Производственная система бережливого производства группы газ. Оптимизация концепции бережливого производства в рамках отечественных предприятий
Бережли́вое произво́дство (от англ. lean — постный без жира, стройный; в русской версии lean — лин, бережливое) - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента., является одной из форм нелинейного менеджмента.
Целями такого производства являются:
- мининимизация трудозатрат,
- минимизация сроков создания новой продукции,
- гарантия поставки продукции заказчику,
- максимальное качество при минимальной стоимости.
Лин культура
Бережливое производство невозможно без бережливой (лин культуры). Главное в Лин культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников, который увеличивают методом коучинга. Лин культуре соответствует и определенная корпоративная культура. Примером формирования новой культуры может служить памятка для рабочих ОАО КУМЗ.
Основные принципы
Дж. Вумек и Д. Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:
- Определить ценность конкретного продукта.
- Определить поток создания ценности для этого продукта.
- Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
- Позволить потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем).
- Стремиться к совершенству. Кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование производства. Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.
Другие принципы:
- Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
- Минимизация потерь путем устранения всех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости заказчику, максимальное использование всех ресурсов (капитал, люди, земля);
- Гибкость;
- Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);
- Самоорганизация, эволюция, адаптация.
Инструменты Бережливого производства
- Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;
- Система 5S (сортировка; рациональное расположение; уборка (содержание в чистоте),стандартизация, совершенствование);
- Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die - Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут);
- Аутсорсинг. В России наиболее распространенные области передачи на аутсорсинг: ведение бухгалтерского учёта, охрана, обеспечение канцелярскими товарами, уборка, транспортное обслуживание, маркетинг, аутсорсинг HR-услуг (аутстаффинг), IT-аутсорсинг, производственный аутсорсинг.
Снижение потерь
Чтобы радикально увеличить добавочную стоимость у потребителя, нужно уменьшить семь видов потерь , возникающих из-за:
- Перепроизводства товаров, т.е. производства товаров, на которые еще не возник спрос;
- Ожидания следующей производственной стадии;
- Ненужной транспортировки;
- Лишних этапов обработки, требующихся из-за недостатка оборудования, несовершенства проекта, ненужной инициативы;
- Наличия любых, кроме минимально необходимых, запасов;
- Ненужного перемещения людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов и пр.);
- Производства брака.
Для решения проблемы устранения потерь в Бережливом производстве используются:
- Кайдзен;
- вытягивание продукции методом канбан - информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;
- предотвращение ошибок «Пока - ёка» («дуракоустойчивость») - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.
Алгоритм внедрения по Дж. Вумеку
- Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);
- Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
- Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
- Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно);
- Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Лин);
- Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
- Стремиться немедленно получить результат;
- Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).
Типичные ошибки при внедрении Лин
Установлено семь видов основных ошибок:
- Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
- Построение “Системы”, не обладающей необходимой гибкостью
- Начало внедрения не с «основ»
- Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
- Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
- «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
- Обходиться без поддержки
Примеры использования
Лин медицина . По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента. Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь „в нужный момент и в нужном месте“. Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.
Лин почта . В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены „карты поточного создания их ценности“. Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.
Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).
Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления.
Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом – это дом, в котором ничтожно малы расходы на отопление, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют 15-25 кВт. час/ кв.м в год (для сравнения, в кирпичном доме старой застройки 250-350 кВт.час/ кв.м в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха.
Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства.
Эффективность
В целом использование принципов Лин может дать значительные эффекты. Преимущество Лин в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и, только 20 % составляют инвестиции в технологию.
Проф. О.С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. .
Отцом-основателем Бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS) . Система Тойоты стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории Бережливого производства внес соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго. . Идеи бережливого производства были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Тойоты: Alcoa, Boeing (США) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» издана в 1986 году и переведена на 20 языков. Известная на Западе книга Дж. Вумека и Д. Джонса „Бережливое производство“ впервые появилась в переводе в России в 2004 году.
Система бережливого менеджмента, зародившаяся в производстве, в основных чертах описана Рудольфом Штайнером. Рудольф Штайнер в трудах по экономике назвал это ассоциативным типом экономики. Его ученик Бернард Ливухуд — автор эволюционной теории развития организации, показал, что система бережливого менеджмента — это эволюционная модель развития организации, не имеющая отраслевых ограничений, следующая за фазой массового производства и потребления. Чтобы удерживать превосходство и оставаться конкурентоспособными, компании должны применять также динамические стратегии резких изменений и креативного разрушения.
Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Способствует использованию коллективистская психология.
Постепенно Лин вышел за рамки предприятия. Теперь Лин охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению Бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Использованию бережливого производства содействуют Российские Лин Форумы, которые проводит Центр Оргпром — один из ведущих российских провайдеров услуг по освоению Лин.
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении Бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32% использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведен повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Первыми предприятиями, которые первыми применили бережливое производство, являются Горьковский автомобильный завод (Группа „ГАЗ“), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО „КУМЗ“, Северосталь-авто и др.
Бережливое производство и образование
Для популяризации идей бережливого производства в России очень важно привлекать внимание талантливой и инициативной молодёжи к данной технологии — студентов и молодых специалистов. Для этих целей ИКСИ совместно с Ассоциацией Деминга провели Первый в России конкурс дипломных и курсовых работ по бережливому производству «Студенческий кайдзен».
Правительство Нижегородской области совместно с «Группой ГАЗ» подписало соглашение о распространении принципов Производственной системы «ГАЗ» среди предприятий региона.
Торжественное подписание соглашения губернатором области Валерием Шанцевым и директором холдинга «Группы Газ» Бу Андерссоном состоялось сегодня, 18 июня, в рамках круглого стола «Производственная система ГАЗ – эволюция мышления», который был посвящен 10-летнему юбилею интеграции стратегии бережливого производства в России. Участники круглого стола: представители компаний «Северсталь», «Росатом», ВТБ, Сбербанк России, «КАМАЗ» и другие.
Производственная система ГАЗ - это прогрессивная форма организации труда, базирующаяся на неустанном усовершенствовании процессов производства и на оптимальном использовании ресурсов. Интеграция системы бережливого производства в рабочие процессы нижегородских предприятий будет способствовать росту их конкурентоспособности и эффективности их работы. В настоящий момент пионер в развитии новых подходов к организации производства - Группа ГАЗ - имеет ежегодный экономический эффект от реализации методов бережливого производства, измеряющийся 500-700 млн рублей.
Бу Инге Андерссон: «Я хотел бы поблагодарить особо нашего предвидетеля, нашего лидера, собственника и председателя совета корпорации «Базовый элемент» Олега Дерипаска. 10 лет назад он первым осознал необходимость перемен, прежде всего культурных. Он обратился к компании «Тойота» и начал перенимать у них лучшие опыт и знания. В конечном итоге за 10 лет нам удалось добиться следующих результатов для предприятия на наших производствах:
- сокращение доработки на 25%;
- сокращение незаконченного производства. В 2012 году было сокращено на 30%, в 2013 году мы планируем сократить незаконченное производство еще на 10%;
- повышение выработки на работников на 10-11%. Сейчас выработка для одного работника в месяц составляет 1 млн рублей. Это позволяет нам повышать заработную плату. За последние 3 года средняя зарплата выросла с 21 000 до 27 000 рублей.
Принципы экономного производства заключаются в следующем: вовлечение всего управленческого звена в процесс совершенствования производства, все люди участвуют в процессе улучшения; установление четких инструментов измерения эффективности собственной работы; повышение осознанной роли бригадиров - бригадиры становятся самым важны звеном. Они отвечают за отбор людей, за их обучение, за то, с какой отдачей будут трудиться рабочие.
о работать.
Сегодня меня приятно поразила ситуация - в основных производственных цехах появились обучающие ячейки - как имитация производства, так и учебный класс. Их не было еще год назад. Это говорит о вкладе в развитие человеческого капитала, что приводит к непосредственным результатам для области, прежде всего финансовым. Раньше ГАЗ не мог обеспечить прибыльную работу. Сейчас ситуация в корне изменилась. В этом году ГАЗ оплачивает в областной бюджет налог на прибыль пока еще не много - 45 млн - но с
Президент страны Владимир Владимирович Путин к 2018 году ставит перед нами задачу в 1,5 раза поднять производительность труда. Мы, как развитый промышленный регион, имея такой хороший опыт использования производственной системы ГАЗ, когда без каких-либо колоссальных инвестиций в разы повышается производительность труда, обязаны к этому периоду удвоить производительность труда. Только вперед. Победа нам обеспечена».
Презентация к учебной лекции по бережливому производству на тему: Философия производственной системы ГАЗ.
В презентации рассмотрены 4 принципа Производственной системы ГАЗ:
1. Прежде всего думай о заказчике, 2. Люди - самый ценный актив компании, 3. Кайдзен - процесс непрерывных усовершенствований, 4. Гемба - принимай решения на производственной площадке
И 6 идеалов производственной системы:
1. Физическая и психологическая безопасность. 2. Отсутствие дефектов. 3. По первому требованию заказчика. 4. Одно за другим. 5. Мгновенная реакция поставщика. 6. Минимальные затраты.
Скачать:
Предварительный просмотр:
Чтобы пользоваться предварительным просмотром презентаций создайте себе аккаунт (учетную запись) Google и войдите в него: https://accounts.google.com
Подписи к слайдам:
ФИЛОСОФИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ПРИНЦИПЫ ИДЕАЛЫ
ПРИНЦИП ПРИНЦИПЫ и ИДЕАЛЫ ИДЕАЛ внутренняя убежденность в чем-либо, норма или правило поведения высшая цель деятельности, стремлений
ПРИНЦИП №1 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Прежде всего думай о заказчике Заказчик (потребитель) – источник прибыли Потребитель готов платить только за то, что добавляет ценность продукции Продукция полезна, только если она способна удовлетворить ПОТРЕБНОСТИ потребителя Ценность продукции определяется ПОЛЕЗНОСТЬЮ для потребителя
ПРИНЦИП №1 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Прежде всего думай о заказчике Заказчик Поставщик Поставщик Заказчик Заказчик Поставщик Заказчик Поставщик Заказчик Поставщик Внешний заказчик – потребитель, получающий готовую продукцию! Внутренний заказчик – цех, участок или отдельный рабочий, получающий определенную продукцию (деталь), которую необходимо использовать на данном этапе обработки!
ПРИНЦИП №2 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Люди – это самый ценный актив компании Необученные люди могут привести в негодность новое оборудование, технологии Самые выгодные вложения денег – в развитие людей Только люди развивают остальные факторы производства – оборудование, методы, материалы ДУМАТЬ УЧИТЬСЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СЕБЯ И ОКРУЖАЮЩЕЕ ПРОСТРАНСТВО
ПРИНЦИП №3 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Кайзен - культура непрерывных усовершенствований Время ПС «ГАЗ» ценность Время A B Традиционный подход ценность Резкий скачок требует больших денежных вложений Кратковременный эффект Медленное движение рождает культуру, меняет отношение людей Имеет долгосрочный эффект
ПРИНЦИП №4 ПРИНЦИПЫ ПС ГАЗ Гемба - все внимание на Производственную площадку Невозможно знать и решать проблемы, сидя за столом в кабинете Решать проблемы нужно находясь на производственной площадке, видеть все своими глазами
ИДЕАЛ №1 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Безопасность Физическая Соблюдение техники безопасности, сокращение уровня травматизма Психологическая Уверенность работника в своем будущем Осознание своей необходимости на производстве Комфортный психологический климат на производстве
ИДЕАЛ №2 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Отсутствие дефектов Стоп! Детали и узлы не должны передаваться на следующее рабочее место при выявлении дефекта Джидока - встраивание качества в процесс производства Андон – инструмент визуального контроля, который показывает работу производственной линии (сигнальная лампа)
ИДЕАЛ №3 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ По первому требованию Сокращение времени от момента заказа до момента передачи готовой продукции потребителю Точно вовремя - система производства, при которой изготавливается необходимое потребителю количество нужных изделий в точное время
ИДЕАЛ №4 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Одно за другим Нельзя производить продукцию большими партиями одного вида исходя из удобства производства – структура и размеры партии должны определяться требованиями заказчика! Традиционный подход Подход бережливого производства Длительная переналадка оборудования Быстрая переналадка оборудования Обучение персонала последовательность определяется ограниченными возможностями производства последовательность определяется желанием заказчика
ИДЕАЛ №5 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Мгновенная реакция поставщика СТАЛО БЫЛО Организация взаимоотношений с поставщиком по принципу взаимовыгодного сотрудничества При возникновении проблем с изделиями, деталями, комплектующими у потребителя, поставщик обязан немедленно принять контрмеры и проследить их эффективность Внедрение производственной системы на предприятиях поставщиков
ИДЕАЛ №6 ИДЕАЛЫ ПС ГАЗ Минимальные затраты Полезная работа – деятельность, при которой продукт получает добавленную ценность Работа, которая не приносит никакого увеличения ценности, но которая необходима при данных обстоятельствах Работа, которая не приносит никакого увеличения ценности, и от которой можно и нужно отказываться сразу Себестоимость – совокупные затраты на производство продукции Цена для заказчика ПРИБЫЛЬ ПРИБЫЛЬ
«Группа ГАЗ» – крупнейший автомобилестроительный холдинг России. Компания объединяет 18 предприятий в 10 регионах России. «Группа ГАЗ» выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили, тяжелые грузовики, автобусы, легковые автомобили, строительно-дорожную технику, силовые агрегаты и автокомпоненты.
«Группа ГАЗ» является лидером на рынке коммерческого транспорта в России, занимая около 50% в сегменте легких коммерческих автомобилей, около 45% в сегменте полноприводных тяжелых грузовиков, около 70% в сегменте автобусов .
До начала применения концепции БП в 2003г. на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем:
Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;
Использование работников по договору временного найма;
Высокий уровень кредиторской задолженности;
Низкая эксплуатационная готовность оборудования;
Высокий уровень запасов готовой продукции.
Рис. 14. Проблемы «ГАЗ» до начала применения концепции БП.
Для решения всех вышеназванных проблем, а так же для вывода компании на более высокий уровень (включая выход на международные рынки) была создана производственная система «ГАЗ», которая основывается на 4 принципах :
«Прежде всего, думай о заказчике»:
«Люди – это самый ценный актив»:
Культура непрерывных усовершенствований (Кайдзен):
«Всё внимание на Производственную площадку»:
Из данных принципов вытекают основные идеалы производственной системы ГАЗ:
безопасность (не только физическая, подразумевающая исключение возможности получения травм, но и психологическая, основанная на осознании работником того факта, что он нужен компании и не может быть уволен по каким-либо не зависящим от него обстоятельствам);
отсутствие дефектов (гарантируемое предупреждением возникновения дефектов на каждом рабочем месте);
«По первому требованию заказчика»: максимальное удовлетворение потребностей клиента в любой момент времени;
«Одно за другим»: нельзя производить продукцию большими партиями одного вида, исходя из удобства производства – структура и размер партии должны определяться только требованиями заказчика;
мгновенная реакция поставщика (в случае возникновения проблем с изделиями, деталями, комплектующими у потребителя);
минимальные затраты (определение прибыли как разницы между ценой продукта, диктуемой рынком, и затратами на производство оставляет компании-производителю единственный вариант её увеличения – снижение затрат).
повышения производительности труда в четыре раза .
повышения среднемесячной выручки на одного сотрудника (например, с 74 тыс. руб. в 2009 году до 197 тыс. руб. в 2012 году).
Производственная система ОАО «ЗМЗ»
Ассортимент продукции достигает более 80 модификаций различных двигателей и специализируется на изготовлении восьмицилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ, автобусов ПАЗ, спецмашин гражданского и военного назначения, автобусов Павловского и Курганского заводов, а также четырехцилиндровых двигателей для легковых автомобилей и 1,5-тонных автомобилей «ГАЗель».
Двигатели, которые производит ЗМЗ, поставляются в основном на российские автозаводы, однако следует отметить, что довольно большой объем производимых двигателей и запчастей идет на экспорт. География поставок продукции ОАО «ЗМЗ» - Россия, Германия, Иран, Китай, Израиль, Турция, Индия, Куба.
Производственная система ОАО «ЗМЗ» базируется на следующих принципах :
1) Люди - основная ценность компании;
2) Следующий процесс является потребителем. Потребитель должен получать только качественные изделия и услуги;
3) Производственный участок - потребитель услуг остальных служб предприятия. Вся организация должна быть ориентирована на поддержку
участков основного производства;
4) Система менеджмента качества и эффективный контроль качества на
каждом рабочем месте;
5) Виден рабочий процесс, видны проблемы, правила понятны, труд
безопасен, нарушения различимы, ничего лишнего;
6) Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно;
7) Постоянные улучшения за счет ликвидации любой деятельности, которая не создает стоимости, увеличивает издержки, мешает удовлетворять запросы и ожидания потребителя;
8) Искать новые возможности для постоянных улучшений там, где никто не ищет, отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений;
9) Сбор и анализ данных - отправная точка для улучшений;
10) Использование в полной мере интеллектуальных ресурсов.
Графическое представление элементов входящих в состав производственной системы ОАО «ЗМЗ» приведено на рис.14
В ходе внедрения концепции БП получены достаточно быстрые и ощутимые результаты. При проведении «Кампании красных ярлыков» в 2004 году на всех производственных участках были проведены следующие улучшения:
выявлено более 13000 лишних предметов;
вывезено и сдано в металлолом на сумму в более 2,3 млн. руб.;
сдано более 1000 тонн в металлолом;
более 700 мест хранения инструмента, вспомогательных материалов, личных вещей было оборудовано в соответствие с требованиями 2S.
в 2006 году при проведении первой стандартизации рабочих мест было обследовано 23 технологических процессов, после чего было разработано 26 планов, включающие в себя 334 мероприятия. Затраты на выполнение планов мероприятий составили 12,5 млн. рублей, экономический эффект от их внедрения составил 20,2 млн. руб.;
В настоящее время можно наблюдать, каксистема leanприобретает все большие масштабы в России. Бережливое производство (Lean Production) является одним из новых направлений развития менеджмента, которое стало очередным этапом проникновения японской и западной предпринимательской культуры на российский рынок и позволяет получать максимальную отдачу при минимальных издержках, что стало особенно актуальным после вхождения России в ВТО. Уже десятки предприятий встали на путь построения производственных систем на основе концепции минимизации издержек. Среди них – Группа ГАЗ, Иркут, Росатом, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, КУМЗ, Северосталь-авто и многие другие. Компании открывают для себя «бережливые технологии» как способ повысить конкурентоспособность и производительность. Захватывая в основном сам производственный процесс, отечественные первопроходцы используют преимущественно 5S, SMED, VSM элементы . Причем, процесс выстраивания корпоративного управления пока идет параллельно. Примером успешного внедрения философии бережливости является, например, то, что в машиностроении результатом программы стало сокращение времени выполнения заказа на 42,7% . 10 лет назад Горьковский автозавод "Группы ГАЗ" первым среди российских предприятий внедрил систему прогрессивной организации труда, основанную на лучших практиках мировых компаний. Теперь ГАЗ - признанный лидер бережливого производства в России. Не говоря уже о мировой практике, когда внедрение данной идеологии приводит к снижению длительности производственного цикла почти на 90%.
Однако, несмотря на успехи единичных производителей, концепция внедрения «бережливого производства» в отечественных условиях остается довольно таки специфичной и отличной от западной практики.
Во-первых, предприятия спешат адаптировать lean-инструменты, при этом недооценивая важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает более глубокую трансформацию.
Во-вторых, руководители вкладывают большую часть ресурсов в технологии и оборудование в надежде совершить значительный рывок, в то время как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.
В-третьих, российские предприятия нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на уровне высшего руководства предприятий .
В-четвертых, низкая эффективность обусловлена пока что действующей административной моделью управления, построенной на жестких вертикальных связях иерархической организационной структуры, не позволяющая четко разграничить полномочия.
О необходимости совершенствования свидетельствует, например то, что на отечественных предприятиях основным методом нормирования является аналитически-расчетный метод установления норм времени . По результатам опросов, проведенных ИКСИ (Институт комплексных стратегических исследований) среди промышленных предприятий в России было выявлено, что только 26% предприятий применяют методы, основанные на опыте компании «Toyota». При столь массовом внедрении Системы Менеджмента Качества и адаптации международных стандартов, к сожалению, только 8% приходится на СМК в рамках Lean Production.
Основные проблемы, с которыми сталкивается российское предприятие при внедрении инструментов бережливого производства (возможно несколько вариантов ответа) : мотивация персонала (41%); управление запасами (41%); обслуживание оборудования (35%); качество продукции (29%); работа с поставщиками (29%); организация рабочих мест (24%); разработка новой продукции (24%); обслуживание клиентов (6%). Сложившаяся структура производственных отношений затрудняет безболезненное внедрение системы lean.
В связи с тем, что основные проблемы (как показал опрос) связаны как с человеческим фактором, так и с системой организации производственной деятельности отечественным производителям следует перенимать опыт использования проверенных годами японских и американских технологий промышленного менеджмента, а именно необходимо:
- начинать с применения 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) на всей территории предприятия, а не в отдельных отделах или кабинетах;
- создать команду специалистов по внедрению принципов бережливого производства;
- создать обязательную систему мотивации персонала, а именно стимулирование (как материальное, так и моральное);
- изменить структуру управления предприятием, где квалифицированные специалисты возглавят весь процесс работы.
Проведенный анализ позволяет сделать выводы о том, что данная концепция может быть применена и относительно металлургического предприятия «Электроцинк» в г. Владикавказе как практический способ уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности. Внедрение системы 5S и TPM (Total Productive Maintenance) поможет заводу снизить производственные площади на 8-15% и минимизировать время обслуживания оборудования соответственно.
На сегодняшний день российскому производству следует акцентировать на устойчивое развитие бизнес-систем на основе развертывания сбалансированной политики интеграции трех макропотоков: 1) формирования лучших рабочих мест; 2) создания лучшего продукта; 3) построения гармоничного экосоциума.
Бережливое производство – это в первую очередь не оборудование, не заготовки и не программное обеспечение, а отношения между людьми. Это принципы, на которых выстраиваются отношения в компании по горизонтали и вертикали.
Литература
1. Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. – 3-е изд., стер. –М.: КноРус, 2007.– 316 с.
2. Майкл Вейдер, презентация доклада, VII Российский Лин-форум(19 ноября, 2013 года, Москва, WTC)
3. Липецкая М. С. Lean production и системы менеджмента качества: мировая повестка и вопросы для России, Нижний Новгород, 14 июня 2012 года
4. ЦСР"Северо‐Запад"опроспромышленныхкомпаний,тпроведенныйврамкахпроекта"Промышленныйитехнологическийфорсайт РФ" (обработано50%анкет)
5. Клочков Ю. П. Бережливое производство: понятия, принципы, механизм, Инженерный вестник Дона, №2, 2012. – 432 с.