativ de companii unite prin așa-numitul sistem de participare, adică prin participarea la capitalul social al altor firme. Esența sistemului de participare este că, pentru a controla o societate pe acțiuni, este suficient să deții o anumită proporție din acțiunile acesteia. De aici diferitele tipuri de control:
- prin proprietate deplină, atunci când toate sau aproape toate acțiunile societății aparțin unei singure persoane, grup de persoane sau unei singure societăți;
- printr-o majoritate de actiuni, ceea ce presupune detinerea a 51% din actiunile emise;
- prin mecanismul subordonării, atunci când deținerea majorității acțiunilor unei societăți, care deține la rândul ei un pachet de control al unei alte societăți, atrage controlul asupra acestei societăți;
- printr-o minoritate de actiuni, cand actiunile societatii sunt dispersate si este suficient sa ai un mic procent din acestea pentru a avea controlul asupra societatii.

Potrivit estimărilor experților ONU, peste 60% dintre sucursalele și filialele străine deținute de companii americane, britanice și japoneze sunt proprietatea lor integrală, iar peste 30% sunt companii controlate cu acțiuni predominante. Potrivit altor estimări, 80% dintre companiile afiliate firmelor americane și 75% dintre cele engleze sunt fie deținute în totalitate de companiile lor mamă, fie controlate de acestea prin deținerea majorității acțiunilor. La rândul lor, 58% din investițiile directe ale CTN-urilor vest-europene din Statele Unite sunt în filiale deținute în totalitate și 34% în companii în care dețin mai mult de 50% din acțiuni. Totodată, trebuie remarcat faptul că, în ultimii ani, extinderea proprietății CTN-urilor, în special americane și japoneze, s-a datorat în mare măsură achiziției de participații la companii cu proprietate mixtă, în special în țările în curs de dezvoltare.

Este important de reținut că simplul fapt de participare a unei companii la capitalul social al alteia nu indică întotdeauna existența unei relații de control și subordonare. Controlul asupra unei alte companii este asigurat doar prin deținerea unui pachet de control în acțiunile acesteia. În activitățile practice ale societăților pe acțiuni se stabilește o anumită cotă minimă de control care, datorită dispersării acțiunilor în masa acționarilor mici și mijlocii, a scăzut considerabil. De obicei, pentru a controla o mare corporație industrială, este suficient să deții 10% din acțiunile sale, iar uneori o cotă și mai mică.

Totuși, conceptul de control nu este simplu și nu se limitează la concentrarea acțiunilor în mâinile uneia sau mai multor companii. A controla activitățile unei companii înseamnă a-i determina strategia, politica, alegerea obiectivelor și programelor pe termen lung și a avea influență sau putere decisivă.

Metodele și gradul de control depind de o combinație de mulți factori, printre care formele de legături și dependențe cu societatea-mamă și legăturile cu alte companii afiliate sunt importante. Este caracteristic faptul că controlul de gestiune din partea companiei-mamă asupra activităților firmelor afiliate trece în mare măsură prin stabilirea de legături de producție, financiare, tehnologice, științifice, tehnice, economice și de altă natură.

Prezența controlului asupra unei anumite companii este de obicei apreciată pe baza unei combinații de diferiți indicatori, inclusiv conexiuni financiare, personale și de altă natură. Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme au format complexe complexe de companii industriale, financiare, comerciale și alte companii interconectate. Cu toate acestea, nu numai pentru companiile mari, ci și pentru companiile mici și mijlocii, participarea la capitalul social al unei alte întreprinderi rămâne cea mai convenabilă modalitate de a atrage fonduri străine pentru a stabili controlul unei companii mai puternice asupra uneia mai slabe.

Un rol important în condițiile moderne îl joacă holdingurile, adică holdingurile create cu scopul de a deține participații de control în valori mobiliare, în principal firme industriale. Prin controlul unei companii industriale care are participare într-un număr de alte firme și instituții financiare, puteți controla total sau parțial întregul lanț al acestor companii.

Sistemul de participare, de regulă, este cimentat de o uniune personală, care se manifestă prin faptul că aceleași persoane ocupă funcții de conducere (președinți și membri ai consiliului de administrație, directori și manageri) în diferite companii și bănci. Uniunea personală a devenit extrem de răspândită. Acesta servește ca una dintre principalele metode de extindere a sferei de influență a marilor companii. Este adesea folosit nu numai ca o completare a sistemului de participare, ci și ca un mijloc independent de stabilire a controlului asupra altor firme. Uniunea personală acționează și ca una dintre principalele modalități de fuziune din ce în ce mai activă a capitalului bancar cu capitalul industrial.

Firma care controlează activitățile altor companii este de obicei numită societate-mamă sau societate-mamă. În funcție de valoarea capitalului deținut de societatea-mamă, precum și de statutul juridic și gradul de subordonare, firmele aflate în sfera de influență a societății-mamă pot fi împărțite în următoarele tipuri: sucursale, filiale, societăți asociate. companie afiliată – în SUA).

Sucursala nu se bucură de independență juridică și economică. Nu are propriul bilanț sau statut, acționează în numele și în numele companiei-mamă și, de obicei, are același nume cu acesta. Rezolvarea problemelor de afaceri ale sucursalei depinde de societatea-mamă. Aproape tot capitalul social al sucursalei este deținut de societatea-mamă.

Filialele sunt independente din punct de vedere juridic. Tranzacțiile și toată documentația filialelor (inclusiv bilanţurile) sunt păstrate separat de societatea-mamă. Au o bază financiară suficientă și proprietăți necesare pentru a desfășura activități economice independente. Filialele țin ședințe de consiliu și adunări generale ale acționarilor separat de societatea-mamă. Societatea-mamă nu poartă nicio responsabilitate pentru obligațiile filialelor sale. În același timp, societatea-mamă exercită un control strict asupra activităților filialelor sale, ceea ce asigură deținerea unui pachet de control. Acest control constă nu numai în monitorizarea și coordonarea activităților de afaceri, ci și în determinarea componenței Consiliului de Administrație și numirea directorilor, care la rândul lor sunt obligați să accepte instrucțiuni de la societatea care controlează și să îi raporteze acesteia.

Filialele pot deține acțiuni în alte companii care sunt nepoți ai societății-mamă. Firmele nepoți, la rândul lor, pot deține și acțiuni ale altor companii etc.

Societatea asociată este independentă din punct de vedere juridic și economic și nu se află sub controlul companiei care deține acțiunile sale.

Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme creează complexe complexe în mai multe etape de companii interconectate.

Aparatul de management din marile companii internaționale diversificate (CTN) poate fi împărțit în următoarele trei niveluri principale de management: cel mai înalt nivel (Top management), inclusiv Consiliul de Administrație (Consiliul de Supraveghere), Comitete, Consiliul de Administrație; nivel mediu (Middle management), reprezentat de serviciile centrale; nivel de bază (Lover management) - unități operaționale și economice (departamente de producție, centre de management strategic). O caracteristică esențială a structurii moderne a aparatului de management al firmelor mari este separarea sarcinilor de management strategic și de coordonare de activitățile operaționale. A existat o delimitare clară a funcțiilor între trei niveluri de management: cel mai înalt nivel de management este concentrat în primul rând pe dezvoltarea direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare, coordonarea activităților la scară globală, luarea celor mai importante decizii de producție, economice și tehnice; nivelul mediu este conceput pentru a asigura eficiența funcționării și dezvoltării companiei prin coordonarea activităților tuturor departamentelor; nivelul inferior este axat pe soluționarea operațională a problemelor în organizarea activităților economice în cadrul diviziilor structurale individuale, a căror sarcină principală este îndeplinirea sarcinilor stabilite pentru producerea produselor și realizarea de profit.

Nivelul de management operațional dezvoltă și implementează mijloace și metode pentru a-și atinge obiectivele în mod independent, dar numai în cadrul acelor conexiuni și interdependențe care sunt stabilite în cadrul companiei și reglementate de nivelurile de conducere superioară și mijlocie.

Conducerea de vârf a companiei și funcțiile acesteia (Tormanagement). Conducerea superioară este reprezentată de Consiliul de Administrație (Consiliul de Supraveghere) și Consiliul de Administrație. Distribuția funcțiilor între Consiliul de Administrație și Consiliul de Administrație poate fi definită pe scurt după cum urmează: Consiliul de Administrație elaborează politici generale. Management - implementarea sa practică.

Consiliul de Administrație este ales în cadrul adunării generale a acționarilor. Numărul de membri ai Consiliului de Administrație este determinat de statutul societății și se poate modifica ulterior. Consiliul de Administrație este condus de un Președinte. Consiliul de Administrație este ales oficial de Adunarea Generală a Acționarilor sau a Deținătorilor de Unități, dar este de fapt numit de Consiliul de Administrație și acționează sub controlul său direct.

Consiliul este condus de Președinte și este format din mai mulți membri numiți de Consiliul de Administrație, care fie gestionează anumite domenii de activitate care le sunt atribuite, fie participă doar la rezolvarea problemelor în cadrul ședințelor Consiliului. Membrii Consiliului primesc o anumită remunerație (de obicei ridicată), care este plătită sub formă de salarii și uneori sub formă de deduceri din profit.

Abordarea țintă practicată de organele de conducere ale CTN-urilor la luarea deciziilor impune niveluri mari de organizare a activităților companiei pentru implementarea acestora. În acest sens, întărirea rolului unei persoane care acționează ca organizator direct al activității întregului personal de conducere al companiei este de o importanță deosebită. O astfel de figură într-un TNC este directorul executiv, care este numit și directorul executiv. El îmbină funcțiile de executiv în raport cu Consiliul de Administrație și de manager în raport cu unitățile de conducere din subordinea acestuia.

În cazul în care Consiliul acționează ca un organ de elaborare a deciziilor colective cu privire la problemele managementului operațional curent, atunci administratorul șef este singurul responsabil pentru implementarea acestora.

În repartizarea funcțiilor între Consiliul de Administrație și Administratorul-Șef în raport cu diverse companii, există multe trăsături comune și caracteristici determinate de legislația fiecărei țări, de statutul companiei, de tradițiile consacrate și chiar de fișele postului.

Administratorul-șef, desemnat de Consiliul de Administrație, poartă întreaga responsabilitate pentru gestionarea curentă a activităților societății și este obligat să-l informeze în permanență cu privire la starea de fapt din societate și cei mai importanți factori care afectează activitatea acesteia. În condițiile moderne, gama de probleme asupra cărora administratorul șef poate lua decizii independente s-a extins semnificativ, iar responsabilitatea sa personală pentru problemele specifice ale managementului operațional a devenit mai clar definită.

Îmbunătățirea activităților nivelului de management operațional în etapa actuală nu se limitează doar la schimbarea funcțiilor Administratorului șef. Este completată de formarea unei ierarhii de manageri de rang inferior, care specifică managementul operațional în conformitate cu principiul specializării funcțiilor individuale. Vorbim de vicepreședinți care sunt membri ai CA și sunt înzestrați cu drepturi și responsabilități. Aceștia pot fi vicepreședinți care conduc fie divizii de producție, fie grupuri de departamente, fie servicii funcționale.

În marile companii americane sunt de obicei 15-20 de vicepreședinți, iar în funcție de puterile și responsabilitatea care le sunt atribuite, aceștia se numesc lideri, senior manageri, pur și simplu vicepreședinți etc. Funcțiile dintre ei sunt clar delimitate. De obicei, vicepreședinții de conducere gestionează grupuri care unesc departamentele de producție, se ocupă de problemele financiare și gestionează serviciile centrale. Odată cu diferențierea tot mai mare a puterilor, se evidențiază în mod deosebit funcția legată de implementarea operațiunilor internaționale.

O trăsătură caracteristică este că vicepreședinților li se oferă o mare independență în rezolvarea tuturor problemelor care țin de competența unităților pe care le conduc, cu responsabilitate personală deplină pentru munca încredințată. Astfel, Administratorul-Șef este eliberat de o cantitate semnificativă de muncă operațională curentă și își concentrează atenția principală pe probleme de coordonare și control asupra activităților unităților din subordinea acestuia. Cu toate acestea, diferențierea puterilor între vicepreședinții învestiți cu independență operațională nu conduce la autonomia acestora. Dimpotrivă, presupune coordonarea sistematică a acțiunilor acestora pe baza unui singur program determinat de politica companiei. Cu alte cuvinte, este întărită funcția de coordonare a acțiunilor managerilor individuali, în care administratorul șef joacă un rol deosebit.

Creșterea volumului activităților de management datorită amplorii și complexității tot mai mari a producției a dus la apariția a doi până la patru asistenți la directorul operațional șef al companiei, responsabil cu anumite tipuri de muncă. Aceasta a condus la crearea unui nou organism de gestiune colectivă a operațiunilor de zi cu zi, care este denumit în funcție de faptul că este condus de grupul președintelui sau de grupul de conducere superioară. Acest organism este format din 4-5 membri responsabili de diverse domenii ale activităților companiei (marketing, finanțe, management, cercetare) și învestiți cu toate atribuțiile directorului operațional din zona care i-a fost atribuită. Funcția principală a unui astfel de organism este de a coordona managementul activităților operaționale la cel mai înalt nivel. Acest obiectiv este atins prin menținerea unui contact strâns zilnic între membrii echipei care, pe lângă responsabilitățile asociate muncii la acest nivel de management, supraveghează diverse unități de producție. Toate deciziile din grup sunt luate pe bază colegială. În același timp, fiecare dintre membrii săi poate lua decizii independente cu privire la orice problemă a managementului operațional curent.

Întărirea centralizării în managementul marilor firme industriale necesită îmbunătățirea constantă a mecanismului de management operațional, care în condițiile moderne constituie unul dintre cele mai importante domenii ale teoriei și practicii managementului.

CAPITOLUL 7. METODE DE MANAGEMENT

În practica managerială, managerul folosește o varietate de metode de influențare a lucrătorilor individuali și a echipei în ansamblu.

Metoda de management se referă la modalitățile de rezolvare a problemelor de management. Există trei grupuri de metode:

Economic;

Administrativ (organizatoric și administrativ);

Social-psihologic (educativ).

7.1.Metode de management economic.

Acesta este un sistem de tehnici și metode de influență:

A). În mediul intern al companiei - pe performeri cu ajutorul unei comparații specifice a costurilor și a rezultatelor muncii (stimulente și sancțiuni materiale, salarii, cost, profit,).
ÎN). În mediul extern al companiei, există concurenți (finanțare și creditare, preț etc.).

Trebuie avut în vedere faptul că, pe lângă cele pur personale, participantul la proces urmărește atât scopuri publice, cât și obiective de grup.

Una dintre metodele de influență economică în procesele de management aici este sistemul de salarii și bonusuri, care ar trebui să fie conectat la maximum cu rezultatele activităților executantului.

Ca urmare a implementării metodelor economice, trebuie create condiții economice pentru repetarea procesului de producție după vânzarea produselor sau serviciilor companiei, inclusiv:

au fost achiziționate materii prime sau alte active circulante pentru producerea unui nou lot de produse sau prestarea de servicii;

a reparat sau a achiziționat echipamente noi (dacă este necesar) sau alte mijloace fixe pentru a repeta ciclul de producție (procesul) de producere a unui nou lot de produse sau de furnizare de servicii;

salariile au fost plătite angajaților pe baza rezultatelor muncii lor și li sa dat din nou muncă pentru a produce un nou lot de produse sau a furniza servicii.

Repetarea procesului de producție după vânzarea produselor sau serviciilor unei companii se numește circulație a activelor de producție și poate fi descrisă prin formula

D – T – Pr – T1 – D1, unde:

1).D - banii necesari pentru achizitionarea resurselor T.

2).T – resurse necesare producerii unui produs sau serviciu (mijloace fixe si circulante, manopera de specialitate).

3).Pr – proces de producție pentru producerea unui produs sau serviciu – T1.

4).D1 – primirea de bani noi după vânzarea unui produs sau servicii (mai mult decât a fost folosit) D1= D + d.

5). Repetarea procesului de producție.

Circulația resurselor (activelor de producție) necesare producerii și vânzării produselor sau serviciilor unei companii este prezentată în Diagrama 8.

7.2.Metode de management organizaţional

In nucleu organizatorice si administrative (administrativ) metodele de management sunt în strictă conformitate cu normele organizatorice și legale ale activităților administrației și ale personalului în producerea unui produs sau serviciu.

Varietățile acestui grup de metode sunt:

Metode organizatorice:

Reglementare organizatorică (elaborarea de carte, regulamente, structura organizației);

Standardizare organizațională (elaborarea standardelor de timp pentru efectuarea muncii, standarde de servicii, standarde de personal);

Instruire (conversații, briefing-uri, ateliere de lucru, consultații, seminarii).

Metode administrative:

Adoptarea rezoluțiilor;

Emiterea de comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni (exprimarea deciziilor de management sub formă de comenzi).

Organizatoric si administrativ metodele sunt metode de influență directă, având un caracter directiv, obligatoriu, bazate pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere.

Metodele de organizare includ:
- design organizatoric,
- reglementare,
- raţionare.

În același timp, nu sunt indicate anumite persoane și anumite date de execuție.

Cu metode administrative (comandă, direcție, instrucție), sunt indicați executanți și termene specifice.

Metodele organizaționale se bazează pe situații tipice, în timp ce metodele manageriale se referă în mare parte la situații specifice. De obicei, metodele administrative se bazează pe cele organizatorice.

Esența reglementării organizaționale constă în stabilirea unor reguli care sunt obligatorii și determină conținutul și ordinea activităților organizaționale (statute ale întreprinderii, statutul societății, standarde interne, reglementări, instrucțiuni, reguli de planificare, contabilitate etc.).

Raționalizarea organizațională include norme și standarde pentru consumul de resurse în cursul activităților companiei.

Reglementarea și standardizarea sunt baza pentru proiectarea organizațională a firmelor noi și existente.

Metodele administrative sunt implementate sub forma:
- Comenzi,
- reguli,
- Comenzi,
- briefing,
- echipe,
- recomandari.

Managementul producției se realizează pe baza normelor legale care se referă la relațiile organizaționale, de proprietate, de muncă și alte relații din procesul de producție.

În general, conținutul metodelor de management organizațional și administrativ este prezentat în diagramă

7.3.Metode de management socio-psihologic

Întrucât oamenii sunt participanți la procesul de management, relațiile sociale și metodele de management corespunzătoare care le reflectă sunt importante și strâns legate de alte metode de management.

Acestea includ:
- încurajarea morală,
- planificare socială,
- credinta,
- sugestie,
- exemplu personal,
- reglementarea relațiilor interpersonale și intergrupale,
- crearea si mentinerea unui climat moral in echipa.

7.4. Motivația interpretului

Condițiile preliminare pentru o muncă activă de succes la execuție constă în capacitățile interpreților:
- cunoaște (informații despre ținte sau activități asupra cărora s-a luat o decizie);
- îndrăzneală (aceste atitudini și activități trebuie să fie „acceptabile” pentru artiști, inclusiv neîncălcarea standardelor legale și etice);
- să fie capabil (interpreții trebuie să aibă mijloacele necesare pentru a îndeplini sarcina atribuită);
- doresc (trebuie sa fie motivati).

Motivul este înțeles ca o motivație pentru comportamentul uman bazată pe sentimente subiective de neajunsuri sau stimulente personale. Motivele comportamentului uman au o anumită ierarhie (de obicei este numită „piramida lui Maslov”) - Fig. 21.

Modalitățile de satisfacere a nevoilor conform lui Maslov sunt prezentate în Fig. 22.

În primul rând, ar trebui să furnizați angajatului
- oportunitati de a presta munca,
- stabilirea domeniului său de acțiune,
- formulați clar scopurile și obiectivele,
- crearea unui mediu propice realizării sarcinii (furnizarea instrumentelor, informațiile necesare, formarea unei organizații, utilizarea unui stil de management bazat pe implicarea interpreților).

Orez. piramida lui Maslow.

Orez. Modalități de a satisface nevoile conform lui Maslow

Managementul motivațional se concentrează pe:
- asupra influenței asupra stării de motivație (gradul de identificare a angajatului cu firma, formarea motivelor acestuia),
- asupra sentimentului său de valoare de sine (respect ca individ, mesaje despre importanța sa pentru companie, așteptări de rezultate din activitățile sale);
- cu privire la punerea în practică a motivelor (se discută despre interesele personale și capacitățile angajatului);
- să întărească motivele;
- privind evaluarea și certificarea performanței (revizuire a salariului, creștere, beneficii suplimentare);
- pe satisfacerea nevoilor;
- sa asigure procesul de motivare.

O treabă bună de motivare a angajaților face:
- cresterea cifrei de afaceri si a profitului;
- pentru a imbunatati calitatea produselor;
- la o abordare și activitate mai creativă în implementarea realizărilor de progres științific și tehnologic;
- la un aflux crescut de angajati;
- pentru a le creste performantele;
- la o mai mare coeziune și solidaritate;
- reducerea fluctuației de personal;
- pentru a îmbunătăți reputația companiei.

Întrebări de testare pentru secțiune


7.0.1. Conceptul de „motivare” se aplică numai artiștilor interpreți?
7.0.2. Este legată de competența angajatului în sarcina care i-a fost atribuită și de motivația sa?
7.0.3. Se poate folosi un sistem de salarizare la bucată pentru lucrătorii din serviciile de reparații?
7.0.4. Metodele de management economic includ doar evaluarea muncii personale a executantului.
7.0.5. Metodele de management organizațional se bazează pe analiza situațiilor tipice din activitățile unei companii.
7.0.6. Metodele administrative sunt utilizate în situații specifice, indicând executanți specifici.
7.0.7. Ordinul șefului companiei de a opri o anumită mașină defectă se referă la metodele de management organizațional.
7.0.8. Atunci când motivăm un interpret, ar trebui să țină cont de caracteristicile sale personale.
7.0.9. Motivarea anumitor angajați nu este legată de sarcina de a crea un climat moral general favorabil în echipă.
7.0.10. Gradul în care angajatului i se oferă instrumente, documentație și materiale nu îi afectează motivația.

PARTEA III. Deciziile de management.

Zona de luare a deciziilor în procesele de management este prezentată în această diagramă.

1. Tipuri de decizii de management.

Eficacitatea managementului este în mare măsură determinată de calitatea deciziilor de management luate. De ele depind selecția și plasarea personalului, formarea structurii organizatorice a managementului și a climatului socio-psihologic, organizarea muncii și toate celelalte domenii ale activității întreprinderii.

Dinamica condițiilor economice ale întreprinderilor a crescut considerabil importanța deciziilor de management în timp util. Ele stau la baza unui număr de concepte de management modern: situațional, strategic, management prin abateri, management prin obiective, management anticipator, controling etc.

Termenul „soluție” este folosit în două sensuri:

- o decizie ca urmare a alegerii unui curs de actiune;

Decizia ca proces care cuprinde mai multe etape (studiul unei situații problemă, definirea unui scop, dezvoltarea alternativelor, alegerea soluției optime etc.).

În management, o decizie este înțeleasă ca procesul de planificare (determinare) a resurselor necesare și de organizare a utilizării acestora, în toate etapele procesului de management, pentru atingerea scopurilor managementului sau a obiectivelor de afaceri. Rezultatul ar trebui să fie un program unic de acțiune pentru subiectul managementului. În același timp, resursele trebuie înțelese ca suport material, financiar, de muncă și informațional pentru toate etapele procesului de management.

Pentru a fi de înaltă calitate, deciziile trebuie să îndeplinească anumite cerințe: validitate, eficacitate, promptitudine, autoritate, specificitate, consecvență.

Decizia scrisă constă din două părți:

- afirmarea (dezvăluirea unei probleme care necesită o soluție);

Decisive sau constructive (care precizează scopurile, modalitățile și mijloacele de realizare a acestora, persoanele responsabile pentru desfășurarea activităților specifice, formele de control și sancțiuni pentru neimplementarea deciziilor).

Datorită varietății deciziilor de management, acestea sunt clasificate după o serie de criterii:

1. Potrivit sursei deciziei, sunt:

- situațional;

- proactivă;

- directivă.

2. În funcție de statutul organizațional, deciziile sunt:

- normative (comenzi; rezoluții; instrucțiuni; instrucțiuni, standarde materiale),

- de reglementare (statute, regulamente etc.).

3. Conform metodelor de dezvoltare:

- cantitativ (adoptat pe baza metodelor științifice, abordării sistemelor, cercetării operaționale);

- euristic (bazat pe logica, cunostinte, experienta, intuitia decidentului (DM).

4. După nivelul de fiabilitate al datelor utilizate:

- determinist (determinat, acceptat cu suficiente informatii);

Probabilistică (este un tip de decizie când nu există o certitudine absolută cu privire la producerea exactă a unui eveniment, dar rezultatul poate fi asumat. Aceste decizii sunt luate în condiții de risc);

5. În raport cu subiectul și obiectul managementului:

- liniar;

- functionale.

6. După perioada de valabilitate:

actual;

urgent (valabil pentru o anumită perioadă de timp);

promițătoare

.2. Procesul de elaborare a deciziilor de management

Tehnologia de elaborare a deciziilor de management este înțeleasă ca un ansamblu de procese, proceduri, operațiuni efectuate secvenţial, în conformitate cu etapele procesului de management sau variantele acestuia.

Procesul de dezvoltare a soluției poate avea mai multe etape:

1. Stabilirea obiectivelor (în această etapă, este descris rezultatul dorit, inclusiv rezultatele intermediare, și sunt stabilite criteriile pentru atingerea obiectivelor).

2. Evaluarea situației existente (se colectează informații pentru a studia situația – sau starea actuală a lucrurilor).

Nu. Problema este definită (formulată), se determină resursele materiale și timpul necesar pentru rezolvarea problemei).

4. Dezvoltarea de alternative posibile (se recomandă dezvoltarea a cel puțin trei și maximum șapte alternative). În același timp, se ia în considerare influența factorilor externi și interni, se disting între ei cei controlabili și necontrolabili, se dezvoltă opțiuni alternative folosind diverse metode (economic-matematice, evaluări ale experților, brainstorming etc.)

5. Selectarea optiunii de solutie optima (se compara efectul economic si social asteptat si costurile necesare, conformitatea alternativelor cu criteriile de evaluare acceptate, care pot include profitul, costurile, gradul de risc, factorul timp).

5. Organizarea și controlul punerii în aplicare a deciziilor luate (se asumă instruirea interpreților prin conversații, întâlniri, atribuirea responsabilităților interpreților). Sunt utilizate diverse forme de control, inclusiv supravegherea proiectantului, la implementarea rezultatelor dezvoltărilor științifice.

În general, succesiunea etapelor procesului de luare a deciziilor poate arăta astfel (vezi diagrama)

Schema succesiunii etapelor de luare a deciziei.

Formularea deciziei,

designul său în formă

Luarea deciziilor

document

Mai detaliat, succesiunea acțiunilor de luare a deciziilor poate arăta astfel. În fiecare caz specific, acest proces va fi în mod natural rafinat și individualizat (vezi tabelul).

În practică, aceste secvențe de acțiuni pot varia; de asemenea, trebuie luată în considerare individualitatea atât a problemei în sine, cât și a persoanei care ia decizia. Procesul de luare a deciziilor este foarte influențat de tipologia procesului de management.

Tabel: Conținutul principalelor faze de luare a deciziilor și implementare

Fază

1. Colectarea de informații despre posibile probleme

1.1. Monitorizarea mediului intern al companiei

1.2. Supravegherea mediului extern

2. Identificarea și determinarea cauzelor problemei

2.1. Descrierea situației problemei

2.2. Identificarea unității organizaționale în care a apărut problema

2.3. Declarație problemă

2.4. Evaluarea importanței acestuia

2.5. Identificarea cauzelor problemei

3. Formularea scopurilor pentru rezolvarea problemei

3.1. Definirea obiectivelor companiei

3.2. Formularea obiectivelor pentru rezolvarea unei probleme

4. Justificarea strategiei de rezolvare a problemei

4.1. Descrierea detaliată a obiectului

4.2. Determinarea ariei de modificare a factorilor variabili

4.3. Definirea cerințelor soluției

4.4. Definirea criteriilor pentru eficacitatea unei soluții

4.5. Definirea constrângerilor

5. Dezvoltarea opțiunilor solutii

5.1. Împărțirea unei sarcini în subsarcini

5.2. Căutarea ideilor de soluții pentru fiecare subsarcină

5.3. Construirea modelelor și efectuarea calculelor

5.4. Determinarea posibilelor opțiuni de soluție pentru fiecare subsarcină și subsistem

5.5. Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină

5.6. Prognoza consecințelor deciziilor pentru fiecare subsarcină

5.7. Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme

6. Alegerea celei mai bune opțiuni

6.1. Analiza eficacității opțiunilor de soluție

6.2. Evaluarea influenței parametrilor necontrolați

7. Corectarea si aprobarea solutiei

7.1. Elaborarea unei soluții cu interpreții

7.2. Coordonarea soluției cu cea funcțională

servicii de interacțiune

7.3. Aprobarea deciziei

8. Implementarea soluției

8.1. Pregătirea unui plan de lucru pentru implementare

8.2. Implementarea sa

8.3. Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării

8.4. Evaluarea eficacității soluției adoptate și implementate

Depinde mult de individ; cei care iau decizia sau participă la pregătirea acesteia; managerii intervin în diferite moduri în structura și procesul de luare a deciziilor, influențând astfel calitatea acestora.

Cele mai frecvente cazuri de intervenție managerială sunt:
- determinarea a priori a persoanei care ia decizia de executare;
- determinarea cercului de persoane care participă la decizie;
- participarea decidentului la executarea acestuia;
- determinarea momentului deciziei și a locului acesteia;
- determinarea metodologiei si calculul solutiei;
- stabilirea obiectivelor și importanța lor relativă;
- limitarea numărului de alternative;
- atragerea de persoane cu o anumită competență;
- monitorizarea progresului soluției;
- furnizarea sau restricționarea informațiilor;
- legături către soluții similare;
- impact moral și material;
- extinderea libertăţii în decizii;
- atribuirea responsabilitatii pentru decizii.

3. Soluții ineficiente

Consecințele deciziilor managementului pot fi surse atât de prosperitate, cât și de faliment ale unei întreprinderi. O analiză a practicii de dezvoltare a soluțiilor arată că erorile tipice și motivele ineficienței lor sunt:

- luarea deciziilor sub influența emoțiilor;

- ignorarea factorilor de influență (abordări sistemice și integrate pentru rezolvarea problemei);

- luarea deciziilor fără a ține cont de posibilitățile de risc și prevenirea consecințelor acestuia;

- grabă, studiul economic insuficient de profund al modului de acţiune adoptat;

- o decizie luată pe baza unui compromis;

Utilizarea de informații incomplete, nesigure, premise false, dorințe;

- volum mare de decizii luate;

- luarea deciziilor pentru a crea vizibilitatea actiunilor;

- stabilirea unor termene de management nerealiste;

- o decizie luată prin testament;

- impactul stresului la luarea deciziilor;

- lipsa de echilibru (echilibrul) între delegarea de competențe și centralizarea acestora - se transferă mai multe responsabilități decât drepturile de a le îndeplini.

4.Riscul comercial și luarea deciziilor

O economie de piață ghidează managerii să ia decizii legate de risc. În management, riscul este înțeles ca un curs de acțiune într-un mediu incert, al cărui rezultat pozitiv așteptat este aleatoriu.

Elementele unei situații de risc sunt:

posibile pierderi sau câștiguri;

natura probabilistică a consecințelor deciziei luate;

speranta de succes;

alegere alternativă;

posibilitatea managementului riscului.

Practica a dezvoltat tactici pentru comportamentul liderului în situații de risc. Acesta include trei etape:

1. Recunoașterea riscului situației, evaluarea sau stabilirea pregătirii personale pentru risc.

2. Evaluarea riscului.

Valoarea riscului (pierderile posibile) se calculează și în termeni relativi ca nivel de risc, prin raportarea pierderilor potențiale la valoarea capitalului (suma activelor fixe și circulante ale companiei). Indicatorul rezultat este comparat cu scala de risc existentă (Tabelul 3).

Tabelul 3

Tipuri și amploare ale riscurilor

3. Adaptarea la risc (capacitatea de a influența factori externi și de a utiliza rezervele interne ale companiei pentru a gestiona situația de risc). În această etapă se pot aplica măsuri de natură organizatorică, economică și psihologică. Ei includ:

- utilizarea serviciilor de consultanți externi pentru evaluarea gradului de risc;

- utilizarea unor forme speciale de relaţii contractuale (hedging);

- diversificarea activitatilor intreprinderii;

- crearea de fonduri fiduciare de risc, asigurare de risc;

- introducerea de markup la produsele de înaltă calitate;

- utilizarea creditelor inovatoare etc.

5. Aspecte psihologice în luarea deciziilor

Intuiția în management este o modalitate de a alege decizii fără dovezi, bazată pe experiență sau pe o voce „interioară”. Având în vedere lipsa elaborării științifice a problemei, vom demonstra mecanismul gândirii intuitive folosind exemplul a două concepte cunoscute:

1. Conform lui Enkelman, structura conștiinței noastre poate fi reprezentată ca un triunghi psihologic, care este împărțit în mod convențional în trei părți (vezi figura).

Conștiința proprie

Baza de informatii pentru intuitie

Orez. Diagrama structurii conștiinței umane

Zona „Eu” a conștiinței noastre este capabilă să evalueze și să perceapă doar o parte din ceea ce se întâmplă în jurul nostru.

Zona „subconștientului” este o parte semnificativă a creierului în care se acumulează tot ceea ce o persoană a văzut sau auzit în fiecare zi a vieții sale.

Zona „cunoașterii” este informația transmisă genetic acumulată în timpul evoluției umane, așa-numita cunoaștere înnăscută.

Experții notează că comportamentul nostru este ghidat de subconștient. Trimite impulsuri în zona conștiinței și o persoană acționează într-un fel sau altul. Există granițe permeabile între niveluri sau zone ale conștiinței; într-o stare calmă, ele sunt șterse, are loc întrepătrunderea celulelor creierului și „informația” este transferată.

Într-o stare tensionată, zona de contact a celulelor creierului este blocată, iar subconștientul nu funcționează într-un mod benefic pentru persoană.

2. K. Muller în 1975 a dezvoltat un sistem de control al minții, pe care l-a numit „Time Manager”. Eficacitatea sistemului constă în economisirea de timp (25-30%) la luarea deciziilor prin utilizarea subconștientului. Sistemul este utilizat pe scară largă în școlile de afaceri străine atunci când se formează manageri. Autorul împarte creierul uman în trei părți: conștient, semi-conștient și subconștient.

Creierul conștient – ​​deține un singur gând la un moment dat și funcționează în condiții de veghe; folosit atunci când rezolvați o nouă sarcină, ceva care necesită o concentrare completă.

Creierul semi-conștient - capabil să rețină până la 10 elemente simultan, deoarece toate obiectele sunt familiare, sarcini de rutină care nu necesită concentrare; lucrează în timp ce este treaz.

Creierul subconștient funcționează întotdeauna, efectuează o cantitate mare de muncă, fără întrerupere pentru o secundă. Posibilitățile sale sunt nelimitate (prelucrează idei, vise, informații care au trecut prin conștiință, combină opțiuni pentru evenimente etc.).

Pentru a folosi creierul subconștient în mod eficient, acesta trebuie să fie „învăluit”. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

Izolați-vă timp de 35-40 de minute pentru a nu vă întrerupe raționamentul, altfel comanda nu va pătrunde în subconștient și va fi blocată;

- concentrați-vă pe deplin asupra problemei, fără a fi distras de obiecte străine;

Daca gasesti o solutie, bine; dacă nu, treceți la alte lucruri, creierul subconștient a primit condițiile sarcinii și a început să lucreze;

Asteptati rezultate. Dacă problema este rezolvabilă, el va fi acolo. Mai mult, trebuie notat imediat, indiferent unde te afli. În caz contrar, indiciu va fi pierdut pentru totdeauna.

6.Instrumente matematice de luare a deciziilor

Acest set de instrumente (modele și metode economico-matematice - EMMM) reprezintă o abordare sistematică logică a soluționării problemelor de management. Poate fi reprezentat schematic, așa cum se arată în fig.

Din punctul de vedere al EMMM, punctul central este construcția unui model - o reprezentare abstractă a situației problemei existente. De obicei, un astfel de model este prezentat sub forma unei relații matematice sau a unui grafic.

Orez. Utilizarea EMMM la luarea deciziilor

ÎN S.U.A. în instituțiile de învățământ, agenții guvernamentale, afaceri și industrie, frecvența de utilizare a procedurilor EMMM este caracterizată de datele din tabel.

Orez. Clasificarea EMMM

Frecvența utilizării și importanța relativă a procedurilor

Procedură

utilizatorii

Rang de utilitate

Clasament general

Locul după importanță

Programare liniară

Modele de simulare

Modele de rețea

Teoria cozilor

Arborele de decizie

Analiza de substituție

Programare integrală

Programare dinamică

procesele Markov

Programare neliniară

Rezultate programate

Teoria jocului

Deci, vedem că în managementul practic, cea mai mare importanță este acordată:
- modele de simulare,
- programare liniară,
- grafice de decizie (arbori),
- modele de rețea,
- teoria cozilor de așteptare (probleme de coadă),
- analiza substitutiei,
- programare integrata.

Frecvența utilizării diferitelor metode de către respondenți este reflectată în tabel.

Proporția respondenților care utilizează metode specifice

De remarcat că există o oarecare supraestimare a importanței modelelor economice și matematice în practica efectivă a managementului sistemelor economice și de producție. Acest lucru se datorează dificultăților încă insurmontabile ale proceselor de modelare în sistemele economice de producție din cauza continuității schimbărilor de produs, producției neregulate, factorilor interni destabilizatori, aprovizionării, finanțării, vânzărilor neregulate etc.

Majoritatea acestor factori sunt de natură non-staționară, ceea ce exclude practic posibilitatea utilizării modelelor econometrice în planificarea și gestionarea producției reale.

Întrebări de testare pentru secțiunea 7

7.0. Întrebări binare. Dacă sunteți de acord cu afirmația sau credeți că la întrebare ar trebui să se răspundă afirmativ, marcați răspunsul ca „da”. Altfel, nu. Încercați să vă justificați alegerea.
7.0.1. Într-un ciclu al procesului de management, o decizie este luată o singură dată.
7.0.2. Factorul de decizie poate influența serviciul și procesul de luare a deciziilor alegând metode pentru organizarea sa.
7.0.3. Deciziile aflate sub stres și sub presiunea termenului limită sunt considerate decizii de complexitate medie.
7.0.4. O soluție clar structurată poate fi obținută prin calcul.
7.0.5. Atunci când se ia o decizie slab structurată, intuiția decidentului nu joacă un rol deosebit.
7.0.6. Deciziile privind investițiile într-o situație de criză ar trebui delegate subordonaților.
7.0.7. Delegarea autorității de luare a deciziilor subordonaților poate să nu le mulțumească.
7.0.8. Delegarea autorităţii contribuie la creşterea competenţei subordonaţilor.
7.0.9. Orice decizie într-un sistem economic real este asociată cu risc.
7.0.10. Utilizarea EMMM la luarea deciziilor poate reduce costurile acestui proces, dar nu garantează succesul soluției.

Articole similare
Discutand:
Contacte Despre proiect și editori Publicitate pe site Harta site-ului

2023 selectvoice.ru. Treaba mea. Contabilitate. Povesti de succes. Idei. Calculatoare. Revistă.