Funcțiile speciale de control sunt definite în funcție de. Funcții generale și specifice de conducere
Întrebări principale
CURTEA 4. NATURA ŞI COMPOZIŢIA FUNCŢIILOR DE MANAGEMENT
1. Funcţiile generale şi de specialitate ale managementului.
2. Caracteristicile funcțiilor de conducere în organizațiile din sectorul public.
3. Abilități, responsabilități principale și funcții ale managerilor din organizație.
Cuvântul „funcție” înseamnă activitate, muncă, datorie. Funcțiile îndeplinite în producția de produse materiale sunt împărțite în funcții executive și organizaționale sau de management. Funcțiile executive sunt îndeplinite de angajați în conformitate cu o sarcină specifică și cu calificările acestora.
La îndeplinirea oricărei funcții manageriale se realizează sinteza (asocierea) angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite, iar activitățile acestora sunt coordonate. Acest element de sinteză în activitatea managerială este cel care distinge funcțiile de conducere de funcțiile executive. Funcțiile managementului producției sunt un tip relativ independent de activitate de sinteză a oamenilor, datorită prezenței unei diviziuni a muncii în managementul producției. Relativitatea acestei independențe constă în faptul că orice decizie și acțiune managerială este subordonată scopului final al managementului. Funcțiile de control pot fi clasificate în funcție de diferite criterii. Este mai convenabil să le împărțiți în funcții de management generale și specializate.
Funcții generale managementul se desfășoară în orice fel de activitate, de către toți managerii și specialiștii. Ele sunt concepute pentru a oferi ordinea de bază de funcționare a unui obiect controlat (mașină, echipă, atelier, firmă). Aceste funcții includ planificarea, organizarea, motivația (conducerea) și controlul, deși lista acestor funcții poate fi mai lungă în literatura științifică.
Funcții de control dedicate sunt împărțite în trei grupe: tehnologic, furnizare și coordonare.
Funcții tehnologice prevede dezvoltarea unor sisteme raționale pentru producerea produselor, tehnologii pentru crearea, prelucrarea, depozitarea și transportul acestora.
Furnizarea de funcții asigura indeplinirea cerintelor tehnologiei de productie punand la dispozitie tot ce este necesar. Acestea includ servicii de inginerie, materiale și tehnice, culturale și casnice și economice.
Funcții de coordonare furnizarea de prognoză a dezvoltării întreprinderii; planificarea producţiei-economică şi operaţional-tehnică; organizarea proceselor de producție și a muncii oamenilor; managementul, controlul și reglementarea cursului de producție (management operațional).
Pentru a îndeplini funcții specializate se creează servicii de management al producției. Sunt grupuri de specialiști și lucrători de sprijin care îndeplinesc anumite funcții de management specializate. Serviciile de management sunt conduse de specialiști șefi: economist șef, tehnolog șef, inginer șef etc.
Să luăm în considerare mai detaliat câteva dintre funcțiile generale ale managementului.
Planificare- o functie de conducere care determina scopurile activitatii, mijloacele necesare pentru aceasta, precum si dezvoltarea metodelor care sunt cele mai eficiente in conditii specifice. Planificarea include, de asemenea, realizarea de previziuni ale posibilei direcții de dezvoltare viitoare a obiectului în strânsă interacțiune cu mediul său. Planificarea este funcția de bază, de pornire a managementului. Odata cu intocmirea planului incepe activitatea oricarei firme sau companie. Planificarea este procesul de determinare a direcțiilor prioritare pentru dezvoltarea unei organizații, precum și a unui program de acțiune pentru realizarea acestora.
Există mai multe tipuri de planuri. Planuri strategice (pe termen lung).întocmit pe o perioadă de 3 până la 5 ani. De obicei, acestea conțin filozofia dezvoltării companiei, precum și obiectivele cele mai generale conturate de conducerea acesteia. Momentul acestor planuri depinde direct de stabilitatea în sferele economice, politice și în alte sfere. Cu cât situația este mai stabilă, cu atât aceste planuri se formează mai lung.
Planuri pe termen mediu sunt făcute pentru perioada de la un an la un păcat de ani. Conțin obiective foarte specifice și caracteristici cantitative.
Planuri pe termen scurt sunt întocmite pentru o perioadă de un an (trimestru, lună etc.).
Managerii cu experiență folosesc de obicei toate tipurile de planificare în activitățile lor. Capacitatea de a le combina, având grijă nu numai de interesele companiei și ale personalului său, ci și de interesele clienților, partenerilor de afaceri, societății în ansamblu, este direct legată de profesionalismul acestora.
Organizare- funcția de formare a structurii obiectului de control și de asigurare a acestuia cu tot ceea ce este necesar pentru funcționarea normală - personal, resurse inițiale, echipamente, clădiri, fonduri. Organizația ca funcție de management include:
design organizatoric;
organizarea procesului de lucru.
design organizatoric- impartirea organizatiei in blocuri corespunzatoare celor mai importante domenii de activitate pentru implementarea scopurilor organizatiei. Acest proces presupune stabilirea competențelor diferitelor poziții, definirea relațiilor oficiale ale anumitor indivizi.
Organizarea procesului de lucru include asigurarea funcționării normale și a interacțiunii diferitelor departamente ale organizației în atingerea scopurilor planificate.
Structura organizationala este un „produs” al procesului de proiectare organizațională și reprezintă regulile formale elaborate de manageri pentru diviziunea efectivă a muncii și repartizarea atribuțiilor oficiale între indivizi și grupuri. Structura caracterizează conexiuni stabile între elementele organizației, vă permite să determinați zonele de control ale managerilor și să coordonați toate funcțiile.
Control- evaluarea cantitativa si calitativa si contabilizarea rezultatelor muncii. Controlul este un element de feedback, deoarece pe baza datelor sale, deciziile, planurile, normele și standardele anterioare sunt ajustate. Controlul este monitorizarea realizării de către o organizație a obiectivelor sale. Este necesar să se detecteze și să se rezolve problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave. Controlul leagă împreună toate funcțiile managementului, deoarece permite managerilor să mențină o stare de lucruri acceptabilă și să corecteze pașii greșiți prin replanificare, reorganizare sau reorientare. Controlul se bazează pe feedback.
Există trei tipuri de control: preliminar, curent și final.
Control preliminar vă permite să verificați disponibilitatea obiectului (societății) pentru a începe lucrul. În același timp, se verifică starea resurselor materiale și financiare, pregătirea pentru muncă a personalului.
Actual este principalul tip de control. Se realizează în timpul funcționării companiei. În același timp, munca subordonaților și implementarea tehnologiei de producție sunt controlate. În monitorizare, conduita reală a afacerii este comparată cu standardele sau reglementările.
Standarde (norme)- Criterii după care pot fi evaluate performanța. Există trei tipuri de standarde: natural, cost și timp.
La natural sunt ratele de consum de materiale pe unitatea de producție. La valoare standardele pot include o estimare a costurilor viitoare. Standarde intermediare determina timpul necesar pentru a finaliza o sarcină.
măsurători– aceasta este o operație prin care se stabilește o relație numerică între un măsurand și o unitate de măsură preselectată sau scară. aceasta cel mai dificil și mai costisitor element de control. Costurile asociate cu măsurătorile determină adesea dacă monitorizarea merită deloc făcută. La urma urmei, scopul principal al controlului nu este atât de a stabili ce se întâmplă cu adevărat, cât de a reduce costurile de producție și de a crește profiturile.
Control final (final).Cu evaluarea implementării de către companie a planurilor sale necesită o analiză cuprinzătoare a punctelor tari și punctelor slabe ale activităților organizației din perioada trecută pentru a obține informațiile necesare pentru etapele ulterioare de planificare. Controlul final se efectuează atunci când lucrarea este deja finalizată, în timp ce pot exista două tipuri de control: externși intern (autocontrol).
Controlul are o influență puternică asupra comportamentului oamenilor. Un sistem de control prost conceput poate face ca comportamentul lucrătorilor să fie orientat către acesta, adică. oamenii se vor strădui să îndeplinească cerințele de control, și nu să-și atingă obiectivele, ceea ce poate duce la emiterea de informații distorsionate. Controlul este eficient dacă este de natură strategică, vizând obținerea de rezultate specifice, efectuate în timp util și economic.
Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă această organizație, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Daca alegerea acestor decizii se face eficient, managerul are ocazia de a-si pune deciziile in actiune, punand in practica principiile de baza ale motivatiei.
Motivația este o funcție de management, procesul de inducere a unui individ să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației și/sau scopurile personale. Sub conducere se referă la utilizarea influenței unui manager pentru a motiva angajații să atingă obiectivele organizaționale. Conducerea eficientă presupune că toți angajații organizației își împărtășesc obiectivele, valorile și cultura, se străduiesc să obțină rezultate înalte ale activităților comune.
Se înțelege că atât angajații subordonați direct managerului, cât și întregi departamente și divizii pot fi motivați să rezolve sarcinile stabilite. În această epocă a incertitudinii, a simplificării companiei, a concurenței internaționale și a forței de muncă din ce în ce mai diversificate, abilitatea managementului de a modela cultura corporativă, de a comunica obiectivele organizației și de a crea stimulente pentru atingerea acestor obiective este un factor critic în succesul afacerii.
motive este un ansamblu de cauze conducătoare din punct de vedere psihologic care determină comportamentul, acțiunile și activitățile oamenilor.
Structura motivațională- un set de diverse motive care determină comportamentul oamenilor.
Un studiu sistematic al motivației din punct de vedere psihologic nu ne permite să stabilim exact ce motivează o persoană să muncească. Cu toate acestea, studiul comportamentului uman la locul de muncă oferă câteva explicații generale ale motivației și vă permite să creați modele pragmatice de motivare a angajaților la locul de muncă.
Motivația se bazează pe nevoi și recompense. Are nevoie - aceasta este o absență conștientă a ceva, o nevoie de ceva, o dorință de ceva, care provoacă un impuls de a acționa. Nevoile primare sunt stabilite genetic, iar cele secundare sunt dezvoltate pe parcursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață. Nevoile nu pot fi observate sau măsurate direct. Existența lor poate fi judecată doar după comportamentul oamenilor. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.
Răsplată - Aceasta este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine. Managerii folosesc recompense extrinseci (plăți în numerar, promoții) și recompense intrinseci (se simt de succes în atingerea unui obiectiv) prin munca în sine.
Iritația motivelor apare sub influență stimulente. Stimulentele sunt ceea ce o persoană ar dori să primească ca urmare a anumitor acțiuni.
Tipuri de stimulente:
Constrângere;
Stimulent financiar;
încurajarea morală;
Autoafirmare.
Sistem de stimulare este un set de stimulente interconectate și complementare, al căror impact activează activitatea umană pentru atingerea scopurilor stabilite. Stimulentele sunt împărțite în materiale și nemateriale.
Materialele, la rândul lor, sunt împărțite în bani (salarii, bonusuri, indemnizații, împrumuturi și împrumuturi avantajoase) și nemonetare, constând în sociale (asistență medicală, asigurări, tichete, alimente, cadouri etc.) și funcționale (îmbunătățirea forței de muncă). organizare, îmbunătățirea condițiilor de muncă).
Stimulentele nemateriale constau în stimulente socio-psihologice (recunoaștere publică, laude, sprijin și aprobare), creative (formare avansată, stagii și călătorii de afaceri) și stimulente de timp liber (program de lucru flexibil, concediu suplimentar). Astfel, motivația depinde de nevoile, așteptările și percepțiile angajaților de a fi remunerați corect pentru munca prestată.
Funcțiile motivelor:
Orientarea (motivul orientează comportamentul angajatului într-o situație de alegere a opțiunilor pentru acest comportament);
Formarea simțurilor (motivul determină semnificația subiectivă a acestui comportament pentru angajat, dezvăluind semnificația lui personală);
mediere (motivul se naște la joncțiunea forțelor motivatoare interne și externe, mijlocind influența acestora asupra comportamentului);
Mobilizare (motivul mobilizează forțele angajatului pentru realizarea unor activități semnificative pentru el);
Justificare (o persoană își justifică comportamentul).
Există următoarele tipuri de motive:
Motive de motivație (adevărate motive reale care activează la acțiune);
Motivele de judecată (proclamate, recunoscute în mod deschis, au funcția de a-și explica comportamentul pentru ei înșiși și pentru alții);
Motive de frânare (prevenirea anumitor acțiuni, activitatea umană este justificată simultan de mai multe motive sau de un nucleu motivațional).
Structura nucleului motivațional variază în funcție de condițiile specifice ale situațiilor de muncă:
Situația alegerii unei specialități sau a locului de muncă;
Situația muncii zilnice;
Situația de schimbare a locului de muncă sau a profesiei;
Situația inovatoare este asociată cu o schimbare a caracteristicilor mediului de lucru;
Situație conflictuală.
De exemplu, pentru comportamentul de zi cu zi în muncă, nucleul motivațional include următoarele motive: motive pentru asigurarea celor mai importante nevoi sociale; motive de recunoaștere, adică dorința unei persoane de a-și combina activitatea funcțională cu o anumită ocupație. Motive de prestigiu, dorinta angajatului de a-si realiza rolul social, de a ocupa un statut social demn.
Datorită faptului că există diferite moduri de motivare, managerul trebuie:
Stabiliți un set de criterii (principii) care influențează cel mai puternic comportamentul unui angajat;
Creați o atmosferă propice motivării angajaților;
Comunicați activ cu angajații săi, pentru că pentru a fi pe deplin motivat și a lucra cu dăruire deplină, trebuie să înțeleagă clar ce se așteaptă de la el.
În ultimii ani, a apărut o viziune alternativă asupra motivației personalului întreprinderilor, iar problema motivației a fost luată în considerare dintr-un unghi ușor diferit. Chiar și cei care au aderat ferm la oricare dintre teoriile tradiționale ale motivației admit că o altă abordare a acestei probleme este posibilă. Există o părere că o persoană predispusă la motivație este o persoană cu un psihic copilăresc. O personalitate formată trebuie să fie autosuficientă din punct de vedere psihologic și independentă din punct de vedere intelectual. Și dacă managerul crede că este capabil să motiveze personalul, atunci asta înseamnă unul din două lucruri: fie el pune personalul pe o treaptă intelectuală sub el însuși, fie a angajat personal care nu a fost capabil să evalueze în mod adecvat situația.
Această viziune asupra motivației nu este unicul sau exclusiv fenomen. Mulți lideri ai companiilor lider în acest moment, dacă nu resping complet motivația, atunci măcar regândind-o și impactul ei asupra fluxului de lucru.
Cel mai important factor în performanța angajaților este motivația acestora pentru munca cu drepturi depline. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, era folosit doar în științe umaniste, cum ar fi sociologie, pedagogie și psihologie. Astăzi, aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în toate țările cu economii de piață dezvoltate.
Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care încurajează o persoană să-și dea toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Teoriile motivației sunt de fond (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) și procedurale (așteptările lui Vroom, justiția lui Adams, Porter-Lawler).
Este recomandabil să combinați aceste două grupuri de teorii ale motivației, deoarece primul dintre ele ia ca bază motivele în statică, iar al doilea - în dinamică. Ca orice întrebare din teoria organizării, problema motivației ar trebui studiată atât ca structură (substanță), cât și ca proces. Substanța fără mișcare este moartă. Prin urmare, în etapa de planificare a muncii, indicatorii de motivație ar trebui să fie dezvoltați și incluși în planuri, ținând cont de opțiunile alternative situaționale pentru atingerea scopului, iar la implementarea planurilor ar trebui aleasă cea mai eficientă opțiune.
Conceptul de funcție de control.
functia de planificare.
functia de organizare.
functie de motivatie.
Funcția de control.
Conceptul de funcție de control
Funcție sub control a intelege: tipuri specializate de activități de management; domenii separate de activitate de management, permițând exercitarea acțiunii de control.
Funcții de control - aceasta este o direcție sau tipuri de activitate managerială bazată pe divizare și cooperare în management și caracterizată printr-un set separat de sarcini și efectuate prin tehnici și metode speciale.
Orice funcție de management include colectarea informațiilor, transformarea acesteia, luarea deciziilor, modelarea și aducerea către executanți.
În funcție de tipul și direcția activității, funcțiile se disting generale, specifice și speciale.
Funcții generale (de bază) de control: realizat în fiecare organizație și la fiecare nivel de management; inerente managementului oricărei organizații; împărțiți conținutul activităților de management în tipuri de muncă pe baza succesiunii implementării lor în timp; relativ independent și în același timp strâns interacționează.
Funcții de control specifice (specifice).- sunt rezultatul diviziunii muncii manageriale. Astfel de funcții includ diverse activități care diferă ca scop și metoda de implementare. Funcțiile specifice nu afectează întreaga organizație, ci anumite părți sau părți ale acesteia.
Fiecare funcție specifică de management dintr-o organizație este complexă ca conținut și include funcții comune: planificare, organizare, motivare și control. Funcțiile generale și specifice de management sunt strâns legate și reprezintă secțiuni diferite câmpuri de control.
Caracteristici speciale sunt subfuncții ale unei anumite funcții (de exemplu, o funcție specială a managementului producției principale este programarea operațională a producției principale).
Sunt numite funcții de management care reflectă activitățile de management în organizațiile de afaceri într-o economie de piață functii de management.
Funcția de planificare
Funcția de planificare este procesul de determinare a acțiunilor necesare pentru atingerea scopului sau obiectivelor organizației; acţiuni prin care managementul dă o direcţie unitară eforturilor tuturor membrilor organizaţiei.
Planificare - este un instrument de management , care vizează evaluarea resurselor disponibile, determinarea perspectivelor de dezvoltare, precum și alegerea modalităților de atingere a obiectivelor; un tip de activitate managerială pentru a determina perspectivele de dezvoltare a unui sistem controlat: dezvoltarea pe această bază a sarcinilor pe o anumită perioadă de timp și proiectarea lor organizațională ca indicatori de performanță pentru care se efectuează monitorizarea și evaluarea.
Scopul planificării activităților este dezvoltarea unui plan pentru un document de politică care este obligatoriu pentru toți interpreții.
plan se numește un document oficial, care reflectă: previziuni pentru dezvoltarea organizației în viitor; obiective intermediare, finale și sarcini cu care se confruntă și diviziunile sale, mecanisme de coordonare a activităților curente și de alocare a resurselor, o strategie în cazul unor situații neprevăzute.
Esența planificării coincide cu definirea scopului, ceea ce este destul de firesc, deoarece atingerea scopului este decisivă în orice activitate.
Esența planificării este de a dezvolta un plan optim de acțiune pentru atingerea scopului.
În activitatea economică, în funcție de timpul de realizare (profunzimea de planificare), se disting următoarele: tipuri de planificare: planificare operațională (până la 1 lună); planificare curentă (pe termen scurt) (până la 1 an); perspectivă, planificare pe termen lung (până la 15 ani).
Planificare strategica presupune definirea misiunii organizației în fiecare etapă a ciclului său de viață, formarea unui sistem de obiective și strategii comportamentale. Planificarea strategică se concentrează de obicei pe o perioadă de cinci ani sau mai mult.
planificare tactică este o căutare și coordonare a celor mai eficiente modalități și mijloace de implementare a strategiei adoptate pentru dezvoltarea organizației. În procesul de planificare tactică se dezvoltă proceduri - măsuri specifice, pași, acțiuni de implementare a strategiei într-o situație specifică.
Procesul de planificare implementat pe scară largă în mai multe etape .
1. Dezvoltarea obiectivelor comune. Scopurile organizației determină strategia, adică dezvoltarea măsurilor și planurilor de bază pentru atingerea scopurilor urmărite. De exemplu, obiective precum creșterea volumului vânzărilor, a cotei de piață, a profiturilor etc. pot fi atinse prin diverse tipuri de strategii: dezvoltare, i.e. sustenabilitatea ritmului de dezvoltare; inovație, adică introducerea de noi tehnologii, noi produse; investiții, adică creșterea producției; marketing, adică adaptarea organizaţiei la condiţiile pieţei.
Dezvoltarea și selectarea unei strategii din numeroase alternative stau la baza management strategic, reprezentând nivelul general de vârf al întregului proces de planificare. Instrumentul de management strategic este planificare strategica.În formarea unei strategii de dezvoltare pe termen lung, rolul principal este jucat de managementul de vârf al organizației (managementul de vârf), care formează strategia generală, distribuie responsabilitatea între performeri și coordonează implementarea măsurilor de implementare a obiectivelor strategice. .
Cea mai mare problemă în alegerea unei strategii este lipsa de informații, mai ales că planificarea strategică se bazează nu pe structura actuală, ci pe viitoarea structură a activității economice, care depinde de variabile precum analiza pieței, concurenții, nivelul tehnologiei, personalul, viitorul. resurse.
În aceste condiții, este de mare importanță prognoza, a cărei sarcină principală este de a prezice (evaluare probabilistică) posibila dezvoltare viitoare a evenimentelor și impactul acestora asupra activităților organizației într-o anumită situație previzibilă (probabilistă).
Planificarea curentă include planuri operaționale și pe termen scurt , cu ajutorul căruia se leagă toate domeniile de activitate ale organizației și diviziile sale funcționale pentru perioada următoare.
Operațional - plan calendaristicîn funcție de natura produselor, determină succesiunea și momentul lansării, procesării și lansării produselor, precum și loturile acestora, pe zilele săptămânii - rutare, care este încorporată în harta tehnologică a traseului. Gradul de detaliere al planului calendaristic operațional depinde de tipul de producție.
Planul calendaristic operațional adesea folosit ca document principal pentru dezvoltare sarcini zilnice în schimburi. Ele enumeră nomenclatura specifică și cantitatea de produse necesare pentru implementarea normală a procesului de producție într-un anumit atelier și adiacent acestuia sau la un anumit loc de muncă.
Funcțiile de conducere sunt o activitate bazată pe divizarea și cooperarea conducerii. Funcțiile managementului se caracterizează printr-o anumită stabilitate, omogenitate și complexitatea impactului asupra obiectelor de către subiecții managementului.
Cu ajutorul funcțiilor de management se reflectă conținutul procesului de management, al cărui rezultat final este dezvoltarea influenței managementului (comenzi, ordine) care vizează atingerea scopurilor. Un angajat poate îndeplini mai multe funcții, iar mai mulți angajați nu pot duce decât la executarea unei funcții.
Funcțiile generale și speciale au fost distinse de majoritatea autorilor, în timp ce aceștia atribuiau procesul de planificare, organizare, motivare și control unor funcții generale. Adesea aceste funcții includ coordonarea, dar uneori este luată ca o subfuncție, cu ajutorul căreia sunt coordonate funcțiile generale și speciale ale managementului.
Planificarea ca functie a managementului
Funcțiile principale și speciale ale managementului ar trebui să înceapă să fie luate în considerare cu funcția de planificare. Planificarea este procesul prin care sunt realizate planurile de afaceri. În etapa de planificare a procesului de management, se determină scopul întreprinderii, resursele necesare atingerii scopului, precum și modalitățile de atingere a scopului.
Planificarea ca funcție de management este etapa inițială, după care se realizează restul funcțiilor generale și speciale de management.
Elementul principal al oricărui plan este intervalul de timp pentru care se realizează planul, acesta putând fi determinat de momentul realizării obiectivelor. Prezența unui plan clar definit pentru întreprinderi determină posibilitatea de a trece la următoarea funcție de management.
Funcțiile generale și speciale de conducere sunt strâns legate.
Organizarea și motivația ca funcții de management
Organizare, ca funcție de management, include repartizarea corectă a sarcinilor (resurse, competențe, responsabilități) între executanți în timpul lucrului lor în comun.
Dacă funcțiile generale și speciale se referă la întreaga întreprindere în ansamblu, atunci funcția de organizare formează structura organizatorică a managementului. Prin urmare, organizația ca funcție de conducere se caracterizează prin procesul de dezvoltare a unei structuri organizaționale.
Motivația ca o funcție generală a managementului este de a stimula activitățile personalului, de a revitaliza activitățile acestuia, de a încuraja angajații să-și desfășoare munca în mod eficient.
Prin motivare, compania creează condiții de muncă care se caracterizează prin activități convenabile și profitabile pentru întreaga echipă. În același timp, motivația reflectă o stare internă (psihologică) specială a unei persoane, determinându-l la acțiuni adecvate.
Controlul si coordonarea ca functii ale managementului
Controlul este un proces care determină gradul în care obiectivele companiei au fost atinse, dacă deciziile au fost luate corect și dacă trebuie corectate. În cursul controlului, rezultatul muncii este evaluat, ceea ce face posibilă în viitor formularea unor decizii și concluzii ulterioare.
Funcțiile generale și speciale ale managementului includ și o funcție precum coordonarea. Uneori, cercetătorii vorbesc despre pătrunderea acestei funcții în toate celelalte.
Coordonarea este procesul de asigurare a acțiunilor coordonate la toate nivelurile de management pentru a sprijini funcționarea și dezvoltarea durabilă a întreprinderii.
Scopul principal al coordonării este de a stabili interacțiunea în lucru a elementelor relevante ale întreprinderii, de a elimina interferențele și abaterile de la un anumit mod de operare.
Funcții speciale de management
Funcțiile generale și speciale de management sunt necesare oricărei întreprinderi. Funcțiile speciale sunt alocate în funcție de domeniul de activitate. Aceste funcții includ:
- Planificare socio-economică de natură actuală și de perspectivă;
- Organizarea standardizării;
- Organizarea contabilitatii si raportarii;
- Efectuarea analizei economice;
- Pregătirea tehnică a producției;
- Organizarea productiei;
- Management în domeniul proceselor tehnologice;
- Management operațional al producției;
- Suport metrologic;
- Teste si control tehnologic;
- Condiții de vânzare a produselor;
- Munca personalului etc.
Exemple de rezolvare a problemelor
EXEMPLUL 1
Funcțiile specifice ale conducerii sunt determinate de specificul activităților întreprinderilor. În producția agricolă se pot distinge o serie de funcții speciale.
Conducerea generală. Constă în organizarea și coordonarea activităților unei organizații agricole de către angajați ai aparatului administrativ, specialiști șefi și șefi de departamente.
Planificare tehnică și economică. Include stabilirea de obiective pentru dezvoltarea imediată și pe termen lung, fundamentarea cheltuielilor de fonduri și investiții de capital, dezvoltarea programelor de producție, determinarea eficienței măsurilor organizatorice, economice, agrotehnice, zootehnice, inginerești, economice și de altă natură. Această planificare este realizată de manageri de linie și funcționali și specialiști.
Pregatirea tehnologica, intretinerea tehnologica si veterinara a productiei. Se desfășoară de către interpreți, în primul rând angajați ai serviciilor agronomice, zootehnice și veterinare.
Pregatirea tehnica si intretinerea productiei. Această lucrare este efectuată de angajații serviciului de inginerie. Aceștia se ocupă de întocmirea planurilor pentru echipamentele tehnice de producție, fundamentarea structurii și volumului parcului de mașini-tractoare și vehicule, lucrări de reparații și restaurare.
Organizarea muncii și a salariilor. Aceasta este o funcție a șefilor de departament, economiștilor și standardizatorilor. Ei realizează proiectarea procesului de producție, determină formele raționale de diviziune a muncii, gama de drepturi și îndatoriri ale funcționarilor.
De asemenea, șefii de departamente îndeplinesc această funcție protectia muncii, respectarea normelor si regulilor de siguranta, securitate la incendiu si salubritate industriala.
Contabilitate si control. Aceste funcții sunt îndeplinite de angajații serviciului de contabilitate. Ei țin evidența muncii și activelor materiale, producția, costurile de producție și întocmesc rapoarte privind activitățile întreprinderii. Această activitate include, de asemenea, specialiști șefi și șefi de departamente.
Alte caracteristici specifice: vânzări de produse; logistică; selectarea, plasarea, pregătirea avansată a personalului; munca de birou etc.
Pentru îndeplinirea unor funcții specifice, angajații sunt de obicei combinați în grupuri, sectoare, departamente, departamente, departamente etc. Aparatul de management este un sistem de servicii și angajați individuali care asigură îndeplinirea întregului set de funcții manageriale necesare bunei funcționări a intreprinderea.
Implementarea funcțiilor de management ar trebui să fie legată în timp, la locul de execuție, între niveluri și legături ale managementului. Fiecare nivel al sistemului de control trebuie să corespundă unor funcții care corespund gradului de îndepărtare a acestui nivel de procesele de producție.
Relația dintre funcțiile principale și cele specifice este aceea că, în fiecare funcție specifică, una dintre funcțiile principale care alcătuiesc conținutul procesului de management este prezentă într-o măsură sau alta.
Trebuie remarcat faptul că atunci când se creează o întreprindere în sistemul „funcție - structură”, funcția ar trebui să aibă prioritate. Mai întâi, se formează un set complet de funcții necesare, iar apoi se creează o structură organizatorică pe baza acestui set. Acest lucru vă permite să țineți cont de nevoile actuale ale întreprinderii, și nu de trecut, ceea ce s-ar întâmpla dacă ați copia o structură similară cu o gamă completă de funcții. Pentru întreprinderile existente, prioritate ar trebui acordată structurii. Fiecare întreprindere are propria sa structură organizatorică unică, care are un efect benefic asupra activităților sale. Pentru a păstra această bunăstare, nu este indicat să se facă modificări serioase în structură, cauzate de necesitatea introducerii unor funcții noi sau a reducerii vechilor prin eliminarea, extinderea sau crearea de legături individuale.
Tema 6
Funcții de control
În acest subiect, cititorul interesat va găsi răspunsuri la următoarele întrebări:
conceptul și sensul funcției de conducere;
locul funcției de conducere între categoriile de conducere;
tipuri de funcții de conducere;
funcții generale (de bază) de conducere;
funcții specifice (specifice) de conducere;
funcții speciale de control;
planificarea ca functie de management;
organizarea ca functie de conducere;
conducerea ca functie de management;
motivația în funcție de management;
controlul în funcție de management;
purtători de funcții generale și specifice de conducere;
interconectarea funcțiilor de conducere;
rolul unei anumite funcții de conducere la crearea unui organism de conducere;
funcţia de control ca obiect de analiză economică a sistemului de control.
În producția și practica economică (și în literatura economică), găsim adesea expresii: un astfel de specialist își îndeplinește bine funcțiile, specialistul nu face față îndeplinirii atribuțiilor sale, departamentul de personal îndeplinește funcțiile (dezvoltarea actualelor și planuri pe termen lung de angajare a personalului întreprinderii, studierea calităților de afaceri specialiști ai întreprinderii în scopul recrutării de personal pentru ocuparea posturilor vacante de manageri, eliberarea certificatelor de activitate curentă și trecută a angajaților etc.).
Rezultă că anumite funcții sunt îndeplinite atât de specialist, cât și de departament. În plus, într-un caz, angajatul aparatului administrativ îndeplinește funcții, iar în celălalt caz, atribuții oficiale. Ce este, o inexactitate a expresiei sau un fel de contradicție? Să încercăm să ne dăm seama de ce luăm în considerare aparatul conceptual al categoriei studiate.
6.1. Conceptul și semnificația funcției de control
Înainte de a trece la conceptul de funcție de control, să luăm în considerare conceptul de funcție în general.
Funcţie(din latinescul functio - executie, implementare) are o serie de sensuri
activitate, îndatorire, muncă;
munca efectuată de un organ, corp (funcția ficatului, a glandei salivare);
îndatorire, gama de activități (responsabilitățile postului unui economist de muncă);
scopul, rolul unuia sau altui element structural (funcția trenului de aterizare al aeronavei, cutia de viteze a mașinii);
rolul pe care o anumită instituție socială îl îndeplinește în raport cu întregul (funcția statului, familia în societate);
variabilă dependentă (la matematică, fizică).
Din luarea în considerare a conceptului de funcție, rezultă că orice muncă efectuată de un angajat sau unitate individuală poate fi numită funcție în mod destul de rezonabil. Dar, datorită normelor și regulilor stabilite, la întocmirea documentelor organizatorice (regulamente privind subdiviziunile și fișele postului angajaților), o listă a muncii efectuate de o subdiviziune se numește funcții, iar o listă a muncii efectuate de un angajat se numește sarcini de serviciu. . În acest din urmă caz, se subliniază că funcționarului i se atribuie o serie de atribuții pentru care salariatul este responsabil, întrucât fișa postului determină statutul juridic al salariatului.
Acum despre funcția de control ca categorie specială în studiu, al cărei concept general am dat deja. Rămâne doar să subliniem specificul muncii manageriale, unde sunt implementate funcțiile de management.
Funcția de control - un tip de activitate de management, cu ajutorul căruia subiectul managementului influențează obiectul gestionat.
Toate funcțiile îndeplinite de angajații întreprinderii sunt împărțite în două grupe (Fig. 6.1.1.):
Orez. 6.1.1.
Sau altfel, funcțiile de control sunt efectuate în sistemul de control, iar funcțiile de producție - în sistemul controlat.
Funcția de control răspunde la întrebarea cine face sau ar trebui să facă ce în sistemul de management al producției.
Funcții de producție - aceasta este activitatea personalului de productie pentru producerea de produse si servicii.
Valoarea funcției de control.În teoria managementului producției, problema funcțiilor manageriale este una dintre cele centrale. Ea dezvăluie esența și conținutul activităților de management la toate nivelurile de management.
Apariția funcțiilor de conducere este rezultatul diferențierii influențelor intenționate, diviziunii și specializării muncii în domeniul managementului. Conținutul managementului este legat de conținutul producției, este determinat de acesta și decurge din acesta.
Locul funcției de conducere într-un număr de categorii principale ale științei managementului este determinat de următoarea schemă (Fig. 6.1.2.):
Fig 6.1.1
Judecând după schema de distribuție (vezi Figura 6.1.1.), funcția de management ocupă un loc cheie printre principalele categorii ale științei managementului. Aceasta sugerează că dezvoltarea structurii, aplicarea metodelor și instrumentelor de management, selecția și plasarea personalului etc. ar trebui efectuate ținând cont de compoziția și conținutul funcțiilor de management și de eficacitatea implementării acestora, adică de utilizarea majorității categoriilor de management presupune legarea lor cu funcțiile de management.
Funcția de control este un tip special de activitate care exprimă direcțiile pentru implementarea unui impact vizat asupra unui obiect controlat.
Două moduri de implementare a funcției de control. Formarea sistemului de control și impactul asupra sistemului controlat sunt două direcții de implementare a funcției de control.
Orez. 6.2.1.
Aceste două zone sunt în continuă comunicare și interacțiune, unitatea lor caracterizează stabilitatea și corelarea procesului de producție și a procesului de management.
Definirea obiectului de control.În general, orice activitate comună de producție și economică specifică poate servi ca obiect de control video. Dar, deoarece tipurile de activități într-un sistem de producție separat sunt foarte diverse, iar numărul lor este mare, este recomandabil să se evidențieze doar verigile de producție separate structural ca obiect al managementului.
Obiectul de control este o unitate de producție separată structural, care realizează una dintre etapele sau o parte din etapa procesului de producție și economic și este receptorul unei acțiuni de control intenționate.
Producția și activitatea economică a unei întreprinderi pot fi împărțite în trei etape și opt etape (obiecte):
1. Etapa pregătitoare conține trei etape (obiecte):
1) pregătirea științifică și tehnică a producției;
2) pregătirea economică a producţiei;
3) pregătirea socială a producţiei;
2. Etapa de producție conține trei etape (obiecte):
1) producția principală;
2) producție auxiliară;
3) producția de servicii.
3. Etapa finală conține două etape (obiecte):
1) vânzări de produse;
2) activitatea financiară.
Etapele producției și ale activității economice sunt izolate structural și sunt obiecte de management.
La rândul său, fiecare dintre etape poate fi împărțită în obiecte de control mai mici, separate structural, în conformitate cu diferitele niveluri ale sistemului de control.
De exemplu, în etapa pregătirii științifice și tehnice a producției, se pot distinge următoarele obiecte de control:
Lucrări de cercetare și proiectare;
Dezvoltarea tehnologiei pentru fabricarea produselor;
Productie experimentala.
6.3. Clasificarea funcţiilor de control
Toate funcțiile de control sunt împărțite în trei grupuri (Fig. 6.3.1.):
Orez. 6.3.1.
Funcții generale (de bază) de management. Acestea includ:
1) planificare;
2) organizare;
3) conducere;
4) motivare;
5) control.
În literatura de specialitate, nu există o clasificare unică a funcțiilor generale (de bază) de management. Diferiți autori numesc aceste funcții în mod diferit și le numără de la patru la șapte. Astfel, funcția „conducere” se numește coordonare și reglare, iar funcția „motivare” se numește stimulare. În plus, contabilitatea și analiza sunt adesea denumite funcții comune. Dar contabilitatea, după cum vom vedea mai jos, are o funcție specifică, iar analiza este una dintre metodele de studiu a proceselor economice.
Toate cele cinci funcții generale (de bază) de control sunt aranjate într-o secvență logică.
Funcțiile generale de conducere sunt îndeplinite de șefii unităților de conducere (departamente, servicii) împreună cu specialiștii din subordinea acestora, precum și șefii de unități de producție cu sediul. Cu alte cuvinte, fără excepție, toți managerii și unitățile de management îndeplinesc funcții de management comune (de bază).
Funcții de control concrete (specifice). Conținutul funcțiilor specifice de management la diferite întreprinderi reflectă specificul producției (tipul, complexitatea producției și a produselor, specializarea, scara etc.).
Fiecare funcție specifică este strâns legată de un obiect de control dedicat. Prin urmare, stabilirea compoziției cantitative a obiectelor de control servește ca bază pentru determinarea funcțiilor de control specifice corespunzătoare fiecărui obiect de control selectat.
Funcțiile specifice și controalele alocate acestora sunt formate conform următorului lanț logic (6.3.2.):
Orez. 6.3.2.
Numărul de funcții specifice de conducere în întreprindere va fi atât de multe cât zonele (tipurile) de producție și activități economice care servesc ca obiecte de management. Pentru a gestiona un anumit domeniu de activitate, este creat un organism de conducere (departament, serviciu, birou).
Formularea unei funcții specifice de management începe cu cuvântul „management”. Funcțiile specifice de management includ:
managementul pregătirii științifice și tehnice a producției;
managementul principal al producției;
managementul producției auxiliare și de servicii;
managementul calitatii produselor;
managementul muncii și al salarizării;
managementul personalului;
managementul logisticii;
management financiar și de credit;
managementul marketingului produselor;
managementul construcțiilor de capital;
managementul dezvoltării sociale a echipei.
O funcție specifică este atribuită unui organ de conducere (contabilitate, departament de personal, departament financiar, departament de planificare și economie etc.), a cărui echipă este angajată în îndeplinirea acestei funcții împreună cu participarea la îndeplinirea tuturor celor cinci generale (de bază) functii de management.
Fiecare funcție specifică a întreprinderii este complexă în conținut și include cinci funcții generale de management (planificare, organizare, conducere, motivare și control) pentru a influența obiectele de management separate din punct de vedere organizațional.
Purtători de funcții generale și specifice de conducere. Purtătorul de funcții generale (de bază) de management este întregul sistem de management, iar purtătorul de funcții de management specifice (specifice) sunt părți (departamente, servicii) ale sistemului de management (Fig. 6.3.3.).
Orez. 6.3.3.
Funcțiile legăturilor (departamente, servicii) ale sistemului de control, alocate în raport cu obiectele specifice de management (domenii de activitate), reprezintă conținutul unor funcții specifice, iar cele alocate în raport cu întregul sistem de control reprezintă conținutul general funcții. Astfel, gestionarea oricăruia dintre obiectele selectate constă în funcții generale și specifice.
Funcții speciale de control. Acestea sunt sub-funcții (părți) ale funcțiilor de control specifice. Fiecare funcție specifică are capacitatea de a fi împărțită în componente (Fig. 6.3.4.):
Orez. 6.3.4.
Dintre toate componentele unei anumite funcții de control, deocamdată, ne va interesa doar o subfuncție (sau o lucrare separată). De exemplu, o funcție specifică „Managementul contabilității și raportării” poate fi împărțită în următoarele subfuncții:
Contabilitatea obiectelor de munca;
Contabilitatea mijloacelor fixe;
Contabilitatea capitalului de lucru;
Contabilitatea salariilor;
Conturi la angajati.
Subfuncțiile unei anumite funcții (funcții speciale) sunt domenii separate de lucru care caracterizează diviziunea muncii în cadrul unității de conducere. Funcții speciale sunt îndeplinite de specialiști și executanți tehnici în fiecare subdiviziune a sistemului de control.
6.4. Relația funcțiilor de control
Toate funcțiile comune (de bază) se întrepătrund între ele. Astfel, de exemplu, planificarea este organizată, motivată, controlată și gestionată. Organizația este planificată, motivată, controlată etc. Fiecare funcție specifică include toate funcțiile generale. Rezultă că în orice unitate de management sunt îndeplinite toate cele trei grupe de funcții manageriale (generale, specifice și speciale), care interacționează strâns între ele în timp și spațiu și formează un complex de activități desfășurate de subiectul managementului atunci când influențează. obiectul managementului.
Totalitatea tuturor funcțiilor de management îndeplinite de manageri, specialiști și directori tehnici în sistemul de management formează conținutul procesului de management, care va fi discutat într-un subiect separat.
Relația dintre funcțiile generale și specifice de management poate fi văzută în diagrama de mai jos (Figura 6.4.1).
Fig 6.4.1.
După cum se poate observa în diagramă, fiecare funcție specifică îndeplinită de o anumită unitate de management include toate funcțiile generale (de bază) de management. Acest punct fundamental ar trebui luat în considerare atunci când se reglementează și se analizează munca managerială, precum și la construirea unei structuri organizaționale și la modelarea procesului de management.
Toate funcțiile de control pe care le-am enumerat „lucrează într-o singură echipă”, pregătind o acțiune de control care vizează un anumit obiect de control. La pregătirea acțiunii de control participă multe unități de management de la diferite niveluri de conducere, în timp ce îndeplinesc toate grupele de funcții de conducere.
Să ne uităm la tabloul pregătirii acțiunii de control pe diverse probleme de producție și activități economice pe exemplul atelierului de asamblare al uzinei de mașini de spălat (Fig. 6.4.2.).
Fig 6.4.2.
Numărul de participanți implicați în pregătirea acțiunii de control depinde de natura acțiunii (purtător de informații). Dacă impactul este standardele de muncă, atunci participanții săi sunt: departamentul de muncă și salarii, laboratorul de cercetare de reglementare (biroul) și biroul de muncă și salarii. Dacă impactul este tehnologia și modurile de funcționare ale echipamentului, atunci acesta este pregătit de serviciul tehnolog șef (CDP). Pentru a pregăti un set de acțiuni de control pentru un astfel de obiect de control ca un atelier, care face parte din producție, sunt implicate aproape toate departamentele de management de la diferite niveluri de management.
6.5. Funcția de control ca obiect de reglementare și analiză
Munca managerială, precum și activitatea privind producția de produse și servicii, trebuie organizată pe o bază științifică. Numai în această condiție se poate asigura rentabilitatea întreprinderii și competitivitatea acesteia. Cel mai important principiu al organizării științifice a muncii în managementul producției este reglementarea funcțiilor de conducere sau a muncii manageriale.
Principiul reglementării înseamnă stabilirea și respectarea strictă a unor reguli, regulamente, instrucțiuni, instrucțiuni, standarde, bazate nu pe arbitrariul persoanelor învestite cu putere, ci pe legile obiective inerente organizării științifice a muncii.
Munca oricărui angajat al aparatului administrativ (angajat) constă în funcții, lucrări și operațiuni și ar trebui să vorbim despre reglementarea unei astfel de activități în trei domenii (obiecte de reglementare), care sunt:
Rezultate;
Costurile forței de muncă.
Reglementarea conținutului muncii este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:
Stabiliți lista funcțiilor, lucrărilor și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite angajaților în conformitate cu scopurile și obiectivele întreprinderii;
Să determine conținutul, volumul, frecvența și formele de informații necesare angajaților pentru a-și îndeplini funcțiile, munca și operațiunile;
Distribuie funcțiile, munca și operațiunile între unitățile de conducere în conformitate cu principiile unei diviziuni raționale a muncii și construirea structurilor organizatorice și le fixează în reglementările privind unitățile;
Stabiliți responsabilitățile specifice ale postului fiecărui angajat pentru îndeplinirea anumitor funcții, lucrări și operațiuni pe baza cerințelor unei diviziuni raționale a muncii și a utilizării calificărilor angajaților cu consolidare în fișele postului.
Reglementarea rezultatelor muncii rezolvă următoarele sarcini principale:
Stabiliți o listă de indicatori care caracterizează cele mai importante rezultate ale activităților angajaților întreprinderii în ansamblu și ale fiecărei unități structurale, pe baza criteriului principal - gradul de influență a rezultatelor private considerate asupra implementării obiectivelor finale ale Organizatia;
Stabiliți o procedură de cuantificare a fiecărui indicator care caracterizează rezultatele muncii colective și individuale ale salariaților;
Pentru a crea o bază pentru o evaluare obiectivă a rezultatelor muncii angajaților, dezvoltarea activității lor creative, determinarea contribuției fiecărei echipe și angajat la atingerea rezultatelor generale ale întreprinderii.
Pentru a rezolva aceste probleme, este recomandabil să se elaboreze liste standard de indicatori ai rezultatelor muncii angajaților, metode de evaluare cantitativă a acestora.
Reglementarea costurilor cu forța de muncă are ca scop stabilirea normelor privind cantitatea și calitatea forței de muncă necesare îndeplinirii funcțiilor, muncii și operațiunilor atribuite salariaților, precum și obținerii rezultatelor solicitate. Acest regulament se bazează pe crearea și utilizarea standardului și dezvoltat pe baza standardelor de timp, standarde de serviciu, standarde de personal, manuale de calificare și alte materiale de reglementare privind munca managerială.
Pentru a determina complexitatea managementului într-o unitate structurală, este necesar să se ia în considerare costurile tuturor funcțiilor speciale (lucrărilor) și ale tuturor funcțiilor generale (principale) și să se calculeze conform formulei
, (6.5.1)
unde este complexitatea muncii de management, ora; este complexitatea funcției speciale de tip i-lea, h; - complexitatea funcției principale j-a-a specie, h; i = 1, 2, … n– numărul de funcții speciale; i = 1, 2,… m- numărul de funcții de bază.
Pe baza complexității funcțiilor, lucrărilor și operațiunilor efectuate în unitate pentru o anumită perioadă (lună), este posibil să se calculeze numărul necesar de personal de conducere. Metoda directă de calcul a costurilor forței de muncă pentru munca managerială este asociată cu anumite dificultăți. Prin urmare, metodele indirecte sunt cele mai acceptabile.
Analiza funcţiilor de control. Scopul analizei funcțiilor de conducere este:
În stabilirea relaţiilor dintre elementele sistemului care îndeplinesc funcţii de control şi proprietăţile acestora;
În determinarea direcției, intensității și numărului de conexiuni, costul implementării acestora.
Atunci când se efectuează o analiză, este necesar să se țină seama de cerințele pentru formarea și reglementarea funcției de management. Acestea includ:
Definirea clară și separarea structurală a obiectelor de control și separarea structurală a obiectelor de control pe baza criteriilor dezvoltate;
Alocarea unor funcții specifice de management, tipuri de lucrări și operațiuni;
O diviziune clară a muncii între corpurile funcționale și liniare ale sistemului de control;
Disponibilitatea reglementărilor privind subdiviziunile structurale ale sistemului de management și fișele posturilor ale angajaților.
6.6. Planificarea ca functie de management
Planificare este procesul de pregătire pentru deciziile viitoare despre ce, de către cine, cum, când ar trebui făcut.
A. Fayol definește planificarea după cum urmează: „Un plan de acțiune este atât un rezultat așteptat, cât și un curs de acțiune care trebuie urmat, și etapele care trebuie trecute și metodele care trebuie aplicate. Este un fel de tablou al viitorului, în care evenimentele viitoare sunt conturate cu o oarecare certitudine, în timp ce evenimentele îndepărtate apar din ce în ce mai puțin clar. Acesta acoperă aria de activitate, așa cum se poate prevedea și ceea ce poate fi disponibil într-o anumită perioadă de timp.
Despre semnificația planificării A. Fayol scrie: „Expresia „a gestiona înseamnă a prevedea” dă o idee despre semnificația atașată planificării în lumea afacerilor. Și acest lucru este adevărat, deoarece previziunea este, dacă nu totul în management, atunci cel puțin cea mai importantă parte.
Luați în considerare etapele de planificare (Fig. 6.6.1.):
Orez. 6.6.1.
Este important ca managerul să cunoască componentele planurilor, le vom arăta (6.6.2.):
Orez. 6.6.2.
Cele mai importante obiective care sunt urmărite în planificarea activităților întreprinderii sunt:
Volumul vânzărilor de greutatea mărfurilor;
Profit;
Cotă de piață.
Program - aceasta este o parte a planului care definește un set de acțiuni pentru ca executanții să atingă obiectivele stabilite, convenite în termeni, rezultate și furnizare de resurse.
Programul poate include următoarele tipuri de activități:
plasarea comenzilor pentru furnizarea de materii prime suplimentare;
achiziționarea de noi mașini pentru creșterea producției;
angajarea de personal suplimentar pentru operarea echipamentelor noi etc.
Reguli - acestea sunt valorile estimative ale costurilor timpului de lucru, resurselor bănești și materiale utilizate pentru planificarea activităților economice ale organizației (întreprinderii).
Regulile determină direcția și limitele generale ale acțiunilor aparatului administrativ.
Procedură - aceasta este o succesiune strict stabilită de acțiuni în situații specifice, adesea repetate.
Metodă - o modalitate de a atinge un scop, de a rezolva o problemă specifică, un anumit set de instrumente pentru efectuarea acțiunilor.
Planificarea implică un set de toate metodele de tactici și proceduri pe care managerii le folosesc pentru a planifica, prezice și controla evenimentele viitoare. Toate tipurile tehnici de planificare variază de la metode tradiționale, cum ar fi bugetarea (planul de venituri și cheltuieli) până la metode mai complexe, cum ar fi modelarea, dezvoltarea planurilor sau secțiuni separate de ego bazate pe teoria jocurilor și proiecte de scenarii. Utilizarea acestei tehnici de planificare reduce incertitudinea, îmbunătățește acuratețea prognozei și îi ajută pe manageri să urmărească sau să analizeze factorii care afectează planul.
estimări Acestea sunt planurile de cheltuire a banilor necesare succesului oricărei întreprinderi.
Următoarele tipuri de estimări sunt utilizate în planificare:
estimarea cheltuielilor curente;
deviz de cost pentru achiziționarea de materiale, componente;
estimarea veniturilor din vânzări;
deviz de investitie;
plan de numerar (încasarea și cheltuirea numerarului).
Sarcini de planificare. Planurile elaborate ar trebui să ofere:
rezolvarea complexă a problemelor sociale și economice;
accelerarea implementării inovațiilor științifice și tehnice;
utilizarea rațională a activelor de producție, a forței de muncă materiale și a resurselor financiare, întărirea regimului de austeritate și eliminarea pierderilor în toate etapele producției;
formarea resurselor materiale si financiare necesare desfasurarii proportionale si echilibrate a productiei.
Principii de planificare. Acestea includ:
completitudinea planificarii – luarea în considerare a tuturor evenimentelor și situațiilor care pot fi importante pentru dezvoltarea organizației;
acuratețea planificării – utilizarea de metode, instrumente, tactici și proceduri moderne care asigură acuratețea prognozelor;
continuitatea planificării – nu este un act unic, ci un proces continuu;
economie de planificare – costurile de planificare ar trebui să fie proporționale cu câștigurile din planificare.
Tipuri de planificare. Planificarea este determinată de sarcinile pe care întreprinderea și le stabilește în viitor. În consecință, planificarea poate fi pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt.
Plan pe termen lung(3-5 ani) este descriptiv și definește strategia generală a întreprinderii, deoarece este dificil de prezis toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. În cadrul planificării pe termen lung, se dezvoltă noi strategii produs-piață, care includ o analiză a posibilităților de dezvoltare a unor noi industrii, crearea de sucursale etc.
plan pe termen mediu este compilat pentru 2–3 ani și conține obiective destul de competitive și caracteristici cantitative. Pe baza modificărilor în nomenclatură și strategie competitivă pentru fiecare grup de produse, se întocmesc planuri pentru o gamă extinsă de produse.
Plan pe termen scurt(pentru un an, șase luni, o lună) include volumul producției, planificarea profitului etc. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie coordonate, fie anumite puncte ale planurile sunt comune companiei producătoare și partenerilor săi.
Există două tipuri de planificare intra-fabrică (intra-companie):
Tehnic și economic;
Operațional și de producție;
Planificare tehnică și economică impartit de promițătoare(pe termen lung) și actual. Forma de planificare curentă este planul anual - un model de dezvoltare economică și socială a întreprinderii (sau plan de afaceri), care reflectă toate aspectele activităților de producție și economice ale echipei întreprinderii.
Planificarea operațională și a producției prevede elaborarea, pe baza unui plan economic și social de dezvoltare a producției, a planurilor și programelor operaționale (lunar, zece zile, zilnic, în schimburi și orar) pentru atelierele individuale, iar în cadrul atelierelor - pentru locurile de producție, locurile de munca.
6.7. Organizarea ca functie a managementului
Funcția de organizare – este pregătirea în avans a tot ceea ce este necesar pentru realizarea planului.
Scopul organizației ca funcție (activitate organizațională) este:
În crearea unei structuri organizaționale formale;
În alegerea corectă a personalului;
În plasarea salariaților pe locuri de muncă, profesii și calificări;
În stabilirea obiectivelor de producţie.
În plus, este necesar să se asigure că unelte, echipamente, materiale, spatii de lucruși multe alte lucruri necesare pentru realizarea planului.
O mulțime de timp și bani sunt cheltuiți neproductiv din cauza incapacității managerilor individuali de a organiza corect procesul de lucru. Pentru a preveni astfel de pierderi, atunci când începeți implementarea planului, trebuie să asigurați următoarele:
Disponibilitatea angajaților a numărului, componenței și calificărilor necesare;
Fiecare muncitor trebuie să-și cunoască rolul în procesul de producție și relația muncii sale cu sarcinile celorlalți;
Fiecare lucrător trebuie să fie instruit pentru a îndeplini partea din plan de care este responsabil;
Pentru îndeplinirea planului, angajaților trebuie să li se pună la dispoziție tot ceea ce este necesar (unelte, echipamente, materiale, spații) la momentul cerut și în locul specificat.
Principii de organizare:
1. Recrutare. Succesul oricărei organizații depinde de selecția corectă a personalului mai mult decât de orice altceva. Aproape toate problemele de afaceri se rezumă la o problemă umană.
2. Îndatoririle angajaților. Acceptând condițiile de angajare propuse, angajatul se angajează, prin urmare, să își îndeplinească sarcinile oficiale în modul prescris, sub îndrumarea superiorului său imediat.
3. Puterile managerului. Managerii au dreptul de a-și îndeplini atribuțiile și de a da ordine subordonaților lor. Puterile și responsabilitățile sunt transferate de la șef la subordonat, formând o relație de subordonare.
4. Delegarea de autoritate - aceasta este împuternicirea drepturilor și obligațiilor oricărei persoane în domeniul de competență al managerului relevant.
Principiile delegării de competențe. Există cinci principii care măresc eficiența delegării de autoritate:
1) principiul domeniului de control;
2) principiul răspunderii fixe;
3) principiul respectării drepturilor și obligațiilor;
4) principiul transferului responsabilitatii muncii la cel mai de jos nivel de conducere;
5) principiul raportării abaterilor.
Interval de control. Există un număr optim de angajați direct subordonați unui singur manager (norma de controlabilitate sau subordonare). Există o limită a volumului de muncă și a numărului de subordonați pe care o singură persoană le poate gestiona eficient. Această limită se numește interval de control. Este determinată de factori precum capacitatea șefului, capacitatea angajaților din subordine, tipul muncii, distribuția teritorială a angajaților, motivația angajaților, importanța muncii.
Principiul răspunderii fixe. Delegarea responsabilității către un subordonat nu înlătură această responsabilitate de la persoana care a transferat-o. Delegarea este procesul de împărțire a responsabilității cu subordonații. Responsabilitatea rămâne fixă (sau atribuită) acelor manageri care au avut-o inițial.
Principiul potrivirii drepturilor și obligațiilor. Domeniul de aplicare al drepturilor delegate trebuie să corespundă domeniului de aplicare al responsabilităților delegate. La delegarea autorităţii, o greşeală comună este aceea că subordonatului nu i se acordă drepturile necesare pentru a îndeplini cu succes atribuţiile care i-au fost atribuite.
Principiul transferului responsabilitatii muncii la cel mai de jos nivel de conducere. Orice sarcină ar trebui transferată la cel mai de jos nivel al ierarhiei de producție și management care o poate finaliza cu succes. Este natura umană să se ferească de munca creativă, pentru că o astfel de muncă este întotdeauna grea.
Principiul raportării variațiilor. Orice abateri reale sau așteptate de la plan trebuie raportate imediat. În circumstanțe normale, nu este nevoie să raportați că totul decurge conform planului.
Deci, funcția organizației este de a stabili relații permanente și temporare între toate departamentele întreprinderii, determinând procedura și condițiile de funcționare a acesteia. Este procesul de reunire a oamenilor și a mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite de întreprindere.
6.8. Managementul ca functie a managementului
Folosim termenul de „conducere” pentru a descrie una dintre funcțiile managementului, care este asociată cu managementul oamenilor în rezolvarea unei probleme. Majoritatea cercetărilor efectuate pe teoria leadershipului au arătat că încercarea de a da o definiție clară a „conducerii” nu a avut mai mult succes.
Conceptul de leadership. Atunci când se definește guvernanța, există adesea patru componente:
Calitățile și caracteristicile personale ale liderului;
Stil de conducere;
Comunicare;
Funcțiile managerului (funcții generale sau de bază de management).
Unele definiții ale ghidului iau în considerare una sau alta dintre componentele enumerate.
management este procesul de utilizare a influenței personale și a comunicării de către manager.
Caracteristicile liderilor. Cele mai multe studii evidențiază următoarele caracteristici importante ale unui lider.
Capabilitati de inteligenta peste medie, în mod ideal, liderul ar trebui să fie puțin mai inteligent decât subalternii săi.
Inițiativă sau capacitatea de a înțelege nevoia de a acționa și apoi de a acționa. Această caracteristică pare să fie strâns legată de energie și vitalitate, în multe cazuri aceasta din urmă scade odată cu vârsta.
Încredere sau capacitatea de a crede în ceea ce faci. Această trăsătură de caracter este asociată cu înțelegerea de către o persoană a locului său în societate, cu o dorință puternică de a atinge un scop. Cu toate acestea, această încredere nu ar trebui să fie agresivă, ci mai degrabă discretă.
Capacitatea de a privi situația "ochiul păsării" este capacitatea unui manager de succes de a „se ridica” deasupra unei situații date și de a o considera într-un context mai larg, apoi de a „coborâ” spatele și de a face lucruri mai mici, dar mai specifice.
Principii de conducere. Să numim două principii principale:
Primul principiu este orientarea conducerii spre scopul final. Sarcina principală a managerului este de a direcționa acțiunile angajaților către obiective clar definite și clar înțelese ale organizației.
Al doilea principiu este unitatea scopului. Constă în coordonarea obiectivelor companiei și ale angajaților săi. O organizație funcționează cel mai bine atunci când obiectivele sale și cele ale individului sunt aliniate.
Rolul liderului. Ce ar trebui să fie un lider bun:
se distinge prin capacitatea de a a) inspira subordonații și b) de a le consolida dorința de a atinge obiectivele organizației;
știe unde duce și este capabil să-i încurajeze pe subalterni să-l urmeze;
se caracterizează prin rezultate ridicate;
de a fi mândri de calitatea înaltă a muncii lor și de faptul că aceasta corespunde poziției lor.
Eficiența conducerii. Este evaluat prin rezultatele muncii subordonaților săi. Prin urmare, managerul ar trebui să se străduiască să:
la utilizarea eficientă a abilităților și energiei subordonaților;
își dovedesc capacitatea de a stimula obținerea de rezultate înalte de către fiecare angajat;
formează o unitate eficientă, atrăgând și păstrând angajați buni.
Stil de conducere. A devenit subiect de discuție după K Levinși-a publicat studiul despre diferite stiluri de conducere în 1938. A explorat trei tipuri de stiluri:
dictatorial - liderul însuși decide ce trebuie făcut și cum;
democratic - deciziile se iau după discuție;
connivenți - membrii grupului lucrează independent, liderul însuși este membru al grupului.
În experimentele lui Levin, cel mai productiv a fost lucrul cu dictatorial conducere, dar prezența șefului era necesară, altfel lucrarea era oprită. Membrii acestui grup manifestau agresivitate unul față de celălalt și îi plăceau să caute „țapi ispășitori”. Democratic manualul a fost cel mai popular și a produs rezultate consistente atât în ceea ce privește calitatea, cât și performanța. convizionant stilul de conducere a fost cel mai rău din toate punctele de vedere.
Stil de conducere – este opinia fermă a liderului cu privire la gradul de libertate care ar trebui acordat subordonaţilor în pregătirea deciziilor.
R Likert(1961) au dezvoltat abordarea lui K. Lewin propunând patru stiluri de conducere:
Conducerea deliberativă (consultativă) ia o decizie, dar mai întâi se consultă cu întregul grup;
Colegial , adică luarea deciziilor în comun de către conducere și angajați (Fig. 6.8.2.).
Fig 6.8.1.
Alegerea stilului de conducere.În How to Choose a Leadership Style, Tannenbaum și Schmidt (1958) au propus o abordare pentru explicarea stilului de conducere care depinde de echilibrul puterii de conducere și libertatea de acțiune a subordonaților (Figura 6.8.2). Teoria lor afirmă că stilul de conducere aplicat reflectă și depinde de patru variabile.
lider - personalitatea sa și stilul său preferat;
subordonații - nevoile, atitudinile și aptitudinile subordonaților sau angajaților;
sarcină - cerințele și obiectivele lucrării de efectuat;
situatie – organizație, valorile și prejudecățile acesteia.
Fig 6.8.2.
comunicatii bune – condiție necesară pentru succesul conducerii. Comunicare este un proces de schimb bidirecțional de gânduri și informații care duce la înțelegerea reciprocă.
Pentru majoritatea oamenilor, procesele de comunicare durează până la 70% din timp. Abilitatea de a comunica (abilitatea de a vorbi, asculta, scrie și citi) este, aparent, una dintre cele mai importante abilități ale unei persoane.
Deoarece managerii trebuie să fie capabili să-i facă pe alții să lucreze, ei trebuie să stăpânească arta comunicării. Estimările arată că până la 80% din timpul managerilor de la toate nivelurile este petrecut pe diverse tipuri de comunicații.
Există două domenii principale de diseminare a informațiilor de afaceri:
1) verticală (în sus și în jos nivelurile ierarhiei);
2) orizontală (la același nivel al ierarhiei).
Eficacitatea comunicării și a feedback-ului în aceste domenii este semnificativ diferită. Eficiența fluxurilor orizontale ajunge la 80–90%. Acest lucru se datorează faptului că cei care lucrează la același nivel de management sunt bine conștienți de natura muncii colegilor lor, își cunosc problemele și ghicesc în mare măsură conținutul mesajului primit.
Comunicațiile verticale sunt mai puțin eficiente decât cele orizontale. Studiile au arătat că doar 20-25% din informațiile provenite din conducerea întreprinderii ajung la muncitori și sunt înțelese corect de către aceștia.
6.9. Motivația ca funcție a managementului
motive sunt forţe motrice active care determină comportamentul fiinţelor vii.
Comportamentul uman este întotdeauna motivat. Poate munci din greu, cu entuziasm și entuziasm, sau se poate sfii de la muncă „în semn de protest”. Comportamentul personal poate avea orice alte manifestări. În toate cazurile, ar trebui să căutați motivul comportamentului.
Motivația – este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în vederea atingerii scopurilor personale și organizaționale.
Managerii au fost întotdeauna interesați de condițiile în care o persoană este motivată să lucreze la misiunea altcuiva. Acest interes a crescut pe măsură ce libertățile personale ale subordonatului s-au extins și el a devenit un co-antreprenor parțial. Cu cât o persoană a devenit mai liberă, cu atât mai importantă este conștientizarea a ceea ce o motivează, a ceea ce o face mai utilă.
Dorința unei persoane de a se realiza în afacerea sa este de netăgăduit. Acolo unde managementul și organizarea muncii oferă angajaților astfel de oportunități, munca lor va fi eficientă, iar motivele lor pentru muncă vor fi mari. Deci, a motiva angajații înseamnă a le afecta interesele importante, a le oferi șansa de a se realiza în procesul muncii.
Teoriile moderne ale motivației. Diferite teorii ale motivației direcției psihologice și organizaționale-economice pot fi împărțite în două grupe:
2) teorii procedurale ale motivației - mai moderne, bazate în primul rând pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de educație și cogniție (teoria așteptărilor, teoria justiției și modelul de motivație Porter-Lawler).
1) nevoi fiziologice (hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost, reproducere);
2) nevoi de securitate (protecție împotriva infractorilor și a dușmanilor externi, protecție împotriva sărăciei și ajutor în caz de boală);
3) nevoi sociale (nevoia de prietenie, comunicare cu oamenii, apartenența la o echipă);
4) nevoi de stima;
5) nevoi de auto-exprimare.
Conform teoriei lui Maslow, toate nevoile pot fi aranjate într-o structură ierarhică strictă (Figura 6.9.1).
Fig 6.9.1.
Cu o astfel de ierarhie, Maslow a vrut să arate că nevoile nivelurilor inferioare necesită satisfacție și, prin urmare, afectează comportamentul uman înainte ca nevoile nivelurilor superioare să înceapă să afecteze motivația.
Ca urmare, concluzia este: managerul trebuie să decidă ce nevoi active îi conduc pe oameni într-o anumită perioadă de timp și să se concentreze asupra lor atunci când rezolvă problemele de motivare a angajaților.
Teoria cu doi factori a lui Herzberg.În a doua jumătate a anilor '50. F. Herzberg a dezvoltat un model de motivare bazat pe nevoi.
Herzberg a identificat două grupuri de factori (Figura 6.9.2):
motivatie - succes, promovare, recunoaștere și aprobare a rezultatelor muncii, un grad ridicat de responsabilitate și oportunități de creștere creativă și de afaceri;
igienă- politica companiei, conditiile de munca, castigurile, relatiile interpersonale, gradul de control direct asupra muncii.
Teoria motivației lui Herzberg are multe în comun cu teoria lui Maslow.Motivațiile sale sunt comparabile cu nevoile nivelurilor superioare ale lui Maslow.
Fig 6.9.2.
Teoriile proceselor ale motivației.(teoria așteptării, teoria echității și modelul lui Lawler Parter). Ideea principală a teoriei așteptărilor este speranța unei persoane că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la satisfacerea celui dorit. Teoria așteptării subliniază importanța a trei relații dintre input și output de muncă; rezultate - remunerație, remunerație - satisfacție cu remunerația.
Modul în care oamenii își distribuie și își direcționează eforturile pentru a-și atinge obiectivele răspunde de teoria justiției. Vorbim despre faptul că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus, apoi îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară.
Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, atunci o persoană se confruntă cu stres psihologic. În acest caz, este necesar să se motiveze acest angajat, să elibereze tensiunea și să corecteze dezechilibrul pentru a restabili dreptatea.
Datorită faptului că există diferite moduri de motivare, managerul trebuie:
Stabiliți un set de criterii (principii) care influențează puternic comportamentul unui angajat;
Creați o atmosferă propice motivării lucrătorilor;
Comunicați activ cu angajații dvs.
6.10. Controlul ca functie a managementului
Control - Acesta este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate.
Controlul oferă feedback între așteptările definite de planurile de management inițiale și performanța reală a organizației. Scopul final al controlului este de a servi diferitelor planuri și obiective ale managementului.
Crearea tuturor sistemelor de control ar trebui să se bazeze pe următoarele cerințe-criterii de bază:
1) eficienta de control - se determină succesul, utilitatea controlului (reducerea costurilor asociate cu detectarea și eliminarea deficiențelor identificate în procesul de control, reducerea costului controlului, a costului personalului și al echipamentelor de control);
2) efect asupra oamenilor se clarifică întrebarea dacă tehnologia de control aplicată provoacă stimulente pozitive sau reacții negative, stresante (demotivarea muncii) la lucrători;
3) efectuarea sarcinilor de control - controlul trebuie să identifice coincidențe sau abateri în sistemul de management al producției, să ajute la eliminarea abaterilor, să elaboreze soluții eficiente;
4) determinarea limitelor de control - măsurile de control nu pot fi efectuate fără restricţii.Lungimea tronsoanelor de verificat trebuie să permită depistarea abaterilor cât mai devreme posibil.
Există următoarele tipuri de control.
1. Control preliminar. Seamănă cu un aisberg, majoritatea fiind ascuns sub apă. Acest lucru se datorează faptului că unele aspecte ale controlului pot fi mascate printre alte funcții de control. Controlul preliminar se numește deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (și nu crearea) anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.
În organizație, precontrolul este utilizat în trei domenii cheie: resurse umane, materiale și financiare. În domeniul resurselor umane, controlul se realizează prin analiza acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice organizației, în domeniul materialului - controlul asupra calității materiilor prime pentru realizarea unui produs excelent . În domeniul resurselor financiare, mecanismul de control preliminar este bugetul în sensul că dă un răspuns la întrebarea când, cât și de ce fel de fonduri (cash și non-cash) va avea nevoie organizația.
În procesul de control preliminar, este posibilă identificarea și anticiparea abaterilor de la standarde în diferite puncte. Are două varietăți diagnostic și terapeutic.
Controlul diagnosticului include categorii precum instrumente, repere, semnale de avertizare și așa mai departe, indicând faptul că ceva nu este în regulă în organizație.
Controlul terapeutic permite nu numai identificarea abaterilor de la standarde, ci și luarea de măsuri preliminare.
2. Controlul curentului. Se realizează în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său sunt angajații, iar el însuși este apanajul superiorului lor imediat. Vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate.
Pentru a efectua controlul curentului, aparatul de control are nevoie de feedback. Toate sistemele de feedback au obiective, folosesc resurse externe pentru uz intern, monitorizează abaterile de la obiectivele propuse, corectează abaterile pentru atingerea acestor obiective.
3. Control final. Scopul acestui control este de a ajuta la prevenirea erorilor în viitor. Ca parte a controlului final, feedback-ul este utilizat după finalizarea lucrării (cu cel curent - în procesul de implementare a acestuia).
Deși controlul final este efectuat prea târziu pentru a se concentra asupra problemelor în momentul apariției acestora, acesta:
1) furnizează conducerii informații pentru planificare în cazul în care se preconizează că vor fi efectuate lucrări similare în viitor;
2) promovează motivația.
La toate nivelurile de management, managerii îndeplinesc toate cele cinci funcții manageriale de planificare, organizare, conducere, motivare și control.
