Co może pomóc w planowaniu kariery. Budowanie kariery

Etapy kariery i motywacja sprzedawców Jak już wspomniano, nastawienie pracowników do wykonywania powierzonych zadań i otrzymywania odpowiednich nagród zmienia się w miarę rozwoju ich kariery zawodowej.Kariery sprzedażowe można podzielić na cztery

Rozpoczęcie kariery Zarządzanie percepcją Wczesne etapy życia zawodowego są jak wir. Wciągnięty w nieznane środowisko musisz zrozumieć, jaka jest kultura organizacyjna Twojej firmy i jakie wysiłki musisz podjąć, aby

Koniec kariery „No dalej, babciu!” Według jednego z moich dobrych znajomych, za każdym razem, gdy jego babcia publikuje posty na portalach społecznościowych, przeżywa on najwięcej negatywnych emocji. „Wydaje jej się, że rozmawia w kuchni z przyjaciółmi i nie zdaje sobie sprawy, że wszystko jest prawdą

Opcje kariery dla introwertyków W jakim stopniu Twój obecny zawód odpowiada Twojemu typowi osobowości? Czy w pracy musisz być cały czas w stanie pełnej gotowości, czy też wystarczy Ci przerw i wyciszenia, kiedy możesz uporządkować myśli?

Planowanie i kontrola kariery zawodowej polegają na tym, że od chwili przyjęcia pracownika do organizacji aż do przewidywanego zwolnienia z pracy należy zorganizować systematyczny awans poziomy i pionowy pracownika poprzez system stanowisk lub stanowisk pracy.

Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy w perspektywie krótko- i długoterminowej, ale także jakie wskaźniki musi osiągnąć, aby liczyć na awans.

— jeden z obszarów pracy personalnej w organizacji, skupiony na ustalaniu strategii i etapów rozwoju oraz awansu specjalistów.

Planowanie kariery to proces porównywania potencjalnych możliwości, zdolności i celów danej osoby z wymaganiami organizacji, strategią i planami jej rozwoju, wyrażający się w opracowaniu programu rozwoju zawodowego i zawodowego.

Postęp kariery determinują nie tylko cechy osobowe pracownika (wykształcenie, kwalifikacje, podejście do pracy, system motywacji wewnętrznych), ale także obiektywne, w szczególności:

• szczyt kariery- najwyższe stanowisko istniejące w danej organizacji;
• długość kariery- liczba stanowisk na ścieżce od pierwszej pozycji zajmowanej przez osobę w organizacji do najwyższego punktu;
• wskaźnik poziomu pozycji- stosunek liczby osób zatrudnionych na kolejnym szczeblu hierarchii do liczby osób zatrudnionych na szczeblu hierarchii, na którym dana osoba znajduje się w danym momencie swojej kariery zawodowej;
• wskaźnik potencjalnej mobilności- stosunek (w danym okresie) liczby wolnych stanowisk pracy na kolejnym szczeblu hierarchii do liczby osób zatrudnionych na szczeblu hierarchii, na którym dana osoba się znajduje.

Planowaniem kariery w organizacji może zająć się menadżer HR, sam pracownik lub jego bezpośredni przełożony (menedżer liniowy). Poniżej przedstawiono główne działania związane z planowaniem kariery, specyficzne dla różnych przedmiotów planowania.

Linia kariery

Pracownik może mieć długą ścieżkę kariery lub bardzo krótką. Zatrudniając kandydata, menedżer HR musi zaprojektować możliwą karierę i omówić ją z kandydatem w oparciu o indywidualne cechy i konkretną motywację. Ta sama ścieżka kariery dla różnych pracowników może być zarówno atrakcyjna, jak i nieciekawa, co znacząco wpłynie na efektywność ich przyszłych działań.

Zarządzanie karierą biznesową

Zarządzanie karierą biznesową to zespół działań realizowanych przez służbę personalną organizacji w celu planowania, organizowania, motywowania i monitorowania rozwoju kariery pracownika, w oparciu o jego cele, potrzeby, możliwości, zdolności i skłonności, a także w oparciu o cele, potrzeby , możliwości i warunki społeczno-ekonomiczne organizacji.

Każdy pracownik jest także zaangażowany w zarządzanie swoją karierą biznesową. Zarządzanie karierą biznesową pozwala osiągnąć zaangażowanie pracowników w interesy organizacji, zwiększyć produktywność, zmniejszyć rotację personelu i pełniej ujawnić umiejętności danej osoby.

Planowanie kariery biznesowej

Każdy człowiek planuje swoją przyszłość w oparciu o swoje potrzeby i warunki społeczno-ekonomiczne.

Ubiegając się o pracę, osoba wyznacza sobie określone cele, ale ponieważ organizacja, zatrudniając go, dąży również do określonych celów, zatrudniana osoba musi być w stanie realistycznie ocenić swoje cechy biznesowe. Osoba musi być w stanie powiązać swoje cechy biznesowe z wymaganiami, jakie stawia przed nią organizacja i jego praca. Od tego zależy sukces całej jego kariery.

Zatrudniając osobę, trzeba wiedzieć. Mając umiejętność samooceny i znając rynek pracy, potrafi wybrać branżę i region, w którym chciałby mieszkać i pracować. Prawidłowa samoocena swoich umiejętności i cech biznesowych polega na poznaniu siebie, swoich mocnych i słabych stron oraz braków. Tylko pod tym warunkiem możesz poprawnie wyznaczyć cele zawodowe.

Zarządzanie karierą powinno rozpocząć się w momencie zatrudnienia. Podczas ubiegania się o pracę zadawane są Ci pytania, które określają wymagania organizacji zatrudniającej. Powinieneś zadawać pytania, które odpowiadają Twoim celom i kształtują Twoje wymagania.

Zarządzając swoją karierą podczas pracy, musisz pamiętać o następujących zasadach:

• nie trać czasu na pracę z brakiem inicjatywy, mało obiecującym szefem, bądź potrzebny z inicjatywą, kierownikiem operacyjnym;
• poszerzyć swoją wiedzę, zdobyć nowe umiejętności; przygotować się do zajęcia lepiej płatnego stanowiska, które staje się (lub będzie) wolne;
• poznać i docenić inne osoby ważne dla Twojej kariery (rodzice, członkowie rodziny, przyjaciele);
• zrób plan dnia i całego tygodnia, w którym zostawisz miejsce na ulubione zajęcia; pamiętaj, że wszystko w życiu się zmienia (Ty, Twoje działania i umiejętności, rynek, organizacja, środowisko), ocena tych zmian jest ważną cechą w karierze;
• Twoje decyzje zawodowe są prawie zawsze kompromisem między pragnieniami a rzeczywistością, między Twoimi interesami a interesami organizacji; nigdy nie żyj przeszłością: po pierwsze, przeszłość odbija się w naszej pamięci nie taką, jaką była naprawdę, a po drugie, przeszłości nie można cofnąć; nie pozwól, aby Twoja kariera rozwijała się znacznie szybciej niż inne; zrezygnuj, gdy tylko upewnisz się, że jest to konieczne;
• myśl o organizacji jak o rynku pracy, ale nie zapominaj o zewnętrznym rynku pracy; nie zaniedbuj pomocy organizacji w znalezieniu pracy, ale szukając nowej pracy polegaj przede wszystkim na sobie.

Aby skutecznie zarządzać swoją karierą biznesową, musisz sporządzić plany osobiste.

W wielu organizacjach w ramach systemu zarządzania personelem blok funkcji zarządzania karierą biznesową. Funkcje te pełnią: dyrekcja, służba zarządzania personelem, kierownicy wydziałów funkcjonalnych aparatu kierowniczego organizacji, komitety związkowe i centra doradcze.

Skuteczne zarządzanie karierą biznesową ma pozytywny wpływ na wydajność organizacji.

Przemieszczanie się personelu po drabinie zawodowej

Obsługa i promocja zawodowa - seria postępowych przejść przez różne stanowiska, które przyczyniają się do rozwoju zarówno organizacji, jak i jednostki.

Ruchy mogą być pionowe i poziome. To także zaproponowana przez organizację sekwencja różnych kroków (stanowiska, stanowiska pracy, stanowiska w zespole), przez które potencjalnie może przejść pracownik.

System obsługi i awansu zawodowego - zespół środków i metod awansu personelu stosowany w różnych organizacjach.

W praktyce zarządzania wyróżnia się dwa rodzaje awansu zawodowego: awans specjalistyczny i awans menadżerski. Ten ostatni z kolei ma dwa kierunki: awans menedżerów funkcjonalnych i awans menedżerów liniowych.

1. Awans na stanowisko lub kwalifikację, gdy pracownik zajmuje wyższe stanowisko i otrzymuje nowy stopień.
2. Relokacja, gdy pracownik zostaje przeniesiony do innego równoważnego miejsca pracy (warsztatu, działu, serwisu) ze względu na potrzeby produkcyjne lub zmianę charakteru pracy.
3. Degradacja, gdy w wyniku zmiany potencjału pracownik zostaje przeniesiony na niższe stanowisko lub, w oparciu o wyniki certyfikacji, na niższy stopień pracownika.
4. Zwolnienie z przedsiębiorstwa, gdy pracownik całkowicie zmienia miejsce pracy z powodu niezadowolenia z warunków pracy lub niezgodności z zajmowanym stanowiskiem pracy.

Początkowe dane do organizacji przepływu personelu to:

• modele kariery;
• decyzja komisji certyfikującej;
• tabela personelu przedsiębiorstwa;
• opisy stanowisk pracy;
• akta osobowe pracowników;
• zarządzenia Dyrektora ds. Personalnych;
• umowy o pracę pracowników, regulaminy wynagradzania.

Przepływ personelu jest organizowany ściśle zgodnie z polityką kadrową osobiście przez dyrektora w małych przedsiębiorstwach lub jego zastępcę ds. personelu w dużych i średnich przedsiębiorstwach. Wdrażane przez pracowników HR. Jeśli przepływ personelu następuje spontanicznie - w wyniku zwalniania pracowników od przypadku do przypadku, aby spełnić życzenia dyrektora, wówczas efekt systematycznego rozmieszczania personelu jest niewielki. Tylko jednolite i ukierunkowane przemieszczanie się kadr daje realny efekt społeczny.

Wstęp................................................. ....... .................................. ............. ............. 2

Pojęcie i rodzaje kariery zawodowej .................................................. ...................................... 3

Etapy kariery .................................................. .................................................. ............... ....... 7

Modele rozwoju kariery .................................................. .................................. jedenaście

Planowanie i rozwój kariery zawodowej .................................................. .................................... 16

Wniosek................................................. .................................................. ....... 25

Literatura:................................................ .................................................. ...................... 26

Wstęp

Każdy człowiek w pewnym momencie zaczyna poważnie myśleć o swojej przyszłości, o swojej przyszłej karierze. Wiedza o tym, czym jest kariera, jakie istnieją rodzaje i modele kariery, jak kierować karierą, a także wiedza o swoich umiejętnościach, mocnych i słabych stronach, pomoże mu wybrać pracę w organizacji, która zapewnia mu możliwości rozwoju zawodowego i poprawa jego standardu życia; uzyskać wyższy stopień satysfakcji z pracy; lepiej rozumieć osobiste perspektywy zawodowe i planować inne aspekty życia; celowo przygotować się do przyszłej działalności zawodowej; zwiększyć konkurencyjność na rynku pracy.

Z kolei organizacje, w których kariera jest procesem kontrolowanym, otrzymują:

1. Zmotywowani i lojalni pracownicy, którzy swoją działalność zawodową łączą z tą organizacją, co zwiększa wydajność pracy i zmniejsza rotację personelu;

2. Umiejętność planowania rozwoju zawodowego pracowników z uwzględnieniem ich osobistych zainteresowań;

3. Plany rozwoju kariery poszczególnych pracowników jako źródło identyfikacji potrzeb szkoleniowych;

4. Grupa przeszkolonych, zmotywowanych pracowników zainteresowanych rozwojem zawodowym w celu awansu na stanowiska kierownicze.

Takie jest znaczenie pracy na kursie. Celem moich zajęć jest zbadanie podstawowych sposobów planowania i rozwoju kariery zawodowej. Aby osiągnąć ten cel stawiam sobie następujące zadania:

1. Przeszukaj literaturę dotyczącą tego zagadnienia;

2. Definiować podstawowe pojęcia;

3. Określić etapy, rodzaje i modele kariery zawodowej;

4. Zastanów się, jak w nowoczesnej organizacji realizowane jest zarządzanie karierą;

5. Wyciągnąć wnioski na temat znaczenia zarządzania karierą w organizacji.

Pojęcie i rodzaje kariery

Termin „kariera” ma wiele znaczeń. Pochodzi od łacińskiego carrus – wóz, powóz i włoskiego przewoźnika – bieg, droga życia, pole. Najpopularniejsza definicja „kariery” oznacza podążanie naprzód raz obraną ścieżką działania, na przykład zdobycie większego autorytetu, wyższego statusu, prestiżu, władzy, pieniędzy. „Kariera” oznacza dla nas przede wszystkim osiągnięcie prestiżowej pozycji w społeczeństwie i wysoki poziom dochodów.

Nie należy jednak kojarzyć swojej kariery jedynie z awansem. Tę koncepcję można zastosować w innych sytuacjach życiowych. Dlatego wskazane jest podanie następującej definicji: kariera jest wynikiem świadomej pozycji i zachowań człowieka w obszarze pracy związanej z rozwojem służbowym lub zawodowym. Pojęcie kariery nie może być kojarzone wyłącznie z pracą, można mówić o karierze jako o zawodzie lub działalności. Na przykład kariera menadżerska, kariera sportowa, kariera wojskowa, kariera artystyczna, kariera gospodyni domowej, matki, studentki. Życie człowieka poza pracą ma znaczący wpływ na jego karierę biznesową i jest jej częścią.

Komarow pisze, że jeśli przyjrzymy się różnym diagramom przedstawiającym systemy zarządzania personelem w przedsiębiorstwach do około 1995 roku, zauważymy brak takiego podsystemu, jak „planowanie kariery”. Wyjaśniają to następujące okoliczności. Po pierwsze, istniało niewypowiedziane tabu dotyczące wszelkich „badań naukowych” dotyczących kariery jako takiej. Dominującą doktryną ideologiczną było to, że „naród radziecki pracuje nie dla kariery, ale dla dobra społeczeństwa”. Drogę „na szczyt” zwykle krótko przemierzano w nekrologach, w których lakonicznie informowano, że „towarzysz taki a taki przeszedł od robotnika do kierownika takiej a takiej rangi”, zajmując kolejno określone stanowiska.

Po drugie, nazewnictwo stanowisk dla przywódców tego czy innego szczebla było prerogatywą odpowiednich komitetów partyjnych. To one, a nie działy personalne, ideologicznie i organizacyjnie pełniły funkcję planowania kariery zarówno w poziomie („wzmocnienie obszaru pracy”), jak i wertykalnie („wzmocnienie zarządzania”). Dla KPZR była to potężna dźwignia w polityce personalnej. Jest zatem rzeczą naturalną, że pracownicy działów HR przedsiębiorstw nie mieli i nie mogli posiadać żadnego „doświadczenia zawodowego”.

Po trzecie, na podstawie analizy ówczesnej praktyki nie można stwierdzić, że komitety partyjne, reprezentowane przez wybranych członków i aparat, znały techniki planowania kariery. Prawo do funkcji nie oznacza jej zawodowego wykonywania. Komitety partyjne różnych szczebli decydowały o nominacjach, przeniesieniach i przesiedleniach, nie zajmowały się jednak planowaniem karier personalnych w ścisłym tego słowa znaczeniu.

Kariera ma swoje własne motywy napędowe, w oparciu o które menedżerowie podejmują aktywne wysiłki, aby osiągnąć określone cele. Do takich motywów zaliczają się:

· Autonomia. Człowiekiem kieruje pragnienie niezależności, możliwość robienia wszystkiego po swojemu. W organizacji wyznacza ją wysoka pozycja, status, autorytet, zasługi, z którymi każdy jest zmuszony się liczyć.

· Kompetencje funkcjonalne. Człowiek stara się być najlepszym specjalistą w swojej dziedzinie i potrafić rozwiązywać najbardziej złożone problemy. Aby to osiągnąć, stawia na rozwój zawodowy, a awans zawodowy rozważa przez pryzmat profesjonalizmu. Tacy ludzie są na ogół obojętni na materialną stronę rzeczy, ale bardzo cenią sobie zewnętrzne uznanie ze strony administracji i współpracowników.

· Bezpieczeństwo i stabilność. Działalnością pracowników kieruje chęć utrzymania i wzmacniania swojej pozycji w organizacji, dlatego za swoje główne zadanie uważają zdobycie stanowiska dającego takie gwarancje.

· Kompetencje menedżerskie. Człowiekiem kieruje pragnienie władzy, przywództwa i sukcesu, które kojarzą się z wysoką pozycją, rangą, tytułem, symbolami statusu, ważną i odpowiedzialną pracą, wysokimi zarobkami, przywilejami, uznaniem ze strony kierownictwa i szybkim awansem w karierze drabina.

· Twórczość przedsiębiorcza. Ludźmi kieruje chęć stworzenia lub zorganizowania czegoś nowego, zaangażowanie się w kreatywność. Dlatego dla nich głównym motywem kariery jest zdobycie niezbędnej władzy i wolności, jakie zapewnia odpowiednie stanowisko.

· Potrzeba prymatu. Człowiek dąży do kariery, aby zawsze i wszędzie być pierwszym, „prześcignąć” swoich kolegów.

· Styl życia. Człowiek stawia sobie za zadanie zintegrowanie potrzeb jednostki i rodziny, np. zdobycie ciekawej, w miarę dobrze płatnej pracy, zapewniającej swobodę poruszania się, zarządzania czasem itp. Jeśli ktoś nie ma rodziny, na pierwszym miejscu może stanąć sens pracy, jej fascynacja i różnorodność.

· Dobrobyt materialny. Ludźmi kieruje chęć zdobycia stanowiska związanego z wysokimi zarobkami lub innymi czynnikami wynagrodzenia.

· Zapewnienie zdrowych warunków. Pracownikiem kieruje chęć osiągnięcia stanowiska wiążącego się z wykonywaniem obowiązków służbowych w sprzyjających warunkach. Całkiem zrozumiałe jest np. to, że kierownik odlewni zakładu stara się zostać zastępcą dyrektora przedsiębiorstwa i odejść od produkcji szkodliwej dla środowiska, a kierownik oddziału położonego za kołem podbiegunowym szuka stanowiska, które pozwoli mu być bliżej południa.

Wraz z wiekiem i wzrostem kwalifikacji motywy kariery zawodowej zwykle się zmieniają. Możemy podać kompleksową klasyfikację typów karier (ryc. 1):

Ryż. 1 Rodzaje kariery

Kariera wewnątrzorganizacyjna oznacza, że ​​dany pracownik w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi wszystkie etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wspieranie i rozwój indywidualnych zdolności zawodowych, przejście na emeryturę. Konkretny pracownik przechodzi te etapy sekwencyjnie w murach jednej organizacji. Taka kariera mogłaby być wyspecjalizowane I niewyspecjalizowany.

Kariera międzyorganizacyjna (zawodowa) oznacza, że ​​dany pracownik w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi wszystkie etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wspieranie i rozwój indywidualnych zdolności zawodowych, przejście na emeryturę. Pracownik przechodzi te etapy sekwencyjnie, pracując na różnych stanowiskach w różnych organizacjach. Taka kariera mogłaby być wyspecjalizowane I niewyspecjalizowany.

Specjalistyczna kariera charakteryzuje się tym, że dany pracownik w toku swojej aktywności zawodowej przechodzi przez różne etapy swojej kariery zawodowej. Konkretny pracownik może przechodzić te etapy sekwencyjnie zarówno w jednej, jak i w różnych organizacjach, ale w ramach zawodu i dziedziny działalności, w której się specjalizuje. Na przykład szef działu sprzedaży jednej organizacji został szefem działu sprzedaży w innej organizacji. Takie przejście wiąże się albo ze wzrostem wynagrodzenia za pracę, albo ze zmianą treści, albo z perspektywą awansu. Inny przykład: szef działu HR zostaje mianowany na stanowisko zastępcy. Dyrektor ds. zasobów ludzkich organizacji, w której pracuje.

Kariera niewyspecjalizowana szeroko rozwinięta w Japonii. Japończycy są głęboko przekonani, że menedżer musi być specjalistą, który potrafi pracować w dowolnym dziale firmy, a nie na określonej funkcji. Wspinając się po drabinie korporacyjnej, należy umieć spojrzeć na firmę z różnych punktów widzenia, bez konieczności pozostawania w jednym miejscu dłużej niż trzy lata. Dlatego uważa się za całkiem normalne, jeśli kierownik działu sprzedaży zamienia się miejscami z kierownikiem działu zakupów. Wielu japońskich menedżerów na początku swojej kariery pracowało w związkach zawodowych. W efekcie tej polityki japoński menadżer dysponuje znacznie mniejszym zasobem specjalistycznej wiedzy (która i tak za pięć lat straci na wartości), a jednocześnie posiada holistyczne spojrzenie na organizację, poparte osobistym doświadczeniem. Pracownik może przejść przez kolejne etapy tej kariery zarówno w jednej, jak i w różnych organizacjach.

Pion kariery- rodzaj kariery, z którą najczęściej kojarzone jest samo pojęcie kariery biznesowej, gdyż w tym przypadku awans jest najbardziej widoczny. Karierę pionową rozumiemy jako awans na wyższy szczebel hierarchii strukturalnej (awans na stanowisku, któremu towarzyszy wyższy poziom wynagrodzenia).

Kariera horyzontalna– rodzaj kariery, który polega albo na przeniesieniu się do innego funkcjonalnego obszaru działalności, albo na pełnieniu określonej roli służbowej na szczeblu niemającym ścisłego formalnego utrwalenia w strukturze organizacyjnej (np. pełnienie roli kierownika tymczasowa grupa zadaniowa, program itp.); Kariera horyzontalna może obejmować także poszerzanie lub komplikowanie zadań na poprzednim poziomie (zwykle przy odpowiedniej zmianie wynagrodzenia). Koncepcja kariery poziomej nie oznacza niezbędnego i stałego przemieszczania się w górę hierarchii organizacyjnej.

Stopniowa kariera– rodzaj kariery, który łączy w sobie elementy poziomego i pionowego typu kariery. Awans pracowników można realizować poprzez naprzemienny wzrost pionowy i poziomy, co daje znaczący efekt. Ten rodzaj kariery jest dość powszechny i ​​może przybierać formy zarówno wewnątrz-, jak i międzyorganizacyjne.

Ukryta kariera– rodzaj kariery, który jest najmniej oczywisty dla innych. Dostępna jest dla ograniczonej liczby pracowników, zazwyczaj tych mających rozległe powiązania biznesowe poza organizacją. Kariera dośrodkowa oznacza ruch w kierunku rdzenia, przywództwa organizacji. Np. zapraszanie pracownika na spotkania niedostępne dla innych pracowników, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, uzyskiwanie przez pracownika dostępu do nieformalnych źródeł informacji, poufne prośby, pewne ważne instrukcje od kierownictwa. Taki pracownik może zajmować zwykłe stanowisko w jednym z działów organizacji. Jednakże poziom wynagrodzenia za jego pracę znacznie przewyższa wynagrodzenie za pracę na jego stanowisku.

W tym rozdziale przyjrzałem się zatem, czym jest kariera i jakie są jej rodzaje. Można wyciągnąć następujące wnioski:

1. Pojęcie kariery nie może być kojarzone wyłącznie z pracą, ponieważ życie człowieka poza pracą i rola, jaką odgrywa w tym życiu, ma znaczący wpływ na jego karierę, będąc jej częścią.

2. Do niedawna istniało niewypowiedziane tabu dotyczące poszukiwania kariery.

3. Kariera ma swoje własne motywy, które zwykle zmieniają się wraz z wiekiem i wzrostem kwalifikacji. Więcej szczegółów w następnym rozdziale.

Etapy kariery

Kariera to długi proces. Przechodzi przez szereg kolejnych etapów, w których człowiek zaspokaja swoje potrzeby (tab. 1). Aby osoba odpowiednio rozłożyła swoją siłę na cały okres swojej kariery, przewidziała możliwe wzloty i upadki i nie bała się tego ostatniego, ważne jest, aby znać charakterystykę etapów jej rozwoju:

Etapy kariery

Wiek, lata

Potrzebuje osiągania celów

Potrzeby moralne

Potrzeby fizjologiczne i materialne

Wstępny

Studia, testowanie w różnych zawodach

Początek samoafirmacji

Bezpieczeństwo istnienia

Twarzowy

Opanowanie zawodu, rozwój umiejętności, wykształcenie wykwalifikowanego specjalisty lub menedżera

Samoafirmacja, początek osiągania niezależności

Bezpieczeństwo bytu, zdrowie, normalny poziom wynagrodzenia

Promocje

Awans po szczeblach kariery, zdobywanie nowych umiejętności i doświadczenia, podnoszenie kwalifikacji

Wzrost samoafirmacji, osiągnięcie większej niezależności, rozpoczęcie wyrażania siebie

Zdrowie, wysoki poziom wynagrodzenia

Oszczędza

Szczyt podnoszenia kwalifikacji specjalisty lub menedżera. Podnoszenie swoich kwalifikacji. Szkolenie młodzieży

Stabilizacja niezależności, wzrost wyrażania siebie, początek szacunku

Zwiększanie wynagrodzeń, zainteresowanie innymi źródłami dochodu

Ukończenie

Przygotowanie do emerytury. Przygotowanie do zmiany i nowy rodzaj aktywności na emeryturze

Stabilizacja wyrażania siebie, wzrost szacunku

Utrzymanie poziomu wynagrodzeń i zwiększenie zainteresowania innymi źródłami dochodów

Emerytura

Podjęcie nowej działalności

Wyrażanie siebie w nowym polu działalności, stabilizacja szacunku

Wysokość emerytury, inne źródła dochodów, stan zdrowia

Wstępny etap obejmuje kształcenie szkolne, średnie i wyższe i trwa do 25 lat. W tym okresie człowiek może zmienić kilka różnych zawodów w poszukiwaniu zajęcia odpowiadającego jego potrzebom i możliwościom. Jeśli od razu znajdzie tego typu aktywność, rozpoczyna się proces samoafirmacji jako jednostki, dba o bezpieczeństwo swojej egzystencji.

Następny przychodzi etap formowania, który trwa około pięciu lat od 25 do 30 roku życia. W tym okresie pracownik opanowuje zawód, nabywa niezbędne umiejętności, kształtują się jego kwalifikacje, następuje samoafirmacja i pojawia się potrzeba ustanowienia niezależności. W dalszym ciągu obawia się o bezpieczeństwo swojej egzystencji i obawia się o swoje zdrowie. Zwykle w tym wieku tworzą się i tworzą rodziny, dlatego istnieje chęć otrzymywania zarobków wyższych niż minimum egzystencji.

Etap promocji trwa od 30 do 45 lat. W tym okresie następuje proces podnoszenia kwalifikacji i awansu zawodowego. Następuje kumulacja praktycznych doświadczeń i umiejętności, rośnie potrzeba samoafirmacji, osiągania wyższego statusu i jeszcze większej niezależności, zaczyna się wyrażanie siebie jako jednostki. W tym okresie znacznie mniej uwagi poświęca się zaspokajaniu potrzeby bezpieczeństwa, wysiłki pracownika skupiają się na podnoszeniu wynagrodzeń i dbaniu o zdrowie.

Scena ochrona charakteryzuje się działaniami na rzecz utrwalenia osiągniętych wyników i trwa od 45 do 60 lat. Zbliża się szczyt podnoszenia kwalifikacji, a jego wzrost następuje w wyniku aktywnej pracy i specjalnego szkolenia, pracownik jest zainteresowany przekazywaniem swojej wiedzy młodym ludziom. Okres ten charakteryzuje się kreatywnością, może nastąpić wspinanie się na nowe poziomy kariery. Osoba osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie. Pojawia się zasłużony szacunek do siebie i innych, którzy swoją pozycję osiągnęli uczciwą pracą. Choć w tym okresie wiele potrzeb pracownika jest zaspokajanych, w dalszym ciągu interesuje go poziom wynagrodzenia, jednak coraz większe jest zainteresowanie innymi źródłami dochodów (na przykład udział w zyskach, kapitałach innych organizacji, udziałach, obligacjach ).

Scena ukończenie trwa od 60 do 65 lat. Tutaj człowiek zaczyna poważnie myśleć o emeryturze i przygotowywać się do przejścia na emeryturę. W tym okresie prowadzone są aktywne poszukiwania godnego zastępstwa i szkolenia kandydata na wolne stanowisko. Choć okres ten charakteryzuje się kryzysem kariery i osoby takie czerpią coraz mniejszą satysfakcję z pracy i doświadczają stanu dyskomfortu psychicznego i fizjologicznego, wyrażanie siebie i szacunek do siebie i innych podobnych osób osiąga najwyższy punkt w całym okresie swojego życia kariera. Są zainteresowani utrzymaniem poziomu wynagrodzeń, dążą jednak do zwiększenia innych źródeł dochodów, które po przejściu na emeryturę zastąpiłyby wynagrodzenia tej organizacji i byłyby dobrym uzupełnieniem świadczenia emerytalnego.

Na ostatnim - etap emerytalny kariera w tej organizacji (rodzaj działalności) została zakończona. Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych rodzajach zajęć, które były niemożliwe w okresie pracy w organizacji lub pełniły funkcję hobbystyczną (malowanie, ogrodnictwo, praca w organizacjach publicznych itp.). Szacunek do siebie i innych emerytów zostaje ustabilizowany. Jednak sytuacja finansowa i stan zdrowia w tych latach mogą sprawić, że będzie to stała troska o inne źródła dochodów i zdrowia.

W tabeli Rysunek 1 pokazuje powiązania pomiędzy etapami kariery a potrzebami. Aby jednak zarządzać karierą, potrzebujemy pełniejszego opisu tego, co dzieje się z ludźmi na różnych etapach ich kariery. W tym celu przeprowadza się specjalne badania w organizacjach zainteresowanych efektywnym zarządzaniem karierą. Wyniki poszczególnych badań prezentowane są w formie wykresów karier, które umożliwiają wizualne prześledzenie ścieżki przebytej po drabinie kariery oraz cech kwalifikacyjnych nakładających wymagania na poszczególne stanowiska.

Jednak etap kariery (jako punkt na osi czasu) nie zawsze wiąże się z etapem rozwoju zawodowego. Osoba będąca na etapie awansu w innym zawodzie może nie być jeszcze wysokim profesjonalistą. Dlatego ważne jest oddzielenie etapu kariery (okres rozwoju osobistego) od faz rozwoju zawodowego (okresy doskonalenia danej czynności). Zgodnie z fazami rozwoju profesjonalisty wyróżnia się:

optant (faza opcji). Osoba obawia się wyboru lub bycia zmuszona do zmiany zawodu i dokonuje takiego wyboru. Nie może tu być dokładnych granic technologicznych, jak w przypadku innych sformułowań, bo cechy wieku są zdeterminowane nie tylko warunkami fizjologicznymi, ale także kulturowymi:

adept (faza adept). To osoba, która przeszła już drogę zaangażowania w zawód i doskonali ją. W zależności od zawodu może to być proces długotrwały lub bardzo krótkotrwały (np. proste nauczanie);

adapter (faza adaptacji, przyzwyczajania się do pracy przez młodego specjalistę). Bez względu na to, jak dobrze zorganizowany jest proces szkolenia konkretnego specjalisty w instytucji edukacyjnej, nigdy nie pasuje on „jak klucz do zamka” do pracy produkcyjnej;

wewnętrzna (faza wewnętrzna). Doświadczony pracownik, który kocha swoją pracę i potrafi samodzielnie, coraz pewniej i skuteczniej radzić sobie z podstawowymi funkcjami zawodowymi, co cieszy się uznaniem wśród współpracowników i zawodów;

mistrz (trwająca faza mistrzostwa). Pracownik potrafi rozwiązać zarówno proste, jak i najtrudniejsze zadania zawodowe, z którymi być może nie wszyscy koledzy sobie poradzą;

autorytetu (faza autorytetu, podobnie jak faza mistrzostwa, również sumuje się z następną). Mistrz w swoim rzemiośle, znany już w środowisku zawodowym, ale i poza nim (w branży, w kraju). W zależności od przyjętych w danym zawodzie form certyfikacji pracownika, posiada on określone wysokie wskaźniki kwalifikacyjne;

Zatem w drugim rozdziale pracy nad kursem przyjrzałem się charakterystyce etapów kariery. Można wyciągnąć następujące wnioski:

1. Spotykając się z nowym pracownikiem, menadżer HR powinien wziąć pod uwagę etap kariery, na którym aktualnie się znajduje. Może to pomóc w wyjaśnieniu celów działalności zawodowej, stopnia dynamiki i, co najważniejsze, specyfiki indywidualnej motywacji.

2. Ważne jest oddzielenie etapu kariery (okres rozwoju osobistego) od faz rozwoju zawodowego (okresy opanowania danej czynności).

3. Etapy i granice aktywności zawodowej oraz przejawów twórczych są bardzo elastyczne i w każdym konkretnym przypadku są określone przez specyfikę zawodu oraz szczególne, niepowtarzalne warunki życia człowieka, jego indywidualność.

Modele rozwoju kariery

Egorshin zauważa, że ​​praktyczne badania karier wielu istniejących menedżerów pokazują, że wszystkie odmiany typów kariery uzyskuje się poprzez połączenie czterech głównych modeli: „odskocznia”; "drabina"; "wąż"; "skrzyżowanie dróg".

Kariera „odskoczniowa” jest najbardziej typowa dla menedżerów w okresie stagnacji w gospodarce, kiedy wiele stanowisk w organach centralnych i przedsiębiorstwach zajmowanych było przez te same osoby przez 20-25 lat. Z drugiej strony model ten jest typowy dla specjalistów i pracowników, którzy nie wyznaczają celów rozwoju zawodowego. Z kilku powodów: zainteresowań osobistych, małego obciążenia pracą, dobrej siły roboczej, zdobytych kwalifikacji, pracownicy są dość zadowoleni ze swojego stanowiska i gotowi są na nim pozostać aż do przejścia na emeryturę. Zatem kariera „odskoczniowa” może być w gospodarce rynkowej całkiem akceptowalna dla dużej grupy specjalistów i pracowników.

Model kariery „drabinkowy” zakłada, że ​​każdy etap kariery reprezentuje określone stanowisko, które pracownik zajmuje przez określony czas, na przykład nie dłuższy niż 5 lat. Okres ten wystarczy, aby objąć nowe stanowisko i pracować z pełnym zaangażowaniem. Wraz ze wzrostem kwalifikacji, potencjału twórczego i doświadczenia produkcyjnego menedżer lub specjalista pnie się po szczeblach kariery (ryc. 3). Każde nowe stanowisko pracownik obejmuje po zaawansowanym szkoleniu.

Pracownik osiągnie szczyt swojej kariery w okresie maksymalnego potencjału, kiedy zgromadzi duże doświadczenie, zdobędzie wysokie kwalifikacje, szerokie horyzonty, wiedzę i umiejętności zawodowe. Z psychologicznego punktu widzenia model ten jest bardzo niewygodny dla pierwszych menedżerów ze względu na ich niechęć do porzucania „pierwszych ról”. Dlatego musi być wspierany przez wyższy organ zarządzający (zarząd, kierownictwo) z humanitarnego punktu widzenia, jakim jest ochrona zdrowia i wydajności pracownika.

Główną zaletą tego modelu jest możliwość zaspokojenia zapotrzebowania człowieka na wiedzę z zakresu interesujących go funkcji zarządzania. Zakłada to ciągły przepływ personelu w aparacie kierowniczym, obecność jasnego systemu powoływania i relokacji oraz szczegółowe badanie klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Model ten jest najbardziej rozpowszechniony w Japonii w dużych firmach. O zatrudnieniu w Japonii mówi profesor W. Ouchi: „Być może najważniejsze jest to, że każdy pracownik wie, że w ciągu swojej kariery będzie przemieszczał się z jednego oddziału firmy do drugiego, nawet zlokalizowanego w różnych lokalizacjach geograficznych. Co więcej, w wielu japońskich firmach , rotacja w ciągu całego życia zawodowego dotyczy wszystkich pracowników. Inżynier elektryk z projektu obwodów może zostać wysłany na produkcję lub montaż, techników można co roku przenieść na nowe maszyny lub do innych działów, menedżerów można przenosić we wszystkich branżach. Kiedy ludzie cały czas pracują w jednej specjalizacji, mają tendencję do formułowania celów lokalnych, związanych tylko z tą specjalizacją, a nie z przyszłością całej firmy.”

Jeśli nie zostanie zaobserwowana rotacja personelu, kariera „węża” traci na znaczeniu i może mieć negatywne konsekwencje, ponieważ Część pracowników o dominującym temperamencie melancholijnym i flegmatycznym nie jest skłonna do zmiany zespołu czy stanowiska i odbierze to bardzo boleśnie.

Rozważmy „rozdroże” kariery menedżera liniowego (ryc. 5).

Po pewnym okresie, powiedzmy 5 latach pracy na stanowisku kierownika sklepu, przechodzi przekwalifikowanie w szkole zarządzania z pełnym zakresem niezbędnych studiów. Jeżeli jego wiedza i umiejętności zawodowe, potencjał i kwalifikacje, stan zdrowia i wydajność są wysokie, a relacje w zespole roboczym bezkonfliktowe, wówczas rekomenduje się go na wyższe stanowisko w drodze nominacji lub wyboru.

Jeśli potencjał menedżera jest przeciętny, ale posiada on wiedzę i umiejętności zawodowe wystarczające na zajmowane stanowisko, ma dobry stan zdrowia i jest stabilny psychicznie, wówczas zaleca się jego przeniesienie na inne stanowisko. Na przykład szef innego warsztatu. „Nowa miotła zamiata w nowy sposób” – głosi popularna mądrość.

Jeśli ocena menedżera jest niska, szkolenie zawodowe nie odpowiada zajmowanemu stanowisku lub w zespole roboczym występują konflikty, wówczas rozstrzygana jest kwestia jego degradacji lub zwolnienia z powodu rażących naruszeń filozofii przedsiębiorstwa.

Chcę podać inną klasyfikację modeli rozwoju kariery E. Komarowa:

Kariera sytuacyjna. Osobliwością tego rodzaju kariery jest to, że zwroty losów konkretnej osoby są kontrolowane przez Jego Królewską Mość Szansę, w której nie ma potrzeby uwzględniania z góry żadnych „czynników planowania kariery”, one „przyjdą po swojemu posiadać” w odpowiednim czasie i wymuszać decyzje dotyczące przesunięć kadrowych i nominacji. Dlatego są ludzie, którzy zrobili karierę „na podstawie sytuacji”.

Kariera „od szefa”. Tak naprawdę jest to modyfikacja poprzedniej wersji z tą tylko różnicą, że tutaj skupiamy się na decydencie (decydentze), od którego zależy kariera. Zainteresowani tym nieuchronnie tworzą system pracy „pod szefem”, system wpływania na oceny i decyzje korzystne dla nich samych, a negatywne dla rywali. Służalczość, pochlebstwo w stylu „co ci się podoba” z jednej strony oraz prześladowanie, potępianie i oczernianie z drugiej odgrywają bardzo ważną rolę w takim systemie. Delikatnie ten rodzaj kariery nazywa się „zależną”, a dokładniej i w przenośni „lokalem”, „pochlebcą”, „lizaniem”, „służalczym”.

Kariera „od opracowania obiektu”. Są warunki i sytuacje, w których kariera pracownika jest jakby w jego własnych rękach. Przykładowo, kierując małym oddziałem, jego lider dąży do jego rozwoju lub przekształcenia w większy, a następnie w jeszcze większy, z odpowiednią zmianą nazwy zajmowanego stanowiska. W tym przypadku wiodącą rolę odegrała umiejętność rozwoju pracownika i wsparcie ze strony kierownictwa. To tak, jakby „zrobił” własną karierę.

Własna kariera. Komarow pisze, że umysł musiał spotkać się z ludźmi, którzy nie czekają na „przysługi zawodowe”, ale dosłownie popychają „wiodące umysły” do podejmowania niezbędnych „decyzji zawodowych”. Niektórzy pracują tak profesjonalnie, że sam ten profesjonalizm „toruje” sobie drogę w „oficjalnej dżungli”, pełnej zazdrosnych ludzi, złoczyńców i hipokrytów. Tej presji profesjonalizmu nie sposób się oprzeć, jeśli kluczowi decydenci cenią ją w danym systemie.

Co więcej, każda udana próba headhuntera, aby zwabić czołowego specjalistę lub menedżera, jest unikalną metodą zrobienia kariery „własnymi rękami”. Dla kierownictwa danym przedsiębiorstwem czy organizacją takie odejście, jeśli podejść do niego rzeczowo, należy uznać za „wezwanie” o niekorzystnym stanie systemu motywacji pracowników i zarządzania karierą.

Kariera „po trupach”. Tutaj „rola wiodąca” należy do karierowicza w ostro negatywnym znaczeniu tego słowa. Zainteresowania zawodowe są tak dominujące w jego życiu, że nie cofnie się przed niczym, chcąc wybrać najkrótszą drogę do pożądanego stanowiska. „Zwłokowy karierowicz” wykorzystuje różne metody i techniki, aby zniszczyć tych, którzy przeszkadzają mu na „drodze kariery”. Należy szczególnie podkreślić, że nauka krajowa, w szczególności psychologia zarządzania, nie prowadziła dotychczas badań nad „osobą karierą” zarówno w pozytywnym, jak i negatywnym znaczeniu tego terminu. Jakie są jego potrzeby i zainteresowania? Jaki jest jego profesjonalny wygląd? Jak aspiracje zawodowe i pozazawodowe wpływają na ludzkie zachowanie i psychologię? Jaka jest Twoja motywacja zawodowa? Co w zasadzie kariera daje „osobie zajmującej się karierą” i przed czym chroni „osobę niekarierowczą”? Bez odpowiedniego wsparcia naukowego w praktyce dość trudno jest rozwiązać problemy zawodowe.

Kariera systemowa. Ten typ jest uważany za najważniejszą cechę współczesnego poziomu zarządzania personelem. Jego główne idee to: połączenie różnych elementów kariery w jedną całość;

stworzyć podstawy organizacyjne do planowania kariery;

nie ulegać wpływom czynników przypadkowych, przeciwstawiając się im systematycznym podejściem i systematycznymi środkami;

kształcenie pracowników służb personalnych w zakresie kwalifikowanego rozwoju kariery systemowej, stosowania nowoczesnych form i metod zarządzania karierą oraz „technologii kariery”.

Łatwo zauważyć, że stosowanie kariery systemowej (w pierwszym przybliżeniu) wskazuje na chęć zarządzania karierą i unieważnienia systemu przeciwnego, w którym „element kariery” steruje ludźmi i ich zachowaniem. Jednocześnie kariera systemowa wymaga lepszych technologii informacyjnych, organizacyjnych, społecznych, społeczno-psychologicznych i psychologicznych. Największym błędnym przekonaniem w tym zakresie jest to, że możliwe jest stworzenie i zarządzanie systematyczną karierą w przedsiębiorstwie, organizacji, instytucji przy użyciu dotychczasowych form i metod, bez specjalnego szkolenia personelu działów personalnych, menedżerów wszystkich szczebli zarządzania. Oznacza to, że przejście do kariery systemowej i jej rozwój należy traktować jako rodzaj innowacji ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami.

Podsumowując ten rozdział, można wyciągnąć następujące wnioski:

Obecne modele kariery pokazują, że może ona mieć charakter dynamiczny, związany ze zmianą pracy, oraz statyczny, realizowany w jednym miejscu i na jednym stanowisku poprzez rozwój zawodowy. Może rozwijać się wertykalnie, obejmując awanse zawodowe po szczeblach drabiny hierarchicznej, ale może też mieć charakter horyzontalny, występując w obrębie tego samego szczebla zarządzania, ale ze zmianą rodzaju zawodu, a czasami zawodu.

Planowanie i rozwój kariery

O karierze pracownika w organizacji decyduje chęć samego pracownika realizacji własnego potencjału zawodowego oraz zainteresowanie firmy promowaniem tego konkretnego pracownika.

Organizacje, których liderzy rozumieją znaczenie zarządzania karierami biznesowymi swoich pracowników, podejmują poważny krok w kierunku własnego dobrobytu. Zarządzanie karierą pozwala „wykształcić” specjalistę lub menedżera w murach Twojej organizacji.

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że zarządzanie karierą wymaga dużo czasu i pieniędzy i jest wyraźnie gorsze pod względem efektywności niż zatrudnienie już ugruntowanego, wysoko wykwalifikowanego specjalisty. Jednak po bardziej szczegółowej analizie staje się jasne, że koszty te są w pełni uzasadnione.

Z jednej strony pracownik, który przeszedł wszystkie etapy rozwoju zawodowego w jednej organizacji, lepiej zna jej specyfikę, mocne i słabe strony. Dzięki temu jego praca jest bardziej produktywna. W przeciwieństwie do kogoś, kto przychodzi do organizacji „z ulicy”, nie będzie potrzebował czasu na przyswojenie kultury korporacyjnej: jest już jej częścią. Z drugiej strony zachowanie takiego pracownika jest łatwiejsze do przewidzenia.

Można śmiało powiedzieć, że zarządzanie karierą biznesową pracownika to aktywna interakcja trzech stron: pracownika, kierownictwa i zarządzania zasobami ludzkimi.

Menedżer formułuje potrzeby firmy w zakresie rozwoju konkretnego pracownika i często pełni rolę mentora w procesie zarządzania jego karierą. Pracownik sam ponosi główną odpowiedzialność za pomyślny rozwój własnej kariery. Przecież to on każdego dnia realizuje swój plan. Natomiast dział HR koordynuje cały proces zarządzania karierą.

Najpierw przyjrzę się, jak każdy pracownik może zarządzać swoją karierą biznesową.

Jednym z głównych warunków udanej kariery jest właściwy wybór zawodu, który w dużej mierze determinuje losy każdego człowieka. Badania socjologiczne pokazują, że około 50% satysfakcji lub niezadowolenia życiowego wiąże się z ulubioną lub niekochaną pracą, a pozostałe 50% wiąże się z dobrostanem lub dysfunkcją w relacjach rodzinnych. Co więcej, dla większości mężczyzn pierwszy jest ważniejszy, dla kobiet - drugi.

Amerykański psycholog D.L. Holland zaproponował swoją teorię wyboru kariery. Jego zdaniem wybór kariery jest wyrazem osobowości, a nie przypadkowym wydarzeniem, w którym rolę odgrywa „przypadek”. Wybór zawodu według Hollanda sprowadza się do znalezienia najbardziej odpowiedniego dla siebie środowiska, tj. grupa zawodowa, w której znajdują się osoby o tej samej orientacji i posiadające określone cechy osobowe. Wierzy, że osiągnięcie danej osoby w określonej karierze zależy od dopasowania jednostki do środowiska.

Holland wyróżnia sześć typów ludzi:

1. Realistyczny – osoby o zdolnościach sportowych lub mechanicznych lubią pracować z przedmiotami, maszynami;

2. Śledczy – ludzie, którzy uwielbiają obserwować, uczyć się, odkrywać, analizować i decydować;

3. Artystyczni – ludzie, którzy uwielbiają pracować w sytuacjach nieformalnych, wykorzystując swoje bogate zdolności intuicji, kreatywności i wyobraźni;

4. Społeczne – osoby wprawne w mowie, uwielbiające pracę z ludźmi, celowo unikają działań systematycznych, w tym mechanicznych;

5. Przedsiębiorczy - ludzie, którzy lubią wpływać, zarządzać ludźmi dla korzyści organizacyjnych lub ekonomicznych;

6. Standard – ludzie, którzy uwielbiają pracować z faktami, danymi, mają umiejętność liczenia i kalkulacji oraz wykonywania instrukcji.

Zaproponowana przez niego klasyfikacja jest jedną z najpopularniejszych typologii stosowanych w praktyce konsultacji zawodowych na Zachodzie.

Specjalnie opracowany kwestionariusz ujawnia obecność i nasilenie określonych cech i daje Hollandowi podstawę do zaklasyfikowania danej osoby do określonego typu i tym samym zarekomendowania najodpowiedniejszego zakresu zawodów. Chociaż zawsze dominuje jeden typ, osoba może jednak dostosować się do warunków środowiska w ramach dwóch lub więcej typów.

Ponadto możemy wyróżnić główne sytuacje, w których dana osoba dokonuje wyboru zawodu:

1) Tradycja: kwestia wyboru nie wynikała z tradycji i zwyczajów.

2) Szansa: wybór nastąpił przypadkowo, w wyniku jakiegoś zdarzenia.

3) Dług: wybór zawodu wiąże się z ideą obowiązku, misją, powołaniem lub obowiązkami wobec ludzi.

4) Wybór celu: wybór wiąże się ze świadomym określeniem celów działalności zawodowej, w oparciu o analizę realnych problemów i sposobów ich rozwiązania (przed momentem wyboru wie o przyszłej działalności zawodowej). Menedżer HR z reguły ma do czynienia z profesjonalistą, który już zdecydował, ale ważne jest, aby wiedzieć, w jaki sposób dana osoba dokonała wyboru.

Planowanie kariery zajmuje szczególne miejsce w zarządzaniu karierą. Każdy człowiek planuje swoją przyszłość w oparciu o swoje potrzeby i warunki społeczno-ekonomiczne. Nic dziwnego, że chce poznać perspektywy rozwoju kariery i możliwości dokształcania się w danej organizacji, a także warunki, jakie musi w tym celu spełnić. W przeciwnym razie motywacja do zachowania słabnie, osoba nie pracuje na pełnych obrotach, nie dąży do doskonalenia swoich umiejętności i postrzega organizację jako miejsce, w którym może trochę poczekać, zanim przejdzie do nowej, bardziej obiecującej pracy.

Ubiegając się o pracę, osoba wyznacza sobie określone cele, ale ponieważ organizacja, zatrudniając go, dąży również do określonych celów, zatrudniana osoba musi być w stanie realistycznie ocenić swoje cechy biznesowe. Osoba musi być w stanie powiązać swoje cechy biznesowe z wymaganiami, jakie stawia przed nią organizacja i jego praca. Od tego zależy sukces całej jego kariery.

Zatrudniając osobę trzeba znać rynek pracy. Nie znając rynku pracy, może ubiegać się o pierwszą atrakcyjną pracę, jaka mu się trafi. Ale może nie jest taka, jakiej się spodziewał. Następnie rozpoczyna się poszukiwanie nowej pracy.

Załóżmy, że dana osoba dobrze zna rynek pracy, szuka obiecujących obszarów zastosowań swojej pracy i dowiaduje się, że ze względu na swoją wiedzę i umiejętności trudno jest znaleźć pracę, ponieważ chętnych do pracy jest dużo w tym obszarze powstaje silna konkurencja. Mając umiejętność samooceny i znając rynek pracy, potrafi wybrać branżę i region, w którym chciałby mieszkać i pracować. Prawidłowa samoocena swoich umiejętności i cech biznesowych polega na poznaniu siebie, swoich mocnych i słabych stron oraz braków. Tylko pod tym warunkiem możesz poprawnie wyznaczyć cele zawodowe.

Celu zawodowego nie można nazwać obszarem działania, konkretną pracą, stanowiskiem czy miejscem na drabinie kariery. Zawiera głębszą treść. Cele zawodowe przejawiają się w tym, dlaczego dana osoba chciałaby wykonywać tę konkretną pracę, zająć określony stopień w hierarchicznej drabinie stanowisk. Cele zawodowe zmieniają się wraz z wiekiem, a także wraz ze zmianą nas samych, wraz ze wzrostem naszych kwalifikacji itp. Kształtowanie celów zawodowych jest procesem ciągłym.

Przykładowe cele zawodowe obejmują:

Angażuj się w działalność lub zajmuj stanowisko, które odpowiada poczuciu własnej wartości i dlatego zapewnia satysfakcję moralną;

Zdobądź pracę lub stanowisko odpowiadające poczuciu własnej wartości, w okolicy, której warunki naturalne korzystnie wpływają na zdrowie i pozwalają na zorganizowanie dobrego wypoczynku:

Zajmuj stanowisko, które zwiększa i rozwija możliwości;

Mieć pracę lub stanowisko o charakterze kreatywnym:

Pracuj w zawodzie lub na stanowisku, które pozwala osiągnąć pewien stopień niezależności:

Mieć dobrze płatną pracę lub stanowisko, które pozwala jednocześnie uzyskiwać duże dochody dodatkowe;

Mieć pracę lub stanowisko, które pozwala na kontynuację aktywnej nauki;

Mieć pracę lub stanowisko, które pozwala jednocześnie wychowywać dzieci lub prowadzić gospodarstwo domowe.

Zarządzanie karierą powinno rozpocząć się w momencie zatrudnienia. Podczas ubiegania się o pracę zadawane są Ci pytania, które określają wymagania organizacji zatrudniającej. Powinieneś zadawać pytania, które odpowiadają Twoim celom i kształtują Twoje wymagania.

Jako przykład wymieńmy kilka pytań zadawanych przez pracodawców starających się o pracę;

Jaka jest filozofia organizacji dotycząca młodych profesjonalistów?

Jakie są szanse na mieszkanie?

Ile dni w roku będziesz spędzać na wyjazdach służbowych (w tym zagranicznych)?

Jakie są perspektywy rozwoju organizacji?

Czy istnieje zniżka, gdy pracownicy kupują produkty wytwarzane przez organizację?

Czy organizacja praktykuje pracę w godzinach nadliczbowych?

Jakie są systemy wynagrodzeń w organizacji?

Kto jest konkurentem organizacji?

Czy organizacja ma własne instytucje dziecięce, medyczne i zdrowotne?

Jakie są szanse na zdobycie wyższego stanowiska?

Czy będą warunki do szkoleń i szkoleń zaawansowanych?

lub przekwalifikowanie?

Czy można zmniejszyć stanowisko i dlaczego?

Czy w przypadku zwolnienia mogę liczyć na pomoc organizacji w znalezieniu zatrudnienia?

Jakie są zasady tworzenia funduszu emerytalnego i możliwe kwoty emerytur?

Zarządzając karierą w trakcie pracy, każdy pracownik musi pamiętać o następujących zasadach: nie marnuj czasu na pracę z brakiem inicjatywy, nieobiecującym szefem, bądź potrzebny z inicjatywą, kierownikiem operacyjnym; poszerzyć swoją wiedzę, zdobyć nowe umiejętności; przygotować się do zajęcia lepiej płatnego stanowiska, które staje się (lub będzie) wolne; poznać i docenić inne osoby ważne dla Twojej kariery (rodzice, członkowie rodziny, przyjaciele); zrób plan dnia i całego tygodnia, w którym zostawisz miejsce na ulubione zajęcia; pamiętaj, że wszystko w życiu się zmienia (Ty, Twoje działania i umiejętności, rynek, organizacja, środowisko), ocena tych zmian jest ważną cechą w karierze; Twoje decyzje zawodowe są prawie zawsze kompromisem między pragnieniami a rzeczywistością, między Twoimi interesami a interesami organizacji; nigdy nie żyj przeszłością: po pierwsze, przeszłość odbija się w naszej pamięci nie taką, jaką była naprawdę, a po drugie, przeszłości nie można cofnąć; nie pozwól, aby Twoja kariera rozwijała się znacznie szybciej niż inne; zrezygnuj, gdy tylko upewnisz się, że jest to konieczne; myśl o organizacji jak o rynku pracy, ale nie zapominaj o zewnętrznym rynku pracy; nie zaniedbuj pomocy organizacji w znalezieniu pracy, ale szukając nowej pracy polegaj przede wszystkim na sobie.

Sposobem na realizację planu kariery jest pomyślna praca na obecnym stanowisku; rozwój zawodowy i indywidualny; Edukacja; efektywna współpraca z menadżerem; kreowanie pozycji i wizerunku w organizacji. Dziś uważa się, że sukces zawodowy zależy od umiejętności pracy na styku różnych dziedzin działalności.

Niestety, do pomyślnego rozwoju kariery same życzenia pracownika nie wystarczą, nawet jeśli przybiorą formę przemyślanego planu. Aby wspiąć się po drabinie hierarchicznej, potrzebne są profesjonalne umiejętności, wiedza, doświadczenie, wytrwałość i odrobina szczęścia. Aby połączyć te wszystkie elementy w jedną całość, pracownik często potrzebuje pomocy z zewnątrz. Tradycyjnie tę pomoc otrzymywał od krewnych i znajomych, instytucji edukacyjnych, które ukończył, stowarzyszeń, w których uczestniczył, a nawet od państwa, któremu płacił podatki. We współczesnym świecie najważniejszym źródłem wsparcia pracownika w rozwoju kariery jest organizacja, w której pracuje. Taki stan rzeczy można łatwo wytłumaczyć – współczesne organizacje postrzegają rozwój swoich pracowników jako jeden z podstawowych czynników własnego sukcesu i dlatego są szczerze zainteresowane rozwojem swojej kariery. To nie przypadek, że planowanie i zarządzanie rozwojem kariery stało się w ciągu ostatnich 20 lat jednym z najważniejszych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi.

W dalszej części zajęć omówię działania organizacji mające na celu zarządzanie karierami swoich pracowników. E. Komarow pisze, że każda organizacja, w tym kariera, znajduje odzwierciedlenie przede wszystkim w niektórych dokumentach, do których należą: Regulamin kariery; Rzeczywiste wzorce kariery; Planowane modele kariery (przykłady typowych modeli kariery omówiłem w poprzednim rozdziale).

Regulamin Kariery to dokument regulujący proces zarządzania karierą w przedsiębiorstwie lub organizacji. Obecnie jest zbyt wcześnie, aby mówić o jakiejkolwiek ustalonej strukturze tego przepisu, ale w zasadzie można wyróżnić jego najbardziej charakterystyczne fragmenty:

1. Część ogólna.

2. Cele i zadania zawodowe.

3. Organizacja zarządzania karierą.

4. Oceny personelu w procesie kariery.

5. Procedura przygotowania i podejmowania decyzji zawodowych.

6. System stosowanej dokumentacji.

Rzeczywiste modele karier to albo nagromadzone „fotografie” karier konkretnych osób w danym przedsiębiorstwie, albo tworzone „dziś i teraz” w jakimś celu. „Fotografowanie” kariery dostarcza niezbędnych informacji na temat przejścia z pozycji na pozycję (zarówno w poziomie, jak i w pionie), czasu spędzonego na każdej pozycji, zmian w wieku danej osoby, zaawansowanego szkolenia, zmian (dynamiki) wiedzy, umiejętności, zdolności itp. Faktyczne modele kariery są przydatne, ponieważ mogą dać wyobrażenie o prawdziwej karierze, jej mechanizmie, który należy poznać, aby móc go później ulepszyć. „Pytania inwentaryzacyjne” dotyczące rzeczywistych modeli kariery: Jakie rzeczywiste modele kariery można zbudować w organizacji? W jakiej formie można je przedstawić lub przedstawić? Czym charakteryzują się te modele? Na jakiej podstawie podjęto decyzje dotyczące przesunięć kadrowych? Jakie osiągnięcia kandydata stanowią podstawę oceny tych transferów? Jak kariera wiąże się ze zmianami kompetencji? Jak oceniano kompetencje, tj. poziom wiedzy, umiejętności i zdolności? Jakie formy i metody zaawansowanego szkolenia stosowałeś w swojej karierze?

Planowane modele kariery reprezentują rozwój możliwych karier pracowników. Zawierają definicje ruchów stanowiskowych, opisy wymagań stawianych kandydatom, przedziały czasowe, formy i metody oceny wiedzy, umiejętności i zdolności, wyniki pracy itp.

„Pytania inwentaryzacyjne” dotyczące planowanych modeli kariery: Czy organizacja ma doświadczenie w opracowywaniu planowanych modeli kariery? Jeśli tak, jakie są kształty tych wzorów? Jeśli nie, kogo w dziale HR należy przeszkolić, aby opracować te modele? Gdzie można się tego nauczyć? Czy nowym pracownikom należy przedstawiać te modele? Czy badane są „potrzeby zawodowe” personelu w organizacji? Jeśli tak, kto to robi? Jakich środków się do tego używa? Jeśli nie, kogo i gdzie należy szkolić? Jakie systemy służą do oceny poziomu i treści wiedzy, umiejętności i zdolności kandydatów na pracowników do „drabiny kariery”?

Zarządzanie karierą polega na organizowaniu systematycznego poziomego i pionowego awansu pracownika poprzez system stanowisk lub stanowisk, począwszy od momentu przyjęcia go do organizacji, a skończywszy na oczekiwanym zwolnieniu. Zatem kariera powinna być procesem kontrolowanym, a zatem zaplanowanym. Planowanie kariery polega na określeniu celów rozwoju zawodowego pracownika i ścieżek prowadzących do ich osiągnięcia. Realizacja planu rozwoju kariery zakłada z jednej strony rozwój zawodowy pracownika, tj. zdobywanie kwalifikacji niezbędnych do zajmowania pożądanego stanowiska, a z drugiej strony konsekwentne zajmowanie stanowisk, na których doświadczenie jest niezbędne, aby odnieść sukces na docelowym stanowisku.

Rozwój kariery odnosi się do działań podejmowanych przez pracownika i organizację w celu realizacji planu kariery pracownika i awansu zawodowego. Planowanie i zarządzanie rozwojem kariery wymaga od pracownika i pewnych dodatkowych (w porównaniu do rutynowych czynności zawodowych) wysiłków. Wiele zachodnich organizacji rozpoczęło tworzenie formalnych systemów zarządzania rozwojem kariery swoich pracowników. Pracownikowi oferowane są różne programy (szkolenia, konsultacje). Ogólnym celem tych programów jest dopasowanie potrzeb i celów pracownika do obecnych lub przyszłych możliwości awansu w organizacji. Takie programy powinny:

Oferowane regularnie;

Bądź otwarty na wszystkich pracowników organizacji;

Modyfikować, jeśli ich ocena wskazuje, że zmiany są konieczne;

Dostarczać pełnych informacji o wolnych stanowiskach pracy i kwalifikacjach wymaganych do ich obsadzenia;

Określić system, w ramach którego wykwalifikowani pracownicy mogą ubiegać się o te wolne stanowiska pracy;

Pomóż pracownikom wyznaczać cele zawodowe.

Najpopularniejszym modelem zarządzania karierą pracownika jest model partnerstwa w zakresie planowania kariery i rozwoju.

Partnerstwo polega na współpracy trzech stron – pracownika, jego przełożonego i działu kadr. Pracownik jest odpowiedzialny za planowanie i rozwój własnej kariery. Menedżer pełni rolę mentora lub sponsora dla pracownika. Jego wsparcie jest niezbędne do pomyślnego rozwoju kariery, ponieważ zarządza zasobami, zarządza rozkładem czasu pracy i certyfikuje pracownika.

Dział Zasobów Ludzkich pełni rolę profesjonalnego konsultanta i jednocześnie zajmuje się całościowym zarządzaniem procesem rozwoju kariery w organizacji.

Po zatrudnieniu specjaliści ds. zasobów ludzkich szkolą nowego pracownika z podstaw planowania i rozwoju kariery, wyjaśniają zasady partnerstwa, obowiązki i możliwości zaangażowanych stron. Szkolenie ma dwa główne cele: 1) wzbudzenie zainteresowania pracowników rozwojem kariery oraz 2) zapewnienie im narzędzi umożliwiających rozpoczęcie zarządzania własną karierą.

Kolejnym krokiem jest opracowanie planu rozwoju kariery. Pracownik musi określić własne zainteresowania zawodowe i sposoby ich realizacji, tj. stanowisko, które chciałby zajmować w przyszłości. Następnie musi porównać własne możliwości z wymaganiami na interesujące go stanowiska i określić, czy ten plan rozwoju kariery jest realistyczny, a jeśli tak, zastanowić się, czego potrzebuje, aby ten plan wdrożyć. Na tym etapie pracownik potrzebuje wykwalifikowanej pomocy ze strony działu kadr i własnego przełożonego, aby przede wszystkim określić jego możliwości i braki, a także metody rozwoju. Wiele organizacji przeprowadza specjalne testy w celu identyfikacji mocnych i słabych stron swoich pracowników, których wyniki stanowią znaczącą pomoc w planowaniu kariery. Udział menedżera w procesie planowania kariery zawodowej pozwala nie tylko na dokonanie pewnego sprawdzenia realności oczekiwań zawodowych pracownika, ale także na włączenie menedżera od samego początku w proces kształtowania kariery tego pracownika i tym samym pozyskać jego wsparcie.

Realizacja planu rozwoju kariery zależy przede wszystkim od samego pracownika. W takim przypadku należy pamiętać o całym zestawie warunków, które to umożliwiają:

Efekty pracy na zajmowanym stanowisku. Najważniejszym warunkiem awansu jest pomyślne wykonywanie obowiązków służbowych. Przypadki awansów pracowników, którzy nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami (nawet tych o ogromnym potencjale) są niezwykle rzadkie;

Rozwój zawodowy i indywidualny. Pracownik musi nie tylko korzystać ze wszystkich dostępnych środków doskonalenia zawodowego, ale także wykazać się nowo nabytymi umiejętnościami, wiedzą i doświadczeniem;

Efektywna współpraca z liderem. Realizacja planu rozwoju kariery w dużej mierze zależy od menedżera, który formalnie i nieformalnie ocenia pracę pracownika na swoim stanowisku i jego potencjał, jest najważniejszym kanałem komunikacji pomiędzy pracownikiem a wyższą kadrą kierowniczą organizacji, która podejmuje decyzje dotyczące awansu oraz posiada zasoby niezbędne do rozwoju pracownika.

Wiodąca pozycja w organizacji. Aby awansować w hierarchii organizacyjnej, konieczne jest, aby kierownictwo wiedziało o istnieniu pracownika, jego osiągnięciach i możliwościach. Dać się poznać można poprzez osiągnięcia zawodowe, udane występy, raporty, raporty, udział w pracach zespołów kreatywnych, wydarzenia publiczne. W tym przypadku niezwykle istotna jest udana współpraca z działem kadr, którego pozytywna opinia pracowników o potencjale pracownika jest warunkiem niezbędnym do stopniowego rozwoju jego kariery.

Najważniejszym elementem procesu zarządzania rozwojem kariery jest ocena osiągniętego postępu, w którą zaangażowane są wszystkie trzy strony: pracownik, menadżer i dział kadr. Ocena przeprowadzana jest okresowo, zazwyczaj raz w roku (często w połączeniu z oceną pracy pracownika, choć w ostatnim czasie wiele organizacji stara się oddzielić te zdarzenia) podczas spotkania pracownika z menadżerem, a następnie potwierdzana przez dział kadr. Ocenia się nie tylko postęp w realizacji planu, ale także wykonalność samego planu w świetle wydarzeń, które miały miejsce w ciągu ostatniego roku oraz skuteczność jego wsparcia ze strony menedżera i całej organizacji. Efektem dyskusji jest dostosowany plan rozwoju kariery.

Jak każdy proces organizacyjny, rozwój kariery wymaga oceny jego efektywności. Ponieważ proces ten ma na celu przede wszystkim poprawę efektywności organizacji jako całości, jego rezultaty (sukces w realizacji celów organizacji) pokazują, jak efektywna jest praca w obszarze zarządzania karierą. Bardziej szczegółowymi wskaźnikami charakteryzującymi zarządzanie rozwojem kariery w organizacji są: 1. rotacja personelu (porównanie wskaźników dla pracowników uczestniczących w planowaniu i rozwoju kariery oraz tych, którzy nie uczestniczą w tym procesie); 2. awans (porównanie odsetka (stosunek awansowanych pracowników do ogólnej liczby pracowników w grupie) pracowników uczestniczących w planowaniu i rozwoju kariery zawodowej oraz nieuczestniczących w tym procesie); 3. zajmowanie wolnych kluczowych stanowisk przez pracowników organizacji i zatrudnionych z zewnątrz; 4. prowadzenie badań wśród pracowników zaangażowanych w planowanie i rozwój kariery zawodowej.

Zarządzanie karierą jest więc procesem złożonym, wymagającym znacznych kosztów, jednak jego formalne istnienie nie gwarantuje realizacji ambicji zawodowych wszystkim pracownikom organizacji. Ludzie różnią się między sobą zdolnościami, poziomem wykształcenia i kwalifikacjami. Nie każdy więc, nawet przy skutecznym systemie awansów, będzie mógł zajmować najwyższe stanowiska. W przypadku braku planów kariery spontaniczne posunięcia mogą prowadzić do spadku entuzjazmu i motywacji pracowników, ponieważ nie będą oni widzieć w tym wszystkim logiki. Ponadto takie transfery mogą zakłócać proces pracy i prowadzić do spadku produktywności i kreatywności.

Jednak S. Shekshnya pisze, że dziś naukowcy i menedżerowie zaczynają zastanawiać się nad skutecznością i stosownością tej metody zarządzania. Ta zmiana podejścia do rozwoju kariery wiąże się przede wszystkim z dwoma czynnikami: wzrostem tempa zmian w zewnętrznym i wewnętrznym otoczeniu organizacji oraz zmianą relacji pomiędzy pracownikami a organizacją. Przyspieszenie zmian sprawia, że ​​tradycyjne planowanie kariery jest niezwykle trudne, ponieważ często organizacja nie wie, co może się z nią stać za kilka miesięcy, a co dopiero lat. Kiedy kierownictwo amerykańskiej międzynarodowej firmy podjęło decyzję o restrukturyzacji i likwidacji centrali czterech jej oddziałów, setki menedżerów i specjalistów z planami kariery opracowanymi na kilka lat wcześniej zostało pozostawionych w organizacji lub na nowych stanowiskach, o których nigdy nie myśleli. Z drugiej strony wielu pracowników nie postrzega swojej relacji z organizacją inaczej niż tymczasowy związek, który trwa tylko tak długo, jak jest to korzystne dla obu stron. W tym ujęciu pracownicy starają się planować swoją karierę w skali globalnej, a pracę w ramach pojedynczej organizacji postrzega się jako jeden z kroków do ostatecznego celu. Ich zainteresowanie polega na doskonaleniu umiejętności zawodowych, zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności oraz zwiększaniu własnej wartości na zewnętrznym rynku pracy. Naturalnie, długoterminowe planowanie kariery w organizacji jest w tym przypadku praktycznie pozbawione sensu.

W tym rozdziale opisano sposoby planowania i rozwijania swojej kariery. Podsumowując, możemy podsumować następujące wyniki: 1) w każdej organizacji istnieje obopólny interes w rozwoju kariery personelu zarówno organizacji, jak i samego pracownika. 2) Głównym mechanizmem rozwoju kariery jest połączenie interesów pracownika (zaspokajanie potrzeb życiowych, uznanie społeczne, samorealizacja) i organizacji (efektywne rozwiązywanie zadań zawodowych). 3) W procesie realizacji kariery ważne jest zapewnienie interakcji wszystkich typów karier. Na tę interakcję składają się następujące zadania: zapewnienie, że planowanie kariery zawodowej będzie skupione na konkretnym pracowniku, aby uwzględnić jego specyficzne potrzeby; zapewnienie otwartości procesu zarządzania karierą; eliminowanie „ślepych zaułków kariery”, w których praktycznie nie ma możliwości rozwoju pracowników; poprawa jakości procesu planowania kariery; tworzenie wizualnych i postrzeganych kryteriów rozwoju kariery stosowanych przy konkretnych decyzjach zawodowych; badanie potencjału zawodowego pracowników; zapewnienie rozsądnej oceny potencjału zawodowego pracowników w celu ograniczenia nierealistycznych oczekiwań; identyfikacja ścieżek kariery, których wykorzystanie pozwoli zaspokoić ilościowe i jakościowe potrzeby kadrowe we właściwym czasie i we właściwym miejscu.

Wniosek

Głównym celem moich zajęć jest zbadanie sposobów planowania i rozwoju kariery. W pierwszym rozdziale pracy zajmuję się pojęciem kariery oraz głównymi rodzajami karier, rozdział drugi poświęcony jest etapom kariery, rozdział trzeci omawia główne modele kariery, a rozdział ostatni omawia główne sposoby planowania i rozwoju kariery. Wybierając materiały do ​​zajęć, szukałam informacji w Internecie. Podczas tych poszukiwań natrafiłam na wiele ogłoszeń o specjalnych seminariach, szkoleniach z zakresu planowania i rozwoju kariery nauczycielskiej. To jeszcze raz podkreśla wagę tematu pracy w ramach kursu.

Tym samym zarządzanie karierą biznesową pracowników jest jednym z priorytetowych obszarów pracy z personelem. I choć zachodnie firmy pracują w tym obszarze stale i od dłuższego czasu, dla rosyjskiego biznesu ta koncepcja jest wciąż całkiem nowa.

Zarządzanie karierą pracownika to wydarzenie, które wymaga po stronie firmy określonych kosztów materialnych. Ale koszty te są z nadwyżką rekompensowane przewagą konkurencyjną, którą firma otrzymuje w zamian. Personel jest prawdopodobnie najważniejszym zasobem dostępnym każdej organizacji. W związku z tym koszty jego rozwoju to nic innego jak inwestycja w stabilne i pomyślne „jutro” firmy.

Literatura:

1. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. – N. Nowogród, 1997

2. Zaitsev G.G. Zarządzanie personelem - St. Petersburg: Północno-Zachodni, 1998

3. Historia i współczesne problemy zarządzania personelem / wyd. W I. Danilova – St.Petersburg: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Zarządzanie karierą. Część 1, 2//Zarządzanie personelem, nr 1, 1999

5. Maslov E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie - M.-Nowosybirsk, 1998

6. Zarządzanie personelem / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Jedność, 2002

7. Zarządzanie personelem organizacji / wyd. I JA. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnya C.B. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. – M.: „Intel-Synteza”, 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Psychologia pracy z ludźmi. - Kijów, 1990. - s. 48.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.