กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท ประเภทของกลยุทธ์องค์กร (ตาม M

การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขันตาม M. Porter:

 กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน บริษัทประสบความสำเร็จในการใช้ต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ของตนต่ำที่สุด ซึ่งส่งผลให้บริษัทเป็นผู้นำด้านราคา ผู้นำด้านราคาเลือกความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในระดับต่ำและไม่สนใจการแบ่งส่วนตลาด มันใช้งานได้กับผู้บริโภคทั่วไปโดยการลดราคา ในบรรดาบริษัทที่เลือกกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ได้แก่ Wall-Mart (ค้าปลีก); บิค (ปากกาลูกลื่น); Black&Decker (การผลิตและการค้าเครื่องมือ); Stride Rite (การผลิตรองเท้า); Nucor (โลหะวิทยา); General Electric และ Whirlpool (เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน); Ameritrade (บริการนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์ออนไลน์);

 กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (ความเชี่ยวชาญ) เป้าหมายของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผู้บริโภคมองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ในกรณีนี้ บริษัทสามารถใช้ราคาที่เพิ่มขึ้น (พรีเมียม) ได้ ข้อดีของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือบริษัทปลอดภัยจากคู่แข่งตราบใดที่ผู้บริโภคยังคงภักดีต่อผลิตภัณฑ์ของตนอย่างมั่นคง สิ่งนี้ทำให้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทที่ให้ความสำคัญกับการสร้างความแตกต่าง ได้แก่: Pepper, Listerine - คุณภาพรสชาติที่เป็นเอกลักษณ์ Microsoft - คุณสมบัติผู้บริโภคที่หลากหลาย Caterpillar - จัดส่งอะไหล่ด่วน (จัดส่งอะไหล่ไปยังจุดใดก็ได้ภายในไม่เกิน 48 ชั่วโมงในกรณีที่ฝ่าฝืนกำหนดเวลา - จัดส่งฟรี) McDonald's, Wall-Mart - เพิ่มมูลค่าผู้บริโภคในราคาเดียวกัน Mercedes, BMW - การออกแบบและการตกแต่งที่เป็นเอกลักษณ์ Rolex - ศักดิ์ศรีและความคิดริเริ่ม, Johnson & Johnson - ความน่าเชื่อถือและความปลอดภัย; มิชลิน, ฮอนด้า - คุณภาพของงาน;

 กลยุทธ์ที่มุ่งเน้น องค์กรแก้ไขกิจกรรมของตนในส่วนตลาดเดียวโดยการระบุความต้องการของผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะอย่างครบถ้วนจากกลุ่มผู้ซื้อและแม้แต่รายบุคคล ช่องทางการตลาดสามารถระบุได้ทางภูมิศาสตร์ ตามประเภทของผู้บริโภค หรือตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ เมื่อเลือกกลุ่มแล้ว บริษัทจะใช้การสร้างความแตกต่างหรือแนวทางราคาต่ำในนั้น ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นที่แตกต่างกัน ได้แก่ eBay (การประมูลทางอิเล็กทรอนิกส์); ปอร์เช่ (รถสปอร์ต); โรงแรม Chanel, Rolls-Royce, Ritz-Carlton ซึ่งได้สร้างกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างโดยมุ่งเน้นที่กลุ่มตลาดระดับไฮเอนด์ที่ต้องการผลิตภัณฑ์และบริการที่เหนือกว่า

กลยุทธ์การพัฒนาที่สะท้อน 4 ทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลักที่องค์กรเผชิญอยู่:

 การเติบโตที่จำกัด องค์กรส่วนใหญ่ตามมาด้วยทางเลือกนี้ โดยมีลักษณะเฉพาะคือการกำหนดเป้าหมายตามสิ่งที่ทำได้สำเร็จ ปรับตามอัตราเงินเฟ้อ นี่เป็นวิธีดำเนินการที่ง่ายที่สุด สะดวกที่สุด และมีความเสี่ยงน้อยที่สุด กลยุทธ์นี้ใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่และมั่นคง

 การเติบโต. ทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับการเติบโตนั้นดำเนินการโดยการเพิ่มระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวให้สูงกว่าระดับของปีที่แล้วอย่างมีนัยสำคัญ

 การลดลง - กลยุทธ์การดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับการลดปริมาณการผลิตและการขายสินค้าในสภาวะความต้องการที่ลดลงหรือภายใต้อิทธิพลของปัจจัยอื่น ๆ

 การรวมกัน - กลยุทธ์ในการรวมทางเลือกข้างต้น ซึ่งตามมาด้วยบริษัทขนาดใหญ่ที่ทำงานอยู่ในหลายอุตสาหกรรม

การจำแนกกลยุทธ์ตามวิธีการแข่งขัน:

 กลยุทธ์เชิงรุก ได้แก่ การกระทำที่มุ่งตอบโต้หรือก้าวข้ามจุดแข็งของคู่แข่ง การกระทำที่มุ่งแสวงหาประโยชน์จากจุดอ่อนของคู่แข่ง โจมตีหลายทิศทางพร้อมกัน ฯลฯ ;

 กลยุทธ์การป้องกัน ได้แก่ การขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์: การพัฒนารูปแบบและความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเฉพาะที่คู่แข่งมีอยู่แล้วหรืออาจมี นำเสนอโมเดลที่มีลักษณะใกล้เคียงกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งมากที่สุดในราคาที่ต่ำกว่า การลงนามข้อตกลงพิเศษกับตัวแทนจำหน่ายและผู้จัดจำหน่ายเพื่อผลักดันคู่แข่งออกจากเครือข่ายการจัดจำหน่ายของตน ยอดขายสินเชื่อที่เพิ่มขึ้นสำหรับตัวแทนจำหน่ายและ/หรือผู้ซื้อรายอื่น: ลดเวลาการส่งมอบชิ้นส่วนอะไหล่; การลงนามในสัญญาพิเศษกับซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุดเพื่อบล็อกการเข้าถึงของคู่แข่งที่ก้าวร้าว ฯลฯ

การจำแนกกลยุทธ์ตามขอบเขตหน้าที่ของกิจกรรม:

 มุ่งเน้นไปที่ขอบเขตภายในของกิจกรรม: การวางแผน การควบคุม การประสานงาน การสร้างโครงสร้าง แรงจูงใจ การสนับสนุนข้อมูล ฯลฯ

 มุ่งเน้นไปที่ขอบเขตของกิจกรรมภายนอก: การลงทุน การจัดหาทรัพยากร สิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี การตลาด ฯลฯ

กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นและสิ้นสุดกิจกรรมขององค์กร:

 กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด ซึ่งรวมถึง:

ก) การเข้าซื้อกิจการ - การซื้อ บริษัท ที่มีอยู่

b) องค์กรภายในใหม่ - การสร้างองค์กรผ่านการได้มาซึ่งอาคาร อุปกรณ์ การสรรหาบุคลากร ช่องทางการจัดจำหน่ายอาคาร ฯลฯ อย่างค่อยเป็นค่อยไป

c) ผู้ประกอบการร่วม - การจัดตั้งธุรกิจร่วมกับองค์กรที่ดำเนินงานอยู่แล้ว

 กลยุทธ์การดูแล บริษัทสามารถใช้ 3 กลยุทธ์ในกรณีนี้:

ก) "การปอก" - เกี่ยวข้องกับการขายธุรกิจให้กับบริษัทอื่น

b) “การเก็บเกี่ยว” - รวมถึงการขายเงินลงทุนที่มีการควบคุมเพื่อปรับกระแสเงินสดของบริษัทให้เหมาะสมเมื่อออกจากอุตสาหกรรม

c) การชำระบัญชี - เสร็จสิ้นกิจกรรมด้วยการขายสินทรัพย์และการถอนเงิน

ดังนั้น บริษัทใดก็ตามสามารถเลือกหนึ่งใน 3 กลยุทธ์: การบรรลุความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการมุ่งเน้น ในทางกลับกันมี 2 ตัวเลือก - การลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง จากข้อมูลของ M. Porter กลยุทธ์เหล่านี้เป็น 3 แนวทางที่มีประสิทธิผลสูงในการต่อต้านกองกำลังทางการแข่งขัน

อย่างไรก็ตาม นักวิทยาศาสตร์เตือนผู้นำบริษัททุกคนว่า ควรใช้วิธีใดวิธีหนึ่งต่อไปนี้: การไม่ปฏิบัติตามวิธีใดวิธีหนึ่งจะทำให้ผู้จัดการและบริษัทของพวกเขา “ติดอยู่ตรงกลาง” โดยไม่มีกลยุทธ์ที่สมเหตุสมผลและสอดคล้องกัน บริษัทดังกล่าวจะไม่มี "ส่วนแบ่งการตลาด การลงทุน และความมุ่งมั่นที่จะเล่นเกมลดต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างในอุตสาหกรรมที่จำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงในส่วนตลาดที่แคบลง" บริษัทดังกล่าวจะสูญเสียทั้งลูกค้าที่ซื้อสินค้าในปริมาณมากและต้องการราคาต่ำ และลูกค้าที่ต้องการสินค้าและบริการที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางจะมีผลกำไรต่ำ วัฒนธรรมองค์กรที่เจือจาง โครงสร้างองค์กรที่ไม่สอดคล้องกัน ระบบแรงจูงใจที่อ่อนแอ เป็นต้น แทนที่จะเสี่ยงต่อสถานการณ์ที่สิ้นหวัง Porter แย้งว่า ผู้จัดการควรเอาใจใส่คำแนะนำที่ดีในการเลือกหนึ่งในสามกลยุทธ์

ผลลัพธ์ของบทช่วยสอน:

Lysochenko A.A. , Sviridov O.Yu. รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน / A.A. Lysochenko, O.Yu. สวิริดอฟ. - Rostov n/d.: ความช่วยเหลือ–ศตวรรษที่ XXI, 2016. - 420 หน้า

ปัญหาในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมที่สุดนั้นเป็นงานที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งต้องคำนึงถึงสถานการณ์หลายประการ ดังนั้นการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมที่สุดจึงขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรที่ดำเนินงานในตลาดเป้าหมาย หากมีอุปกรณ์ที่ล้าสมัย ผู้จัดการและพนักงานที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอ ไม่มีนวัตกรรมทางเทคนิคที่มีแนวโน้มดี แต่ค่าจ้างไม่สูงเกินไปและต้นทุนการผลิตอื่นๆ สูง กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดในกรณีนี้คือ "การวางแนวต้นทุน"

หากวัตถุดิบมีราคาแพงมาก แต่องค์กรมีอุปกรณ์ที่ดี การพัฒนาการออกแบบหรือสิ่งประดิษฐ์ที่ยอดเยี่ยม และพนักงานมีคุณสมบัติสูง ก็เป็นไปได้ที่จะใช้กลยุทธ์เพื่อให้มั่นใจว่ามีความสามารถในการแข่งขันโดยการจัดการการผลิตสินค้าที่มีเอกลักษณ์หรือด้วยระดับสูงเช่นนี้ คุณภาพที่จะพิสูจน์ได้ในสายตาผู้ซื้อที่มีผู้เสนอราคาสูง

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันทุกประเภทของบริษัท ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของความสำเร็จ สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

ข้อดีในการสั่งซื้อต่ำ
ผลประโยชน์ลำดับสูง

ข้อดีของการสั่งซื้อต่ำนั้นเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ที่แท้จริงของการใช้ทรัพยากรที่ค่อนข้างถูก:

กำลังงาน;
วัสดุ (วัตถุดิบ) ส่วนประกอบ
พลังงานประเภทต่างๆ เป็นต้น

ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ต่ำมักเกิดจากการที่พวกมันไม่เสถียรและสามารถสูญเสียได้ง่ายเนื่องจากราคาและค่าจ้างที่สูงขึ้น หรือเนื่องจากความจริงที่ว่าทรัพยากรการผลิตราคาถูกสามารถนำมาใช้ (หรือประมูลสูงกว่า) โดยทรัพยากรหลักได้ คู่แข่ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อได้เปรียบที่มีลำดับต่ำคือข้อได้เปรียบที่มีความยั่งยืนต่ำ ไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งได้เป็นเวลานาน

ข้อได้เปรียบที่มีการสั่งซื้อสูงมักประกอบด้วย: การมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว; การใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด การจัดการระดับสูง ชื่อเสียงอันดีเยี่ยมของบริษัท

ตัวอย่างเช่น หากบรรลุผลสำเร็จ เช่น ด้วยการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ออกสู่ตลาดโดยอาศัยการพัฒนาการออกแบบของเราเอง เพื่อที่จะเอาชนะข้อได้เปรียบดังกล่าว คู่แข่งจำเป็นต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน หรือนำเสนอสิ่งที่ดีกว่า หรือรับความลับ ในราคาที่ถูกที่สุด วิธีการทั้งหมดนี้ต้องอาศัยต้นทุนและเวลาจำนวนมากจากคู่แข่ง ซึ่งหมายความว่าในบางครั้งองค์กรที่เข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานจะพบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งผู้นำและไม่สามารถเข้าถึงได้จากคู่แข่ง สิ่งนี้ใช้ได้กับเทคโนโลยี ความรู้ความชำนาญ และผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงเช่นกัน พวกมันยากที่จะแพร่พันธุ์ได้เร็วพอ

ข้อได้เปรียบที่สำคัญอีกประการหนึ่งในตลาดคือชื่อเสียง (ภาพลักษณ์) ของบริษัท ความได้เปรียบในการแข่งขันนี้เกิดขึ้นได้ด้วยความยากลำบากอย่างมากในระยะเวลาอันยาวนาน และต้องใช้เงินจำนวนมากเพื่อรักษาไว้

ดังนั้นเราจึงสามารถระบุได้ว่ากลยุทธ์การแข่งขันที่ค่อนข้างเชื่อถือได้นั้นขึ้นอยู่กับข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ เช่น เอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ (บริการ งาน) และความเป็นผู้นำในด้านคุณภาพ

M. Porter ระบุกลยุทธ์การแข่งขันหลัก:

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนความหมายคือมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำเพื่อผลิตสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม

ความหมายของมันคือการมุ่งมั่นที่จะสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์และบริการเพื่อตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคได้ดีขึ้น ซึ่งหมายถึงระดับราคาที่สูงขึ้น

ความหมายของมันคือการมุ่งความสนใจไปที่กลุ่มตลาดหลักเพื่อตอบสนองความต้องการและความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคที่กำหนดอย่างเคร่งครัด ไม่ว่าจะผ่านราคาที่ต่ำหรือคุณภาพสูง

การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขันตาม L.G. Ramensky

ตามวิธีการทางชีววิทยาที่เรียกว่าเสนอโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซีย L.G. ราเมนสกี้ แยกแยะหน่อยสิ กลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรสามารถแข่งขันได้:รุนแรง, อดทน, สับเปลี่ยน, มีประโยชน์(ตารางที่ 1).

กลยุทธ์ที่รุนแรงนอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการจัดหาตลาดด้วยผลิตภัณฑ์คุณภาพที่ยอมรับได้สำหรับผู้บริโภคด้วยต้นทุนการผลิตต่ำ ซึ่งช่วยให้ผู้ผลิตสามารถกำหนดราคาที่ต่ำตามความต้องการปริมาณที่มีนัยสำคัญ กลยุทธ์ที่รุนแรงเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่ครองตลาดและนำหน้าคู่แข่งเนื่องจากมีต้นทุนการผลิตต่ำ (และส่งผลให้ราคาต่ำ) และผลิตภาพแรงงานสูง ซึ่งเป็นไปได้เมื่อจัดการผลิตสินค้าจำนวนมาก (ขนาดใหญ่) ที่มุ่งเป้าหมาย ที่ผู้ซื้อโดยเฉลี่ย องค์กรขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงแข็งแกร่งและค่อยๆ ยึดครองกลุ่มตลาดที่สำคัญสามารถดำเนินกลยุทธ์ที่รุนแรงได้

ลักษณะของประเภทการแข่งขันตาม L. G. Ramensky

ลักษณะของกลยุทธ์	กลยุทธ์
ลักษณะของกลยุทธ์	รุนแรง	สิทธิบัตร	สับเปลี่ยน	ยอดเยี่ยม
มุ่งเน้นไปที่ความต้องการ	มาตรฐานมวล	ค่อนข้างจำกัด เฉพาะเจาะจง	ท้องถิ่นจำกัด	นวัตกรรม
ประเภทของการผลิต	มวลขนาดใหญ่	เฉพาะทางอนุกรม	สากลขนาดเล็ก	ทดลอง
ขนาดของ บริษัท		ใหญ่กลางเล็ก		กลางเล็ก
ระดับการแข่งขัน
ความมั่นคงของบริษัทในสภาพแวดล้อมของตลาด
ส่วนแบ่งสัมพัทธ์ของค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนา			ขาดหรือเล็ก	สูงเด่น
ปัจจัยความได้เปรียบทางการแข่งขัน	ผลผลิตสูงต้นทุนต่อหน่วยต่ำ	ประโยชน์จากการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์	ความยืดหยุ่น	ความก้าวหน้าในนวัตกรรม
พลวัตของการพัฒนา	สูงปานกลาง
ประเภทของนวัตกรรม	การปรับปรุง	ปรับตัวได้	ไม่มา	ความก้าวหน้าพระคาร์ดินัล
พิสัย				ไม่มา

กลยุทธ์สิทธิบัตรประกอบด้วยการให้บริการกลุ่มตลาดแคบ ๆ ที่มีความต้องการเฉพาะบนพื้นฐานของการจัดระเบียบการผลิตเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเฉพาะ ออกแบบมาเพื่อพิชิตและรักษาตลาดเฉพาะกลุ่มที่ค่อนข้างแคบ โดยมีการขายสินค้าพิเศษเฉพาะที่มีวัตถุประสงค์พิเศษและมีคุณภาพสูงมาก ผู้ผลิตและผู้ขายสินค้าดังกล่าวขายในตลาดในราคาที่สูงโดยอาศัยผู้ซื้อที่ร่ำรวยซึ่งทำให้สามารถทำกำไรจำนวนมากด้วยปริมาณการขายที่น้อย ความสามารถในการแข่งขันเกิดขึ้นได้จากความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ การตอบสนองรสนิยมและความต้องการที่ละเอียดอ่อน และตัวชี้วัดคุณภาพที่เหนือกว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งที่คล้ายคลึงกัน

กลยุทธ์การแลกเปลี่ยนได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการระยะสั้นของผู้บริโภคสินค้าและบริการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์การเปลี่ยนทดแทนมีเป้าหมายเพื่อปรับให้เข้ากับความต้องการที่จำกัดของตลาดท้องถิ่น ตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเลียนแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ดังนั้น กลยุทธ์การสับเปลี่ยนจึงมีลักษณะเฉพาะโดยมีความยืดหยุ่นสูงเป็นหลัก ซึ่งทำให้มีความต้องการพิเศษในการปรับโครงสร้างการผลิตเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่อัปเดตเป็นระยะ โดยทั่วไปแล้ว องค์กรที่ไม่เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์นี้จะปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เป็นสากลและมีปริมาณการผลิตที่จำกัด เมื่อการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การได้รับคุณภาพสูงและการขายในราคาที่สูง

กลยุทธ์การสำรวจมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมที่รุนแรงและเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์การสำรวจขึ้นอยู่กับการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรผ่านการนำนวัตกรรมที่สร้างสรรค์และเทคโนโลยีมาใช้ซึ่งช่วยให้สามารถแซงหน้าคู่แข่งในการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่โดยพื้นฐานสู่ตลาดโดยการลงทุนในโครงการนวัตกรรมที่มีแนวโน้มดี แต่มีความเสี่ยง . โครงการดังกล่าวหากดำเนินการสำเร็จ ไม่เพียงแต่จะช่วยให้เหนือกว่าคู่แข่งในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอในตลาด แต่ยังสร้างตลาดใหม่ที่พวกเขาอาจไม่กลัวการแข่งขันในช่วงเวลาหนึ่ง เนื่องจากพวกเขาเป็นผู้ผลิตเพียงรายเดียวของผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะ . การดำเนินการตามกลยุทธ์ดังกล่าวต้องใช้เงินทุนเริ่มต้นที่สำคัญ ศักยภาพด้านการวิจัยและการผลิต และบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง การแนะนำนวัตกรรมเป็นหนึ่งในวิธีการที่รุนแรงในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งมีส่วนทำให้เกิดการผูกขาดตลาด การค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ และนวัตกรรมอื่นๆ ทำให้สามารถสร้างตลาดใหม่พร้อมโอกาสในการเติบโตอย่างรวดเร็วและโอกาสอันยิ่งใหญ่สำหรับบริษัท ผู้นำตลาดสมัยใหม่ส่วนใหญ่เกิดขึ้นอย่างแม่นยำอันเป็นผลมาจากการพัฒนาและการใช้นวัตกรรมที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติในสถานการณ์ตลาด ตัวอย่างคือผู้นำในอุตสาหกรรมการบินยานยนต์ไฟฟ้าตลอดจนในด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์การพัฒนาซอฟต์แวร์ซึ่งเกิดขึ้นจากองค์กรผู้บุกเบิกขนาดเล็กซึ่งเป็นนวัตกรรมที่ครั้งหนึ่ง "ระเบิด" ตลาดที่มีอยู่อย่างแท้จริง

ข้อได้เปรียบหลักของกลยุทธ์การนำนวัตกรรมไปใช้คือการปิดกั้นการเข้ามาของคู่แข่งในอุตสาหกรรม (ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง) และรับประกันผลกำไรที่สูง การไม่มีผลิตภัณฑ์ทดแทนและความต้องการนวัตกรรมที่มีศักยภาพสูงทำให้เกิดสภาวะตลาดที่เอื้ออำนวยต่อบริษัทที่สร้างสรรค์นวัตกรรม

อย่างไรก็ตาม ตามประสบการณ์แสดงให้เห็น เนื่องจากความเสี่ยงขนาดใหญ่ที่เกิดจากตลาดไม่เต็มใจที่จะยอมรับนวัตกรรม และในบางกรณี ความไม่สมบูรณ์ทางเทคนิคและเทคโนโลยี ตลอดจนการขาดประสบการณ์ในการจำลองแบบและเหตุผลอื่น ๆ 80% ของบริษัทเหล่านี้จึงล้มละลาย แต่โอกาสในการเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม ในตลาด และความได้เปรียบทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้อง จะสร้างแรงจูงใจในการพัฒนานวัตกรรม

โดยทั่วไปแล้ว ผู้ที่ใช้กลยุทธ์เชิงสำรวจจะมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง โครงสร้างการจัดการโครงการ และองค์กรธุรกิจร่วมลงทุนในระยะเริ่มแรกของกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการใช้กลยุทธ์ดังกล่าว: การขาดความคล้ายคลึง (ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี ฯลฯ ); การปรากฏตัวของความต้องการที่มีศักยภาพสำหรับนวัตกรรมที่นำเสนอ

ข้อดีของกลยุทธ์การสำรวจ:

การปิดกั้นการเข้าสู่อุตสาหกรรมในช่วงความถูกต้องของสิทธิในการสร้างสรรค์นวัตกรรม
ความเป็นไปได้ของยอดขายจำนวนมากและผลกำไรส่วนเกิน ความเสี่ยงของกลยุทธ์การสำรวจ:
ความไม่แน่นอนอย่างมากเกี่ยวกับการนำนวัตกรรมไปใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์
อันตรายจากการเลียนแบบและการพัฒนาอย่างรวดเร็วของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันโดยคู่แข่ง
ความไม่เต็มใจของตลาดที่จะยอมรับนวัตกรรม
ขาดช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ใหม่
การออกแบบ เทคโนโลยี และข้อบกพร่องอื่นๆ ของนวัตกรรม

กลยุทธ์มีสามประเภท:

- ความเป็นผู้นำด้านราคา

- ความแตกต่าง

- มุ่งเน้น

เรียกว่ากลยุทธ์ ขั้นพื้นฐานเนื่องจากธุรกิจหรืออุตสาหกรรมทุกประเภทปฏิบัติตาม ไม่ว่าพวกเขาจะผลิต ให้บริการ หรือเป็นองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรก็ตาม

ข้อดีของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำที่มีต้นทุนต่ำคือความสามารถของผู้นำในการเสนอราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งด้วยผลกำไรระดับเดียวกัน และในสภาวะสงครามราคา ความสามารถในการทนต่อการแข่งขันได้ดีขึ้นเนื่องจากสภาวะการเริ่มต้นที่ดีขึ้น

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผู้บริโภคมองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ในกรณีนี้ บริษัทสามารถใช้ราคาที่เพิ่มขึ้น (พรีเมียม) ได้ ข้อดีของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือบริษัทปลอดภัยจากคู่แข่งตราบใดที่ผู้บริโภคยังคงภักดีต่อผลิตภัณฑ์ของตนอย่างมั่นคง สิ่งนี้ทำให้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน

ด้วยกลยุทธ์ที่เน้นมีการเลือกกลุ่มเซ็กเมนต์ที่จำกัด ช่องทางการตลาดสามารถระบุได้ทางภูมิศาสตร์ ตามประเภทของผู้บริโภค หรือตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ เมื่อเลือกกลุ่มแล้ว บริษัทจะใช้การสร้างความแตกต่างหรือแนวทางราคาต่ำในนั้น

ข้าว. ตารางการแข่งขันของเอ็ม พอร์เตอร์

M. Porter ระบุกลยุทธ์หลักสามประการที่เป็นสากลและใช้ได้กับพลังการแข่งขัน

ภาวะผู้นำในด้านต้นทุนจะสร้างชุดการดำเนินการที่มากขึ้นทั้งในนโยบายการกำหนดราคาและในการกำหนดระดับความสามารถในการทำกำไร แนวคิดหลัก: การดำเนินการและการตัดสินใจทั้งหมดขององค์กรควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดต้นทุน

. ความแตกต่างหมายถึงการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการโดยบริษัทที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว ซึ่งส่วนใหญ่มักจะมีเครื่องหมายการค้าเป็นหลักประกัน กลยุทธ์ดังกล่าวแพร่หลายเนื่องจากความอิ่มตัวและความต้องการของผู้บริโภคเป็นรายบุคคล ความเป็นเอกลักษณ์ทำให้คุณตั้งราคาได้สูง

โฟกัสกลุ่ม- นี่คือการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งและบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรือตำแหน่งพิเศษ หรือทั้งสองอย่าง

เพิ่ม. วัสดุ (1):

กลยุทธ์การแข่งขัน

Porter นำเสนอกลยุทธ์การแข่งขันหลัก (อ้างอิง) อย่างชัดเจนที่สุดในรูปแบบของเมทริกซ์ที่เกี่ยวข้อง

เมทริกซ์การแข่งขันของ Porter (1975)

กลยุทธ์การลดต้นทุน (ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน)

แรงจูงใจในการใช้กลยุทธ์นี้คือการประหยัดต่อขนาดอย่างมีนัยสำคัญและดึงดูดผู้บริโภคจำนวนมากซึ่งราคาเป็นปัจจัยกำหนดในการซื้อของพวกเขา

ข้อดีของกลยุทธ์:

การเติบโตของปริมาณการขายและการได้รับผลกำไรส่วนเกินโดยการลดส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่งด้วยราคาที่สูงขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน

การทำลายกลยุทธ์ของคู่แข่งในด้านการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และการแปลตลาดเนื่องจากความสามารถในการจ่ายของผลิตภัณฑ์ของตน

กระชับอุปสรรคด้านต้นทุนสำหรับองค์กรที่ต้องการเข้าสู่อุตสาหกรรมนี้

ความพร้อมของปริมาณสำรองจำนวนมากเมื่อราคาวัตถุดิบ วัสดุ และส่วนประกอบเพิ่มขึ้น

รับประกันผลกำไรแม้ว่าราคาจากคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดของคุณจะลดลง

การแทนที่สินค้าทดแทนเนื่องจากการผลิตจำนวนมากและต้นทุนการผลิตต่ำ

ส่วนแบ่งขนาดใหญ่ขององค์กรในตลาดองค์กรสามารถเข้าถึงวัตถุดิบราคาถูก

ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมีราคายืดหยุ่นและมีโครงสร้างเป็นเนื้อเดียวกัน

การแข่งขันเกิดขึ้นในด้านราคาเป็นหลัก

ผู้บริโภคสูญเสียรายได้ส่วนสำคัญเมื่อราคาสูงขึ้น

องค์กรและอุตสาหกรรมผลิตผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานและในสภาวะปัจจุบันไม่มีวิธีที่มีประสิทธิภาพในการแยกแยะผลิตภัณฑ์เหล่านั้น

การผลิตขนาดใหญ่หรือจำนวนมาก

เทคโนโลยีประหยัดทรัพยากรขั้นสูง

การควบคุมต้นทุนผลิตภัณฑ์อย่างเข้มงวด

การขายส่งผลิตภัณฑ์เป็นส่วนใหญ่

การวางแนวการตลาดสู่ตลาดทั้งหมด

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

นวัตกรรมทางเทคโนโลยี

การเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภค

ลดความอ่อนไหวของผู้บริโภคต่อราคา

การคัดลอกวิธีการทำงานโดยคู่แข่ง

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (กลยุทธ์แห่งความแตกต่าง)

กลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์พิเศษ (ดั้งเดิม) ซึ่งมีข้อได้เปรียบที่โดดเด่นชัดเจนจากมุมมองของผู้บริโภค มันเกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในตลาดเนื่องจากคุณลักษณะด้านคุณภาพ

ข้อดีของกลยุทธ์:

การเติบโตของปริมาณการขายและการได้รับผลกำไรส่วนเกินโดยการเอาชนะความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคที่หลากหลายโดยพิจารณาจากคุณภาพที่เหนือกว่าและทางเลือกที่กว้างขึ้น

กระชับอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมเนื่องจากความต้องการของผู้บริโภคที่เป็นที่ยอมรับ

รับประกันผลกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์โดยองค์กรที่ใช้บริการของ บริษัท นี้เท่านั้น

การกำจัดสินค้าทดแทนโดยการกระชับความสัมพันธ์กับผู้บริโภค

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นได้รับการรับรู้และให้คุณค่าจากผู้บริโภค

ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมีโครงสร้างค่อนข้างหลากหลาย

การแข่งขันเกิดขึ้นในพื้นที่ที่ไม่ใช่ราคาเป็นหลัก

มีธุรกิจไม่กี่แห่งที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

ข้อกำหนดสำหรับการจัดการการผลิตและการจัดการ:

ความพร้อมใช้งานของการผลิตที่กำหนดค่าใหม่ได้ง่าย

การเตรียมการออกแบบเพื่อการผลิตในระดับสูง

การขายปลีกหรือขายส่งผลิตภัณฑ์ขนาดเล็ก

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

ต้นทุนสูงในการสร้างภาพลักษณ์ผลิตภัณฑ์ทำให้ราคาเพิ่มขึ้นอย่างมาก

ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์มากเกินไป ซึ่งผู้บริโภคไม่รู้สึกว่าผลิตภัณฑ์นั้นอยู่ในกลุ่มที่กำหนด

กลยุทธ์นี้มักใช้การขายส่วนตัวโดยให้ตัวแทนขายมีส่วนร่วม

กลยุทธ์การมุ่งเน้นส่วน (กลยุทธ์การมุ่งเน้น)

กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในตลาดเฉพาะที่แยกจากกัน ในเวลาเดียวกันรับประกันยอดขายที่มั่นคง แต่ตามกฎแล้วจะไม่สังเกตการเติบโตที่สำคัญในกลุ่มนี้ (กลยุทธ์ในการหลีกเลี่ยงการแข่งขัน)

ในการทำเช่นนี้ บริษัทสามารถให้บริการกลุ่มเป้าหมายที่แคบได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งที่กระจายความพยายามไปทั่วตลาด

ข้อดีของกลยุทธ์:

การเติบโตเพิ่มเติมของปริมาณการขายและการสร้างผลกำไรโดยการลดส่วนแบ่งการตลาดและความเชี่ยวชาญขององค์กรในส่วนเฉพาะ (กลุ่มผู้ซื้อที่มีความต้องการเฉพาะพิเศษ)

ความสามารถในการใช้กลยุทธ์การลดต้นทุนหรือการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคจำนวนจำกัดในกลุ่มตลาดเป้าหมาย

การให้บริการที่ครอบคลุมของกลุ่มตลาดเฉพาะโดยอาศัยการใช้กลยุทธ์การลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ร่วมกันสำหรับกลุ่มผู้ซื้อที่ค่อนข้างแคบ

การสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทที่ใส่ใจในความต้องการของลูกค้าเฉพาะกลุ่ม

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

การมีอยู่ของกลุ่มผู้บริโภคที่ชัดเจนและมีความต้องการเฉพาะ

คู่แข่งไม่ได้พยายามที่จะเชี่ยวชาญในกลุ่มนี้

ทรัพยากรและความสามารถทางการตลาดของบริษัทไม่สามารถรองรับตลาดทั้งหมดได้

ข้อกำหนดสำหรับการจัดการการผลิตและการจัดการ:

ตามกฎแล้วการจัดแบ่งโครงสร้างการจัดการ (ตามสินค้า)

ความหลากหลายของกิจกรรมการผลิตและการขายในระดับสูง

ที่ตั้งหน่วยการผลิตที่ใกล้ชิดกับผู้บริโภค

การผลิตขนาดเล็กเป็นส่วนใหญ่

มีเครือข่ายการค้าปลีกเป็นของตัวเอง

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

ความแตกต่างในลักษณะผลิตภัณฑ์สำหรับกลุ่มเป้าหมายและตลาดทั้งหมดไม่มีนัยสำคัญ

การลดราคาสำหรับสินค้าที่คล้ายกันที่ผลิตโดยองค์กรโดยใช้กลยุทธ์การลดต้นทุน

ต่อมามีการเพิ่มกลยุทธ์อีกสองกลยุทธ์ในกลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานสามประการของ Porter

กลยุทธ์การนำนวัตกรรมไปใช้

องค์กรที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้มุ่งเน้นความพยายามในการค้นหาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่ไม่เคยมีใครรู้จักมาก่อน วิธีการจัดการการผลิต และเทคนิคการส่งเสริมการขาย

กลยุทธ์นี้เป็นที่มาของปริมาณการขายจำนวนมากและผลกำไรส่วนเกิน แต่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น ตามกฎแล้วนี่คือองค์กร - โดดเด่น โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ ตามโครงการหรือเชิงใหม่ ถูกนำมาใช้ที่นี่ ความเสี่ยงถูกกำหนดโดยความไม่แน่นอนในผลลัพธ์ในระดับสูง

ข้อดีของกลยุทธ์:

การได้รับผลกำไรส่วนเกินเนื่องจากการผูกขาดราคาที่กำหนด (กลยุทธ์ "ครีมสกิมมิง")

การปิดกั้นการเข้าสู่อุตสาหกรรมเนื่องจากการผูกขาดการเป็นเจ้าของสิทธิพิเศษในผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี บริการ (สิทธิบัตร ใบอนุญาต)

ขาดสินค้าทดแทน

การสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะผู้ริเริ่ม

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

ขาดความคล้ายคลึงของผลิตภัณฑ์

การปรากฏตัวของความต้องการที่มีศักยภาพสำหรับนวัตกรรมที่นำเสนอ

การปรากฏตัวของนักลงทุน

ข้อกำหนดสำหรับการจัดการการผลิตและการจัดการ:

บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

องค์กรธุรกิจร่วมลงทุนโดยเฉพาะในระยะเริ่มแรก

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

ต้นทุนสูงในระยะเริ่มแรกของการพัฒนา

ความต้องการการลงทุนขนาดใหญ่

ฝ่ายค้านของตลาด

การเลียนแบบนวัตกรรมอย่างผิดกฎหมายโดยบริษัทอื่น

มีความเสี่ยงสูงที่จะล้มละลาย

กลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดอย่างทันท่วงที

องค์กรที่ใช้กลยุทธ์นี้มุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการของตลาดเกิดใหม่โดยเร็วที่สุด หลักการสำคัญของกิจกรรมคือการเลือกและการดำเนินโครงการที่สร้างผลกำไรสูงสุดในสภาวะตลาดปัจจุบัน ความสามารถในการปรับทิศทางการผลิตอย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีเพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุดในระยะเวลาอันสั้น

ข้อดีของกลยุทธ์:

การได้รับผลกำไรส่วนเกินเนื่องจากสินค้าหายากมีราคาสูง

ความสนใจของผู้บริโภคในการซื้อสินค้าสูง

สินค้าทดแทนจำนวนเล็กน้อย

สร้างภาพลักษณ์ของบริษัทที่พร้อมเสียสละทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เกิดขึ้นใหม่ทันที

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

ความต้องการสินค้าไม่ยืดหยุ่น

การเข้าและออกจากอุตสาหกรรมไม่ใช่เรื่องยาก

คู่แข่งจำนวนเล็กน้อย

ความไม่มั่นคงของตลาด

ข้อกำหนดสำหรับการจัดการการผลิตและการจัดการ:

องค์กรไม่เฉพาะทางขนาดเล็กที่ยืดหยุ่นและมีความหลากหลายในระดับสูง

โครงสร้างโครงการ

ความคล่องตัวของบุคลากรในระดับสูง

บริการทางการตลาดที่พัฒนาแล้ว

การวิจัยมุ่งเน้นไปที่โครงการที่ไม่ใช่ระยะยาวที่ให้ผลกำไรสูงเท่านั้น

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

ต้นทุนต่อหน่วยสูง

ขาดโอกาสระยะยาวในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมจำนวนมากที่ทำให้ไม่มั่นคง

ขาดการรับประกันผลกำไร

มีความเสี่ยงสูงที่จะล้มละลาย

เพิ่ม. วัสดุ (2):

ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม- เพียงหนึ่งในปัจจัยที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การแข่งขัน ปัญหาสำคัญประการที่สองในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันคือตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง ขึ้นอยู่กับตำแหน่งเมื่อเทียบกับผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น รายได้จะสูงหรือต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม บริษัทที่มีตำแหน่งที่ดีจะได้รับผลกำไรสูงแม้ว่าโครงสร้างอุตสาหกรรมจะไม่เอื้ออำนวยก็ตาม และตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยจึงต่ำ

พื้นฐานสำหรับผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในระยะยาวคือความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน และถึงแม้ว่าแต่ละบริษัทจะมีจุดแข็งและจุดอ่อนจำนวนมากเมื่อเทียบกับคู่แข่ง แต่ตามกฎแล้วพวกเขาสามารถมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเพียงสองประเภทเท่านั้น: ต้นทุนต่ำและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์. ความสำคัญของจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทในท้ายที่สุดจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการลดต้นทุนให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง) หรือเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างมากขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ความสามารถในการลดต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์จะขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรมในทางกลับกัน

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักสองประเภท เมื่อรวมกับอุตสาหกรรมที่บริษัทพยายามบรรลุข้อได้เปรียบเหล่านั้น ช่วยให้สามารถพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปสามประการที่สามารถบรรลุระดับประสิทธิภาพที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม: ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการมุ่งเน้น. กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองรูปแบบ: มุ่งเน้นไปที่ต้นทุนและ มุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง. กลยุทธ์ทั้งสามนี้แสดงไว้ในรูปที่ 1 1.3.

กลยุทธ์ทั่วไปแต่ละกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับเส้นทางที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งประกอบด้วยการผสมผสานระหว่างการเลือกประเภทข้อได้เปรียบเฉพาะที่ต้องการ ตลอดจนขนาดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ว่าจะได้รับความได้เปรียบเหล่านี้

โดยทั่วไปแล้วกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและการสร้างความแตกต่างมุ่งเน้นไปที่การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในกลุ่มอุตสาหกรรมที่หลากหลาย ในขณะที่กลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การได้รับต้นทุนหรือความได้เปรียบในการสร้างความแตกต่างภายในกลุ่มอุตสาหกรรมที่แคบ การดำเนินการเฉพาะที่จำเป็นในการใช้แต่ละกลยุทธ์จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของอุตสาหกรรม และความเป็นไปได้ในการนำกลยุทธ์โดยรวมไปใช้ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ก็จะแตกต่างกันไปเช่นกัน การเลือกกลยุทธ์ทั่วไปไม่ใช่เรื่องง่าย และยิ่งยากกว่านั้นในทางปฏิบัติ แต่ก็มีวิธีที่สมเหตุสมผลในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และวิธีการเหล่านี้สามารถทดลองได้ในทุกอุตสาหกรรม

ข้าว. 1.3. กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป

สิ่งสำคัญที่ต้องเข้าใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุดคือ แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้มุ่งเน้นไปที่การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพื่อที่จะบรรลุข้อได้เปรียบเหล่านี้ บริษัทจะต้องตัดสินใจเลือก นั่นคือ ตัดสินใจว่าจะมีความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใด ความต้องการและบริษัทจะบรรลุผลประโยชน์เหล่านี้ในระดับใด เป็นไปไม่ได้ที่จะเป็น "ทุกสิ่งสำหรับทุกคน" - นี่เป็นสูตรเชิงกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมปานกลางและไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมักหมายความว่าบริษัทขาดความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ลดต้นทุน

บางทีหนึ่งในสามกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุด การลดต้นทุนเป็นสิ่งที่ชัดเจนและเข้าใจได้มากที่สุด ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์นี้ บริษัทมีเป้าหมายที่จะสร้างการผลิตสินค้าอุตสาหกรรมที่มีต้นทุนต่ำ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทดังกล่าวมีขอบเขตกิจกรรมที่กว้างขวาง: บริษัทให้บริการแก่กลุ่มอุตสาหกรรมหลายกลุ่ม ในขณะเดียวกันก็จับกลุ่มอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องด้วยหากเป็นไปได้ ซึ่งบ่อยครั้งกิจกรรมที่มีขอบเขตกว้าง ๆ นี้เองที่ทำให้บริษัทสามารถบรรลุความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนได้ แหล่งที่มาของความได้เปรียบด้านต้นทุนอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของอุตสาหกรรม สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพผ่านการประหยัดจากขนาด เทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ สิทธิ์พิเศษในการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบ และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมโทรทัศน์ ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเกี่ยวข้องกับหลอดภาพที่มีขนาดเหมาะสมที่สุด การออกแบบที่มีต้นทุนต่ำ การประกอบแบบอัตโนมัติ และขนาดการผลิตระดับโลกที่ให้ทุนสนับสนุนการวิจัยและพัฒนา หากบริษัทให้บริการรักษาความปลอดภัย ข้อได้เปรียบด้านต้นทุนมาจากต้นทุนค่าโสหุ้ยที่ต่ำ แรงงานราคาถูกจำนวนมาก และโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพซึ่งจำเป็นเนื่องจากการลาออกของพนักงานในสาขานี้สูง การเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ราคาประหยัดไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการได้รับประโยชน์จากการเรียนรู้เท่านั้น ผู้ผลิตเหล่านี้จะต้องค้นหาแหล่งความได้เปรียบด้านต้นทุนใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องและใช้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านั้น

หากบริษัทประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำในการลดต้นทุนอย่างไม่มีข้อกังขาและรักษาข้อได้เปรียบนี้มาเป็นเวลานาน ประสิทธิภาพของบริษัทดังกล่าวจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดอย่างมาก แต่หากบริษัทสามารถรักษาราคาผลิตภัณฑ์ให้อยู่ในระดับเฉลี่ยสำหรับ อุตสาหกรรมหรือในระดับที่เกินกว่านั้นเล็กน้อย บริษัทที่เป็นผู้นำด้านการลดต้นทุนด้วยข้อได้เปรียบนี้ จะได้รับผลกำไรสูงแม้ในราคาที่เทียบเคียงได้กับคู่แข่ง หรือในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งก็ตาม อย่างไรก็ตาม บริษัทดังกล่าวต้องไม่ลืมพื้นฐานของการสร้างความแตกต่าง สินค้าของบริษัทจะต้องได้รับการประเมินจากลูกค้าว่าเทียบได้กับสินค้าของคู่แข่งหรืออย่างน้อยก็ค่อนข้างเป็นที่ยอมรับ ไม่เช่นนั้นบริษัทแม้จะเป็นผู้นำในการลดต้นทุนก็ยังถูกบังคับให้ลดราคาสินค้าลงอย่างมากเพื่อให้ยอดขายถึงระดับที่ต้องการ สิ่งนี้สามารถลบล้างผลประโยชน์ใดๆ ที่ได้รับจากตำแหน่งการลดต้นทุนได้ ตัวอย่างเช่น Texas Instruments (การผลิตนาฬิกา) และ Northwest Airlines (การขนส่งทางอากาศ) ตกหลุมพรางนี้: ทั้งสองบริษัทสามารถลดต้นทุนได้อย่างมาก แต่แล้ว Texas Instruments ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ได้และต้องออกจากตลาด

Northwest Airlines ตระหนักถึงปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ และฝ่ายบริหารได้พยายามปรับปรุงการตลาด การบริการผู้โดยสาร และบริการจองตั๋วเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ของบริษัทสามารถแข่งขันได้เท่ากับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

ดังนั้นไม่ว่าบริษัทจะต้องอาศัยความได้เปรียบทางการแข่งขันในรูปแบบของการลดต้นทุนมากแค่ไหน บริษัทก็ยังต้องได้รับความเท่าเทียมกันหรืออย่างน้อยก็เท่าเทียมโดยประมาณในพื้นฐานของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง - เท่านั้นจึงจะสามารถทำได้ บริษัทบรรลุตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าระดับตลาดโดยเฉลี่ย ความเท่าเทียมกันในพื้นฐานของการสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทที่เป็นผู้นำในการลดต้นทุนสามารถแปลงความได้เปรียบด้านต้นทุนที่ต่ำให้เป็นผลกำไรสูงได้โดยตรง ซึ่งสูงกว่าคู่แข่ง แต่ถึงแม้จะมีฐานความแตกต่างที่เท่ากัน ราคาที่ต่ำที่จำเป็นในการควบคุมส่วนแบ่งการตลาดที่ต้องการจะไม่ส่งผลกระทบต่อความได้เปรียบของผู้นำในการลดต้นทุนในทางใดทางหนึ่ง เนื่องจากผู้นำได้รับรายได้ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด

ตรรกะของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมักกำหนดให้บริษัทต้องเป็นผู้นำแต่เพียงผู้เดียว แทนที่จะเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มคนอื่นๆ ที่กำลังมองหาตำแหน่งนั้น บริษัทหลายแห่งที่ปฏิเสธที่จะยอมรับข้อเท็จจริงนี้ได้ทำผิดพลาดเชิงกลยุทธ์อย่างร้ายแรง เมื่อมีผู้สมัครหลายคนเพื่อชิงตำแหน่งผู้นำในการลดต้นทุน การแข่งขันระหว่างคนทั้งสองจะรุนแรงขึ้นเป็นพิเศษ เพราะทุก ๆ แม้แต่ชิ้นส่วนที่เล็กที่สุดของตลาดก็เริ่มที่จะชี้ขาด และจนกว่าบริษัทหนึ่งจะเข้ารับตำแหน่งผู้นำ ดังนั้นจึง "ชักชวน" คู่แข่งรายอื่นให้เปลี่ยนกลยุทธ์ ผลที่ตามมาของการต่อสู้เพื่อความสามารถในการทำกำไร (และสำหรับโครงสร้างของอุตสาหกรรมในระยะยาวด้วย) อาจส่งผลเสียอย่างมาก และนี่คือ กรณีที่มีบริษัทปิโตรเคมีหลายแห่ง อุตสาหกรรม

ดังนั้น กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจึงมีพื้นฐานอยู่บนสิทธิยึดเอาเสียก่อนเพื่อให้ได้เปรียบบางประการ ซึ่งเป็นสิทธิที่บริษัทถูกบังคับให้สละ เว้นแต่เมื่อถึงจุดหนึ่งบริษัทจะสามารถเปลี่ยนตำแหน่งด้านต้นทุนได้อย่างรุนแรงผ่านความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่สำคัญ

ความแตกต่าง

กลยุทธ์การแข่งขันที่พบบ่อยเป็นอันดับสองคือ กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างซึ่งประกอบด้วยความจริงที่ว่า บริษัท พยายามที่จะครอบครองตำแหน่งที่ไม่เหมือนใครในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งทำให้ผลิตภัณฑ์มีลักษณะที่ผู้ซื้อจำนวนมากชื่นชม อาจมีลักษณะหรือคุณลักษณะดังกล่าวอย่างน้อยหนึ่งรายการ - สิ่งสำคัญคือสิ่งเหล่านี้มีความสำคัญต่อผู้ซื้อจริงๆ

ในกรณีนี้ บริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่สนองความต้องการเฉพาะของลูกค้าผ่านคุณลักษณะเหล่านี้ได้วางตำแหน่งตัวเองในลักษณะที่ไม่เหมือนใคร และรางวัลสำหรับเอกลักษณ์นี้คือความเต็มใจของลูกค้าที่จะจ่ายในราคาที่สูงสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท

วิธีการสร้างความแตกต่างแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม ความแตกต่างอาจขึ้นอยู่กับคุณสมบัติเฉพาะตัวของผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะการขาย แนวทางการตลาดแบบพิเศษ รวมถึงปัจจัยอื่นๆ ที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมอุปกรณ์ก่อสร้าง การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของ Caterpillar ขึ้นอยู่กับอายุการใช้งานของเครื่องจักรที่ยาวนาน การบำรุงรักษา ความพร้อมใช้งานของชิ้นส่วน และเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่ยอดเยี่ยม ในอุตสาหกรรมน้ำหอมและเครื่องสำอาง พื้นฐานของความแตกต่างมักอยู่ที่ภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์และการจัดวางบนชั้นวางของในห้างสรรพสินค้า

บริษัทที่สามารถแยกแยะผลิตภัณฑ์ในลักษณะใดลักษณะหนึ่งและรักษาทิศทางที่เลือกไว้เป็นระยะเวลานานจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าบริษัททั่วไปในอุตสาหกรรมของตน - แต่เฉพาะในกรณีที่ส่วนเพิ่มของผลิตภัณฑ์ของบริษัทนั้นเกินต้นทุนเพิ่มเติมในการสร้างความแตกต่าง นั่นก็คือ เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว บริษัทที่เลือกกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจึงต้องมองหาวิธีการสร้างความแตกต่างใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ซึ่งสามารถสร้างผลกำไรที่เกินกว่าต้นทุนในการสร้างความแตกต่างได้ แต่บริษัทที่เดินตามเส้นทางแห่งการสร้างความแตกต่างไม่ควรลืมเกี่ยวกับต้นทุน: ใดๆ แม้แต่ส่วนเพิ่มที่สูงที่สุดก็จะไม่นำไปสู่สิ่งใดหากบริษัทเข้ารับตำแหน่งที่ไม่ได้ผลกำไรในแง่ของต้นทุน ดังนั้น หากบริษัทเลือกการสร้างความแตกต่างเป็นกลยุทธ์ ก็ควรมุ่งมั่นเพื่อความเท่าเทียมหรือความเท่าเทียมกันโดยประมาณของต้นทุนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง โดยลดต้นทุนในทุกด้านที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับทิศทางของการสร้างความแตกต่างที่เลือก

ตรรกะของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างต้องการให้บริษัทสร้างความแตกต่างจากคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว ซึ่งจะทำให้ผลิตภัณฑ์แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่ง หากบริษัทต้องการได้รับค่าตอบแทนในราคาที่สูงสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน บริษัทนั้นจะต้องมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวอย่างแท้จริง หรือลูกค้ามองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่ต่างจากกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การนำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปใช้ไม่จำเป็นต้องมีผู้นำเพียงคนเดียวในอุตสาหกรรม ในกรณีนี้ อาจมีหลายๆ บริษัทที่นำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปปฏิบัติได้สำเร็จ แต่โดยมีเงื่อนไขว่าผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมนี้ มีพารามิเตอร์หลายประการที่เป็นผู้ซื้อที่มีคุณค่าโดยเฉพาะ

โฟกัส

กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปประการที่สามคือ กลยุทธ์การมุ่งเน้น. กลยุทธ์นี้แตกต่างจากกลยุทธ์อื่น: ขึ้นอยู่กับการเลือกพื้นที่การแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรมเฉพาะ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะเลือกส่วนเฉพาะหรือกลุ่มของส่วนอุตสาหกรรม และกำหนดทิศทางกิจกรรมของตนเพื่อให้บริการเฉพาะส่วนหรือกลุ่มนั้น ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์ตามกลุ่มเป้าหมาย บริษัทพยายามที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจงในกลุ่มเหล่านั้น แม้ว่าอาจไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยรวมภายในอุตสาหกรรมทั้งหมดก็ตาม

กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองรูปแบบ มุ่งเน้นไปที่ต้นทุนเป็นกลยุทธ์ที่บริษัทซึ่งดำเนินงานในส่วนเป้าหมายของตน พยายามสร้างความได้เปรียบด้วยต้นทุนที่ต่ำ ที่ มุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่างบริษัทสร้างความแตกต่างให้กับกลุ่มเป้าหมาย ตัวเลือกกลยุทธ์ทั้งสองจะขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะที่ทำให้กลุ่มเป้าหมายที่เลือกจากกลุ่มอื่นๆ ของอุตสาหกรรม กลุ่มเป้าหมายมีแนวโน้มที่จะรวมถึงลูกค้าที่มีความต้องการเฉพาะและระบบการผลิตและการจัดจำหน่ายที่ตอบสนองความต้องการได้ดีที่สุด และบนพื้นฐานนี้ แตกต่างจากมาตรฐานอุตสาหกรรม ด้วยการมุ่งเน้นด้านต้นทุน บริษัทจะใช้ประโยชน์จากความแตกต่างในโครงสร้างต้นทุนในภาคอุตสาหกรรมต่างๆ ในขณะที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง บริษัทจะได้รับประโยชน์จากความจริงที่ว่ากลุ่มตลาดบางกลุ่มมีกลุ่มลูกค้าพิเศษที่มีความต้องการเฉพาะ การมีอยู่ของความแตกต่างดังกล่าวในโครงสร้างต้นทุนและความต้องการของผู้บริโภค แสดงให้เห็นว่ากลุ่มเหล่านี้ได้รับการบริการที่ไม่ดีจากคู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน - บริษัทดังกล่าวให้บริการกลุ่มพิเศษเหล่านี้บนพื้นฐานที่เท่าเทียมกับกลุ่มอื่นๆ ทั้งหมด ในกรณีนี้ บริษัทที่เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการมุ่งเน้นงานในส่วนนี้โดยสิ้นเชิง ไม่สำคัญว่าจะเป็นเซ็กเมนต์แคบหรือกว้าง: สาระสำคัญของกลยุทธ์การมุ่งเน้นคือบริษัทสร้างรายได้เนื่องจากคุณสมบัติเหล่านั้นของเซ็กเมนต์ที่กำหนดซึ่งแยกความแตกต่างจากภาคส่วนอื่น ๆ ของอุตสาหกรรม ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในตัวเองนั้นไม่เพียงพอสำหรับบริษัทที่จะบรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่จะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด

ลองพิจารณาตัวอย่างของบริษัท Hammermill Paper งานของบริษัทนี้เป็นตัวอย่างที่ดีเยี่ยมของกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น: บริษัทนำกลยุทธ์มาใช้โดยพิจารณาจากความแตกต่างในกระบวนการผลิต จากนั้นจึงปรับการผลิตให้เหมาะสมตามกลุ่มเป้าหมายที่เลือก Hammermill กำลังมุ่งสู่การผลิตกระดาษคุณภาพสูงในปริมาณที่ค่อนข้างน้อยเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ ในขณะที่บริษัทขนาดใหญ่ที่มีอุปกรณ์ที่ได้รับการกำหนดค่าให้ผลิตในปริมาณมากจะต้องได้รับความสูญเสียอย่างมากในการผลิตผลิตภัณฑ์ดังกล่าว อุปกรณ์ Hammermill เหมาะสมกว่าสำหรับการผลิตสินค้าจำนวนน้อยและการกำหนดค่าใหม่บ่อยครั้งเพื่อให้ตรงตามพารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์บางอย่าง

บริษัทที่เลือกการมุ่งเน้นเป็นกลยุทธ์การแข่งขันจะมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน กล่าวคือ บริษัทดังกล่าวสามารถเลือกทิศทางของการเพิ่มประสิทธิภาพ - การสร้างความแตกต่างหรือการลดต้นทุนได้ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นได้ว่าคู่แข่งไม่ได้ให้บริการกลุ่มตลาดใดกลุ่มหนึ่งดีพอที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าในภาคส่วนนั้น ทำให้เกิดโอกาสที่ดีสำหรับบริษัทในการมุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง ในทางกลับกัน คู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมีแนวโน้มที่จะใช้เงินและความพยายามมากเกินไปในการให้บริการกลุ่มนี้ ซึ่งหมายความว่าต้นทุนในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าในกลุ่มนี้สูงเกินไป ในกรณีนี้ บริษัท มีทางเลือกในการเลือกที่จะมุ่งเน้นไปที่ต้นทุน - อย่างไรก็ตาม คุณสามารถลดต้นทุนได้โดยการใช้เงินเพียงเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในกลุ่มนี้เท่านั้นและไม่มีอะไรเพิ่มเติม

หากกลุ่มเป้าหมายของบริษัทไม่แตกต่างจากกลุ่มอื่นๆ กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมน้ำอัดลม Coca-Cola และ Pepsi ผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายโดยมีองค์ประกอบและรสชาติที่แตกต่างกัน ในขณะที่ Royal Crown ตัดสินใจที่จะเชี่ยวชาญในการผลิตเครื่องดื่มโคล่าเท่านั้น ส่วนที่บริษัทเลือกไว้ได้รับการบริการอย่างดีจาก Coke และ Pepsi แม้ว่าบริษัทเหล่านี้จะให้บริการในส่วนอื่นๆ ด้วยก็ตาม ดังนั้น โค้กและเป๊ปซี่จึงมีข้อได้เปรียบเหนือรอยัลคราวน์อย่างชัดเจนในกลุ่มโคล่าของตลาด เนื่องจากพวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายมากขึ้น

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริษัทที่เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม หาก:

ก) บริษัทจะสามารถบรรลุความเป็นผู้นำที่ยั่งยืนในส่วนของตนในการลดต้นทุน (เน้นที่ต้นทุน) หรือสร้างความแตกต่างสูงสุดให้กับผลิตภัณฑ์ของตนในส่วนนี้ (เน้นที่การสร้างความแตกต่าง)

b) ในกรณีนี้ส่วนจะมีความน่าสนใจจากมุมมองของโครงสร้าง ความน่าดึงดูดเชิงโครงสร้างของกลุ่มธุรกิจถือเป็นเงื่อนไขที่จำเป็น เนื่องจากกลุ่มธุรกิจบางส่วนในอุตสาหกรรมจะทำกำไรได้น้อยกว่ากลุ่มอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัด บ่อยครั้งที่อุตสาหกรรมให้โอกาสในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นระยะยาวหลายประการให้ประสบความสำเร็จ แต่เฉพาะในกรณีที่บริษัทที่เลือกกลยุทธ์นี้ดำเนินการในส่วนต่างๆ อุตสาหกรรมส่วนใหญ่มีหลายส่วนที่มีความต้องการเฉพาะของลูกค้าหรือระบบการผลิตและการจัดส่ง ทำให้เป็นพื้นที่ทดสอบที่ยอดเยี่ยมสำหรับกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น

"ติดอยู่ตรงกลาง"

บริษัทที่พยายามใช้กลยุทธ์ทั้งสามอย่างไม่สำเร็จจะพบว่าตัวเอง “ติดอยู่” ตรงกลางระหว่างผู้นำและผู้ล้าหลังอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์นี้เป็นสัญญาณที่ชัดเจนถึงผลการดำเนินงานของบริษัทที่ย่ำแย่ และยังเป็นสูตรสำเร็จในการไม่ได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันใดๆ อีกด้วย บริษัทที่ "จนตรอก" จะอยู่ในตำแหน่งที่เสียเปรียบอย่างมากจากมุมมองการแข่งขัน - ในกลุ่มตลาดใดๆ ตำแหน่งที่ได้เปรียบทั้งหมดจะถูกครอบครองโดยผู้นำในการลดต้นทุน หรือโดยบริษัทที่เลือกความแตกต่างหรือมุ่งเน้น แม้ว่าบริษัทที่ติดขัดจะประสบความสำเร็จในการค้นพบผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรหรือกลุ่มลูกค้าที่มีแนวโน้มดี คู่แข่งที่มีข้อได้เปรียบและรู้วิธีรักษาข้อได้เปรียบเหล่านั้นจะคว้าผลกำไรที่ค้นพบทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่มักมีบริษัทที่ประสบปัญหาอยู่บ้าง

หากบริษัทติดขัดกะทันหัน มันจะทำกำไรได้อย่างมากก็ต่อเมื่อโครงสร้างของอุตสาหกรรมเอื้ออำนวยต่อสิ่งนี้อย่างมาก หรือหากบริษัทโชคดีมากที่คู่แข่งกลายเป็นบริษัทที่ติดขัดเช่นกัน อย่างไรก็ตาม บริษัทดังกล่าวมักจะได้รับผลกำไรต่ำกว่าบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่งอย่างสม่ำเสมอ เมื่ออุตสาหกรรมถึงขั้นเติบโตเต็มที่ในกระบวนการพัฒนา สิ่งนี้จะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานระหว่างบริษัทที่ "ซบเซา" และบริษัทต่างๆ ที่ใช้กลยุทธ์ทั่วไปอย่างหนึ่งอย่างใดอย่างหนึ่งเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้นและชัดเจนยิ่งขึ้น ท้ายที่สุด ด้วยวิธีนี้ทำให้ชัดเจนว่ากลยุทธ์ของบริษัทนั้นผิดตั้งแต่เริ่มต้น แต่การเติบโตอย่างรวดเร็วของอุตสาหกรรมไม่ได้ทำให้เราสังเกตเห็นข้อบกพร่องของกลยุทธ์ในตอนแรก

เมื่อบริษัทเริ่มหยุดชะงัก มักหมายความว่าฝ่ายบริหารไม่ได้ตัดสินใจเลือกกลยุทธ์อย่างมีสติในขณะนั้น บริษัทดังกล่าวพยายามอย่างหนักเพื่อให้ได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่มักจะไม่เกิดประโยชน์ เมื่อคุณพยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทต่างๆ ในเวลาเดียวกัน มันจะทำให้การกระทำของคุณไม่สอดคล้องกัน แม้แต่บริษัทที่ประสบความสำเร็จก็ยังอาจติดขัดได้: บริษัทที่ตัดสินใจประนีประนอมในการใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปเพื่อประโยชน์ในการเติบโตหรือศักดิ์ศรีของบริษัท ตัวอย่างคลาสสิกของสิ่งนี้คือ Laker Airways ซึ่งเริ่มดำเนินการในตลาดแอตแลนติกเหนือด้วยกลยุทธ์การมุ่งเน้นต้นทุนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน: บริษัทมุ่งเน้นไปที่ส่วนของตลาดสายการบินที่ราคาตั๋วเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับลูกค้า ดังนั้น บริษัทเสนอบริการขั้นพื้นฐานเท่านั้น อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทเริ่มนำเสนอบริการใหม่และเส้นทางใหม่ ซึ่งเป็นการเพิ่มองค์ประกอบของความหรูหราให้กับการบริการ สิ่งนี้ส่งผลเสียต่อภาพลักษณ์ของบริษัทและบ่อนทำลายบริการและห่วงโซ่อุปทาน ผลที่ตามมาช่างน่าเศร้า: ในที่สุดบริษัทก็ล้มละลาย

การล่อลวงให้เบี่ยงเบนไปจากการนำหนึ่งในกลยุทธ์ทั่วไปอย่างเป็นระบบ (ซึ่งนำไปสู่ "การติดขัด" อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้) เป็นสิ่งที่ดีอย่างยิ่งสำหรับบริษัทเหล่านั้นที่เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นและครองเซ็กเมนต์ตลาดของตน ความเชี่ยวชาญพิเศษกำหนดให้บริษัทจงใจจำกัดยอดขายที่เป็นไปได้ ความสำเร็จมักทำให้คนตาบอด และบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะลืมสิ่งที่นำไปสู่ความสำเร็จ และประนีประนอมกับกลยุทธ์ที่เลือกเพื่อประโยชน์ในการเติบโตต่อไป แต่แทนที่จะเสียสละกลยุทธ์เดิม บริษัทควรค้นหาอุตสาหกรรมใหม่ๆ ที่มีแนวโน้มการเติบโต โดยที่บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้นได้

เป็นไปได้หรือไม่ที่จะดำเนินการมากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ในเวลาเดียวกัน?

กลยุทธ์การแข่งขันแต่ละแบบที่พบบ่อยที่สุดแสดงถึงแนวทางที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และวิธีการรักษาไว้ในระยะยาว กลยุทธ์ดังกล่าวแต่ละกลยุทธ์จะรวมเอาความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทเฉพาะที่บริษัทพยายามบรรลุ รวมถึงขอบเขตของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

โดยทั่วไปแล้ว บริษัทจะต้องเลือกประเภทที่เฉพาะเจาะจงของทั้งสองอย่าง มิฉะนั้นจะต้องเผชิญกับชะตากรรมของการ "ติดอยู่" ระหว่างผู้นำและผู้ล้าหลัง หากบริษัทพยายามให้บริการกลุ่มตลาดต่างๆ จำนวนมากไปพร้อมๆ กัน โดยเลือกที่จะมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนหรือการสร้างความแตกต่าง บริษัทจะสูญเสียประโยชน์ที่จะได้รับจากการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์โดยคำนึงถึงกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ (โฟกัส) บางครั้งบริษัทสามารถสร้างหน่วยธุรกิจที่เป็นอิสระอย่างสมบูรณ์สองหน่วยภายในบริษัทเดียว และแต่ละหน่วยเหล่านี้ใช้กลยุทธ์ของตนเอง ตัวอย่างที่ดีคือบริษัทโรงแรมสัญชาติอังกฤษ Trusthouse Forte โดยบริษัทได้สร้างเครือโรงแรม 5 แห่งแยกกัน โดยแต่ละแห่งกำหนดเป้าหมายไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะ อย่างไรก็ตาม บริษัทดังกล่าวจะต้องแยกหน่วยงานที่มุ่งเน้นการใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันออกจากกันอย่างเคร่งครัด มิฉะนั้น หน่วยงานเหล่านี้จะไม่ได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่คาดว่าจะได้รับอันเป็นผลมาจากการนำกลยุทธ์ที่ฝ่ายบริหารเลือกไว้ไปใช้ แนวทางการแข่งขันที่ฝ่ายบริหารยอมให้วัฒนธรรมองค์กรสามารถถ่ายทอดจากหน่วยธุรกิจหนึ่งไปยังอีกหน่วยธุรกิจหนึ่งได้ และไม่มีนโยบายที่ชัดเจนสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ บ่อนทำลายกลยุทธ์การแข่งขันของทั้งหน่วยธุรกิจและทั้งองค์กร และนำไปสู่ ความจริงที่ว่าบริษัทกลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่ “จนตรอก”

โดยทั่วไปแล้ว ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและการสร้างความแตกต่างไม่ได้ไปด้วยกัน—ความแตกต่างมีแนวโน้มที่จะมีราคาค่อนข้างแพง เพื่อให้บริษัทมีเอกลักษณ์และบังคับให้ลูกค้าจ่ายราคาสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน ฝ่ายบริหารจึงถูกบังคับให้เพิ่มต้นทุน - นี่คือราคาที่สร้างความแตกต่าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมอุปกรณ์ก่อสร้าง นี่คือสิ่งที่ฝ่ายบริหารของ Caterpillar ทำอย่างแน่นอน ในทางตรงกันข้าม การลดต้นทุนมักต้องอาศัยการประนีประนอมในการสร้างความแตกต่าง การลดค่าใช้จ่ายและต้นทุนอื่นๆ ย่อมนำไปสู่การสร้างมาตรฐานผลิตภัณฑ์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

อย่างไรก็ตาม การลดต้นทุนไม่จำเป็นต้องได้รับสัมปทานในด้านการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เสมอไป บริษัทหลายแห่งพบวิธีลดต้นทุนในขณะเดียวกันก็ทำให้ผลิตภัณฑ์ของตนมีความแตกต่างมากยิ่งขึ้นผ่านการใช้เทคนิคขององค์กรที่มีประสิทธิภาพหรือเทคโนโลยีพื้นฐานที่แตกต่างกัน บางครั้งวิธีนี้สามารถบรรลุการลดลงอย่างมากโดยไม่ต้องเสียสละความแตกต่าง - เว้นแต่ว่าก่อนหน้านี้บริษัทจะมุ่งเน้นการลดต้นทุนอย่างเคร่งครัด แต่การลดต้นทุนอย่างง่ายควรแยกออกจากความสำเร็จในการลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุดซึ่งเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เมื่อบริษัทแข่งขันกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งซึ่งแย่งชิงความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเช่นกัน ในที่สุดก็จะถึงจุดคงที่เมื่อการลดลงเพิ่มเติมไม่สามารถทำได้โดยไม่กระทบต่อความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ เมื่อมาถึงจุดนี้เองที่กลยุทธ์ของบริษัทอาจไม่สอดคล้องกัน และบริษัทถูกบังคับให้ต้องตัดสินใจเลือก

หากบริษัทสามารถบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในขณะที่ยังคงรักษาผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไว้ได้ ก็จะได้รับรางวัลมากมายสำหรับความพยายามของตน: การสร้างความแตกต่างเกี่ยวข้องกับราคาผลิตภัณฑ์ที่สูง ในขณะที่ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนหมายถึงต้นทุนที่ต่ำ

ดังนั้นผลประโยชน์จึงสะสม ตัวอย่างของบริษัทที่สามารถบรรลุทั้งความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนและการนำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปใช้ ได้แก่ Crown Cork & Seal ซึ่งเป็นบริษัทบรรจุภัณฑ์โลหะ บริษัทมีความเชี่ยวชาญในการผลิตบรรจุภัณฑ์สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเหลว เช่น เบียร์ น้ำอัดลม สเปรย์ สินค้าของบริษัทผลิตจากเหล็ก - ไม่เหมือนผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่นที่ผลิตทั้งภาชนะเหล็กและอลูมิเนียม บริษัทสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ภายในกลุ่มเป้าหมายผ่านบริการเฉพาะและการสนับสนุนด้านเทคโนโลยี ตลอดจนการนำเสนอกลุ่มผลิตภัณฑ์กระป๋องเหล็กปิดผนึก ฝาโลหะ และอุปกรณ์ปิดผนึกกระป๋องครบวงจร การสร้างความแตกต่างประเภทนี้จะทำได้ยากกว่าในภาคอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่ลูกค้ามีความต้องการที่แตกต่างกัน ในเวลาเดียวกัน Crown กำลังมุ่งเน้นไปที่การผลิตเฉพาะประเภทของคอนเทนเนอร์ที่ลูกค้าต้องการในภาคเป้าหมาย และกำลังลงทุนอย่างมากในเทคโนโลยีการบรรจุกระป๋องปิดผนึกสองชิ้นที่ล้ำสมัย ด้วยเหตุนี้ Crown จึงน่าจะได้รับสถานะผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำในส่วนตลาดของตนแล้ว

บริษัทสามารถดำเนินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและก้าวไปสู่ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนได้ไปพร้อมๆ กัน หากตรงตามเงื่อนไขสามประการต่อไปนี้: คู่แข่งของบริษัทติดอยู่ เมื่อคู่แข่งของบริษัทติดอยู่ ไม่มีอะไรที่พวกเขาสามารถทำได้สามารถทำให้บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและการสร้างความแตกต่างเข้ากันไม่ได้ นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ Crown Cork คู่แข่งที่สำคัญที่สุดของบริษัทไม่ได้ลงทุนในเทคโนโลยีคอนเทนเนอร์เหล็กราคาประหยัด ดังนั้นบริษัทจึงสามารถประหยัดต้นทุนได้โดยไม่ต้องเสียสละความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ แต่หากคู่แข่งของบริษัทนำกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมาใช้ ความพยายามของ Crown ในการเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีต้นทุนต่ำและแตกต่างคงจะสูญสิ้นไป: บริษัทคงจะติดอยู่ ท้ายที่สุดแล้ว ในกรณีนี้ โอกาสทั้งหมดในการลดต้นทุนโดยไม่กระทบต่อการสร้างความแตกต่างจะถูกคู่แข่งของ Crown ใช้ประโยชน์ไปแล้ว

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์เมื่อคู่แข่งหยุดชะงักและด้วยเหตุนี้บริษัทเองจึงได้รับความได้เปรียบทั้งในด้านต้นทุนและในด้านความแตกต่าง มักจะเกิดขึ้นเพียงชั่วคราว ในที่สุด คู่แข่งรายหนึ่งจะเริ่มใช้หนึ่งในกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป และจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีในการหาสมดุลระหว่างต้นทุนและความแตกต่าง นั่นคือบริษัทยังคงต้องเลือกความได้เปรียบทางการแข่งขันบางประเภทที่บริษัทมุ่งเน้นและจะพยายามรักษาไว้เป็นระยะเวลานาน คู่แข่งที่อ่อนแอก็เป็นอันตรายเช่นกัน: ในสภาวะเหล่านี้ บริษัทพยายามที่จะบรรลุทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุน โดยพยายามรวมกลยุทธ์ทั้งสองทิศทางเข้าด้วยกัน แต่ผลที่ตามมาคือ บริษัทดังกล่าวจะถูกเปิดเผยหากมีคู่แข่งที่ทรงพลังรายใหม่ปรากฏบน ตลาด.

ระดับต้นทุนได้รับอิทธิพลจากส่วนแบ่งการตลาดและความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม มีความเป็นไปได้ที่จะบรรลุความเป็นผู้นำพร้อมกันในการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง หากระดับต้นทุนถูกกำหนดโดยขนาดของตลาด และในระดับที่สูงกว่าโดยการออกแบบผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการผลิต ระดับของการบริการ และปัจจัยอื่น ๆ หากบริษัทได้รับความได้เปรียบจากการมีส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญ ความได้เปรียบด้านต้นทุนจะช่วยให้บริษัทสามารถรักษาตำแหน่งผู้นำด้านต้นทุนได้ แม้ว่าบริษัทจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในด้านอื่นๆ ก็ตาม ในอีกกรณีหนึ่ง ด้วยส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท จึงสามารถลดต้นทุนในการสร้างความแตกต่างให้ต่ำกว่าคู่แข่งได้ ในทำนองเดียวกัน มีความเป็นไปได้ที่จะบรรลุทั้งการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่างในพื้นที่ที่มีการเชื่อมต่อระหว่างอุตสาหกรรมซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อบริษัทบางแห่งเท่านั้น ไม่ใช่คู่แข่ง ความสัมพันธ์ที่เป็นเอกลักษณ์ดังกล่าวสามารถช่วยลดต้นทุนของการสร้างความแตกต่างหรืออย่างน้อยก็ชดเชย ค่าใช้จ่ายสูงที่เธอ ถึงกระนั้น ความพยายามที่จะบรรลุความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนต้นทุนและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในระดับสูงไปพร้อมๆ กันมักจะทำให้บริษัทอ่อนแอและไม่ได้รับการปกป้องเมื่อเผชิญกับคู่แข่งที่จะลงทุนอย่างแข็งขันในการดำเนินการตามกลยุทธ์ทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่งซึ่งสัมพันธ์กับกลยุทธ์ของพวกเขา ไม่ว่าจะมีส่วนแบ่งการตลาดที่แน่นอนหรือมีความสัมพันธ์ที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมก็ตาม

บริษัทกลายเป็นผู้บุกเบิกนวัตกรรมที่สำคัญ การแนะนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่สำคัญให้กับอุตสาหกรรมช่วยให้บริษัทสามารถลดต้นทุนและสร้างความก้าวหน้าที่สำคัญในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ไปพร้อมๆ กัน จึงบรรลุความสำเร็จในทั้งสองกลยุทธ์ การแนะนำเทคโนโลยีการผลิตแบบอัตโนมัติใหม่ๆ อาจมีผลกระทบนี้ เช่นเดียวกับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ๆ ในด้านลอจิสติกส์หรือการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ใช้คอมพิวเตอร์ช่วย ผลลัพธ์เดียวกันนี้สามารถทำได้โดยการใช้แนวทางปฏิบัติขององค์กรที่เป็นนวัตกรรมซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี

อย่างไรก็ตาม ความสามารถในการบรรลุสถานะของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ต้นทุนต่ำที่แตกต่างโดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับขอบเขตที่บริษัทสามารถเป็นเจ้าของสิทธิ์ในนวัตกรรมแต่เพียงผู้เดียวได้ เมื่อนวัตกรรมถูกนำมาใช้โดยคู่แข่งรายใดรายหนึ่ง บริษัท จะถูกบังคับให้เลือกอีกครั้งระหว่างการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง โดยพบว่าตัวเองอยู่ในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกประเภทต่อไปนี้: เป็นระบบข้อมูลของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับระบบเดียวกันของ คู่แข่ง เหมาะกว่าสำหรับการลดต้นทุนหรือเพื่อสร้างความแตกต่าง? บริษัทผู้บุกเบิกอาจพบว่าตัวเองเสียเปรียบหากฝ่ายบริหารไม่สามารถคาดการณ์ความเป็นไปได้ที่คู่แข่งจะเลียนแบบนวัตกรรมนี้เพื่อแสวงหาการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่างในเวลาเดียวกัน เมื่อนวัตกรรมกลายเป็นทรัพย์สินของคู่แข่งที่ได้เลือกหนึ่งในกลยุทธ์ทั่วไป บริษัทผู้บุกเบิกจะไม่สามารถบรรลุข้อได้เปรียบใดๆ ได้

บริษัทควรแสวงหาโอกาสในการลดต้นทุนอย่างแข็งขันโดยไม่จำเป็นต้องประนีประนอมในการสร้างความแตกต่าง ขณะเดียวกันบริษัทยังต้องใช้โอกาสในการสร้างความแตกต่างที่ไม่ต้องใช้ต้นทุนสูงอีกด้วย อย่างไรก็ตาม หากบริษัทไม่สามารถหาจุดบรรจบกันของโอกาสทั้งสองประเภทได้ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องเตรียมพร้อมที่จะเลือกความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ เพื่อปรับสมดุลของต้นทุนและความแตกต่างให้เหมาะสม

ตามกลยุทธ์ทั่วไป Porter หมายถึงกลยุทธ์ที่มีการบังคับใช้สากลหรือได้มาจากสมมุติฐานพื้นฐานบางประการ ในตัวเขา

ข้าว. 3. เมทริกซ์สี่เซลล์ของ Porter แสดงให้เห็นถึงทางเลือกของกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น Quadrant 1 ถูกครอบครองโดย บริษัท ขนาดเล็กในยุโรป - ผู้ผลิตรถยนต์นั่งส่วนบุคคลซึ่งประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำในการลดต้นทุนโดยการขยายการผลิตและลดต้นทุนต่อหน่วยการผลิต Volvo อาจจัดอยู่ในควอแดรนท์ 2 และ BMW ซึ่งผลิตรถยนต์หรูหราสำหรับกลุ่มผู้บริโภคที่ไม่คำนึงถึงราคาในวงแคบๆ อาจจัดอยู่ในควอแดรนท์ 3B

ในหนังสือ “กลยุทธ์การแข่งขัน” เอ็ม. พอร์เตอร์ นำเสนอกลยุทธ์ทั่วไปสามประเภทที่มุ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน บริษัทที่ต้องการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันจะต้องตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์เพื่อไม่ให้ “เสียหน้า” มีสามกลยุทธ์พื้นฐานสำหรับสิ่งนี้:

ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน
ความแตกต่าง;
การมุ่งเน้น (ความสนใจเป็นพิเศษ) เพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขแรก บริษัทจะต้องรักษาต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง

ในการสร้างความแตกต่าง จะต้องสามารถนำเสนอสิ่งที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวได้

ตัวเลือกกลยุทธ์ที่สามที่เสนอโดย Porter เกี่ยวข้องกับบริษัทที่มุ่งเน้นไปที่กลุ่มลูกค้าเฉพาะ ส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ หรือตลาดทางภูมิศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง

การผลิตที่มีต้นทุนต่ำเป็นมากกว่าแค่การเลื่อนไปตามเส้นประสบการณ์ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์จะต้องค้นหาและใช้ประโยชน์จากทุกโอกาสเพื่อให้ได้เปรียบด้านต้นทุน โดยทั่วไปแล้ว ข้อได้เปรียบเหล่านี้ได้มาจากการขายผลิตภัณฑ์มาตรฐานโดยไม่มีมูลค่าเพิ่ม เมื่อมีการผลิตและจำหน่ายสินค้าในตลาดมวลชน และเมื่อบริษัทมีห่วงโซ่การจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่ง

Porter กล่าวต่อไปว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่สามารถละเลยหลักการของการสร้างความแตกต่างได้ หากผู้บริโภคไม่พิจารณาว่าผลิตภัณฑ์สามารถเทียบเคียงหรือยอมรับได้ ผู้นำจะต้องลดราคาเพื่อทำให้คู่แข่งอ่อนแอลง และสูญเสียความเป็นผู้นำ

Porter สรุปว่าผู้นำด้านต้นทุนในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์จะต้องทัดเทียมหรืออย่างน้อยก็ตามหลังคู่แข่งไม่มากนัก

ความแตกต่างตามคำกล่าวของ Porter หมายความว่าบริษัทมุ่งมั่นที่จะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในบางแง่มุมที่ลูกค้าจำนวนมากถือว่ามีความสำคัญ เลือกหนึ่งหรือหลายแง่มุมเหล่านี้และประพฤติตนในลักษณะที่สนองความต้องการของผู้บริโภค ราคาของพฤติกรรมนี้คือต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น

จากที่กล่าวมาข้างต้น เป็นไปตามที่พารามิเตอร์ของการสร้างความแตกต่างมีความเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละอุตสาหกรรม ความแตกต่างอาจอยู่ที่ตัวผลิตภัณฑ์ วิธีการจัดส่ง เงื่อนไขทางการตลาด หรือปัจจัยอื่นๆ บริษัทที่อาศัยการสร้างความแตกต่างต้องมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน

กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองประเภท บริษัทในกลุ่มที่เลือกกำลังพยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนหรือเพิ่มความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เพื่อพยายามสร้างความแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรม ดังนั้นจึงสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้โดยการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะ ขนาดของกลุ่มเป้าหมายขึ้นอยู่กับระดับมากกว่าประเภทการมุ่งเน้น และสาระสำคัญของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการทำงานร่วมกับผู้บริโภคกลุ่มแคบที่แตกต่างจากกลุ่มอื่นๆ

จากข้อมูลของ Porter กลยุทธ์หลักๆ ใน 3 ประเภทสามารถใช้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันได้

บริษัทก็ติดอยู่ตรงกลาง

ข้อความที่ตัดตอนมาต่อไปนี้นำมาจากกลยุทธ์การแข่งขันโดย M. Porter

“กลยุทธ์หลักสามประการแสดงถึงทางเลือกอื่นนอกเหนือจากแนวทางการแข่งขันที่ดี ข้อสรุปเชิงลบประการหนึ่งที่ได้จากการสนทนาข้างต้นคือ บริษัทที่ล้มเหลวในการกำหนดกลยุทธ์ของตนไปตามหนึ่งในสามเส้นทาง ซึ่งเป็นบริษัทที่ติดอยู่ตรงกลาง พบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่แย่มาก ส่วนแบ่งการตลาดไม่เพียงพอ มีการลงทุนน้อยเกินไป และต้องลดต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ทั่วทั้งอุตสาหกรรมเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันด้านต้นทุน หรือลดต้นทุนและสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ภายในพื้นที่ที่จำกัดมากขึ้น

บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางเกือบจะรับประกันได้ว่าจะมีอัตรากำไรต่ำ ไม่ว่าจะสูญเสียผู้บริโภคจำนวนมากที่ต้องการราคาต่ำ หรือต้องเสียสละผลกำไรเพื่อแยกตัวออกจากบริษัทราคาต่ำ นอกจากนี้ยังสูญเสียโอกาสในการดำเนินธุรกิจที่ทำกำไรได้สูง กล่าวคือ สูญเสียสิ่งสำคัญของพืชผล ปล่อยให้เป็นของบริษัทที่สามารถมุ่งเน้นความพยายามในการสร้างผลกำไรสูงหรือประสบความสำเร็จในการสร้างความแตกต่าง บริษัทที่ติดอยู่ "ครึ่งทาง" มีแนวโน้มที่จะมีวัฒนธรรมองค์กรในระดับต่ำและความไม่สอดคล้องกันในโครงสร้างองค์กรและระบบแรงจูงใจ

บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางจะต้องทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขั้นพื้นฐาน จะต้อง: ดำเนินการเพื่อให้บรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรืออย่างน้อยก็ถึงระดับเฉลี่ย ซึ่งมักจะนำมาซึ่งการลงทุนอย่างแข็งขันในการปรับปรุงให้ทันสมัย และอาจจำเป็นต้องใช้เงินเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น หรือเลือกเป้าหมายเฉพาะ เช่น ความพยายามที่มุ่งเน้น ในบางแง่มุมหรือบรรลุถึงเอกลักษณ์บางอย่าง (ความแตกต่าง) สองทางเลือกสุดท้ายอาจทำให้ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทและยอดขายลดลง"

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำด้านต้นทุน

บริษัทที่เป็นผู้นำในการลดต้นทุนอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาตำแหน่งของตน ซึ่งหมายความว่าผู้นำจะต้องลงทุนในอุปกรณ์ที่ทันสมัย ทดแทนผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัยอย่างไร้ความปราณี ต่อต้านสิ่งล่อใจที่จะขยายขอบเขต และจับตาดูนวัตกรรมทางเทคนิคอย่างใกล้ชิด การลดต้นทุนไม่ได้เป็นไปตามการขยายปริมาณการผลิตโดยอัตโนมัติ แต่อย่างใด หากปราศจากความระมัดระวังอย่างต่อเนื่อง ก็จะเป็นไปไม่ได้ที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด

ต้องคำนึงถึงอันตรายต่อไปนี้:

1) ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ลดมูลค่าของการลงทุนและความรู้ความชำนาญ

2) คู่แข่งใหม่และผู้ติดตามของคุณที่ บรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนเดียวกันผ่านการเลียนแบบหรือการลงทุนในอุปกรณ์ที่ทันสมัย

3) ไม่สามารถเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโปร < สินค้าหรือตลาดอันเป็นผลจากการจมอยู่กับปัญหาการลดต้นทุน

4) อัตราเงินเฟ้อต้นทุน ซึ่งบ่อนทำลายความสามารถของบริษัทในการรักษาส่วนต่างของราคาให้สูงพอที่จะชดเชยความพยายามในการแข่งขันหรือผลประโยชน์ในการสร้างความแตกต่างอื่น ๆ

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความแตกต่าง

ความแตกต่างมาพร้อมกับอันตรายบางประการ ในหมู่พวกเขา:

1) ช่องว่างด้านต้นทุนระหว่างบริษัทที่สร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ของตนและคู่แข่งที่เลือกกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอาจมีขนาดใหญ่เกินกว่าจะชดเชยด้วยผลิตภัณฑ์พิเศษ บริการ หรือศักดิ์ศรีที่บริษัทสามารถนำเสนอให้กับลูกค้าได้

2) ความต้องการของผู้ซื้อในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์อาจลดลง ซึ่งเป็นไปได้ด้วยการรับรู้ที่เพิ่มขึ้น

3) การเลียนแบบสามารถซ่อนความแตกต่างที่เห็นได้ชัดเจน ซึ่งโดยทั่วไปแล้วสำหรับอุตสาหกรรมที่เข้าสู่ขั้นตอนของการเจริญเติบโต

สถานการณ์แรกมีความสำคัญมากจนสมควรได้รับความคิดเห็นพิเศษ

บริษัทสามารถสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ของตนได้ แต่การสร้างความแตกต่างสามารถทำได้มากกว่าความแตกต่างของราคาเท่านั้น ดังนั้น หากบริษัทที่แตกต่างล้าหลังเกินไปในการลดต้นทุนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีหรือความประมาทธรรมดา บริษัทที่มีต้นทุนต่ำก็สามารถเข้าสู่ตำแหน่งการโจมตีที่แข็งแกร่งได้ ดังนั้น คาวาซากิและผู้ผลิตรถจักรยานยนต์ญี่ปุ่นรายอื่นๆ จึงสามารถโจมตีผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง เช่น Harley Davidson และ Triumph ด้วยการลดราคาลงอย่างมาก

ความเสี่ยงของการมุ่งเน้น

นอกจากนี้ยังมีอันตรายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การมุ่งเน้น:

1) ความแตกต่างที่เพิ่มขึ้นในต้นทุนระหว่างบริษัทที่เลือกกลยุทธ์การมุ่งเน้นและผู้ผลิตรายอื่นอาจลบล้างผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการกลุ่มเป้าหมายที่แคบ หรือมีมากกว่าผลกระทบของการสร้างความแตกต่างที่ได้รับจากการมุ่งเน้น

2) ความแตกต่างระหว่างประเภทของผลิตภัณฑ์และบริการที่ต้องการโดยกลุ่มเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตลาดโดยรวมอาจลดลง

3) คู่แข่งสามารถค้นหากลุ่มเป้าหมายภายในกลุ่มเป้าหมายที่ให้บริการโดยบริษัทที่ได้นำกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นและประสบความสำเร็จในความพยายามใหม่ของตน

ผู้ประกอบธุรกิจจำนวนมากพิจารณาว่าทฤษฎีของพอร์เตอร์นั้นกว้างเกินไปที่จะนำมาใช้อธิบายสถานการณ์ในชีวิตจริง อย่างไรก็ตาม ไม่ต้องสงสัยเลยว่าความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินคุณภาพสินค้าและราคาของผู้บริโภคถือเป็นประเด็นหลัก สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในแนวคิดของกลยุทธ์ทั่วไปที่เสนอโดย Porter

ทดสอบ

หัวข้องานสำหรับหลักสูตรการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์การแข่งขัน กลยุทธ์ตาม M. Porter

การวิเคราะห์การแข่งขันโดยพิจารณาจากพลังทั้งห้าของการแข่งขันตาม M. Porter ……..4

กลยุทธ์ของเอ็ม. พอร์เตอร์…………………………………………………………….9

บทสรุป…………………………………………………………………………………12

รายการอ้างอิง……………………………………………………………………….

การแนะนำ
สาระสำคัญของกลยุทธ์การแข่งขันคือทัศนคติของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก. 1
↑ ก.พ. พอร์เตอร์
ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นเกิดขึ้นทั่วโลก จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ไม่มีอยู่ในหลายประเทศ ตลาดได้รับการคุ้มครองและมีการกำหนดตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดไว้อย่างชัดเจน และถึงแม้จะมีการแข่งขันกันก็ไม่รุนแรงนัก การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นถูกจำกัดโดยการแทรกแซงโดยตรงของรัฐบาลและกลุ่มค้ายา

ในปัจจุบัน ไม่มีประเทศหรือบริษัทใดที่สามารถเพิกเฉยต่อความจำเป็นของการแข่งขันได้ พวกเขาต้องพยายามทำความเข้าใจและเชี่ยวชาญศิลปะแห่งการแข่งขัน

โครงสร้างและการพัฒนาเศรษฐกิจและวิธีที่บริษัทต่างๆ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นสาระสำคัญของทฤษฎีการแข่งขัน ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท

ผู้นำที่ได้รับการยอมรับในการพัฒนาการวิเคราะห์การแข่งขันคือศาสตราจารย์ M. Porter ของ Harvard Business School ผู้เขียนแบบจำลองหลักในการกำหนดพลังหลักของการแข่งขันและทางเลือกสำหรับกลยุทธ์การแข่งขัน

วัตถุประสงค์ของการทดสอบคือการให้แนวคิดเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร เลือกการวิเคราะห์แหล่งวรรณกรรมเป็นวิธีการวิจัย

^ การวิเคราะห์การแข่งขันโดยพิจารณาจากปัจจัยทั้ง 5 ประการของการแข่งขันตามข้อมูลของ M. Porter
เงื่อนไขการแข่งขันในตลาดที่แตกต่างกันจะไม่เหมือนกัน และกระบวนการแข่งขันในตลาดเหล่านั้นก็คล้ายคลึงกัน สิ่งนี้แสดงให้เห็นโดยศาสตราจารย์ Michael Porter จาก Harvard Business School: - สถานะของการแข่งขันในอุตสาหกรรมเป็นผลมาจากพลังการแข่งขันห้าประการ 2

การแข่งขันระหว่างผู้ขายที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรม
ความพยายามทางการตลาดของบริษัทในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่จะเอาชนะผู้บริโภคด้วยผลิตภัณฑ์ทดแทน
การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ที่อาจเกิดขึ้น
อำนาจทางการตลาดและการใช้ประโยชน์ที่ซัพพลายเออร์วัตถุดิบใช้
อำนาจทางการตลาดและการใช้ประโยชน์ที่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ใช้

แบบจำลอง Five Forces ของ Porter ดังแสดงในรูปที่ 1 เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการวิเคราะห์สภาวะตลาดที่มีการแข่งขันสูง และประเมินความสำคัญของแต่ละกำลังที่มีประสิทธิผล นี่เป็นวิธีวิเคราะห์การแข่งขันที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและนำไปปฏิบัติได้ง่าย

^ ข้าว. 1 พลังที่ควบคุมการแข่งขันในอุตสาหกรรม
การใช้องค์ประกอบทั้ง 5 ประการของโครงสร้างการแข่งขัน ทำให้เราสามารถอธิบายข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสามารถในการทำกำไรในระยะยาวของอุตสาหกรรม และวิธีที่บริษัทต่างๆ สามารถควบคุมได้

ยังคงมีมุมมองที่แคบและมองโลกในแง่ร้ายเกี่ยวกับการแข่งขัน แม้ว่าผู้บริหารของบริษัทบางคนจะแถลงในทางตรงกันข้ามก็ตาม
1. สมาชิกใหม่ การปรากฏตัวของพวกเขาในอุตสาหกรรมสามารถป้องกันได้ด้วยอุปสรรคในการเข้าต่อไปนี้:

การประหยัดจากขนาดและประสบการณ์การผลิตของ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นแล้วในอุตสาหกรรมช่วยรักษาต้นทุนให้อยู่ในระดับต่ำที่ไม่สามารถเข้าถึงได้สำหรับคู่แข่งที่มีศักยภาพ
การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการนั่นคือการพึ่งพาเครื่องหมายการค้าที่เน้นถึงเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์และการยอมรับจากลูกค้า (ตัวอย่างเช่นเป็นการยากที่จะแข่งขันกับคุณสมบัติเฉพาะของงานฝีมือพื้นบ้าน - Palekh, Gzhel การปรากฏตัวของมากมาย สินค้าลอกเลียนแบบเน้นย้ำถึงความไม่มีใครเทียบได้ในทางปฏิบัติของแบรนด์การค้าเหล่านี้)
ความต้องการเงินทุน บ่อยครั้งที่การแข่งขันที่มีประสิทธิผลต้องใช้เงินลงทุนเริ่มแรกจำนวนมาก อุปสรรคนี้เมื่อรวมกับการประหยัดจากประสบการณ์และขนาด ทำให้เกิดอุปสรรคร้ายแรงต่อการลงทุนใหม่ในอุตสาหกรรมยานยนต์ของรัสเซีย ต้นทุนการปรับทิศทางที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนซัพพลายเออร์ การฝึกอบรมใหม่ การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ
ความจำเป็นในการสร้างระบบช่องทางการจำหน่ายใหม่ ดังนั้นเนื่องจากขาดช่องทางการจัดจำหน่ายที่มั่นคง Apple จึงไม่สามารถเจาะตลาดรัสเซียในวงกว้างด้วยคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้
นโยบายของรัฐ (รัฐบาล) ที่ไม่ส่งเสริมการเจาะตลาด เช่น การจัดเก็บภาษีศุลกากรในระดับสูงกับคู่แข่งจากต่างประเทศ หรือการขาดเงินอุดหนุนจากรัฐบาลที่ให้สิทธิพิเศษสำหรับผู้มาใหม่

2. สินค้าทดแทน. การแข่งขันอาจรุนแรงขึ้นได้จากการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการเดียวกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ด้วยวิธีที่แตกต่างกันเล็กน้อย ดังนั้น ผู้ผลิตเนยจึงสามารถแข่งขันกับบริษัทที่ผลิตมาการีนซึ่งมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในตัวเอง เนื่องจากเป็นผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคอเลสเตอรอลต่ำ

อุปสรรคในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อาจรวมถึง:

ดำเนินการแข่งขันด้านราคาซึ่งเปลี่ยนความสนใจของผู้ซื้อจากปัญหาคุณภาพเป็นการลดราคา
การโจมตีโฆษณาต่อผู้บริโภค
การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่น่าสนใจ ตัวอย่างเช่น ความรู้สึกแข่งขันจากผู้ผลิตไส้กรอก ผู้ผลิตชีสเริ่มผลิตสายพันธุ์ใหม่ดั้งเดิมพร้อมสารปรุงแต่งต่างๆ
ปรับปรุงคุณภาพการบริการเมื่อขายและจัดจำหน่ายสินค้า

3. การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมและความรุนแรง การแข่งขันที่รุนแรงอาจมีตั้งแต่การอยู่ร่วมกันอย่างสันติไปจนถึงวิธีการเอาชีวิตรอดที่รุนแรงและโหดร้ายจากอุตสาหกรรม การแข่งขันมีความเด่นชัดมากที่สุดในอุตสาหกรรมที่มีลักษณะดังนี้:

คู่แข่งจำนวนมาก
ความสม่ำเสมอของสินค้าที่ผลิต
การมีอยู่ของอุปสรรคในการลดต้นทุน เช่น ต้นทุนคงที่ที่สูงอย่างต่อเนื่อง
อุปสรรคในการออกสูง (เมื่อบริษัทไม่สามารถออกจากอุตสาหกรรมได้โดยไม่เกิดความสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ)
วุฒิภาวะความอิ่มตัวของตลาด (สถานการณ์ในปัจจุบันเป็นเรื่องปกติสำหรับตลาดคอมพิวเตอร์ทั่วโลกซึ่งต้องเผชิญกับความต้องการของลูกค้าที่อิ่มตัว)

วิธีหนึ่งในการลดแรงกดดันจากการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบที่บริษัทมี

4. อำนาจอิทธิพลของผู้ขาย บริษัทแข่งขันกัน นั่นคือ จ่ายค่าแรงให้กับการต่อสู้ทางเศรษฐกิจ ไม่เพียงแต่กับผู้ผลิตที่คล้ายคลึงกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคู่แข่งของคู่ค้า-ซัพพลายเออร์ด้วย

ผู้ขายที่แข็งแกร่งสามารถ:

เพิ่มราคาสินค้าของคุณ
ลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการที่จัดหาให้

จุดแข็งของผู้ขายถูกกำหนดโดย:

การปรากฏตัวของบริษัทขายขนาดใหญ่
ขาดสิ่งทดแทนสำหรับสินค้าที่จัดหา
สถานการณ์ที่อุตสาหกรรมที่ผลิตสินค้าเป็นหนึ่งในลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าหลัก
ความสำคัญในการตัดสินใจของสินค้าที่จัดหาท่ามกลางทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่จำเป็น
ความสามารถในการเข้าร่วมกับบริษัทผู้ซื้อผ่านการบูรณาการในแนวดิ่ง

5. อำนาจอิทธิพลของผู้บริโภค การแข่งขันจากผู้บริโภคแสดงโดย:

ในการกดดันราคาให้ลดราคา;
ในข้อกำหนดคุณภาพที่สูงขึ้น
ในความต้องการบริการที่ดีขึ้น
ทำให้คู่แข่งในอุตสาหกรรมแข่งขันกันเอง

อำนาจของผู้บริโภคขึ้นอยู่กับ:

ความสามัคคีและความเข้มข้นของกลุ่มผู้บริโภค
ระดับความสำคัญของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค
ช่วงของการใช้งาน
ระดับความสม่ำเสมอของผลิตภัณฑ์
ระดับการรับรู้ของผู้บริโภค
ปัจจัยอื่น ๆ

กลยุทธ์ตาม M. Porter

เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งขององค์กร M. Porter แนะนำให้ใช้หนึ่งในสามกลยุทธ์

^ 1. ความเป็นผู้นำด้วยการประหยัดต้นทุน

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการดำเนินการทั้งหมดของตนไปสู่การลดต้นทุนในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ ตัวอย่างคือบริษัท “ช่างต่อเรือชาวอังกฤษยูเครน” (B-U-ES) สำหรับการก่อสร้างเรือบรรทุกสินค้าแห้ง การผลิตตัวเรือจะดำเนินการโดยคนงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำในอู่ต่อเรือของยูเครน เหล็กยูเครนราคาถูกจะถูกใช้ในการผลิตเรือ การเติมเรือจะจัดหาโดยบริษัทอังกฤษเป็นหลัก ดังนั้นจึงคาดว่าต้นทุนของเรือใหม่จะต่ำกว่าราคาของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจากผู้สร้างเรือในยุโรปและเอเชียอย่างมาก ดังนั้นเรือบรรทุกสินค้าแห้งที่มีระวางขับน้ำ 70,000 ตันจึงมีมูลค่าประมาณ 25-26 ล้านดอลลาร์ ในขณะที่เรือที่คล้ายกันที่สร้างขึ้นในญี่ปุ่นมีราคา 36 ล้านดอลลาร์

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่
ความได้เปรียบทางการแข่งขัน (การเข้าถึงวัตถุดิบราคาถูก ต้นทุนการจัดส่งและขายสินค้าต่ำ ฯลฯ )
การควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด
โอกาสในการประหยัดค่าใช้จ่ายในการวิจัย การโฆษณา การบริการ

ข้อดีของกลยุทธ์:

องค์กรสามารถทำกำไรได้แม้ในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงเมื่อคู่แข่งรายอื่นประสบความสูญเสีย
ต้นทุนต่ำสร้างอุปสรรคสูงในการเข้า
เมื่อผลิตภัณฑ์ทดแทนปรากฏขึ้นผู้นำการประหยัดต้นทุนจะมีอิสระในการดำเนินการมากกว่าคู่แข่ง
ต้นทุนต่ำลดกำลังของซัพพลายเออร์

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

คู่แข่งอาจใช้เทคนิคการลดต้นทุน
นวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่จริงจังสามารถกำจัดได้

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่และทำให้ประสบการณ์ที่สะสมมาจากการใช้งานเพียงเล็กน้อย

การมุ่งเน้นที่ต้นทุนจะทำให้ยากต่อการตรวจจับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาดอย่างทันท่วงที
ปัจจัยที่คาดไม่ถึงที่เพิ่มต้นทุนอาจส่งผลให้ช่องว่างราคาแคบลงเมื่อเทียบกับ คู่แข่ง

2 . กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการกระทำทั้งหมดของตนไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีประโยชน์ต่อผู้บริโภคมากขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ในขณะเดียวกัน ต้นทุนก็ไม่ใช่ปัญหาหลักประการหนึ่ง ตัวอย่างของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างอาจเป็นกลยุทธ์ของ Mercedes, Sony, Brown เป็นต้น

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

ศักดิ์ศรีพิเศษขององค์กร
มีศักยภาพสูงสำหรับการวิจัยและพัฒนา
การออกแบบที่สมบูรณ์แบบ
การผลิตและการใช้วัสดุคุณภาพสูงสุด
สามารถพิจารณาความต้องการของผู้บริโภคได้ครบถ้วน

ข้อดีของกลยุทธ์:

ผู้บริโภคชอบผลิตภัณฑ์ขององค์กรนี้
ความชอบของผู้บริโภคและเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์สร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดสูง
คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ลดอิทธิพลของผู้บริโภค
ผลกำไรสูงช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

ราคาของผลิตภัณฑ์มีความสำคัญมากจนผู้บริโภคจะชอบผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่น แม้จะภักดีต่อแบรนด์นี้ก็ตาม
สามารถเลียนแบบ บริษัท อื่นได้ซึ่งจะส่งผลให้ข้อดีที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างลดลง
การเปลี่ยนแปลงในระบบคุณค่าของผู้บริโภคสามารถนำไปสู่การลดหรือสูญเสียมูลค่าของคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง

^ 3. กลยุทธ์การมุ่งความสนใจไปที่ส่วนงาน

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการกระทำทั้งหมดของตนไปยังกลุ่มตลาดเฉพาะ ในเวลาเดียวกัน องค์กรสามารถมุ่งมั่นในการเป็นผู้นำผ่านการประหยัดต้นทุน หรือการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ หรือการผสมผสานอย่างใดอย่างหนึ่ง

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

บริษัทจะต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง

^ ข้อดีของกลยุทธ์:

ระบุไว้ก่อนหน้านี้.

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

ความแตกต่างของราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กรเฉพาะทางและองค์กรที่ให้บริการทั้งตลาดในสายตาของผู้บริโภคอาจไม่สอดคล้องกับข้อดีของผลิตภัณฑ์เฉพาะสำหรับกลุ่มนี้
คู่แข่งสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนให้เชี่ยวชาญยิ่งขึ้นโดยการแบ่งส่วนย่อยภายในกลุ่ม

บทสรุป.
กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานที่เสนอโดย M. Porter แสดงถึงพื้นฐานของพฤติกรรมการแข่งขันขององค์กรในตลาดและอธิบายโครงการเพื่อสร้างความมั่นใจในความได้เปรียบเหนือคู่แข่งโดยเป็นจุดศูนย์กลางในการวางแนวเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การดำเนินการทางการตลาดที่ตามมาทั้งหมดขึ้นอยู่กับตัวเลือกที่ถูกต้อง

ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า ตลาดที่ประสบความสำเร็จและมีแนวโน้มจะมีอุปสรรคในการเข้าสูง มีการคุ้มครองจากรัฐบาล ผู้บริโภคที่ไม่โอ้อวด ห่วงโซ่อุปทานราคาถูก และมีอุตสาหกรรมทางเลือกจำนวนน้อยที่สุดที่สามารถทดแทนได้ ธุรกิจที่มีเทคโนโลยีล่าสุดและประสิทธิภาพสูงมักถูกโจมตีจากคู่แข่งได้ง่ายที่สุด และโอกาสที่จะล้มละลายในตลาดดังกล่าวมีสูงมาก

สำหรับธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมาก การแข่งขันมีความคล้ายคลึงกับคู่แข่งรายใหญ่ (ทรงอำนาจ) สิ่งนี้ทำให้พวกเขามีความมั่นใจในตนเอง แต่การเลียนแบบผู้อื่นหมายถึงการกีดกันตนเองจากข้อได้เปรียบใดๆ การขาดความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นหนทางสู่การล้มละลายอย่างแน่นอน องค์กรบางแห่งซึ่งมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจึงไม่พยายามหลีกเลี่ยงการสูญเสียพวกเขา ความได้เปรียบในการแข่งขันไม่ควรหยุดการค้นหาเพิ่มเติม

ความปรารถนาที่จะเป็นที่หนึ่งในทุกด้านของการแข่งขันการแสวงหาผลกำไรระยะสั้นมักบังคับให้องค์กรละทิ้งกลยุทธ์การแข่งขันที่พัฒนาไว้ก่อนหน้านี้ซึ่งนำความสับสนวุ่นวายมาสู่กิจกรรมขององค์กรและไม่อนุญาตให้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะยาว ในด้านการแข่งขัน

คำถามที่ว่าจะต้องแข่งขันที่ไหน ตลาดไหนที่จะทำกำไร ถือเป็นคำถามสำคัญเสมอ
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

เอเอ ทอมป์สัน จูเนียร์ เอ.เจ. สตริคแลนด์ที่ 3 การจัดการเชิงกลยุทธ์. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - M INFRA-M, 2001.
กูเซฟ ยู.วี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน/ตอนที่ 1 เอ็นจีอียู. - โนโวซีบีสค์, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. พื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - อ.: ศูนย์ข้อมูลและการดำเนินงาน “การตลาด”, 2540.
Kono T. กลยุทธ์และโครงสร้างวิสาหกิจญี่ปุ่น - ม.: ความก้าวหน้า, 2530.
เอ็ม. พอร์เตอร์. การแข่งขัน. อ.: ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, 2536.
การแข่งขันระดับนานาชาติ Porter M./Ed. วี.ดี. เชตินินา. - ม.: ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, 2536.

บทความที่คล้ายกัน