Metode de prognoză a vânzărilor de produse. Metode de prognoză a volumului vânzărilor

2.1. Transparenţă

Cei care sunt responsabili de activitatea departamentului de vânzări (în special directorii generali și proprietarii) sunt întotdeauna interesați de ceea ce se întâmplă. Monitorizarea muncii multor agenți de vânzări (și ajutându-i activ), managerul de vânzări se confruntă cu o alegere dificilă: la care a ajuta? Cu alte cuvinte, el trebuie să stabilească unde participarea sa va aduce cel mai mare beneficiu. O prognoză a vânzărilor oferă o astfel de oportunitate, deoarece puteți vedea întotdeauna de ce depinde succesul sau eșecul unui anumit departament și, în cele din urmă, a companiei în ansamblu.

2.2. Oportunitatea de a influența și ajuta în timp util, și nu doar critica după fapt

Să zicem că este februarie. Dacă compania a implementat o prognoză de vânzări, atunci șeful departamentului de vânzări înțelege la ce să se aștepte de la fiecare dintre vânzători în februarie, martie și aprilie. Dacă ciclul de vânzări este de două luni, este inutil să ne amintim în martie că această lună este proastă în ceea ce privește rezultatele vânzărilor și să criticăm vânzătorul după fapt. Discutarea eșecului din martie în aprilie este neproductiv. Este mai bine să te apropii de vânzător (prin acest cuvânt mă refer la un manager de vânzări, nu un vânzător de pe piață) în februarie și să-l ajuți. Ajută în organizarea timpului, în căutarea în comun a clienților, până la urmă, în modul în care acest vânzător anume ar trebui să fie ajutat. Aș dori să remarc că pentru vânzător, acesta este atât ajutor, cât și o împărțire parțială a responsabilităților, deoarece a raportat problema iminentă. Mesajul alarmant este conținut în discrepanța dintre prognoză și rezultatele planificate anterior.

2.3. Instrumentul de antrenor al jucătorilor

Prognoza este esențială dacă un lider de vânzări își va ajuta în mod activ oamenii de vânzări să reușească. Știe ce se întâmplă și unde, își poate planifica timpul (din moment ce are atât vânzători, cât și clienți) și își asumă responsabilitatea pentru rezultatele echipei sale. Un lucru este să stai în spatele oamenilor (vânzătorilor) și să le explici ce și cum să facă, și cu totul altceva este să te apropii. Acesta din urmă se referă la zona de mentorat (coaching): liderul în acest caz poate juca unul dintre cele cinci roluri - sponsor, mentor, evaluator și model.

2.4 Instrument de management al timpului

Nu toți vânzătorii își pot gestiona timpul cu înțelepciune fără ajutorul unui angajat mai experimentat, cum ar fi șeful departamentului de vânzări. Un vânzător amabil și muncitor va trata pe toată lumea în mod egal, iar faptul că succesul lunii depinde de o anumită afacere este puțin probabil să-l motiveze să dedice chiar și 30% din timpul său acestei tranzacții. Mulți agenți de vânzări sunt pasionați să lucreze cu toată lumea (mai ales dacă clientul locuiește în același oraș cu vânzătorul sau totul poate fi rezolvat prin telefon), în timp ce clienții cheie scapă de sub control.

Dacă există o prognoză de vânzări, managerul își ajută mai întâi angajații să-și dea seama de acest lucru, apoi își dezvoltă treptat propria abilitate și ei înșiși încep să-și gestioneze timpul diferit. Vorbim despre managementul timpului nu numai în raport cu vânzătorul. Uneori, o prognoză ajută întreaga companie să-și stabilească prioritățile corect și să vadă ce determină cu adevărat succesul.

2.5. Informații financiare pentru managementul de vârf

O prognoză a vânzărilor este necesară pentru cei care sunt responsabili de finanțe, fie din punctul de vedere al asigurării veniturilor, fie al gestionării costurilor. O companie, de regulă, poate spune doar cu un grad ridicat de certitudine de câți bani are nevoie într-o anumită perioadă. De exemplu, pentru februarie este necesar să se ofere X bani pentru plata chiriei, salarii, comisioane, indemnizații de călătorie, achiziții, plăți împrumuturi. Dar de unde, când și câți bani vor veni sunt informații mai puțin cunoscute și mai puțin de încredere. Acesta este motivul pentru care prognoza vânzărilor este atât de importantă. Nu doar vânzătorii îl așteaptă cu dobândă, verificându-l și reverificându-l.

2.6. Schimbarea comportamentului vânzătorului

Vânzătorul lucrează într-un fel sau altul în măsura în care își înțelege propriile sarcini. Una, o declarație a clientului că totul va fi în regulă este suficientă, pentru alta, o asigurare că „vom plăti luna aceasta”, chiar dacă s-a spus pe 30. Dar dacă, cu un sistem de prognoză a vânzărilor implementat, trebuie să raporteze într-un format strict definit când, cât de mult se așteaptă venituri și de unde provin – totul se schimbă.

Numărul de apeluri efectuate, întâlniri, călătorii de afaceri, calitatea verificării, comportament vânzător. La rândul său, aceasta înseamnă că prognoza de vânzări nu este ceva îndepărtat și inutil, ceea ce a nedumerit și mai mult vânzătorul, ci munca. Cea mai reală, importantă, semnificativă lucrare care afectează rezultatul final.

2.7. Spațiu informațional standard și comun

Fără un sistem unificat și un acord asupra tranzacțiilor și cum să le contabilizeze în ceea ce privește timpul de finalizare și probabilitatea de finalizare cu succes, diferiți vânzători vor introduce multă subiectivitate în estimările și rapoartele lor. Unii vor rămâne tăcuți, alții vor fi precauți, alții, dimpotrivă, vor da dovadă de un optimism nerezonabil, iar imaginea de ansamblu va fi foarte distorsionată în raport cu realitatea.

2.8. Prognoza ca element de planificare operațional-tactică

Planurile strategice ale companiei sunt pregătite cu mulți ani înainte. Prin „mulți”, unii înțeleg 3–5 ani, alții – 10, iar alții (Yoko Matsushita) – 150. La nivel anual, statul are un buget, iar compania are un plan financiar anual, care conține și un document cum ar fi un plan de volum de vânzări (cotă). Pe o perioadă mai scurtă de timp - o săptămână, o lună, un trimestru - principalul instrument este prognoza vânzărilor. Planificarea operațională bazată pe previziuni se referă, desigur, la întreaga companie. Achizițiile, investițiile sau, dimpotrivă, reducerile de costuri se fac pe baza previziunilor de vânzări. Acest lucru se întâmplă acolo unde prognoza a funcționat și trebuie crezută (în limitele probabilității care se potrivește companiei). Cadrul este diferit peste tot, în funcție de industrie și de companie în sine. Întrebarea cheie este: dacă nu știu exact ce se va întâmpla și când, știu concurenții mei sau este o incertitudine pentru toată lumea?

2.9. Separarea vânzărilor pasive și active

O companie ar trebui să înțeleagă întotdeauna care dintre vânzările sale sunt active și care sunt pasive: necesită oameni cu cunoștințe și abilități diferite. De la vânzări pasive nu ar trebui să vă așteptați la o creștere peste media industriei. Sunt multe diferențe, dar regula este simplă: dacă nu poți spune la ce te aștepți și când, înseamnă că ceea ce se întâmplă nu depinde de tine.

Majoritatea organizațiilor care există astăzi au fost create de dragul obținerii de profit (nu ținem cont de organizațiile create „pentru suflet”). Și fiecare angajat al companiei influențează mărimea acestui profit într-un fel sau altul. Pentru a obține rezultate, este necesar să se stabilească „bara” pentru ceea ce ar trebui să se străduiască fiecare specialist.

Prin urmare, În primul rând, de ce aveți nevoie de o prognoză? stabilirea obiectivelor.

Unele companii își propun să crească veniturile, altele să crească numărul de tranzacții, iar altele să fure clienți de la concurenți. În acest articol, nu vom descrie în detaliu cum să stabilim obiectivele. Vă vom oferi doar câteva tehnici.

1. INTELIGENT. Scopul ar trebui să fie specific, măsurabil, atractiv, realist, încadrat în timp.

2. Principiul VODKA (un fel de SMART în rusă). Scopul ar trebui să fie inspirat, limitat în timp, îndrăzneț, dar realizabil, specific, măsurabil.

3. Criteriile CHIRKOR . Scopul trebuie să fie Clar, Măsurabil, Realist, Specific, Definit în timp și spațiu, formulat în termeni de Rezultat, în Limbajul interpretului.

În al doilea rând, de ce avem nevoie de o prognoză? pentru a calcula necesarul de resurse umane pentru a atinge scopul.

Orice departament de vânzări este, în primul rând, oameni. Oameni care își câștigă „pâinea și untul” pentru ei înșiși, pentru departamentele conexe și pentru proprietarii companiei. Câți oameni sunt necesari pentru a îndeplini planul de vânzări? Ne așezăm și numărăm, în funcție de numărul de clienți, perioada de contact cu fiecare client, timpul pentru activități reactive etc. Principalul lucru este să rețineți că, fără un departament de vânzări cu personal, șansele de a-ți realiza planurile sunt reduse.

Exemplul 1

Calculul numărului de departamente de vânzări.

Să presupunem că o companie cooperează cu 500 de clienți, care sunt împărțiți în grupuri (A, B, C). Pentru fiecare grup a fost stabilită o frecvență standard a contactelor cu clienții:

Grupa A - 1 vizită la fiecare 2 săptămâni + 1 apel la fiecare 2 săptămâni. Durează 30 de minute pentru o vizită + 30 de minute pentru călătorie + 10 minute pentru o conversație telefonică.

Grupa B - 1 vizita pe luna + 1 apel pe luna. Durează 20 de minute pentru o vizită + 20 de minute pentru deplasare + 10 minute pentru o conversație telefonică.

Grupa C - 1 apel pe lună, 10 minute pe conversație.

Să presupunem că baza este împărțită după cum urmează.

Clienți grup A - 50 de persoane.
Clienți grupa B - 150 persoane.
Clienti grupa C - 300 persoane.

Astfel, pentru clienții grupului A cheltuim: 50 de clienți x (2 vizite pe lună x 60 min + 2 apeluri pe lună x 10 min) = 7000 min (117 ore de lucru).

Pentru clienții grupului B cheltuim: 150 clienți x (1 vizită pe lună x 40 min + 1 apel pe lună x 10 min) = 7500 min (125 ore de lucru).

Pentru clienții grupului C cheltuim: 300 clienți x 1 apel pe lună x 10 min = 3000 min (50 ore de lucru).

Astfel, este nevoie de 117 ore pe lună pentru a comunica cu clienții (grupa A) + 125 de ore (grupa B) + 50 de ore (grupa C) = 292 de ore.

Să spunem, după scăderea timpului de intrare în baza de date, emitere de documente, planificare întâlniri etc. specialistul mai are 5 ore de lucru pe zi pentru a lucra direct cu clientii (5 ore pe zi x 21 zile lucratoare = 105 ore active pe luna).

Se pare că această companie are nevoie de:

292 /105 = 2,8 (~ 3 specialisti pentru a lucra cu 500 de clienti).

În al treilea rând, de ce aveți nevoie de o prognoză a vânzărilor?, - managementul stocurilor . Fără o prognoză de vânzări, fie ne vom afla într-o situație de deficit de mărfuri, fie în situație de exces de stoc. Atât în ​​primul cât și în al doilea caz, pierdem bani.

Exemplul 2

Compania vinde ventilatoare. Pe parcursul unui sezon, cererea a fost mai mare decât oricând din cauza căldurii predominante. Clienții sunau în fiecare zi, dar depozitele erau deja goale. Rezultatul este profituri pierdute și un client nemulțumit..

Exemplul 3

Compania a umplut depozitul cu lopeți pentru zăpadă (în așteptarea ca Javier să se repete). Iarna s-a dovedit a avea puțină zăpadă, iar marfa a rămas în depozit până în iarna următoare. Ca urmare - pierderi de profit, pierderi datorate costului închirierii unui depozit etc.

Desigur, cineva poate obiecta, spunând că atât în ​​primul cât și în al doilea caz, condițiile meteorologice au fost de vină. De acord. Dar, în același timp, observ că dacă o companie vinde un produs care depinde de temperatura din afara ferestrei, atunci prognoza meteo trebuie inclusă în calculul prognozei de vânzări.

Al patrulea factor- aceasta este mobilitatea . În cazul lucrului pe mai multe piețe, o prognoză de vânzări vă permite să redistribuiți eforturile către piața necesară în avans, reducând astfel riscurile și costurile unei scăderi sezoniere sau creșteri a vânzărilor.

Exemplul 4

Compania comercializează produse de protecție a culturilor, de ex. Produsul are o sezonalitate pronunțată. În timpul sezonului, compania se concentrează pe produsul principal; în extrasezon, vinde echipamente necesare pe tot parcursul anului.

Un avantaj important de a avea o prognoză de vânzări este și posibilitatea intervenției prompte în proces. Aceasta înseamnă că, în cazul unei scăderi a performanței unui anumit specialist sau pentru un anumit SKU, conducerea departamentului/companiei poate lua măsuri cât mai repede posibil pentru a corecta acțiunile specialistului sau în legătură cu SKU.

Exemplul 5

Potrivit prognozei, specialistul ar trebui să vândă 1000 de unități de marfă pe lună, dar de fapt a vândut 100. Doar o analiză promptă a motivelor și adoptarea de măsuri poate „salva” lunile următoare. Și în absența unei prognoze, conducerea ar putea prinde această dinamică doar pe baza rezultatelor perioadei de raportare (de exemplu, un an), și chiar și atunci este puțin probabil dacă nu există un plan de vânzări.

Acum să trecem la răspunsul la întrebarea: „Cine are nevoie de o prognoză de vânzări?”

Să-l împărțim în două părți.

1. Ce companii au nevoie de o prognoză de vânzări?
2. Cine din companie are nevoie de o prognoză de vânzări?

1. Pentru toate companiile implicate în vânzări active Desigur, este nevoie de o prognoză a vânzărilor (pentru ce, vezi mai sus). Totodată, există și firme care se ocupă doar de expediere la cerere (vânzări pasive). Pentru ei, prognoza de vânzări nu prea are sens, pentru că... vânzările depind în mare măsură de specialiștii în marketing și publicitate din companie. Deși unele elemente de prognoză își au locul și aici.

2. Conducerea companiei are nevoie de o previziune, pentru a planifica activitățile și profiturile companiei. Ca urmare, puteți planifica cheltuieli pentru pregătirea personalului, actualizarea facilităților de birou, bonusuri etc.

Prognoza este nevoie de specialiștii în vânzări și de șeful departamentului de vânzări, deoarece... ei sunt direct responsabili de implementarea acestuia.

Marketingul are nevoie de o prognoză pentru a-și planifica activitățile pentru a menține produsele existente și a introduce produse noi pe piață.

Producția și logistica au nevoie de o prognoză pentru a-și desfășura și coordona activitățile.

Acum este logic să vorbim despre cine anume ar trebui să fie responsabil pentru prognoza vânzărilor în companie. În ciuda faptului că acest proces este complex, afectând toate departamentele companiei, următoarele categorii de angajați ar trebui să fie implicate în prognoză.

• Conducerea de top al companiei
• Departamentele de marketing. Poate oferi informații despre tendințele și tendințele pieței
• Șefii departamentelor de vânzări. Aceștia sunt oameni care se găsesc cel mai adesea între două incendii: de sus - „dorințele” conducerii, de jos - plânsul specialiștilor despre imposibilitatea îndeplinirii planurilor. Managerii de vânzări văd situația din interior și își asumă responsabilitatea pentru implementarea planului
• Specialisti departament vanzari. Cine altcineva cunoaște nevoile clienților mai bine decât alții?
• Divizii de logistică și producție - în ceea ce privește capacitatea de producție și capacitățile logistice (depozit, transport etc.)

Este important să ne amintim că, dacă mai multe departamente dintr-o companie sunt angajate în prognoze, atunci metodologia de prognoză ar trebui să fie uniformă.

Dacă descriem pe scurt procedura de prognoză în sine, putem evidenția condiționat următoarele elemente (vom face acest lucru folosind exemplul unui magazin de produse pentru copii).

Prognoza macroeconomică. Va include evaluări demografice, rate de natalitate, estimări ale inflației proiectate, șomaj, cheltuielile clienților și economiile, cheltuielile guvernamentale pentru sprijinul familiei și alți factori relevanți pentru operațiunile magazinului pentru copii.

Prognoza de dezvoltare a industriei . Câte magazine sunt în această zonă? Există planuri ca rețelele străine să intre? Ce fel de consumatori vizează concurenții?

Prognoza vânzărilor companiei. De fapt, volumul vânzărilor proiectate, pe baza factorilor externi și interni descriși mai sus.

Având în mână analize privind situația macroeconomică, prognoza de dezvoltare a industriei și capacitățile companiei noastre, putem, folosind una sau alta metodă, să facem o prognoză de vânzări pentru perioada viitoare.

Dar planificarea și prognoza nu se termină după scrierea documentului final - „prognoza vânzărilor”. Continuă în timpul execuției planurilor. Acest lucru demonstrează clar Principiul Deming-Shewhart sau algoritmul PDCA(Plan Do Check Act - ajustarea verificării acțiunii de planificare).

(A se vedea figura 1.)

După cum putem vedea din figură, acesta este un ciclu repetat în care, deplasându-ne pas cu pas, luăm următoarele acțiuni: dacă la pasul Verificare se dovedește că totul este în regulă și scopul a fost atins, atunci pasul Act va fi trecerea la pasul Plan și stabilirea de noi scopuri și obiective. Dacă la pasul Verificare se descoperă că circumstanțele s-au schimbat (rezultatul nu a fost atins), atunci pasul Act va consta în efectuarea de ajustări și trecerea la pasul Plan, la care clarificăm obiectivul stabilit anterior și planificăm să obtine asta.

În sfârșit, trebuie menționat că prognoza în sine nu este o garanție că planul va fi implementat. Atingerea obiectivelor tale necesită eforturile tuturor din compania ta.

Realizarea de profit este scopul principal al oricărei întreprinderi comerciale, care poate fi atins doar prin vânzarea unui produs sau serviciu. Prin urmare, vânzările reprezintă o funcție cheie a companiei, iar volumul de vânzări planificat este un instrument de planificare, monitorizare și ajustare a activităților departamentului de vânzări.

Planificarea vânzărilor începe cu estimarea volumului vânzărilor. Înainte de a începe să discutăm acest subiect, să enumerăm conceptele cheie:

• potențial de piață;
• potential de vanzari;
• Prognoza de vânzări;
• cota de vânzări.

Potențialul pieței este volumul complet al acesteia, de exemplu. numărul maxim de unități ale unui bun sau serviciu care pot fi vândute pe o întreagă piață de către toți participanții pe piață în condiții ideale. Să presupunem că în orașul Ensk trăiesc 300 de mii de familii. Deoarece familia medie cumpără rareori mai mult de un frigider, putem spune că potențialul de piață pentru frigiderele Enske este de 300 de mii.

Potențialul de vânzări (potențialul de vânzări) este numărul de unități dintr-un produs sau serviciu pe care o anumită companie le poate vinde. Dacă compania este un monopolist (ceea ce este rar), atunci potențialul de vânzări este teoretic egal cu potențialul pieței. Cu toate acestea, în viața reală, majoritatea organizațiilor operează într-un mediu extrem de competitiv și pot conta doar pe o cotă din piața totală. Să presupunem că pe piața de frigidere din Ensk lucrează 30 de furnizori și toți vând un singur model de frigider (nu vom lua în considerare eforturile de marketing ale acestor companii, punctele forte și punctele slabe ale acestora și gama de produse în acest moment). Apoi toți consumatorii vor fi împărțiți în mod egal între toate cele 30 de companii, respectiv, potențialul de vânzări al fiecăreia dintre cele 30 de companii va fi egal cu 10.000 de frigidere (300 de mii de familii / 30 de furnizori = 10 mii de familii care pot cumpăra frigidere).

Prognoza vânzărilor este numărul de unități ale unui produs sau serviciu pe care o anumită companie le poate vinde, având în vedere constrângerile pieței. În practică, se folosește mai des o abordare de scenariu pentru calcularea vânzărilor, care oferă două previziuni - pesimistă și optimistă. Să presupunem că constrângerea pieței pentru un anumit furnizor de frigidere din Ensk nu îi permite acestuia să livreze mărfuri la o distanță mai mare de zece kilometri de depozitul său, iar compania este singurul furnizor pe acest teritoriu și există 5.000 de potențiali consumatori. în ea. La pregătirea unei prognoze de vânzări, prognoza optimistă va fi de 5 000 de frigidere, iar prognoza pesimistă (sub rezerva altor restricții) va fi de 2 000. (Metodele de prognoză a vânzărilor vor fi discutate mai târziu în acest capitol.) Prognoza de vânzări rezultată este comparată cu potential de piata si potential de vanzari. Dacă compania nu este un monopolist, atunci prognoza de vânzări va fi întotdeauna mai mică decât potențialul de vânzări și potențialul de piață. Dacă din anumite motive se dovedește că prognoza de vânzări este mai mare decât potențialul de vânzări și potențialul de piață, atunci calculele au fost efectuate incorect, iar utilizarea unei astfel de previziuni de vânzări pentru a dezvolta strategia de marketing a unei companii poate duce la pierderi.

Cotele de vânzări sunt numărul de unități dintr-un produs sau serviciu care trebuie vândute de un anumit vânzător. Cotele de vânzări sunt o măsură cheie pentru evaluarea performanței vânzătorilor în vânzarea unui anumit produs într-o anumită perioadă de timp. Să presupunem că furnizorul descris mai sus are patru vânzători care deservesc același număr de clienți care vor cumpăra același număr de frigidere. Pe baza unei previziuni de vânzări de 2 mii de unități de marfă, cota de vânzare pentru fiecare dintre cei patru vânzători va fi de 500 de frigidere (2000 din prognoza de vânzări / 4 vânzători = 500 de unități de marfă). Relația dintre conceptele luate în considerare este prezentată în Fig. 1.

Orez. 1. Potențialul de piață, potențialul de vânzări și prognoza vânzărilor

După cum se poate observa din fig. 1, trebuie mai întâi să evaluați factorii mediului economic și anume: concurența pe piață și condițiile economice, legislative, politice și de altă natură în care își desfășoară activitatea companiile. După ce a analizat mediul economic și a colectat toate informațiile necesare (numărul de consumatori, preferințele lor de cumpărare etc.), compania poate evalua potențialul pieței. Cunoscând potențialul pieței, punctele forte și punctele sale slabe și avantajele produsului său, o companie își poate evalua potențialul de vânzări. După aceasta, trebuie să țineți cont de toate celelalte constrângeri ale pieței, să creați o prognoză inițială a vânzărilor și să o comparați cu obiectivele companiei. Dacă prognoza inițială a vânzărilor corespunde acestor obiective, atunci prognoza poate fi aprobată. Cu toate acestea, în practică, prognoza vânzărilor este acceptată după numeroase revizuiri.

Ajustarea prognozei de vânzări duce adesea la o revizuire a obiectivelor companiei. Scopul principal al procesului este de a se asigura că prognoza vânzărilor îndeplinește obiectivele companiei. Pe baza prognozei de vânzări acceptate, se întocmește un buget pentru planificarea tuturor activităților companiei, iar diviziile și cotele acesteia sunt distribuite între toți angajații de vânzări.

Metode de prognoză a vânzărilor

Prognoza vânzărilor este unul dintre cele mai importante instrumente de informare pentru planificarea activităților atât ale companiei în ansamblu, cât și ale fiecărei divizii ale acesteia. De exemplu, departamentul financiar folosește prognoza vânzărilor pentru a planifica fluxurile de numerar, pentru a lua decizii de investiții și pentru a crea bugete de funcționare; departament producție - pentru determinarea volumelor, întocmirea graficelor de producție și gestionarea stocurilor; Departamentul HR - să planifice nevoia de muncitori și ca informații inițiale la încheierea contractelor colective; departamentul de achiziții - să planifice necesarul total de materiale ale companiei și să întocmească grafice pentru livrările acestora; Departamentul de marketing - pentru a planifica programe de marketing și vânzări și a aloca resurse între diverse activități de marketing. La prima vedere, poate părea că, cu cât compania este mai mare, cu atât este mai importantă acuratețea prognozei; de fapt, nu există nicio diferență fundamentală între o eroare făcută la prognozarea vânzărilor unui chioșc și o eroare făcută la prognozarea vânzărilor unei uzine mari. Erorile în estimarea vânzărilor companiilor nou-înființate sunt deosebit de periculoase - la urma urmei, spre deosebire de companiile mai experimentate, de regulă, acestea nu au resurse suplimentare pentru a acoperi deficitul care poate apărea ca urmare a unei planificări necorespunzătoare.

Prognoza vânzărilor este, de asemenea, utilizată pentru a planifica și evalua munca fiecărui agent de vânzări. Este folosit pentru stabilirea cotelor de vânzări, formularea planurilor de compensare și evaluarea performanței personalului de vânzări, de aceea este foarte important ca managerii de vânzări să cunoască bine metodele de bază de prognoză a vânzărilor. Pentru prognoza vânzărilor sunt folosite metode subiective și obiective (Fig. 2).

Orez. 2. Clasificarea metodelor de prognoză a vânzărilor

Metode subiective de prognoză a vânzărilor

Metodele subiective de prognoză a vânzărilor nu utilizează date cantitative (empirice) și analitice de vânzări atunci când întocmesc o prognoză, ci se bazează pe opiniile subiective ale diferiților specialiști.

Așteptările utilizatorilor

Metoda așteptărilor utilizatorilor în prognoza vânzărilor este cunoscută și sub denumirea de metoda intențiilor cumpărătorului, deoarece se bazează pe declarațiile consumatorilor despre disponibilitatea lor de a cumpăra un anumit produs.

Metoda așteptărilor utilizatorilor de prognoză a vânzărilor produce de obicei estimări care sunt mai apropiate de potențialul de piață sau de potențialul de vânzări decât de previziunile de vânzări. Această metodă poate fi folosită mai mult ca un indicator al atractivității unei anumite piețe sau a segmentelor acesteia pentru o companie decât ca instrument de prognoză a vânzărilor. În cele mai multe cazuri, intențiile cumpărătorilor sunt separate de achiziția efectivă printr-un decalaj uriaș pe care planul de marketing al companiei trebuie să o elimine. Este deosebit de important să fim conștienți de acest decalaj atunci când dezvoltați și introduceți noi produse sau servicii pe piață.

Dezavantajele acestei metode sunt evidente. Adesea, o companie cheltuiește o mulțime de bani pe cercetări de marketing și apoi nu poate vinde un produs nou, a cărui nevoie părea evidentă în materialele de cercetare. Acest lucru sugerează că prognoza vânzărilor bazată pe metoda așteptărilor utilizatorului poate produce rezultate incorecte. Pentru a-și planifica activitățile, o companie trebuie să știe exact ce dorește consumatorul să obțină de la un produs sau serviciu. Să presupunem că un client dorește să petreacă mai puțin timp cumpărând alimente. Doar o companie (dar nu un consumator), având toate informațiile despre piață și cerere, își poate pune sarcina: construirea unui magazin într-o zonă nouă dens populată sau organizarea vânzării de produse prin internet cu livrare la domiciliu.

Uneori, folosirea metodei așteptărilor utilizatorilor pentru a planifica activitățile unei companii poate duce nu numai la o gafă, ci și la eșecul complet al proiectului. Kawasaki a învățat o lecție similară când și-a lansat jet ski-ul. Compania, care era lider pe piața bărcilor cu motor, a cercetat cu atenție preferințele consumatorilor și a ajuns la concluzia aparent incontestabilă că pentru a învinge concurenții din segmentul de jet ski era necesar să se producă un model care să ofere utilizatorului maxim spațiu pentru picioare (la acea vreme toate jet-ski-urile au fost produse fără scaune). Kawasaki sa concentrat pe ceea ce doreau consumatorii și a dezvoltat un model care oferă cu adevărat confort maxim și care era cel mai bun din clasa sa. Dar în timp ce Kawasaki dezvolta și aducea acest model pe piață, concurenții săi au venit cu un model de jet ski pe care să te poți așeza. Desigur, Kawasaki a eșuat.

Prin urmare, este mai bine să folosiți metoda așteptărilor împreună cu altele care oferă previziuni mai precise și să vă amintiți subiectivitatea consumatorilor și viziunea lor limitată asupra problemelor. La urma urmei, consumatorii nu sunt experți în dezvoltarea de produse, ei pot doar să evalueze produsele existente și să ofere doar viziunea lor asupra rezultatului final, dar în niciun caz recomandări privind modul de rezolvare a problemelor (mai mult spațiu în mașină, spălătorie în apropierea casei etc. .). Henry Ford a spus astfel: „Dacă aș face ceea ce își doresc clienții mei, aș face cai rapizi în loc de mașini”.

Opinia vânzătorilor

O metodă de prognoză a vânzărilor bazată pe opiniile vânzătorilor sau personalului de vânzări este de a identifica date despre cât de mult produs se așteaptă fiecare vânzător să vândă într-o anumită perioadă.

Estimările rezultate sunt verificate, discutate și ajustate la diferite niveluri de management, ținând cont de acuratețea prognozelor anterioare ale fiecărui reprezentant de vânzări. Din diverse motive, angajații își pot subestima sau supraestime capacitățile. De exemplu, dacă unele dintre produsele companiei sunt insuficiente (de exemplu, din cauza penuriei de materii prime sau a creșterii rapide a pieței) sau sunt disponibile numai pentru un număr limitat de clienți (de exemplu, în cazul unui contract pe termen scurt). campanie de promovare a vânzărilor), personalul de vânzări își supraestimează capacitatea de a se aștepta că li se vor aloca mai multe bunuri „rare”. Dacă cotele de vânzări sunt derivate din previziuni, atunci personalul de vânzări tinde să subestimeze posibilele volume de vânzări pentru a obține o cotă mai mică și pentru a o îndeplini fără efort nejustificat. Depășind indicatorii prevăzuți, un astfel de angajat se va stabili ca un vânzător eficient și poate primi chiar și o recompensă financiară.

Opinia managerilor companiei

O metodă de prognoză a vânzărilor bazată pe identificarea estimărilor sau a opiniei colective a managerilor/directivilor companiei este un sondaj formal sau informal al directorilor-cheie efectuat în cadrul companiei vânzătoare pentru a obține evaluarea lor asupra vânzărilor viitoare. Toate estimările experților sunt combinate într-o prognoză a vânzărilor companiei - uneori prin simpla medie a estimărilor individuale. În alte cazuri, punctele de vedere clar divergente ale respondenților sunt discutate în grup, unde se ajunge la un consens. Pozițiile inițiale ale experților pot însemna nimic mai mult decât o presupunere intuitivă a unuia sau altuia lider cu privire la dezvoltarea viitoare a evenimentelor. Se întâmplă ca opinia managerului să se bazeze pe material bogat și uneori chiar pe o prognoză inițială făcută prin alte mijloace.

metoda Delphi

Metoda Delphi vă permite să obțineți o prognoză mai precisă. Se bazează pe o abordare interactivă cu măsurători repetate și feedback anonim controlat (în loc de comunicarea directă între experți și discuția lor cu privire la evaluările lor privind vânzările viitoare). În acest caz, fiecare expert își întocmește propria prognoză pe baza faptelor, datelor și cunoștințelor generale ale mediului în care își desfășoară activitatea compania. Apoi, pe baza previziunilor primite, coordonatorul întocmește un raport de sinteză și îl înmânează fiecăruia dintre participanți. De regulă, acest raport conține previziuni individuale ale fiecărui expert, media calculată și intervalul estimărilor. În mod obișnuit, experților ale căror evaluări inițiale diferă mult de medie sunt rugați să furnizeze motive pentru opiniile lor, iar aceste opinii sunt, de asemenea, incluse în documentul final. Participanții la „sondaj” îl studiază și propun o nouă versiune a prognozei. De obicei, experții ajung la un consens după mai multe iterații. Experiența arată că răspândirea datelor scade treptat pe măsură ce estimările experților converg, iar opinia agregată a grupului dă un rezultat apropiat de indicatorii obiectivi.

Metode obiective de prognoză a vânzărilor

Metodele obiective de prognoză a vânzărilor se bazează în principal pe date cantitative (empirice) și analitice.

Testarea pieței

Metoda de testare a pieței implică vânzarea unui produs în mai multe regiuni geografice considerate reprezentative pentru a determina reacția consumatorului și apoi proiectarea datelor rezultate pe întreaga piață în ansamblu. Adesea, această metodă este folosită pentru a dezvolta un produs nou sau pentru a îmbunătăți unul vechi.

Multe firme consideră rezultatele testării pieței drept cea mai importantă dovadă a atitudinii consumatorilor față de un produs nou și indicatorul final al potențialului pieței. Cercetările arată că aproximativ trei din patru produse care sunt aprobate de consumatori în testarea pieței reușesc pe piață, în timp ce patru din cinci produse care nu testează eșuează. Totuși, testarea de piață are o serie de dezavantaje.

• Implementarea sa este asociată cu costuri ridicate; este mai potrivit pentru testarea produselor de consum, mai degrabă decât industriale.
• Efectuarea unui test de piață poate dura mult timp.
• Atunci când un produs este testat pe piață, acesta primește mult mai multă atenție decât ar primi ulterior într-o vânzare „naturală”, ceea ce creează o impresie distorsionată a potențialului său.
• Un test de piață „deschide cărțile” concurenților; aceștia au timp să își formuleze propriile propuneri chiar înainte ca produsele testate să apară pe piață în totalitate.

Cu toate acestea, în ciuda dezavantajelor sale, testarea pieței servește ca o metodă foarte eficientă de estimare a vânzărilor. Cu toate acestea, ar trebui să fie utilizat numai după ce conducerea companiei a cântărit cu atenție toate avantajele și dezavantajele acesteia.

Analiza serii temporale

Prognoza vânzărilor folosind analiza seriilor de timp se bazează pe analiza datelor din perioadele trecute. În cel mai simplu caz, prognoza presupune că volumele vânzărilor anul viitor vor fi egale cu volumele vânzărilor din acest an. O astfel de prognoză poate fi destul de precisă pentru o industrie matură caracterizată de rate scăzute de creștere a pieței. În alte circumstanțe, este necesar să se utilizeze metode mai sofisticate de analiză a timpului. s x rânduri. Aici ne vom uita la următoarele metode:

• medie mobilă;
• netezire exponențială;
• descompunere.

Metoda mediei mobile

Metoda mediei mobile este destul de simplă. Să luăm în considerare prognoza, care se rezumă la faptul că volumul vânzărilor anul viitor va fi egal cu volumul vânzărilor din anul curent. Dacă volumele vânzărilor fluctuează semnificativ de la an la an, o astfel de prognoză este plină de consecințe grave. Pentru a ține cont de toate nuanțele, puteți calcula valoarea medie a mai multor indicatori ai volumelor de vânzări pentru anumite perioade de timp, de exemplu, medierea volumelor de vânzări pentru ultimii doi, trei, cinci ani sau pentru un alt număr de perioade convenabile pentru calcule . Cu această abordare, prognoza vânzărilor se dovedește a fi valoarea medie obișnuită a volumelor de vânzări. Numărul de indicatori utilizați în calcul este determinat experimental. În cele din urmă, numărul de perioade care va furniza cele mai precise prognoze ale datelor verificabile va fi utilizat pentru a dezvolta modelul de prognoză. Termenul „medie mobilă” este folosit deoarece noua medie calculată servește drept prognoză la fiecare etapă de observație pe măsură ce devin disponibile noi date.

Metoda de netezire exponențială

La prezicerea următoarei valori, metoda mediei mobile dă o pondere egală fiecăreia dintre ultimele n valori, unde n este numărul de ani folosiți. Astfel, când n = 4 (adică, folosind o medie mobilă pe patru ani), volumele de vânzări pentru fiecare dintre ultimii patru ani primesc o pondere egală atunci când se prognozează vânzările pentru anul următor.

Metoda de netezire exponențială este o variație a metodei mediei mobile. Diferența sa este că cei mai mari coeficienți de ponderare sunt atribuiți nu tuturor observațiilor, ci celor mai recente, deoarece conțin mai multe informații despre evoluția probabilă a evenimentelor în viitorul apropiat.

Eficacitatea metodei de netezire exponențială depinde în mare măsură de alegerea așa-numitei constante de netezire, care în algoritmul de calcul este notat cu a și variază de la 0 la 1. Valorile mari ale a dau mai multă pondere observațiilor recente și mai puțin. greutate față de cele anterioare. Dacă volumele de vânzări se modifică puțin în timp, atunci este recomandabil să folosiți valori mici ale a. Cu toate acestea, atunci când volumele de vânzări fluctuează într-o gamă largă, ar trebui utilizate valori mari ale a, astfel încât seria de prognoză să reflecte aceste schimbări. De obicei, valoarea lui a este determinată empiric, adică. se verifică diferite valori ale lui a și în final se acceptă cea care oferă cea mai mică eroare de prognoză pentru un anumit număr de observații în perioadele anterioare de timp.

Metoda de descompunere

Dacă este necesară analizarea datelor pentru perioade mai scurte de timp, de exemplu o lună sau un trimestru, în prezența fluctuațiilor sezoniere ale vânzărilor, atunci când conducerea dorește să obțină previziuni de vânzări nu numai pentru an, ci și pentru perioadele sale individuale, un se foloseşte metoda de prognoză numită descompunere. Aici este important să se determine ce proporție a modificărilor volumelor de vânzări se datorează tendințelor pieței și ce parte este explicată de sezonalitatea cererii. Esența metodei de descompunere este identificarea a patru componente ale unei serii de timp:

• tendinţă;
• factor ciclic;
• factor sezonier;
• factor aleator.

O tendință reflectă schimbările pe termen lung care sunt observate într-o serie de timp atunci când componentele ciclice, sezoniere și neregulate sunt eliminate. De obicei, se presupune că o tendință poate fi reprezentată ca o linie dreaptă.

Factorul ciclic nu este întotdeauna prezent, deoarece reflectă urcușuri și coborâșuri („valuri”) într-o serie temporală în care componentele sezoniere și aleatorii sunt excluse. Boom-urile și crizele ciclice tind să apară pe o perioadă destul de lungă de timp - aproximativ doi până la cinci ani. Unele mărfuri (cum ar fi porumbul conservat) prezintă fluctuații ciclice minore, în timp ce altele (cum ar fi construcția de case) înregistrează schimbări foarte mari în vânzări.

Sezonalitatea reflectă fluctuațiile anuale dintr-o serie temporală cauzate de schimbarea naturală a anotimpurilor. Sezonalitatea apare de obicei anual, deși modelul exact de vânzări poate varia de la an la an.

Factorul aleatoriu reflectă impactul care poate fi observat după eliminarea influenței factorilor de tendință, ciclici și sezonieri.

Analiza statistică a cererii

Relația dintre volumele de vânzări și anumite perioade de timp, care este utilizată în metoda seriei de timp, formează baza pentru realizarea unei prognoze pentru viitor. Analiza statistică a cererii este o încercare de a determina relația dintre volumele vânzărilor și principalii factori de influență și, pe această bază, de a face o prognoză pentru viitor. De obicei, analiza de regresie este utilizată pentru a evalua această relație. În acest caz, se pune accent pe evidențierea nu a tuturor factorilor care influențează volumele vânzărilor, ci doar a celor mai semnificativi care au cel mai mare impact asupra volumelor vânzărilor. De exemplu, o companie producătoare de ferestre din plastic, atunci când prognozează vânzările, poate lua în considerare factori precum natura ciclică a construcției de locuințe, fluctuațiile ratelor dobânzilor și creșterile sezoniere ale cererii în perioada primăvară-vară.

Toate metodele de prognoză a vânzărilor au avantajele și dezavantajele lor, așa că decizia de a folosi o metodă sau alta este departe de a fi evidentă. În primul rând, decizia de a utiliza o metodă de prognoză depinde de produsul sau serviciul în sine. De exemplu, pentru a prognoza vânzările unui produs complet nou și diferit de orice (de exemplu, o jucărie Tamagotchi), nu poate fi folosită o singură metodă, deoarece posibilele vânzări pot varia de la zero la miliarde de ruble. Vom vorbi despre cum să alegem metoda potrivită de prognoză a vânzărilor mai târziu în acest capitol.

Alegerea unei metode de prognoză a vânzărilor

Ce metodă de prognoză ar trebui să alegeți pentru a obține cele mai fiabile rezultate? Această problemă devine deosebit de relevantă atunci când previziunile obținute prin metode diferite nu coincid. Trebuie menționat că această situație este mai degrabă regula decât excepția.

În general, o comparație a diferitelor metode de prognoză a vânzărilor arată că niciuna dintre ele nu poate fi numită cea mai bună. Alegerea unei metode sau alteia este influențată de o serie de factori. Pentru a obține un rezultat optim, se pare că ar trebui folosite mai multe metode diferite de prognoză (obiectivă și subiectivă), să fie analizate rezultatele obținute și să se ia o decizie finală cu privire la care dintre previziunile obținute să fie preferată.

Atunci când pregătesc prognozele de vânzări, multe companii apelează la o metodă precum analiza scenariilor. Folosind această metodă, prognozatorii trebuie să răspundă în mod constant la o serie de întrebări „ce ar fi dacă...”. În acest caz, sunt luate în considerare atât schimbările improbabile, cât și evenimentele mai probabile. Ideea principală a acestei abordări nu este atât de a dezvolta un scenariu „corect”, cât de a obține un set de scenarii care să ia în considerare cei mai importanți factori care conduc întregul sistem, relațiile lor și incertitudinile critice.

Prognoza cererii pe teritoriu

Companiile trebuie să dezvolte nu numai metode de evaluare a cererii în general, ci și previziuni pentru teritorii individuale, din cauza faptului că potențialul de vânzare al unui anumit produs nu poate fi același pentru toate regiunile. Evaluarea cererii teritoriale asigură o eficiență ridicată de planificare și control asupra activităților personalului de vânzări. De asemenea, este necesar să se îndeplinească o serie de alte funcții importante ale companiei, dintre care principalele sunt:

• planificarea teritoriilor de vânzare;
• dezvoltarea metodelor de identificare a potențialilor clienți;
• stabilirea cotelor de vânzare;
• dezvoltarea unei scheme de remunerare pentru personalul de vânzări al companiei;
• evaluarea eficacității personalului de vânzări.

Cererea teritorială este evaluată diferit pe piețele industriale și de consum. Cererea teritorială pe piața industrială depinde de numărul de întreprinderi din regiune și de nevoile acestora pentru produsele companiei.

În același timp, vânzătorii de bunuri de larg consum provin cel mai adesea din condiții generalizate inerente fiecărui teritoriu. Aceste condiții sunt determinate de factori precum numărul de familii, populația sau nivelul veniturilor din regiunea relevantă. Se întâmplă ca o companie să încerce să coreleze cererea cu mai multe variabile interdependente. De exemplu, o analiză statistică a cererii de frigidere efectuată folosind analiza de regresie arată că această cerere este o funcție a următoarelor variabile:

• numărul de frigidere disponibile consumatorilor;
• numărul de clădiri rezidențiale la care este furnizată energie electrică;
• valoarea venitului real pe familie;
• posibilitatea de a obține un împrumut.

Odată ce compania are datele necesare, poate folosi regresia adecvată pentru a estima nivelurile cererii în diferite regiuni geografice.

Cote

După cum sa menționat la începutul capitolului, fiecărui angajat de vânzări i se atribuie anumite obiective de vânzări sau cote. Acestea sunt stabilite pentru o anumită perioadă calendaristică convenabilă organizației (lună, trimestru, an) și pot lua termeni bănești sau în natură. Cotele sunt un instrument valoros care vă permite să planificați volumele de vânzări și încasările de numerar pentru o anumită perioadă de timp, precum și să evaluați performanța personalului de vânzări și să ajustați activitățile acestora.

Caracteristicile unei cote adecvate

Cota corectă ar trebui să fie:

• realizabil;
• de inteles;
• deplin;
• oportun.

De regulă, cotele de volum de vânzări pentru un anumit teritoriu sunt stabilite sub potențialul de vânzări, dar egale cu (sau puțin peste) prognoza de vânzări. Uneori (din cauza condițiilor nefavorabile de piață etc.) cotele pot fi stabilite sub prognoza de vânzări. Există opinia că cotele ar trebui stabilite la un nivel suficient de înalt, astfel încât personalul de vânzări să depună toate eforturile pentru a le atinge. În același timp, cotele umflate se presupune că stimulează angajații să atingă producția maximă mai mult decât cele reale. Cu toate acestea, în spatele atractivității externe a unei astfel de scheme se ascund dezavantaje serioase: rea voință și ostilitate între angajați, cauzate de dorința de a-și îndeplini cota cu orice preț, și o schimbare a atitudinii față de clienți, în special, impunându-le servicii. că nu au nevoie. Prin urmare, practica de utilizare a cotelor umflate este mai degrabă excepția decât regula și este ineficientă pe termen lung. Stabilirea de cote excesive poate fi justificată doar atunci când obiectivele pe termen scurt trebuie atinse rapid, de exemplu la intrarea pe o nouă piață. În general, la stabilirea cotelor, abordarea predominantă este atunci când reprezentanților de vânzări li se oferă obiective realizabile în mod realist, susținute de o bună motivare.

Cotele de vânzări nu trebuie doar să fie realizabile, ci trebuie să fie de înțeles. Daca in noua perioada calendaristica angajatilor li se stabilesc cote umflate fara a lua in considerare experienta, calificarile, rezultatele indeplinirii cotei in perioada precedenta, cererea pentru un produs dat, situatia generala a pietei si alti factori, aceasta abordare poate genera neincredere in randul acestora. personalul și nu să-i motiveze, ci dimpotrivă, să se răcească. La stabilirea unor noi cote, este necesar să se explice reprezentanților de vânzări schema de formare a acestora, deoarece angajații sunt mai susceptibili de a fi de acord cu noi obiective dacă sunt familiarizați cu raționamentul și leagă indicatorii de potențialul pieței.

Următoarea caracteristică a unei cote bune este completitudinea. Combină toate criteriile după care vor fi evaluate activitățile angajaților din vânzări. De exemplu, dacă personalul de vânzări are sarcina de a găsi și stabili relații cu clienți noi, este necesar să se indice numărul aproximativ de clienți noi sau procentul celor existenți. Dacă nu se face acest lucru, căutarea de noi clienți va dispărea în fundal sau chiar mai îndepărtată, iar sarcina principală a angajatului mediu va fi creșterea volumelor de vânzări și asigurarea profiturilor. În consecință, este necesară ajustarea cotelor pentru atingerea volumelor de vânzări, astfel încât programul de lucru al angajatului să lase timp pentru căutarea și atragerea de noi clienți.

În cele din urmă, sistemul de distribuție a cotelor ar trebui să includă informarea în timp util a reprezentanților de vânzări despre sistemul de calcul al cotelor, modificările acestora și rezultatele evaluării performanței fiecărui angajat. Cotele de vânzări pentru o anumită perioadă calendaristică trebuie să fie calculate în timp util și comunicate angajaților. Întârzierile nu numai că erodează beneficiile cotelor, dar creează și incertitudine, deoarece angajații nu știu cum este evaluată munca lor.

Rolul cotelor în managementul personalului de vânzări

Deci, schema de atribuire a cotelor servește ca unul dintre instrumentele care facilitează planificarea și monitorizarea activităților personalului de vânzări din domeniu. Are două avantaje principale:

• o cotă de vânzări creează stimulente pentru personalul de vânzări;
• ajută la evaluarea performanței personalului de vânzări.

Stabilirea cotelor servește ca un stimulent pentru personalul de vânzări, deoarece oferă un obiectiv specific de atins. De exemplu, unui angajat i se atribuie o sarcină foarte specifică - să vândă un anumit număr de unități de produse într-o anumită perioadă de raportare sau să încheie tranzacții pentru o anumită sumă. Stimulentele deosebit de puternice sunt primirea de recompense materiale sau atingerea unui anumit statut social (titlul de „cel mai bun vânzător” și privilegiile corespunzătoare) atunci când atingeți sau depășiți o cotă. În multe organizații, îndeplinirea cotelor de personal are o legătură directă cu aranjamentele de salarizare, cum ar fi comisioane sau bonusuri. Următoarele forme sunt răspândite:

• plan de plată comision - salarii în funcție de numărul total de mărfuri vândute;
• plan de plată bonus - plata unei anumite prime pentru vânzări care depășesc o cifră stabilită.

Cotele pot fi considerate ca un stimulent chiar si cu un salariu (cota) fix, daca indeplinirea cotelor in perioada urmatoare de raportare presupune o crestere a ratei in urmatoarea.

O altă caracteristică a utilizării cotelor este că acestea pot servi drept criteriu cantitativ (obiectiv) după care este evaluată productivitatea muncii fiecărui angajat. Îndeplinirea sau neîndeplinirea cotelor de vânzări vă permite să identificați lideri și cei în urmă și să dezvoltați măsuri adecvate (instruire, mentorat, motivare) pentru a îmbunătăți eficiența vânzărilor. Tema evaluării performanței va fi discutată mai jos.

Tipuri de cote și repartizarea acestora

Înainte de a atribui cote, trebuie mai întâi să decideți ce tip de cote vor fi acestea. Există trei tipuri principale:

• cote aferente volumului vânzărilor;
• cote bazate pe indicatori financiari precum profitul brut sau cheltuielile generale;
• cote pentru anumite tipuri de activități la care sunt așteptați să participe reprezentanții de vânzări ai companiei.

La alocarea cotelor pentru personalul de vânzări, este necesar să se analizeze și să echilibreze o serie de factori, inclusiv potențialul teritoriului, componenta motivațională a cotei pentru fiecare angajat, obiectivele pe termen lung ale companiei și impactul cotelor asupra rentabilitatea pe termen scurt. Deoarece cotele pentru volumul vânzărilor sunt cele mai răspândite, acestea vor fi luate în considerare mai întâi.

Cote de vânzări

Acest tip de cotă se bazează pe volumul vânzărilor (în termeni cantitativi sau monetari) și este utilizat pe scară largă în multe companii. Utilizarea sa pe scară largă se datorează faptului că cotele de vânzări sunt ușor de legat direct de potențialul pieței și sunt, de asemenea, fiabile și ușor de înțeles pentru personalul de vânzări care va trebui să le implementeze în practică. Mai mult, stabilirea cotelor de vânzări se potrivește perfect cu modul în care oamenii de vânzări se gândesc la profesia lor.

După cum sa menționat deja, cotele pentru volumele vânzărilor sunt de obicei stabilite în termeni monetari, în număr de mărfuri sau în puncte. În acest din urmă caz, se acordă un anumit număr de puncte pentru o sumă de bani clar stabilită, un număr de unități sau echivalent în greutate (kilograme, tone) dintr-un anumit produs vândut. De exemplu, pentru fiecare 100 de ruble. vânzărilor produsului A pot fi acordate trei puncte, produsul B - două puncte, produsul C - un punct. O opțiune similară: pentru fiecare tonă de țevi de oțel vândută, se acordă cinci puncte, iar pentru fiecare tonă de oțel laminat vândută - doar două puncte. Cota de vânzări cumulată a fiecărui angajat reprezintă numărul de puncte pe care trebuie să le obțină într-o anumită perioadă.

Companiile folosesc cote pentru volumul vânzărilor în situațiile în care trebuie să sublinieze o anumită linie de produse, să stimuleze vânzările sau să atragă noi clienți. De exemplu, pentru a încuraja reprezentanții de vânzări să comercializeze în mod activ produse noi, se pot acorda mai multe puncte pentru vânzarea unui produs nou decât pentru vânzarea unui produs vechi. Aceeași abordare este utilizată atunci când lucrați cu clienții și implică acordarea mai multor puncte pentru volumul vânzărilor (în termeni monetari) clienților noi decât pentru vânzările de același volum către clienții existenți.

Sistemul de puncte vă permite să dezvoltați sisteme de cote care să stimuleze atingerea anumitor obiective (importante pentru companie) și să găsiți înțelegerea și sprijinul angajaților din vânzări.

Stabilirea cotelor pentru volumele de vânzări

În cel mai simplu caz, cotele sunt distribuite pe baza indicatorilor pentru perioadele anterioare de raportare sau a volumului mediu de vânzări pe un anumit teritoriu pentru o anumită perioadă calendaristică. În același timp, personalul este motivat moral sau financiar să depășească realizările trecute. Atractivitatea acestei scheme este simplitatea și costul redus. În plus, este de înțeles pentru reprezentanții de vânzări.

Cu toate acestea, această abordare nu ține întotdeauna cont de condițiile în schimbare ale pieței, de exemplu, o creștere a teritoriului de vânzare, apariția de noi potențiali cumpărători și posibilitatea creșterii volumelor de vânzări față de prognoză. În același timp, o companie poate rata oportunități enorme doar din cauza lipsei de evaluare a potențialului pieței. Pe de altă parte, politicile agresive ale concurenților sau o situație nefavorabilă a pieței vor face ca orice creștere a cotelor să fie inadecvată. Un alt dezavantaj al stabilirii cotelor bazate exclusiv pe performanța perioadei anterioare este că creează un model nedorit pentru forța de vânzări. De exemplu, un angajat de vânzări care a reușit să-și îndeplinească cota înainte de sfârșitul unei perioade de raportare sau calendaristică poate amâna plasarea comenzilor existente până la începutul unei noi perioade. Astfel, omoară două păsări dintr-o singură piatră: în primul rând, își asigură o cotă mai mică pentru perioada următoare, iar în al doilea rând, pregătește terenul pentru împlinirea acesteia.

Pentru a distribui cote pentru volumele de vânzări în regiuni individuale, puteți utiliza o evaluare a potențialului teritoriului. Și aici nu trebuie să te ghidezi doar după cifre, ci să analizezi condițiile de piață caracteristice fiecărui teritoriu cu implicarea reprezentanților de vânzări care lucrează în acesta. Dar, în același timp, este necesar să se țină cont de dualitatea situației: pe de o parte, angajații de vânzări sunt bine familiarizați cu particularitățile vânzărilor pe un anumit teritoriu, iar pe de altă parte, cota stabilită este directă legate de evaluarea eficacității muncii lor, astfel încât aceștia să poată subestima în mod deliberat potențialul de vânzări pentru a-și asigura ei înșiși cote mici pe care le pot completa fără efort nejustificat.

Cote financiare

Utilizarea cotelor financiare vă permite să planificați activitățile angajaților de vânzări cu accent pe profiturile și costurile companiei. Trebuie avut în vedere faptul că de obicei comercianții încearcă în primul rând să vândă mărfuri care sunt mai ușor de vândut și acordă mai multă atenție acelor clienți cu care este mai ușor să negociezi. În același timp, se dovedește adesea că producția de mărfuri ușor vândute este costisitoare, iar rentabilitatea lor este relativ scăzută; Clienții cu care vorbesc plăcut nu încheie întotdeauna tranzacții mari și nu aduc companiei venituri atât de mari. Stabilirea cotelor financiare are ca scop concentrarea activitatilor personalului de vanzari, in primul rand, pe produse mai profitabile, iar in al doilea rand, pe lucrul cu clienti cu potential ridicat. Baza pentru dezvoltarea cotelor financiare este de obicei profitul brut, profitul net și cheltuielile de tranzacționare, deși în principiu poate fi folosit aproape orice indicator financiar al organizației.

Dezavantajele utilizării cotelor financiare sunt legate în primul rând de complexitatea dezvoltării și de influența factorilor externi. De exemplu, profitul generat de activitățile unui anumit angajat de vânzări este adesea influențat de mulți factori care nu pot controla acestuia: comportamentul concurenților, factori economici sau sociali, politica de prețuri a companiei etc. În astfel de circumstanțe, mulți experți iau în considerare utilizarea a cotelor financiare nepotrivite.

Stabilirea cotelor financiare

Repartizarea cotelor financiare se face ținând cont de obiectivele financiare ale organizației. Să presupunem că o companie își stabilește un obiectiv de a atinge o anumită profitabilitate pentru toate vânzările dintr-un anumit teritoriu, având în arsenalul său două tipuri de produse: produsul A cu o rentabilitate de 30% și produsul B cu o rentabilitate de 40%. Activitățile departamentului de vânzări ar trebui distribuite astfel încât profitabilitatea globală să fie de 37%. Pentru a face acest lucru, angajații de vânzări trebuie să mențină anumite proporții din vânzările ambelor tipuri de produse.

Cote pentru anumite activități

În activitățile lor, vânzătorii îndeplinesc și funcții care nu conduc direct la finalizarea unei vânzări sau la încheierea unei tranzacții. Aceste funcții includ, de exemplu, contactarea potențialilor clienți, demonstrații de produse sau vitrine. Cu toate acestea, aceste acțiuni au pus bazele vânzărilor viitoare. Practica stabilirii de cote doar pe volumele de vânzări face să fie tentant să neglijăm funcții care nu țin de vânzările imediate. Dacă o companie se concentrează pe nevoile clienților, atunci agenții săi de vânzări nu trebuie să neglijeze astfel de activități de asistență, iar compania ar trebui să le țină cont atunci când elaborează un sistem de cote. Iată un exemplu de listă de funcții auxiliare.

• Contacte (vizite, apeluri) cu potențialii cumpărători.
• Trimiterea de propuneri scrise (fax, e-mail, poștă) către potențiali clienți.
• Demonstrație de produse la fața locului.
• Contacte cu clienții privind întreținerea sau instalarea echipamentelor sub supravegherea furnizorului.
• Organizarea de expoziții, conferințe și pregătirea de întâlniri comune.
• „Reanimarea” foștilor clienți pentru a reumple rândurile celor existenți.

Stabilirea cotelor pentru activități

Înainte de a aloca cote activităților, ar trebui efectuată o analiză a activităților necesare acoperirii efective a unui teritoriu, deoarece cotele sunt legate de dimensiunea regiunii și de numărul de clienți existenți și potențiali cu care reprezentantul de vânzări va contacta. Sunt importante și categoria (mici, mari, cheie) de clienți și cerințele lor de servicii. O astfel de analiză va arăta tipurile de activități tipice pentru un angajat de vânzări pe un anumit teritoriu și numărul de anumite acțiuni (vizite, apeluri, prezentări) pe care trebuie să le efectueze în procesul de lucru cu clienții. Sursele de informații pentru analiză sunt rapoartele angajaților departamentului de vânzări și cercetările asupra acestui segment de piață, în primul rând potențialul acestuia.

Determinarea numărului de personal de vânzări

Una dintre sarcinile importante ale planificării departamentului de vânzări al unei companii este determinarea numărului de personal de vânzări. Departamentul de vânzări este considerat unul dintre cele mai productive, dar în același timp unul dintre cele mai scumpe active ale organizației, așa că chestiunea dimensiunii forței de vânzări trebuie decisă luând în considerare toți factorii legați de vânzări. Pe de o parte, o creștere a numărului de angajați ajută la creșterea volumelor de vânzări, iar pe de altă parte, duce la creșterea costului de întreținere a acestora. Calcularea corectă a necesarului de personal de vânzări este vitală pentru succesul unei organizații.

Există diferite metode folosite pentru a determina numărul de personal de vânzări din domeniu, ne vom uita la cele trei cele mai comune:

• metoda de defalcare;
• metoda volumului de lucru;
• metoda incrementala.

Metoda de defalcare

Aceasta este cea mai simplă metodă, în care fiecare angajat mediu de vânzări este tratat ca un singur agent de vânzări cu un anumit indicator al productivității muncii. Prin urmare, pentru a determina numărul de personal de vânzări, trebuie să împărțiți volumul total de vânzări proiectat al organizației la volumul de vânzări estimat al fiecărui angajat de vânzări:

N este numărul de personal de vânzări necesar companiei;

S—estimarea volumului vânzărilor;

P este un indicator al productivității muncii a unui agent de vânzări.

Astfel, dacă o companie are o prognoză de vânzări de 100 de milioane de ruble. și fiecare vânzător, conform prognozei, poate vinde mărfuri în valoare de 5 milioane de ruble, atunci va avea nevoie de 20 de angajați.

În ciuda aparentei simplitate și comoditate a metodei de defalcare, aplicarea acesteia în practică poate să nu fie ușoară. În primul rând, folosește logica inversă, de exemplu. calcularea numărului de personal este o consecință a evaluării volumelor de vânzări, în timp ce numărul de angajați din vânzări ar trebui să fie unul dintre elementele inițiale ale marketingului strategic. În al doilea rând, evaluarea productivității vânzătorului nu ține cont de diferențele dintre abilitățile lucrătorilor, potențialul piețelor pe care le deservesc și nivelul concurenței în diferite regiuni. În al treilea rând, metoda defalcării nu ține cont de fluctuația angajaților, iar angajații noi și neexperimentați pot ajunge rareori la volumele de vânzări ale angajaților cu experiență. Desigur, formula de calcul poate fi modificată prin adăugarea unui indicator al fluctuației personalului, dar apoi își va pierde din simplitate și atractivitate conceptuală. În cele din urmă, principalul dezavantaj al acestei metode este că nu ține cont de profitabilitate. Vânzările sunt considerate nu ca un mijloc de atingere a unui scop, ci ca o sarcină independentă; Numărul personalului de vânzări se transformă dintr-un factor decisiv în realizarea profiturilor planificate într-o variabilă dependentă de volumele de vânzări proiectate.

Metoda volumului de muncă

Când se determină dimensiunea forței de vânzări folosind metoda volumului de muncă (sau „Metoda de scalare”), se presupune că toți angajații de vânzări efectuează aproximativ aceeași cantitate de muncă. Volumul de lucru este considerat ca un derivat al unei combinații de trei factori: numărul de clienți, numărul de apeluri către fiecare dintre ei și durata de lucru cu fiecare. Cifra rezultată este împărțită la volumul de muncă pentru fiecare vânzător individual și se obține numărul total de personal de vânzări. În fig. Figura 3 prezintă o diagramă pentru calcularea numărului de vânzători folosind metoda volumului de muncă.

Orez. 3. Secvența de determinare a numărului de personal de vânzări folosind metoda volumului de muncă

Calcularea numărului de personal de vânzări folosind metoda volumului de muncă constă în șase pași.

2. Determinarea numărului și duratei contactelor cu fiecare client din categorie.

3. Calculul costurilor cu forța de muncă pentru deservirea tuturor clienților.

4. Determinarea numărului mediu de contacte pentru fiecare angajat.

5. Distribuția timpului individual al unui angajat în funcție de tipul de sarcină.

6. Calculul numărului de vânzători.

Să luăm în considerare fiecare dintre aceste etape.

Etapa 1. Clasificarea clienților pe categorii

De obicei, clasificarea clienților se bazează pe volumul vânzărilor, dar se poate baza pe alte criterii, cum ar fi industria, ratingul de credit, liniile de produse sau potențialul de vânzări.

Orice sistem de clasificare trebuie să reflecte diferența de efort necesar pentru a deservi diferite clase de clienți și, prin urmare, atractivitatea fiecărei clase de clienți pentru o anumită companie. Să presupunem că o companie are 1.030 de clienți, care pot fi împărțiți în trei tipuri principale (clase).

Clasa A: mare sau foarte atractivă - 200.

Clasa B: medie sau moderat atractivă - 350.

Clasa B: mic, dar încă atractiv - 480.

Etapa 2. Determinarea numărului și duratei contactelor cu fiecare client din categorie

Aceasta înseamnă că trebuie să estimați numărul de contacte (vizite, apeluri) și durata medie a acestora pentru fiecare tip de client. Această evaluare se face pe baza opiniei managerilor de vânzări sau după analiza rapoartelor și a altor surse formale.

Să presupunem că clienții din clasa A ar trebui vizitați la fiecare două săptămâni, clienții din clasa B o dată pe lună și clienții din clasa C o dată la două luni. Durata unei vizite comerciale standard este de 60, 30 și, respectiv, 20 de minute. Prin urmare, cheltuielile anuale de timp pentru fiecare tip de client se calculează după cum urmează:

Clasa A: 26 de vizite pe an ´ 60 de minute = 1.560 de minute = 26 de ore

Clasa B: 12 ​​vizite pe an ´ 30 minute = 360 minute = 6 ore

Clasa B: 6 vizite pe an ´ 20 minute = 120 minute = 2 ore

Etapa 3. Calculul costurilor cu forța de muncă pentru deservirea tuturor clienților

Pentru a calcula costurile totale cu forța de muncă pentru deservirea tuturor celor trei clase de clienți, trebuie să înmulțiți numărul de clienți cu timpul petrecut pe an determinat în etapa anterioară. Se sintetizează datele obținute și se obține numărul de ore necesare pentru deservirea tuturor tipurilor de clienți.

Clasa A: 200 de clienți ´ 26 de ore = 5.200 de ore

Clasa B: 350 de clienți ´ 6 ore = 2.100 de ore

Clasa B: 480 de clienți ´ 2 ore = 960 de ore

Total: 8.260 de ore pe an

Pasul 4. Determinați numărul mediu de contacte pentru fiecare angajat

În această etapă, trebuie să estimați numărul de ore lucrate pe săptămână pentru agentul de vânzări mediu și să înmulțiți valoarea rezultată cu numărul de săptămâni de lucru pe an. Să presupunem că săptămâna de lucru este de 40 de ore și angajatul mediu lucrează 48 de săptămâni pe an (inclusiv vacanță, boală sau alte absențe justificate). Astfel, angajatul mediu de vânzări lucrează 1920 de ore pe parcursul anului:

40 de ore ´ 48 de săptămâni = 1.920 de ore

Etapa 5. Repartizarea timpului angajatului pe tip de sarcină

Este clar că nu tot, ci doar o anumită parte din timpul de lucru al vânzătorului este cheltuit pentru contacte personale cu clienții. Se alocă mult timp activităților care nu au legătură directă cu vânzările, cum ar fi scrierea de rapoarte, participarea la întâlniri, comunicarea cu clienții cu privire la problemele legate de servicii etc. În plus, o parte semnificativă a timpului de lucru este cheltuită în călătorii. Să presupunem că o analiză a costurilor cu timpul de lucru ale personalului de vânzări arată că acesta este distribuit după cum urmează.

Vânzări reale - 768 ore/an sau 40%

Activități care nu sunt legate de vânzări - 576 ore/an, sau 30%

Călătorii - 576 ore/an sau 30%

Total - 1.920 de ore/an sau 100%

Etapa 6. Calculul numărului de personal de vânzări

Numărul de personal de vânzări de care are nevoie o companie poate fi acum calculat împărțind numărul total de ore necesare pentru a deservi întreaga piață la numărul de ore disponibile unui membru al forței de vânzări pentru vânzările reale. Astfel, numărul personalului de vânzări al companiei este egal cu:

8.280 ore / 768 ore = 10,78 sau 11 vânzători

Metoda volumului de lucru (sau metoda accelerarii) este o modalitate destul de comună de a calcula dimensiunea forței de vânzări. Nu este prea complicat si in acelasi timp tine cont de faptul ca este nevoie de timpi diferiti pentru a servi diferite categorii de clienti.

Cu toate acestea, această metodă are și dezavantaje. În primul rând, nu ține cont de reacția diferiților clienți la aceleași oferte comerciale din partea angajaților companiei. De exemplu, doi clienți din clasa A pot răspunde diferit la același model de reprezentanți de vânzări. Un client poate comanda produsele companiei chiar și fără vizite regulate de la un reprezentant de vânzări. Un alt cumpărător va fi de acord să devină client al acestei companii numai după ce reprezentantul de vânzări petrece cu el mai mult timp decât este prevăzut de programul standard de lucru. În plus, această metodă nu ține cont în mod explicit de rentabilitatea frecvenței contactelor cu clientul (vizite de vânzări), precum și de factori precum costul serviciului și profitul brut pe gama de bunuri achiziționate de acest client.

În cele din urmă, metoda volumului de muncă se bazează pe presupunerea că toți angajații de vânzări își folosesc timpul în mod la fel de eficient (adică fiecare reprezentant de vânzări dedică de fapt 768 de ore contactului față în față cu clienții). Cu toate acestea, nu este. Unii angajați petrec mai mult timp comunicând cu clienții, alții mai puțin, dar îl folosesc mai eficient. Oamenii de vânzări care își desfășoară activitatea în teritorii mai mici petrec mai puțin timp călătorind și mai mult timp vânzând. Metoda de extindere nu permite ca astfel de nuanțe să fie luate în considerare în mod explicit.

Metoda incrementala

Conform metodei incrementale, numarul personalului de vanzari ar trebui sa fie crescut pana cand cresterea profiturilor realizata in acest mod depaseste cresterea costurilor.

Metoda incrementală se bazează pe convingerea că o creștere a numărului de vânzători duce la o scădere a profitului adus de fiecare dintre ei. De exemplu, dacă un membru suplimentar al personalului de vânzări generează vânzări în valoare de 3 milioane RUB, atunci doi membri suplimentari ai personalului de vânzări vor aduce doar 5,5 milioane RUB. Creșterea volumului vânzărilor furnizată de primul vânzător este de 3 milioane de ruble, al doilea - doar 2,5 milioane de ruble. În consecință, angajarea unui al treilea angajat va oferi 2,25 milioane de ruble. noi volume de vânzări, iar al patrulea -2 milioane de ruble etc. O creștere a numărului de personal de vânzări cu patru vânzători va duce la o creștere a volumelor de vânzări cu 9,75 milioane de ruble. Ținând cont de faptul că fiecare angajat ulterior aduce mai puțin profit, iar compania suportă costuri fixe (salarii, comisioane, indemnizații de călătorie etc.), personalul de vânzări poate fi mărit până când profitul de la următorul angajat egalează costurile angajării acestuia. și conținut.

Metoda incrementală pare a fi foarte convingătoare și este în concordanță cu dovezile empirice că creșterea numărului de angajați poate reduce profiturile. Cu toate acestea, scăderea profiturilor se poate datora și altor factori, cum ar fi numărul de clienți per agent de vânzări, numărul de vizite de vânzări la fiecare client, timpul efectiv petrecut de agentul de vânzări în contact personal cu clientul, precum și factor de proiectare a amplasamentului (care va fi discutat mai detaliat în secțiunea următoare).secțiune).

Principalul dezavantaj al metodei incrementale este complexitatea acesteia în comparație cu cele două abordări discutate mai sus. În timp ce costurile de atragere a unui vânzător suplimentar pot fi estimate destul de precis, profitul așteptat nu poate fi evaluat într-un mod atât de simplu, deoarece depinde de mulți factori. Aici este necesar să se țină seama de venitul suplimentar așteptat din activitățile noului vânzător, care depinde de proiectarea teritoriilor de vânzare, de distribuția personalului pe aceste teritorii și de productivitatea muncii fiecărui angajat. Calculul este complicat și de faptul că profitabilitatea departamentului de vânzări depinde și de bunurile produse de companie și de rentabilitatea acestora.

Proiectarea teritoriilor de vânzare

Numărul de teritorii de vânzare și schema lor de proiectare ar trebui considerate ca decizii interdependente și interdependente. Cu toate acestea, ar trebui mai întâi să determinați numărul de teritorii de vânzare și apoi să vă concentrați asupra designului acestora.

În mod ideal, toate teritoriile de vânzare au același potențial de vânzări și același volum de activitate pentru fiecare agent de vânzări, asigurând o acoperire eficientă. Cu un potențial egal, este mai ușor de evaluat și comparat productivitatea muncii fiecărui angajat al companiei. (Evaluarea performanței forței de vânzări în teritoriile de vânzări este discutată mai detaliat în capitolul următor.) Nivelarea volumului de muncă îmbunătățește moralul personalului de vânzări și elimină sursele de dezacord între conducere și subordonați. Deși în realitate este dificil și puțin probabil să se creeze aceleași condiții pentru toată lumea, atunci când se proiectează teritoriile de vânzare, trebuie avut grijă să se asigure că toți angajații au șanse egale.

Procesul de proiectare include șase etape.

1. Selectarea unității de bază de formare.

2. Evaluarea potențialului pieței.

3. Formarea unor teritorii ipotetice.

4. Analiza volumului de muncă.

5. Ajustarea limitelor teritoriilor ipotetice.

6. Distribuția personalului de vânzări pe teritorii.

Etapa 1. Selectarea unei unități de formare de bază

Unitatea de formare de bază este o zonă teritorial-administrativă relativ mică folosită pentru a defini teritoriile de vânzare (de exemplu, un oraș sau un district). De regulă, se acordă preferință unităților de formare mici, deoarece cele mai mari pot conține regiuni cu potențial de vânzare diferit. Acest lucru face dificilă identificarea potențialului real de vânzări pe întregul teritoriu de vânzare. În plus, regiunile mici ca unitate de bază facilitează ajustarea teritoriilor de vânzare dacă este nevoie, deoarece este mult mai ușor să redistribuiți clienții într-o regiune decât la nivel regional sau regional. De obicei, orașele, districtele și regiunile sunt folosite ca unitate de bază.

Orase. Din punct de vedere istoric, atunci când cota leului din potențialul de piață era concentrată în orașele mari, aceasta reprezenta o opțiune de unitate de bază perfect potrivită. Dar orașele mari sunt în prezent nepotrivite pentru acest rol. Din punct de vedere al vânzărilor, suburbiile și împrejurimile imediate ale marilor orașe au un potențial nu mai mic, și uneori chiar mai mare, decât orașul în sine. Prin urmare, multe companii care în trecut foloseau orașele mari ca unitate de bază au trecut acum la sisteme de clasificare mai largi.

Regiunile corespund de obicei structurii administrativ-teritoriale adoptate în țară. O regiune are de obicei un oraș mare, un centru regional și așezări mai mici. Regiunile sunt unități de bază convenabile, deoarece au un teritoriu relativ mic, ceea ce facilitează ajustarea teritoriilor de vânzare în timpul procesului de proiectare.

Regiunile sunt mari arii administrativ-teritoriale, inclusiv mai multe regiuni. Prezența în regiune a marilor întreprinderi industriale, a materiilor prime sau a resurselor umane, sau specializarea într-un anumit tip de activitate devine un factor determinant în potențialul cererii. În consecință, în regiune există mai multe orașe mari, uneori cu specializări diferite (industrial, minier, agricol etc.) și, în consecință, cu distribuții ale populației și potențial de vânzare diferite. Schimbarea teritoriilor de vânzare la nivel regional este o sarcină destul de dificilă, deoarece poate duce la o creștere sau scădere semnificativă a numărului de clienți și a volumului de activitate al vânzătorilor.

Etapa 2. Evaluarea potențialului pieței pentru fiecare unitate de bază de formare

O evaluare a potențialului pieței pentru fiecare unitate de bază este efectuată folosind metodele descrise la începutul capitolului. Dacă se poate stabili o relație între volumul vânzărilor unui produs dat și o altă variabilă (sau variabile), atunci acea variabilă poate fi utilizată pentru a estima potențialul de vânzări pentru fiecare unitate de bază. Cu toate acestea, în acest caz, trebuie să aveți o cantitate mare de date pentru fiecare variabilă. Uneori, potențialul poate fi prezis pe baza cererii probabile din partea fiecărui client existent sau potențial din teritoriul luat în considerare. Această abordare este mai eficientă nu pe piețele de consum, ci pe piețele industriale, deoarece numărul consumatorilor de bunuri industriale este de obicei mai mic în comparație cu cumpărătorii de bunuri de larg consum, în plus, aceștia sunt mai ușor de identificat. În plus, volumele vânzărilor către fiecare client de pe piața industrială depășesc semnificativ volumele vânzărilor către cumpărătorul mediu de bunuri de larg consum. Prin urmare, în această etapă este necesar să se identifice cei mai mari consumatori, să se evalueze cererea lor probabilă, să rezumă evaluările individuale și să se obțină o estimare aproximativă a potențialului de vânzări al întregului teritoriu.

Etapa 3. Formarea teritoriilor ipotetice

După evaluarea potențialului fiecărei unități de bază, zonele adiacente ar trebui combinate în entități geografice mai mari. Consolidarea ar trebui efectuată astfel încât să se evite suprapunerea între domeniile de activitate ale vânzătorilor, de ex. astfel încât fiecare angajat să lucreze numai pe propriul său teritoriu și să-și extindă eforturile pe teritoriile alocate colegilor săi.

Sarcina principală este de a asigura un echilibru între potențialele pieței pentru fiecare teritoriu de vânzare. Ar trebui să începeți prin a lua în considerare volumul de muncă de vânzări și potențialul de vânzări (cota din potențialul total de piață pe care compania se așteaptă să o primească); acești parametri depind de concurența de pe piață. Se presupune că toți angajații de vânzări au abilități egale.

Toate ipotezele făcute în această etapă vor fi ajustate în următoarele etape de proiectare, dar deocamdată se formează o abordare generală a defalcării teritoriilor. Numărul de teritorii rezultat trebuie să coincidă cu numărul de teritorii pe care managementul le-a determinat anterior în funcție de capacitățile companiei. Dacă acest lucru nu a fost făcut, numărul de teritorii de vânzare trebuie determinat în această etapă.

Etapa 4. Analiza volumului de muncă al personalului de vânzări

Acum trebuie să calculați cantitatea de muncă necesară angajaților pentru a acoperi fiecare dintre teritoriile rezultate. Este puțin probabil ca în etapa anterioară să fi fost posibil să se creeze teritorii care erau identice ca potențial de vânzări și volum de muncă pentru vânzători. Este probabil ca teritoriile să varieze foarte mult în ceea ce privește volumul de activitate la care se așteaptă personalul de vânzări. Prin urmare, în această etapă este necesar să se evalueze volumul de muncă cu care se confruntă personalul de vânzări. În general, presupune parcurgerea următorilor pași:

• determinarea numărului de cumpărători;
• selectarea criteriilor de clasificare a clienților;
• calculul frecvenței contactelor comerciale;
• determinarea frecventei contactelor comerciale cu fiecare client;
• determinarea costurilor totale de muncă ale personalului de vânzări.

Determinarea numărului de cumpărători

Pentru a estima volumul de muncă al personalului de vânzări, ar trebui să numărați toți clienții dintr-un anumit teritoriu, începând cu cel mai mare. Cel mai adesea, acest calcul se efectuează în două etape. În prima etapă, se evaluează potențialul de vânzări pentru fiecare cumpărător existent și potențial dintr-un anumit teritoriu. În a doua etapă, rezultatul obținut sub formă de potențial de vânzări este utilizat pentru a calcula numărul și durata contactelor (vizite, apeluri) cu fiecare client. Costurile totale cu forța de muncă pot fi determinate pe baza numărului total de clienți, a numărului și a duratei contactelor cu fiecare dintre aceștia, precum și a timpului aproximativ petrecut în activități care nu au legătură directă cu vânzările, de exemplu, mutarea.

Selectarea criteriilor de clasificare a clienților

Potențialul de vânzări, care este folosit pentru a calcula frecvența și durata contactelor dintre agenți de vânzări și clienți, este doar unul dintre criteriile folosite pentru clasificarea clienților. Există și alte criterii; toate acestea trebuie analizate și, dacă este necesar, utilizate împreună cu potențialul de vânzări. Astfel de criterii includ presiunea competitivă asupra unui potențial cumpărător; prestigiul cumpărătorului; volumul și gama de produse de achiziții; caracteristicile interne ale clientului care influenţează încheierea tranzacţiei. Setul de factori care influențează eficacitatea fiecărei vizite comerciale sau contact cu un client este foarte individual.

Calculul frecvenței contactelor comerciale

Conceptul matriceal de planificare strategică propune clasificarea cumpărătorilor (cum ar fi unitățile strategice de afaceri sau piețele) sub forma unei matrice în funcție de două criterii: atractivitatea pentru companie și dificultățile de funcționare. Matricea poate consta din patru (2 ´ 2) sau nouă (3 ´ 3) celule. În fig. 4 potențiali cumpărători sunt repartizați în patru celule în funcție de avantajele (sau dezavantajele) potențiale și competitive ale acestora pentru compania vânzătoare. Fiecare cadran are o frecvență diferită a contactelor comerciale cu clienții. Frecvența maximă a contactelor comerciale este așteptată pentru clienții din celulele 1, 2 și eventual 3, în funcție de capacitatea companiei de a profita de avantajele sale competitive. În consecință, contactele comerciale cu cumpărătorii care se află în cadranul 4 vor fi efectuate mai rar.

Orez. 4. Matricea de planificare a clientului

Determinarea frecvenței contactelor comerciale

În această etapă, este inadecvat să se considere egali toți clienții unei categorii; este mai eficient să se determine volumul de muncă al vânzătorului pentru fiecare client în toate teritoriile ipotetice. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza următoarea metodă: atribuiți fiecărui cumpărător un scor pentru fiecare dintre criteriile principale și calculați „indicele de distribuție a activității de vânzări”. Acest indicator se calculează după cum urmează: fiecare dintre evaluări („evaluarea clientului”) este înmulțită cu așa-numitul „coeficient de importanță”, însumat pentru toți factorii, iar rezultatul rezultat este împărțit la suma coeficienților de importanță.

Indicele de distribuție a activității de vânzări calculat astfel reflectă volumul de activitate al personalului de vânzări asociat cu realizarea contactelor comerciale cu fiecare cumpărător. Cu cât indicele este mai mare, cu atât personalul de vânzări va trebui să facă mai multe contacte atunci când lucrează cu un anumit client.

Determinarea costurilor totale de muncă ale personalului de vânzări

După analiza clienților, se efectuează o evaluare a volumului de muncă pentru fiecare teritoriu. Este în multe privințe similar cu calcularea numărului de personal de vânzări al unei companii folosind metoda volumului de muncă. Numărul total de contacte personale este determinat prin înmulțirea frecvenței contactelor comerciale pentru fiecare tip de client cu numărul de clienți. Rezultatele obținute sunt rezumate și combinate cu timpul necesar pentru a efectua (pe un teritoriu dat) activități nevânzătoare. Calcule similare sunt efectuate pentru fiecare teritoriu ipotetic.

Etapa 5. Ajustarea limitelor teritoriilor ipotetice

Granițele teritoriilor ipotetice determinate în Pasul 3 ar trebui ajustate pentru a ține seama de diferențele de forță de muncă necesare pentru acoperirea acestor teritorii. În același timp, analistul trebuie să rețină că potențialul de vânzări per client nu este o valoare constantă și depinde de numărul de contacte comerciale cu clientul corespunzător. Atractivitatea unui client pentru o companie depinde în mod direct de atenția pe care personalul companiei o va acorda acestuia. Numărul de contacte comerciale și durata acestora, desigur, afectează volumele vânzărilor. Cu toate acestea, unele metode utilizate pentru a defini sarcinile de lucru din zonă nu recunosc decât implicit această interdependență.

Etapa 6. Repartizarea personalului de vânzări pe teritoriu

După definirea finală a limitelor teritoriilor de vânzare, puteți începe să distribuiți personalul de vânzări între aceste teritorii. Până în acest moment, s-a presupus că toți angajații de vânzări aveau aceleași abilități și abilități profesionale. Cu toate acestea, în practică există diferențe în experiența și calificările personalului. Abilitățile diferiților angajați sunt departe de a fi aceleași și, de asemenea, nu este nevoie să vorbim despre aceeași eficacitate a muncii lor cu aceiași clienți sau produse. În această etapă, este necesar să se distribuie angajații - ținând cont de calitățile lor personale - pe teritorii în așa fel încât contribuția fiecărui angajat la activitățile companiei să fie maximă.

De remarcat faptul că nu este întotdeauna posibilă realizarea unei distribuții optime a reprezentanților de vânzări. Pentru o structură de vânzări stabilită cu teritorii și clientelă stabilite, schimbările radicale în teritorii și clienți pot avea consecințe cu adevărat catastrofale. Practica arată că într-o situație cu teritorii de vânzări stabilite, redistribuirea lor trebuie efectuată treptat, iar schimbările nu ar trebui să fie revoluționare. Dacă o companie în activitatea sa nu folosește o distribuție clară a teritoriilor de vânzare între vânzători, atunci redesenarea teritoriilor va crește semnificativ eficiența.

Repartizarea personalului de vânzări între teritoriile de vânzare trebuie, de asemenea, efectuată ținând cont de următoarele considerații. În primul rând, redistribuirea clienților în rândul personalului de vânzări poate duce la o scădere reală a numărului sau volumului comenzilor. În al doilea rând, o reducere, precum și o creștere nejustificată a numărului de vânzători, pot avea și consecințe negative. De exemplu, extinderea forței de vânzări înseamnă creșterea numărului de teritorii de vânzare, iar acest lucru, la rândul său, necesită redesenarea granițelor existente, modificarea cotelor de vânzări și reducerea cantității de recompense potențiale. Prin urmare, la revizuirea și ajustarea teritoriilor de vânzare, este necesar să se țină cont de opiniile angajaților și să se minimizeze prejudiciul care poate fi cauzat relației dintre reprezentanții de vânzări și clienți.

Prognoza este o parte importantă a procesului de management. Fără el, este imposibil să se dezvolte planuri tactice sau strategice pentru dezvoltarea întreprinderii. Atât pentru întreprinderile comerciale, cât și pentru cele de producție, este important să se anticipeze vânzările de mărfuri pentru perioada următoare. De aceasta va depinde atât volumul rezervelor create, cât și al fondurilor acumulate pentru aceasta.

Mulți oameni de știință și practicieni acordă atenție subiectului prognozei. De remarcat printre ei Yu.I. Ryzhikov, care, de fapt, a creat la acea vreme școala sovietică de teorie a rezervelor. Omul de știință a reușit să prezinte sistematic și consecvent principiile teoretice de bază ale teoriei cozilor de așteptare, să ofere recomandări practice pentru optimizarea sistemelor complexe de vânzări, reducerea timpului de service și eliminarea stocurilor în exces. Aceasta este o cercetare științifică foarte puternică. Cu toate acestea, pentru a vă familiariza cu metodele de prognoză la nivelul prezentării primare, ar fi indicat să folosiți prevederile de bază (metodologia de prognoză) și unele literaturi pe această temă.

Metodologia prognozei este înțeleasă ca o ramură a cunoștințelor despre metode, metode și sisteme de prognoză și anume:

Metoda previziunii este o metodă de studiere a unui obiect care vizează elaborarea unei prognoze;

Metodologia de prognoză - o combinație de una sau mai multe metode de prognoză;

Un sistem de prognoză este un set ordonat de tehnici de prognoză și mijloace de implementare a acestora.

Se ştie că teoria prognozării include: analiza obiectului prognozat; metode de prognoză (matematice - formalizate, expert - intuitive) sisteme de prognoză.

În lucrările de teoria previziunii, la analizarea obiectelor, se utilizează o clasificare a prognozelor, principalele caracteristici fiind: scară - numărul de variabile principale pentru a descrie obiectul; complexitatea - caracterizează gradul de interrelaţionare a variabilelor; determinismul sau stocasticitatea variabilelor; securitatea informaţională a perioadei de retrospecţie. Una dintre principalele caracteristici de clasificare este și perioada de prognoză. Pe baza acestui fapt, majoritatea autorilor definesc trei tipuri de prognoze: pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung. După cum sa menționat mai devreme, intervalele de timp ale prognozelor depind de natura obiectului (am dat deja un exemplu mai sus - de alegerea perioadei pentru efectuarea analizei ABC-XYZ).

Pentru două grupe de metode de prognoză, metodele euristice se bazează pe evaluări intuitive, care sunt formulate de experți (managerii domeniilor relevante). Printre euristici: individual - metoda interviului, generarea ideii; colectiv - metoda de clasare simpla, metoda coeficientului de ponderare, metoda comparatiei secventiale, metoda comparatiei perechi; combinate - metoda Delphi și modificările acesteia.

Dintre metodele matematice se disting trei grupe: metode simplex (simple) de extrapolare din serii de timp - metoda celor mai mici pătrate, netezire exponenţială etc.; metode statistice - analiza de corelație și regresie, analiza factorială etc.; metode combinate - sinteza diferitelor opțiuni de prognoză.

Metodă " naiv " prognoza se bazează pe condiția ca vânzările din perioada următoare să fie egale cu vânzările din perioada anterioară.

De exemplu, dacă vânzările pentru ianuarie au fost de 100 de unități, atunci, în consecință, prognoza de vânzări pentru februarie va fi, de asemenea, de 100 de unități. Sau dacă vânzările de astăzi au fost de 50 de unități, atunci prognoza de vânzări pentru mâine va fi și de 50 de unități. Cel mai adesea, această metodă este folosită de magazinele de panificație și de cei care lucrează cu mărfuri (stocuri) cu cerere stabilă - adică X categorii.

Avantajele acestei metode includ un răspuns imediat la schimbările cererii, dar numai dacă există o tendință. Dezavantajele sunt sensibilitatea semnificativă la fluctuațiile aleatorii. Dintre rezerve este necesar să menționăm sensibilitatea extremă a acestei metode.

metodă prognoza	Disponibilitate tendinţă	prezența sezonului	Cerințe minime de date		previziune posibilă
			non-sezoniere	sezonier	Un pas		Câțiva pași
expert	nu este necesar	nu este necesar
exponenţială netezire (Simplu)
aritmetic netezire
metoda Holt
Metoda mediilor exponențiale (metoda lui Brown)
extrapolare
Metoda Winters
Prognoza combinată (estimare medie)
Prognoza combinată (estimarea mediei și a abaterii)

* O prognoză pentru mai mulți pași este posibilă dacă raportul dintre durata perioadei de pre-prognoză și perioada de prognoză este 3: 1.

** T- frecvența sezonierului.

***Prognoză pentru o perioadă care ține cont de sezonalitate (de exemplu, 1 an trimestrial).

**** "-" - Metoda nu este aplicabilă pentru a ține cont de sezonalitate.

Ideea este că bazarea unei prognoze pe două puncte nu este întotdeauna corectă. Să ne imaginăm o situație în care, la un anumit punct de vânzare, un produs a fost epuizat doar din cauza unui grup de tur care a vizitat un anumit monument de arhitectură situat în apropiere. Prognoza unei comenzi pentru perioada următoare - o zi sau o lună - ținând cont de o astfel de creștere unică de vârf este incorectă. Prin urmare, ar trebui să fie utilizat numai dacă există o tendință stabilă, sub rezerva excluderii creșterilor de vârf unice ale activității consumatorilor.

Netezire aritmetică (metoda medie pe termen lung) prevede că vânzările din perioada următoare vor fi egale cu media aritmetică a vânzărilor pentru toate perioadele anterioare.

De exemplu, vânzările pentru 2011 au fost de 10.000 de unități. Atunci valoarea prognozată pentru ianuarie 2012 va fi: 10.000: 12 = 834 unități. Vânzările efective pentru ianuarie s-au ridicat la 500 de unități. Atunci valoarea prognozată pentru februarie 2012 va fi: (10000 + 500) : (12 + 1) = 808 unități. Și așa mai departe, adăugând de fiecare dată o nouă valoare a vânzărilor reale la valorile anterioare și împărțind suma rezultată la numărul tuturor perioadelor.

Avantajele metodei includ netezirea fluctuațiilor aleatorii. Această metodă pur și simplu nu le vede, deoarece implică toate statisticile perioadelor anterioare. De fapt, acesta este un dezavantaj, deoarece metoda nu reflectă schimbările de tendințe în acest fel și reacționează întotdeauna cu întârziere la fluctuațiile semnificative ale cererii. Însă, dacă punctul de vânzare a mărfurilor dispune de spațiu de depozitare liber și contractul cu furnizorul este întocmit în așa fel încât la sfârșitul perioadei de vânzare toate costurile pentru logistica inversă (adică costurile de rechemare a mărfurilor nevândute din puncte) sunt atribuite furnizorului, atunci punctul de vânzare are astfel o protecție de 100- dobândă împotriva fluctuațiilor cererii și implică costuri moderate de întreținere.

Metoda mediei mobile (metoda Holt - Ierni) este o metodă îmbunătățită pentru netezirea exponențială a seriilor de timp. Netezirea exponențială oferă o imagine clară a tendinței și vă permite să faceți previziuni pe termen scurt, dar atunci când încercați să extindeți prognoza pe o perioadă mai lungă, arată valori absolut lipsite de sens: se pare că desfășurarea procesului spre o creștere sau scăderea s-a oprit complet. Metoda Holt-Winters este mai avansată; face față cu succes atât previziunilor pe termen mediu, cât și pe termen lung, deoarece este capabilă să prezinte microtendințe (tendințe asociate cu perioade scurte) în momente imediat premergătoare celor de prognoză și să extrapoleze aceste tendințe. în viitor. Și deși este posibilă doar extrapolarea liniară în viitor, în majoritatea situațiilor din viața reală este suficientă.

Deci, metoda se bazează pe condiția ca vânzările din perioada următoare să fie egale cu media aritmetică a volumului vânzărilor pentru n-perioadele anterioare. Principalul lucru este să alegeți valoarea optimă pentru numărul de perioade anterioare pentru a obține previziuni corecte. În general, în funcție de obiectul de studiu - o anumită poziție, produs, stoc, grup - puteți alege 2, 5, 6, 10, 12 perioade. Un exemplu de calcul este dat în tabel. 4.10.

Masa 4.10.

Un exemplu de calcul al valorii prognozate folosind metoda mediei mobile (perioada de la lună)

Masa 4.11.

Prognoza vânzărilor de mărfuri sezoniere

Sursă : Buzukova EL. Achizitii si furnizori. Curs de gestionare a sortimentului retail / E.A. Buzukova; editat de S. Sysoeva. St.Petersburg : Peter, 2009. - 432 p. : Il. - (Comert cu amanuntul).

După cum puteți vedea, această metodă este un compromis între cele două anterioare. Este destul de flexibil și reacționează la schimbările bruște ale vânzărilor destul de repede, dar nu instantaneu.

Metoda mediei ponderate exponențiale similar cu cel precedent, dar folosind anumite valori ale coeficientului (IC), care ia valori de la 0 la 1. În cazul în care vorbim de stocuri (mărfuri) cu un trend constant constant, valoarea de acest coeficient este 0,1 -0,2 . Pentru stocurile care fluctuează prea puternic și £ = 0,5 și peste. Să dăm un exemplu. Fie constantă cererea de produse la punctul de vânzare pentru produsul A. Asa de, K = 0,2. În ianuarie s-au vândut 300 de unități de marfă, prognoza pentru acestea fiind de 290 de unități. Astfel, prognoza pentru comanda mărfurilor va fi la nivelul 0,2 300 + (1 - 0,2) 290 = 292 unități.

Avantajele metodei includ faptul că se bazează pe datele anterioare cele mai apropiate de perioada de raportare și răspunde flexibil la schimbări. Dezavantajele sunt că toate datele din toate perioadele au aceeași pondere.

Acestea sunt abordări de bază ușor de înțeles pe care se bazează anumite metode de prognoză. Pentru prognozarea vânzărilor de mărfuri sezoniereîn practică, se utilizează o abordare diferită, bazată pe coeficientul de tendință. Acest raport arată cât de mult s-au schimbat vânzările față de anii precedenți. Dar pentru întregul an, așa cum sa arătat în exemplele anterioare, dar numai pentru o anumită perioadă - o creștere sezonieră mare a vânzărilor. Deci, pentru a prognoza vânzările de mărfuri sezoniere, este necesar să se compare perioade similare din anii anteriori și să ajusteze datele obținute ținând cont de evaluările experților. Compararea perioadelor este necesară pentru a ține cont de schimbările de tendințe - fixarea creșterii sau scăderea cererii față de perioade similare din anii precedenți (Tabelul 4.11). Coeficientul de tendință ajută la acest lucru (CD:

Unde X1- date pentru perioada de raportare;

X2- date pentru perioada anterioară.

Pentru a determina prognoza pentru iunie 2011, este necesar să se determine modificările pe an. Creșterea consumului pentru perioada martie

Iunie 2009 a însumat: 26 unități (3 + 5 + 18), pentru 2010

31 de unitati, pentru 2011 - 41 de unitati:

Tendința de creștere a vânzărilor nu s-a schimbat în ultimii ani - vânzările au o tendință de creștere constantă. Aplicand CTînainte de perioada de raportare, obținem valoarea estimată a vânzărilor pentru iunie 2011: 60 + 32% = 79 unități.

Există opinia că astfel de calcule sunt satisfăcătoare doar pentru elaborarea prognozelor pentru grupele C Z , BZ. De asemenea, se crede că pentru mărfurile cu vânzări semnificative, această abordare - ajustare la perioade similare din anii anteriori - este destul de fiabilă.

În practica de afaceri este folosit uneori o abordare " coeficienți", care, de fapt, se bazează și pe datele de vânzări pentru anul precedent. Esența sa constă în faptul că dintre toate perioadele de vânzări ale anului se găsește cea mai mică valoare, căreia i se acordă un coeficient egal cu 1,0. Toate celelalte perioadele primesc propriile valori ale coeficientului, începând de la 1,0. De exemplu: Se cunosc valorile lunare ale vânzărilor de mărfuri pentru anul 2012 și se stabilesc coeficienții corespunzători (pentru februarie = 300.200 = 1,5 etc.):

Septembrie

Deci, planul de vânzări pentru anul următor va fi ajustat ținând cont de coeficienți și poate conține următoarele date pe lună (în funcție de vânzările din luna ianuarie):

august 1000

septembrie 625

octombrie 812.5

noiembrie 1125

decembrie 1875

Această abordare este destul de ușor de înțeles, făcând-o

de fapt, este folosit în principal pentru a formula planuri de vânzări pentru anul următor, dar este oarecum imperfect.

Regula unu și jumătate („Regula 1.5”) cel mai des folosit în retail de către agenții de vânzări sau dacă o companie începe să lucreze cu un produs nou pentru care nu există statistici de vânzări. Pentru a determina volumul comenzii pentru perioada următoare (zi, săptămână, lună), trebuie să urmați pașii 1.5. De exemplu, prima livrare a fost de 33 de unități. Vânzările pe săptămână s-au ridicat la 25 de unități, respectiv, soldul a fost de 8 unități. Urmând "Regula de 1,5", următoarea cantitate de aprovizionare ar trebui să fie: 251,5-8 = 29,5 "30 de unități. Aceasta poate fi scrisă ca următoarea formulă:

Unde muşamaliza- cantitate noua comanda, buc.;

SPP- solduri la începutul perioadei de raportare, buc;

Postp- livrare in perioada de raportare, buc.;

ZKP- solduri la sfarsitul perioadei de raportare, buc.

Logica din spatele acestei reguli este simplă: scopul oricărei întreprinderi comerciale este de a crește (!) Venitul, și nu consistența acestuia. Astfel, compania bugetează în mod constant pentru creșterea vânzărilor, crescând-o cu jumătate din valoarea anterioară, în timp ce ajustează simultan pentru restul. Această abordare vă permite să urmăriți în mod destul de dinamic vânzările și să ajustați soldurile; nu duce nici la acumulare (suprastocare), nici la lipsă de stoc (rezervă). Să ilustrăm acest lucru cu un exemplu (Tabelul 4.12).

Așadar, prima comandă pentru un lot de marfă a fost la nivelul a 33 de unități, dintre care 25 au fost vândute și 8 au rămas. Următoarea comandă a fost făcută în valoare de 30 de unități. Să ne imaginăm o situație în care vânzările s-au ridicat la 28 de unități și, în consecință, au mai rămas 10 unități. Urmând „Regula de 1,5”, volumul comenzilor pentru următoarea a treia perioadă va fi de 32 de unități (28 * 1,5 - 10). În a treia perioadă, din 32 de unități comandate, s-au vândut 22 de unități, soldul este tot de 20 de unități

Masa 4.12.

Exemplu de mișcare a stocurilor folosind regula unu și jumătate

Solduri la începutul perioadei de raportare, buc.	Comandă de achiziție, buc.	Vânzări în perioada de raportare, buc.	Solduri la sfârşitul perioadei de raportare, buc.
				(0 + 33-8) - 1,5-8 = 30
				(8+ 30-10) -1,5-10 = 32
				(10+ 32-20) -1,5-20 = 13
				(20 + 13-5) - 1,5-5 = 37

(10 din perioada anterioară și încă 10 din aceasta). Deci, pentru a patra perioadă, volumul comenzii ar trebui să fie de numai 13 unități (22 1,5 - 20), etc. În consecință, acest lucru nu va duce la suprastocare, iar mărfurile rămase vor fi, de asemenea, vândute. Până când există o anumită dinamică specifică a vânzărilor, aceasta este o modalitate destul de interesantă de a determina volumele de comenzi și de a controla soldurile. Doar o nota: la comenzile anterioare 33, 30, 32 buc. Poate apărea o situație când furnizorul nu dorește să satisfacă un lot de 13 unități, întrucât are o așa-numită dimensiune a comenzii țintă, care va fi discutată mai jos.

În general, o mulțime de literatură științifică și practică este dedicată problemei utilizării metodelor de prognozare a rezervelor în funcție de nivelul stocasticității (o măsură a incertitudinii în comportamentul acesteia). În cazul nostru, putem spune că niciuna dintre metode nu va da 100 % rezultate corecte, adică nu va oferi predictibilitate 100%, ceea ce va reduce abaterile dintre valorile prezise și vânzările reale la zero. Metoda de prognoză pentru fiecare inventar specific ar trebui selectată în funcție de criteriul abaterii minime dintre prognoză și cea reală (în exemplul nostru, vânzările reale). În consecință, pentru a stabili o anumită metodă de prognoză, este necesar să se efectueze calcule pe mai multe și să se selecteze dintre acestea pe cea care conține cele mai multe erori. Dar este imperativ să facem planificare, pentru că, așa cum a spus Dwight Eisenhower, „pregătindu-mă pentru luptă, am fost întotdeauna convins că planurile sunt inutile, dar planificarea este necesară!”

Buzukova EL.

1 Buzukova EL. Achizitii si furnizori. Curs de gestionare a sortimentului retail / E.A. Buzukova; editat de S. Sysoeva. - Sankt Petersburg: Peter, 2009. - 432 p. : Il. - (Comert cu amanuntul).

O greșeală pe care o fac mulți oameni de afaceri este să vândă orbește. Ei nu fac previziuni de vânzări, evaluând doar rezultatele perioadei de raportare. Acest model seamănă cu un roller coaster: mai întâi un vârf, apoi o lungă pauză.

De ce nu ar trebui să faci asta?

• Dacă nu faci o prognoză de vânzări, personalul tău va scădea. Nu există niciun ghid pentru ce să lupți.
• Orice cifră este evaluată pe principiul „cel puțin ceva”.
• Nu există spirit de competiție, nu există lideri de urmat.

Pentru a atinge obiectivele, trebuie mai întâi să le stabilești. Pentru a crește veniturile, trebuie să faceți o prognoză. Principalul lucru este că creșterea dorită este realistă. Practica arată că cifrele de prognoză sunt atinse atunci când indicatorii planificați diferă de capacitățile reale ale vânzătorilor dvs. cu cel mult 30-35%.

Vă rugăm să acordați atenție următoarelor metode de prognoză:

1. Plus 10% din ceea ce se realizează

Această metodă este familiară celor care au studiat economia sovietică și metodele ei de prognoză. Scopul principal al acestei metode este de a prezice indicatori care sunt cu 10-15% mai mari decât cei atinși în perioada precedentă de raportare.

Această metodă funcționează bine atunci când compania dumneavoastră a construit deja un sistem de vânzări și fiecare manager a stabilit indicatori de performanță minim acceptabili.

Cu toate acestea, cu această metodă, este important să stabiliți capacitățile reale ale vânzătorilor dvs. Pentru ca prognoza să aibă o provocare și să nu conțină indicatori ai barei inferioare a ceea ce este acceptabil.

2. Comparați cu cei mai buni

Acesta este un motivator popular pentru atingerea obiectivelor tale. Principalul punct al metodei este de a arăta că, dacă cineva ar putea îndeplini așteptările prognozei de vânzări, atunci și alții pot face față.

Cu toate acestea, ca ghid al numerelor dintr-o prognoză, această metodă nu este întotdeauna eficientă. Cel puțin, pentru că în orice departament de vânzări există „locomotive” și „candidați pentru concediere”. Prin urmare, pentru ca prognoza să fie mai realistă și mai justificată, trebuie să vă concentrați pe ceva între rezultatele acestor două categorii.

3. Ne uităm la concurenți

Este logic să faci o prognoză pe baza propriilor realizări, dar periodic trebuie să te compari cu concurenții tăi pentru a obține o poziție de lider.

Aceasta este o modalitate excelentă de a prognoza vânzările dacă aveți acces la informații competitive. La strategia lor, procesele de afaceri, prețurile de achiziție, reducerile și multe altele despre care nu este scris în propunerile comerciale și nu este discutat pe site.

Puteți obține aceste informații în diferite moduri. Inclusiv realizarea metodelor de gherilă de lucru. De exemplu, sunați un concurent sub masca unui cumpărător și vedeți cum este structurat lanțul său de lucru cu clientul.

4. Încurajează-ți dorințele

O metodă de a crea o prognoză de vânzări este să pleci de la dorințele tale reale. Chiar dacă acest lucru nu corespunde bunului simț. Dar setați anumite numere pentru obiectivul dvs. și selectați metode pentru implementarea acestuia.

5. Concentrați-vă pe pâlnia dvs. de vânzări

Această metodă poate fi folosită pentru prognoză dacă aveți măsurători ale rezultatelor tuturor etapelor vânzărilor. Acestea. știi toate cifrele care afectează vânzările în afacerea ta.

Pentru a obține toți indicatorii necesari, analizați activitatea departamentului dvs. Pentru a face o prognoză sunt necesare cifre pentru o perioadă de 2-3 luni.

Ce informații ar trebui să analizați:

• cât timp este petrecut în medie la un apel rece,
• cât timp se petrece în medie culegând informații despre un potențial client,
• câte apeluri trebuie să efectuați pentru a trece prin lanț către persoana, soluția,
• câte întâlniri poate organiza în mod realist un manager pe zi,
• ce procent de întâlniri se termină cu o comandă,
• numărul de vânzări repetate,
• verificare medie.

Cu aceste cifre în mână, puteți face o prognoză realistă.

Cum se descompune un plan

Trebuie să decideți asupra obiectivelor pe care le-ați stabilit în previziunile dvs. În continuare, este important să le descompuneți în sarcini pentru fiecare angajat.

Prin urmare, atunci când întocmiți o prognoză de vânzări, împărțiți viziunea de ansamblu în domenii specifice asupra cărora trebuie lucrat pentru a obține rezultate.

Trebuie făcute următoarele planuri:

• Pentru clienți noi;
• Pentru produse noi;
• Prin creșterea ponderii clienților actuali;
• De pe diverse canale;
• Prin pierderea clienților;
• Pentru nerambursarea creanțelor (dacă există o astfel de problemă).

Împărțiți fiecare cifră din plan în următoarele zone:

• Pe regiune;
• Pe departamente;
• De către angajați;
• Pe lună/zi;
• Pe baza indicatorilor de performanță intermediari, luând în considerare indicatorii din pâlnie (bază de clienți actuali și noi).

Cu cât detalizi mai precis și mai detaliat cifrele din fiecare plan, cu atât este mai probabil ca prognoza să fie realizată.

Exemplu de descompunere

Să dăm un exemplu de descompunere a prognozei de vânzări la nivelul indicatorilor zilnici pentru fiecare angajat. Dar înainte de a face acest lucru, asigurați-vă că structura afacerii funcționează optim. Este necesar să se efectueze un mic audit în 4 domenii.

Clienții. Este necesară segmentarea bazei de clienți actuale pentru a identifica principalele grupuri țintă și a se concentra pe colaborarea cu cele mai profitabile.

Canale. Analizeaza conversia fiecaruia dintre ele tinand cont de costul mediu pe lead si nu mai investesti in ceea ce nu aduce rezultate.

Angajatii. Doar cel mai bun personal ar trebui să rămână în departament. Screening-ul va avea loc automat dacă implementați 2 principii:

• principiul „salariului compus”, în care partea de bonus pentru îndeplinirea prognozei de vânzări este de cel puțin 50%;
• principiul „pragurilor mari”, care reglementează plata bonusurilor: nu a îndeplinit până la 80% din plan - nu a primit un bonus, 80-100% - plus 1 salariu, a depășit planul - plus 2 salarii.

Produse. Scapă de produsele nelichide și cu marjă scăzută. Acest lucru va preveni risipa de resurse.

Pe baza sistemului configurat optim se trece la descompunere, urmând planul de mai jos.

1. Stabiliți cifra de profit estimată. Priviți profiturile perioadelor anterioare. Eliminați tranzacțiile unice. Luați în considerare influențele de marketing și sezonalitatea.

2. Cunoscându-vă marginalitatea, calculați venitul folosind ponderea profitului.

3. Împărțiți veniturile la factura medie și obțineți numărul aproximativ de tranzacții care trebuie încheiate pentru a obține profitul țintă.

4. Folosind rata de conversie de la aplicație la cumpărător, calculați numărul de clienți potențiali.

5. Pe baza conversiei intermediare din canal, calculați numărul total de acțiuni care trebuie finalizate ca parte a procesului de afaceri. Vorbim despre apeluri, întâlniri, prezentări, apeluri de urmărire, propuneri comerciale trimise și facturi emise.

6. Odată ce ai indicatori cantitativi pentru fiecare etapă, împărțiți-i la numărul de zile lucrătoare din perioada de prognoză (cel mai des se obișnuiește să vorbim despre o lună).

Astfel, vei afla ce și cât ar trebui să facă fiecare vânzător pentru ca până la urmă întregul departament să închidă planul până la sfârșitul lunii. Monitorizați zilnic implementarea acestor indicatori.