Strategia konkurencyjna firmy. Rodzaje strategii organizacji (wg M
Klasyfikacja strategii konkurencji według M. Portera:
Strategia przywództwa kosztowego. Spółka osiąga najniższe koszty produkcji i sprzedaży swoich produktów, co zapewnia jej pozycję lidera cenowego. Lider cenowy wybiera niski poziom zróżnicowania produktów i ignoruje segmentację rynku. Działa na przeciętnego konsumenta, zapewniając obniżoną cenę. Wśród firm, które wybrały strategię przywództwa kosztowego, znajdują się Wall-Mart (handel detaliczny); Bic (długopisy); Black&Decker (produkcja i handel narzędziami); Stride Rite (produkcja obuwia); Nucor (metalurgia); General Electric i Whirlpool (sprzęt gospodarstwa domowego); Ameritrade (usługi maklerskie online);
strategia różnicowania (specjalizacji). Celem strategii różnicowania jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie produktów lub usług, które będą postrzegane przez konsumentów jako wyjątkowe. W takim przypadku firmy mogą zastosować cenę podwyższoną (premium). Zaletą strategii różnicowania jest to, że firma jest bezpieczna przed konkurencją, o ile konsumenci pozostają wierni jej produktom. Dzięki temu zyskuje przewagę konkurencyjną. Do firm, dla których priorytetem było różnicowanie, należą: Dr. Pieprz, Listerine – wyjątkowe walory smakowe; Microsoft – różnorodność właściwości konsumenckich; Caterpillar - pilna dostawa części zamiennych (dostawa części zamiennych w dowolne miejsce w czasie nie dłuższym niż 48 godzin, w przypadku przekroczenia terminów - dostawa bezpłatna); McDonald's, Wall-Mart – wzrost wartości konsumenckiej przy tej samej cenie; Mercedes, BMW - unikalny design i wykończenie; Rolex – prestiż i oryginalność, Johnson & Johnson – niezawodność i bezpieczeństwo; Michelin, Honda - jakość wykonania;
Strategia skoncentrowana. Organizacja utrwala swoją działalność w jednym segmencie rynku poprzez wnikliwą identyfikację potrzeb na konkretny produkt lub usługę ze strony grup nabywców, a nawet indywidualnych. Niszę marketingową można zidentyfikować geograficznie, według rodzaju konsumenta lub segmentu asortymentu. Wybierając segment, firma stosuje w nim albo różnicowanie, albo podejście niskocenowe. Przykłady firm, które przyjęły różne ukierunkowane strategie, obejmują: eBay (aukcje elektroniczne); Porsche (samochody sportowe); Hotele Chanel, Rolls-Royce, Ritz-Carlton, które stworzyły ukierunkowane strategie różnicowania, skierowane do segmentów rynku z najwyższej półki, które wymagają najwyższej jakości produktów i usług.
Strategie rozwoju odzwierciedlające 4 główne alternatywy strategiczne stojące przed organizacją:
ograniczony wzrost. Większość organizacji wybiera tę alternatywę; charakteryzuje się ona ustalaniem celów na podstawie tego, co zostało osiągnięte, z uwzględnieniem inflacji. To najłatwiejsza, najwygodniejsza i najmniej ryzykowna metoda działania. Strategię tę stosuje się w dojrzałych, stabilnych branżach;
wzrost. Strategiczna alternatywa wzrostu realizowana jest poprzez istotne podniesienie poziomu celów krótko- i długoterminowych powyżej poziomu z roku poprzedniego;
redukcja – strategia, której realizacja polega na ograniczaniu wielkości produkcji i sprzedaży towarów w warunkach malejącego popytu lub pod wpływem innych czynników;
kombinacja – strategia łączenia powyższych alternatyw, którą realizują duże firmy działające w kilku branżach.
Klasyfikacja strategii według metod konkurencji:
Strategie ofensywne obejmują działania mające na celu przeciwstawienie się lub przekroczenie mocnych stron konkurenta; działania mające na celu wykorzystanie słabości konkurenta; jednoczesny atak w kilku kierunkach itp.;
strategie obronne obejmują: poszerzanie asortymentu produktów: opracowywanie modeli i odmian produktów o cechach, które konkurenci już posiadają lub mogą posiadać; oferowanie modeli najbliższych swoimi właściwościami produktom konkurencji po niższych cenach; podpisywanie umów na wyłączność z dealerami i dystrybutorami w celu wypchnięcia konkurentów z ich sieci dystrybucyjnej; wzrost sprzedaży kredytowej dla dealerów i/lub innych nabywców: skrócenie czasu dostawy części zamiennych; podpisywanie umów na wyłączność z najlepszymi dostawcami w celu zablokowania dostępu do nich agresywnym konkurentom itp.
Klasyfikacja strategii według funkcjonalnych obszarów działania:
skupiony na wewnętrznej sferze działania: planowaniu, kontroli, koordynacji, budowaniu strukturalnym, motywacji, wsparciu informacyjnym itp.;
zorientowane na zewnętrzną sferę działalności: inwestycyjną, zaopatrzeniową, środowiskową, technologiczną, marketingową itp.
Strategie związane z rozpoczęciem i zakończeniem działalności organizacji:
Strategie wejścia na rynek. Obejmują one:
a) przejęcie – zakup istniejącej spółki;
b) nowe przedsiębiorstwo wewnętrzne – utworzenie przedsiębiorstwa poprzez stopniowe nabywanie budynków, wyposażenia, rekrutację personelu, budowanie kanałów dystrybucji itp.;
c) wspólna przedsiębiorczość – organizowanie wspólnego biznesu z już działającą organizacją;
strategie opieki. Firma może w tym przypadku wdrożyć 3 strategie:
a) „striping” – polega na sprzedaży przedsiębiorstwa innej spółce;
b) „żniwa” – obejmują kontrolowane zbycie mające na celu optymalizację przepływów pieniężnych spółki po wyjściu z branży;
c) likwidacja – całkowite zakończenie działalności ze sprzedażą majątku i wypłatą środków.
Zatem każda firma może wybrać jedną z 3 strategii: osiągnięcie pozycji lidera w zakresie minimalizacji kosztów, różnicowania i koncentracji. Ta ostatnia z kolei obejmuje 2 opcje - minimalizację kosztów i różnicowanie. Według M. Portera strategie te to 3 bardzo realne podejścia do przeciwdziałania siłom konkurencji.
Naukowiec ostrzega jednak wszystkich liderów firm, że lepiej stosować tylko jedno z tych podejść: niezastosowanie się tylko do jednego z nich powoduje, że menedżerowie i ich firmy „utkwią gdzieś pośrodku” bez spójnej, rozsądnej strategii. Taka firma nie miałaby „udziału w rynku, inwestycji i determinacji, aby grać w grę minimalizacji kosztów lub różnicowania w branży, niezbędną do uniknięcia tego w węższym segmencie rynku”. Taka firma straci zarówno klientów, którzy kupują produkty w dużych ilościach i żądają niskich cen, jak i klientów, którzy wymagają unikalnych produktów i usług. Firma, która utknie gdzieś pośrodku, będzie miała niskie zyski, rozwodnioną kulturę korporacyjną, niespójne struktury organizacyjne, słabe systemy motywacyjne itp. Porter argumentuje, że zamiast ryzykować tak rozpaczliwą sytuację, menedżerowie powinni posłuchać dobrej rady i wybrać jedną z trzech strategii.
Wynik samouczka:
Łysochenko A.A., Sviridov O.Yu. Teoretyczne podstawy zarządzania strategicznego: Podręcznik / A.A. Łysoczenko, O.Yu. Sviridow. - Rostów n/d.: Pomoc – XXI wiek, 2016. - 420 s.
Problem wyboru najwłaściwszej strategii konkurencyjnej jest zadaniem dość złożonym, wymagającym uwzględnienia szeregu okoliczności. Zatem wybór najwłaściwszej strategii konkurencyjnej zależy od możliwości przedsiębiorstwa działającego na rynku docelowym. Jeśli ma przestarzały sprzęt, niewystarczająco wykwalifikowaną kadrę kierowniczą i pracowników, nie ma obiecujących innowacji technicznych, ale jego płace nie są zbyt wysokie, a inne koszty produkcji są wysokie, to najwłaściwszą strategią w tym przypadku jest „orientacja na koszty”.
Jeśli surowce są bardzo drogie, ale przedsiębiorstwo posiada dobry sprzęt, doskonałe opracowania lub wynalazki projektowe, a pracownicy są wysoko wykwalifikowani, wówczas można zastosować strategię zapewniającą konkurencyjność poprzez organizację produkcji towarów unikalnych lub o tak wysokim poziomie jakości, która będzie uzasadniać w oczach kupujących najwyższą cenę.
Wszystkie rodzaje przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa, w zależności od złożoności ich osiągnięcia, można podzielić na dwie grupy:
- zalety niskiego rzędu;
- korzyści wyższego rzędu.
Zalety niskiego rzędu wiążą się z realną możliwością wykorzystania stosunkowo tanich zasobów:
- siła robocza;
- materiały (surowce), komponenty;
- różne rodzaje energii itp.
Niski porządek przewag konkurencyjnych wynika zwykle z ich bardzo niestabilnego charakteru i łatwej utraty albo w wyniku wzrostu cen i płac, albo z faktu, że tanie zasoby produkcyjne mogą zostać wykorzystane (lub przebite) także przez głównych konkurentów. Innymi słowy, przewagi niskiego rzędu to przewagi o niskiej trwałości, które nie są w stanie zapewnić przewagi nad konkurentami przez długi czas.
Do zalet wyższego rzędu zalicza się zazwyczaj: obecność unikalnych produktów; wykorzystanie najbardziej zaawansowanych technologii; wysoki poziom zarządzania; doskonała reputacja firmy.
Jeżeli zostanie to osiągnięte np. poprzez wypuszczenie na rynek unikalnych produktów bazujących na własnych opracowaniach konstrukcyjnych, to aby pokonać taką przewagę, konkurenci muszą albo opracować podobne produkty, albo zaoferować coś lepszego, albo poznać sekrety po najniższym koszcie. Wszystkie te sposoby wymagają od konkurenta dużych nakładów finansowych i czasu. Oznacza to, że przez pewien czas przedsiębiorstwo, które weszło na rynek z zasadniczo nowym produktem, znajduje się na pozycji wiodącej i poza zasięgiem konkurencji. Dotyczy to także unikalnych technologii, know-how i wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Trudno jest je wystarczająco szybko odtworzyć.
Kolejną bardzo ważną przewagą na rynku jest reputacja (wizerunek) firmy. Tę przewagę konkurencyjną osiąga się z wielkim trudem, w dość długim okresie, a jej utrzymanie wymaga dużych nakładów finansowych.
Można więc stwierdzić, że dość wiarygodne strategie konkurencyjne to takie, które opierają się na takich przewagach strategicznych, jak unikalność produktu (usługi, robót) i wiodąca jego jakość.
M. Porter identyfikuje główne strategie konkurencyjne:
Strategia przywództwa kosztowego. Jego znaczenie polega na dążeniu do zostania tanim producentem, wytwarzającym produkty po najniższych kosztach w branży.
Jego znaczenie polega na dążeniu do różnicowania produktów i usług w celu lepszego zaspokojenia potrzeb i wymagań konsumentów, co z kolei implikuje wyższy poziom cen.
Jego znaczenie polega na skupieniu uwagi na głównych segmentach rynku w celu zaspokojenia potrzeb i wymagań ściśle określonego kręgu konsumentów, czy to poprzez niskie ceny, czy wysoką jakość.
Klasyfikacja strategii konkurencji według L.G. Ramensky’ego
Zgodnie z tak zwanym podejściem biologicznym zaproponowanym przez rosyjskiego naukowca L.G. Ramensky, rozróżnij strategie zapewniające konkurencyjność organizacji:gwałtowny, cierpliwy, przemienny, eksplerentny(Tabela 1).
Brutalna strategia Polega także na dostarczaniu na rynek produktów o akceptowalnej dla konsumentów jakości przy niskich kosztach produkcji, co pozwala producentom na ustalanie niskich cen w oparciu o znaczną wielkość popytu. Strategia brutalna jest typowa dla dużych przedsiębiorstw, które dominują na rynku i wyprzedzają konkurencję ze względu na niskie koszty produkcji (a co za tym idzie niskie ceny) i wysoką wydajność pracy, co jest możliwe przy organizowaniu masowej (na dużą skalę) produkcji towarów ukierunkowanej na u przeciętnego kupującego. Duże organizacje o dobrej reputacji, które stopniowo zdobywały znaczące segmenty rynku, mogą stosować brutalną strategię.
Charakterystyka typów konkurencji według L. G. Ramensky’ego|
Charakterystyka strategii |
Strategie |
|||
|
brutalny |
patent |
przemienne |
wyraźny |
|
|
Skoncentruj się na potrzebach |
wzorzec masy |
stosunkowo ograniczone, specyficzne |
lokalna spółka z ograniczoną odpowiedzialnością |
innowacyjne |
|
Rodzaj produkcji |
masowy, na dużą skalę |
specjalistyczny, seryjny |
uniwersalny, na małą skalę |
eksperymentalny |
|
Rozmiar firmy |
duży, średni, mały |
średni, mały |
||
|
Poziom rywalizacji |
||||
|
Stabilność firmy w otoczeniu rynkowym |
||||
|
Względny udział wydatków na badania i rozwój |
nieobecny lub mały |
wysoki, dominujący |
||
|
Czynniki przewagi konkurencyjnej |
wysoka produktywność, niskie koszty jednostkowe |
korzyści z różnicowania produktów |
elastyczność |
postęp w innowacjach |
|
Dynamika rozwoju |
wysoki, średni |
|||
|
Rodzaj innowacji |
poprawa |
adaptacyjny |
nieobecny |
przełom, kardynale |
|
Zakres |
nieobecny |
|||
Strategia patentowa polega na obsłudze wąskich segmentów rynku o specyficznych potrzebach w oparciu o organizację specjalistycznej produkcji wyrobów o unikalnych cechach, mających na celu zdobycie i utrzymanie stosunkowo wąskich nisz rynkowych, w ramach których sprzedawane są ekskluzywne towary o specjalnym przeznaczeniu i bardzo wysokiej jakości. Producenci i sprzedawcy takich towarów sprzedają je na rynku po wysokich cenach, licząc na zamożnych nabywców, co pozwala osiągnąć znaczny zysk przy niewielkich wolumenach sprzedaży. Konkurencyjność osiąga się poprzez wyrafinowanie produktu, zaspokojenie delikatnych gustów i wymagań oraz wskaźniki jakości przewyższające jakość produktów podobnych konkurentów.
Strategia przemienna ma na celu zaspokojenie nierzadkich, ale szybko zmieniających się, krótkotrwałych potrzeb konsumentów towarów i usług. Strategia komutacyjna ma na celu dostosowanie się do ograniczonego zapotrzebowania lokalnego rynku, zaspokojenie szybko zmieniających się potrzeb i naśladowanie nowych produktów. Dlatego strategię komutatywną charakteryzuje przede wszystkim duża elastyczność, która stawia szczególne wymagania restrukturyzacji produkcji w celu wytwarzania okresowo aktualizowanych produktów. Zazwyczaj taką strategią podążają organizacje niewyspecjalizowane, posiadające dość uniwersalne technologie i ograniczone wolumeny produkcji, gdy realizacja tej strategii nie jest nastawiona na osiągnięcie wysokiej jakości i sprzedaż po wysokich cenach.
Strategia eksploracyjna nastawione na radykalne innowacje i wejście na rynek z nowym produktem. Strategia eksploracyjna opiera się na osiągnięciu przewag konkurencyjnych organizacji poprzez wdrażanie innowacji konstrukcyjnych i technologicznych, które pozwalają jej wyprzedzić konkurentów w produkcji i dostarczaniu na rynek zasadniczo nowych typów produktów poprzez inwestowanie kapitału w obiecujące, ale ryzykowne projekty innowacyjne . Takie projekty, jeśli zostaną pomyślnie wdrożone, pozwalają nie tylko prześcignąć konkurentów jakością produktów prezentowanych na rynku, ale także stworzyć nowe rynki, na których przez pewien czas nie będą mogli obawiać się konkurencji, gdyż są jedynymi producentami unikalnego produktu . Realizacja takiej strategii wymaga znacznego kapitału początkowego, potencjału badawczego i produkcyjnego oraz wysoko wykwalifikowanej kadry. Wprowadzanie innowacji jest jednym z radykalnych sposobów zdobywania przewag konkurencyjnych, przyczyniającym się do monopolizacji rynku. Odkrycia, wynalazki i inne innowacje pozwalają stworzyć nowy rynek z perspektywą szybkiego wzrostu i dużymi możliwościami dla firmy. Zdecydowana większość współczesnych liderów rynku wyłoniła się właśnie w wyniku rozwoju i wykorzystania innowacji, które prowadzą do rewolucyjnych zmian sytuacji rynkowej. Przykładem są liderzy branży lotniczej, motoryzacyjnej, elektrycznej, a także w dziedzinie technologii komputerowej, rozwoju oprogramowania, którzy powstali z małych pionierskich przedsiębiorstw, których innowacje kiedyś dosłownie „wysadziły” istniejące rynki.
Główną zaletą strategii wdrażania innowacji jest blokowanie wejścia konkurentów do branży (na określony czas) i gwarantowanie wysokich zysków. Brak produktów substytucyjnych oraz wysoki potencjalny popyt na innowacje stwarzają korzystne warunki rynkowe dla innowacyjnej firmy.
Jednak, jak pokazuje doświadczenie, ze względu na duże ryzyko wynikające z niechęci rynku do akceptacji innowacji, a w niektórych przypadkach niedoskonałości technicznych i technologicznych oraz brak doświadczenia w replikacji i innych przyczyn, 80% tych firm upada. Jednak perspektywa zdobycia pozycji lidera w branży, na rynku i związane z tym przewagi ekonomiczne stanowią zachętę do rozwoju innowacyjności.
Realizujący strategię eksploracyjną z reguły dysponują wysoko wykwalifikowaną kadrą, strukturą zarządzania projektami oraz organizacją typu venture business na początkowych etapach procesu innowacyjnego.
Przesłanki zastosowania takiej strategii: brak analogii (produktów, technologii itp.); obecność potencjalnego popytu na proponowane innowacje.
Zalety strategii eksploracyjnej:
- blokowanie wejścia do branży w okresie obowiązywania praw do innowacji;
- możliwość dużych wolumenów sprzedaży i nadmiernych zysków. Ryzyka strategii eksploracyjnej:
- duża niepewność co do komercjalizacji innowacji;
- niebezpieczeństwo naśladownictwa i szybkiego rozwoju podobnych produktów przez konkurencję;
- niechęć rynku do akceptacji innowacji;
- brak kanałów dystrybucji nowych produktów;
- wady projektowe, technologiczne i inne innowacji.
Istnieją trzy rodzaje strategii:
- przywództwo cenowe,
- różnicowanie,
- skupienie.
strategie nazywane są podstawowy, ponieważ stosują się do nich wszystkie rodzaje przedsiębiorstw i branż, niezależnie od tego, czy są to przedsiębiorstwa produkcyjne, usługowe czy non-profit.
Zalety strategii przywództwa niskokosztowego to zdolność lidera do zaoferowania niższej ceny od konkurentów przy tym samym poziomie zysku, a w warunkach wojny cenowej zdolność lepszego przeciwstawienia się konkurencji dzięki lepszym warunkom wyjściowym.
Cel strategii różnicowania jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie produktów lub usług, które będą postrzegane przez konsumentów jako wyjątkowe. W takim przypadku firmy mogą zastosować cenę podwyższoną (premium). Zaletą strategii różnicowania jest to, że firma jest bezpieczna przed konkurencją, o ile konsumenci pozostają wierni jej produktom. Dzięki temu zyskuje przewagę konkurencyjną.
Ze strategią skupienia wybierana jest ograniczona grupa segmentów. Niszę marketingową można zidentyfikować geograficznie, według rodzaju konsumenta lub segmentu asortymentu. Wybierając segment, firma stosuje w nim albo różnicowanie, albo podejście niskocenowe.
Ryż. Macierz konkurencji M. Portera
M. Porter zidentyfikował trzy główne strategie, które są uniwersalne i mają zastosowanie do każdej siły konkurencyjnej.
Przywództwo w obszarze kosztów stwarza większy zestaw działań zarówno w polityce cenowej, jak i w ustalaniu poziomu rentowności. Główna idea: wszystkie działania i decyzje przedsiębiorstwa powinny mieć na celu redukcję kosztów
. Różnicowanie oznacza stworzenie przez firmę produktu i usługi o unikalnych właściwościach, które najczęściej są zabezpieczone znakiem towarowym. Strategia ta stała się powszechna ze względu na nasycenie i indywidualizację popytu konsumenckiego. Wyjątkowość pozwala na ustalenie wysokiej ceny
Skupienie na segmencie- oznacza to skupienie się na jednym z segmentów rynku i osiągnięcie w nim albo pozycji lidera kosztowego, albo specjalnej pozycji, albo obu.
Dodać. materiał (1):
Strategie konkurencyjne
Główne (referencyjne) strategie konkurencyjne Porter najwyraźniej przedstawia w formie odpowiedniej matrycy.
Matryca konkurencji Portera (1975)
Strategia redukcji kosztów (przywództwo kosztowe)
Zachętą do stosowania tej strategii są znaczne korzyści skali oraz przyciągnięcie dużej liczby konsumentów, dla których cena jest czynnikiem decydującym o zakupie.
Zalety strategii:
Dodatkowy wzrost wolumenu sprzedaży i uzyskanie nadmiernych zysków poprzez zmniejszenie udziału w rynku konkurentów oferujących wyższe ceny na podobne produkty;
Niszczenie strategii konkurentów w zakresie różnicowania produktów i lokalizacji rynku ze względu na przystępność cenową ich produktów;
Zaostrzenie bariery kosztowej dla przedsiębiorstw chcących wejść do tej branży;
Dostępność dużych rezerw w przypadku wzrostu cen surowców, materiałów i komponentów;
Gwarantowany zysk nawet przy obniżkach cen u najbliższych konkurentów;
Wypieranie dóbr substytucyjnych ze względu na masową produkcję i niskie koszty produkcji.
duży udział przedsiębiorstwa w rynku, przedsiębiorstwo ma dostęp do tanich surowców;
popyt na wytwarzane produkty jest elastyczny cenowo i ma dość jednorodną strukturę;
konkurencja występuje przede wszystkim w obszarze cenowym;
konsumenci tracą znaczną część swoich dochodów wraz ze wzrostem cen;
przedsiębiorstwo i przemysł wytwarzają produkty standardowe, a w obecnych warunkach nie ma skutecznych sposobów ich różnicowania.
produkcja na dużą skalę lub masowa;
zaawansowane technologie oszczędzające zasoby;
ścisła kontrola kosztów produktów;
głównie sprzedaż hurtowa produktów;
orientacja marketingowa na cały rynek.
Czynniki destabilizujące:
innowacje technologiczne;
zmieniające się preferencje konsumentów;
zmniejszenie wrażliwości konsumentów na ceny;
kopiowanie metod pracy przez konkurencję.
Strategia różnicowania (strategia różnicy)
Strategia ta opiera się na specjalizacji w wytwarzaniu specjalnych (oryginalnych) produktów, które mają wyraźne, wyróżniające zalety z punktu widzenia konsumentów. Polega na różnicowaniu produktu na rynku ze względu na jego cechy jakościowe.
Zalety strategii:
dodatkowy wzrost wolumenu sprzedaży i uzyskiwanie nadmiernych zysków poprzez zdobywanie preferencji różnych grup konsumentów w oparciu o najwyższą jakość i większy wybór;
zaostrzenie bariery wejścia do branży ze względu na utrwalone preferencje konsumentów;
gwarantowany zysk ze sprzedaży produktów przez przedsiębiorstwo korzystające z usług wyłącznie tej firmy;
wypieranie dóbr substytucyjnych poprzez wzmacnianie więzi z konsumentami.
Wymagane warunki rynkowe:
wyróżniające cechy produktu są postrzegane i cenione przez konsumentów;
popyt na wytwarzane produkty ma dość zróżnicowaną strukturę;
konkurencja występuje przede wszystkim w obszarze pozacenowym;
niewiele firm stosuje strategię różnicowania.
Wymagania dotyczące organizacji produkcji i zarządzania:
dostępność łatwo rekonfigurowalnej produkcji;
wysoki poziom przygotowania projektu do produkcji;
sprzedaż detaliczna lub mała hurtowa produktów.
Czynniki destabilizujące:
wysokie koszty kreowania wizerunku produktu, powodujące znaczny wzrost cen;
nadmierne zróżnicowanie produktu, w wyniku którego konsument przestaje mieć poczucie przynależności produktu do danej grupy.
Strategia ta często wykorzystuje sprzedaż osobistą z udziałem agentów sprzedaży.
Strategia koncentracji na segmentach (strategia koncentracji)
Strategia ta ma na celu zapewnienie przewagi nad konkurentami w wyodrębnionym, określonym segmencie rynku. Jednocześnie gwarantowana jest stabilna sprzedaż, ale z reguły nie obserwuje się istotnego wzrostu w tym segmencie (strategia unikania konkurencji).
W ten sposób firma może skuteczniej obsługiwać swój wąski segment docelowy niż konkurenci, którzy rozpraszają swoje wysiłki na całym rynku.
Zalety strategii:
dodatkowy wzrost wolumenu sprzedaży i generowania zysku poprzez zmniejszenie udziału w rynku i specjalizacji przedsiębiorstwa w określonym segmencie (grupa nabywców o specjalnych, specyficznych potrzebach);
możliwość stosowania strategii redukcji kosztów lub różnicowania produktów dla ograniczonej liczby konsumentów w docelowym segmencie rynku;
kompleksowa obsługa określonego segmentu rynku w oparciu o łączne wykorzystanie strategii redukcji kosztów i różnicowania produktów dla stosunkowo wąskiej grupy nabywców;
kreowanie wizerunku firmy dbającej o potrzeby konkretnych klientów.
Wymagane warunki rynkowe:
istnienie jasno określonej, odrębnej grupy konsumentów o określonych potrzebach;
konkurenci nie starają się specjalizować w tym segmencie;
Zasoby i możliwości marketingowe firmy nie pozwalają na obsługę całego rynku.
Wymagania dotyczące organizacji produkcji i zarządzania:
z reguły podziałowa organizacja struktury zarządzania (według towarów);
wysoki stopień dywersyfikacji działalności produkcyjnej i sprzedażowej;
bliska lokalizacja jednostek produkcyjnych konsumentom;
typ produkcji głównie na małą skalę;
posiadające własną sieć detaliczną.
Czynniki destabilizujące:
różnice w charakterystyce produktów dla segmentu docelowego i całego rynku stają się nieistotne;
obniżenie cen na podobne dobra produkowane przez przedsiębiorstwa stosujące strategię redukcji kosztów.
Później do trzech podstawowych strategii konkurencji Portera dodano jeszcze dwie strategie.
Strategia wdrażania innowacji.
Przedsiębiorstwa realizujące tę strategię skupiają swoje wysiłki na poszukiwaniu zasadniczo nowych, nieznanych dotychczas rodzajów produktów, sposobów organizacji produkcji i technik promocji sprzedaży.
Strategia ta jest źródłem dużych wolumenów sprzedaży i nadmiernych zysków, ale wiąże się ze zwiększonym ryzykiem. Jest to z reguły przedsiębiorstwo - esplerent. Stosowane są tutaj macierzowe struktury organizacyjne, projektowe lub nowo zorientowane. Ryzyko jest określane przez wysoki stopień niepewności wyniku.
Zalety strategii:
uzyskiwanie nadmiernych zysków w wyniku monopolistycznych cen (strategia „szufladkowania śmietanki”);
blokowanie wejścia do branży ze względu na monopolistyczną własność wyłącznych praw do produktów, technologii, usług (patenty, licencje);
brak dóbr substytucyjnych;
kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa jako innowatora.
Wymagane warunki rynkowe:
brak analogów produktów;
obecność potencjalnego popytu na proponowane innowacje;
obecność inwestorów.
Wymagania dotyczące organizacji produkcji i zarządzania:
wysoko wykwalifikowany personel;
organizacja przedsięwzięcia typu venture, szczególnie w początkowej fazie.
Czynniki destabilizujące:
wysokie koszty na początkowych etapach rozwoju;
duże potrzeby inwestycyjne;
sprzeciw rynkowy;
nielegalne naśladownictwo innowacji przez inne firmy;
wysokie ryzyko bankructwa.
Strategia natychmiastowej reakcji na potrzeby rynku.
Przedsiębiorstwa realizujące tę strategię dążą do jak najszybszego zaspokojenia pojawiających się potrzeb rynku. Główną zasadą działalności jest wybór i realizacja projektów najbardziej opłacalnych w obecnych warunkach rynkowych, możliwość szybkiej reorientacji produkcji, zmiany technologii w celu uzyskania maksymalnego zysku w krótkim czasie.
Zalety strategii:
uzyskiwanie nadmiernych zysków w wyniku wysokich cen rzadkich produktów;
duże zainteresowanie konsumentów zakupem towarów;
niewielka liczba dóbr substytucyjnych;
kreowanie wizerunku firmy gotowej poświęcić wszystko, aby natychmiastowo zaspokoić pojawiające się potrzeby klientów.
Wymagane warunki rynkowe:
popyt na produkty jest nieelastyczny;
wejście i wyjście z branży nie jest trudne;
niewielka liczba konkurentów;
niestabilność rynku.
Wymagania dotyczące organizacji produkcji i zarządzania:
małe, elastyczne, niewyspecjalizowane przedsiębiorstwo o wysokim stopniu dywersyfikacji;
struktura projektu;
wysoki stopień mobilności personelu;
rozwinięta usługa marketingowa;
badania skupiały się wyłącznie na wysoce dochodowych projektach o charakterze niedługoterminowym.
Czynniki destabilizujące:
wysokie koszty jednostkowe;
brak długoterminowych perspektyw w konkretnym biznesie;
duża liczba destabilizujących czynników środowiskowych;
brak gwarancji zysku;
wysokie ryzyko bankructwa.
Dodać. materiał (2):
Rentowność branży- tylko jeden z czynników decydujących o wyborze strategii konkurencyjnej. Drugim centralnym problemem przy wyborze strategii konkurencyjnej jest pozycjonowanie przedsiębiorstwa w określonej branży. W zależności od jej pozycji względem innych uczestników rynku, jej zyski będą powyżej lub poniżej średniej branżowej. Firma o korzystnej pozycji będzie osiągać wysokie zyski nawet wtedy, gdy struktura branżowa okaże się niekorzystna, a zatem średnie wskaźniki rentowności będą niskie.
Podstawą efektywnego działania firmy w dłuższej perspektywie jest trwała przewaga konkurencyjna. I chociaż każda firma ma wiele mocnych i słabych stron w porównaniu do swoich konkurentów, z reguły mogą mieć tylko dwa rodzaje przewag konkurencyjnych: niskie koszty i zróżnicowanie produktów. O znaczeniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa ostatecznie decyduje jego zdolność do maksymalnego obniżenia kosztów (w porównaniu z konkurencją) lub osiągnięcia większego zróżnicowania swojego produktu w porównaniu z produktami konkurencji. Możliwość minimalizacji kosztów czy różnicowania produktów zależy z kolei od struktury branży.
Dwa główne rodzaje przewag konkurencyjnych w połączeniu z branżą, w której firma stara się te przewagi osiągnąć, pozwalają jej opracować trzy najczęstsze strategie konkurencyjne, które mogą osiągnąć poziom wydajności powyżej średniej w branży: przywództwo kosztowe, różnicowanie i koncentracja. Strategia skupiania występuje w dwóch odmianach: skupiając się na kosztach I skupiając się na różnicowaniu. Te trzy strategie przedstawiono na ryc. 1.3.
Każda z ogólnych strategii zakłada zasadniczo odmienne ścieżki uzyskiwania przewag konkurencyjnych, które polegają na połączeniu wyboru konkretnego rodzaju poszukiwanych przewag, a także skali celów strategicznych, w ramach których planowane jest uzyskanie tych przewag.
Strategie przywództwa kosztowego i różnicowania zazwyczaj koncentrują się na zdobywaniu przewagi konkurencyjnej w szerokim zakresie segmentów branżowych, podczas gdy strategie skupiania skupiają się na zdobywaniu przewagi kosztowej lub różnicowaniu w wąskich segmentach branżowych. Konkretne działania wymagane do wdrożenia każdej strategii będą się różnić w zależności od rodzaju branży, a możliwości wdrożenia określonej ogólnej strategii w konkretnej branży również będą się różnić. Nie jest łatwo wybrać ogólną strategię, a jeszcze trudniej wdrożyć ją w praktyce, ale istnieją logiczne sposoby na zdobycie przewagi konkurencyjnej i metody te można wypróbować w każdej branży.
Ryż. 1.3. Ogólne strategie konkurencyjne
Najważniejszą rzeczą, którą należy zrozumieć w przypadku najpopularniejszych strategii, jest to, że każda z tych strategii jest z natury skupiona na uzyskaniu określonej przewagi konkurencyjnej i aby osiągnąć tę przewagę, firma musi dokonać wyboru, to znaczy zdecydować, jakiego rodzaju przewagi konkurencyjnej chce potrzeb i w jakiej skali firma te korzyści osiągnie. Nie da się być „wszystkim dla wszystkich” – to strategiczna recepta na mierne i nieefektywne działanie; często oznacza to, że firmie brakuje jakiejkolwiek przewagi konkurencyjnej.
MINIMALIZACJA KOSZTÓW
Być może z trzech najczęstszych strategii minimalizacja kosztów jest najbardziej oczywiste i zrozumiałe. W ramach tej strategii firma stawia sobie za cel stworzenie niskokosztowej produkcji wyrobów przemysłowych. Zazwyczaj taka firma ma szeroki zakres działalności: obsługuje kilka segmentów branżowych, jednocześnie przejmując w miarę możliwości także branże pokrewne – często właśnie ten szeroki zakres działalności pozwala firmie osiągnąć wiodącą pozycję w minimalizacji kosztów. Źródła korzyści kosztowych mogą być różnorodne i różnić się w zależności od rodzaju branży. Mogą one obejmować zwiększoną efektywność dzięki korzyściom skali, zastrzeżonym technologiom, specjalnym prawom dostępu do źródeł surowców i wielu innym czynnikom. Na przykład w branży telewizyjnej wiodąca pozycja kosztowa obejmuje kineskopy o optymalnych rozmiarach, tanie projekty, zautomatyzowany montaż i globalną skalę produkcji, która finansuje badania i rozwój. Jeśli firma świadczy usługi ochroniarskie, korzyści kosztowe wynikają z niskich kosztów ogólnych, dużej ilości taniej siły roboczej i skutecznych programów szkoleniowych wymaganych ze względu na dużą rotację pracowników w tej dziedzinie. Bycie producentem taniego produktu to coś więcej niż tylko czerpanie korzyści z nauki. Producenci ci muszą stale poszukiwać nowych źródeł przewagi kosztowej i wykorzystywać je.
Jeżeli firma osiągnęła niekwestionowaną pozycję lidera w redukcji kosztów i utrzymała tę przewagę przez długi czas, efektywność takiej firmy będzie znacznie przekraczać średnią rynkową – pod warunkiem jednak, że będzie w stanie utrzymać przez długi czas ceny swoich produktów na średnim poziomie. branży lub na poziomie nieco ją przewyższającym. Firma będąca liderem redukcji kosztów dzięki tej przewadze będzie osiągać wysokie zyski nawet przy cenach porównywalnych z konkurentami lub po cenach niższych od konkurentów. Jednak taka firma nie może zapominać o podstawach różnicowania. Produkt firmy musi być oceniany przez klientów jako porównywalny z produktami konkurencji lub przynajmniej w miarę akceptowalny, w przeciwnym razie firma, nawet będąc liderem minimalizacji kosztów, będzie zmuszona znacząco obniżyć ceny produktów, aby sprzedaż osiągnęła wymagany poziom. Mogłoby to zniweczyć wszelkie korzyści uzyskane z pozycji polegającej na cięciu kosztów. W tę pułapkę wpadły np. Texas Instruments (produkcja zegarków) i Northwest Airlines (transport lotniczy): obu firmom udało się znacznie zminimalizować koszty. Ale wtedy Texas Instruments nie mogła rozwiązać swoich problemów ze zróżnicowaniem produktów i musiała opuścić rynek.
Linie Northwest Airlines wcześnie dostrzegły problem i kierownictwo poczyniło wysiłki w celu ulepszenia marketingu, obsługi pasażerów i sprzedaży biletów, aby zapewnić, że produkty firmy są równie konkurencyjne jak produkty konkurencji.
Zatem niezależnie od tego, jak bardzo firma opiera się na przewadze konkurencyjnej w postaci redukcji kosztów, nadal musi osiągnąć równość, a przynajmniej przybliżoną równość, w podstawach różnicowania swoich produktów w stosunku do produktów konkurentów – tylko wtedy może spółka osiąga wskaźniki efektywności przekraczające średni poziom rynkowy. Równość w podstawach zróżnicowania pozwala firmie będącej liderem minimalizacji kosztów bezpośrednio przełożyć swoją przewagę kosztową na wysokie zyski - wyższe niż u konkurencji. Jednak nawet przy w przybliżeniu równych podstawach zróżnicowania niskie ceny wymagane do przejęcia kontroli nad pożądanym udziałem w rynku w żaden sposób nie wpływają na przewagi lidera w zakresie minimalizacji kosztów, dzięki czemu lider uzyskuje dochody wyższe od średniej rynkowej.
Logika strategii przywództwa kosztowego zwykle wymaga, aby firma została jedynym liderem, a nie po prostu częścią grupy innych osób poszukujących tej pozycji. Wiele firm, które nie chcą uznać tego faktu, popełniło poważny błąd strategiczny. Gdy kandydatów na lidera minimalizacji kosztów jest kilku, konkurencja między nimi staje się szczególnie zacięta – bo każdy, nawet najmniejszy fragment rynku zaczyna być decydujący. I dopóki jedna firma nie zajmie pozycji lidera, „przekonając” w ten sposób innych konkurentów do zmiany strategii, konsekwencje tej walki o rentowność (a w dłuższej perspektywie także o strukturę branży) mogą być bardzo niekorzystne i właśnie o to chodzi przypadku kilku przedsiębiorstw z branży petrochemicznej.
Zatem strategia przywództwa kosztowego zasadniczo opiera się na prawie pierwokupu do określonej przewagi – prawie, z którego firma jest zmuszona się zrzec, chyba że w pewnym momencie będzie w stanie radykalnie zmienić swoją pozycję kosztową dzięki dużemu postępowi technologicznemu.
RÓŻNICOWANIE
Drugą najczęstszą strategią konkurencyjną jest strategia różnicowania, które polega na tym, że firma stara się zająć wyjątkową pozycję w danej branży, nadając produktowi takie cechy, które zostaną docenione przez dużą liczbę nabywców. Może istnieć jedna lub więcej takich cech lub atrybutów - najważniejsze jest to, że są one naprawdę ważne dla kupujących.
W tym przypadku firma, której produkty poprzez te atrybuty zaspokajają określone potrzeby klientów, pozycjonuje się w jakiś wyjątkowy sposób, a nagrodą za tę wyjątkowość jest gotowość klientów do płacenia wysokich cen za produkty firmy.
Metody różnicowania różnią się w zależności od branży. Rozróżnienie może opierać się na unikalnych właściwościach samego produktu, cechach sprzedażowych, specjalnym podejściu marketingowym, a także na wielu innych czynnikach. Na przykład w branży sprzętu budowlanego zróżnicowanie produktów firmy Caterpillar opiera się na długiej żywotności maszyn, konserwacji, dostępności części i doskonałej sieci dealerów. W branży perfumeryjno-kosmetycznej podstawą wyróżnienia jest najczęściej wizerunek produktu i jego umiejscowienie na półkach domów towarowych.
Firma, która potrafi w określony sposób różnicować produkty i utrzymywać przez długi czas obrany kierunek, będzie działać efektywniej niż przeciętna firma w swojej branży – ale tylko wtedy, gdy narzuty na produkty firmy przekroczą dodatkowe koszty różnicowania, czyli: aby produkt był wyjątkowy. Firma wybierając strategię różnicowania musi zatem stale poszukiwać nowych sposobów różnicowania – takich, które mogą generować zyski przewyższające koszty samego różnicowania. Jednak firma podążająca ścieżką różnicowania nie powinna zapominać o kosztach: wszelkie, nawet najwyższe marże do niczego nie prowadzą, jeśli firma zajmie pozycję nieopłacalną kosztowo. Zatem jeśli przedsiębiorstwo jako strategię wybiera różnicowanie, powinno dążyć do parytetu lub przybliżonego parytetu kosztów w stosunku do konkurentów, obniżając koszty we wszystkich obszarach niezwiązanych bezpośrednio z wybranym kierunkiem różnicowania.
Logika strategii różnicowania wymaga, aby firma opierała różnicowanie na takich cechach produktu, które odróżniałyby ją od produktu firm konkurencyjnych. Jeśli firma chce otrzymywać wysoką cenę za swoje produkty, musi być naprawdę wyjątkowa lub postrzegana przez klientów jako wyjątkowa. Jednak w odróżnieniu od strategii przywództwa kosztowego, realizacja strategii różnicowania nie wymaga obecności tylko jednego lidera w branży – w tym przypadku może być kilka firm, które z sukcesem wdrożą strategię różnicowania, pod warunkiem jednak, że produkty w tej branży posiadają kilka parametrów, które są szczególnie cenione przez kupujących.
SKUPIENIE
Trzecia ogólna strategia konkurencyjna to strategia skupienia. Strategia ta różni się od pozostałych: polega na wyborze wąskiego obszaru konkurencji w ramach konkretnej branży. Firma, która przyjęła strategię koncentracji, wybiera konkretny segment lub grupę segmentów branżowych i kieruje swoją działalność tak, aby obsługiwała wyłącznie ten segment lub segmenty. Optymalizując swoją strategię pod kątem segmentów docelowych, firma stara się uzyskać określone przewagi konkurencyjne w tych segmentach, choć może nie posiadać ogólnych przewag konkurencyjnych w całej branży.
Strategia skupiania występuje w dwóch odmianach. Skoncentruj się na kosztach to strategia, w której firma działająca w swoim docelowym segmencie stara się uzyskać przewagę poprzez niskie koszty. Na skupiając się na różnicowaniu firma wyróżnia się w swoim segmencie docelowym. Obie opcje strategiczne opierają się na tych cechach, które wyróżniają wybrany segment docelowy od innych segmentów branży. Do segmentu docelowego będą należeć zarówno klienci o specyficznych potrzebach, jak i systemy produkcji i dystrybucji, które najlepiej ich zaspokajają i na tej podstawie odbiegają od standardów branżowych. Koncentrując się na kosztach, firma wykorzystuje różnice w strukturze kosztów w różnych sektorach przemysłu, natomiast koncentrując się na różnicowaniu, firma czerpie korzyści z faktu, że określone segmenty rynku mają specjalne grupy klientów o określonych potrzebach. Istnienie takich różnic w strukturze kosztów i popycie konsumenckim sugeruje, że segmenty te są słabo obsługiwane przez konkurentów o szerokich specjalizacjach – firmy takie obsługują te specjalne segmenty na równych zasadach ze wszystkimi innymi. W tym przypadku firma, która wybrała strategię koncentracji, uzyskuje przewagę konkurencyjną całkowicie koncentrując swoją pracę na tym segmencie. Nie ma znaczenia, czy jest to segment wąski, czy szeroki: istotą strategii koncentracji jest to, że firma generuje przychody dzięki tym cechom danego segmentu, które wyróżniają go na tle innych sektorów branży. Sama wąska specjalizacja nie wystarczy, aby firma osiągnęła wskaźniki efektywności przekraczające średnią rynkową.
Rozważmy przykład Hammermill Paper Company. Praca tej firmy jest doskonałym przykładem strategii koncentracji: firma przyjęła strategię opartą na różnicach w procesie produkcyjnym, a następnie zoptymalizowała produkcję zgodnie z wybranym segmentem docelowym. Hammermill coraz bardziej zmierza w stronę produkcji stosunkowo małych ilości wysokiej jakości papieru do określonych celów, podczas gdy duże firmy, których sprzęt jest skonfigurowany do produkcji dużych ilości, poniosłyby znaczne straty wytwarzając taki produkt. Sprzęt Hammermill jest bardziej odpowiedni do produkcji małych partii towarów i częstej rekonfiguracji w celu spełnienia określonych parametrów produktu.
Firma, która jako strategię konkurencyjną wybrała koncentrację, ma znaczącą przewagę nad konkurentami o szerokiej specjalizacji, a mianowicie: może wybrać kierunek optymalizacji – różnicowanie lub redukcja kosztów. Może się na przykład zdarzyć, że konkurenci nie obsługują określonego segmentu rynku wystarczająco dobrze, aby zaspokoić potrzeby klientów w tym sektorze, co pozostawia firmie doskonałą okazję do skupienia się na różnicowaniu. Z drugiej strony konkurenci o szerokiej specjalizacji prawdopodobnie włożą zbyt dużo pieniędzy i wysiłku w obsługę tego segmentu, co oznacza, że ich koszty zaspokojenia potrzeb klientów w tym segmencie są zbyt wysokie. W tym przypadku firma ma możliwość skupienia się na kosztach – wszak koszty można obniżyć wydając pieniądze wyłącznie na zaspokojenie potrzeb klientów tego segmentu i nic więcej.
Jeśli docelowy segment firmy nie różni się od innych segmentów, strategia koncentracji nie przyniesie pożądanych rezultatów. Przykładowo w branży napojów bezalkoholowych Coca-Cola i Pepsi produkują szeroką gamę produktów o różnym składzie i smaku, natomiast Royal Crown zdecydowała się specjalizować w produkcji wyłącznie napojów typu cola. Wybrany przez firmę segment jest już dobrze obsługiwany przez Coca-Colę i Pepsi – mimo że firmy te obsługują także inne segmenty. Tym samym Coca-Cola i Pepsi mają wyraźną przewagę nad Royal Crown w segmencie rynku coli, dzięki temu, że produkują szerszą gamę produktów.
Wskaźniki wydajności firmy, która wybrała strategię koncentracji, będą powyżej średniej branżowej, jeśli:
a) firma będzie w stanie osiągnąć trwałe przywództwo w swoim segmencie w zakresie minimalizacji kosztów (koncentrując się na kosztach) lub maksymalnie różnicować swój produkt w tym segmencie (koncentrując się na różnicowaniu);
b) w tym przypadku segment będzie atrakcyjny z punktu widzenia swojej struktury. Warunkiem koniecznym jest atrakcyjność strukturalna segmentu, gdyż w oczywisty sposób niektóre segmenty branży będą mniej rentowne niż inne. Często branża stwarza szanse na pomyślną realizację kilku długoterminowych strategii koncentracji, ale tylko wtedy, gdy firmy wybierające tę strategię realizują ją w różnych segmentach. Większość branż ma kilka różnych segmentów, które mają specyficzne potrzeby klientów lub systemy produkcji i dostaw, co czyni je doskonałym poligonem doświadczalnym dla strategii koncentracji.
"UTKNĄĆ W ŚRODKU"
Firma, która bezskutecznie próbuje wdrożyć wszystkie trzy strategie, nieuchronnie „utknie” pomiędzy liderami a maruderami. Ta strategiczna pozycja jest pewnym sygnałem słabych wyników firmy, ale także receptą na niezdobywanie przewag konkurencyjnych. Firma „utknięta w martwym punkcie” zawsze będzie w skrajnie niekorzystnej sytuacji z konkurencyjnego punktu widzenia - w każdym segmencie rynku wszystkie korzystne pozycje będą zajęte albo przez liderów minimalizacji kosztów, albo przez firmy, które wybrały różnicowanie lub koncentrację. Nawet jeśli utknięta firma z powodzeniem odkryje dochodowy produkt lub obiecującą grupę klientów, konkurenci, którzy mają przewagę i wiedzą, jak ją utrzymać, szybko przejmą wszystkie dochodowe znaleziska. W większości branż zawsze znajdzie się kilka firm, które popadają w ruinę.
Jeśli firma nagle utknie w miejscu, będzie osiągać znaczące zyski tylko wtedy, gdy struktura branży będzie temu wyjątkowo sprzyjać lub jeśli będzie miała tyle szczęścia, że jej konkurenci również okazali się firmami w utknięciu. Jednak tego typu firmy zazwyczaj osiągają znacznie niższe zyski niż te, które konsekwentnie realizują jedną z ogólnych strategii konkurencyjnych. Kiedy branża osiąga etap dojrzałości w procesie rozwoju, różnica w wynikach pomiędzy „powolnymi” firmami a firmami wdrażającymi jedną z ogólnych strategii staje się bardziej zauważalna i bardziej oczywista. Przecież w ten sposób staje się jasne, że strategia firmy od samego początku była błędna, jednak szybki rozwój branży nie pozwolił nam w pierwszej chwili zauważyć mankamentów strategii.
Kiedy firma zaczyna stanąć w martwym punkcie, często oznacza to, że jej kierownictwo nie dokonało wówczas świadomego wyboru strategii. Taka firma usilnie stara się zdobyć przewagę konkurencyjną, ale zwykle bezskutecznie – próbując jednocześnie osiągnąć różne rodzaje przewagi konkurencyjnej, powoduje to, że jej działania są niespójne. Utknąć mogą nawet firmy odnoszące sukcesy: te, które w trosce o rozwój lub prestiż firmy zdecydowały się na kompromis w trakcie realizacji jednej z ogólnych strategii konkurencyjnych. Klasycznym tego przykładem jest Laker Airways, który rozpoczął swoją działalność na rynku północnoatlantyckim z jasno określoną strategią koncentracji na kosztach: firma skupiała się na segmencie rynku lotniczego, gdzie dla klientów najważniejsze są ceny biletów, więc firma oferowała tylko najbardziej podstawowe usługi. Jednak z biegiem czasu firma zaczęła oferować nowe usługi i nowe trasy, dodając tym samym element luksusu do swoich usług. Wpłynęło to negatywnie na wizerunek firmy oraz podważyło jej usługi i łańcuch dostaw. Konsekwencje były tragiczne: firma ostatecznie zbankrutowała.
Pokusa odejścia od systematycznej realizacji jednej z ogólnych strategii (co nieuchronnie prowadzi do „utknięcia”) jest szczególnie duża w przypadku tych firm, które wybierając strategię skupiającą, dominują w swoim segmencie rynku. Specjalizacja wymaga od firmy świadomego ograniczania potencjalnej sprzedaży. Sukces często oślepia, a firma realizująca strategię skupienia zapomina, co doprowadziło ją do sukcesu i idzie na kompromis w obranej przez siebie strategii na rzecz dalszego rozwoju. Zamiast jednak rezygnować z pierwotnej strategii, firma powinna raczej znaleźć nowe, perspektywiczne branże, w których będzie mogła wdrożyć jedną z ogólnych strategii konkurencyjnych lub wykorzystać istniejące relacje w tej branży.
CZY MOŻNA REALIZOWAĆ WIĘCEJ NIŻ JEDNĄ STRATEGIĘ W TYM SAMYM CZASIE?
Każda z najczęściej spotykanych strategii konkurencji reprezentuje zasadniczo odmienne podejście do zdobywania przewagi konkurencyjnej i sposobu jej utrzymania przez długi okres czasu. Każda taka strategia łączy w sobie określony rodzaj przewagi konkurencyjnej, którą firma stara się osiągnąć, a także zakres celu strategicznego.
Zazwyczaj firma musi wybrać konkretny typ jednego i drugiego – w przeciwnym razie czeka ją los „utknięcia” pomiędzy liderami a maruderami. Jeśli firma stara się obsługiwać jednocześnie dużą liczbę różnych segmentów rynku, decydując się na skupienie na kosztach lub zróżnicowaniu, traci korzyści, jakie mogłaby uzyskać optymalizując swoją strategię pod kątem konkretnego segmentu docelowego (fokus). Czasem w ramach jednej korporacji firma jest w stanie stworzyć dwie całkowicie niezależne jednostki biznesowe i każda z tych jednostek realizuje własną strategię. Dobrym tego przykładem jest brytyjska firma hotelarska Trusthouse Forte: firma stworzyła pięć odrębnych sieci hoteli, każda ukierunkowana na określony segment rynku. Jednak taka firma musi ściśle oddzielić od siebie jednostki skupione na wdrażaniu różnych strategii, w przeciwnym razie żadna z tych jednostek nie osiągnie przewag konkurencyjnych, jakich oczekuje się uzyskania w wyniku realizacji wybranej przez zarząd strategii. Podejście do konkurencji, w którym kierownictwo pozwala na przenoszenie kultury korporacyjnej z jednej jednostki biznesowej do drugiej, a nie ma jasno określonych polityk dla każdej jednostki biznesowej, podważa strategię konkurencyjną zarówno każdej jednostki biznesowej, jak i całej korporacji i prowadzi do fakt, że firma staje się jedną z „stających w martwym punkcie”.
Zazwyczaj przywództwo kosztowe i różnicowanie nie idą w parze – różnicowanie jest zwykle dość kosztowne. Aby uczynić firmę wyjątkową i tym samym zmusić klientów do płacenia najwyższych cen za jej produkty, kierownictwo zmuszone jest zwiększać koszty – taka jest cena zróżnicowania. W szczególności w branży sprzętu budowlanego dokładnie tak postąpiło kierownictwo firmy Caterpillar. Wręcz przeciwnie, redukcja kosztów często wymaga kompromisów w zakresie różnicowania — zmniejszenie kosztów ogólnych i innych nieuchronnie prowadzi do standaryzacji produktów.
Redukcja kosztów nie zawsze jednak wymaga ustępstw w obszarze różnicowania produktów. Wiele firm znalazło sposoby na obniżenie kosztów przy jednoczesnym jeszcze większym zróżnicowaniu swoich produktów dzięki zastosowaniu skutecznych technik organizacyjnych lub zasadniczo odmiennych technologii. Czasami w ten sposób można osiągnąć radykalne redukcje, nie rezygnując przy tym z różnicowania – chyba, że firma wcześniej była wyłącznie nastawiona na redukcję kosztów. Należy jednak odróżnić prostą redukcję kosztów od świadomego osiągania minimalizacji kosztów jako pewnej przewagi konkurencyjnej. Kiedy firma konkuruje z silnymi rywalami, którzy również walczą o przywództwo kosztowe, zawsze w końcu dochodzi do punktu, w którym nie można osiągnąć dalszych redukcji bez uszczerbku dla zróżnicowania produktów. To właśnie w tym momencie strategia firmy może stać się niespójna i firma zmuszona jest dokonywać wyborów.
Jeśli firmie uda się osiągnąć pozycję lidera kosztowego, pozostając zróżnicowanym produktem, zostanie sowicie wynagrodzona za swoje wysiłki: zróżnicowanie wiąże się z wysokimi cenami produktów, podczas gdy wiodąca pozycja kosztowa oznacza niskie koszty.
Zatem korzyści kumulują się. Przykładem firmy, której udało się osiągnąć zarówno wiodącą pozycję w minimalizacji kosztów, jak i wdrożeniu strategii różnicowania, jest firma Crown Cork & Seal zajmująca się opakowaniami metalowymi. Firma specjalizuje się w produkcji pojemników na produkty płynne - piwo, napoje bezalkoholowe, aerozole. Produkty firmy wykonane są ze stali - w odróżnieniu od produktów innych firm produkujących zarówno pojemniki stalowe, jak i aluminiowe. Firma różnicuje swoje produkty w ramach swoich segmentów docelowych poprzez dedykowany serwis i wsparcie technologiczne, a także oferuje pełną gamę stalowych puszek szczelnie zamykanych, metalowych pokrywek i urządzeń do zamykania puszek. Tego rodzaju zróżnicowanie byłoby trudniejsze do osiągnięcia w innych sektorach przemysłu, w których klienci mają różne potrzeby. Jednocześnie Crown koncentruje swoją produkcję na produkcji wyłącznie typów pojemników wymaganych przez klientów w docelowych sektorach i intensywnie inwestuje w najnowocześniejszą technologię dwuczęściowych, szczelnych opakowań do puszek. W rezultacie firma Crown najprawdopodobniej osiągnęła już status producenta niskokosztowego w swoich segmentach rynku.
Firma może jednocześnie realizować strategię różnicowania i osiągnąć pozycję lidera kosztowego, jeśli spełnione są trzy następujące warunki: Konkurenci firmy utknęli. Kiedy konkurenci firmy utknęli, nic, co mogą zrobić, nie może postawić firmy w sytuacji, w której przywództwo kosztowe i różnicowanie są nie do pogodzenia. Dokładnie to samo wydarzyło się w sytuacji Crown Cork. Najpoważniejsi konkurenci firmy nie zainwestowali w tanią technologię pojemników stalowych, więc firmie udało się osiągnąć oszczędności bez poświęcania różnorodności produktów. Gdyby jednak konkurenci firmy przyjęli strategię przywództwa kosztowego, wysiłki Crown zmierzające do zostania tanim, zróżnicowanym producentem produktów zakończyłyby się niepowodzeniem: firma utknęłaby w martwym punkcie. Przecież w tym przypadku wszystkie możliwości obniżenia kosztów bez rezygnacji ze zróżnicowania zostałyby już wykorzystane przez konkurentów Crown.
Jednak sytuacja, gdy konkurencja utknęła w martwym punkcie, a sama firma dzięki temu osiąga przewagę zarówno w obszarze kosztów, jak i w obszarze różnicowania, często ma charakter przejściowy. Ostatecznie jeden z konkurentów zacznie wdrażać jedną z ogólnych strategii konkurencyjnych i również bardzo dobrze odniesie sukces w znalezieniu równowagi między kosztami a zróżnicowaniem. Oznacza to, że firma musi jeszcze wybrać pewien rodzaj przewagi konkurencyjnej, na której się koncentruje i którą będzie starała się utrzymać przez długi okres czasu. Słabi konkurenci są także niebezpieczni: w tych warunkach firma stara się osiągnąć zarówno zróżnicowanie, jak i minimalizację kosztów, próbując połączyć te dwa kierunki strategii, ale w efekcie taka firma zostanie zdemaskowana, jeśli na rynku pojawi się nowy, potężny konkurent rynek.
Na poziom kosztów wpływa udział w rynku i powiązania branżowe. Możliwe jest jednoczesne osiągnięcie pozycji lidera w zakresie minimalizacji i różnicowania kosztów, jeśli poziom kosztów będzie zdeterminowany wielkością rynku, a w większym stopniu niż projektem produktu, jego wytwarzalnością, poziomem usług i innymi czynnikami. Jeśli firma osiąga korzyści poprzez posiadanie znacznego udziału w rynku, przewaga kosztowa pozwala jej utrzymać pozycję lidera kosztowego, nawet jeśli firma ponosi dodatkowe koszty w innych obszarach. W innym przypadku, przy pewnym udziale rynkowym firmy, możliwe jest obniżenie kosztu zróżnicowania do poziomu niższego niż u konkurentów. W ten sam sposób możliwe jest osiągnięcie zarówno redukcji kosztów, jak i zróżnicowania w obszarach, w których istnieją powiązania międzybranżowe, na których mogą skorzystać tylko określone przedsiębiorstwa, a nie ich konkurenci. Takie wyjątkowe wzajemne powiązania mogą pomóc w obniżeniu kosztów zróżnicowania lub przynajmniej zrównoważyć te koszty dla niej wysokie koszty. A jednak próba jednoczesnego osiągnięcia pozycji lidera w minimalizacji kosztów kosztowych i wysokiego stopnia zróżnicowania produktów zawsze czyni firmę bezbronną i bezbronną w obliczu takich konkurentów, którzy będą aktywnie inwestować w realizację jednej z ogólnych strategii, korelując ich strategię albo z określonym udziałem w rynku, albo z istniejącymi relacjami w branży.
Firma staje się pionierem w zakresie najważniejszych innowacji. Wprowadzenie do branży istotnej innowacji technologicznej pozwala firmie jednocześnie obniżyć koszty i poczynić znaczne postępy w różnicowaniu produktów, osiągając w ten sposób sukces w obu strategiach. Taki efekt może mieć wprowadzenie nowych technologii zautomatyzowanej produkcji, zastosowanie nowych technologii informatycznych w logistyce czy komputerowe wspomaganie projektowania produktów. Ten sam efekt można osiągnąć poprzez zastosowanie innowacyjnych praktyk organizacyjnych, które nie wymagają zastosowania technologii.
Jednak możliwość osiągnięcia statusu producenta zróżnicowanego, taniego produktu zależy bezpośrednio od tego, w jakim stopniu przedsiębiorstwo może stać się wyłącznym właścicielem praw do innowacji. Gdy innowacja zostanie zaadoptowana przez jednego z konkurentów, firma ponownie zmuszona jest wybierać pomiędzy redukcją kosztów a różnicowaniem, stając np. przed dylematem typu: czy system informacyjny przedsiębiorstwa jest porównywany z tym samym systemem konkurentem, lepiej przystosowanym do minimalizacji kosztów czy do różnicowania? Pionierska firma może nawet znaleźć się w niekorzystnej sytuacji, jeśli w dążeniu do jednoczesnej minimalizacji kosztów i różnicowania jej kierownictwo nie przewidziało możliwości powtórzenia innowacji przez konkurencję. Gdy innowacja stanie się własnością konkurentów, którzy wybrali jedną z ogólnych strategii, firma pionierska nie będzie w stanie osiągnąć żadnej z korzyści.
Firma powinna zawsze aktywnie poszukiwać możliwości minimalizacji kosztów, które nie wymagają kompromisów w zakresie różnicowania. Jednocześnie firma musi także wykorzystywać wszelkie możliwości różnicowania, które nie wymagają wysokich kosztów. Jeśli jednak firmie nie uda się znaleźć przecięcia obu typów szans, zarząd firmy musi być przygotowany na wybór określonego rodzaju przewagi konkurencyjnej, aby odpowiednio dostosować bilans kosztów i zróżnicowanie.
Przez strategie ogólne Porter rozumie strategie, które mają uniwersalne zastosowanie lub wywodzą się z pewnych podstawowych postulatów. W jego
Ryż. 3. Czterokomórkowa macierz Portera ilustruje wybór strategii. Na przykład ćwiartka 1 zajmują małe firmy europejskie – producenci samochodów osobowych, którzy osiągnęli wiodącą pozycję w obniżaniu kosztów poprzez zwiększanie produkcji i obniżanie kosztów jednostkowych produkcji. Volvo można umieścić w ćwiartce 2, a BMW, które produkuje luksusowe samochody dla wąskiego kręgu konsumentów niewrażliwych na cenę, można umieścić w ćwiartce 3B
W książce „Strategia konkurencji” M. Porter przedstawia trzy rodzaje ogólnych strategii mających na celu wzrost konkurencyjności. Firma, która chce budować przewagę konkurencyjną, musi dokonywać strategicznych wyborów, aby „nie stracić twarzy”. Można w tym celu zastosować trzy podstawowe strategie:
- przywództwo w redukcji kosztów;
- różnicowanie;
- skupienie (szczególna uwaga). Aby spełnić pierwszy warunek, firma musi utrzymywać koszty na poziomie niższym niż u konkurencji.
Aby zapewnić wyróżnienie, musi być w stanie zaoferować coś własnego, wyjątkowego.
Trzecia opcja strategii zaproponowana przez Portera zakłada koncentrację firmy na określonej grupie klientów, określonej części produktu lub konkretnym rynku geograficznym.
Tania produkcja to coś więcej niż tylko przesuwanie się w dół krzywej doświadczenia. Producent produktu musi znaleźć i wykorzystać każdą okazję do uzyskania korzyści kosztowych. Zazwyczaj korzyści te uzyskuje się sprzedając standardowe produkty bez wartości dodanej, gdy produkowane i sprzedawane są towary masowe oraz gdy firma posiada silne łańcuchy dystrybucyjne.
Porter wskazuje dalej, że firma, która osiągnęła pozycję lidera kosztowego, nie może sobie pozwolić na ignorowanie zasad różnicowania. Jeśli konsumenci nie uznają produktu za porównywalny lub akceptowalny, lider będzie musiał obniżyć ceny, aby osłabić konkurentów i tym samym stracić pozycję lidera.
Porter konkluduje, że lider kosztowy w różnicowaniu produktów musi dorównać swoim konkurentom lub przynajmniej nie być daleko w tyle.
Różnicowanie, Według Portera oznacza to, że firma stara się być wyjątkowa w jakimś aspekcie, który duża liczba klientów uważa za ważny. Wybiera jeden lub więcej z tych aspektów i zachowuje się w taki sposób, aby zaspokoić potrzeby konsumentów. Ceną takiego zachowania są wyższe koszty produkcji.
Z powyższego wynika, że parametry zróżnicowania są specyficzne dla każdej branży. Wyróżnienie może wynikać z samego produktu, metod dostawy, warunków marketingowych lub innego czynnika. Firma stawiająca na zróżnicowanie musi szukać sposobów na poprawę efektywności produkcji i redukcję kosztów.
Istnieją dwa rodzaje strategii skupiania się. Firma w wybranym segmencie albo próbuje osiągnąć przewagę kosztową, albo zwiększyć zróżnicowanie produktów, próbując odróżnić się od innych firm w branży. Dzięki temu może osiągnąć przewagę konkurencyjną koncentrując się na określonych segmentach rynku. Wielkość grupy docelowej zależy raczej od stopnia niż rodzaju koncentracji, a istotą omawianej strategii jest praca z wąską grupą konsumentów, różniącą się od pozostałych grup.
Według Portera każdy z trzech głównych typów strategii może być stosowany jako skuteczny środek osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Firmy utknęły pośrodku.
Poniższy fragment pochodzi ze Strategii konkurencyjnej M. Portera.
„Trzy główne strategie stanowią alternatywy dla rozsądnego podejścia do konkurencji. Jednym z negatywnych wniosków, jaki można wyciągnąć z powyższej dyskusji, jest to, że firma, która nie kieruje swojej strategii jedną z trzech ścieżek, a firma, która utknęła pośrodku, znajduje się w wyjątkowo złej pozycji strategicznej. Jego udział w rynku jest niewystarczający, jest niedoinwestowany i musi albo ciąć koszty, albo różnicować produkty w całej branży, aby uniknąć konkurencji kosztowej, albo ciąć koszty i różnicować produkty na bardziej ograniczonym obszarze.
Firma, która utknęła pośrodku, ma prawie gwarancję niskiej marży zysku. Albo straci wielu konsumentów żądających niskich cen, albo będzie musiała poświęcić zyski, aby oderwać się od firm oferujących niskie ceny. Traci także możliwość prowadzenia wysoce dochodowego biznesu, czyli traci śmietankę, pozostawiając ją firmom, które potrafiły skoncentrować swoje wysiłki na generowaniu wysokich zysków lub osiągnęły zróżnicowanie. Firmę, która utknęła „w połowie drogi”, prawdopodobnie charakteryzuje niski poziom kultury korporacyjnej oraz niespójność w strukturze organizacyjnej i systemie motywacyjnym.
Firma, która utknęła w środku, musi podjąć fundamentalną decyzję strategiczną. Musi: albo podjąć kroki w celu osiągnięcia przywództwa kosztowego, albo przynajmniej osiągnąć średni poziom, co zwykle wiąże się z aktywnymi inwestycjami w modernizację i być może koniecznością wydawania pieniędzy w celu zdobycia większego udziału w rynku, albo wybrać konkretny cel, czyli skoncentrowanie wysiłków pod pewnym względem lub osiągnąć pewną wyjątkowość (zróżnicowanie). Dwie ostatnie alternatywy mogą najprawdopodobniej spowodować spadek udziału firmy w rynku, a nawet sprzedaży”.
Ryzyko związane z przywództwem kosztowym
Firma będąca liderem redukcji kosztów znajduje się pod ciągłą presją utrzymania swojej pozycji. Oznacza to, że lider musi inwestować w nowoczesny sprzęt, bezwzględnie wymieniać przestarzałe produkty, opierać się pokusie poszerzania asortymentu i uważnie śledzić nowinki techniczne. Redukcja kosztów nie następuje automatycznie wraz ze wzrostem wolumenu produkcji; bez ciągłej czujności nie da się także uzyskać korzyści skali.
Należy pamiętać o następujących zagrożeniach:
1) postęp technologiczny zmniejszający wartość poczynionych inwestycji i know-how;
2) nowi konkurenci i Twoi obserwatorzy, którzy. osiągnąć tę samą przewagę kosztową poprzez naśladownictwo lub inwestycję w nowoczesny sprzęt;
3) niemożność uchwycenia potrzeby zmiany pro- < produkt lub rynek w wyniku zanurzenia się w problemach redukcji kosztów;
4) inflacja kosztów, która podważa zdolność przedsiębiorstwa do utrzymania różnicy cen na tyle wysokim, aby zrównoważyć wysiłki konkurencyjne lub inne korzyści wynikające z różnicowania.
Ryzyko związane z różnicowaniem
Zróżnicowanie niesie ze sobą pewne niebezpieczeństwa. Pomiędzy nimi:
1) luka kosztowa pomiędzy firmą różnicującą swoje produkty a konkurentami, którzy wybrali strategię przywództwa kosztowego, może być zbyt duża, aby zrekompensować ją specjalnym asortymentem produktów, usługami lub prestiżem, jakie firma może zaoferować swoim klientom;
2) może zmniejszyć się potrzeba nabywców różnicowania produktów, co jest możliwe wraz ze wzrostem ich świadomości;
3) imitacja może ukryć zauważalną różnicę, co jest na ogół typowe dla branż osiągających fazę dojrzałości.
Pierwsza okoliczność jest na tyle istotna, że zasługuje na specjalny komentarz.
Firma może różnicować swoje produkty, ale różnicowanie może wykraczać jedynie poza różnice cenowe. Zatem jeśli zróżnicowana firma pozostanie zbyt daleko w tyle w redukcji kosztów z powodu zmian technologicznych lub zwykłego nieostrożności, tania firma może zająć silną pozycję ataku. W ten sposób Kawasaki i inni japońscy producenci motocykli mogli zaatakować producentów zróżnicowanych produktów, takich jak Harley Davidson i Triumph, znacznie obniżając ceny.
Ryzyko skupienia
Ze strategią skupiania wiążą się także różne niebezpieczeństwa:
1) zwiększone różnice w kosztach pomiędzy firmami, które wybrały strategię skupiania, a innymi producentami mogą zniweczyć korzyści związane z obsługą wąskiej grupy docelowej lub przeważyć nad efektem zróżnicowania osiągniętym poprzez koncentrację;
2) mogą zostać zredukowane różnice pomiędzy rodzajami produktów i usług wymaganych przez strategiczną grupę docelową a rynkiem jako całością;
3) konkurenci mogą znaleźć grupy docelowe w obrębie grupy docelowej obsługiwanej przez firmę, która przyjęła strategię koncentracji i odnieść sukces w swoim nowym przedsięwzięciu.
Wielu praktyków biznesu uważa teorie Portera za zbyt ogólne, aby można je było wykorzystać do wyjaśnienia rzeczywistych sytuacji. Nie ulega jednak wątpliwości, że kluczową kwestią jest związek pomiędzy oceną jakości produktu przez konsumenta a ceną. Znajduje to odzwierciedlenie w koncepcji ogólnych strategii zaproponowanej przez Portera.
Test
Temat pracy na kurs planowania strategicznego:
Analiza konkurencji. Strategie według M. Portera
Analiza konkurencji w oparciu o pięć sił konkurencji według M. Portera…..4
Strategie M. Portera…………………………………………………………….9
Zakończenie…………………………………………………………………………………12
Lista referencji…………………………………………………………….
Wstęp
Istotą strategii konkurencyjnej jest stosunek firmy do otoczenia zewnętrznego. 1
^ ME Porter
W ciągu ostatnich dziesięcioleci praktycznie na całym świecie można zaobserwować zwiększoną konkurencję. Do niedawna w wielu krajach był on nieobecny. Rynki były chronione, a pozycje dominujące na nich jasno określone. A nawet tam, gdzie istniała rywalizacja, nie była ona tak zacięta. Zwiększoną konkurencję ograniczyła bezpośrednia interwencja rządów i karteli.
Obecnie żaden kraj ani firma nie może sobie pozwolić na ignorowanie potrzeby konkurencji. Muszą spróbować zrozumieć i opanować sztukę rywalizacji.
Struktura i rozwój gospodarki oraz sposoby osiągania przez przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej stanowią istotę teorii konkurencji. Ich jasne zrozumienie stanowi podstawę strategii konkurencyjnej firmy.
Uznanym liderem w rozwoju analizy konkurencji jest profesor Harvard Business School M. Porter, autor głównych modeli wyznaczania głównych sił konkurencji i opcji strategii konkurencyjnych.
Celem testu jest dać wyobrażenie o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Jako metodę badawczą wybrano analizę źródeł literackich.
^
Analiza konkurencji w oparciu o pięć sił konkurencji według M. Portera
Warunki konkurencji na różnych rynkach nigdy nie są takie same, a procesy konkurencji na nich są podobne. Wykazał to profesor Michael Porter z Harvard Business School: - stan konkurencji w branży jest wynikiem działania pięciu sił konkurencyjnych. 2
Rywalizacja między konkurującymi sprzedawcami w branży.
Próby rynkowe podejmowane przez firmy z innych branż w celu pozyskania konsumentów swoimi produktami substytucyjnymi.
Potencjalne pojawienie się nowych konkurentów.
Siła rynkowa i dźwignia wykorzystywana przez dostawców surowców.
Siła rynkowa i dźwignia wykorzystywana przez konsumentów produktów.
Model pięciu sił Portera, pokazany na rysunku 1, zapewnia potężne narzędzie do diagnozowania konkurencyjnych warunków rynkowych i oceny, jak ważna i skuteczna jest każda siła. Jest to najpopularniejsza metoda analizy konkurencji i łatwa do zastosowania w praktyce.
^
Ryż. 1 Siły rządzące konkurencją w branży.
Korzystając z pięciu elementów struktury konkurencyjnej, możemy opisać warunki wstępne długoterminowej rentowności branży oraz sposoby, dzięki którym firmy mogą utrzymać ją pod kontrolą.
Nadal istnieje wąski i pesymistyczny pogląd na konkurencję, chociaż niektórzy dyrektorzy firm twierdzą inaczej.
1. Nowi członkowie. Ich pojawieniu się w branży można zapobiec, stosując następujące bariery wejścia:
korzyści skali i doświadczenie produkcyjne firm już ugruntowanych w branży pozwalają utrzymać koszty na tak niskim poziomie, niedostępnym dla potencjalnych konkurentów;
różnicowanie produktów i usług, czyli oparcie się na znakach towarowych podkreślających wyjątkowość produktu i jego rozpoznawalność przez klientów (np. trudno konkurować z unikalnymi właściwościami rzemiosła ludowego - Palech, Gżel. Samo pojawienie się licznych podrabiane towary podkreślają praktyczną niedoścignioną jakość tych marek handlowych);
potrzeba kapitału. Bardzo często skuteczna konkurencja wymaga dużych inwestycji początkowych. Bariera ta w połączeniu z korzyściami doświadczenia i skali stwarza w szczególności poważne przeszkody dla nowych inwestycji w rosyjskim przemyśle motoryzacyjnym; koszty reorientacji związane ze zmianą dostawców, przekwalifikowaniem, opracowaniem naukowym i projektowym nowego produktu itp.;
konieczność stworzenia nowego systemu kanałów dystrybucji. Tym samym, ze względu na brak ugruntowanych kanałów dystrybucji, Apple nie był w stanie na szeroką skalę penetrować rynku rosyjskiego ze swoimi komputerami osobistymi;
polityka państwa (rządu), która nie sprzyja penetracji rynku, np. nakładanie wysokich ceł na zagranicznych konkurentów czy brak preferencyjnych dotacji rządowych dla nowicjuszy.
Przeszkody w stosowaniu produktów zastępczych mogą obejmować:
prowadzenie konkurencji cenowej, która odwraca uwagę kupującego z problemów jakościowych na obniżki cen;
ataki reklamowe na konsumentów;
produkcję nowych, atrakcyjnych produktów. Przykładowo, czując konkurencję ze strony producentów kiełbas, producenci serów zaczynają produkować nowe, oryginalne odmiany z różnymi dodatkami;
podnoszenie jakości obsługi przy sprzedaży i dystrybucji towarów.
duża liczba konkurentów;
jednolitość wytwarzanych towarów;
obecność barier redukcji kosztów, np. utrzymujące się wysokie koszty stałe;
wysokie bariery wyjścia (kiedy firma nie może wyjść z branży bez poniesienia znacznych strat);
dojrzałość, nasycenie rynków (taka sytuacja jest dziś typowa dla światowego rynku komputerowego, który boryka się z nasyceniem potrzeb klientów).
4. Siła wpływu sprzedawców. Firma konkuruje, czyli prowadzi walkę ekonomiczną, nie tylko z podobnymi producentami, ale także ze swoimi kontrahentami-dostawcami, konkurentami.
Silni sprzedawcy mogą:
podwyższyć cenę swoich towarów;
obniżyć jakość dostarczanych produktów i usług.
obecność dużych firm sprzedających;
brak zamienników dostarczanego towaru;
sytuacja, w której branża, dla której realizowane są dostawy, nie jest jednym z głównych odbiorców;
decydujące znaczenie dostarczanych towarów wśród niezbędnych zasobów gospodarczych;
możliwość przyłączenia się do spółki przejmującej poprzez integrację pionową.
wywieranie presji na ceny w celu ich obniżenia;
w wyższych wymaganiach jakościowych;
w żądaniach lepszej obsługi;
w konkurowaniu między sobą konkurentami wewnątrzbranżowymi.
spójność i koncentracja grupy konsumenckiej;
stopień znaczenia produktów dla konsumentów;
zakres jego zastosowania;
stopień jednorodności produktu;
poziom świadomości konsumentów;
inne czynniki.
Strategie według M. Portera
Aby wzmocnić pozycję przedsiębiorstwa, M. Porter zalecał zastosowanie jednej z trzech strategii.
^ 1. Przywództwo poprzez oszczędności.
Przedsiębiorstwa decydujące się na tę strategię kierują wszystkie swoje działania na redukcję kosztów w każdy możliwy sposób. Przykładem jest firma „British Ukraine Shipbuilders” (B-U-ES) zajmująca się budową statków do przewozu ładunków suchych. Produkcją kadłubów statków zajmą się nisko opłacani pracownicy ukraińskich stoczni. Tania ukraińska stal będzie wykorzystywana do produkcji statków. Napełnienie statków dostarczą głównie firmy brytyjskie. Dlatego oczekuje się, że koszt nowych statków będzie znacznie niższy niż cena podobnych produktów stoczniowców europejskich i azjatyckich. Zatem statek do przewozu ładunków suchych o wyporności 70 tys. ton szacuje się na 25–26 mln dolarów, podczas gdy podobny statek zbudowany w Japonii kosztuje 36 mln dolarów.
Warunki wstępne:
duży udział w rynku,
obecność przewag konkurencyjnych (dostęp do tanich surowców, niskie koszty dostawy i sprzedaży towarów itp.),
ścisła kontrola kosztów,
możliwość zaoszczędzenia kosztów na badaniach, reklamie, serwisie
przedsiębiorstwa są rentowne nawet w warunkach silnej konkurencji, gdy inni konkurenci ponoszą straty;
niskie koszty stwarzają wysokie bariery wejścia;
w przypadku pojawienia się produktów substytucyjnych lider oszczędności ma większą swobodę działania niż konkurenci;
niskie koszty zmniejszają moc dostawcy
konkurenci mogą przyjąć techniki cięcia kosztów;
poważne innowacje technologiczne mogą wyeliminować
koncentracja na kosztach utrudni wczesne wykrycie zmian w wymaganiach rynku;
nieprzewidziane czynniki zwiększające koszty mogą doprowadzić do zmniejszenia różnicy cenowej w porównaniu do konkurentów.
Przedsiębiorstwa decydujące się na tę strategię kierują wszystkie swoje działania na stworzenie produktu, który przyniesie konsumentom większe korzyści w porównaniu z produktami konkurencji. Jednocześnie koszty nie należą do głównych problemów. Przykładem strategii różnicowania są strategie Mercedesa, Sony, Browna itp.
Warunki wstępne:
szczególny prestiż przedsiębiorstwa;
wysoki potencjał badawczo-rozwojowy;
doskonały projekt;
produkcja i zastosowanie materiałów najwyższej jakości;
możliwe jest pełne uwzględnienie wymagań konsumentów;
konsumenci wolą produkt tego przedsiębiorstwa;
preferencje konsumentów i wyjątkowość produktu tworzą wysokie bariery wejścia;
cechy produktu zmniejszają wpływ konsumentów;
wysokie zyski ułatwiają relacje z dostawcami.
cena produktu może być na tyle znacząca, że konsumenci pomimo lojalności wobec tej marki będą preferować produkt innych firm;
możliwe jest naśladowanie innych firm, co doprowadzi do zmniejszenia przewag związanych z różnicowaniem;
zmiana systemu wartości konsumentów może prowadzić do zmniejszenia lub utraty wartości cech zróżnicowanego produktu.
Przedsiębiorstwa decydujące się na tę strategię kierują wszystkie swoje działania na konkretny segment rynku. Jednocześnie przedsiębiorstwo może dążyć do pozycji lidera poprzez oszczędności kosztów, różnicowanie produktów lub kombinację jednego lub drugiego.
Warunki wstępne:
Firma musi spełniać wymagania klientów skuteczniej niż konkurencja.
^ Zalety strategii:
Wskazane wcześniej.
Ryzyka strategii:
różnice w cenach produktów przedsiębiorstw wyspecjalizowanych i przedsiębiorstw obsługujących cały rynek mogą w oczach konsumentów nie odpowiadać zaletom produktów charakterystycznym dla tego segmentu;
konkurenci mogą jeszcze bardziej specjalizować swój produkt, dzieląc go na podsegmenty w obrębie segmentu.
Podstawowa strategia konkurencyjna zaproponowana przez M. Portera stanowi podstawę zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstwa na rynku i opisuje schemat zapewnienia przewagi nad konkurencją, będąc centralnym punktem strategicznej orientacji przedsiębiorstwa. Od jego prawidłowego wyboru zależą wszystkie późniejsze działania marketingowe.
Jak pokazuje praktyka, odnoszące sukcesy i obiecujące rynki charakteryzują się wysokimi barierami wejścia, ochroną rządu, bezpretensjonalnymi konsumentami, tanim łańcuchem dostaw i najmniejszą liczbą alternatywnych branż, które mogą je zastąpić. Najbardziej podatne na ataki ze strony konkurencji są przedsiębiorstwa dysponujące najnowszymi technologiami i wysoką efektywnością; na takich rynkach prawdopodobieństwo bankructwa jest bardzo wysokie.
Dla wielu małych firm konkurencja sprowadza się do upodobnienia się do swoich dużych (potężnych) konkurentów. To dodaje im pewności siebie. Ale naśladowanie innych oznacza pozbawienie się jakiejkolwiek przewagi. Brak przewag konkurencyjnych to pewna droga do bankructwa. Niektóre przedsiębiorstwa, posiadające pewną przewagę konkurencyjną, nie czynią żadnych wysiłków, aby jej nie utracić. Posiadanie przewagi konkurencyjnej nie powinno wstrzymywać dalszych poszukiwań.
Chęć bycia pierwszym we wszystkich obszarach konkurencji, pogoń za krótkoterminowymi zyskami często zmusza przedsiębiorstwa do porzucenia wcześniej opracowanej strategii konkurencyjnej, co wprowadza chaos w działalność przedsiębiorstwa i nie pozwala mu skupić się na celach długoterminowych w dziedzinie konkurencji.
Pytanie, gdzie konkurować, na jakim rynku osiągać zyski, jest zawsze jednym z kluczowych.
Wykaz używanej literatury
AA Thompson, Jr. AJ Strickland III. Zarządzanie strategiczne. Podręcznik dla uczelni wyższych - M INFRA-M, 2001.
Gusiew Yu.V. Zarządzanie strategiczne: Podręcznik/Część 1. NGAEiU. - Nowosybirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Podstawy zarządzania strategicznego: podręcznik. - M.: Centrum informacyjno-wdrożeniowe „Marketing”, 1997.
Kono T. Strategia i struktura przedsiębiorstw japońskich. - M.: Postęp, 1987.
M. Porter. Konkurs. M.: Stosunki międzynarodowe, 1993.
Porter M. Konkurs międzynarodowy./Wyd. V.D. Szczetinina. - M.: Stosunki międzynarodowe, 1993.
