Praca finansowa i usługi finansowe. Usługi finansowe przedsiębiorstw: ich zadania, funkcje i rola w zarządzaniu finansami

Przez obsługę finansową przedsiębiorstwa rozumie się samodzielną jednostkę strukturalną, która pełni określone funkcje w systemie organizacji działalności przedsiębiorstwa. Głównym celem polityki finansowej przedsiębiorstwa jest organizacja przepływu zasobów, umożliwienie efektywnego zarządzania, maksymalizacja dochodów, terminowe i pełne wsparcie finansowe jego potrzeb reprodukcyjnych oraz rozliczenia z systemem finansowym państwa i kontrahentami.

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa stanowi część jednolitego mechanizmu zarządzania gospodarką przedsiębiorstwa, dlatego też jest ściśle powiązana z innymi usługami przedsiębiorstwa. Na przykład księgowość zapewnia służbie finansowej informacje o wielkości zobowiązań i należności firmy, kwocie środków na rachunkach oraz kwocie nadchodzących wydatków. Z kolei służba finansowa przetwarzając te informacje i analizując je, dokonuje kwalifikowanej oceny wypłacalności przedsiębiorstwa, płynności jego majątku, zdolności kredytowej, sporządza kalendarz płatności i inne plany finansowe, przygotowuje raporty analityczne dotyczące parametrów sytuację finansową przedsiębiorstwa i przedstawia wyniki swojej pracy kierownictwu przedsiębiorstwa, innym jednostkom gospodarczym, które wykorzystują te informacje w swojej pracy.

Od działu marketingu obsługa finansowa otrzymuje informacje o sprzedaży produktów i wykorzystuje je przy planowaniu przychodów oraz sporządzaniu operacyjnych planów finansowych. Aby przeprowadzić skuteczną kampanię marketingową, obsługa finansowa uzasadnia ceny sprzedaży, analizuje koszty sprzedaży, przeprowadza ocenę porównawczą konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa, optymalizuje jego rentowność i tym samym stwarza warunki do zawierania transakcji.

Służba finansowa ma prawo żądać od wszystkich usług przedsiębiorstwa działań niezbędnych do zapewnienia wysokiej jakości organizacji stosunków finansowych i przepływów finansowych. Do jego kompetencji zaliczają się także tak ważne cechy działalności przedsiębiorstwa, jak jego wizerunek i reputacja biznesowa.

W zależności od wielkości przedsiębiorstwa, jego formy organizacyjno-prawnej, zakresu powiązań finansowych, wielkości przepływów finansowych, rodzaju działalności i zadań stojących przed nim, usługa finansowa może być reprezentowana przez różne formacje.

W małych przedsiębiorstwach, o niewielkim obrocie gotówkowym i małej liczbie pracowników, przy braku rozdzielenia funkcji zarządczych, obowiązki związane z obsługą finansową wykonuje z reguły księgowy.

W średnich przedsiębiorstwach obsługa finansowa jest reprezentowana przez specjalną grupę finansową wchodzącą w skład działu księgowości lub planowania gospodarczego. Każdemu pracownikowi wchodzącemu w skład grupy finansowej przypisany jest odrębny obszar pracy finansowej, na przykład planowanie finansowe. Obliczenia podatków można powierzyć innemu pracownikowi itp.

W dużych przedsiębiorstwach, z dużą skalą produkcji i dużym wolumenem pracy finansowej, tworzone są specjalne działy finansowe. Na czele działu finansowego stoi szef, który podlega bezpośrednio wyłącznie kierownikowi przedsiębiorstwa lub jego zastępcy ds. ekonomicznych i wraz z nimi odpowiada za kondycję finansową przedsiębiorstwa, bezpieczeństwo własnego kapitału obrotowego, realizację planu wdrożenia oraz zapewnienie środków finansowych na sfinansowanie kosztów przewidzianych w planach.

Dział finansowy przedsiębiorstwa składa się zwykle z kilku biur odpowiedzialnych za poszczególne obszary pracy finansowej: biuro planowania, biuro operacji bankowych, biuro operacji kasowych, biuro rozliczeniowe itp. W każdym biurze tworzone są specjalne grupy. Funkcje każdej grupy są określone poprzez wyszczególnienie funkcji biura. Na przykład w biurze planowania można tworzyć grupy do planowania długoterminowego, bieżącego i operacyjnego. W biurze rozliczeniowym z reguły działają grupy odpowiedzialne za określone rodzaje rozliczeń przedsiębiorstwa: rozliczenia z dostawcami, konsumentami, rozliczenia podatkowe itp.

Przybliżoną strukturę działu finansowego przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 1.1.1.

Duże przedsiębiorstwa niepaństwowe mogą posiadać dyrekcje finansowe. Na czele dyrekcji finansowej stoi dyrektor finansowy, który z reguły jest wiceprezesem spółki lub przedsiębiorstwa.

Rysunek. 1.1.1. Przybliżona struktura działu finansowego przedsiębiorstwa

Uwaga: Źródło:,

Dyrekcja finansowa przedsiębiorstwa łączy dział finansowy, dział planowania gospodarczego, księgowość, dział marketingu i inne usługi przedsiębiorstwa.

Koncentracja w rękach jednej dyrekcji głównych usług zarządzania przedsiębiorstwem znacznie zwiększa możliwości wpływu regulacyjnego na stosunki finansowe i przepływy finansowe. W tego typu egzystencji służba finansowa nie tylko skutecznie rejestruje ilościowe parametry działalności przedsiębiorstwa, ale także dzięki bezpośredniemu uczestnictwu w opracowywaniu strategii finansowej i taktyki finansowej przedsiębiorstwa w dużej mierze determinuje ich jakość.

Obecnie w Republice Białorusi nie ma jednolitej struktury zarządzania finansami. Każde przedsiębiorstwo korzysta ze swojego własnego systemu. Przykładowe schematy strukturalne białoruskich przedsiębiorstw pokazano na rysunkach 1.1.2., 1.1.3. i 1.1.4.

Niezależnie od statusu obsługi finansowej przedsiębiorstwa, jest ona aktywnym elementem systemu organizacji jego finansów.

W systemie organizacji finansowej usługa finansowa pełni rolę podsystemu organizacyjnego, a praca finansowa działa jako zorganizowany podsystem.

Jedność wymienionych podsystemów organizacji finansowej w przedsiębiorstwie ilustruje rysunek 1.1.5.

Powyższy diagram ilustruje związek i współzależność pracy finansowej i usługi finansowej. Usługa finansowa, rozwijając swoje funkcje, przyjmuje zaawansowane technologie zarządzania i opanowuje nowe rodzaje pracy finansowej. jednocześnie zmiana i dywersyfikacja rodzajów pracy finansowej w przedsiębiorstwie determinuje zmianę i wyjaśnienie funkcji usług finansowych.

Rysunek 1.1.2.

Do głównych zadań służby finansowej należy: zapewnienie środków na bieżące wydatki i inwestycje; realizacja zobowiązań wobec budżetu, banków, innych podmiotów gospodarczych i zatrudnionych pracowników.

Rysunek 1.1.3.

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1.1.4. Struktura organizacyjna działu finansowego RUPP „Zakład Naprawy Lotnictwa 558”

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Rysunek 1.1.5. System organizacji finansów przedsiębiorstwa

Notatka. Źródło:

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa determinuje sposoby i metody finansowania kosztów. Mogą to być samofinansowanie, pozyskiwanie kredytów bankowych i komercyjnych (towarowych), pozyskiwanie kapitału własnego, pozyskiwanie środków budżetowych, leasing.

Aby zapewnić terminową realizację zobowiązań pieniężnych, usługi finansowe tworzą operacyjne fundusze gotówkowe, tworzą rezerwy i wykorzystują instrumenty finansowe w celu przyciągnięcia środków pieniężnych do obrotu przedsiębiorstwa.

Celem usługi finansowej jest także: promowanie jak najefektywniejszego wykorzystania środków trwałych, inwestycji i zapasów; wdrożenie działań mających na celu przyspieszenie obrotu kapitałem obrotowym, zapewnienie jego bezpieczeństwa i doprowadzenie wielkości własnego kapitału obrotowego do ekonomicznie uzasadnionych standardów; kontrolę nad prawidłową organizacją stosunków finansowych.

Funkcje obsługi finansowej wyznacza sama treść pracy finansowej w przedsiębiorstwach. Są to: planowanie; finansowanie; inwestycja; organizowanie rozliczeń z dostawcami i kontrahentami, odbiorcami i odbiorcami; organizacja zachęt rzeczowych, rozwój systemów premiowych; realizacja zobowiązań budżetowych, optymalizacja opodatkowania; ubezpieczenie.

Funkcje działu finansowego (obsługi) i księgowości są ze sobą ściśle powiązane i mogą się pokrywać. Istnieją jednak między nimi znaczne różnice. Księgowość rejestruje i odzwierciedla fakty, które już miały miejsce, a służba finansowa analizuje informacje, planuje i prognozuje działania finansowe, przedstawia kierownictwu przedsiębiorstwa wnioski, uzasadnienia i obliczenia w celu podejmowania decyzji zarządczych, opracowuje i wdraża zasady finansowe.

Obecnie finanse szeregu białoruskich przedsiębiorstw znajdują się w stanie kryzysu, o czym świadczą:

§ znaczny brak środków na inwestycje, a w niektórych przypadkach na działalność produkcyjną, niskie płace, a także znaczne ograniczenie finansowania wydziałowych obiektów nieprodukcyjnych;

§ brak płatności przedsiębiorstw względem siebie, duże wolumeny należności i zobowiązań, co komplikuje problemy finansowe przedsiębiorstw;

§ dotkliwość całości zobowiązań podatkowych, wysoki udział podatków i innych obowiązkowych płatności w przychodach ze sprzedaży;

§ wysoka cena pożyczanych środków, co przy obecnym poziomie opłacalności produkcji powoduje, że korzystanie z kredytu bankowego na potrzeby przedsiębiorstw jest ekonomicznie nieopłacalne.

Ze względu na otwartość białoruskiej gospodarki zadanie wzmocnienia finansów przedsiębiorstw i na tej podstawie stabilizacji finansów państwa jest priorytetem zarówno dla państwa, jak i przedsiębiorstw.

Należy zwiększyć rolę usług finansowych krajowych przedsiębiorstw. Udoskonalenia wymaga struktura organizacyjna służb finansowych i pełnione przez nie funkcje.

Zgodnie ze standardami międzynarodowymi służbę finansową należy oddzielić od działu księgowości, ponieważ mają one różne zadania i stosują różne metody ustalania dostępnych zasobów finansowych i środków funduszy. Na przykład w rachunkowości często stosuje się metodę memoriałową. W takim wypadku za moment powstania przychodu uważa się moment sprzedaży produktów, robót budowlanych, usług, a za moment jego poniesienia wydatki.

Obsługa finansowa dba o stałą dostępność środków niezbędnych do bieżącej działalności przedsiębiorstwa, monitoruje ich wpływy i wydatki. Zatem usługa finansowa opiera się na metodzie kasowej (gotówkowej) przy ustalaniu środków funduszy.

Za moment otrzymania i wydatkowania środków pieniężnych uznaje się w tym wypadku moment powstania przychodów i wydatków.

Zasadnicze różnice pomiędzy usługą finansową a rachunkowością polegają nie tylko na podejściu do ustalania funduszy, ale także na obszarze podejmowania decyzji. Rachunkowość ma na celu gromadzenie i prezentację danych. Dział finansowy (zarząd) zapoznając się z danymi księgowymi i analizując je, przygotowuje dodatkowe informacje. Na podstawie analizy wszystkich tych materiałów podejmowane są konkretne decyzje dotyczące działalności przedsiębiorstwa.

Dla krajowych przedsiębiorstw przydatne jest zapoznanie się z zagranicznymi doświadczeniami w zarządzaniu finansami korporacji i firm oraz technikami zarządzania finansami. Niezależne usługi finansowe istnieją we wszystkich standardowych zachodnich firmach i zwykle mają oddziały (grupy specjalistów lub działy). W krajach europejskich jednostki usług finansowych skupiają się zazwyczaj na metodach zarządzania finansami.

Na czele służby finansowej stoi dyrektor finansowy (wiceprezes ds. finansowych). Podlegają mu takie działy jak analiza finansowa, kontrola finansowa, planowanie finansowe, gotówka i inwestycje krótkoterminowe.

Rosną wymagania dotyczące poziomu zawodowego pracowników finansowych przedsiębiorstw. Szef służby finansowej musi uważnie monitorować zmiany efektywności produkcji i polityki gospodarczej państwa oraz posiadać wiedzę z zakresu makro- i mikroekonomii.

Do głównych funkcji działu finansowego należy wyszukiwanie nieefektywnych procesów i opracowywanie pomysłów zwiększających zyski. Przeczytaj, jakie inne zadania rozwiązuje służba finansowa, jakie działy wchodzą w jej skład, a także pobierz regulamin działu finansowego.

Dział finansowy można porównać do wyroczni. Najwyższy menedżer zadaje pytania:

1. Jaka jest prognoza działalności firmy na trzy lata?
2. Co mogę zrobić, aby poprawić swoją sytuację finansową?
3. Które działy wypadły w tym roku lepiej, a które gorzej?

• Ile pieniędzy potrzebuję na realizację projektu i gdzie mogę je zdobyć?

Pobierz i używaj:

Jak obliczyć optymalną liczbę pracowników obsługi finansowej

Jeśli w służbie finansowej zatrudnionych jest zbyt mało pracowników, nie są oni w stanie poradzić sobie z natłokiem pracy. Wielu z nich siedzi bezczynnie i zjada pieniądze firmy. Aby uniknąć takich problemów, ustal optymalną liczbę podwładnych.

Funkcje i zadania działu finansowego

Schemat funkcji i obiektów działu finansowego pomoże Ci zdecydować, ilu specjalistów powinno pracować w dziale finansowym przedsiębiorstwa i jakiego rodzaju powinni to być specjaliści.

Funkcje/obiekty	Planowanie	Działalność operacyjna	Analiza	Tworzenie/rozwój
Dochody i wydatki	Budżet dochodów i wydatków Planowanie biznesu	Koordynacja wniosków o wydatki,
Cena	Kalkulacja cen produktów na podstawie kosztu	Raportowanie dzienne, tygodniowe i miesięczne	Analiza planu i faktów, identyfikacja nieefektywności	Regulaminy, procedury, formularze, oprogramowanie
Raportowanie (lokalne, MSSF)		Wykonywanie audycji RAS-MSSF	Audyt wewnętrzny (zobacz jak go przeprowadzić), analiza kluczowych wskaźników finansowych	Regulaminy, procedury, formularze, oprogramowanie
Sprawozdawczości zarządczej	Planowany pakiet raportowy dla użytkowników wewnętrznych i zewnętrznych	Prowadzenie raportów, przechodzenie audytów	Analiza kluczowych wskaźników finansowych	Regulaminy, procedury, formularze, oprogramowanie
Gotówka	Budżet przepływu środków pieniężnych Harmonogram płatności	Koordynacja wniosków o płatność, Rejestry płatności, Przyciąganie funduszy	Analiza planu i faktów, identyfikacja nieefektywności	Regulaminy, procedury, formularze, oprogramowanie
Kapitał obrotowy	Harmonogram płatności, Plan kapitału obrotowego	Kontrola zadłużenia i umów krótkoterminowych pod względem warunków zadłużenia, Depozyty terminowe	Struktura kapitału obrotowego, płynność	Regulaminy, procedury, formularze, oprogramowanie
Podatki	Budżet podatkowy			Schematy optymalizacyjne
Traktaty	Prowadzenie portfela kontraktów	Koordynacja		Rozdziały finansowe kontraktów
Inwestycje kapitałowe	Plan inwestycyjny	Koordynacja wniosków o inwestycje kapitałowe	Analiza środków trwałych, amortyzacja
Inwestycje finansowe	Znalezienie i zaplanowanie najlepszych form inwestycji	Zarządzanie inwestycjami	Analiza projektów inwestycyjnych	Portfel inwestycyjny, regulaminy, oprogramowanie
Procesy biznesowe	Kalkulacja kosztów procesów biznesowych	Kontrola i optymalizacja procesów w finansach		Finansowe procesy biznesowe
	Obliczanie planowanych KPI	Raportowanie dzienne, tygodniowe i miesięczne	Obliczanie rzeczywistych KPI, płatności	systemu KPI

Lista funkcji i obiektów jest tak obszerna, że ​​na pierwszy rzut oka wydaje się, że jedna trzecia personelu powinna zostać przeznaczona na obsługę finansową. Ale to nieprawda.

Przyjrzyjmy się po kolei każdemu obiektowi i jego funkcjom i zdecydujmy, który pracownik powinien je wykonać.

Pierwszy blok finansów firmy

Dochody i wydatki

Kontroler Finansowy. Osoba otwierająca dział finansowy. Ten, który jako pierwszy zostaje zatrudniony w funkcji finansowej, a w miarę jej rozwoju często zostaje dyrektorem finansowym.

W małych firmach kontroler finansowy często tworzy rachunkowość zarządczą od podstaw, opracowuje dokumenty, analizy i procesy, dla których należy prowadzić księgowość. W średnich firmach kontrolerzy finansowi aktywnie uczestniczą w dalszym doskonaleniu rachunkowości zarządczej, a codzienne rutynowe zadania wykonują podlegli im analitycy finansowi.

W dużych firmach kontrolerzy finansowi i analitycy finansowi pracują w dedykowanych działach - działach kontroli finansowej według obszaru działalności (według produktu, regionu, rodzaju wydatku itp.), gdzie zajmują się planowaniem, księgowością i analizami w swoim obszarze . Czasami zachodzi potrzeba przeniesienia planowania do osobnej funkcji i utworzenia działu planowania lub działu budżetowania.

Cena

Funkcje cenowe nie różnią się zbytnio od obliczania przychodów i wydatków. Dlatego też przeprowadzają je albo ci sami kontrolerzy finansowi, jeśli przedsiębiorstwo jest małe, albo Działy Cen. Wszelkie działania związane z cenami i polityką cenową prowadzone są wspólnie z Działem Handlowym, ponieważ finansiści mogą podać tylko jeden ze składników ceny – koszt i zysk, drugie pojęcie to rynek, co nie leży w ich kompetencjach

Raportowanie (lokalne, MSSF)

Za prowadzenie sprawozdawczości lokalnej odpowiada oczywiście dział księgowości. Mając na uwadze, że raportowanie zgodnie z MSSF często zajmuje się tym kontroler finansowy, specjalista ds. MSSF lub całe działy MSSF.

Jeśli przedsiębiorstwo z jakiegoś powodu potrzebuje zaplanowanego pakietu raportowego, to mogą to zrobić także specjaliści z działu kontroli finansowej w oparciu o BDR, BDDS i budżet inwestycyjny.

Wewnętrzny audyt lokalnych sprawozdań księgowych może zaskoczyć kontrolera finansowego. Lub utwórz dział audytu wewnętrznego. Wszystko zależy oczywiście od skali.

Audyty zewnętrzne są zwykle przeprowadzane przy ścisłej współpracy głównego księgowego z działem kontroli finansowej.

Analizą kluczowych wskaźników finansowych i sporządzaniem not analitycznych zajmują się zazwyczaj ci sami kontrolerzy finansowi.

Sprawozdawczości zarządczej

Za prowadzenie sprawozdawczości zarządczej odpowiada wyłącznie dział finansowy. W związku z tym pełny cykl od planowania do analizy uzyskanych wyników spoczywa na kontrolerach finansowych. Lub, jeśli istnieje wydzielony dział, na pracownikach Działu Sprawozdawczości Zarządczej.

Drugi blok finansów firmy

Gotówka

Jeśli kontroler finansowy był główną osobą obliczającą przychody i wydatki, wówczas kluczową postacią w zarządzaniu gotówką był skarbnik. Narzędzia do krótkoterminowego planowania DS - kalendarz płatności i średnioterminowy - budżet przepływów pieniężnych leży w jego obszarze odpowiedzialności. Na co dzień koordynuje wezwania do zapłaty i tworzy rejestry płatności, monitoruje opłacalne umieszczanie DS na lokatach terminowych.

W małych firmach skarbnikiem może być nadal ten sam kontroler finansowy. Ale takie połączenie jest skuteczne tylko wtedy, gdy firma przeprowadza nie więcej niż 30 transakcji dziennie i ma dobrze zautomatyzowane procesy biznesowe w finansach.

Połączenie skarbnika i księgowego w obszarze płatności sprawdza się w przypadku średnich przedsiębiorstw, ale w przypadku dużych przedsiębiorstw konieczne jest utworzenie działu skarbu.

Kapitał obrotowy

Zarządzanie kapitałem obrotowym jest obszarem pokrewnym z zarządzaniem środkami pieniężnymi, dlatego też zajmuje się nim również skarbnik. W dużych firmach wskazane jest przydzielenie funkcji kontroli należności specjalnemu działowi.

Funkcje dodatkowe i powiązane

Podatki

Do zadań departamentu kontroli finansowej może należeć zmniejszenie obciążeń podatkowych poprzez opracowywanie metod optymalizacji i planowania schematów podatkowych. W rzeczywistości jest to pokrewna funkcja głównego księgowego, ale wszystko zależy od podziału obowiązków w przedsiębiorstwie.

W dużych gospodarstwach wskazane jest utworzenie stanowiska doradcy podatkowego lub działu podatkowego.

Traktaty

W sektorach biznesowych opartych na działaniach kontraktowych z odbiorcami i dostawcami niezwykle ważne jest ustanowienie kontroli specjalistów finansowych nad nowo zawieranymi kontraktami. Z jednej strony zmniejszy to liczbę błędów finansowych przy zawieraniu umowy, takich jak:

1. Błędne obliczenie kwot i stawek.
2. Nieprawidłowy termin płatności.
3. Brak indeksacji cen dla kontraktów długoterminowych.
4. Istnienie i odwrotnie nie obejmuje kar finansowych.
5. Itp.

Z drugiej strony pozwoli to finansującym uwzględnić w planowaniu nowe kontrakty, wydobyć z nich kluczowe dane i utrzymać portfel kontraktów.

Inwestycje kapitałowe

Na pewnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa staje się oczywiste, że środkami trwałymi należy zarządzać szczególnie ostrożnie, ponieważ ich koszt jest ogromny. Przy pomocy kompetentnego zarządzania możesz zaoszczędzić znaczną kwotę na płatnościach, podatkach i uwolnić środki na kapitał obrotowy. Zarządzaniem inwestycjami kapitałowymi zajmuje się także dział kontroli finansowej lub specjalnie wydzielona jednostka.

Inwestycje finansowe

Kiedy przedsiębiorstwo dysponuje dostępnymi środkami pieniężnymi lub zyskami zatrzymanymi, które mogą wygenerować dodatkowy dochód, zadaniem finansującego staje się ich opłacalne zainwestowanie.

W małej skali zadaniem dyrektora finansowego jest zarządzanie inwestycjami finansowymi. A gdy wolumeny rosną, wskazane jest przydzielenie do zarządu Analityka Inwestycyjnego lub utworzenie działu inwestycyjnego

Procesy biznesowe

W firmach zorientowanych procesowo pytanie jest zawsze palące: „Kto będzie uczestniczył w rozwoju procesów z firmy?” Finansiści ze względu na swoją mentalność są w tym zazwyczaj dobrzy i chętnie włączani są do różnych zespołów projektowych. Ponadto specjaliści ds. finansów muszą znać kluczowe procesy biznesowe, aby wiedzieć, gdzie zwrócić się o informacje.

KPI

Bardzo częstą praktyką jest przydzielanie działowi finansowemu odpowiedzialności za wyliczanie KPI, szczególnie jeśli KPI nie są liczne i skomplikowane. W przeciwnym razie jest to obszar odpowiedzialności dedykowanego działu działu KPI.

Ale opracowywania KPI nie należy całkowicie zlecać finansistom, bo ostatecznie dobre KPI uzyska się dla biznesu w stagnacji, ale nie dla szybkiego rozwoju.

Struktura działu finansowego

Struktura działu finansowego uzależniona jest od konkretnych zadań rozwojowych firmy. Pion pełni funkcje podstawowe (budżetowanie, rachunkowość zarządcza, kontrola wewnętrzna, sprawozdawczość finansowa) i istnieją dodatkowe. Te ostatnie mogą się różnić w zależności od priorytetów aktualnego etapu rozwoju firmy.

Tabela. Przykład struktury i personelu działu obsługi finansowej przedsiębiorstwa

Nazwy jednostek strukturalnych i stanowisk	Wytrzymałość konstrukcyjna
	aktualny	rezerwa
Dyrektor finansowy
Dział Kontrolingu Finansowego
Kierownik Katedry – Specjalista Rachunkowości Zarządczej
Menedżer finansowy ds. budżetowania i planowania
Specjalista finansowy II kategorii
Analityk finansowy
Departament Skarbu
Kierownik Działu – Skarbnik
Urzędnik ds. pożyczek
Specjalista ds. finansów I kategorii
Dział kontroli i audytu
Kierownik Działu – Główny Audytor
Dział księgowości i raportowania
Kierownik Działu (Główny Księgowy)
Zastępca szefa
Księgowy
Księgowy-kasjer
Usługa wsparcia informatycznego
Kierownik działu
Programista
Blok finansowy

Omówiliśmy większość funkcji działu finansowego i mamy nadzieję, że ten artykuł pomoże Ci stworzyć skuteczny i nie przeciążony działem.

CPA (Certyfikowany Księgowy),
MBA (z wyróżnieniem) Administracja biznesowa
Doktorat

Struktura funkcjonalno-organizacyjna obsługi finansowej przedsiębiorstwa

Finanse są siłą napędową przedsiębiorstwa, a system finansowy to układ krążenia zapewniający funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Za jego funkcjonowanie odpowiedzialna jest obsługa finansowa przedsiębiorstwa.

W raporcie zbadano misję i funkcje nowoczesnej służby finansowej przedsiębiorstwa, strukturę elementów głównych procesów zarządzania działalnością finansową przedsiębiorstwa, strukturę i skład pionów służby finansowej, a także strukturę etapy rozwoju zarządzania finansami w przedsiębiorstwie.

1. Misja służby finansowej

Zamiar:

• zapewnienie długoterminowej, efektywnej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w stale zmieniającym się konkurencyjnym otoczeniu zewnętrznym;
• zapewnienie stałego wzrostu wolumenu działalności przedsiębiorstwa i jego wartości rynkowej.

Pole aktywności:

• działalność gospodarcza i rozwój przedsiębiorczości;
• finanse przedsiębiorstwa.

Obiekty kontrolne:

Działalność gospodarcza przedsiębiorstwa:

• działalność operacyjna przedsiębiorstwa;
• polityka handlowa (ceny, rabaty handlowe, warunki i wolumeny kredytów handlowych, transakcje barterowe itp.);
• kondycja finansowa przedsiębiorstwa: wypłacalność, stabilność finansowa i równowaga finansowa;
• poziom i dynamika wyników finansowych przedsiębiorstwa: koszty i rentowność, polityka podatkowa itp.;
• zysk: polityka dystrybucji i dywidendy;
• ryzyka finansowe działalności gospodarczej.

Finanse przedsiębiorstwa:

• aktywa obrotowe: struktura i wolumen, obrót, odnowa, optymalizacja i finansowanie;
• przepływy pieniężne z działalności operacyjnej, finansowej i inwestycyjnej;
• środki trwałe: struktura i wolumen, odnowa, optymalizacja i finansowanie;
• kapitał: cena, kształtowanie i optymalizacja struktury i wolumenu;
• pożyczone środki finansowe: atrakcja;
• inwestycje rzeczowe i finansowe;
• przepływ środków finansowych (pieniądza i ich substytutów) pomiędzy sklepami a źródłami ich finansowania (zewnętrznymi i wewnętrznymi);
• relacje finansowe z budżetami i bankami.

2. Funkcje służby finansowej

Istnieją trzy okresy planowania i odpowiednio trzy poziomy zarządzania finansami:

Strategiczne zarządzanie finansami. Okres planowania wynosi od 2 do 5 lat lub dłużej. Koncentruje się na organizacji średnio- i długoterminowego finansowania działalności i rozwoju przedsiębiorstw.

Bieżące zarządzanie finansami. Okres planowania wynosi jeden rok z podziałem na kwartały. Koncentruje się na organizowaniu krótkoterminowego finansowania działalności przedsiębiorstw.

Operacyjne zarządzanie finansami. Okres planowania wynosi jeden kwartał z podziałem na miesiące. Koncentruje się na organizowaniu krótkoterminowego finansowania działalności przedsiębiorstw.

Zgodnie z poziomami zarządzania finansami określa się funkcje obsługi finansowej przedsiębiorstwa.

Poziom zarządzania finansami	Funkcje usługi finansowej
	Zarządzanie finansowo-ekonomiczne działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa	Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa
Strategiczny	Opracowanie ogólnej strategii finansowej przedsiębiorstwa (w tym inwestycyjnej i kredytowej). Udział w zarządzaniu długoterminowym rozwojem przedsiębiorstwa i inwestycjami. Strategiczne zarządzanie ryzykiem finansowym.	Organizacja finansowania długoterminowych projektów rozwojowych przedsiębiorstwa. Kontrola: aktywa trwałe; kapitału i inwestycji.
Aktualny	Udział w planowaniu biznesowym działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Udział w zarządzaniu średnioterminowym rozwojem strategii przedsiębiorstwa, innowacjami i inwestycjami. Kontrola: wspólna polityka handlowa; kondycję finansową przedsiębiorstwa (ze szczególnym uwzględnieniem całego okresu planistycznego, czyli roku w podziale na kwartały); średnioterminowa polityka podatkowa; polityka podziału zysków i dywidend; aktualne ryzyko finansowe.	Organizacja finansowania projektów na rzecz średnioterminowego rozwoju przedsiębiorstwa. Kontrola: aktywa obrotowe i trwałe, kapitał własny i pożyczony; przyciąganie pożyczonych środków finansowych; inwestycje rzeczowe i finansowe; relacje finansowe z budżetami i bankami.
Operacyjny	Zarządzanie budżetowe działalnością operacyjną przedsiębiorstwa. Kontrola: operacyjna polityka handlowa; kondycja finansowa przedsiębiorstwa (ze szczególnym uwzględnieniem całego okresu planistycznego, czyli kwartału w podziale na miesiące); krótkoterminowa polityka podatkowa; poziom i dynamika wyników finansowych przedsiębiorstwa; operacyjne ryzyko finansowe.	Organizacja finansowania działalności operacyjnej przedsiębiorstwa. Kontrola: aktywa obrotowe; krótkoterminowy kapitał pożyczony; Przepływy środków pieniężnych; operacyjne ryzyko finansowe; przepływ środków finansowych pomiędzy działami strukturalnymi przedsiębiorstwa i źródłami ich finansowania.

3. Proces zarządzania finansami

Służba finansowa zarządza działalnością finansową (tj. finansami) przedsiębiorstwa poprzez ustalanie docelowych wskaźników finansowych, standardów i celów przedsiębiorstwa na okres planowania oraz organizowanie ich realizacji.

Proces zarządzania działalnością finansową przedsiębiorstwa obejmuje:

1. Analiza sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa za miniony okres planistyczny.
2. Opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa na okres planistyczny.
3. Opracowanie planu finansowego - systemu docelowych wskaźników finansowych, standardów i celów przedsiębiorstwa na okres planowania.
4. Opracowanie systemu decyzji zarządczych w zakresie działalności finansowej na okres planistyczny.
5. Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych podejmowanych w obszarze działalności finansowej
6. Korekta decyzji zarządczych podejmowanych w zakresie działalności finansowej w oparciu o wyniki kontroli.

Analiza sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa za miniony okres planistyczny obejmuje:

• horyzontalna analiza finansowa: porównanie wskaźników finansowych okresu sprawozdawczego ze wskaźnikami finansowymi okresu poprzedniego, porównanie wskaźników finansowych okresu sprawozdawczego ze wskaźnikami z tego samego okresu roku ubiegłego, porównanie wskaźników finansowych szeregu poprzednich okresów;
• pionowa analiza finansowa: analiza strukturalna aktywów, kapitału, przepływów pieniężnych itp.;
• porównawcza analiza finansowa: porównanie ze średnimi wskaźnikami finansowymi w branży, ze wskaźnikami finansowymi konkurentów, ze wskaźnikami finansowymi jednostek strukturalnych przedsiębiorstwa, porównanie raportowanych i planowanych wskaźników finansowych itp.;
• analiza wskaźników finansowych (R - analiza): stabilność finansowa, wypłacalność, obrót aktywami, obrót kapitałowy, rentowność itp.;
• integralna analiza finansowa, z wykorzystaniem dowolnego z odpowiednich systemów: DuPont, obiektowy system analizy integralnej lub inny.

Opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa na okres planistyczny opiera się na ogólnej strategii rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa i obejmuje:

• określenie ogólnego okresu tworzenia strategii finansowej;
• badanie czynników zewnętrznego otoczenia finansowego i warunków rynku finansowego;
• utworzenie systemu celów strategicznych i docelowych wskaźników działalności finansowej przedsiębiorstwa;
• identyfikacja priorytetowych zadań do rozwiązania w najbliższej przyszłości;
• opracowanie polityki finansowej działań przedsiębiorstwa w wybranych aspektach działalności finansowej;
• ocena opracowanej strategii finansowej.

Opracowanie planu finansowego – systemu docelowych wskaźników finansowych, standardów i celów przedsiębiorstwa na okres planowania, to zestawienie docelowych wskaźników strategii finansowej na okresy jej realizacji.

Opracowanie systemu decyzji zarządzania finansami w zakresie działalności finansowej na okres planowania obejmuje:

• opracowanie systemu środków organizacyjnych i ekonomicznych zapewniających realizację strategii finansowej;
• utworzenie systemu zachęt i sankcji dla kierowników i kierowników działów strukturalnych przedsiębiorstwa za realizację lub niespełnienie ustalonych celów, standardów i zadań finansowych;
• wdrożenie systemu (poprzez system budżetowania oraz przy pomocy innych narzędzi, w tym takich jak np. kontraktowa forma wynagrodzeń kadry kierowniczej i kierowników pionów strukturalnych).

Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych podejmowanych w obszarze działalności finansowej.

Obejmuje trzy główne typy kontroli finansowej:

Każdy rodzaj kontroli finansowej obejmuje:

• zbudowanie systemu informacyjnych wskaźników sprawozdawczych;
• opracowanie systemu wskaźników uogólniających (analitycznych) odzwierciedlających rzeczywiste rezultaty osiągania określonych standardów kontroli ilościowej;
• określenie struktury i wskaźników formularzy protokołów kontroli wykonawców;
• określenie okresów kontrolnych dla każdej grupy kontrolowanych wskaźników;
• monitorowanie osiągania wymaganych wartości kontrolowanych wskaźników przez piony strukturalne i całe przedsiębiorstwo
• ustalenie wielkości odchyleń rzeczywistych wyników kontrolowanych wskaźników od ustalonych standardów;
• identyfikacja głównych przyczyn odchyleń rzeczywistych wyników kontrolowanych wskaźników od ustalonych standardów.

Korekta decyzji zarządczych podejmowanych w obszarze działalności finansowej w oparciu o wyniki kontroli i przekazywanie ich odpowiednim działom przedsiębiorstwa.

4. STRUKTURA OBSŁUGI FINANSOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Ogólną zasadą tworzenia zespołu pracowników w obsłudze finansowej przedsiębiorstwa są wysokie kwalifikacje i ekonomicznie uzasadniona minimalizacja personelu. Dlatego struktura obsługi finansowej przedsiębiorstwa zwykle kształtuje się stopniowo, w miarę rozwoju przedsiębiorstwa, opanowywania nowoczesnych technologii i wprowadzania nowoczesnych narzędzi zarządzania finansami, centralizacji zarządzania finansowego i gospodarczego przedsiębiorstwa oraz kształtowania wysokiej kultury korporacyjnej w przedsiębiorstwie.

Strukturę obsługi finansowej przedsiębiorstwa na zaawansowanym etapie jego działalności przedstawiono na rysunku. Składa się z dwóch głównych działów (zarządzania finansami i planowania), które dla wygody nazywane są departamentami. Jednostki świadczące usługi finansowe składają się z wyspecjalizowanych grup. Grupa może składać się z jednej lub większej liczby osób. W przypadku mniejszych firm jedna osoba może reprezentować wiele grup.

Rachunkowość przedsiębiorstwa w ramach zarządzania finansami specjalizuje się w rachunkowości finansowej i jest jednym ze źródeł informacji dla działalności służby finansowej. Wskazane jest oddzielenie jej od obsługi finansowej przedsiębiorstwa, co zapewni kontrolę nad finansami przedsiębiorstwa niezależną od obsługi finansowej (tzw. kontrola w „dwóch” rękach).

W obsługę finansową zaangażowani są także specjaliści z działów prawnych i innych działów przedsiębiorstwa jako eksperci przy wykonywaniu indywidualnych prac związanych z zarządzaniem finansami oraz przy przygotowywaniu dokumentacji regulacyjnej, metodologicznej, kontraktowej i innej.

Dział Zarządzania Finansami Przedsiębiorstwa

Departament specjalizuje się w zarządzaniu własnymi zasobami finansowymi przedsiębiorstwa oraz zewnętrznymi zasobami finansowymi.

Grupa projektowania finansowego

Jego główne funkcje i zadania:

• opracowywanie dokumentów regulacyjnych i metodologicznych dotyczących zarządzania finansami przedsiębiorstwa;
• opracowanie strategii finansowej i przygotowanie projektów decyzji zarządczych w sprawie strategicznych zasobów finansowych przedsiębiorstwa;
• opracowywanie propozycji i przygotowywanie projektów decyzji dotyczących bieżącego i operacyjnego zarządzania finansami przedsiębiorstwa;
• monitorowanie stanu, kontrola wykonania i korygowanie decyzji zarządczych podjętych w zakresie finansów przedsiębiorstwa;
• przygotowywanie projektów decyzji mających na celu poprawę organizacji zarządzania finansami w przedsiębiorstwach.

Grupa organizacji finansowania zewnętrznego

Jego główne funkcje i zadania:

• opracowywanie dokumentów regulacyjnych i metodologicznych dotyczących organizacji finansowania zewnętrznego;
• organizowanie pozyskiwania strategicznego kapitału pożyczonego z rynku finansowego;
• organizowanie przyciągania prawdziwych inwestycji;
• organizacja średnioterminowego finansowania działalności gospodarczej przedsiębiorstwa z rynku finansowego;
• organizacja krótkoterminowego finansowania działalności operacyjnej przedsiębiorstwa;
• lokowanie wolnego kapitału przedsiębiorstwa na rynku finansowym.

Grupa Papierów Wartościowych i Giełdy

Jego główne funkcje i zadania:

• opracowywanie dokumentów regulacyjnych i metodologicznych dotyczących działalności przedsiębiorstwa na giełdzie;
• organizowanie pozyskiwania strategicznego kapitału pożyczonego z giełdy;
• organizacja średnioterminowego finansowania działalności gospodarczej przedsiębiorstwa z rynku akcji;
• umieszczenie na giełdzie wolnego kapitału przedsiębiorstwa (pieniężnego i w formie papierów wartościowych, na przykład weksli).

Dział planowania

Katedra specjalizuje się w zarządzaniu finansowo-ekonomicznym działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa.

W skład działu wchodzą następujące grupy:

Grupa Planowania Strategicznego i Bieżącego

Jego główne funkcje i zadania:

• opracowywanie dokumentów normatywnych i metodologicznych dotyczących strategicznego i bieżącego planowania finansowo-gospodarczego w przedsiębiorstwie oraz funkcjonowania systemu planowanej dokumentacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa;
• opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa;
• opracowanie części finansowych rocznego biznesplanu przedsiębiorstwa oraz określenie rocznych planowanych wskaźników finansowo-ekonomicznych;
• opracowywanie części finansowych biznesplanów dla projektów korporacyjnych;
• korekta strategii finansowej, biznesplanów oraz planowanych wskaźników finansowo-ekonomicznych.

Grupa budżetowa

Jego główne funkcje i zadania:

• opracowywanie dokumentów normatywnych i metodologicznych dotyczących planowania budżetu w przedsiębiorstwie oraz funkcjonowania systemu planowanej dokumentacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa;
• opracowanie i korekta skonsolidowanego budżetu operacyjnego przedsiębiorstwa;
• opracowywanie i dostosowywanie budżetów działalności operacyjnej oddziałów przedsiębiorstwa.

Grupa monitorująco-kontrolna

Jego główne funkcje i zadania:

• opracowywanie dokumentów normatywnych i metodologicznych dotyczących monitorowania, rozliczania, kontroli i analizy realizacji planów finansowo-ekonomicznych działalności gospodarczej przedsiębiorstwa oraz funkcjonowania systemu dokumentacji finansowo-ekonomicznej i sprawozdawczej przedsiębiorstwa;
• monitorowanie, rozliczanie, kontrola i analiza realizacji:
  • ogólna strategia finansowa firmy;
  • roczne planowane wskaźniki finansowo-ekonomiczne działalności przedsiębiorstwa;
  • skonsolidowany budżet operacyjny przedsiębiorstwa;
• kontrola i analiza realizacji:
  • planowane wskaźniki finansowe i ekonomiczne działalności oddziałów przedsiębiorstwa;
  • budżety działalności operacyjnej oddziałów przedsiębiorstwa;
• sporządzanie dokumentacji sprawozdawczej finansowo-ekonomicznej dla zarządu przedsiębiorstwa.

Grupa kierowników działów przedsiębiorstwa

Jego główne funkcje i zadania:

• udział w opracowywaniu części finansowych rocznych biznesplanów działalności oddziałów oraz ustalaniu planowanych rocznych wskaźników finansowo-ekonomicznych;
• przekazywanie dokumentacji planistycznej do oddziałów przedsiębiorstwa (planowane roczne wskaźniki finansowo-ekonomiczne i budżety operacyjne);
• monitorowanie i rozliczanie realizacji zaplanowanych rocznych wskaźników finansowo-ekonomicznych i budżetów operacyjnych oddziałów przedsiębiorstwa, przygotowywanie dokumentacji sprawozdawczej dla kierownictwa przedsiębiorstwa;
• opracowywanie wraz z oddziałami przedsiębiorstwa propozycji dostosowania planowanych rocznych wskaźników finansowo-ekonomicznych i budżetów operacyjnych oraz przedstawianie ich kierownictwu przedsiębiorstwa;
• organizowanie wdrażania dokumentów normatywnych i metodologicznych regulujących zarządzanie finansami w oddziałach przedsiębiorstwa.

Grupa administratorów systemów informacji finansowej:

Jego główne funkcje i zadania:

• opracowywanie i wdrażanie specjalistycznego oprogramowania do zarządzania finansami (zarządzanie finansami przedsiębiorstwa oraz zarządzanie finansowo-ekonomiczne działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa);
• tworzenie i organizacja działania w przedsiębiorstwie systemu planowania, księgowania i raportowania dokumentacji finansowo-ekonomicznej;
• utworzenie, organizacja wdrożenia i obsługi zautomatyzowanego systemu informacji finansowej (oraz jego rozwój) w przedsiębiorstwie;
• tworzenie bazy danych finansowo-ekonomicznych o działalności przedsiębiorstwa, jej utrzymanie i aktualizacja;
• opracowywanie dokumentów normatywnych i metodologicznych dotyczących funkcjonowania systemu dokumentacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa, zautomatyzowanego systemu informacji finansowej oraz bazy danych finansowo-ekonomicznych.

5. Etapy rozwoju zarządzania finansami w przedsiębiorstwie

Działalność służby finansowej ma na celu osiągnięcie jej celów zewnętrznych i wewnętrznych.

Zgodnie ze swoimi celami zewnętrznymi służba finansowa musi organizować zarządzanie finansami i ekonomią przedsiębiorstwa jako struktury gospodarczej działającej i rozwijającej się w konkurencyjnym, dynamicznym środowisku biznesowym.

Zgodnie ze swoimi wewnętrznymi celami służba finansowa w procesie rozwoju musi sama rozwijać się technologicznie i organizacyjnie.

Można wyróżnić następujące etapy rozwoju systemu zarządzania finansami w przedsiębiorstwie i odpowiadające im etapy rozwoju samej usługi finansowej:

1. Wprowadzenie w przedsiębiorstwie podstawowych elementów współczesnego zarządzania finansami

Obejmuje rozwój poszczególnych działów i przedsiębiorstwa jako całości poszczególnych elementów technologii zarządzania finansami i gospodarką. Na tym etapie usługa finansowa zaczyna kształtować korporacyjną kulturę finansową przedsiębiorstwa (patrz załącznik 1).

2. Stworzenie podstawowych elementów zarządzania finansami przedsiębiorstwa

Etap ten obejmuje działania służby finansowej w zakresie opanowania poszczególnych elementów technologii przedsiębiorstwa finansowo-gospodarczego i kończy się wraz z rozpoczęciem zarządzania przedsiębiorstwem metodami finansowo-ekonomicznymi.

3. Wdrażanie systemów kontrolingu operacyjnego w oddziałach przedsiębiorstwa

Etap ten obejmuje działania służby finansowej mające na celu stworzenie pełnoprawnych systemów kontrolingu operacyjnego w oddziałach przedsiębiorstwa (zarządzanie finansami w oparciu o koncepcję budżetowania, patrz Załącznik 2). Kończy się wraz z rozpoczęciem regularnego zarządzania operacyjnego oddziałami przedsiębiorstwa z wykorzystaniem metod finansowo-ekonomicznych.

4. Stworzenie aktualnego systemu zarządzania finansami w przedsiębiorstwie

Etap ten obejmuje działania służby finansowej mające na celu stworzenie systemu bieżącego (okres planowania - rok) zarządzania finansami w przedsiębiorstwie i kończy się wraz z rozpoczęciem regularnego bieżącego zarządzania finansowo-ekonomicznego działów w oparciu o koncepcję planowania biznesowego.

5. Stworzenie strategicznego systemu zarządzania finansami w przedsiębiorstwie

Etap ten obejmuje działania służby finansowej mające na celu stworzenie systemu długoterminowego planowania finansowego w przedsiębiorstwie i kończy się wraz z rozpoczęciem regularnego zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem z wykorzystaniem metod finansowych i ekonomicznych.

6. Stworzenie kompleksowego systemu zarządzania finansami w przedsiębiorstwie

Etap ten kończy się wraz z rozpoczęciem regularnego, kompleksowego zarządzania finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa jako pojedynczej struktury gospodarczej, obejmującej podsystemy zarządzania operacyjnego, bieżącego i strategicznego.

ANEKS 1

Kultura finansowa korporacji

Koncepcja korporacyjnej kultury finansowej przedsiębiorstwa obejmuje:

• system powiązań finansowych pomiędzy przedsiębiorstwem a jego właścicielami, sformalizowany w formie strategii i polityk finansowych;
• system powiązań finansowych pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa a kierownictwem przedsiębiorstwa, zapośredniczony poprzez obsługę finansową w ramach systemu zarządzania przedsiębiorstwem i sformalizowany w formie regulaminów i instrukcji;
• system standardowych technologii finansowych dla działalności gospodarczej oddziałów przedsiębiorstwa, sformalizowany w formie dokumentów normatywnych, instruktażowych, metodologicznych i innych;
• system informacyjny obejmujący bazy danych finansowych generowane przez oddziały przedsiębiorstwa w toku prowadzonej przez nie działalności gospodarczej.

Składniki te razem tworzą korporacyjną kulturę finansową przedsiębiorstwa. Ważnym punktem jest tutaj sformalizowanie tych komponentów w postaci systemu dokumentów i baz danych. Pozwalają jednoznacznie i przejrzyście ustalić „reguły gry” w środowisku przedsiębiorstwa oraz określić technologie finansowe, planowanie i raportowanie.

ZAŁĄCZNIK 2

KONTROLOWANIE

Controlling w tym ujęciu to zespół nowoczesnych metod planowania, monitorowania, rozliczania, analizy, kontroli i zarządzania wpływami, połączonych w system operacyjnego zarządzania finansami i ekonomią przedsiębiorstwa.

Celem taktycznym kontrolingu jest utrzymanie wewnętrznej równowagi gospodarki przedsiębiorstwa i poszczególnych oddziałów oraz optymalizacja zysków poprzez regulację relacji kosztów do przychodów.

Celem strategicznym kontrolingu jest zapewnienie długotrwałego i efektywnego funkcjonowania poszczególnych oddziałów i całego przedsiębiorstwa w stale zmieniającym się konkurencyjnym otoczeniu zewnętrznym.

Jeden z kluczowych punktów controling – stosowanie metod zarządzania finansami i ekonomią, skupionych na cyklu finansowym: „pieniądze – towary – pieniądze”.

Kolejny kluczowy punkt kontroling – jasny podział i konsolidacja pomiędzy Menedżerami o różnych poziomach uprawnień i odpowiedzialności w obszarze zarządzania. W tym celu praktykuje się identyfikację ośrodków odpowiedzialności dla działów, które realizują kompleks operacji biznesowych i mogą mieć bezpośredni wpływ na rentowność przedsiębiorstwa. Kierownik działu, jako kierownik ośrodka odpowiedzialności, z reguły kontroluje jego działalność za pomocą instrumentów finansowych i ekonomicznych.

Zastosowanie metod zarządzania finansowo-ekonomicznego oraz koncepcji ośrodków odpowiedzialności pozwala na:

• przeniesienie na kierownika jednostki części uprawnień i obowiązków najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa;
• wprowadzić samokontrolę menedżera nad ekonomiką swojego działu i częściowo zarządzaniem nim;
• zachęcać menedżera do opracowania i wdrożenia środków poprawiających ekonomikę jego działu.

Jednocześnie wprowadzany jest w pionie pełny rachunek kosztów wewnętrznych i tworzony jest efektywny system motywacyjny łączący interesy pracowników pionu i właścicieli przedsiębiorstwa. W rezultacie powstaje pozytywne podejście menedżerów do ekonomiki przedsiębiorstwa, w przedsiębiorstwie powstaje konkurencyjne środowisko i rozwija się rywalizacja o zasoby.

W wyniku wprowadzenia kontrolingu w oddziałach tworzona jest podstawa do realizacji potencjału twórczego kierownictwa i pracowników pionu. Pojawia się regularny mechanizm stymulujący ich do wypracowywania nowego podejścia do pracy i technologii, doskonalenia struktury organizacyjnej jednostki i jej ciągłego dostosowywania do zmieniającego się zewnętrznego otoczenia konkurencyjnego.

Wprowadzenie kontrolingu znacząco zwiększa rolę zarządzania finansami i stawia wysokie wymagania menedżerom finansowym i technologiom finansowym.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

minister rolnictwa

Federacja Rosyjska

Państwowy Agrarny Woroneż

Instytut imienia K.D. Glinki

Katedra Finansów i Kredytów

Usługi finansowe przedsiębiorstw: ich zadania, funkcje i rola w zarządzaniu finansami

Uczeń: Buganow Rusłan Andriejewicz

2 dania AB „E”

Doradca naukowy:

Arapowa Olga Michajłowna

Woroneż – 2010Spis treści

Wstęp

3. Metody zarządzania finansami przedsiębiorstw. Zarządzanie finansami

4. Rozwój zautomatyzowanych systemów zarządzania finansami

Wniosek

Używane książki

Wstęp

W systemie zarządzania różnymi aspektami działalności każdego przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach najbardziej złożonym i odpowiedzialnym ogniwem jest zarządzanie finansami. W krajach o gospodarce rynkowej zasady i metody tego zarządzania ukształtowały się na przełomie XIX i XX wieku w wyspecjalizowanej dziedzinie wiedzy zwanej zarządzaniem finansami.

W ciągu stu lat swojego istnienia zarządzanie finansami znacznie rozszerzyło zakres badanych problemów – jeśli w początkach swego istnienia obejmowało głównie zagadnienia finansowe tworzenia nowych form i spółek, a w dalszej kolejności – zarządzanie finansami, inwestycje i problemy upadłości, to obecnie obejmuje niemal wszystkie obszary zarządzania finansami przedsiębiorstw.

Planowanie finansowe w różnych formach jest obecne w każdym przedsiębiorstwie, ponieważ organizacja działalności komercyjnej rozpoczyna się od prognozy jej wyników. Prognozy te mogą mieć formę założeń dotyczących przyszłych wyników lub stanowić szczegółowy biznesplan.

Doświadczenia firm zachodnich pokazały, że przedsiębiorstwa handlowe mogą posiadać znaczne wewnętrzne rezerwy na wzrost gospodarczy, a planowanie finansowe pozwala na ich identyfikację i racjonalne wykorzystanie. Zagraniczni ekonomiści już dawno zaczęli opracowywać metody i podejścia do planowania finansowego w przedsiębiorstwie. Metody te dotyczyły nie tylko prognozowania własnych wyników finansowych, ale także strategii i polityki firmy na rynku sprzedaży.

Kompetentne planowanie i prognozowanie pozwoliło przedsiębiorstwom zidentyfikować trendy rozwoju rynku i prowadząc swoją działalność zgodnie z tymi trendami, zająć wiodącą pozycję na rynku i pomyślnie się rozwijać, dlatego duże firmy wydają duże kwoty na marketing i badania naukowe.

Dla rosyjskich przedsiębiorstw kwestie niezależnego planowania finansowego stały się istotne dopiero niedawno. Przede wszystkim wynika to z przejścia do gospodarki rynkowej i towarzyszącej jej złożonej i nieprzewidywalnej sytuacji gospodarczej. Ostatnie lata były w miarę stabilne, a przedsiębiorstwa potrafiły planować swoją działalność na przyszłość. Ostatnio zaczęły pojawiać się prace autorów rosyjskich poruszające ten problem, a firmy mogą w oparciu o te techniki opracować własny system planowania finansowego. Wartością dla firmy powinny być nasze własne opracowania, gdyż uwzględniają specyfikę działalności, cele firmy i jej indywidualne cechy.

Temat tej pracy jest bardzo istotny we współczesnych warunkach, ponieważ w naszych czasach menedżerowie wielu przedsiębiorstw niezasłużenie zaniedbują tak ważne działania firmy, jak zarządzanie finansami. Teraz bardziej niż kiedykolwiek trzeba umieć kalkulować całą działalność przedsiębiorstwa z kilkuletnim wyprzedzeniem i przewidywać możliwe zmiany, jakie zachodzą pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Celem tej pracy jest zbadanie obsługi finansowej i planowania finansowego przedsiębiorstwa.

1. Pojęcie zarządzania finansami i jego miejsce w zarządzaniu finansami przedsiębiorstw świadczących usługi finansowe

Finanse reprezentują stosunki gospodarcze związane z tworzeniem, dystrybucją, a także wykorzystaniem funduszy i funduszy do wypełniania zadań postawionych przez państwo oraz tworzenia warunków dla rozszerzonej reprodukcji w gospodarce.

Finanse odgrywają ważną rolę w działalności gospodarczej przedsiębiorstw, ponieważ to stosunki pieniężne powstające w procesie podziału wartości produktu społecznego w związku z tworzeniem dochodów pieniężnych i oszczędności pomiędzy podmiotami gospodarczymi oraz ich wykorzystaniem do reprodukcji rozszerzonej i zachęt materialnych dla pracowników. Finanse przyczyniają się do szybkiego dostosowania przedsiębiorstw do pracy w warunkach rynkowych, transformacji ich działalności gospodarczej zgodnie ze stale zmieniającym się ustawodawstwem. Efektywne tworzenie i wykorzystanie zasobów finansowych zapewnia stabilność finansową przedsiębiorstw i zapobiega ich upadłości.

We współczesnych warunkach przedsiębiorstwa stoją przed różnymi celami i zadaniami, a osiąganie zysku nie jest na pierwszym miejscu. Menedżerowie przedsiębiorstw bardziej niepokoją się problemami sprzedaży produktów i możliwością wypłaty wynagrodzeń pracownikom.

Finanse przedsiębiorstw służą jako główny instrument państwowej regulacji gospodarki. Za ich pomocą regulowana jest reprodukcja wytwarzanego produktu, potrzeby reprodukcji rozszerzonej finansowane są w oparciu o optymalny stosunek środków przeznaczonych na konsumpcję i akumulację. Finansowanie przedsiębiorstw może służyć do regulowania proporcji branż w gospodarce rynkowej, przyspieszania poszczególnych sektorów gospodarki, tworzenia nowych gałęzi przemysłu i nowoczesnych technologii oraz przyspieszania postępu naukowo-technicznego.

Finanse wyrażają relacje pieniężne, które powstają pomiędzy:

Przedsiębiorstwa o różnych formach własności przy zakupie zapasów i sprzedaży produktów;

Przedsiębiorstwa i organizacje wyższe przy tworzeniu funduszy scentralizowanych i ich dystrybucji;

Państwo i przedsiębiorstwa przy płaceniu podatków, innych obowiązkowych opłat, a także przy finansowaniu z budżetu.

Pod względem treści materialnej finanse reprezentują zasoby finansowe kraju. Zasoby finansowe stanowią połączenie funduszy powierniczych, środków państwa i przedsiębiorstw.

Finanse przedsiębiorstwa spełniają następujące funkcje:

Tworzenie dochodów i funduszy pieniężnych jako warunek konieczny zapewnienia ciągłego procesu produkcyjnego poprzez tworzenie wyników finansowych w celu zwiększenia środków trwałych i kapitału obrotowego, produkcji i sprzedaży produktów, tworzenia funduszy konsumpcyjnych i akumulacyjnych;

Podział dochodów przedsiębiorstwa ze środków pozostających w jego posiadaniu i przekazywanych do budżetów federalnych, regionalnych i lokalnych;

Kontrola finansowa produkcji, dystrybucji i wykorzystania stworzonego produktu oraz dochodu netto, tj. sprawdzanie prawidłowego wykorzystania zasobów materiałowych, pracy i pieniężnych w procesie produkcji i sprzedaży produktów.

Zarządzanie finansami to proces wpływania na systemy finansowe i powiązane systemy gospodarcze i społeczne w celu ich doskonalenia i rozwoju. W tym przypadku stosuje się techniki i metody celowego oddziaływania na obiekt, aby osiągnąć pożądany rezultat. W systemie finansowym zarządzanie odbywa się poprzez mechanizm finansowy za pomocą jego metod, zachęt i sankcji.

Przez obsługę finansową przedsiębiorstwa rozumie się samodzielną jednostkę strukturalną, która pełni określone funkcje w systemie organizacji działalności przedsiębiorstwa. Do głównych celów polityki finansowej przedsiębiorstwa należy organizacja przepływu zasobów, sprzyjanie efektywnemu zarządzaniu, maksymalizacja dochodów, terminowe i pełne wsparcie finansowe jego potrzeb reprodukcyjnych oraz rozliczenia z systemem finansowym państwa i kontrahentami.

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa stanowi część jednolitego mechanizmu zarządzania gospodarką przedsiębiorstwa, dlatego też jest ściśle powiązana z innymi usługami przedsiębiorstwa. Na przykład dział księgowości dostarcza służbie finansowej informacji o wielkości zobowiązań i należności przedsiębiorstwa, kwocie środków na rachunkach oraz kwocie nadchodzących wydatków. Z kolei służba finansowa, przetwarzając te informacje i analizując je, dokonuje kwalifikowanej oceny wypłacalności przedsiębiorstwa, płynności jego aktywów, zdolności kredytowej, sporządza kalendarz płatności i inne plany finansowe.

Od działu marketingu obsługa finansowa otrzymuje informacje o sprzedaży produktów i wykorzystuje je przy planowaniu przychodów oraz sporządzaniu operacyjnych planów finansowych. Aby przeprowadzić skuteczną kampanię marketingową, obsługa finansowa uzasadnia ceny sprzedaży, analizuje koszty sprzedaży i przeprowadza ocenę porównawczą konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa.

Służba finansowa ma prawo żądać od wszystkich usług przedsiębiorstwa działań niezbędnych do zapewnienia wysokiej jakości organizacji stosunków finansowych i przepływów finansowych. Do jego kompetencji zaliczają się także tak ważne cechy działalności przedsiębiorstwa, jak jego wizerunek i reputacja biznesowa.

2. Zadania i funkcje obsługi finansowej przedsiębiorstw

W zależności od wielkości przedsiębiorstwa, jego formy organizacyjno-prawnej, zakresu powiązań finansowych, wielkości przepływów finansowych, rodzaju działalności i zadań, jakie przed nim stoją, usługę finansową mogą reprezentować różne formacje.

W małych przedsiębiorstwach, o niewielkim obrocie gotówkowym i małej liczbie pracowników, przy braku rozdzielenia funkcji zarządczych, obowiązki związane z obsługą finansową pełni zwykle księgowy.

W dużych przedsiębiorstwach, z dużą skalą produkcji i dużym wolumenem pracy finansowej, tworzone są specjalne działy finansowe. Na czele działu finansowego stoi szef, który podlega bezpośrednio wyłącznie kierownikowi przedsiębiorstwa lub jego zastępcy ds. ekonomicznych i wraz z nimi odpowiada za kondycję finansową przedsiębiorstwa, bezpieczeństwo własnego kapitału obrotowego, realizację planu wdrożenia oraz zapewnienie środków finansowych na sfinansowanie kosztów przewidzianych w planach.

Przez obsługę finansową przedsiębiorstwa rozumie się samodzielną jednostkę strukturalną, realizującą określone funkcje w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Niedocenianie działalności służby finansowej może prowadzić do utraty stabilności finansowej – niewypłacalności. Zwykle tym działem jest dział finansowy. Jego struktura i liczba zależą od formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, charakteru działalności gospodarczej, wielkości produkcji i ogólnej liczby pracowników w przedsiębiorstwie.

Celem usług finansowych przedsiębiorstw jest zapewnienie stabilności finansowej, stworzenie stabilnych warunków wzrostu gospodarczego i zysku. Treść pracy finansowej jest następująca:

W zapewnianiu i efektywnym zarządzaniu zasobami finansowymi przedsiębiorstw;

W organizowaniu relacji z systemem finansowym i kredytowym oraz innymi podmiotami gospodarki rynkowej;

W zachowaniu i racjonalnym wykorzystaniu kapitału trwałego i obrotowego;

Zapewnienie terminowej spłaty zobowiązań.

Główne obszary pracy finansowej:

Planowanie finansowe;

Operacyjne planowanie;

Prace kontrolne i analityczne.

Każdy system zarządzania finansami działa w ramach obowiązujących aktów prawnych i ram regulacyjnych, począwszy od ustaw i dekretów Prezydenta Federacji Rosyjskiej, a skończywszy na wytycznych i instrukcjach resortowych. Ponadto zarządzanie wiąże się z wykorzystaniem informacji finansowych zawartych w sprawozdaniach finansowych pochodzących z giełd towarowych i papierów wartościowych oraz systemu kredytowego.

Do głównych zadań służby finansowej należy: zapewnienie środków na bieżące wydatki i inwestycje; realizacja zobowiązań wobec budżetu, banków, innych podmiotów gospodarczych i zatrudnionych pracowników.

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa to struktura organizacyjna, której powierzono funkcje opracowywania propozycji kształtowania polityki finansowej przedsiębiorstwa, wdrażania jej w planach finansowych, gotówkowych i innych, monitorowania ich wykorzystania i przepływów pieniężnych oraz sporządzania raportów dotyczących wyniki finansowe.

Celem stworzenia usługi finansowej przedsiębiorstwa jest zapewnienie jak najbardziej efektywnego kształtowania i wykorzystania zasobów finansowych przedsiębiorstwa, organizacja i kontrola tych procesów.

Do zadań obsługi finansowej przedsiębiorstwa należy:

Opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa, organizacja jak najbardziej efektywnego wykorzystania własnych i pożyczonych środków finansowych;

Sporządzanie i wdrażanie planów finansowych, kredytowych i gotówkowych;

Wspomaganie kierownika przedsiębiorstwa lub organizacji w zarządzaniu przepływami pieniężnymi w celu zapewnienia wzrostu zysków, zwiększenia rentowności oraz zaspokojenia potrzeb produkcyjnych i socjalnych pracowników przedsiębiorstwa;

Sprawowanie kontroli finansowej nad efektywnym wykorzystaniem majątku produkcyjnego, doprowadzenie wielkości kapitału obrotowego do ekonomicznie uzasadnionych standardów;

Organizacja płatności za produkty gotowe i stały monitoring realizacji planów sprzedażowych i zysków produktów;

Monitorowanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na sytuację finansową przedsiębiorstwa oraz opracowywanie propozycji zmian bieżącej działalności finansowej; wypełnianie zobowiązań finansowych wobec organów podatkowych, banków, dostawców, partnerów, organizacji nadrzędnych w celu wypłaty wynagrodzeń i innych zobowiązań wynikających z planu finansowego;

Sporządzanie raportów z realizacji przez przedsiębiorstwo opracowanej strategii finansowej i odpowiadających jej planów finansowych.

Dobra organizacja operacyjnej pracy finansowej to system monitorowania, kontroli i wdrażania działań, który pozwala eliminować lub neutralizować niekorzystne procesy finansowe. Zarówno dotychczasowe sukcesy, jak i prawdopodobieństwo terminowego wykrycia, zapobiegania i przezwyciężania przełomów finansowych w dużej mierze zależą od poziomu organizacji pracy finansowej. Wykrywanie i pokonywanie zewnętrznych i wewnętrznych trudności finansowo-ekonomicznych, jak pokazuje praktyka, jest bezpośrednio związane z poziomem organizacji operacyjnej pracy finansowej oraz obecnością specjalnych służb analitycznych wolnych od bieżącej pracy operacyjnej.

Obsługa finansowa przedsiębiorstwa zapewnia planowanie, tworzenie i wykorzystanie tych funduszy w celu zwiększenia efektywności działalności finansowej i gospodarczej, wzrostu kapitału trwałego i obrotowego, a ostatecznie dąży do wzrostu zysku netto. Zapewnienie zrównoważonego rozwoju i zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa jest efektem prawidłowej organizacji operacyjnej pracy finansowej, od której zależy stałe zaopatrywanie przedsiębiorstwa w środki finansowe w ilościach niezbędnych do regularnej spłaty zobowiązań. Kondycja finansowa przedsiębiorstwa zależy od ustalonych relacji z dostawcami, odbiorcami, bankami i agencjami rządowymi. usługi finansowe

Dlatego też służby finansowe powinny być zaangażowane w sporządzanie planów zasobów, umów na dostawy i harmonogramów wysyłek sprzedaży produktów. Bardzo ważne jest skoordynowanie działań służby finansowej z innymi służbami ekonomiczno-technicznymi przedsiębiorstw: działem planowania, służbą księgową, marketingową i prawną.

Należy zwiększyć rolę usług finansowych krajowych przedsiębiorstw. Udoskonalenia wymaga struktura organizacyjna służb finansowych i pełnione przez nie funkcje. Zgodnie ze standardami międzynarodowymi służbę finansową należy oddzielić od działu księgowości, ponieważ mają one różne zadania i stosują różne metody ustalania dostępnych zasobów finansowych i środków funduszy.

Obsługa finansowa dba o stałą dostępność środków niezbędnych do bieżącej działalności przedsiębiorstw, monitoruje wpływ środków pieniężnych i ich wydatkowanie. Dlatego też usługa finansowa przy ustalaniu środków pieniężnych opiera się na metodzie kasowej. Praca finansowa odnosi się do działań związanych z zarządzaniem finansami przedsiębiorstwa. Prace te wykonują wyspecjalizowane służby finansowe, a w przypadku ich braku inne służby gospodarcze przedsiębiorstwa. Praca finansowa jest wieloaspektowa. Funkcje działu obsługi finansowej i księgowości są ze sobą ściśle powiązane i czasami mogą się pokrywać. Istnieją jednak między nimi znaczne różnice. Księgowość rejestruje i odzwierciedla czynniki, które już się wydarzyły, a służba finansowa analizuje informacje, plany i prognozy, przedstawia wnioski i uzasadnienia kierownikowi przedsiębiorstwa, opracowuje i organizuje politykę finansową.

Aby zapewnić terminową realizację zobowiązań pieniężnych, usługi finansowe tworzą operacyjne fundusze gotówkowe, tworzą rezerwy i wykorzystują instrumenty finansowe w celu przyciągnięcia środków pieniężnych do obrotu przedsiębiorstwa. Do zadań służby finansowej należy także:

Promowanie jak najbardziej efektywnego wykorzystania środków trwałych, inwestycji i zapasów produkcyjnych;

Wdrożenie działań mających na celu przyspieszenie obrotu kapitałem obrotowym, zapewnienie ich bezpieczeństwa, dostosowanie wielkości własnego obrotu środkami do ekonomicznie uzasadnionych standardów;

Monitorowanie prawidłowej organizacji relacji finansowych.

3. Metody zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Zarządzanie finansami

W celu zarządzania finansami przedsiębiorstw wykorzystuje się mechanizm finansowy. Mechanizm finansowy przedsiębiorstw to system zarządzania finansami przedsiębiorstwa, mający na celu organizowanie interakcji stosunków finansowych i środków funduszy w celu ich skutecznego wpływu na końcowe wyniki działalności.

Działalność finansową w przedsiębiorstwie prowadzi dział finansowy, obsługa - w dużych i średnich przedsiębiorstwach lub wyłącznie dyrektor finansowy lub główny księgowy, który zajmuje się nie tylko kwestiami księgowymi, ale także kwestiami strategii finansowej, w małych przedsiębiorstwa. Struktury te wykonują swoją pracę zgodnie z celami, funkcjami, zadaniami i metodami zarządzania finansami.

Przez długi czas w naszym kraju nie studiowano zarządzania i nie uważano go za poważne narzędzie gospodarcze. Obecnie, wraz z wejściem w gospodarkę rynkową, istnieje nadzieja, że ​​zarządzanie finansami wprowadzi do gospodarki przedsiębiorstw nowy system wartości i zmieni priorytety w rozwoju przedsiębiorczości.

Zarządzanie finansami to profesjonalna działalność zarządcza mająca na celu ocenę działalności produkcyjnej i finansowej podmiotu gospodarczego w kontekście otoczenia, organizacji przepływów pieniężnych przedsiębiorstwa, tworzenia i wykorzystania kapitału, dochodów pieniężnych i środków niezbędnych do osiągnięcia strategicznego celu i taktyczne cele rozwoju przedsiębiorstwa.

Główne znaczenie zarządzania finansami polega na budowie efektywnego systemu zarządzania finansami, którego celem jest osiągnięcie taktycznych i strategicznych celów biznesowych. Organizacja zarządzania finansami w poszczególnych przedsiębiorstwach zależy od wielu czynników: formy własności, statusu organizacyjno-prawnego, cech branżowych i technologicznych, wielkości przedsiębiorstwa.

Celem zarządzania finansami jest opracowywanie i stosowanie metod, środków i narzędzi do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa jako całości lub jego poszczególnych jednostek produkcyjnych i gospodarczych. Takim systemem mogłoby być:

Przetrwanie firmy w konkurencyjnym środowisku;

Unikanie bankructwa i poważnych niepowodzeń finansowych;

Maksymalizacja zysków;

Minimalizacja kosztów;

Zrównoważone tempo wzrostu potencjału ekonomicznego firmy;

Wzrost wolumenu produkcji i sprzedaży;

Zapewnienie rentowności i aktywności itp.

Docelowo wszystkie te cele mają na celu zwiększenie dochodów inwestorów lub właścicieli firm.

Główne funkcje zarządzania finansami:

Planowanie obejmuje planowanie strategiczne i bieżące planowanie finansowe. Sporządzanie różnorodnych kosztorysów i budżetów na dowolne wydarzenia;

Udział w ustalaniu polityki cenowej i prognozowaniu sprzedaży;

Zapewnienie źródeł finansowania. Poszukiwanie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł finansowania krótko- i długoterminowego. Wybór ich optymalnej kombinacji;

Zarządzanie zasobami finansowymi;

Rachunkowość, kontrola i analiza, wybór zasad rachunkowości.

Do zadań zarządzania finansami należy znalezienie optymalnej równowagi pomiędzy krótkoterminowymi i długoterminowymi celami rozwoju przedsiębiorstwa a decyzjami podejmowanymi w ramach krótko- i długoterminowego zarządzania finansami.

Zadaniem zarządzania finansami jest ustalanie priorytetów i znajdowanie kompromisów dla optymalnego połączenia interesów różnych jednostek biznesowych przy podejmowaniu projektów inwestycyjnych i wyborze źródeł ich finansowania. Ostatecznie głównym zadaniem zarządzania finansami jest podejmowanie decyzji zapewniających najbardziej efektywny przepływ zasobów finansowych pomiędzy firmą a jej źródłami finansowania, zarówno zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi.

Konkretne formy i sposoby realizacji funkcji oraz rozwiązywania problemów zarządzania finansami określa polityka finansowa przedsiębiorstwa. Rozwój realizacji polityki finansowej zajmuje istotne miejsce w ogólnym mechanizmie zarządzania scentralizowanego. O jego roli w centralnym zarządzaniu firmą decyduje fakt, że wpływa na wszystkie aspekty działalności gospodarczej firmy - naukowe, techniczne, produkcyjne, logistyczne, sprzedażowe i odzwierciedla w skoncentrowanej formie wpływ wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych. W ramach jednolitej polityki finansowej, wypracowanej na najwyższym szczeblu zarządzania, źródła zasobów finansowych i ich dystrybucja w firmie ustalane są w skali globalnej.

Podstawą metodologiczną opracowywania polityki finansowej w konkretnej firmie może być rozporządzenie Ministerstwa Gospodarki Federacji Rosyjskiej „Zalecenia metodologiczne dotyczące rozwoju polityki finansowej przedsiębiorstw” z dnia 1 stycznia 1997 r. nr 118, które zawiera następujące elementy :

Polityka rachunkowości;

Polityka kredytowa;

Polityka zarządzania środkami pieniężnymi;

Polityka zarządzania kosztami;

Polityka dywidendowa.

Wybór polityki rachunkowości przedsiębiorstwa musi być dokonany zgodnie z krajowymi standardami rachunkowości. W Federacji Rosyjskiej takim dokumentem jest Regulamin rachunkowości.

W ramach polityki kredytowej rozwiązano kwestię zapewnienia kapitału obrotowego – określenie wysokości środków własnych i zapotrzebowania na środki pożyczone.

Polityka zarządzania środkami pieniężnymi wiąże się z optymalizacją sald rachunków, minimalizacją luk pomiędzy otrzymaniem środków a ich wykorzystaniem oraz stosowaniem różnych schematów księgowych przewidzianych w umowach.

Polityka kosztowa realizowana jest poprzez rozwój systemu budżetowania, który przewiduje opracowanie budżetów dla wszystkich głównych składników kosztów oraz wdrożenie skutecznej kontroli ich wykorzystania.

Polityka dywidendowa musi równoważyć ochronę interesów właścicieli z interesami menedżerów i inwestorów, aby maksymalizować wartość przedsiębiorstwa.

We współczesnych warunkach główną cechą polityki finansowej przedsiębiorstw jest zintegrowane wykorzystanie instrumentów finansowych, a w zależności od konkretnych warunków, w niektórych okresach można nadać dominujące znaczenie temu lub innemu instrumentowi.

Istnieją trzy główne kategorie instrumentów finansowych:

Gotówka (środki w kasie i na rachunku bieżącym, waluta);

Instrumenty kredytowe (obligacje, kontrakty forward, opcje, futures);

Metody udziału w kapitale zakładowym (akcje, udziały).

Do głównych metod zarządzania finansami realizowanych w ramach polityki finansowej należą: prognozowanie i planowanie, opodatkowanie i kredytowanie, ustalanie cen, transakcje zabezpieczające, czynsz, leasing i inne.

Funkcjonowanie dowolnego systemu zarządzania finansami odbywa się w ramach obowiązujących ram prawnych i regulacyjnych: ustaw, dekretów prezydenta, uchwał, zarządzeń i rozporządzeń rządu, dokumentów ustawowych, wytycznych. W gospodarce rynkowej dyrektor finansowy staje się jedną z kluczowych postaci w firmie. Odpowiada za przedstawianie problemów finansowych, analizę możliwości wyboru takiej czy innej metody ich rozwiązania, a czasami za podjęcie ostatecznej decyzji o wyborze najwłaściwszego sposobu działania. Menedżer finansowy jest z reguły odpowiedzialnym wykonawcą podjętej decyzji, a także prowadzi operacyjną działalność finansową.

Główne metody i formy zarządzania finansami przedsiębiorstwa to:

Planowanie finansowe;

Programowanie;

Regulacje finansowe;

Kierownictwo operacyjne;

Kontrola finansowa.

Planowanie finansowe zajmuje ważne miejsce w systemie zarządzania finansami. Planując, każde przedsiębiorstwo kompleksowo ocenia stan finansów, wskazuje możliwości zwiększenia zasobów finansowych i wyznacza kierunek ich najbardziej efektywnego wykorzystania. Formy i metody planowania na poziomie podmiotów gospodarczych zależą od ich formy organizacyjno-prawnej, przynależności branżowej i innych czynników. Dla organizacji głównym oczekiwanym rezultatem finansowym działalności jest zysk. We współczesnych warunkach Rosji, charakteryzujących się stosunkowo wysokim poziomem inflacji, praktycznie brakiem regulacji cen, powszechną przedpłatą i barterem, trudno zapewnić trafność prognozowania, w tym przewidywania zysków.

Istnieją różne rodzaje planów finansowych: strategiczne i bieżące, długoterminowe i krótkoterminowe.

Strategiczny plan finansowy opracowywany jest w oparciu o cele prowadzenia działalności gospodarczej, z uwzględnieniem procesów makroekonomicznych zachodzących w gospodarce, polityki finansowej państwa, w tym polityki podatkowej i celnej; stan i rozwój rynków finansowych, procesy inwestycyjne, inflacyjne itp. Plany strategiczne stanowią z reguły tajemnicę handlową przedsiębiorstwa.

Bieżące plany finansowe opracowywane są z uwzględnieniem prognozowanych trendów i docelowo przyjmują formę bilansu przychodów i wydatków przedsiębiorstwa, który odzwierciedla wszystkie aspekty jego zamierzonej działalności finansowo-gospodarczej, wyznacza kierunki zapewnienia najwyższej rentowności, obszary najskuteczniejszego inwestowania środków, źródeł finansowania inwestycji itp.

Główne funkcje bieżącego planowania to:

Planowanie kosztów sprzedaży produktów;

Planowanie przepływów pieniężnych;

Planowanie zysku z działalności przedsiębiorstwa jako całości;

Planowanie zwrotu z inwestycji.

Plany długoterminowe i krótkoterminowe różnią się nie tylko skalą, ale także celami planowania. Jeśli głównym celem planowania długoterminowego jest określenie tempa rozwoju przedsiębiorstwa akceptowalnego z punktu widzenia stabilności finansowej, to celem zjawiska krótkoterminowego jest zapewnienie stałej wypłacalności przedsiębiorstwa. Jak wspomniano powyżej, planowanie finansowe to proces, który obejmuje różne etapy, elementy i procedury.

Programowanie finansowe to metoda planowania finansowego wykorzystująca podejście programowo-celowe, które opiera się na jasno sformułowanych celach i środkach ich osiągnięcia i polega na:

Ustalenie priorytetu wydatków według obszaru;

Zwiększenie efektywności wydatkowania środków;

Zakończenie finansowania zgodnie z wyborem opcji alternatywnej.

Wybór opcji programu zależy przede wszystkim od czynników ekonomicznych. Uwzględnia się przy tym nie tylko skalę, znaczenie i złożoność osiągnięcia celu, ale także wielkość istniejących rezerw, oczekiwany efekt całkowity oraz potencjalne straty z tytułu nieosiągnięcia celu.

Częścią ogólnego zarządzania finansami są zautomatyzowane systemy kontroli (ACS), oparte na wykorzystaniu ekonomii - metod matematycznych i elektronicznej technologii komputerowej. AMS jest integralnym elementem struktur władz finansowych i innych struktur zarządzania finansami, które przyczyniają się do lepszego, bardziej efektywnego funkcjonowania finansów.

Finansowa regulacja procesów społeczno-gospodarczych to działalność organizowana przez państwo w celu wykorzystania wszystkich aspektów stosunków finansowych w celu dostosowania parametrów reprodukcji. Podmiotami regulacji finansowych są agencje rządowe, a przedmiotem dochody i wydatki uczestników systemu społecznego.

Głównym zadaniem rozwiązywanym w toku regulacji finansowych jest ustalenie proporcji podziału akumulacji, zapewniających maksymalne możliwe zaspokojenie potrzeb społeczeństwa, zarówno na poziomie makro, jak i mikro.

Finansowymi regulatorami gospodarki rynkowej są:

Podatki i wpłaty niepodatkowe do budżetu;

Korzyści finansowe i sankcje;

Dotacje ogólne i celowe;

Dochody i wydatki środków pozabudżetowych.

Operacyjne zarządzanie finansami wiąże się z realizacją praktycznych działań w celu realizacji planu finansowego, dostosowywaniem jego wskaźników z uwzględnieniem nowych warunków ekonomicznych, znajdowaniem innych źródeł tworzenia zasobów finansowych i kierunków ich efektywnego inwestowania. Zarządzanie operacyjne to zespół działań opracowany na podstawie analizy operacyjnej sytuacji bieżącej i dążący do celu, jakim jest uzyskanie maksymalnego efektu przy minimalnych kosztach poprzez redystrybucję zasobów finansowych. Główna treść zarządzania operacyjnego sprowadza się do manewrowania zasobami finansowymi w celu rozwiązania nowo pojawiających się problemów.

Operacyjne zarządzanie finansami jest główną funkcją aparatu systemu finansowego: Ministerstwa Finansów, departamentów finansowych władz lokalnych, dyrekcji funduszy pozabudżetowych, organizacji ubezpieczeniowych, obsługi finansowej przedsiębiorstw.

Jedną z ważnych funkcji zarządzania, w tym zarządzania finansami, jest kontrola. Kontrola finansowa ma na celu zapewnienie realizacji w praktyce funkcji kontrolnej finansów.

Kontrola finansowa z jednej strony jest jednym z końcowych etapów zarządzania finansami, z drugiej zaś jest warunkiem koniecznym efektywności ich zarządzania. Kontrola finansowa, będąca formą realizacji funkcji kontrolnej finansów, to zespół działań i operacji mających na celu przestrzeganie przepisów finansowych i gospodarczych oraz dyscypliny finansowej w procesie tworzenia i wykorzystania funduszy pieniężnych na poziomie makro i mikro w celu w celu zapewnienia wykonalności i efektywności operacji finansowych i gospodarczych.

Kontrola jako element zarządzania realizowana jest w procesie planowania i zarządzania operacyjnego. Pozwala zestawić rzeczywiste wyniki wykorzystania środków finansowych z planowanymi, zidentyfikować rezerwy na wzrost środków finansowych i efektywniejsze ich wykorzystanie.

Z praktycznego punktu widzenia kontrola finansowa to zespół środków mających na celu uporządkowanie przestrzegania przepisów finansowych i dyscypliny finansowej wszystkich podmiotów gospodarczych i zarządzających, a także ocenę efektywności transakcji finansowych i zasadności ponoszonych wydatków. Rozszerzanie zakresu powiązań finansowych, pogłębianie powiązań finansowych, pogłębianie powiązań finansowych pomiędzy podmiotami gospodarczymi, powstawanie i rozwój rynków finansowych, doskonalenie form i metod organizacji kontroli finansowej.

4. Rozwój zautomatyzowanych systemów zarządzania finansami i ich znaczenie

Zautomatyzowany system zarządzania finansami to funkcjonujący system zarządzania finansami, stanowiący integralny element struktury władz finansowych i innych struktur zarządzania finansami. Bez ASUF nie da się usprawnić mechanizmu finansowego i jego elementów, szczególnie w okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej, co spowodowało istotne zmiany w zakresie ilości informacji gospodarczej i jej charakteru: po pierwsze zwiększył się przepływ informacji, a po drugie Zmieniła się treść informacji (wcześniej miała ona charakter nakazowy, obecnie nabiera coraz bardziej informacyjnego charakteru). Nie da się przetwarzać informacji starymi metodami i starymi środkami technicznymi, dlatego nie ma możliwości szybkiego opracowania decyzji zarządczych opartych na naukowych podstawach i szybkiego ich wdrożenia. Z kolei przy podejmowaniu decyzji zarządczych pojawiają się pytania o doskonalenie form relacji finansowych, tj. kwestie wiarygodności informacji o zarządzanym obiekcie, tendencji w jego rozwoju, a także wpływu podjętej decyzji na perspektywy rozwoju zarządzanego obiektu i, na tej podstawie, na wyniki biznesowe jako całość.

Finanse ACS rozumiane są jako zespół metod zarządzania administracyjnego, ekonomicznego i matematycznego; informatyka elektroniczna, technologia organizacyjna i nowoczesne środki komunikacji, umożliwiające naukowe zarządzanie finansami. Pełni funkcję podsystemu krajowego zautomatyzowanego systemu gromadzenia i przetwarzania informacji na potrzeby rachunkowości, planowania i zarządzania gospodarką narodową.

W zarządzaniu finansami publicznymi wykorzystywane są zautomatyzowane systemy rachunkowości publicznej (APSS). W szczególności w systemie Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej istnieje ASFR, który stał się organiczną częścią struktury organów finansowych. System ten przyczynia się do poprawy efektywności zarządzania finansami poprzez zmniejszenie pracochłonności gromadzenia, przetwarzania i analizowania informacji, zapewnienie wielowariantowych kalkulacji planów finansowych i ich lepszą koordynację ze sobą oraz racjonalizację struktury aparatu władzy finansowej. Jego stosowanie wymaga ciągłego doskonalenia systemu wskaźników finansowych, opracowywania nowych metod identyfikacji i mobilizacji dochodów i oszczędności, kształtowania zasobów finansowych w gospodarce narodowej oraz racjonalnego wykorzystania zasobów finansowych.

Mimo całego pozytywnego znaczenia i znaczenia ASFR, jednocześnie nie można przecenić jego możliwości. Nie są nieograniczone. Niektóre zadania zarządzania finansami nie mają charakteru sformalizowanego i wymagają doświadczenia pracowników organów finansowych oraz tradycyjnych metod ich pracy. ACS dla finansów nie może robić tego, co dla nich nietypowe, czyli ulepszania samych relacji finansowych i ich form. W tych systemach specjaliści wyznaczają cele i dopasowują je. Podstawowe informacje pochodzą od osoby, która na bieżąco monitoruje działanie systemu. Pracownik urzędu finansowego dokonuje wyboru rozwiązań spośród możliwych opcji przygotowanych przez zautomatyzowany system kontroli. Wymaga to jednak jego wysokich kwalifikacji.

Przy tworzeniu ASUF wykorzystuje się teoretyczne zasady cybernetyki finansowej, czyli doktrynę procesu zarządzania finansami, organizacji wymiany informacji finansowych i ekonomicznych pomiędzy menedżerami i zarządzanymi podsystemami. ACS dla finansów to z kolei podsystem krajowego zautomatyzowanego systemu gromadzenia i przetwarzania informacji na potrzeby rachunkowości, planowania, prognozowania i zarządzania gospodarką państwową.

Gospodarka rynkowa, oparta na różnorodnych formach własności, konkurencji producentów towarów i rozwiniętym systemie finansowym, generuje wzrost informacji ekonomiczno-finansowej. Wszystko to wymaga umiejętności poruszania się po obszarze informatyki jako systemu gromadzenia, organizowania przechowywania i przetwarzania informacji. Zintegrowane zarządzanie finansami przez specjalistów organów finansowych nie jest możliwe bez ich usług informacyjnych opartych na wykorzystaniu zautomatyzowanych systemów rozliczeń finansowych (AFS) i systemów zarządzania finansami (AFMS).

Ważne miejsce w zautomatyzowanym systemie zarządzania finansami zajmuje zautomatyzowany system rozliczeń finansowych, będący podsystemem zautomatyzowanego systemu rozliczeń finansowych. W wyniku stworzenia i wdrożenia tego systemu wzrosła efektywność zarządzania finansami, zmniejszono pracochłonność gromadzenia, przetwarzania i analizowania informacji oraz umożliwiono dokonywanie wieloczynnikowych obliczeń komputerowych stanu finansów państwa. podstawowy plan finansowy i jego wykorzystanie na wszystkich poziomach.

Mimo całego pozytywnego znaczenia i znaczenia ASFR, jednocześnie nie można przecenić jego możliwości. Nie są nieograniczone. Niektóre zadania zarządzania finansami nie mają charakteru sformalizowanego i wymagają doświadczenia pracowników organów finansowych oraz tradycyjnych metod ich pracy. System zarządzania finansami nie może robić tego, co nietypowe, czyli ulepszania samych relacji finansowych i ich form. W tych systemach specjaliści identyfikują cele i korygują je. Pracownik działu finansowego dokonuje wyboru rozwiązań spośród możliwych opcji przygotowanych przez zautomatyzowany system kontroli. Wymaga to jednak jego wysokich kwalifikacji.

ACS stanowi jakościowy nowy krok w poprawie zarządzania gospodarczego i finansowego. W celu zwiększenia efektywności ich funkcjonowania niezbędne są działania mające na celu techniczne wyposażenie pracowników usług finansowych oraz ciągłe doskonalenie systemu zarządzania.

Należy zaznaczyć, że zautomatyzowany system zarządzania finansami może z powodzeniem działać w stabilnej gospodarce. Tylko w tym przypadku umożliwi to znaczącą zmianę treści pracy aparatu władz finansowych, ponieważ specjaliści będą mieli wolny czas na analizę ustalonych form i metod stosunków finansowych, opracowywanie i rozwiązywanie problemów związanych z ich doskonaleniem .

Wniosek

Zarządzanie jest nieodłącznym elementem wszystkich sfer działalności człowieka, w tym finansów. Zarządzanie rozumiane jest jako świadome, celowe oddziaływanie na obiekt przy użyciu zestawu technik i metod w celu osiągnięcia określonego rezultatu. Zarządzanie opiera się na znajomości przedmiotów praw rozwoju społeczeństwa. Ważnym obszarem zarządzania przedsiębiorstwem jest zarządzanie finansami. Odbywa się to za pomocą specjalnego aparatu, przy użyciu specjalnych technik i metod, obejmujących różne zachęty i sankcje.

Zarządzanie finansami jest integralną częścią ogólnego systemu zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi. Ma na celu ulepszenie systemu relacji mających na celu normalizację zasobów finansowych niezbędnych do rozwoju społeczno-gospodarczego społeczeństwa.

Celem zarządzania finansami jest stabilność finansowa i niezależność finansowa, wyrażająca się w równowadze makroekonomicznej, nadwyżce budżetowej, redukcji długu publicznego, sile waluty krajowej oraz połączeniu interesów ekonomicznych państwa i wszystkich członków społeczeństwa.

Zarządzanie finansami obejmuje przedmioty i podmioty zarządzania. Obiektami są różnego rodzaju powiązania finansowe tworzące system finansowy. Podmiotami zarządzania finansami są ogół wszystkich struktur organizacyjnych realizujących zarządzanie finansami – aparat finansowy.

W nowych warunkach gospodarczych i ustaleniu stosunków rynkowych w Rosji szczególne znaczenie ma zarządzanie finansami, mające na celu zapewnienie efektywnego zarządzania zasobami przedsiębiorstw o ​​różnych formach własności. Praktyka skutecznego zarządzania finansami jest wciąż w powijakach i formowaniu się, w obliczu obiektywnych trudności gospodarczych okresu przejściowego, niedoskonałości ram regulacyjnych oraz niewystarczającego poziomu wyszkolenia specjalistów do pracy w kryzysowych warunkach gospodarczych. Dalszy postęp kraju na ścieżce reform rynkowych i przezwyciężania kryzysowych trendów gospodarczych pozwala nam w pełni wykorzystać podstawy teoretyczne i praktyczne doświadczenia z zakresu zarządzania finansami.

Aparat zarządzania finansami staje się najważniejszą częścią ogólnego aparatu zarządzania podmiotem gospodarczym. Duże przedsiębiorstwa tworzą dyrekcje finansowe, na których czele stoi dyrektor finansowy lub główny menedżer finansowy.

Zarządzanie finansami to specjalista w dziedzinie zarządzania zasobami finansowymi, posiadający wykształcenie specjalne i pełniący określone obowiązki funkcjonalne. Jego główną funkcją jest tworzenie warunków do wykorzystania kapitału finansowego w interesie przedsiębiorstwa. Stąd rynek kapitałowy i papierów wartościowych jest przedmiotem największego zainteresowania.

Zarządzanie finansami zajmuje się ciągłym obiegiem kapitału, którego każdy etap wymaga równoważenia zasobów materialnych i pracy. Zarządzanie finansami powinno dążyć do poszerzania strefy wpływów firmy, pozyskiwania partnerów i przyłączania się do nowych przedsiębiorstw. Bada poziom kosztów i stara się je redukować, przyciągając w ten sposób zyski.

O profesjonalnym poziomie zarządzania finansami decyduje jego wiedza z zakresu finansów i kredytów, przepisów podatkowych, bankowości, działalności giełdowej i finansowej, rachunkowości oraz umiejętność analizy bilansu przedsiębiorstwa. Zarządzanie finansami musi umieć poruszać się po przepisach dotyczących walut i pracować na rynku finansowym.

Zarządzanie finansami, jako świadoma i celowa działalność ludzi, opiera się na obiektywnych prawach i wymaganiach praw gospodarczych. W oparciu o naukową wiedzę o wymaganiach tych praw oraz rozwijając formy i sposoby ich stosowania, społeczeństwo za pośrednictwem organów państwowych, gospodarczych i publicznych świadomie zarządza formami stosunków produkcji, w tym finansami, cenami, kredytem itp.

Zarządzanie finansami opiera się na następujących zasadach:

Demokracja w zarządzaniu - polityczne podejście do kwestii finansowych;

Optymalne połączenie metod ekonomicznych i administracyjnych w zarządzaniu;

Naukowe zarządzanie;

Odpowiedzialność w zarządzaniu;

Ciągłość decyzji biznesowych.

Używane książki

1. Balobanov I.T. Podstawy zarządzania finansami. M., 2004

2. Kulikov L.M. Podstawy wiedzy ekonomicznej: Podręcznik. M.:

Finanse i Statystyka, 2004

3. Rydnin A.B., Shamaev V.I. Podstawy zarządzania finansami w przedsiębiorstwie - M.; Finanse i Statystyka, 2002

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Teoretyczne podstawy obsługi finansowej przedsiębiorstwa handlowego, jej rola i zadania, struktura i funkcje usługi finansowej. Analiza obsługi finansowej oddziału Kotlas Sbierbanku Rosji, systemu planowania i budżetowania oraz otrzymania planowanych dochodów.

praca na kursie, dodano 25.05.2010


Struktura organizacyjna, zadania, obowiązki i funkcje obsługi finansowej przedsiębiorstwa. Ocena stabilności finansowej, płynności, wypłacalności i rentowności stomatologii. Rekomendacje dotyczące usprawnienia systemu zarządzania finansami.

praca na kursie, dodano 12.01.2014


Istota i metody zarządzania finansami. Funkcje i zadania Ministerstwa Finansów i pozostałych departamentów gospodarki finansowej. Organy podatkowe Federacji Rosyjskiej. Federalna Służba Policji Podatkowej, Państwowy Komitet Celny, Izba Obrachunkowa.

praca na kursie, dodano 16.10.2011


Rola finansów i usług finansowych w działalności przedsiębiorstwa, metodyka oceny efektywności jego usług finansowych. Ocena efektywności zarządzania przepływami finansowymi Centrum Przemysłu Spożywczego Ariant. Dźwignia produkcyjna i finansowa.

teza, dodano 29.06.2012


Nauki stosowane w zarządzaniu finansami; teorie portfela, struktury kapitału, relacji agencyjnych; koncepcja wartości pieniądza w czasie (dyskontowanie). Funkcje zarządzania finansami, główne zadania zarządzania finansami przedsiębiorstwa, polityka kredytowa.

streszczenie, dodano 14.06.2010


Cel zarządzania finansami na poziomie państwa. Istota kontroli finansowej, jej etapy i przedmioty, funkcje i klasyfikacja. Zadania administracji prezydenta, organów ustawodawczych i federalnej służby podatkowej w zarządzaniu finansami.

prezentacja, dodano 22.10.2014


Planowanie finansowe w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, jego ogólne zasady, najważniejsze elementy. Monitorowanie wykonania budżetu przedsiębiorstwa. Obsługa finansowa przedsiębiorstwa, jej zadania i funkcje. Główne kierunki pracy finansowej współczesnego przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 20.03.2012


Pojęcie, istota, główne elementy i zadania mechanizmu zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Analiza stanu i perspektyw rozwoju przemysłu motoryzacyjnego w Rosji. Regulacje prawne działalności przedsiębiorstw produkujących samochody w Federacji Rosyjskiej.

praca magisterska, dodana 25.05.2013


praca na kursie, dodano 04.04.2015


Finanse, ich rola i funkcje w procesie reprodukcji społecznej. System zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Struktura źródeł finansowania przedsiębiorstw. Planowanie finansowe. Zarządzanie finansami. Odpowiedzialność przedsiębiorstw.

Doktorat,
głowa Katedra Finansów i Kredytu, Wydział Ekonomii, VSU

Pletnev Yu.M.,
kandydat na Wydział Finansów i Kredytów Wydziału Ekonomii Uniwersytetu Państwowego w Woroneżu,
Kierownik działu w JSC Voronezhstalmost

We współczesnych warunkach coraz większe znaczenie mają ich konsekwencje dla działalności przedsiębiorstwa stać się podjętymi decyzjami budżetowy menedżerowie i analitycy. Fundamentalne znaczenie dla wyników jej działalności ma polityka cenowa, dywidendowa, zarządzanie kapitałem. Rosyjskie przejście gospodarka relacji rynkowych zrodziło wiele pytań i postawiło nowe wymagania kierownictwo finanse przedsiębiorstwa. Studium praw i organizacji rynku budżetowy relacje miały miejsce „po drodze”, a automatyczne przeniesienie zachodnich koncepcji na krajowy grunt doprowadziło do odrzucenia przez rosyjskich praktyków całkiem realnych pomysłów. Powyższe przyczyny częściowo wpłynęły na kondycję ekonomiczną rosyjskich przedsiębiorstw. W związku z tym wydaje się konieczne omówienie problemów organizacje i funkcjonowanie materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa. Oczywiście usługa ta powinna odpowiadać jego zainteresowaniom, w zależności od celów i zadań stojących przed nim. Proponujemy omówienie tych problemów na przykładzie Woroneżstalmost JSC, innych przedsiębiorstw Mostostroyindustriya JSC i niektórych przedsiębiorstw przemysłowych miasta Woroneż, które mają pojedynczy, nieseryjny charakter produkcji. Artykuł stanowi recenzję i analizę organizacyjny Struktury materialnie-gospodarczy usługi przedsiębiorstwa opracowano zalecenia dotyczące składu ich funkcji.

Specyficznym przedmiotem pracy służby finansowo-gospodarczej są pieniądze i przepływy pieniężne powstające w samym przedsiębiorstwie i poza jego granicami, łączące je z innymi przedsiębiorstwami, systemem kredytowo-bankowym oraz podmiotami gospodarczymi w zrzeszeniu. Do zarządzania finansami przedsiębiorstw wykorzystuje się mechanizm finansowy – system zarządzania zasobami finansowymi w celu skutecznego wpływania na końcowe wyniki produkcji. Mechanizm finansowy ma za zadanie zapewnić realizację funkcji finansowych związanych z:

• zapewnienie przedsiębiorstwu środków finansowych;
• dystrybucja i kontrola wykorzystania środków.

Pierwsza funkcja zakłada optymalne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w środki finansowe. Optymalizacja przepływów pieniężnych jest jednym z głównych zadań służby finansowej.

Funkcja dystrybucji związana jest ze zwrotem kosztów produkcji i generowaniem dochodu. Dochód ten z kolei jest rozdzielany pomiędzy przedsiębiorstwo a organizacje zewnętrzne, wobec których ma zobowiązania, a także pomiędzy przedsiębiorstwo a państwo. Funkcja kontrolna polega na stosowaniu różnego rodzaju wskaźników oraz ustanawianiu zachęt lub sankcji ekonomicznych.

Głównym celem usługi finansowej jest jak najpełniejsza realizacja funkcji finansowych poprzez wzmocnienie pozycji finansowej przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie jego rentowności, zysków, zwiększenie wydajności pracy, redukcję kosztów, poprawę jakości produktów oraz wprowadzenie nowych zaawansowanych technologii i osiągnięć naukowych.

Naszym zdaniem do najważniejszych zadań przypisanych służbie finansowo-gospodarczej należy:

• mobilizacja zasobów finansowych w celu zapewnienia prostej i rozszerzonej reprodukcji w celu osiągnięcia zysku;
• wywiązywanie się ze zobowiązań finansowych i organizowanie rozliczeń płacowych z dostawcami, bankami i budżetem;
• promowanie efektywnego wykorzystania majątku produkcyjnego i inwestycji;
• opracowywanie i realizacja planu finansowego i budżetu przedsiębiorstwa;
• zapewnienie optymalnej struktury kapitałowej;
• kontrola racjonalnego wykorzystania zasobów finansowych, przestrzeganie wskaźników finansowych i ekonomicznych działalności produkcyjnej.

Struktura organizacyjna służby finansowej odzwierciedla skład licznych pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa i wyznacza koordynację ich wspólnych działań w kierunku osiągnięcia celów postawionych przed przedsiębiorstwem. To właśnie ta koordynacja stanowi podstawę struktury organizacyjnej, którą zwykle definiuje się jako zbiór stabilnych powiązań w organizacji. Połączenia są tu postrzegane raczej jako wyraz relacji niż konkretne działania. Poprzez powiązania strukturalne realizowane są relacje koordynacyjne między oddziałami przedsiębiorstwa, realizowana jest interakcja usług funkcjonalnych, w której wyróżnia się dwa ważne elementy: prawa jednostki strukturalnej i jej wsparcie informacyjne. Niestety w literaturze ekonomicznej, w tym w literaturze dotyczącej zarządzania finansami, nie poświęca się wystarczającej uwagi składowi i współdziałaniu poszczególnych jednostek funkcjonalnych obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa.

Zarządzanie finansowo-ekonomiczne jest częścią procesu ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego też zarządzanie w tym obszarze można budować w oparciu o schematy zarządzania tradycyjnie odnoszące się do przedsiębiorstwa jako całości. Mogą to być schematy zarządzania liniowo-funkcjonalnego, które sprawdziły się w stabilnych warunkach, lub elastyczne i adaptacyjne schematy nastawione na zmieniające się warunki rynkowe, lub macierzowe schematy zarządzania produktami. Głównym warunkiem wyboru schematu zarządzania jest to, że musi on spełniać warunki produkcyjne i rodzaj organizacji.

Rozważmy jako przykład strukturę organizacyjną służby finansowo-gospodarczej w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC. Na ryc. Rycina 1 przedstawia strukturę organizacyjną służby gospodarczej CJSC Ulan-Udestalmost. Przedsiębiorstwa w Kurganu i Ułan-Ude zbudowano na wzór fabryki w Woroneżu, powtarzając jej strukturę organizacyjną. Z biegiem czasu zaczęło się to zmieniać we wszystkich przedsiębiorstwach

Ryż. 1. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Ułan-Udestalmost CJSC

Najmniej zmian uległa obecnie struktura organizacyjna obsługi finansowo-gospodarczej zakładu w Ułan-Ude. Ten schemat zarządzania można uznać za oryginalny, zachowany z czasów gospodarki planowej. Obejmuje tradycyjne grupy w ramach działów księgowości i ekonomii.

Na ryc. 2, 3 przedstawiają schematy usług finansowych i gospodarczych przedsiębiorstw Woroneżstalmost i Kurganstalmost.

Ryż. 2. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej Voronezhstalmost CJSC

Ryż. 3. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej JSC Kurganstalmost

Istnieje wiele podobieństw w strukturach organizacyjnych obsługi finansowo-gospodarczej tych przedsiębiorstw. Najwyższym szczeblem kierownictwa jest dyrektor generalny. Drugi poziom to zastępca dyrektora generalnego (w przedsiębiorstwie Kurgan tradycyjnie - „za ekonomię i finanse”, w zakładzie w Woroneżu - „za długoterminowy rozwój”). Jednocześnie główny księgowy i jego dział, zgodnie ze schematami struktury organizacyjnej, podlegają bezpośrednio dyrektorowi. W większym stopniu jest to właściwe dla przedsiębiorstwa woroneskiego, ponieważ główna działalność zastępcy dyrektora związana jest z planowaniem długoterminowym, pracą z klientami i uzasadnianiem cen produktów. Te same funkcje pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych zakładu w Kurganie. Pod jego podległością znajduje się wydział zagranicznych stosunków gospodarczych, którego praca ma na celu przede wszystkim zapewnienie produkcji na zamówienia. Podporządkowanie głównego księgowego i jego działu bezpośrednio dyrektorowi generalnemu tłumaczy się zgodnością struktury organizacyjnej z istotą gospodarki planowej, a także uprawnieniem głównego księgowego do dysponowania środkami na rachunku bieżącym w oparciu o wymóg drugiego podpisu na dokumentach płatniczych. Osobista odpowiedzialność głównego księgowego za wykorzystanie środków pozostaje osobista. Dziś podporządkowanie głównego księgowego bezpośrednio dyrektorowi generalnemu jest zapisane w ustawowych i urzędowych dokumentach przedsiębiorstw.

Na szczególną uwagę zasługuje jeden z elementów struktury organizacyjnej fabryki Kurgan – podporządkowanie działu prawnego zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych. Praca tej służby w dużej mierze związana jest z przygotowywaniem umów z organizacjami zewnętrznymi, oceną legalności decyzji służb gospodarczych, realizacją zobowiązań przedsiębiorstwa wobec państwa i wykonawców. Dlatego takie miejsce służby prawnej w strukturze organizacyjnej jest naszym zdaniem naturalne. Również naszym zdaniem bezpośrednie podporządkowanie wydziału zagranicznych stosunków gospodarczych (EFR) zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych fabryki Kurgan lub zastępcy dyrektora ds. długoterminowego rozwoju fabryki w Woroneżu jest całkowicie uzasadnione. Podstawową działalnością OVES jest zaopatrzenie produkcji na zamówienia, co jest ściśle powiązane z analizą ekonomiczną potencjalnego zamówienia. Posiadanie grupy ekonomistów zarówno w dziale planowania, jak i w OVES jest niepraktyczne i kosztowne. Konsolidacja tych służb pod przewodnictwem zastępcy dyrektora jest w pełni uzasadniona. Dowodem potwierdzającym słuszność zapisów OVES i służby planowania gospodarczego są zmiany w strukturze organizacyjnej zakładów w Woroneżu, jakie zaszły w ciągu ostatnich kilku lat.

Po utworzeniu w zakładzie służby kontaktów gospodarczych z zagranicą, do struktury działu relacji zewnętrznych przeniesiono biuro cen, odpowiedzialne za kosztorysowanie produktów i podległe głównemu ekonomiście. Później wrócił bezpośrednio do głównego ekonomisty. Obecnie struktura organizacyjna wygląda na pełniejszą: zarówno ekonomiści, jak i specjaliści ds. marketingu zjednoczeni są pod jednym kierownictwem (w zakładzie w Woroneżu - zastępca dyrektora ds. planowania długoterminowego, w Kurganie - zastępca dyrektora ds. ekonomii i finansów). Biuro Cen podlega Głównemu Ekonomiście, działa w strukturze służby finansowo-ekonomicznej i ostatecznie podlega Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych.

Do usług ekonomicznych fabryk zalicza się tradycyjny dla struktury usług finansowych i ekonomicznych dział pracy i płac (LOW).

Osobliwością struktury obsługi gospodarczej fabryki Kurgan jest przydzielenie w jej strukturze niezależnego działu finansowego. Jego stanowisko i podporządkowanie się bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych odpowiada współczesnym wymogom. Zakład w Woroneżu nie ma niezależnego działu finansowego. Jej funkcje realizuje grupa finansowa w ramach działu księgowości. Nie ulega wątpliwości, że rola usług finansowych wzrosła i umacnia się wraz z rozwojem stosunków rynkowych w Rosji. Obecnie istnieje zapotrzebowanie na działy finansowe, których obowiązki obejmują zadania kształtowania racjonalnej struktury kapitałowej, oceny podaży kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, zarządzania przepływami pieniężnymi, przeprowadzania analiz finansowych, poszukiwania źródeł finansowania, budżetowania itp. W tym zakresie , doświadczenie fabryki Kurgan w oddzieleniu funkcji księgowych i działu finansowego wydaje się spełniać wymagania czasu. W zakładzie w Woroneżu grupa finansowa jest częścią działu księgowości. W związku z tym główne obowiązki funkcjonalne rachunkowości obejmują: zarządzanie finansami, księgowość materiałów i innego majątku, amortyzację, sprawozdawczość finansową i podatki. Jednocześnie dział księgowości nie posiada usługi analitycznej, która oceniałaby aktualny stan finansowo-ekonomiczny przedsiębiorstwa, źródła finansowania i przepływy inwestycyjne. W strukturze wydziału planowania gospodarczego nie ma takiej służby. Obliczanie kosztów nowych zamówień, porównanie planowanych i rzeczywistych wskaźników przeprowadza służba ekonomiczna, działalność finansową kontroluje dział księgowości, który rejestruje postęp przepływu środków finansowych, zarządza nimi i sumuje. Brakuje zatem prognozowania stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa oraz analizy operacyjnej jego działalności produkcyjnej. Ocena stanu gospodarki dokonywana jest na podstawie rzeczywistych danych, gdy nie ma już możliwości na nie wpływu. Aby usprawnić organizację pracy i koordynację działań służby finansowo-gospodarczej, każde z analizowanych przedsiębiorstw może i powinno optymalizować strukturę organizacyjną tej służby. To nie przypadek, że w ostatnich latach wielkość działu księgowości w zakładzie w Woroneżu znacznie wzrosła. Zwiększanie liczby obowiązków funkcjonalnych w obrębie jednego działu negatywnie wpływa na wyniki i efektywność jego pracy. Aby zmienić tę sytuację, konieczne jest uporządkowanie i jasne określenie zadań funkcjonalnych służby finansowo-gospodarczej oraz uwzględnienie tego w jej strukturze organizacyjnej. Dziś ważne jest, naszym zdaniem, zapewnienie w ramach obsługi finansowo-ekonomicznej stanowisk specjalistów w zakresie planowania finansowego, prowadzenia bieżących analiz operacyjnych, oceny atrakcyjności projektów inwestycyjnych, sporządzania budżetu przedsiębiorstwa, oceny różnych źródeł finansowania, tj. stanowiska finansistów lub menedżerów finansowych.

Wraz z przedsiębiorstwami Mostostroyindustriya JSC przeanalizowano struktury organizacyjne innych przedsiębiorstw woroneskich: Rudgormash OJSC i Woroneskie Zakłady Naprawy Samochodów im. Telmana (VVRZ). Schematy struktur organizacyjnych służb gospodarczych tych przedsiębiorstw przedstawiono poniżej na ryc. 4 i 5.

Ryż. 4. Struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej OJSC Rudgormash

Należy zauważyć, że jeśli pierwsze trzy przedsiębiorstwa są porównywalne pod względem wielkości produkcji, wówczas zakład Rudgormash i VVRZ są prawie dwukrotnie większe zarówno pod względem mocy produkcyjnych, jak i liczby pracowników. Struktura obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa Rudgormash koncentruje się na współczesnych wymaganiach zarządzania finansami organizacji komercyjnej i naszym zdaniem jest dość złożona. Całą służbą kieruje Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych i dzieli się ona na działy: planowania gospodarczego oraz księgowości i analiz (w skład których wchodzą działy księgowe i finansowe). W ramach usługi znajduje się również dział podatkowy.

Zarządzanie planowaniem gospodarczym obejmuje tradycyjne podziały: ekonomiczny, organizację pracy i płace. Struktura zarządcza księgowości i finansów obejmuje usługi spełniające współczesne wymagania. Tutaj, oprócz tradycyjnych sektorów, dział księgowości obejmuje odrębne usługi: rachunkowość zarządczą i analizy, budżetowanie, wzajemne rozliczenia oraz współpracę z bankami. Podporządkowanie działu finansowego głównemu księgowemu wydaje się jednak nieuzasadnione. Kierownik wydziału finansowego nie ma bezpośredniego kontaktu z kierownikiem służby ekonomicznej. Bardziej celowe, naszym zdaniem, jest zarezerwowanie dla każdej ze służb jedynie funkcji im właściwych i podporządkowanie każdej z nich bezpośrednio zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych: księgowości, planowania gospodarczego i finansów. Z działu księgowości usunięto dział podatkowy, choć opiera swoją działalność na danych księgowych i dlatego powinien stanowić część działu księgowego.

Przeciwnie, struktura organizacyjna służby gospodarczej Telman VVRZ nie jest skomplikowana przez nowoczesny podział funkcji i jest podobna do struktury organizacyjnej CJSC Ulan-Udestalmost. Różnica między obsługą finansową i ekonomiczną fabryki w Telmanie polega na tym, że na jej czele stoi zastępca dyrektora ds. ekonomicznych. Sama obsługa podzielona jest na dział ekonomiczny i dział księgowy. W każdym dziale znajdują się tradycyjne grupy funkcyjne i biura. Warto zwrócić uwagę na fakt, że dział ekonomiczny tego przedsiębiorstwa posiada sektor księgowy i analityczny. Zazwyczaj taki sektor jest obecny w strukturze rachunkowości (w jej części finansowej).

Ryż. 5.

Z rozmów z szefami służb ekonomicznych wynika, że ​​praktykujący ekonomiści widzą grupę analityczną albo w działach finansowych, albo ekonomicznych, a już najmniej łącząc jej działalność z działami czysto księgowymi księgowości. Autorzy pracy podzielają tę samą opinię na temat miejsca tej grupy w strukturze organizacyjnej.

W czasie kontroli działalności służby finansowo-gospodarczej VVRZ do działu księgowości dodano dodatkowego specjalistę podatkowego. Naszym zdaniem we współczesnej sytuacji obecność takich specjalistów w obsłudze gospodarczej przedsiębiorstwa stała się koniecznością.

Z analizy rozważanych struktur organizacyjnych usług finansowych i gospodarczych, zidentyfikowanych wzorców ich zmian oraz wymagań dla nich, można wyciągnąć wnioski na temat tego, jakie warunki warunkuje schemat zarządzania finansami w przedsiębiorstwie o charakterze produkcyjnym zbliżonym do produkcyjnego w przedsiębiorstwach Mostostroyindustry JSC powinny spełniać:

• kierownictwem obsługi finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa powinien kierować Zastępca Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych – osoba ponosząca pełną odpowiedzialność za zarządzanie przepływami pieniężnymi przedsiębiorstwa;
• wydzielenie ze struktury obsługi księgowej na niezależny dział działu finansowego, którego funkcjami jest: zarządzanie przepływami pieniężnymi; analiza i ocena stanu przedsiębiorstwa; planowanie i prognozowanie finansowe; ocena projektów inwestycyjnych;
• organizacja w działach planowania finansowego lub gospodarczego służby analitycznej w celu przeprowadzania okresowych porównywalnych analiz kondycji finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, porównując planowane wskaźniki z rzeczywistymi;
• włączenie OVES do usługi ekonomicznej, gdyż planowanie działalności długoterminowej i zapewnianie produkcji na zamówienia wymaga uzasadnienia ekonomicznego;
• Ponieważ działalność obsługi ekonomicznej przedsiębiorstwa ma na celu zarówno zaspokojenie wewnętrznych potrzeb produkcji, jak i zapewnienie bardzo szerokiego zakresu relacji zewnętrznych, włączenie obsługi prawnej w tę strukturę jest w pełni uzasadnione.

Główną rolę w procesie zarządzania finansami przedsiębiorstwa pełni zastępca dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych (inaczej: dyrektor ds. ekonomicznych, wiceprezes spółki ds. finansowych), który bezpośrednio podlega dyrektorowi generalnemu. Jest to kluczowa postać odpowiedzialna za opracowywanie strategii i taktyk zarządzania finansami oraz ich wdrażanie dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Do obowiązków Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych należy rozwiązywanie problemów determinujących politykę finansową i realizację celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Wymieńmy niektóre z nich: wybór schematów zarządzania usługami, sposoby i środki ich doskonalenia, organizacja efektywnej pracy służby gospodarczej, dobór i rozmieszczenie personelu, zarządzanie podziałami strukturalnymi służby, zapewnienie wskaźników finansowych i ekonomicznych służby przedsiębiorstwo zainteresowanym stronom, współpraca z systemem bankowym i partnerami biznesowymi, tworzenie i rozwój relacji z właścicielami.

Kolejnym szczeblem kierowania służbą finansowo-ekonomiczną są główni specjaliści i kierownicy działów kierujących służbami funkcjonalnymi, pod bezpośrednim nadzorem zastępcy dyrektora ds. ekonomiczno-finansowych. Jest to dział księgowości kierowany przez głównego księgowego; dział finansowy kierowany przez kierownika działu; wydział planowania gospodarczego, wydział pracy i płac oraz biuro cen pod wspólnym kierownictwem głównego ekonomisty. Struktura organizacyjna zarządzania finansami, która pozwala na optymalizację przepływów finansowych powstających w wyniku działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, może wyglądać jak schemat pokazany na ryc. 6.

W proponowanej strukturze rachunkowość odpowiada przede wszystkim za wybór zasad rachunkowości i organizację czynności księgowych. Odpowiada także za prawidłowe odzwierciedlenie transakcji gospodarczych w księgowości, udostępnianie danych księgowych użytkownikom wewnętrznym i zewnętrznym oraz prawidłowość rozliczeń podatkowych. Oprócz tradycyjnych jednostek funkcjonalnych w jego strukturze mogą znajdować się sektory audytu wewnętrznego, zarządzania i rachunkowości podatkowej. Obsługa podatkowa jest częścią działu księgowości z następujących powodów: po pierwsze, ze względu na fakt, że wszystkie formy sprawozdawczości finansowej - bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych itp. - powstają w dziale księgowości. Po drugie, ze względu na charakter swojej działalności, służba podatkowa jest działem księgowym. Po trzecie, konieczne jest racjonalne ograniczenie liczby poszczególnych jednostek w ramach usługi gospodarczej. Dział księgowości zbiera również informacje o kosztach i księguje je według rodzaju w celu dalszej prezentacji w formacie „koszty stałe – zmienne” w ramach rachunkowości zarządczej. Zróżnicowanie kosztów jest ważne przy przeprowadzaniu analizy operacyjnej i obliczaniu „punktu rentowności”. Należy zwrócić uwagę na lokalizację takiej analizy. Tradycyjnie nazywa się ją rachunkowością zarządczą i wydaje się być częścią działalności księgowej. W praktyce prowadzenie analizy operacyjnej coraz częściej określa się mianem funkcji analityka ekonomicznego, łącząc ją z działalnością działu planowania finansowego lub gospodarczego. Można zauważyć, że analiza „koszt-wolumen-zysk” jest integralną częścią zarządzania finansami, dlatego w prezentowanej strukturze organizacyjnej należy wyróżnić rachunkowość kosztów jako funkcję księgową, a analizę przypisać analitykom służba gospodarcza. Naszym zdaniem takie podejście do podziału funkcji wydaje się bardziej poprawne, gdyż planowanie wskaźników produkcji i porównywanie ich wartości planowanych i rzeczywistych powinno być realizowane przez jedną usługę.

Ryż. 6.

W zalecanej strukturze organizacyjnej służba finansowa, na której czele stoi kierownik departamentu, wydzielona jest w odrębnej komórce strukturalnej. Dział finansowy podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych. Takie stanowisko wydziału podyktowane jest wymaganiami stawianymi tej usłudze przez współczesny charakter stosunków gospodarczych. W gospodarce rynkowej zadania rozwiązywane przez dział finansowy mają dla przedsiębiorstwa ogromne znaczenie. Do kompetencji działu należy: wyszukiwanie źródeł finansowania produkcji, zarządzanie strukturą kapitałową przedsiębiorstwa, ocena dostępności i adekwatności kapitału obrotowego, śledzenie wpływów do przychodów, zarządzanie należnościami i zobowiązaniami, analiza zgodności środków spółki z jej finansami obowiązki, planowanie i prognozowanie finansowe, przyciąganie i krótko zarządzanie
pożyczki terminowe i inwestycje finansowe, udział w przygotowaniu budżetu przedsiębiorstwa, analizy finansowe, ocena efektywności ekonomicznej projektów inwestycyjnych. Wymienione zadania są złożone merytorycznie i dlatego wymagają wysoko wykwalifikowanej kadry z działu finansowego. Przykładowo ocena projektów inwestycyjnych wymaga wysokiego poziomu wiedzy z zakresu zarządzania finansami, rachunkowości, planowania produkcji, uzasadniania kosztów, znajomości metod analizy i kalkulacji przepływów pieniężnych. Dlatego tak ważne jest posiadanie odrębnej usługi specjalizującej się w zarządzaniu finansami. Pewne pozory takiej usługi w ramach działu księgowości, jak ma to miejsce w większości przedsiębiorstw, są obecnie nie do przyjęcia.

Służba ekonomiczna, na której czele stoi główny ekonomista, obejmuje wydział planowania i ekonomii oraz wydział organizacji pracy i płac. Działalność działu planowania związana jest z rozwiązywaniem następujących zadań: planowanie działalności produkcyjnej i kosztów z nią związanych, analiza rzeczywistych danych o wielkości i kosztach produkcji, identyfikacja i analiza przyczyn odchyleń od zaplanowanych wskaźników i standardów. Usługa ta opracowuje sposoby i metody redukcji kosztów, przygotowuje decyzje cenowe dla różnych typów produktów, wspólnie z innymi działami strukturalnymi opracowuje biznesplany dla przedsiębiorstwa, gromadzi i przechowuje dokumenty sprawozdawcze dotyczące jego działalności produkcyjnej, ustala i śledzi zyski uzyskane z produkty produkcyjne i sprzedażowe. Planowane i rzeczywiste zyski są przedmiotem szczególnej uwagi działu planowania. Oznacza to celowość przeprowadzenia analizy aktualnego stanu ekonomicznego przedsiębiorstwa w tym dziale. Służba, w której opracowywano plany i monitorowano rzeczywiste wyniki działalności produkcyjnej, powinna być miejscem prowadzenia analiz operacyjnych, prac analitycznych mających na celu ocenę wskaźników końcowych w porównaniu z planowanymi.

Bezpośrednio z działem planowania łączy się dział organizacji pracy i płac. Jego celem funkcjonalnym jest organizacja, regulacja i rozliczanie kosztów pracy w przedsiębiorstwie. Dział uzasadnia ceny operacji produkcyjnych, uwzględnia i analizuje koszty pracy.

Oczywiście służba gospodarcza nie jest w stanie samodzielnie planować produkcji ani przygotowywać sprawozdawczości. W tej pracy ważna jest komunikacja z działami produkcyjnymi, marketingiem i obsługą techniczną przedsiębiorstwa. W procesie przygotowywania raportów i przeprowadzania analiz ekonomiści muszą współdziałać z działami księgowymi, finansowymi i działem sprzedaży.

Jak zauważono analizując struktury organizacyjne przedsiębiorstw wchodzących w skład JSC Mostostroyindustry, wskazane jest wprowadzenie do ich usług gospodarczych działu zewnętrznych stosunków gospodarczych i obsługi prawnej. Propozycja ta znajduje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, która jest zalecana do wdrożenia w Voronezhstalmost CJSC (ryc. 7).

Działalność OVES związana jest z ekonomiczną wykonalnością projektów przeznaczonych do wprowadzenia do produkcji. Naszym zdaniem posiadanie grupy ds. analiz ekonomicznych w OVES jest dla takich przedsiębiorstw zbyt kosztowne. Włączenie OVES w strukturę służby gospodarczej, podobnie jak miało to miejsce w Kurganie, jest naszym zdaniem dobrą decyzją. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku obsługi prawnej. Jej działalność jest ściśle powiązana z pracą struktur gospodarczych. Ujednolicenie struktur OVES, obsługi prawnej i gospodarki pod kierownictwem Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomiczno-Finansowych wydaje się racjonalne z punktu widzenia koordynacji ich wspólnych działań.

Rekomendowana struktura organizacyjna służby finansowo-gospodarczej naszym zdaniem najpełniej odzwierciedla wymagania stawiane tej służbie. Ma to jednak charakter orientacyjny. W zależności od konkretnego przedsiębiorstwa może on zostać dostosowany. Przy szczególnym sytuacyjnym podejściu do budowania struktury organizacyjnej ważne jest zachowanie funkcjonalności, czyli zdolności do efektywnego zarządzania działalnością finansowo-gospodarczą. W dużych przedsiębiorstwach usługa może obejmować dużą liczbę grup, biur i działów. Małe przedsiębiorstwo może oferować usługi, w ramach których funkcje i obowiązki sektorów lub grup mogą być łączone i wykonywane przez mniejszą liczbę
pracowników, niemniej jednak w tym przypadku konieczne jest utrzymanie funkcjonalności tej usługi. Ma na celu zapewnienie efektywności i efektywności zarządzania przedsiębiorstwem oraz realizacji decyzji zarządczych na każdym szczeblu. Naszym zdaniem kolejnym wymogiem stawianym strukturze organizacyjnej służby gospodarczej jest jej zdolność dostosowywania się do stale zmieniającego się otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Strukturę należy szybko zmodyfikować, aby system odzwierciedlał nowe trendy w rozwoju przedsiębiorstwa. Powodzenie jej działań w przyszłości w dużej mierze zależy od zgodności struktury organizacyjnej z stawianymi przed nią celami i zadaniami.

Literatura

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: "Firma Gardarika", 1996. - 416 s.
2. Zaitsev N.L. Ekonomika przedsiębiorstwa przemysłowego. - M.: INFRA-M, 1998. - 336 s.
3. Samsonov N.F., Barannikova N.P., Wołodin A.A. Zarządzanie finansami. - M.: JEDNOŚĆ, 1999. - 495 s.
4. Gospodarka korporacyjna. / wyd. prof. Volkova O.I.: Podręcznik. — wyd. 2, przeł. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 2001. - 520 s.
5. Dvoretskaya A.E. Organizacja gospodarki finansowej w przedsiębiorstwie. // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2002. - nr 4. - s. 96.

Również w tym temacie.