Zarządzanie przedsiębiorstwem pracą w kryzysie. Poprawa działalności marketingowej przedsiębiorstwa handlowego w kontekście kryzysu "(na przykładzie LLC" Młodzież Dudondon ") funkcji zarządzania przedsiębiorstwem w kryzysie

1.1 Charakterystyka organizacyjna i prawna przedsiębiorstwa

1.2 Rola przedsiębiorstwa w infrastrukturze miasta

1.3 Struktura sterowania

1.4 Charakterystyka personelu i wynagrodzenia

1.5 Dynamika głównych wskaźników wydajności

1.6 Ocena technologii produkcji

2. Zarządzanie przedsiębiorstwami w warunkach kryzysowych: teoria i praktyka

2.1 Koncepcja kryzysu, rodzajów i cech zarządzania przedsiębiorstwami w kryzysie

2.2 Analiza trendów kryzysowych w przedsiębiorstwie

3. Rozwój i uzasadnienie środków do zarządzania OJSC "NEFAZ" w kryzysie

3.1 Esencja proponowanych wydarzeń

3.2 Ocena wykonalności ekonomicznej proponowanych wydarzeń

Wniosek

Lista używanych literatury

Aplikacje

Wprowadzenie

Chociaż początkowym okresie tworzenia stosunków rynkowych od dawna minęło wystarczająco dużo, a większość rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych przeżyła i wzmocniła w nowoczesnych warunkach, w taki czy inny sposób, ten etap odbył się, kwestia różnych aspektów rozwoju kryzysu i Więcej strategicznych elementów jego zrozumienia nadal nie traci swoich znaczeń i powinien stać w centrum uwagi jako naukowców i praktykujących.

Obecnie wiele przedsiębiorstw krajowych ma wystarczająco pomyślnie przechodząc scenę kryzysów POSTREFORM, ściśle stanęł przed koniecznością niezwykle poważnych wysiłków w dziedzinie restrukturyzacji ich działalności i przezwyciężenia, co można nazwać rodzaj "kryzysu drugiej fali". W szczególności chodzi o fakt, że te techniki, metody, struktury i procedury, które okazały się całkiem dobrze w okresie domyślnym, przestały obecnie spełniać podstawowe wymagania efektywności zarządzania. W ostatnich latach warunki walki konkurencyjnej zostały ostro skomplikowane, nowych graczy przybyli na rynek, roli regulacyjnej różnych organów państwowych, a co najważniejsze, przemysł rosyjski doświadcza coraz trudniejszego presji konkurencji zagranicznej, a przede wszystkim - konkurencja z branży krajów rozwijających się. Są to czynniki zewnętrzne, ale istnieją ważne wewnętrzne, ponieważ największy rozwój bardzo udanych przedsiębiorstw rosyjskich wyraźnie stoi w obliczu potrzeby odpowiedniego rozwijania potencjału personelu, bazy informacyjnej, komputeryzacji i bardziej mówiących o różnych elementach systemu zarządzania Spółki. Innymi słowy, mamy wszystko z tymi samymi objawami kryzysów, ale już mają znaczący inny charakter i wymaga innych przypadków innych podejść do rezolucji. Ponieważ tak jest, to pytanie wymaga specjalnego badania, a przede wszystkim w badaniu specyfiki, że ten nowy rodzaj kryzysów niesie. Wydaje się, że takie badanie byłoby bardzo interesujące i z korporacyjnego punktu widzenia. Jednocześnie pytanie może być następujące: ile narzędzia pracowały wcześniej w sytuacjach kryzysowych, nadają się w kontekście nowej sytuacji? Według autora, badanie obu teoretycznych aspektów tego niezwykle ważnego problemu, a tworzenie praktycznych algorytmów do wdrożenia skutecznego podejścia może być dość konstruktywne i produktywne, co wymaga znaczenia tej pracy rozprawy.

Celem projektu Graduation jest opracowanie działań do zarządzania przedsiębiorstwem w trendach kryzysowych.

Określony cel prowadził do konieczności rozwiązania następujących zadań:

- wyjaśnienie istoty klasyfikacji kryzysów przedsiębiorstw; Badanie problemów zarządzania antykryzysem jako całości, a także kwestie strategii rozwoju przedsiębiorstwa przemysłowego w normalnych warunkach i w okresach kryzysów;

- ocena kondycji organizacyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa;

- analiza i ocena sytuacji kryzysowych w działaniach przedsiębiorstwa;

- rozwój projektu rozwoju firmy kryzysowej;

- ocena skuteczności proponowanego projektu.

Przedmiotem badania jest OJSC NEFAZ.

Przedmiotem badań jest teoretyczne, metodologiczne i praktyczne zagadnienia związane z tworzeniem koncepcji strategicznego rozwoju spółki kryzysowej.

Teoretyczna i metodologiczna podstawa pracy była dzieła autorów krajowych i zagranicznych w dziedzinie antykryzysu i zarządzania strategicznego.

Informacje i empiryczna baza pracy była materiały analityczne i dane statystyczne związane z problemem badań i opublikowanych w monografiach i okresowych druku, a także informacje zebrane przez autora bezpośrednio na obiektach badania.

W procesie badania zastosowano systematyczne podejście, metody analizy i syntezy, logicznych, systemowych, porównawczych i faktycznych analizy, modelowania logicznego i innych.

Projekt Dyplom składa się z wprowadzenia, trzech rozdziałów, wniosków i literatury.

1. Analiza działań Spółki

Podobne dzieła:

Analiza skuteczności zarządzania przedsiębiorstwem JSC "Balakovorezinotechnika" w kryzysie
Teza \u003e\u003e. Zarządzanie
Podejścia teoretyczne K. zarządzanie przedsiębiorstwo w warunki kryzys. 2. Potrzeba zmiany zasad kontrola przedsiębiorstwo w warunki kryzys. 3. Analiza skuteczności działań zarządzanie przedsiębiorstwo w warunki kryzys. 4. Rozwój ...
Tutorial \u003e\u003e. Zarządzanie
środa przedsiębiorstwa. Te. Antykryzys kontrola reprezentuje rodzaj złożonego kontrola przedsiębiorstwo. ... antykryzysł kontrola: Przed kryzysem kontrola; kontrola w warunki kryzys; kontrola Procesy wyjściowe kryzys; stabilizacja...
Zarządzanie antykryzysem przedsiębiorstwa
Teza \u003e\u003e. Zarządzanie
... przedsiębiorstwa Z państwa kryzysowego. W antykryzysie gabinet Wyróżnia się następujące funkcje: Kryzys Pre-Crisis kontrola, kontrola w warunki kryzys, kontrola Procesy wyjściowe ...
Podstawy makroekonomiczne zarządzania antykryzysem przedsiębiorstw
Teza \u003e\u003e. Zarządzanie
Pod tym samym gabinet zrozumieć też kontrola w warunki kryzyszarówno kontrolawniosek przedsiębiorstwa Od ... z analizą warunki i czynniki poprawy skuteczności antykryzysu kontrola przedsiębiorstwo prowadzi do konieczności wprowadzenia ...
Zarządzanie przedsiębiorstwem w kryzysie finansowym
Artykuł \u003e\u003e. Prawo, jurysprudencja
Kontrola przedsiębiorstwo w warunki Budżetowy kryzys ZUBCHENKO I.A. Ogólne podstawy kontrola przedsiębiorstwo w warunki Budżetowy kryzys W warunki stale zmieniające się czynniki obcego finansowego ...

O kryzysie, jego powody, negatywne manifestacje i sposoby przezwyciężenia jest już dużo napisane. Wśród zaleceń jest wiele takich, które zasługują na uwagę i może być stosowany w prawdziwej praktyce. Ale bardzo ważne jest zrozumienie, że głównym warunkiem dla każdej udanej pracy jest systemalność, która w kryzysie staje się krytycznym atrybutem zarządzania przedsiębiorstwem. Poniżej znajduje się próba ogólnoustrojowej reprezentacji wszystkich środków antykryzysowych. System jest reprezentowany FIG. 1, ma kształt rybny, który nazywa się diagramami IsCabe.

Figa. jeden.

Daj nam krótki opis każdego z czynników podanych w ogólnym schemacie. Wszystkie powyższe są próbą systematycznego zintegrowania holistycznego kompleksu środków zarządzania antykryzysem. To nie znaczy tego wszystko Należy wykonać środki. Po przeczytaniu treści tego ustępu, sam menedżer musi wybrać, że jest najbardziej odpowiedni i co powinien skupić swoje wysiłki.

Strategia korekty. Jak wiesz, ryba zaczyna się pogorszyć z głowy. Dlatego konieczne jest rozpoczęcie regulacji strategii. Pozostawienie niezmienionej misji firmy, jego wizja powinna zostać zmieniona, pozornie odmowa, w momencie osiągnięcia dużych ambitnych celów. Chociaż warunki kryzysowe mogą wywołać pojawienie się nowych ambitnych celów, na przykład, w części zajęcia rynku złamanych firm lub absorpcji słabszych firm, które mają niewielkie szanse na przeżycie. Należy pamiętać, że kryzys stwarza dodatkowe warunki rozwoju, jeśli kompetentnie korzystamy z wyłaniających możliwości.

Przejrzyj swój stosunek do kryzysu w oparciu o pozytywne czynniki poniżej:

Kryzys stymuluje konsolidację:
- koszt aktywów doprowadzi do faktu, że słaby umrze, silny stanie się jeszcze silniejszy,
- konsolidacja będzie najprawdopodobniej nastąpi w handlu detalicznego spożywczego i artykułów gospodarstwa domowego, banków, aptek itp.
Menedżerowie otrzymają praktyki zarządzania w kryzysie.
Będzie przeszacowanie systemu ryzyka, które w ostatnim okresie uznano za zbyt formalnie. Po kryzysie zarządzanie ryzykiem stanie się bardziej skutecznym środkiem zarządzania.
"Flow" kilka "baniek mydlanych", w szczególności zapas, nieruchomości, olej, metale ...
Położenie silnych graczy krajowych może wzrosnąć ze względu na możliwą redukcję konkurencji z importu i dodatkowych możliwości eksportowych.

Wymienione czynniki nazywane są tutaj dość warunkowo. Będą pozytywni dla tych, którzy mogą je pozbyć. A może to być nowa strategia firmy.

Wzrost wydajności. W ramach kryzysu decydujący czynnik w zachowaniu wydajności firmy jest prędkość. Okazuje się, że istnieje znana formuła dla ogólnej teorii względności: E \u003d mc 2 Prawda, z pewnymi poprawkami. MI. - to jest skuteczność (wydajność) firmy, m. - Masa (objętość) używanego zasobu i dO. - Prędkość, z jaką używany jest ten zasób. Tutaj cały punkt jest taki, że prędkość jest pobierana na placu, tj. Ma rzędu wielkości większego wpływu niż ilość użytej zasobu. W okresie poprzedzającym kryzys, większość firmy, delikatnie wyrażając ", nieco zrelaksowany". Główny nacisk został wykonany na mszy m. , nie z prędkością: Duży personel "Back Office" zatrudnił pracę, wynagrodzeni wynagrodzeń kluczowych specjalistów stale rosły, kluczowi specjaliści domagali się komfortowych warunków (drogich samochodów osobowych), przedstawiciele wydatki były konsekwentnie rosły, a drogie biura zostały zbudowane lub wynajęty. Ta lista może być kontynuowana. Przybył do tego stopnia, że \u200b\u200bmłode absolwenci uniwersytetów metropolitalnych zażądali wynagrodzenia startowego od 1000 USD. Jednocześnie nikt nie pomyślał o prędkości.

Kryzys przyszedł i umieścił wszystko na swoim miejscu. Była szybka ponowna ocena wartości. Pytanie zostało umieszczone przez krawędź: "Panowie, wysoko płatnicze menedżerowie, jeśli nie byłeś w stanie przewidzieć kryzysu, a teraz nie możesz przezwyciężyć jego konsekwencji, to dlaczego otrzymujesz wysokie wynagrodzenie i dlaczego potrzebujesz biznesu. Lub włącz dużą prędkość swojej aktywności lub - wybacz, jest wybaczanie, a nie do pożegnania. " Tylko ci, którzy mogą działać skutecznie. Ale nie działa skutecznie, aby szybko pracować w biurze. Jest to konieczne, aby szybko i szczegółowo wszystkie czynniki wydajności biznesowej, jeśli to możliwe, z wyłączeniem wszystkich operacji, które nie przynoszą wartości procesów biznesowych. Co oznacza zarówno procesy technologiczne, jak i operacyjne. W większości przypadków zwiększenie prędkości procesów technologicznych jest dość trudny, ponieważ może cierpieć jakość. Jednocześnie większość procesów organizacyjnych ma ogromne rezerwy przyspieszenia. I tutaj nie jest konieczne bezmyślnie cięcie personelu, oszczędności kosztów. Zwykle, wręcz przeciwnie, konieczne jest ponoszenie dodatkowych kosztów w celu zwiększenia wydajności. Na jednym dobrze znanym autorze, autor przedsiębiorstwa dla remontu odwiertów gazowych zamiast jednego operatora na pewnym etapie cyklu technologicznego zaczął stosować dwa, tj. zwiększone koszty. W rezultacie przestojów została zmniejszona do zera, a prędkość napraw została zwiększona. I prędkość, jak mówi formuła Einsteina, jest wzniesiona na kwadrat. W połączeniu z innymi podobnymi technikami zakres pracy wykonywanej przez jedną brygadę podczas jego zegarka wzrosła. Ostatecznie była okazja od pięciu stałych brygadów, aby w ogóle zmniejszyć, bez utraty całkowitego obrotu. Zysk Spółki dramatycznie wzrósł poprzez zmniejszenie stałych kosztów.

Ten przepis nie jest uniwersalny - jest przydatny, gdy produkcja ma dużą ilość stałych kosztów ogólnych. Jak mówili starożytni mędrzec, prawda jest zawsze betonowa. W każdym przypadku konieczne jest znalezienie sposobów zwiększenia wydajności dopuszczalnej dla konkretnej działalności. I nikt poza tymi pracami w specjalistów przedsiębiorstw nie będzie mogli tego zrobić lepiej. Prawda, że \u200b\u200bte specjaliści mogą być zalecane niektóre narzędzia.

Jednym z tych narzędzi jest teoria ograniczeń (TOC) proponowanych przez E. Gradrot. Należy pamiętać, że jest to holistyczne system technologii, który w swojej istocie odtwarza model słabszego ogniwa dobrze znanego w technice. Przypuśćmy, że chcemy wzmocnić łańcuch (poprawić system). Co byłoby najbardziej logiczne, aby skupić się na wysiłku? Na najniższym linku! Czy warto wzmocnić coś innego, co nie jest ograniczeniem? Oczywiście nie. W łańcuchu nadal będzie borred przez jego najsłabsze link, bez względu na to, jak wzmocnimy resztę. Innymi słowy, wysiłki związane z nieograniczami nie spowodują natychmiastowej i zauważalnej poprawy w systemie.

Goldultt opracował swoje podejście do ciągłego doskonalenia i nazywane swoją teorią restrykcyjną (teoria ograniczeń - TOS). Opisał nawet w powieściach, gdzie wykazano użycie technologii TOS.

Zmiana nastawienia do obrotu. Obawy wszystkich agencji marketingowych w warunkach kryzysu są uzasadnione, że "obecnie wszystkie firmy zaczną obcinać budżety marketingowe". W rzeczywistości jest to naprawdę obserwowane podczas kryzysu: bycie w panikę, firmy zaczynają coś ograniczyć, bez którego można tymczasowo zrobić. To przede wszystkim koszt szkolenia i promowania produktów na rynku. Takie środki wyglądają tylko na niektórych, być może najbardziej początkowym etapem rozwoju kryzysu. Jeśli taka strategia kontynuuje w przyszłości, firma może po prostu stracić konkurencyjne korzyści. Personel nie będzie w stanie rozwiązać zadań, które przywództwo stawia przed nim, a rynek stopniowo zapomni o tych konkurencyjnych korzyściach.

Zasadniczo istnieją dwie alternatywy dla marketingu w firmie.

Alternatywa 1. Marketing jest polityką konsumentów wewnątrz pokoju, zmuszając firmę płynnie zmieniać na pożądaną większość konsumentów. Firmy zwracają się do konsumentów na rynku w następujący sposób:

"Damy ci wszystko, czego chcesz, jeśli zostaniesz naszym lojalnymi klientami".
"Jesteśmy gotowi wydać duże pieniądze, gdyby tylko byłeś naszymi klientami".

Alternatywna 2. Marketing musi być opłacalny. Innymi słowy, marketing powinien mierzyć koszty promowania produktów z wynikiem, który jest uzyskiwany w wyniku licznych programów marketingowych z punktu widzenia wszystkich jasnych wskaźników ekonomicznych, jakoś zysku, przepływy pieniężne itp.

Pod kryzysem przemieszczenie nastąpi w kierunku drugiej alternatywy. Ale można go osiągnąć na różne sposoby. Właściciel i zarządzanie firmą mogą iść pierwszy, radykalny sposób. Wystarczy wziąć i zmaksymalizować personel marketingowy Spółki, jednocześnie przecinając budżety wszystkich programów marketingowych. Zadanie jest pytane, czy efekt ekonomiczny będzie od tego. Niewątpliwie tak! Zmniejszenie całkowitych kosztów spowodowanych taką redukcją doprowadzi do wzrostu zysków i przepływów pieniężnych: "Dziękuję marketingu, pomógł zaoszczędzić koszty i, jak wiesz, oszczędności pieniędzy są wynagrodzenie".

Drugi sposób w ramach alternatywy dla opłacalnego marketingu oznacza świadomość zachowania: 1) trzeźwo ocenia sytuację, 2) Szukamy nowych możliwości. Jaka jest pierwsza ocena? Większość firm produkuje kilka rodzajów produktów i oferuje je na różnych rynkach. Jedna jednostka nadzoru może obsługiwać kilka rynków naraz, z różnymi perspektywami. Różne jednostki operacyjne mogą pracować w tym samym obszarze popytu. Ile aktywności rzeczywiście robi firma? Dlaczego to jest ważne. Zatrudnia dobrze znaną regułę "80/20": 80% wyników jakiejkolwiek działalności zapewnia 20% wysiłku. W ramach kryzysu firma nie może sobie pozwolić na spryskiwanie zasobów dla działań innych niż rdzeń (niezrozumiałe). Jest to przede wszystkim skupić uwagę marketerzy na obiecujących produktach i działaniach, koncentrując się na tym segmencie wszystkie koszty marketingowe.

Zarządzanie czynnikami ekonomicznymi. Główną manifestacją kryzysu, z której cierpi, jest brak pieniędzy. Na rys. 2 przedstawia schemat wyjaśniający przyczyny i manifestację braku pieniędzy.

Figa. 2.

Tak więc tylko trzy główne powody: 1) Spółka nie działa na wiele sprzedaży, 2) Spółka prowadzi wysokie koszty, 3) Spółka nie wie, jak zarządzać kapitałem obrotowym. Dane mają trzy przyczyny, nie kryzys, okoliczności nie są objawiane, ale w warunkach kryzysowych powstały w wyniku bezpretensjonalnego zarządzania, zostaną przebudowane do pracy w nowych warunkach. Najgorsze, gdy wszystkie trzy powody wydają się jednocześnie, które najczęściej się dzieje. Jak widać z systemu, wskaźniki, które sygnalizują zarządzanie z wynikającym z tego problemu są zyski i przepływy pieniężne. Co przede wszystkim skupić się na zespole menedżerów, aby przynajmniej zmniejszyć wpływ problemu braku pieniędzy - w przypadku zysków lub przepływów pieniężnych. Zysk jest konieczny, ale nie wystarczający warunek otrzymania pieniędzy. Innymi słowy, aby zapewnić zdolność firmy do generowania pieniędzy, należy wykonać zysk. W standardzie, nie kryzys, warunki, ten stan jest uważany za niezachwiany. Ale w kryzysie konieczne jest generowanie pieniędzy w jakikolwiek sposób, i do tego szybkiego. Co dzieje się podczas kryzysu? Sprzedaż Spadek. To głęboki powód. Napraw to szybko nie powiedzie się - rynki są skompresowane. Częściowa kompensacja spadku sprzedaży może wystąpić z powodu redukcji kosztów. Te firmy "są w stanie" robić najlepiej. Ale nie jest to fakt, że redukcja kosztów nie doprowadzi do jeszcze większej spadku sprzedaży, co spowoduje w wyniku nawet wielkich strat. Omówiliśmy taką okazję do analizy aspektów marketingowych.

Podczas kryzysu Spółki czas jest konieczny do restrukturyzacji swoich działań w odniesieniu do warunków kryzysowych: do wytrzymania, wyciąć niektóre działania, optymalizuj personel. Po takiej restrukturyzacji firma naucza się żyć w nowym sposobie i zysku, najprawdopodobniej w mniejszych objętościach, ale odpowiednich rynkach ściskających. Podczas tej restrukturyzacji firma nie będzie mogła żyć bez pieniędzy. Dlatego pieniądze muszą być wykonane lub zapisane według dowolnego kosztu. Tak więc dwóch wskaźników programu. 2 Ważniejszy jest wskaźnik przepływów pieniężnych operacyjnych, a nie zysku, przynajmniej na początkowych etapach kryzysu.

I tutaj przychodzi na ratunek, technologię całkowitego zarządzania pieniędzmi lub TCM, z angielskiego terminu Całkowite zarządzanie gotówką.. Istota TCM przejawia się w praktycznej realizacji następujących dwóch głównych przepisów:

W różnych sytuacjach przedsiębiorstwa kierownicy przedsiębiorstw w procesie ich działalności nie są świadomi wyjątkowego znaczenia pieniędzy. Nie rozumieją, że pieniądze są absolutnie płynnym atutem. Mając pieniądze, firma może rozwiązać absolutnie wszystkie problemy oraz technologiczne oraz marketing oraz wszystkie inne. Szczególnie ostry jest objawiony w kryzysie. Cel pragmatyczny TCM jest stworzenie systemu:

z jednej strony pomaga skutecznie generować przepływy pieniężne,
z drugiej strony, przyczynia się do niego mniej wydajnego użycia, ponownie wygenerować kolejne przepływy pieniężne.

Ważne jest, aby zrozumieć, że TCM nie składa się z niektórych haseł "oszczędzania pieniędzy", które powinny być zawieszone w całej firmie, a on przyniesie sukces. To nie jest takie: TCM jest przede wszystkim system obejmujący wszystkie działania firmy. Figura pokazuje główne bloki TCM.

Figa. 3.

Systemizm koncepcji TCM manifestuje się nie tylko tym, że każdy dział funkcjonalny, a nawet każdą osobę odgrywa rolę w realizacji instalacji strategicznych, ale także w fakcie, że dodatkowy efekt można utworzyć na skrzyżowaniu między jednostkami. Innymi słowy, ulepszenia w jednym z bloków wskazanych na rysunku może spowodować zmiany w innych blokach, tak aby efekt integralny może być albo więcej lub mniejszy niż suma dwóch oddzielnych efektów.

Transformacja działalności inwestycyjnej i finansowej. Ogólnie przyjmuje się, że podczas kryzysu należy zmniejszyć działania inwestycyjne. Prawdziwa praktyka dowodzi tego, oceniając przez liczne raporty o zawieszeniu lub zakończeniu budowy nowych zakładów produkcyjnych, zniesienie wcześniej przyjętych decyzji inwestycyjnych. Zmniejszenie działalności inwestycyjnej występuje ze względu na fakt, że 1) mimo to brak funduszy, 2) perspektywy nowych projektów inwestycyjnych są niejasne.

Jednocześnie kryzys zapewnia możliwość zwiększenia aktywów firmy i rozszerzyć sferę aktywności przez absorpcję innych słabszych przedsiębiorstw. Nie ma wątpliwości, że podczas kryzysu występuje transfer - silny absorbujący słaby.

Przekształcenie działalności inwestycyjnej należy rozważyć z dwóch pozycji:

W ramach kryzysu należy poprawić procedury i technologie działalności inwestycyjnej. Oto typowe właściwości działalności inwestycyjnej firm krajowych:

Ważnym zadaniem rozwoju inwestycji jest rozwiązany dla biznesu kosztem outsourcingu (odwrócenie firmy konsultingowej).
Stosowane są oprogramowanie typu Expert Project Project, które nie mogą być przejrzyste dla właściciela i zarządzania pomysłami biznesowymi.
Koncentruje się na prognozie przepływów pieniężnych oraz obliczania standardowych wskaźników (NPV, IRR, DPB) bez głębokiej penetracji do istoty ekonomii praktycznej projektu. Jednocześnie, wybór stopy dyskontowej nie spełnia cech finansowania projektu.
analiza inwestycji trwa 2-4 miesięcy i kończy się wystarczająco wielkogabarytowych opisem zawierającym wiele zbędnych części.
Często możliwe jest śledzenie bezpośredniego związku między pomysłem biznesowym a / lub poprawą technologiczną i gospodarką ekonomiczną.

W kryzysie, nie jest odpowiedni. Głównym zadaniem projektu inwestycyjnego w otoczeniu kryzysowym jest następujący:

Robimy dla siebie, szybko i bez błędów.

Tak, prędkość i jakość decyzji są nadal. Zgadzam się, że nie ma nic prostszego, jak podjąć decyzję o kupowaniu firm, które szybko tracą skuteczność, w wyniku czego ich właściciele są gotowi sprzedać je tanio. I co potem? Odsprzedaj kogoś za wyższą cenę. Zazwyczaj otrzymywane są tak zwane inwestorzy portfolio. To nie jest fakt, że ten spekulacyjny operacja zostanie zakończona pomyślnie. Musisz więc kupić, po celach strategicznych. Podczas kryzysu absorpcja słabych przedsiębiorstw nastąpi głównie przez inwestora strategicznego. Ta ostatnia z definicji będzie dążyć do opracowania zakupiony przedmiot, aby zarobić więcej pieniędzy na jej temat.

Strategiczny inwestor ma dwa problemy. Po pierwsze, trzeba działać szybko, inaczej kolejny inwestor strategiczny będzie dalej. Po drugie, niemożliwe jest podjęcie błędnej decyzji, w przeciwnym razie wydane pieniądze nie powróci. Aby zminimalizować ryzyko tych dwóch błędów, zastosowane technologie inwestycyjne muszą spełniać następujące wymagania:

Technologia powinna pozwolić na tworzenie szybko i poprawne wnioski o wykonalności inwestycji.
Technologia musi być elastyczne. w stanie dokonać wielokrotnych zmian w zależności od zmienionych warunków.
Technologia musi być indywidualny. Odzwierciedlają cechy istniejącego biznesu i specjalnych wniosków dla właścicieli i zarządu.
Technologia musi być otwarty i przejrzysty: Wygląd każdego wskaźnika musi być śledzony ( szeroko używany ekspert projektu nie spełnia tego wymogu).
Technologia musi być maksymalnie zrozumiałe dla możliwego potencjalnego inwestora: Wystarczająco, aby pokazać uzasadnić prognozy marketingowe i pokazują tabele finansowe, a inwestor jest gotowy do podjęcia decyzji.

Jeśli firma posiada taką technologię, jest w stanie uniknąć wymienionych błędów. W przeciwnym razie, przedsiębiorstwa z negatywnym wynikiem ekonomicznym zostaną kupione i odsprzedaż.

Działalność finansowa Spółki w kryzysie występują w najbardziej stresujących warunkach. Zasadniczo wszystkie przedsiębiorstwa idą do głodnych finansów Las. Dotyczy to przede wszystkim źródła kredytu finansowania.

Mając problemy z pieniędzmi, głowa firmy nie powinna "odpisywać się" do kryzysu. Kryzys, nawet zewnętrzny, faktycznie ujawnia ukryte problemy firmy. Możesz wyróżnić trzy grupy przyczyn prowadzących do firmy na niedobór pieniędzy. Pierwsza grupa obejmuje powody rynkowe, które mogą być zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Jest to przede wszystkim spadek sprzedaży i niedociągnięć w zarządzaniu asortymentami. W rzeczywistości sprzedaż sprzedaży może spaść z zewnętrznego powodu, tj. Ze względu na kompresję rynków i może być konsekwencją niedoskonałej strategii marketingowej Spółki. Nawet jeśli rynki są skompresowane, strategia marketingowa powinna znaleźć sposób na utrzymanie woluminów. Powody wewnętrzne niedobór pieniędzy obejmują niedoskonałość systemu zarządzania finansami, który przejawia się

brak rachunkowości zarządzania
słabe planowanie finansowe
niskie kwalifikacje menedżerów finansowych,
nieoptymalna struktura zarządzania finansami,
utrata kontroli nad kosztami.

Wygląd kryzysu zewnętrznego powinien zidentyfikować wszystkie wewnętrzne powody, zwiększając doskonałość wszystkich stron działalności Spółki, w warunkach obiektywnie istniejących powodów zewnętrznych.

Co zrobić, aby zmniejszyć niedobory pieniędzy. Przede wszystkim nie jest konieczne, aby poddać się panom i systematycznie obecne kierunki, dla których konieczne jest działanie. System systemowy przedstawiony na FIG. 4 wygląda bardzo prosto.

Figa. cztery.

Budując rodzaj łóżka procrusteo systemu, konieczne jest szczegółowo przemyślenia możliwych sposobów. Środki te będą się różnić od różnych firm. Poniżej znajduje się lista najbardziej typowych środków dla każdej z grup.

Krótkoterminowe środki w celu zwiększenia napływu pieniędzy:
- sprzedaż lub wynajem aktywów trwałych,
- racjonalizacja asortymentu produktów
- należności restrukturyzacyjne w instrumentach finansowych,
- stosowanie częściowej przedpłaty,
- opracowanie systemu rabatów dla kupujących,
- przyciąganie źródeł kredytowych finansowania krótkoterminowego.
Krótkoterminowe środki w celu zmniejszenia odpływu pieniędzy:
- redukcja kosztów
- opóźnianie płatności za zobowiązania
- korzystanie z dostawców rabatów,
- rewizja programu inwestycyjnego
- planowanie podatków
- wtabiej obliczenia i mylące.
Długoterminowe środki w celu zwiększenia napływu pieniędzy:
- dodatkowa emisja akcji i obligacji,
- restrukturyzacja firmy - likwidacja lub alokacja w oddzielnych jednostkach biznesowych,
- szukaj inwestora strategicznego,
- szukaj inwestora portfela.
Długoterminowe środki zmniejszenia odpływu środków pieniężnych:
- długoterminowe umowy zapewniające zniżki lub odroczenie płatności
- planowanie podatków.

Jest jasne, że nie wszystkie te środki są równie dostępne w kryzysie, dotyczy to na przykład dodatkowej emisji akcji lub obligacji. Jednak systemowa poszukiwania zdolności finansowych powinna prowadzić do sukcesu.

System megamotional. Ten aspekt ogólnego programu transformacji działalności Spółki w kryzysie jest przedstawiony w schemacie Figur 1 w formie ogona rybnego. Jak wiesz, przy pomocy ogona ryba zwiększa szybkość jego ruchu. Jest to znaczenie, że system Mega-motywacyjny ma. Wszystkie wymienione czynniki restrukturyzacji działalności Spółki powinny zacząć pracować bardzo szybko, jak wielu liderów uwielbia mówić: "Muszę to zrobić wczoraj". Jak sprawić, by wszystko zaczyna działać jak najwcześniej? Główna odpowiedź jest prosta: konieczne jest umieszczenie personelu firmy do warunków, gdy sam będzie zainteresowany lub zmuszony do tego zrobić. Fragment filmu "Cechy narodowego polowania" jest pamiętany, gdy przetransportowali krowy w bomboliku samolotu. Nie mogła zostać wyrzucona z Bubblyuk. Następnie dowódca był bardzo figuratywnie wyrażony: "Chcę żyć - nie gniewaj się".

W tym celu składa się główne znaczenie terminu megamotacji. Możesz wdrożyć megomatywację przez dwie metody polarne:

Pierwsza metoda jest trywialna, ale może być skuteczna. Ostateczny efekt tej metody zostanie ustalony, jak bardzo głowa będzie prawidłowo wytworzyć "czyszczenie" rzędów swoich pracowników. Jeśli pozostały personel może "wyjść", aby przetrwać, to efekt jest zapewniony. Jeśli zaczną wylecieć z Bubblyuk, oznacza to "oczyszczone", a nie.

W tym sensie drugi sposób jest bardziej ubezpieczony przed błędami. Personel firmy w swoich umiejętnościach zarządzania i zdolność do pracy w warunkach kryzysowych jest daleko od mundurów. Ponieważ doświadczenie pracy w trudnych warunkach kryzysu nie ma nikogo, wówczas umiejętności zarządzania muszą pojawić się (lub pojawić się) podczas samego kryzysu. To nastąpi daleko od wszystkich. Ale właściciel lub menedżer powinien tworzyć warunki dla personelu, który pozwoli pracownikom zrozumieć siebie, czy ich umiejętności i umiejętności są odpowiednie do zadań. Można to zrobić, tworząc system motywacyjny, który minimalizuje stałą część wynagrodzeń i zasadniczo zwiększa część zmienną, która zostanie określona przez uzyskany wynik. W takich warunkach, niezgodnie z samymi pracownikami pójdą, ponieważ nie będą w stanie rozwiązać celów ustawionych przed nimi i zarobią godne pieniądze. Możesz sformalizować to podejście za pomocą KPI, które ilościowo opisują zadanie ustawione przez pracownika. Technika określania części zmiennej jest opisana przy użyciu FIG. pięć.

Figa. pięć.

Jak wynika ze schematu wzoru, jeżeli pracownik osiągnie planowaną wartość KPI, odbiera planowanego wynagrodzenia. Ilość wynagrodzenia jest zmniejszona proporcjonalnie do zmniejszenia faktycznie osiągnęła KPI i staje się zero, jeśli osiągnięty KPI staje się mniej niż jakaś minimalna wartość (MIN punktu na rysunku). Jeżeli faktycznie osiągnięty KPI staje się wyższa niż wartość planowano, ze wzrostem premii, ale nie bez znaczenia, i do pewnego numeru (punkt MAX na rysunku). Ta ostatnia cecha tego algorytmu ubezpiecza Manager z niedoszacowania planowanej wartości KPI. Podczas kryzysu cały obraz zostanie przesunięty w prawo, z góry ustanawiając pracownika i pozwalając mu zarobić więcej. Jeśli w takiej sytuacji stałą częścią zarobków odbywa się bardzo mała, na przykład, na poziomie minimum egzystencji, pracownik będzie musiał zrobić wszystko, co możliwe i niemożliwe, aby przeżyć. I przypomina krowy w bombie.

Wymienione metody są motywacyjny technologia dla poszczególnych menedżerów, rodzajem narzędzia premii. Jeśli właściciel i lider myśli strategicznie, musi zrozumieć, że narzędzie to nie wystarczy. On musi analizować nie tylko bieżące problemy i jak firma będzie żyć po kryzysie. Strategicznie przemyślany lider musi zrozumieć, że jest on jednym stanie doprowadzić firmę z kryzysu. Do pracy w czasie kryzysu, stan krytyczny jest obecność lub stworzenie zespołu. Tylko silny zespół jest w stanie nie tylko stać w warunkach kryzysu, ale także uzyskać nowe zalety. To musi być analizowane, kto wchodzi do Twojego zespołu. Jakie funkcje i cechy osobiste są charakterystyczne dla członków zespołu, i jakie zadania decydują.

Krótki opis

W nowoczesnych warunkach głównym celem rozwoju gospodarki jest zwiększenie wydajności produkcji, a także zatrudnienie zrównoważonych stanowisk przedsiębiorstw na rynkach krajowych i międzynarodowych, ale w warunkach stale zmieniających się czynników zagranicznego środowiska finansowego i wewnętrzne uwarunkowania działalności finansowej zwiększyć prawdopodobieństwo pojawienia okresowego kryzysu przedsiębiorstwo, które można nabyć różne formy. Jedną z tych form jest kryzys finansowy przedsiębiorstwa prowadzących największe zagrożenia dla funkcjonowania i rozwoju1. W związku z tym badanie problemów kryzysowych finansowych staje się coraz bardziej istotne - przyczyny jego występowania, formami przepływu, możliwości zapobiegania i cech zarządzania finansami w warunkach kryzysowych.

Rozdział I. Teoretyczne Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w kryzysie
1.1. Zarządzanie przedsiębiorstwem: Esencja, zasady, funkcje .......... ..6
1.2. Kryzys i ich wpływ na działalność przedsiębiorstwa ...................... 17
1.3. Ryzyko - Zarządzanie jako warunek neutralizowanie skutków kryzysu dla przedsiębiorstwa ..................................... .................................................. ......

Praca treści - 1 plik

Wprowadzenie ................................................. ................................... ... 3

Rozdział I. Teoretyczne Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w kryzysie

Zarządzanie przedsiębiorstwem: Esencja, zasady, funkcje .......... ..6
Kryzys i ich wpływ na działalność przedsiębiorstwa ...................... 17
Ryzyko - zarządzanie jako warunek neutralizacji konsekwencji kryzysowych dla przedsiębiorstwa .................................... ................................... ............... .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .............

Rozdział II. Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach kryzysu gospodarczego

Organizacja - charakterystyka ekonomiczna OJSC "Chaz" ...... ... 25
Analiza działalności finansowej i gospodarczej OJSC Chaz ......... 30

Wnioski ................................................. ............................................. 60

Wykaz literatury używane .......................................... .... ..... 65

Aplikacje ................................................. ............................. ........... ..69

Wprowadzenie

W nowoczesnych warunkach głównym celem rozwoju gospodarki jest zwiększenie wydajności produkcji, a także zatrudnienie zrównoważonych stanowisk przedsiębiorstw na rynkach krajowych i międzynarodowych, ale w warunkach stale zmieniających się czynników zagranicznego środowiska finansowego i wewnętrzne uwarunkowania działalności finansowej zwiększyć prawdopodobieństwo pojawienia okresowego kryzysu przedsiębiorstwo, które można nabyć różne formy. Jedną z tych form jest kryzys finansowy przedsiębiorstwa przenoszenia największych zagrożeń dla jego funkcjonowania i rozwoju 1 . W związku z tym, badanie problemów kryzysu finansowego staje się coraz bardziej istotne - przyczyny jej występowania, formy przepływu, możliwości zapobiegania i funkcje zarządzania finansami w warunkach kryzysowych.

Teoria ekonomiczna zaczęła płacić za kwestie kryzysowe tylko od połowy XIX wieku, po 1825 r. Wybuchła pierwszy kryzys kapitalistycznej gospodarki. Pierwszy charakteryzuje to zjawisko John Art. Młyn, który w swoim dziele „Zasady ekonomii politycznej” (1848) zauważył, że w okresach kryzysów handlowych, „naprawdę istnieje nadmiar wszystkich towarów nad popytem pieniężnej.” Wyjaśnił naturę kryzysu przez fakt, że producenci nie są w stanie sprzedawać swoich produktów po cenach obejmujących koszty, jeżeli szybki akumulacja kapitału stwarza zbyt wiele zdolności produkcyjnych, a popyt na rynku rośnie w mniejszym tempie. W trakcie dalszej ewolucji myśli ekonomicznej problem kryzysowy był uważany głównie na Macroevnie w ramach teorii cykli ekonomicznych. 2.

_____________

1 ZUBCHENKO, I.A. Ogólne Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w Kryzys finansowy // Enterprise Management w warunkach kryzysu finansowego 2010.

2 Barliani, I.Ya. Historia nauk ekonomicznych. Instruktaż. Nowosybirsk: SGGA. 2004 - 1 s.

Najczęściej, powodem upadłości rosyjskich przedsiębiorstw podczas kryzysu gospodarczego jest zbyt niekorzystne warunki makroekonomiczne: naruszenie tradycyjnych stosunków gospodarczych, spadek popytu, ostre trudności z przewidywanymi zmianami w polityce gospodarczej rządu, niestabilności rynku finansowego. To po raz kolejny potwierdził w dniu 17 sierpnia 1998 roku (z powodu braku giełdach). W tym względzie problem zarządzania niewielwymi przedsiębiorstwami staje się szczególnie istotny pod względem gospodarki przejściowej.

Tylko zastosowanie zestawu metod z różnych sekcji gospodarki może dać dzisiaj niezbędny efekt ekonomiczny i przynieść rosyjskie przedsiębiorstwa z państwa kryzysowego, w którym się znajdują.

Ogólne problemy zarządzania są poświęcone pracy takich rosyjskich i zagranicznych naukowców jako Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovaleva A., Utkin E. i wielu innych.

Ale praca poświęcona organizacji procesu zarządzania przedsiębiorstw w stanie kryzysowym jest obecnie bardzo mała. Oddzielne publikacje koncentrują się na kryzysie jako takie, inne publikacje dotyczą głównie problemów opisowo, bez jasnych algorytmów i obliczeń.

W prezentowanej pracy dyplomowej teoretyczne podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w kontekście kryzysu, wskaźniki wyników finansowych przedsiębiorstwa JSC "Zakład Kruszywa Cheboksary" dla (2008-2010), zalecenia dotyczące poprawy działalności przedsiębiorstwo.

Celem tej pracy jest zbadanie teoretycznych i praktycznych podstaw organizacji zarządzania przedsiębiorstwami w warunkach kryzysu gospodarczego.

Aby osiągnąć cel, należy rozwiązać następujące zadania:

1. Aby zbadać teoretyczne podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w kryzysie;

2. Analiza skuteczności zarządzania przedsiębiorstwem w kryzysie na przykładzie OJSC Chaza;

Przedmiotem badań w tej pracy jest OJSC Chaz w kontekście kryzysu gospodarczego.

Przedmiotem badań jest działalność przedsiębiorstwa OJSC Chaza w warunkach kryzysu gospodarczego.

Hipoteza badania jest skuteczną działalnością przedsiębiorstwa w kontekście kryzysu gospodarczego.

W procesie badań stosowano systematyczne podejście, metody analizy i syntezy, logiczny, systemowy, analiza porównawcza.

Praktyczne znaczenie pracy jest to, że zalecenia dotyczące poprawy działalności przedsiębiorstwa mogą znaleźć ich zastosowanie w tym przedsiębiorstwie.

Praca składa się z dwóch rozdziałów, wprowadzenia, konkluzji i aplikacji.

I. Fundacje teoretyczne Zarządzanie przedsiębiorstwami w kryzysie

Zarządzanie przedsiębiorstwem: Esencja, zasady, funkcje

Aby zarządzać przedsiębiorstwem, ma wpływ na to w taki sposób, że osiągnie cel ustalony przed nim w zmiennych warunkach środowiska zewnętrznego i wewnętrznego, a bez głównej utraty stabilności. Zarząd w przedsiębiorstwie wyraża się we wdrażaniu niektórych działań mających na celu osiągnięcie celów.

Zwykle celem przedsiębiorstwa jest otrzymywanie zysków i z napadami pewnego udziału w rynku. Tak więc kierownictwo powinno być, zachowując stabilność niektórych wskaźników działalności (wydajność pracy, badania funduszy i wiele innych), aby osiągnąć wzrost innych: wielkość wdrażania, aktywów, zysków. Głowa powinna wiedzieć, co dotyczy tych kluczowych wskaźników, a jakie są ich pożądane i minimalnie dopuszczalne znaczenia. Cel przedsiębiorstwa uzyskuje się przez najbardziej inną metodę, a zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa zależy od umiejętności manewru.

Produkcja i działalność gospodarcza każdego przedsiębiorstwa, jej prawa i obowiązki są regulowane przez akty regulacyjne i prawne prawa gospodarczego.

Działania i zarządzanie przedsiębiorstwem są przeprowadzane zgodnie z jego kartą. Firma jest podmiotem prawnym, cieszy się prawami i spełnia obowiązki związane z jego działalnością.

Zarządzanie przedsiębiorstwem prowadzi określoną strukturę organizacyjną (patrz załącznik I). Struktura przedsiębiorstwa i jego podziały są określane przez przedsiębiorstwo niezależnie. Podczas opracowywania struktury organizacyjnej kierownictwo musi zapewnić skuteczną dystrybucję funkcji kontroli dla podziałów.

Struktura kontroli może się różnić w zależności od dynamiki skali i zawartości funkcji sterujących.

Funkcje zarządzania są typami działalności zarządzania, przy pomocy, której jednostka zarządzająca (głowa, aparat w ramach zarządzania przedsiębiorstwem) wpływa na obiekt zarządzany (zbiorowy).

Przydziel następujące funkcje zarządzania:

Przewidywanie - przedstawia pewny system probabilistycznej oceny charakteru zmiany celów i sposobów rozwoju zakładu zarządzania zgodnie z materialnymi zasobami organizacji;
Planowanie - ma na celu sformułowanie rzeczywistych celów i celów systemu zarządzania i organizacji jako całości w ścisłej zgodności z metodą i sposobami ich osiągnięcia;
Organizacja jest uważana za definiowanie i dystrybucję ilości pracy nad realizacją zamierzonych celów, a także charakter relacji między rządami i linkami produkcyjnymi, aby stworzyć rzeczywiste warunki, aby osiągnąć funkcję docelową firmy;
Rozporządzenie jest przewidywaniem i eliminacją możliwego odchylenia podczas procesu produkcyjnego;
Motywacja jest uważana za proces zachęcania pracownika do aktywnego osiągnięcia celów organizacji przy użyciu systemu zachęt;
Koordynacja - Koordynacja działań w pracach wszystkich jednostek strukturalnych organizacji, przewiduje świadczenie rytmów w celu harmonogramu interakcji wszystkich powiązań kontrolnych;
Kontrola - forma sprawdzania ilościowej i jakościowej zgodności procesu produkcyjnego wcześniej planowanych zadań, rozwiązań, norm i wskaźników;
Rachunkowość - działania na akumulację i analizę danych końcowych przez określony czas.

Istnieją pionowe i poziome połączenia między poszczególnymi jednostkami.

Przewody pionowe -to jest Związek między głową a podwładnym, na przykład połączenie między dyrektorem przedsiębiorstwa a głową warsztatów.

Połączenia poziome -są to obligacje równych elementów, takich jak relacje między głowami warsztatów, powiązań między mistrzów.

Struktura struktury zarządzania obejmuje trzy główne systemy zarządzania produkcją:

liniowy;
funkcjonalny;
mieszany

Liniowy - przedstawia bezpośrednie podporządkowanie wszystkich kwestii niższych podziałów do wyższych. System ten jest dość prosty i może być skuteczny, jeśli liczba rozważanych problemów nie jest duża, a rozwiązania można podać w najbliższych jednostkach.

Funkcjonalne - system jest podporządkowanie niższej podziału liczby jednostek funkcjonalnych, że decydujące kwestie indywidualne zarządzanie - techniczne, planowane, finansowe, ekonomiczne, i tak dalej. W tym przypadku, instrukcje są bardziej obiecujące. Jednak podwładny nie zawsze wiedzą, jak koordynować uzyskane wskazania, w jakiej kolejności ich wykonania. W czystej formie ten system jest używany bardzo rzadko.

Najczęstszym system mieszany, w którym system liniowy i funkcjonalna jest połączone. W tym przypadku przygotowywane rozwiązania, dywizje funkcjonalne są rozpatrywane i zatwierdzane przez menedżer liniowy, który przenosi ich podwładne jednostki.

Z bardzo dużą ilością różnych problemów, taki schemat niezwykle komplikuje pracę menedżera liniowego. Aby uprościć go w pewnych kwestiach, jednostki funkcjonalne mogą bezpośrednio prowadzić jednostki obniżające. Racjonalna struktura zarządzania zależy od rodzaju przedsiębiorstwa, jego skali i charakterystyki. Przedsiębiorstwa mogą być używane warsztaty, tkaniny, obudowę lub mieszane struktury zarządzania.

Najbardziej dopuszczalną strukturą jest tkanina, w której produkcja jest podzielona na obszary kierowane przez mistrzów. Mistrzowie mogą bezpośrednio poddać się szefowi przedsiębiorstwa lub starszego mistrza, który podlega szefowi przedsiębiorstwa. Taka struktura może przeważyć w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Znaczenie tematu badawczego. Reformowanie rosyjskiej gospodarki podczas przeprowadzki do stosunków rynkowych, przedstawił zadanie formowania zarządzania antykryzysem. Znaczenie jego zastosowania wynika z kryzysowego stanu produkcji we wszystkich sektorach gospodarki narodowej: około połowy przedsiębiorstw przemysłowych w kraju jest niewypłacalna, nie ma kapitału obrotowego w celu zapewnienia procesu produkcyjnego, a podstawowe środki są przestarzały moralnie i zużyte ponad 75%. Ich rekonstrukcja wymaga ogromnej kapitału i inwestycji. Regulacja państwowa transformacji rynku w warunkach kryzysu dogłębnego powinna wziąć udział w wiodącym miejscu w zakresie zarządzania przedsiębiorstwami handlowymi. Poprawa teorii i praktyki zarządzania antykryzysem doprowadzi do pewnej strategii, inicjatywy przywódców przedsiębiorstw, wprowadzenie instytutu upadłościowego i działalności gubernatorów arbitrażowych, w celu poprawy kontroli nad egzekucją legalności i wzrostu Wydajność rozwoju gospodarczego kraju, terminowa ocena państwa kryzysowego, identyfikacja ryzyka i zwiększenie skuteczności działań przedsiębiorczości.

Reformowanie niewypłacalności przedsiębiorstw w środowisku konkurencyjnym jest złożonym procesem rozwoju i wdrażania kompleksów działalności gospodarczej, prawnej i technologicznej, nowe metody zarządzania, reformowanie niewielkich przedsiębiorstw, przeprowadzając procedury antykryzysowe podyktowane przez rynek. Jest to w dużej mierze zależy od utworzenia warunków gospodarczych i prawnych, inteligencji, wiedzy i umiejętności menedżera antykryzysów, rozwój niestandardowych metod i technik do poprawy zarządzania, odzyskiwania finansowego w sytuacjach nadzwyczajnych warunków ekonomicznych.

Zadania badawcze:

- Rozważmy cechy zarządzania przedsiębiorstwem w kontekście kryzysu;

- do zbadania istoty zarządzania antykryzysem i cech wyboru strategii Spółki w nowoczesnych warunkach;

- Rozważmy planowanie mechanizmu-biznesowe w warunkach zarządzania antykryzysem.

Teoretyczna baza badania to dzieła takich autorów jako Alekseeva MM, Burman G., Mribaliev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.k., Minaeva E.S. itd.

1.1. Pojawienie się kryzysu w organizacji

Organizacja jest stosunkowo oddzielnym linkiem strukturalnym w ogólnym systemie gospodarczym. Kryteria takiego separacji są niezależność gospodarcza, integralność organizacyjna (istnienie środowiska wewnętrznego i zewnętrznego), obecność wyspecjalizowanych struktur informacyjnych, możliwość przyznania zorganizowania ogólnego wyniku pracy.

Jako organizacja, oddzielna firma, przedsiębiorstwo, spółka akcyjna, bank, firma (ubezpieczenie, turysta itp.), Można rozważyć jednostki strukturalne systemu administracji publicznej.

Poniższe pytania są bardzo ważne w rozwiązywaniu problemów z zarządzania: w jakich okresach rozwoju organizacji może pojawić się w nim i uzyskać rozwój kryzysu; Ile niebezpieczeństwo występowania kryzysu jest określone przez ryzykowną zmianę samej organizacji i jak może być związany z rozwojem środowiska gospodarczego, w którym funkcjonuje rozważanie organizacji.

Praktyka pokazuje, że kryzysy odzwierciedlają własne rytmy rozwojowe każdej indywidualnej organizacji, czasami nie zbiegają się z rytmami rozwoju społecznego lub rozwoju innych organizacji. Każda organizacja ma swój własny potencjał rozwoju i warunki jego wdrażania, podczas gdy podlega prawom cyklicznego rozwoju całego systemu społeczno-gospodarczego. Dlatego organizacja stale wpływa na obu czynnikach zewnętrznych określonych przez wpływ cykli gospodarki ogólnej i wewnętrznej, w zależności od ich cykli i rozwoju kryzysowego. jeden

Czynniki zewnętrzne charakteryzują sytuację gospodarczą, w której organizacja funkcjonuje i na której nie może być zależne. Jeżeli gospodarka jest w stanie kryzysu systemowego, znajduje odzwierciedlenie w funkcjonowaniu oddzielnej organizacji i dla każdego inaczej. Wszystko zależy od rodzaju własności organizacji, rodzaju jego działalności i potencjału gospodarczego i zawodowego. Należy pamiętać, że każda organizacja reaguje na różne sposoby współczynnika wewnętrznych i zewnętrznych czynników wpływających na jego stan. Tak więc, gdy następuje kryzys systemowy, wiele organizacji jest natychmiast zniszczonych, inni walczą z zjawiskami kryzysowymi, inni znajdują różne możliwości wykorzystania wpływu czynników zewnętrznych, aby skorzystać, być może tymczasowo, w chaosu wspólnego zjawiska kryzysowego. jeden

Można to wyjaśnić z wieloma powodów, wśród których istnieją potencjał antykryzysowy, profesjonalne zarządzanie, zwiększoną działalność gospodarczą, ale niemożliwe jest zakłócenie okoliczności i udanych ryzykownych rozwiązań.

Być może jednak ta sytuacja, w której nawet przy bardzo korzystnej sytuacji gospodarczej organizacja wchodzi do głębokiego kryzysu. W tym przypadku przyczyny prawdopodobnie będą wewnętrzne czynniki rozwojowe - takie jak technologia starzenia, nieskuteczna organizacja pracy, błędnie w strategii ekonomicznej, błędy w decyzjach gospodarczych, konfliktów biznesowych i społeczno-psychologicznych, nisko profesjonalizm, nieudany marketing i wiele innych . 2.

Aby móc uruchomić programy zarządzania antykryzysem w odpowiednim czasie, konieczne jest odróżnienie czynników, objawów i przyczyn kryzysu.

Objawy przejawiają się w wskaźnikach i, co jest bardzo ważne, w trendach ich zmian odzwierciedlających funkcjonowanie i rozwój organizacji. W związku z tym analizując wskaźniki wydajności, wydajność aktywności, badania funduszy, produkcji energii, stan finansowy lub taki jak płynność personelu, dyscyplina, satysfakcja z pracy, konflikt itp., Może scharakteryzować pozycję organizacji produkcyjnej w odniesieniu do wystąpienia kryzys.

W tym przypadku można oszacować wielkość i dynamikę wskaźników i w stosunku do ustalonej zalecanej wartości (tolerancje zmian) i w stosunku do ich wartości w sekretnych odstępach czasu.

Objawem rozwoju kryzysowego może być na przykład niespójność wskaźników przez naturalne stosunki lub surowe zmniejszenie wskaźników w określonych odstępach czasu. Jednak objawy pogorszenia organizacji prowadzą do kryzysu. Objaw jest tylko zewnętrzną manifestacją początku "choroby" organizacji, ale do najbardziej "choroby" - kryzys powoduje przyczyny jego występowania. Jest to przyczyny pojawienia się objawów, a następnie czynniki wskazujące na występowanie kryzysu.

Tak więc etapy wystąpienia kryzysu mogą być reprezentowane przez następujący łańcuch: Przyczyny -\u003e Objawy -\u003e Czynniki.

Ocena kryzysy powinny być oceniane nie tylko przez jego objawy, ale z przyczyn i prawdziwych czynników.

Przyczyną kryzysu jest zdarzenia lub zjawiska, w wyniku których pojawiają się objawy i dalsze czynniki kryzysowe.

Współczynnik kryzysu jest zdarzeniem lub stałym stanem obiektu lub ustalonego trendu wskazującego na występowanie kryzysu.

Na przykład, w organizacji przyczyny mogą być obróbki finansowe i gospodarcze, ogólna pozycja gospodarki, niskie kwalifikacje personelu, niedociągnięcia systemu motywacyjnego. Objawy kryzysu są pojawieniem się pierwszych objawów negatywnych trendów, trwałość tych trendów, konfliktów biznesowych, rosnących problemów finansowych i innych, a następnie czynnikami kryzysu będą zmniejszenie jakości produktu, naruszenie technologii Dyscyplina, wzrost i duży dług na kredyty itp. 1

Od punktu widzenia wpływu na organizację przyczyną występowania kryzysu można sklasyfikować do zewnętrznego i wewnętrznego. Zewnętrzne określenie wpływu medium, w którym istnieje organizacja, a pojawienie się przyczyn wewnętrznych zależy od sytuacji w samej organizacji. Zewnętrzne powody są określane przez państwo gospodarki, działalność państwa, stanu branży, do której odnosi się organizacja rozważana, a także wpływ elementów.

Problem występowania kryzysów w organizacji należy podchodzić do pozycji systemowych. Każda organizacja jest systemem holistycznym, składa się z powiązanych elementów, części, elementów itp. Jednocześnie rozwój organizacji, nawet z jego ilością ilościową, nie zmienia ogólnych cech jego integralności, chyba że następuje jego zniszczenie .

System w procesie utrzymania może być albo w stanie stabilnym lub w stanie niestabilnym.

Odróżnić statyczną i dynamiczną stabilność. Czynniki wpływające na stabilność systemu mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Jeśli stabilność podyktowana jest głównie czynnikami zewnętrznymi, jest zwyczajowo nazywany zewnętrznym, jeśli czynniki wewnętrzne, a następnie wewnętrzne.

W warunkach scentralizowanego zarządzania gospodarcze, stabilność struktur produkcyjnych i ekonomicznych została osiągnięta, z reguły, ze względu na wpływ decyzji zarządczych zewnętrznych, tj. Wszelkie lub prawie wszelkie procesy destabilizacji zostały wyprzedane. Ponadto mechanizmy doprowadzającego systemu do stabilnego lub kwasystycznego stanu mogą być najbardziej innym: jest również dodatkowym wsparciem gospodarczym, i zastępując dyrektor i dostosowanie planów oraz reorganizację administracyjną produkcji itp. W tym przypadku stabilność działalności organizacji została osiągnięta z zewnątrz, a kryzys nie wystąpił. jeden

Nie oznacza to, że problem zrównoważonego rozwoju nie istniał. Po prostu przeniósł się na poziomie sektorowym, regionalnym i państwowym i zawsze został rozwiązany na górze.

Wszyscy wcześniej produkowane reformy dotyczyły przede wszystkim wyższego poziomu, tj. Stan (regionalny) i przemysł. Wystarczy przynieść fakty z organizacji Rady Spółek, konsolidację (dezagregacja) ministerstw, wdrażanie systemów zarządzania ogólnymi. Obecnie w kontekście konkurencji problem zrównoważonego rozwoju organizacji stoi przed każdą organizacją.

Aby rozpoznać kryzys, konieczne jest wykrycie objawów w odpowiednim czasie, aby określić czynniki wskazujące możliwość wystąpienia kryzysu i ujawnić jego przyczyny. Środki znalezienia możliwości wystąpienia sytuacji kryzysowej w organizacji służącej intuicji i doświadczeniu, analizy i diagnostyce państwa. Należy zastosować one na wszystkich etapach istnienia organizacji, w celu uzyskania sytuacji, w której można wejść w głęboki kryzys na szczycie jego rozwoju lub bardzo korzystną zewnętrzną sytuację gospodarczą. jeden

1.2. Zasady antykryzysu organizacji zarządzania finansami

Z punktu widzenia zarządzania finansami, możliwą ofensywną ofensywą bankructwa jest stanem kryzysowym przedsiębiorstwa, w którym nie jest w stanie sfinansować swojej działalności gospodarczej.

System zarządzania finansami antykryzysowymi opiera się na pewnych zasadach, które należy wziąć pod uwagę szczegółowo.

Stała gotowość do wykluczenia równowagi finansowej organizacji. Równowaga finansowa organizacji jest bardzo zmienna w dynamice. Jego zmiana na dowolnym etapie rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa jest określona przez reakcję na zmianę w warunkach zewnętrznych i wewnętrznych jego działalności gospodarczej. Szereg tych warunków zwiększa pozycję konkurencyjną i wartość rynkową organizacji. Inni, wręcz przeciwnie, powodują zjawiska kryzysowe w rozwoju finansowym. Obiektywność manifestacji tych warunków w dynamice określa potrzebę stałej gotowości menedżerów finansowych do możliwego naruszenia równowagi finansowej organizacji na dowolnym etapie rozwoju gospodarczego.

Wczesna diagnoza zjawisk kryzysowych w działalności finansowej organizacji w celu terminowego wykorzystania możliwości ich neutralizacji.

Zróżnicowanie wskaźników zjawisk kryzysowych poprzez stopień zagrożenia dla rozwoju finansowego przedsiębiorstwa. Zarząd do zarządzania finansami w procesie diagnozowania organizacji upadłościowych wskaźników arsenalnych jego kryzysowego rozwoju. Wskaźniki te naprawiają różne aspekty działalności finansowej organizacji, którego charakter z pozycji generowania zagrożeń upadłościowych jest niejednoznaczny, w związku z tym, w trakcie zarządzania antykryzysem organizacji, konieczne jest, w opracowywaniu środków Aby przywrócić równowagę finansową do rozważenia wskaźników zjawisk kryzysowych zgodnie z stopniem ich zagrożenia dla rozwoju finansowego organizacji.

Pilność reagowania na oddzielne zjawiska kryzysowe w rozwoju finansowym organizacji. Każdy kryzys pojawił się nie tylko ma tendencję do rozszerzenia z każdym nowym cyklem ekonomicznym organizacji, ale także powoduje powstanie nowych, jednoczesnych zjawisk finansowych kryzysowych. W związku z tym, im wcześniejsze mechanizmy antykryzysu zostaną uwzględnione na każdym zdiagnozowanym zjawisku kryzysowym, większe możliwości przywracania naruszonej równowagi finansowej organizacja będzie zlokalizowana. Zarządzanie na tym etapie może być skierowany do wdrażania trzech celów podstawowych, odpowiednio do skali państwa kryzysowego organizacji:

- eliminacja niewypłacalności organizacji;

- przywrócenie trwałości finansowej organizacji (zapewniając równowagę finansową w krótkim okresie);

- zmiany w strategii finansowej w celu zapewnienia zrównoważonego rozwoju organizacji (osiągnięcie równowagi finansowej w długim okresie), samofinansowanie.

Adekwatność odpowiedzi organizacji na stopień prawdziwego zagrożenia dla jego równowagi finansowej. System mechanizmów neutralizacji zagrożenia upadłości w ramach przytłaczającej jest związane z kosztami finansowymi lub stratami spowodowanymi przez obniżenie działalności produkcji operacyjnej, zawieszenia projektów inwestycyjnych itp. "Włączenie" niektórych mechanizmów neutralizacji zagrożeń upadłości powinien Przejdź z rzeczywistego poziomu tego zagrożenia i być adekwatne do tego poziomu. W przeciwnym razie lub oczekiwany efekt nie zostanie osiągnięty (jeśli działanie mechanizmów nie wystarczy) lub organizacja będzie niewątpliwie wysokimi wydatkami (jeśli mechanizm jest zbędny dla tego poziomu zagrożenia upadłościowego).

Pełna realizacja wewnętrznych możliwości organizacji z kryzysu kondycji finansowej. W walce z zagrożeniem upadłością, zwłaszcza we wczesnych etapach jego diagnozy, organizacja powinna obliczyć wyłącznie na krajowych możliwościach finansowych. Doświadczenie pokazuje, że w normalnych pozycjach marketingowych organizacja zagrożenia bankructwa może być całkowicie zneutralizowana przez wewnętrzne mechanizmy zarządzania finansami antykryzysowymi oraz w ramach możliwości finansowych organizacji. Tylko w tym przypadku organizacja może uniknąć bolesnych procedur reorganizacji.

Wybór skutecznych form sanitarnych organizacji. Jeżeli skala kryzysu kondycji finansowej przedsiębiorstwa nie pozwala na wyjść z niego poprzez wykorzystanie mechanizmów wewnętrznych i rezerw finansowych, organizacja jest zmuszona do uciekania się do pomocy zewnętrznej, co zwykle przyjmuje formę jego rehabilitacji. Rezerwacja organizacji może być przeprowadzona zarówno przed, jak i w procesie obudowy upadłościowej.

W ogólnym przypadku Polityka zarządzania finansami antykryzysowymi jest opracowanie systemu wstępnej diagnozy zagrożenia upadłością i "włączeniem" mechanizmów odzyskiwania finansowego organizacji, zapewniając produkcję z państwa kryzysowego.

1.3. Istota zarządzania antykryzysem i wybór strategii firmy w nowoczesnych warunkach

Axioma aktywności przedsiębiorczości - dla każdego projektu przedsiębiorstwa powinna być opracowana poważnie, biorąc pod uwagę perspektywy rozwoju firm i wymogów rynkowych planu biznesowego. Powinien być w porządku regularnych działań rynkowych z kombinacją strategicznych i taktycznych elementów wsparcia finansowego dla przedsiębiorczości, zarządzania przepływami pieniężnymi i znalezienie optymalnych rozwiązań kosztów i dochodów oraz zapewnienie zysków. Istotą tego samego zarządzania antykryzysem przedsiębiorstwa jest możliwość zarządzania analizą i regulacją mechanizmu planowania i dystrybucji zysków. Głównym problematycznym pytaniem w kwestii kryzysowej przedsiębiorstwa jest finansowanie. jeden

W warunkach pogłębienia zjawisk kryzysowych gospodarki antykryzysowej przedsiębiorstwa zajmuje wiodące miejsce w systemie regulacji stosunków rynkowych na poziomie federalnym, regionalnym i lokalnym.

Pokonywanie kryzysu i poprawa efektywności produkcji jest możliwe poprzez określenie prawdziwego właściciela aktywów przedsiębiorstwa, reformowania niewypłacalnych przedsiębiorstw i reprezentuje złożony proces opracowywania i wdrażania kompleksu działalności gospodarczej, prawnej, organizacyjnej i technicznej. Korzystanie z nowych metod zarządzania i procedur antykryzysowych jest konieczne, ponieważ podyktowane są nowoczesne warunki.

Wydarzenia gospodarcze są najbardziej skuteczne, ponieważ pozwalają na zapobieganie niepowodzeniu i upadłości w terminowej analizie państwa przedsiębiorstwa iw przyszłości, aby zobaczyć pogłębiający kryzys gospodarczy w skutecznym przedsiębiorstwie pracującym. Jest to możliwe dzięki zastosowaniu wewnętrznego systemu kontroli kontroli zewnętrznej, kontroli finansowej państwa i zużycia kosztów, dystrybucji zysków, odchyleń od wskaźników biznesplanów, danych regulacyjnych, obiecującego planowania i prognozowania na Międzynarodowym rynku kapitałowym, towarach, surowcach i Usługi.

Zjawisko kryzysowe może być spowodowane przez błędy i kontrola nieprofesjonalna. Ponadto kryzys jest sztywno związany z ryzykiem. Wyjątkiem od decyzji zarządzania będzie nieoczekiwane występowanie kryzysu, stworzy sytuacje kryzysowe.

Kryzys pojawiają się zarówno w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i zarządzanie rozwojem organizacji, zagrażają ich odporności. Przyczyny rozwoju kryzysu mogą być różne: obiektywne, subiektywne, naturalne związane z poziomem wiedzy naukowej, niedoskonałości zarządzania, sprzecznością interesów i potrzeb rynkowych.

Dlatego w zależności od przyczyny zarządzania kryzysowego i antykryzjowego, konsekwencje kryzysu mogą prowadzić do ostrych zmian: upadłości, rehabilitacji lub miękkiego długoterminowego i konsekwentnego wyjścia z przedsiębiorstwa do wyższych wskaźników. Możliwości zarządzania antykryzysem zależą od celu, sztuki zarządzających menedżerami, charakteru, motywacji, odpowiedzialności, pomocy zewnętrznej z władz państwowych i miejskich, jest czasami decydujący entuzjazm, chociaż jego działanie jest krótkie. Nie można wykluczyć z programu zarządzania antykryzysem. Cechy narodowe, tradycje kultury, zwyczajów, a także błędy brutto, przywódcy niekonturtowych, celów najemniczych i innych motywacji. jeden

Według typologii kryzysy mogą być częściowe, systemowe, zarządzalne, krótkoterminowe i przedłużające, ukryte i lokalne, losowe i naturalne, sztuczne i naturalne. Ich konsekwencje mogą być destrukcyjne. Od ekonomicznego punktu klasyfikacji ryzyka są one różne i spekulacyjne zagrożenia. Częste zagrożenia są podzielone na naturalne, środowiskowe, środowiskowe, polityczne, transport, mienia, przemysłowe, handlowe i handlowe.

Niemożność zarządzania sytuacjami kryzysowymi, późnym uznaniem przyczyn i charakteru kryzysu i ich konsekwencje, czasami powoduje ich charakter, obracając się z Tantant (ukryty) w oczywiste kryzysy.

Charakterystyka kryteriów kryzysu gospodarczego przedsiębiorstwa obejmuje prawdziwe i nadchodzące. Prawdziwy kryzys jest postrzegany jako określająca ocena sytuacji, wyboru i rozwój udanych rozwiązań zarządzających. Ale niebezpieczeństwo kryzysu zawsze istnieje, nawet gdy nie ma rzeczywistości. Ważne jest, aby znać oznaki wystąpienia sytuacji kryzysowych i ocenić możliwości ich zgody. Jeśli pokonywanie kryzysu jest procesem zarządzanym, wtedy sukces kontroli zależy od terminowego rozpoznawania objawów faz ofensywy i etapów obiektywnego rozwoju. Monitorowanie rozwoju antykryzysu umożliwia systemowi sterowania procesami, trendami śledziowymi zgodnie z określonymi kryteriami. Ważną rolę w zarządzaniu antykryzysem należy do państwa. Różnicowanie kryzysów w typowej przynależności, skalę, problemy, ostrość, obszary rozwoju i możliwe konsekwencje zarządzania rządami są przydzielone przyczyny i możliwe konsekwencje światowych znaków zdolnych do niszczenia sektorów gospodarki narodowej. Na przykład, zarządzanie Aeroflotem postanowiono zastąpić park na zagranicznych samolotach produkcyjnych - Boeing i innych. Zarząd Spółki wyjaśnił swoje rozwiązanie do zarządzania dużą konkurencyjnością, najlepszą cechami jakości, świadczeniem pożyczek preferencyjnych. Analiza wykazała jednak możliwość rozwoju kryzysowego przemysłu lotniczego kraju. Przewidywanie kryzysu ujawniono na podstawie specjalnej, analizy sytuacji i trendów. Zmniejszenie wydajności produkcji samolotów, ich rozkazy spadną w potężnych zakładach, stworzą ostrość kryzysowa. Zmniejszenie produkcji samolotów krajowych prowadzi do kryzysu. Dlatego ostatnio umowy zostały zawarte na dostawę dużych partii najnowszego samolotu, a szereg fabryk lotniczych otrzymało zamówienia. To był jeden z przykładów zezwolenia na bezbolesny kryzys, jego wyjątek z powodu foresightu, pewnego i terminowego udziału państwa w zarządzaniu antykryzysem. Dlatego interesy Spółki i kraju jako całości stoi tutaj. W firmie jego interesy handlowe są oczywiste, ponieważ korzystne jest zakup samolotów za granicą przy preferencyjnie za granicą, odmawiając od technologii krajowej, chociaż w jakości nie jest gorszy od zagranicznego. Rozwój kryzysu ujawnia niedoskonałość zarządzania, brakiem wiedzy i poziomu rozwoju człowieka, stosowanie naturalnych kataklizmów, zniszczenia w kryzysach politycznych i społeczno-gospodarczych.

W 90% przypadków niepowodzenia małych firm handlowych wiąże się z niedoświadczmami menedżerów, niekompetencji menedżerów, ich nadużycia, nieefektywności zarządzania, tworząc błędne rozwiązania i niezdolność do dostosowania się do warunków rynkowych. Nawet duże firmy nie są ubezpieczone na takich przypadkach. Na przykład duża firma "Hermes" zatrudniła menedżerów Minnokompetents, która doprowadziła do upadłości firmy. Głównym powodem awarii firm handlowych jest sytuacje kryzysowe na rynku z powodu zmian w sytuacji, a także nadmierne koszty produkcji ze względu na zastosowanie przestarzałego sprzętu, niepotrzebnych kosztów zarządzania, małżeństwa, irracjonalnego wykorzystania zasobów - wszystko prowadzi do zmniejszenia konkurencyjności, tworząc ryzykowne firmy venture, które nie mają czasu na reagowanie na zmieniające się wymagania rynku. W przypadku braku ważności dla planowania i prognozowania woluminów czasu i dochodów, przedsiębiorstwo jest niewypłacalne. Negatywną cechą jest zmniejszenie ilości środków na rachunkach Spółki. Ostry wzrost pokazuje również nieskuteczność polityki inwestycyjnej. Często zaczyna się od zwiększenia należności. Radykalnie rosnące długy nabywców i wzrost należności może prowadzić do bankructwa. Zarządzanie antykryzysem powinno przeprowadzić środki w celu zmiany handlowej polityki kredytowej swoim klientom, wybierz rozpuszczalnik i rozszerzaj je, zapewniają dodatkowe dochody. jeden

Najbardziej pozytywne oznaki wypłacalności jest zwiększenie wskaźników płynności. Wzrost zobowiązań, zadłużenia pracowników do płatności płacowych, podatków i innych płatności wobec budżetu - jest to wyraźny znak tworzenia niewypłacalności ze wzrostem zadłużenia dostawcę zasobów i wierzycieli. Na przykład firma otrzymała pożyczkę i nie jest w stanie go zapłacić w odpowiednim czasie. Jednocześnie zobowiązania zadłużenia wzrośnie jeszcze bardziej kosztem kar.

Głównym wskaźnikiem nadchodzącego kryzysu może być wzrost kosztów ogólnych i zmniejszenie zysków, spadek sprzedaży. Przyszłe kryzysy pojawiają się w pomyślnie pracujących przedsiębiorstwach. Ich powody są trudne do przewidzenia. W dużej mierze zależą od usługi marketingowej i niskiego poziomu prac badawczych: odnowienie produktu, wprowadzenie obiecujących technologii i nowych tańszych i wysokiej jakości surowców, polityki personalnej Spółki i zależą od występowania i wystąpienia różnych zagrożeń. Klasyfikacja ryzyka zależy od warunków i może się różnić w ramach celu. Bieżące ryzyko pojawiają się jako zagrożenie lub niebezpieczeństwo utraty straty, niezgodne z zyskiem z powodu dochodu dochodu. Sytuacja utworzona w retrospekcji może być ryzykowna dla prawdziwej ważności. Kiedy istnieje ryzykowna sytuacja i możliwość ilościowej i jakościowej determinacji stopnia prawdopodobieństwa niekorzystnych skutków w postaci powodzi, pożaru, trzęsienia ziemi, błędnej decyzji głowy firmy handlowej.

Zawsze ryzykowna sytuacja jest związana z procesami statystycznymi w obecności niepewności, niezbędnego wyboru optymalnego rozwiązania i możliwości błędu, prawdopodobieństwa wybranych rozwiązań lub zdarzeń.

Ale prawdopodobieństwo wystąpienia oczekiwanego wyniku można uzyskać na podstawie subiektywnych oceny dynamicznego rozwoju ryzyka. Obejmują one ryzyko finansowe, podatek, innowacyjne ryzyko badawczo-rozwojowe, ryzyko inwestycyjne z nieodebrane korzyści, zmniejszają zyski i ryzyko bezpośrednie straty finansowe. Często ryzyko inwestycyjne powstają z działalnością firm, banków z papierami wartościowymi, które nazywają się ryzykiem portfelu i są podzielone w zależności od operacji dla zróżnicowanych i systematycznych ryzyk.

1.4. Specyfika planowania antykryzysu

Planowanie antykryzysu (AKP) jest kierunkiem planowania, który jest przeprowadzany jako jedną z funkcji zarządzania antykryzysem.

W przeciwieństwie do planowania wewnątrzflek (WFP), wdrożone w ramach "Financial Healthy" Enterprise, AIC przechodzi w różnych fazach kryzysu przedsiębiorstwa (nieprzewidziana nieprzewidziana nieprzewidziana, niewypłacalność) oraz w ramach różnych przedwiera Rezerwacje) i procedury arbitrażowe (obserwacja, odzysk finansowy, zarządzanie zewnętrzne, produkcja konkurencyjna). Istnieją inne konkretne różnice, w których konieczne będzie się zatrzymać: są to cechy systemu i mechanizm AKP.

System planów ma formularz (struktura) i treść. W znaczącym aspekcie systemu ACP, w przeciwieństwie do systemu WFP, ma cel modelu (nie misji) - "finansowe odzyskanie przedsiębiorstwa", aby osiągnąć, co konieczne jest rozwiązanie trzech typowych zadań 1:

1) eliminacja niewypłacalności;

2) przywrócenie stabilności finansowej;

3) Obliczenia z wierzycielami.

Te dokładne wytyczne (cel i zadania) określają specyfikę planowania antykryzysu:

Clarity, konkretność i ostrość zawartości całego systemu planowania.

Zbieg okoliczności koncepcji strategicznej i taktycznej (w tym i pod względem realizacji).

Koncentracja na zajęciach finansowych, restrukturyzacji i marketingu.

Włączenie nowych "kroków" lub elementów do procesu planowania, takiego jak "restrukturyzacja zadłużenia", "obliczenia z wierzycieli", "Program wdrażania planu odzyskiwania finansowego przedsiębiorstwa" (plan FOP).

Wzmocnij konkretną wagę planu FOP między innymi planami.

Powikłanie splotu i hierarchii gatunków planów: "Plan FOP", "Plan Zarządzania Zewnętrznym", "Plany biznesu".

Związek i podporządkowanie gatunków planów procedur reorganizacji lub likwidacji przedsiębiorstwa dłużnika (zgodnie z prawem federalnym "w sprawie niewypłacalności (upadłości)" z dnia 26 października 2002 r.).

Wykorzystanie ekstremalnych metod wdrażania planów, co oznacza, że \u200b\u200bplanowanie ekstremalnych zdarzeń.

Strukturalne i znaczące cechy systemu ACP są określone, z jednej strony, warunki wewnętrzne i zewnętrzne, w których przedsiębiorstwo dłużnika jest zlokalizowane, z drugim, zasady, na których zbudowany jest proces planowania antykryzysu.

Specyfikacje warunków, w których przejada AKP:

Kompresja terminów planowania (około jednego miesiąca, z wyjątkiem szczególnych okoliczności).

Niedobór wewnętrzny, zwłaszcza zasoby finansowe.

Negatywny wpływ zewnętrznych, zwłaszcza rynków, czynników dla całego procesu ACP, w tym stałego pogorszenia stanu przedsiębiorstwa na różnych etapach planowania i wdrażania planów. Pozycja przedsiębiorstwa może być porównywana z osobą, która wpadła w bagno, która tam jest zanurzona tam, a zatem wszystkie parametry jego zewnętrznej i wewnętrznej samopoczucia.

Stąd konieczność stale monitorowania zmian w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym, co dokonywanie dostosowania do planowania operacyjnego i wdrażania działań antykryzysowych.

Szczególną rolę kontroli na wszystkich etapach planowania: od kierownika arbitrażowego; spoza wierzycieli.

Niekorzystny klimat społeczny i psychologiczny w przedsiębiorstwie, możliwość fałszowania danych źródłowych i (lub) sabotaż planowanych działań.

Rachunkowość cech fazy kryzysu przedsiębiorstwa dłużnika i jego modeli prognozowanych.

Wpływ zmian w ustawy i kodów Federacji Rosyjskiej za procedury AKU i AKP (na przykład wprowadzenie nowej procedury "odzyskiwanie finansowe" - Ch. V Nowe prawo federalne "na niewypłacalności (upadłość)" z października 26, 2002, który powinien być wyposażony w mechanizm planowania i wdrażania).

System planu antykryzysowego, a także proces planowania, opiera się na pewnych zasadach, a mianowicie:

jedność celów i celów planowania na wszystkich poziomach hierarchicznych:
RF, tematy Federacji Rosyjskiej, Przedsiębiorstwa;

dokładne po każdej literze prawa federalnego "na niewypłacalności (upadłość)" z 26 października 2002 r. 127 F-S;

systemowa, proces, podejście sytuacyjne do planowania środków antykryzysowych i ich wdrożenia;

zasada optymalności i efektywności ekonomicznej;

zasada priorytetu (cele rankingowe i cele na ich znaczenie);

zasada opcji (rozwój alternatyw, ich porównania, oceny i wybór opcji optymalnej);

zasada odpowiedzialności społecznej (przed zespołem przedsiębiorstwa i społeczeństwa).

Specyfika AKP leży w ekstrawie zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji dłużnika, dyktowanie innych zasad planowania, które należy wziąć pod uwagę: Ryzyko - Menedżer w systemie planów, w procesie i anty- Procedury planowania kryzysowego.

2. Planowanie biznesowe w zarządzaniu antykryzysem

2.1. Esencja i podstawowe warunki planu biznesowego

Planowanie biznesu działalności przemysłowej i handlowej jest nie tylko możliwe, ale także ważne dla wszystkich form organizacyjnych i prawnych przedsiębiorstw. Rynek nie stłum się i nie zaprzecza w ogóle, ale przenosi go głównie do podstawowego łącza produkcyjnego - przedsiębiorstw i ich stowarzyszeń. Nawet w całym kraju, obszar niezbędnego planowania nie jest zastąpiony przez w pełni niewidzialnej ręki regulacyjnej rynku. A na Zachodzie i Stan Wschodni określa strategie rozwoju gospodarczego, globalne kwestie środowiskowe, duże programy społeczne i naukowe i techniczne, dystrybucję budżetu kraju, obrony itp. Na poziomie przedsiębiorstw, nie tylko strategicznych (długich Termin) przeprowadza się samopozycja, ale także szczegółowy rozwój. Plany operacyjne (bieżące) dla każdego podziału, a nawet miejsca pracy. W planach kalendarzowych (miesięcznie, Decada, kwartał, półroczne), cele i cele ustalone przez obiecujący i średnioterminowy plan są szczegółowo określone. Kalendarzowe plany produkcji obejmują informacje o zamówieniach, zapewniając ich zasoby materialne, stopień zdolności produkcyjnych i ich wykorzystania, biorąc pod uwagę czas wykonania każdego zamówienia. Zapewniają one również koszt przebudowy dostępnej zdolności, wymiany sprzętu, szkolenia dla pracowników itp w warunkach rynkowych, stabilne przedsiębiorstwa szeroko korzystne korzyści płynące z planowania w konkurencji.

Przede wszystkim z uzasadnieniem postanowień planu biznesowego, jest wskazane:

podkreślić szczególną uwagę na pytania, które mogą być interesujące dla tych, którzy są skierowane do pracowników przedsiębiorstwa, partnerów lub innych konsumentów zewnętrznych;

przedstawić podmiot projektu w najbardziej dostępnej formie na samym początku biznesplanu;

argumentuj wszystkie obliczenia i wskaźniki, aby były prawdziwe i niezawodne, bez przesady i zdobienia wyników ekonomicznych projektu.

Plan biznesowy zaczyna się od tytułowego liścia, który zwykle wskazuje 1:

nazwa projektu, na przykład "biznesowy plan stworzenia przedsiębiorstwa do produkcji tapety";

lokalizacja przygotowania planu;

nazwy i adresy założycieli;

powołanie biznesplanu i jego użytkowników.

Po stronie tytułowej spisek zawartości powinien być sformułowanie partycji planu z stroną i alokacji najważniejszych elementów zgodnie z szczegółowymi projektami konkretnego projektu.

Memorandum o poufności jest sporządzony, aby zapobiec wszelkim osobom na nie ujawnianiu informacji pod względem informacji i wykorzystać go wyłącznie w interesie Spółki, która złożyła projekt.

Podsumowanie - podsumowanie głównych przepisów zamierzonego planu, który obejmuje następujące dane podstawowe: pomysły, cele i istotę projektu; Cechy proponowanych towarów (usług, prac) i ich korzyści w porównaniu z podobnymi produktami konkurentów; strategie i taktyki osiągnięcia celów; Kwalifikacje personelu, a zwłaszcza kierownictwa; Prognoza popytu, sprzedaż towarów (usług, prac) i kwotę przychodów w najbliższym okresie (miesiąc, kwartał, rok itp.); planowany koszt produkcji i finansowania; Oczekiwany zysk netto, poziom rentowności i okresu zwrotu kosztów; Głównymi czynnikami sukcesu są opis metod działania i wydarzeń.

Opis branży - analiza aktualnego stanu i perspektyw w zakresie rozwoju wybranego branży biznesowej, w tym charakterystyki: jej podstawa surowców; segment (niszowy) rynku i udział w przedsiębiorstwie; potencjalni klienci i ich możliwości; Regionalna struktura produkcji; środki trwałe i ich struktury; Warunki inwestycyjne.

Analiza atrakcyjności inwestycyjnej dziedziny działalności składa się z trzech etapów 1: analiza wieloczynnikowa poziomu intensywności konkurencyjności sektorowej; Oznaczanie etapu rozwoju wybranego przemysłu; Bezpośrednia analiza atrakcyjności inwestycyjnej branży.

Wybierając biznes i przemysł, informacje o swojej sytuacji w światowym działalności i rynku międzynarodowym, możliwościach eksportowych, a także powiązań produkcyjnych i technicznych z innymi sektorami gospodarki narodowej, dla których produkty tej branży mogą być interesujące ( Rys. 1).

W każdym kraju są zabronione obszary biznesowe (przemyt, pornografia itp.), A także działalność, która jest przedmiotem monopolu państwowego (broń, pestycydy, leki itp.).

Dla wielu przedsiębiorców, ograniczenia ekonomiczne na penetracji w jednym lub drugim: wysoki poziom kapitału zakładowego powstaje: wysoki poziom kapitału zakładowego; długi okres zwrotu zainwestowanych funduszy; Niepewność w osiągnięciu zysku (zakres edukacji itp.).

Konieczne jest również wziąć pod uwagę bieżącą koniunkturę, ponieważ działalność przedsiębiorczości podlega cykliczności: dobrobytu, stagnacji, recesji.

Ponadto sytuacje gospodarcze różnią się nie tylko na czas, ale także w przestrzeni - dzielnicami i regionami. W monopolizowanym branży trudno jest wdrożyć więcej niż w konkurencji. Wybór sfery aktywności Przedsiębiorca wykonuje z czterech głównych rodzajów działalności (tabela 1).

Figa. 1. - Główne czynniki wyboru pola działalności przedsiębiorczej

Tabela 1

Krótki opis głównych rodzajów biznesu

Rodzaj biznesu	Główne funkcje	Formy organizacyjne
Przemysłowy	Produkcja towarów, prac, świadczenie usług	Organizacje handlowe (przedsiębiorstwa, firmy, firmy)
Reklama w telewizji	Zakup i sprzedaż towarów i usług	Organizacje handlowe, wymiana towarów
Budżetowy	Zakup i sprzedaż waluty, papiery wartościowe, inwestycje	Banki, giełdy, firmy finansowe, zaufanie i inne organizacje
Pośrednik	Prowizja za usługi	Organizacje handlowe.
Ubezpieczenie	Ubezpieczenie i reasekuracja	Firmy ubezpieczeniowe

Aby uzyskać sukces w biznesie, nie jest to nie tylko ważne dla prawidłowej definicji samego rynku dla siebie, ale także znalezienie własnego, często bardzo wąskiego obszaru, miejsce, które nie jest jeszcze zajęte, ani nie stosowane przez konkurentów - "nisza" rynek, tj Ograniczona dziedzina aktywności przedsiębiorczości, zorientowana na pewnym konsumenta i pozwalająca biznesmenem najskuteczniej realizować swoje możliwości. Szukaj "Niche" na rynku przypomina wyszukiwanie wolnego miejsca, próżni, który musi być wypełniony jak najszybciej. W istocie "nisza" rynku jest połączeniem pilnych i dość dotkniętych potrzeb i problemów społeczeństwa z czymś nie w pełni świadomym, niekonwencjonalnymi formami, metodami ich rozwiązania i satysfakcji 1.

2.2. Cechy biznesplanu w zarządzaniu kryzysowym

Plan biznesowy jest sporządzony w celu uzasadnienia i podejmowania decyzji o przywróceniu wypłacalności organizacji, jej zrównoważonego rozwoju finansowego i skutecznych działań w długoterminowym okresie czasu.

Głównymi zadaniami biznesplanu organizacji są 2:

- określenie krótkoterminowych i długoterminowych celów organizacji;

- rozwój konkretnych kierunków działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji zgodnie z potrzebami rynku oraz możliwość uzyskania niezbędnych środków finansowych;

- opracowanie kompleksu procedur poprawy produkcji, potencjału finansowego (polityki finansowej), systemów zarządzania, dostaw i sprzedaży;

- prowadzenie zapasów nieruchomości i określenie składu wolnych aktywów dla ich późniejszej sprzedaży;

- Uzasadnienie wniosku o pomoc finansową;

- Uzasadnienie zmian w orientacji produkcji organizacji i wydanie nowych rodzajów produktów bardziej opłacalnych dla organizacji;

- Uzasadnienie, jeśli to konieczne, zreorganizować podmiot prawny (separacja, przystąpienie, izolację itp.);

- Opracowanie planu konkretnych działań w zakresie odzyskiwania finansowego organizacji, termin ich wdrażania;

- Opracowanie planu działania na restrukturyzację zobowiązań i należności.

Główne sekcje biznesplanu i ich treści 1:

1. Opis organizacji, jego cechy. Wyniki analizy kondycji finansowej organizacji. Przyczyny finansowej niestabilności organizacji.

Produkty i usługi są typami produktów, objętości, właściwości konsumentów, możliwości produkcji i bazy technicznej do uwolnienia nowych produktów, obecność wykwalifikowanego personelu.

Zarządzanie i organizacja. Struktura zarządzania organizacją i produkcją organizacji, polityka personelu. Funkcje, obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność personelu zarządzającego. Płatność i stymulacja, motywacja zainteresowania.

Plan produkcyjny - Opis zakresu, nowe zmiany, charakterystyka technologii, środków trwałych, surowców i materiałów, zasoby pracy, mechanizacja, gatunki i schematy współpracy, kontroli jakości, usługi produktowe.

5. Marketing jest najważniejszą częścią biznesplanu, badania rynku zasobów materialnych i sprzedaży produktów, konkurencji (wpływ konkurentów do rynku, mocnych stron i słabości konkurentów, przyszłych źródeł konkurencji), prognozę sprzedaży oraz prognozowanie zużycia produktów, cen (ocena kosztów własnych, analiza cen na rynku, ceny rzeczywistych), metody dystrybucji produktów (typy kanałów dystrybucji, pośredników, dostawy bezpośrednie), metody promocji sprzedaży (reklama, doświadczona sprzedaż indywidualna, stymulacja konsumentów : Rabaty, prezenty), marketing bezpośredni itp.

Bardziej szczegółowe opisy najważniejszych elementów marketingu, na przykład reklamy.

Reklama markowe reklamuje przedsiębiorstwo, jego sukces, zalety. Zadaniem reklamy korporacyjnej jest stworzenie w społeczeństwie, wśród potencjalnych klientów preferowanego wizerunku przedsiębiorstwa, wizerunku przedsiębiorstwa, co spowodowałoby zaufanie do samego przedsiębiorstwa i wszystkich towarów wyprodukowanych przez nich.

Jako środek dystrybucji reklamy można wskazać przedsiębiorstwo:

- prasa (gazety, czasopisma, książki, książki referencyjne);

Jako przykład zdarzeń, które przyczyniają się do przywrócenia wypłacalności i wspieranie skutecznej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, można wprowadzić następujące informacje: zmiana wytycznych przedsiębiorstwa; Inwentaryzacja przedsiębiorstwa; restrukturyzacja należności i kont; zmniejszenie kosztów produkcji; Sprzedaż spółek zależnych i udziałów w stolicy innych przedsiębiorstw; Sprzedaż obiektów niedokończonych konstrukcji; optymalizacja liczby personelu i zapewnienia korzyści społecznych dla oddalonych; Sprzedaż nadmiernych urządzeń, materiałów i przechowywanych produktów gotowych; konwersja zadłużenia poprzez konwersję krótkoterminowych długów na kredyty długoterminowe; Progresywne technologie, mechanizacja, automatyzacja produkcji; poprawa organizacji pracy; Remont, modernizacja środków trwałych, wymiana przestarzałego sprzętu, zdobywając dodatkowe fundusze fundamentalne.

6. Kapitał jest strukturą własnego i pożyczonego kapitału, oceny wykorzystania kapitału, kwestia papierów wartościowych (udziałów, obligacji).

7. Ryzyko - Wewnętrzne (według rodzaju aktywności: produkcji, finansów, sprzedaży itp.) I zewnętrzny (ekonomiczny, rynek itp.).

8. Plan (program) konkretnych zdarzeń (środki) w sprawie odzyskiwania finansowego organizacji, zwiększając jej stabilność finansową i konkurencyjność. Ocena ich skuteczności ze sprzedaży (szacunki pesymistyczne i optymistyczne).

9. Plan finansowy - wyniki finansowe za okres wcześniej opisano, prognoza wyników finansowych, harmonogram rozliczeń z dłużnikami i spłatą zobowiązań (szczególna uwaga na zaległe obowiązki, strukturę dochodów i wydatków, prognozy przepływu środków pieniężnych Kwarty, prognoza działań inwestycyjnych, ocena oczekiwanych wyników organizacji.

2.3. Funkcje i zasady planowania biznesowego

W ogólnym przypadku plan jest wizerunkiem czegoś, model pożądanej przyszłości lub systemu na celu osiągnięcia celów i zadań. Biznes plan jako jeden z najczęstszych rodzajów planów jest: działające narzędzie przedsiębiorcy, aby zorganizować swoją pracę; wdrożony program (podstawowo zorganizowane środki, działania) wdrażania projektu biznesowego zapewniającego ocenę kosztów i dochodów; dokument charakteryzujący główne strony działań i rozwoju przedsiębiorstwa; Wynik badań i uzasadnienia określonego obszaru działalności Spółki na konkretnym rynku.

Przedsiębiorstwo może jednocześnie mieć kilka planów biznesowych, w którym stopień finansowania uzasadnienia może być inny. W małej przedsiębiorczości plan biznesowy i plan przedsiębiorstwa mogą pokrywać się w objętości i treści.

Każdy plan biznesowy powinien przekonać odpowiedzi na sam przedsiębiorcę i jego możliwych partnerów, co najmniej pięciu głównych kwestii (Figura 2).

Figa. 2. Powołanie planu biznesowego i jego głównych elementów

Planowanie biznesowe jako niezbędna kontrola jest wykonywana w systemie działalności przedsiębiorczej szereg zasadniczych funkcji, wśród których najważniejsze są następujące 1:

inicjacja - aktywacja, stymulacja i motywacja planowanych działań, projektów i transakcji;

przewidywanie - Foresight i uzasadnienie pożądanego stanu Spółki w procesie analizy i rozliczania kruszywa czynników;

optymalizacja - zapewnienie wyboru dopuszczalnego i najlepszego wariantu rozwoju przedsiębiorstwa w określonym środowisku społeczno-gospodarczemu;

koordynacja i integracja - księgowość relacji i współzależność wszystkich podziałów strukturalnych Spółki z ich orientacją na jeden wspólny wynik;

bezpieczeństwo zarządzania - dostarczanie informacji na temat możliwych zagrożeń dla terminowej przyjęcia proaktywnych środków w celu zmniejszenia lub zapobiegania negatywnych konsekwencji;

usprawnienie - stworzenie pojedynczego porządku ogólnego dla udanej pracy i odpowiedzialności;

kontrola jest możliwością śledzenia operacyjnego planu, wykrywania błędów i jego możliwej regulacji;

edukacja i szkolenia - korzystne skutki próbek racjonalnie planowanych działań na temat zachowania pracowników i możliwość uczenia się, w tym błędów;

dokumentacja jest prezentacją działań w formie dokumentacyjnej, która może być dowodem udanych lub błędnych działań menedżerów Spółki.

Podczas opracowywania biznesplanów konieczne jest spełnienie podstawowych zasad planowania, które tworzą wstępny do udanej działalności przedsiębiorstwa w określonym środowisku gospodarczym.

Podstawowe zasady planowania wewnątrzczystego są następujące.

Potrzebujesz: 1) Obowiązkowe zastosowanie planów w dowolnej dziedzinie działalności jest racjonalne zachowanie osób; 2) Przed działaniem każdy powinien wiedzieć, czego chce i może.

Ciągłość: 1) Proces planowania w przedsiębiorstwie powinien być stale przeprowadzany przez: a) spójny rozwój nowych planów na koniec planów poprzednich okresów; b) Przenoszenie planowania - po części okresowej planowania sporządza się zaktualizowany plan, w którym rośnie horyzont planowania, a na pozostały okres można wyjaśnić, plan można wyjaśnić w związku z pojawieniem się nieprzewidzianych zmian w środowisku zewnętrznym lub możliwości wewnętrzne i orientacja firmy.

Elastyczność i elastyczność: Dostosowanie wstępnych planów zmieniających się warunków przeprowadza się przez: a) wprowadzenie planowanych rezerw w głównych wskaźnikach; b) stosowanie ewentualnego (w przypadku) planowania różnych sytuacji dystrybucyjnych danych; c) korzystanie z planów operacyjnych uwzględniających wynikające ze zmian środowiska; d) Wykorzystanie alternatywnych planów.

Jedność i kompletność: Systemowość osiąga się przez trzy podstawowe sposoby: 1) obecność wspólnego (jednego) celu ekonomicznego i interakcji wszystkich podziałów strukturalnych przedsiębiorstwa w poziomie poziomym i pionowym planowania; 2) wszystkie koniugatu częściowe plany jednostek strukturalnych Spółki oraz dziedziny działalności (produkcja, sprzedaż, personel, inwestycje itp.) W związkach powinny wstawić wspólny skonsolidowany plan rozwoju społeczno-gospodarczego; 3) Włączenie w planie wszystkich czynników, które mogą być ważne do podejmowania decyzji.

Dokładność i dystrybucja:

1) każdy plan powinien być skompilowany z dość wysokim stopniem dokładności, aby osiągnąć cel;

2) Ponieważ przejście od operacyjnego krótkoterminowego i długoterminowego planów strategicznych, dokładności i płatności papierowych można zmniejszyć odpowiednio do definicji tylko głównych celów i ogólnych kierunków rozwoju Spółki.

Wydajność: 1) Koszty planowania powinny dokonać korzyści scalonych z niej; 2) Wkład planowania do wydajności jest określony poprzez poprawę jakości podjętych decyzji.

Optymalność: 1) Na wszystkich etapach planowania należy zapewnić wybór najskuteczniejszych rozwiązań; 2) Wyraża się w maksymalizacji zysków i innych wskaźników produkcyjnych Spółki i minimalizując kosztowne, z przewidywanymi ograniczeniami.

Kontrola poziomów kontroli: 1) uzyskuje się na trzy sposoby: a) dostawa planów "odgórny"; b) Rozszerzenie planów "oddolne"; c) częściowa delegacja władzy.

Udział: 1) Aktywny udział personelu w procesie planowania zwiększa jego motywację zachowania; 2) Planowanie dla siebie psychicznie i opłacalne niż dla innych.

Holizmie (kombinacja koordynacji i integracji): Im większe jednostki konstrukcyjne i poziomy zarządzania przedsiębiorstwami, tym bardziej celowo (bardziej efektywnie) planować w nich jednocześnie iw współzależności. Planowanie na każdym poziomie strukturalnym przedsiębiorstwa niezależnie nie może być skuteczne bez wymiennych planów na wszystkich poziomach.

Ranking obiektów planowania:

1) inwestycja w najbardziej dochodowych towarów (branżach);

2) z taką samą konkurencyjnością towarów - przede wszystkim rozwój produkcji towarów z największą wielkość sprzedaży.

Opcja: Opracowanie kilku alternatywnych opcji planu: optymistyczny, pesymistyczny, konserwatywny itp.

Orientacja społeczna zapewnia: 1) rozwój społeczny zespołu; 2) Zapewnienie wyprodukowanego wytwarzania bezpieczeństwa środowiskowego i ergonomicznych.

Stabilność: niezmienność planów inwestycyjnych kapitałowych, w przeciwnym razie możliwe są duże straty zasobów i dodatkowe koszty.

Adekwatność: Zgodność z zaplanowanymi wskaźnikami rzeczywistej sytuacji jest osiągana: 1) wzrost liczby spójnych czynników; 2) Zwiększenie dokładności (ważności) prognoz.

Podstawowe zasady planowania są ściśle związane ze sobą w ostatecznych elementów orientacyjnych do kompleksowego uzasadnienia planowanych wskaźników i osiągnięcie najlepszych wyników społeczno-gospodarczych przedsiębiorstwa. Definiują treść i orientację planowanej pracy na wszystkich etapach uzasadnienia projektu i jego spójnej realizacji.

Oprócz wymienionych podstawowych zasad w procesie planowania, zarówno ogólnych zasad ekonomicznych naukowych, priorytetowych, dynamizmu, decydentów, efektywności, kompletności itp.

2.4. Etapy rozwoju biznesu

Każdy rodzaj działalności przedsiębiorczości i późniejszy rozwój biznesu pomieszczenia pomyślanego projektu zwykle zaczyna się od nowego pomysłu. Bez dobrego pomysłu biznes jest niemożliwy. Zdolności przedsiębiorczości jako najważniejszego czynnika produkcji, są przede wszystkim wyrażane przede wszystkim w możliwości generowania, gromadzenia się i rozwijania nowych pomysłów. W najbardziej ogólnej formie pomysł jest formą refleksji w myślach zjawisk obiektywnych rzeczywistości, która obejmuje podsumowanie doświadczenia w poprzednim rozwoju i świadomości łańcucha dalszej transformacji biznesowej.

Motywacja, produkcja, akumulacja i wdrażanie pomysłów objawia się w formie pragnienia przedsiębiorcy, aby zaspokoić swoje potrzeby w procesie działalności gospodarczej i jego wyników. Potrzeba potrzeby lub niedoboru materiałów i duchowych korzyści dla istnienia.

Główne etapy uzasadnienia projektu przedsiębiorczości 1:

1. Uzasadnienia pomysłów na projekt i informacje o projekcie: zgodność z ideą projektu istniejącego systemu stosunków gospodarczych w kraju; Lista sponsorów i przyczyny ich zainteresowania wdrażaniem projektu; Główne cechy projektu (cele projektu, jego wstępna podstawowa strategia, obszar geograficzny i udział w rynkach krajowych i zagranicznych, niszy rynkowych; rodzaj umieszczenia projektu (orientacja rynku lub zasobów); polityka wsparcia polityki gospodarczej; produkty i jego struktura, Enterprise Moc; kontury gospodarcze;, polityka przemysłowa, finansowa, społeczna; czynniki krajowe, przemysłowe i przygotowawcze korzystne dla projektu; informacje o projekcie (nazwa, adres, zdolności finansowe, rolę w projekcie organizatora lub inicjatora projektu).

2. Analiza rynku strategia marketingowa, podstawy strategii projektu: ogólna analiza gospodarcza rynku; Ogólne wskaźniki gospodarcze do zapotrzebowania na produkty przewidziane przez projekt (populację i tempo wzrostu, dochodu prysznica i konsumpcji itp.); polityka państwowa, praktyka i ustawodawstwo w zakresie konsumpcji, produkcji, importu i eksportu produktów przewidzianych przez projekt; Ograniczenia dotyczące standardów, zobowiązań, podatków, dotacji, kontroli pożyczki i regulacji stosunków zagranicznych; istniejący poziom krajowej produkcji przewidywanych produktów, w tym produkcji do konsumpcji wewnętrznej; istniejący poziom importu; dane dotyczące zachowania, nawyków i reakcji indywidualnych i grupowych konsumentów, a także dane dotyczące praktyki handlowej; badania rynku; Przewidywanie zmian w zdolności rynku krajowego; możliwość wejścia na rynki innych krajów; importuj konkurujące produkty; Cele projektu (Importuj wymiana, korzystanie z dostępnych zasobów, penetracja na rynek międzynarodowy itp.); Strategia projektu (przywództwo w kosztach, orientacja na ograniczoną grupę kupujących, niszy rynkowej) - środki i działania w celu osiągnięcia celów; Strategia marketingowa (penetracja rynku, rozwój rynku, rozwój produktów, dywersyfikacja); Działania operacyjne (zbieranie, przetwarzanie i systematyczna ocena informacji o rynku, środowisku rynkowym) popyt i konkurencja, zachowanie klientów i potrzeby konsumentów, studiowanie konkurencyjnych produktów, analiza narzędzi marketingowych i innych czynników; Korzystanie z indywidualnych narzędzi marketingowych w krótkim okresie; Cele w dziedzinie sprzedaży (obroty, udział w rynku, reputację firmy, zysk); Koszty i dochody marketingowe - określenie cen sprzedaży (wewnętrzne koszty produkcji i sprzedaży, reakcja klienta na różne ceny - elastyczność cenowa, polityka cen konkurentów); "Promocja" produktów (reklama, public relations, indywidualna sprzedaż, stymulacja sprzedaży, polityka znaków towarowych); Usługa posprzedażna (dostawa części zamiennych, usług konserwacyjnych i naprawczych, tworzenie odpowiednich pojemności w różnych miejscach geograficznych); "Optymalna zdolność produkcyjna"; Odpowiednia technologia (koncepcja technologiczna); Technicznie, odpowiedni program produkcyjny; Alternatywne strategie marketingowe z przewidywanym okresem sprzedaży, biorąc pod uwagę charakter i rodzaj produktu.

3. Surowce i komponenty, ich klasyfikacja, potrzeby i strategia dostaw: zasoby mineralne (informacje o papierze o akcjach i właściwościach fizykochemicznych zasobów); Materiały rolnicze (informacje o jakości, metod zbierania i eksportu itp.); produkty morskie (ocena zapasów, wolumenów i kosztów produkcji, cechy polityki krajowej i ograniczeń środowiskowych); Traktowane materiały przemysłowe (możliwość wymienności półproduktów, możliwość stosowania półproduktów o różnych stopniach przetwarzania, w zależności od charakteru cyklu technologicznego projektu przyszłego); Materiały pomocnicze: potrzeba energii elektrycznej, paliwa, wody i kochanych, materiałów opakowaniowych; Ogólna ocena potrzeb, biorąc pod uwagę wybór lokalizacji, zdolności technologii i produkcji oraz projektu, źródła dostaw i możliwych wąskich gardeł na koszty ochrony środowiska - dostosowanie inwestycji w budynki, konstrukcje, maszyny i urządzenia; części zamienne; dostawy potrzeb społecznych i innych potrzeb (zwłaszcza w budownictwie w regionach zdalnych i niskich): Usługi spożywcze, medyczne i edukacyjne, odzież, buty, budowa drogi (piasek, żwir, asfalt itp.); Stworzenie specjalnych wykresów przepływów technologicznych pokazujących, jak i na którym etap procesu produkcyjnego odbywa się pewnych materiałów; Analiza papieru na oddzielnym schemacie każdego etapu przepływu technologicznego (z uwzględnieniem charakterystyki stosowanych maszyn, sprzętu, norm itp.); Ogólna potrzeba materiałów i komponentów; Źródła dostaw (zewnętrzne, wewnętrzne, lokalizacja); Transport materiałów i możliwe koszty transportu; Ocena alternatywnych przykładów wykonania końcowego stosowania dostarczanych materiałów i możliwy wpływ takiego wykorzystania do stopnia dostępności; Cele strategii dostawy surowców i komponentów (minimalizacja kosztów, minimalizacja ryzyka i optymalizacji relacji biznesowych z dostawcami); Program dostaw jest podstawą do obliczania kosztów (definicja źródeł zasilania i dostawców, umów i umów, środków transportu, przechowywania, oceny ryzyka łamania dostaw).

4. Analiza lokalizacji i środowiska: Rozwój kilku alternatywnych opcji, biorąc pod uwagę: sytuację środowiskową, warunki geograficzne, wpływ na środowisko projekt i oceny wpływu na środowisko; Państwowa polityka społeczno-gospodarcza, zachęty i ograniczenia, infrastruktura obszaru realizacji projektu; Wybór miejsca produkcyjnego z kilku opcji, biorąc pod uwagę: warunki naturalne (gleba, klimat itp.); Wpływ na środowisko (ograniczenia, normy); lokalna infrastruktura w miejscu produkcji; aspekty strategiczne; koszt ziemi; Koszt przygotowania strony produkcyjnej.

5. Projekt i technologia szkolenia inżynierskiego: Rozwój wstępnego programu produkcyjnego, biorąc pod uwagę ograniczenia rynku i ograniczenia zasobów dla różnych poziomów produkcji przy minimalnym poziomie cen (po ustaleniu proponowanej wielkości sprzedaży, opracowywany jest program produkcji papieru); określanie zapotrzebowania na materiały i siły robocze (opracowywanie sald materiałów i zasobów pracy) dla różnych etapów produkcji i różnych poziomów zdolności produkcyjnych; Zdolności produkcyjne: nominalny maksimum (punkt orientacyjny do określenia rzeczywistego stopnia ładowania zdolności produkcyjnych), normalnej mocy produkcyjnej (optymalny poziom produkcji, biorąc pod uwagę interakcję technologii, dostępność zasobów, inwestycji i kosztów produkcji); Dokładne badanie alternatywnych technologii i know-how, biorąc pod uwagę charakter i potrzeby rynku, dostępność zasobów, czynników środowiskowych, strategie wdrażania projektu; Wybór technologii opiera się na ocenie możliwego wpływu na środowisko, gospodarkę i środowisko społeczne. Oszacowanie na etapie: preparat słowo; Opis technologii, prognozowanie rozwoju technologii; Opis sfery społecznej, prognozę sfery społecznej; Identyfikacja wpływu technologicznego; Analiza polityki technologicznej; ocena wyników; Źródła otrzymania technologii (know-how): a) licencjonowanie; b) nabycie pełnego prawa do technologii; c) wspólna własność prawa do wykorzystania technologii; Rozwój planu wdrażania projektu - podstawy do wsparcia finansowego i obliczania wszystkich kosztów; Korzystanie z listy niezbędnych urządzeń z podzieloną grupą (technologiczną, mechaniczną, elektromechaniczną, narzędziem i sterowanie oraz pomiar, transport i przenośnik itp.); sporządzić listę części zamiennych, sprzętu naukowego; rozwój wstępnego planu prac budowlanych i instalacyjnych; Oznaczanie wymagań dotyczących prac naprawczych, biorąc pod uwagę dostępne możliwości; Początkowe obliczenie kosztów konstrukcji na podstawie konkretnych kosztów (na 1 m2. Kwadrat);

6. Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem: Etapy rozwoju struktury organizacyjnej: określenie celów komercyjnych i zadań; identyfikacja funkcji niezbędnych do osiągnięcia celów; grupowanie wymaganych funkcji; rozwój struktury organizacyjnej; programy szkoleniowe do szkolenia i rekrutacji personelu "; Rozwój struktury organizacyjnej (3 poziomy): górna kontrola (długoterminowy planowanie strategiczne, ekonomiczne i budżetowe, kontrola i koordynacja działalności); Średni poziom zarządzania (planowanie i kontrola nad różnymi funkcjami projektowymi: sprzedaż, produkcja, finansowanie itp.); niższa kontrola (codzienna kontrola nad bieżącymi operatorami); Projekt organizacyjny - stworzenie jednostek administracyjnych (zarządzanie ogólne, finanse i kontrola finansowa, zarządzanie personelem, marketingiem i sprzedażą, transportem i magazynowaniem. Przemysłowe, ekonomiczne obliczenia, jakość naprawy itp.); Początkowe obliczenie kosztów ogólnych: obliczenie kosztów.

7. Określanie potrzeby zasobów pracy: Klasyfikacja zasobów pracy: według kategorii (personel zarządzający i produkcyjny, wykwalifikowany i niewykwalifikowany pracownicy); Według funkcji funkcjonalnych (menedżerowie ogólni, menedżerowie produkcji, personel administracyjny, operatorzy maszyn, chauffer itp.); Określenie potrzeby wyższego personelu zarządzającego na etapie formułowania pomysłu projektowego; określenie potrzeby pracy, na podstawie cech społeczno-ekonomicznych regionu wdrażania projektu (mobilność pracy, możliwość wykorzystania kobiecej pracy itp.); Opracowanie programów szkoleniowych i przekwalifikowania przy projektowaniu i budowie obiektu (koszty od 10 do 15% kosztów inwestycyjnych); Ocena kosztów zatrudniania, przygotowania i przekwalifikowania personelu.

8. Planowanie procesu wdrażania projektu: Etapy wdrażania procesu: tworzenie projektu do wdrożenia projektu; Edukacja firmy; Planowanie finansowe; tworzenie struktur organizacyjnych; nabycie i transfer technologii; zestaw zasobów pracy; projekt technologiczny; wstępna ocena kontraktów (kontraktów); przygotowanie dokumentów przetargowych; Przetarg, odkrycie handlu, ocena handlu; negocjacje i zawarcie umów (umowy); Projekt technologiczny papieru; nabycie ziemi; Roboty budowlane; instalacja sprzętu; nabycie materiałów (surowce, półprodukty, komponenty itp.); wstępny marketing; dostawa obiektów do działania; początek produkcji; Opracowanie wykresu wdrażania: realizacja z tworzenia specjalnego projektu w celu wdrożenia projektu przed testami operacyjnymi sprzętu i całej produkcji; Stałe koszty marketingowe na wszystkich etapach.

9.Analiza finansowa, ocena finansowania inwestycji i projektu : analiza i koszty oszacowania, wyniki i przyszły dochód netto wyrażony w kategoriach finansowych; Zasady metodologiczne (analiza wiarygodności informacji o projekcie, analiza struktury i znaczenia kosztów i przewidywane dochody w celu określenia najważniejszych czynników, które mają decydujący wpływ na wykonalność inwestycji; wyrażona pewna ocena rocznych skumulowanych dochodów finansowych netto W kategoriach rentowności, wydajności i objętości inwestycji; dbanie o współczynnik czasu w cen, koszty kapitałowe: proces podejmowania decyzji inwestycyjnych w warunkach niepewności (rozliczanie ryzyka przedsiębiorczości); obiekty analizy finansowej (definicja Najbardziej atrakcyjny alternatywny projekt w warunkach obecnej niepewności, identyfikując najważniejsze czynniki i możliwe strategie zarządzania i kontroli nad odpowiednimi ryzykami, definicją, strukturą i zakresem niezbędnych środków finansowych na realizację i działanie projektu, opcje i nabycie w najniższej cenie i najskuteczniejszych opcjach do ich użycia); klasyfikacja kosztów; metody Conmune ocena projektów inwestycyjnych; Tradycyjne metody oceny projektów inwestycyjnych: metoda określania okresu zwrotu; Metoda określania prostego szybkości zysku; Metody rabatów do oceny projektów inwestycyjnych: czysta dyskontowana metoda kosztów (VAT); metoda wewnętrznego kursu zwrotu (VNO); metoda zdyskontowanego okresu zwrotu (DPO); Ocena projektu inwestycyjnego dla kilku metod i wyboru najbardziej optymalnej metody; Finansowanie projektu i ocena potrzeb: wstępna (przed rozwojem Teo); final (po wybraniu lokalizacji, określenie zdolności produkcyjnych, obliczenia kosztów przygotowania miejsca, budowy, nabywania technologii i urządzeń); Kapitał zakładowy (produkcja akcji zwykłych i preferowanych); Dump Capital: Krótkoterminowe i długoterminowe pożyczki do kapitału obrotowego (banki komercyjne i dostawcy różnych rodzajów surowców i materiałów); długoterminowe pożyczki (krajowe państwo i międzynarodowe instytucje finansowe) w ramach finansowania nowych projektów; finansowanie leasingu dla sprzętu (firmy leasingowe, banki, agencje rozwoju przemysłowego); Wskaźniki wyników finansowych: współczynnik zadłużenia; obecny wskaźnik zadłużenia; Długoterminowy wskaźnik pokrycia zadłużenia; Wskaźnik stosunku należności do zobowiązań; Wskaźniki ekonomiczne: kapitał / produkt (współczynnik marginalny); Czyste obniżone koszty; aktualna rentowność inwestycji; Skuteczne zatrudnienie.

Wreszcie, cała kombinacja czynników zamieni się w plan i plan działania. Następnie następuje chęć - praktyczna realizacja biznesplanu i pomysłów ułożonych w nim.

Działalność przedsiębiorcy do wyboru i wdrażania pomysłów biznesowych przechodzi technologicznie w ogólnych czterech powiększonych fazach (tabela 2).

Na pierwszym etapie przygotowania biznesplanu, misja (filozofia, wizja przedsiębiorstwa) jest określona - krótki opis jednostki gospodarczej, jego główne cele, miejsca docelowe, obszary aktywności, normy behawioralne i role w rozwiązywaniu Cele społeczne regionu, społeczeństwa 1.

Tabela 2

Fazy \u200b\u200bwyboru, oceny i wdrażanie pomysłów przedsiębiorczości

Nie. P / P	Faza nazwy.	Główna zawartość
	Szukaj nowych pomysłów i czynników jego wystąpienia	Motywy, stan rynku, osiągnięcia nauki i technologii, nie świadomych i niezadowolonych zapotrzebowania itp.
	Analiza potencjału i rzeczywistej wartości pomysłu	Identyfikacja niezbędnych warunków i dostępności możliwości technicznych, gospodarczych i społecznych do wdrożenia pomysłu (potrzeba kapitału zakładowego, szybkość zysku, okres zwrotu, główne wskaźniki produkcji, cel).
	Ocena ryzyka	Rodzaje zagrożeń, źródła ich występowania i środków w celu zminimalizowania ryzyka upadłości i strat finansowych.
	Rozwój projektu planu biznesowego	Cel plan działania: wybór technologii technologii, zarządzanie zasobami, zarządzanie procesami itp.

Drugim etapem jest określenie celu opracowania planu biznesowego. Celem jest przyszłość pożądanego stanu przedsiębiorstwa, motywu lub drabiny zachowania i działań swoich pracowników.

Tworzenie planu biznesowego, idee tworzenia nowej lub zasadniczej zmiany już ważnej firmy przechodzi kilka etapów, które mogą być powiększone lub brudne w różnych stopniach (patrz rys. 3).

Figa. 3. Etapy tworzenia biznesplanu

W systemie biznesowym cel wykonuje pięć funkcji: inicjatywy - porównanie istniejącego i pożądanego stanu firmy, działanie motywowe; Kryterium podejmowania decyzji jest ocena informacji i wybór alternatyw, priorytetów w biznesie; Narzędzie do zarządzania - Wytyczne dotyczące działań, określanie kierunków biznesowych; Koordynacja - zapewnienie stosunków kontonstialnych decydentów, koordynacja pracy specjalistycznych podziałów; Kontrola - porównanie stanu operacyjnego wskaźników działalności gospodarczej z poziomem docelowym.

W przeciwieństwie do misji, cele wyrażają bardziej szczegółowe obszary działalności przedsiębiorstwa.

Cele powinny być jasne, jasne, jednoznacznie rozumiane i sformułowane w kategoriach odzwierciedlających obiecującą przyszłość państwa przedsiębiorstwa. Dlatego podczas opracowywania celów konieczne jest uwzględnienie całego zestawu wymagań dotyczących ich treści i formularza.

W oparciu o ogólny cel przedsiębiorstwa utworzone są prywatne cele jednostek funkcjonalnych (marketing, personel itp.), Które określają i publikują zadania jednostek strukturalnych.

Skuteczność projektu przedsiębiorczości zależy od prawidłowej oceny czynników zewnętrznych, wpływać na to, że firma, z reguły, nie może natychmiast. Czynniki te są liczne i obejmują: ogólne warunki polityczne i ekonomiczne rozwoju biznesu w kraju, prawodawstwie, poziomie dochodów ludności, ustalone tradycje konsumpcji, kultury ludności, struktury demograficznej i szereg innych ważnych parametrów (figura 4). Ponadto ważne dla przedsiębiorcy jest informacja o konkurencyjnym środowisku i obecnym poziomie popytu na te lub podobne towary i usługi 1.

Jednym z podstawowych czynników jest idea konkurencji i konkurentów. Przydatne dla jego rachunkowości jest porównanie projektu biznesowego, towarów i usług z towarami, które są już dostępne na rynku.

Porównanie w ramach trójkąta konkurencji pojemności rynku, możliwość jego segmentacji, korzyści z konsumenta oferowanego przez konkurentów, a projekt wprowadzony powinien odpowiedzieć na pytanie o perspektywy projektu w podboju wystarczającego segmentu rynku.

Lokalizacja i analiza informacji o środowisku zewnętrznym oraz mocne i słabe strony Spółki pomogą przedsiębiorcy osokrzalnie ocenić swoją sytuację na rynku i opracować odpowiednią strategiczną linię zachowania.

Najbardziej korzystna sytuacja firmy rozwija się w przypadku, gdy korzystne możliwości środowiska zewnętrznego pokrywa się z silnymi stronami przedsiębiorstwa. Wręcz przeciwnie, zagrożenia ze środowiska nałożonego na słabości przedsiębiorstwa tworzą wstępny do sytuacji kryzysowej i niemożności prowadzenia działalności gospodarczej. Przedsiębiorca, biorąc pod uwagę różne kombinacje czynników zewnętrznych i wewnętrznych, tworzy główne strategiczne kierunki przedsiębiorstwa, a zatem, odpowiednio uwzględnia wszystkie treści planu biznesowego i działalności swojej firmy zgodnie z nimi.

Z kardynalnymi zmianami w działaniach Spółki, w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych i zagrożeniem upadłościowym, należy natychmiast zostać natychmiast.

Figa. 4. Główne czynniki rozwoju przedsiębiorstwa

WYSTARCZY

Skuteczne nasze

DZIAŁANIA

Figa. 5. konkurs trójkąta

W trzecim etapie, po ustaleniu misji, celów, strategii korporacyjnych, ustanowiono ogólną strukturę planu biznesowego. Rozmiar i struktura biznesplanu wpływa na rozmiar przedsiębiorstwa i zestawu zadań. Dla małych firm, uproszczona struktura jest zwykle skompilowana - z dwóch części: krótki opis projektu i główną część zawierającą bardziej szczegółowe obliczenia i uzasadnienia.

Czwartym etapem planowania biznesu jest zbieranie informacji niezbędnych do opracowania każdej części planu. Jest to ważna i bardzo pracochłonna część planowanej pracy. Źródła informacji mogą obsługiwać specjalne książki referencyjne sektorowe, normy dotyczące organizacji projektowych, specjalistycznych firm, materiałów organów statystycznych, badań specjalnych i obserwacji; Znajomość wysoko wykwalifikowanych ekonomistów, konsultantów, a także pracowników przedsiębiorstwa, znanego środowiska wewnętrznego firmy i własnego biznesu.

Następny, piąty etap planowania jest bezpośrednim rozwój poszczególnych sekcji i projektowanie całego biznesplanu w formie pojedynczego dokumentu.

Wniosek

W ten sposób planowanie antykryzysu jest kierunkiem planowania, który jest przeprowadzany jako jedną z funkcji zarządzania antykryzysem. Jednocześnie planowanie antykryzysu przechodzi w różnych fazach kryzysu przedsiębiorstwa (nieprzewidzialność, nieprzewidzialność, niewypłacalność) oraz w ramach różnych przedszkolnych (rehabilitacja wstępna) i procedur arbitrażowych (obserwacja, odzyskiwanie finansowe, zarządzanie zewnętrzne, produkcja konkurencyjna ) Chociaż istnieją cechy systemu i planowania mechanizmu. Specyfika zarządzania antykryzysem polega na skrajności zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji dłużnika, dyktując inne zasady planowania, które należy wziąć pod uwagę: Ryzyko - Menedżer w systemie planów, w tym procesie i procedury planowania antykryzysów.

W gospodarce rynkowej plan biznesowy jest narzędziem roboczym stosowanym we wszystkich sferach przedsiębiorczości. Plan biznesowy opisuje proces funkcjonowania firmy, pokazuje, jak jego lider ma osiągnąć swoje cele i cele, zwiększając przede wszystkim rentowność pracy. Dobrze rozwinięty biznes pomaga firmie rozwijać się, podbić nowe pozycje na rynku, w którym działa, aby sporządzić prospektywne plany ich rozwoju, koncepcji produkcji nowych towarów i usług oraz wybrać racjonalne sposoby ich wdrożenia.

Plan biznesowy jest jednym z dokumentów kompozytowych określających strategię rozwoju Spółki. Jednocześnie opiera się na ogólnej koncepcji rozwoju firmy, rozwija bardziej szczegółowo aspekt ekonomiczny i finansowy strategii, daje studium wykonalności konkretnych działań. Wdrożenie strategii opiera się na szerokich programach inwestycyjnych sporządzonych jako cały system powiązanych ze sobą zmian technicznych, organizacyjnych i gospodarczych przez pewien okres czasu. Plan biznesowy obejmuje jedną z części programu inwestycyjnego, którego okres realizacji jest zwykle ograniczony do kilku lat (często odpowiadający warunkom pożyczkom średnich lub długoterminowych), co umożliwia dość wyraźnej oceny ekonomicznej zamierzonych działań.

Planowanie biznesowe to nie tylko najważniejsza funkcja zarządzania produkcją, ale także integralną częścią sukcesu każdej działalności gospodarczej. Bardziej niestabilność w środowisku zewnętrznym, tym większy powinien być w wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa, tym więcej uwagi należy zwrócić na rozwój strategii rozwoju rynku i rozwoju organizacyjnego oraz działań operacyjnych w celu wdrożenia tych strategii.

Lista używanych literatury

W sprawie niewypłacalności (upadłość): prawo federalne 26 października 2002 r. Nr 127-фз // SZ RF. 2002. Nr 43. Sztuka. 4190.

Alekseeva M.m. Planowanie działalności firmy. Podręcznik edukacyjny i metodyczny. - M.: Finanse i statystyki, 2006.
Konokov A., Rozhkov K. Jak wydostać się z kryzysu do dużych przedsiębiorstw // Problemy teorii i praktyki zarządzania, 2004 №4. Postępowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem Rola zintegrowanej analizy ekonomicznej w systemie zarządzania przedsiębiorstwem 2015-01-23.

M. Magura.

Głupia jest wielokrotnym powtórzeniem tych samych działań z nadzieją na uzyskanie innego wyniku. Większość rosyjskich firm rozpoczynających się od października - listopad 2008 r. Nagle poczuła, że \u200b\u200bśrodowisko stało się znacznie bardziej groźne za ich działalność niż było to ostatnio. Koniec 2008 r. Został naznaczony światowym kryzysem gospodarczym, który dotykał Rosji na równi z innymi krajami. Wielu próbuje porównać sytuację z sytuacją z domyślnym 1998 r. Dzisiaj w kraju

Oczywiście pewne środki antykryzysowe są dokonywane na poziomie rządu federalnego i władz regionalnych, ale nie usuwa potrzeby opracowania programu antykryzysowego dla każdej indywidualnej organizacji z porządku obrad. Najważniejsze pytanie dotyczy przywództwa większości przedsiębiorstw: co należy zrobić w obecnych warunkach?

W 2004 r. Przeprowadziłem seminarium na temat zarządzania antykryzysem dla Jugańczyków. Organizacja w tym czasie była najdroższym atutem Yukos. Niniejsze seminarium odbyło się kilka dni przed aukcją kredytu hipotecznego, na którym Jugańsknefneftegaz powinien sprzedać budżet federalny do długów Yukos. Zakładano, że po aukcji nastąpi zmiana właściciela firmy.

W tym kryzysie dla kolektywu i działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa, najwyższe kierownictwo wykazało wysoką odpowiedzialność za przyszłość Spółki. Chociaż żaden z najlepszych zespołów menedżerów nie był przekonany w zachowaniu ich pozycji w przywództwie z nowym właścicielem, jednak nie było śladów bierności. To było możliwe w krótkim czasie, aby wykonać ogromną ilość pracy. Seminarium dozwolone dokładniej w celu określenia najważniejszych obecnych problemów firmy i strategii działań priorytetowych w ustalonych warunkach.

Niestety, dziś, będąc w kontekście kryzysu, przywódcy wielu rosyjskich firm nie czują się takiej odpowiedzialności dla swoich pracowników i często zajmują pozycję oczekiwaną bez podejmowania aktywnych działań w celu opracowania strategii zarządzania antykryzysem, odpowiednio zmienione okoliczności.

Pod koniec XX wieku najpoważniejszy nieszczęście rosyjskiej gospodarki było niskie kwalifikacje menedżerów menedżerów. Biorąc pod uwagę, że pierwsza dekada XX wieku już się kończy, możliwe byłoby założenie, że kierownictwo w Rosji wziął krok do przodu w porównaniu z tym, co było 10-20 lat temu. Ale niestety nie jest. Znajomy z działaniami przywództwa wielu rosyjskich firm w warunkach dzisiejszego kryzysu pokazuje, że w ostatnich lat nie ma nowych trendów.

Działania antykryzysowe przywództwa większości rosyjskich spółek są zredukowane do wystarczająco ograniczonego zestawu: zmniejszenie kosztów (odzyskiwanie finansowe), restrukturyzację, optymalizacja liczby personelu, odmowa większości projektów związanych z rozwojem biznesu, oczekiwaniem.

Stało mi się pracować z dziesiątkami firm, dążąc do pokonania zjawisk kryzysowych we własnym rozwojem. Były to firmy, które pracowały w różnych sektorach gospodarki i mieli własne specyfikacje. Jednak te priorytetowe problemy wewnętrzne, które utrudniały przezwyciężenie zjawisk kryzysowych w swojej operacji, nie zależałoby się zbyt wiele.

Głównie te problemy są następujące:

niezadowalające zarządzanie jakością;

niewystarczająca spójność w zespole zarządzania;

brak zarządzania przedsiębiorstwami o jasnej strategii działania;

brak wsparcia dla działań zarządzania przez zespół pracy.

Niezadowalające zarządzanie jakością

Przywództwo większości rosyjskich firm nie ma zwyczaju analizy ich własnych działań zarządzających.

W kryzysie ten nawyk może być bardzo przydatny. Powstawanie programu antykryzysowego w rozdzieleniu praktyk zarządzania jest niemożliwe. Nieskuteczne zarządzanie i dziś jest jednym z najczęstszych powodów wewnętrznych, które uniemożliwiają rosyjskie przedsiębiorstwa w overcesing kryzys. A jeśli do niedawna
praktyki kierownictwa dały więcej lub mniej zadowalających wyników, a następnie w zmienionych warunkach, jego niedoskonałość staje się oczywista.

Przykładem zapadnięcia programu antykryzysowego, który nie obejmuje kroków mające na celu poprawę jakości zarządzania daje nazwę I. A. Likhacheva (Amo Zil).

Rząd Moskwy wziął tę firmę z kryzysu. Kompleksowy program antykryzysu obejmował rozwój służby marketingowej Spółki; Poprawa działań jednostek zaangażowanych w stosunki międzynarodowe w celu rozszerzenia sprzedaży produktów za granicą; Ekspansja w Moskwie systemu serwisowego sprzętu samochodowego produkowanego przez amo zil; Poprawa zakresu i zwiększenie ilości konkurencyjnych towarów konsumpcyjnych. Ponadto, zgodnie z planem biznesowym antykryzysowym, zapewniono wzrost produkcji konkurencyjnych produktów odpowiadających nowoczesnych potrzebom gospodarki miejskiej; zmniejszenie kosztów; restrukturyzacja zdolności produkcyjnych; Przyciąganie dodatkowych środków ze sprzedaży i dzierżawy zwolnionych nieruchomości i obiektów lądowych. Nie został przewidziany tylko do poprawy jakości działalności zarządzającej. Rezultatem jest awaria programu antykryzysowego.

Niska jakość zarządzania dla większości przedsiębiorstw jest melasowana jednolicie:

nie ma jasności przy określaniu celów, misji, wartości organizacji;

niespójność w pracy podziałów;

dużo niepotrzebnej dokumentacji, biurokratyzacji procesu zarządzania;

irracjonalne wykorzystanie dostępnych zasobów;

błędy w realizacji funkcji kontroli (nadmierna lub osłabiona kontrola);

duża ilość "nauczania", która nie pozwala sytuacji do analizy sytuacji i do pracy dla perspektywy;

powielanie w podejmowaniu decyzji.

Brak spójności w miejscu pracy

Pokonywanie kryzysu wymaga spójnego i skutecznego zespołu zarządzającego. Trudności na ścieżce przezwyciężenia kryzysu zależą nie tylko na niekorzystnych skutkach czynników zewnętrznych, ale także z niskiej pojemności zarządzania spółki. Podczas porównania sytuacji w różnych przedsiębiorstwach, w różnych firmach, wpływa na to, jak podobne przyczyny prowadzące do utraty spójności w pracy zespołu zarządzającego.

Zwykle są to następujące powody:

brak silnego lidera zdolny do łączenia i zaniedbania zespołu zarządzającego;

różnice w systemie priorytetów i kluczowych wartości między członkami zespołu zarządzającego;

zła świadomość członków Zespołu Zarządzania w kluczowych kwestiach związanych z działalnością Spółki;

kultura stosunków w zespole zarządzającym nie zachęca swoich członków, aby sobie nawzajem pomagać;

rozbieżność w ocenach sytuacji i sposobów z kryzysu;

rozbieżność w interesie między członkami zespołu zarządzającego;

brak wspólnego programu działań.

Brak przywództwa przedsiębiorstw z wyraźną strategią działania

Basność wielu firm w kryzysie nie ma wcale średniego lodu spokoju w obliczu zbliżającej się burzy. Prawie odwrotnie: sytuacja w większości przypadków jest dość zdenerwowana. Basność jest przede wszystkim ze względu na brak zrozumienia tego, co należy zrobić w okolicznościach.

Możesz zadzwonić do kilku typowych przyczyn:

niewystarczające zaufanie do dokładności oceny obecnej sytuacji;

rozbieżności w zrozumieniu ostatecznego celu między członkami zespołu zarządzającego;

brak jednego programu działania;

brak obiektywnych informacji;

brak informacji o stanie przedsiębiorstwie i rynku;

bezprożaczność większości menedżerów do porzucenia zwykłego modelu zarządzania w zmienionych warunkach.

Brak wsparcia dla działań przywództwa przez zbiorowe

Nie można zbudować żadnego programu działań bez uwzględnienia zachowania pracowników Spółki w kontekście kryzysu. Brak wsparcia dla działań zarządzania przez pracowników organizacji znacząco utrudnia skuteczne wdrażanie strategii antykryzysowej.

Wśród głównych powodów, które przyczyniają się do osłabienia tego wsparcia, są najczęściej opowiadane:

niepewność pracowników firmy w jutro strach przed utratą pracy;

pogorszenie obrazu przywództwa w oczach pracowników organizacji;

brak zainteresowania personelem w osiągnięciu zarządzania celami;

nieporozumienie przez pracowników istoty wydarzeń ustalonych przez zadania;

negatywne doświadczenie z przeszłości;

pogłębiające napięcia społeczne w przedsiębiorstwie;

zarząd nie komunikuje się w odpowiednim czasie do pracowników informacji, które w kontekście kryzysu interesuje ludzi w pierwszej kolejności.

Skuteczna wymiana informacji między kierownictwem a pracownikami Spółki jest szczególnie ważna w trakcie rozpoczęcia programu antykryzysowego, gdy nieograniczona propagacja plotek może zostać zmniejszona do wszystkich wysiłków. Konieczne jest, aby informacje przyniosły pracownicy, aby były rozumiane i wielokrotnie powtarzane dla lepszej asymilacji. Na przykład przywództwo instalacji Ciągnikowej OJSC Wołgogradowej, wdrażając program antykryzysowy dla swojej firmy, szczególną uwagę zwróconą na rozwój i wdrożenie zestawu środków, aby przynieść wszystkie niezbędne informacje do każdego miejsca pracy. Jednocześnie przywiązano szczególne znaczenie, aby zaangażować się jak wielu takich ludzi, jak to możliwe, w realizacji programu, który "chory" dla przedsiębiorstwa i poczuć ich odpowiedzialność za swoją przyszłość.

Przykłady udanych działań w kontekście kryzysu Czy inne firmy były w stanie wydostać się z kryzysu, czy zapoznać się z czyimś doświadczeniem w kryzysie, aby pomóc Ci rozwiązać własne problemy? Zarządzanie praktyką daje pozytywną odpowiedź na to pytanie. Faktem jest, że dorośli, jak badania psychologów pokazują, opanowanie nowych form i modeli zachowań, a mianowicie, konieczne będzie udane wyjście z kryzysu, znacznie polegają na imitacji. Należy pamiętać, że zarówno na poziomie gospodarstwa domowego, jak i biznesu, szkolenie na kimś innym jest przydatne tylko wtedy, gdy doświadczenie innej osoby jest używane krytyczne, biorąc pod uwagę jego zgodność z warunkami, w których Twoja firma jest ważna.

Dla mnie działania spółek zagranicznych działających w Rosji, w kontekście kryzysu, są szczególnie interesujące. Tak więc dyrektor zarządzający Toyota Rosja Peter Engel w wywiadzie, który dał 9 grudnia, zgłoszony na temat kroków, które firma zajmuje kryzys. Utworzono specjalną komisję do rozwiązywania problemów wynikających z kryzysu. Kolejnym krokiem, że firma uważa się za szczególnie ważne w kryzysie, jest koncentracją szkolenia personelu. Odbywa się to w celu optymalizacji procesów biznesowych (do których "Spokojne" czasy nie dotarły do \u200b\u200brąk) i najlepiej wykorzystują zasoby.

Dobrym przykładem działań energetycznych w kryzysie zapewnia łańcuch supermarketu lwi. Firma nagle znalazła się w uwagi publicznej, gdy reporter korporacji ABC TV w pierwszym czasie oskarżył ją, że sprzedała zepsute mięso. W rezultacie akcje Spółki spadły prawie dwa razy. Ale Lion Food odpowiedział szybko: oferowały masowe wycieczki w swoich magazynach, wykonane duże okna w strefach przygotowania mięsa, ulepszone oświetlenie, nosił swoich pracowników do nowego munduru, rozszerzonego szkolenia personelu i zaoferował znaczące zniżki, aby zwrócić kupujących do swoich sklepów. W rezultacie Spółka otrzymana z zarządzania kontroli jakości żywności, leków i kosmetycznych oznacza "doskonała", aw tych miejscach, w których miała solidne stanowiska, jak sprzedaż wkrótce wróciła do normalnego poziomu.

Sześć etapów zarządzania kryzysowego

Bez względu na to, jak nie rozróżniali przyczyn kryzysów i warunków, w których rozwijają się, działania zarządzania mające na celu zawarcie ich spółki z kryzysu są zawsze podlegają pewnej logiki.

Ciężkie sześć etapów zarządzania kryzysowego:

Etap 1: Próba zapobiegania kryzysowi. Na tym etapie lista czynników zdolnych negatywnie wpływa na działalność, możliwe negatywne konsekwencje i cenę niezbędnych działań zapobiegawczych. Może to być stworzenie centrum kryzysowego lub grupy specjalnej, może być scenariuszem działania w kryzysie i innych.

Etap 2: Przygotowanie do zarządzania w kryzysie. Na tym etapie zarządzanie zaczyna rozwijać plany działania, biorąc pod uwagę możliwe ryzyko i różnorodność niechcianych konsekwencji kryzysu.

Etap 3: Analiza sytuacji.
Jednocześnie najtrudniejsza jest prawidłowa ocena sytuacji kryzysowej. Błędy tutaj są możliwe zarówno ze względu na nieprawidłową interpretację czynników, które spowodowały kryzys i z powodu ignorowania poważnych zagrożeń emanujących z środowiska zewnętrznego. Zbieranie informacji o kryzysie, większość menedżerów uwalnia się o ocenę pracowników swojej firmy. Na tym etapie ma sens na przyciągnięcie zewnętrznego specjalisty. Będzie to wymagało pewnych kosztów, ale będą usprawiedliwić się, że analiza analiteta może prowadzić do nieprawidłowych działań i nieuzasadnionych strat.

Etap 4: Kryzys zawierający. Najważniejszą rzeczą na tym etapie jest ustalenie priorytetu działań w celu zakończenia spółki z kryzysu. Problem jest często trudem do przydzielania najważniejszych informacji i jasnych kryteriów oceny sytuacji.

Etap 5: Rozdzielczość kryzysu. Tutaj główną rzeczą jest szybkość działania. Nawet jeśli jesteś na właściwym miejscu, zostaniesz ustawiony, jeśli zatrzymasz się lub ugniatasz. Oceniając sytuację i określenie niezbędnych kroków, należy jechać bezzwłocznie postępować.

Etap 6: Pokonywanie konsekwencji kryzysu. Na tym etapie Spółka określa środki, aby zwrócić straty, które cierpiały podczas kryzysu lub przywrócić utracone pozycje.

Zarząd każdej organizacji starającej się uciec z łapy łańcucha kryzysu powinno wyraźnie przedstawić logikę swoich działań. Każdy z sześciu etapów wymienionych powyżej, dyrektorzy powinny wypełniać konkretne działania, które uwzględniają specyfikę sytuacji oraz cechy biznesu oraz kwalifikacje kluczowych uczestników procesu zarządzania antykryzysem.

Ważne jest, aby nie trać czasu na poszukiwanie obwiniania, ale tak szybko, jak to możliwe, aby ocenić różnorodność i głębokość problemów, które należy rozwiązać. Z tej okazji Jim Collins stwierdził: "Weź autopsję bez ustalania, kto ma winić za śmierć ... Jeśli zespół jest wybrany prawidłowo, nie ma potrzeby dążyć do obwiniania za szkodę czegoś do zrozumienia i wyodrębnić niezbędne lekcje . "

wnioski
Jaki jest kryzys? Jest to przede wszystkim dramatyczny rozwój zarówno sytuacji zewnętrznych, jak i wewnętrznych, gdy metody zarządzania stosowane do niedawna stają się nieskuteczne, a czasem szkodliwe. W przypadku przetrwania w kryzysie potrzebujesz specjalnej psychologicznej postawy zespołu zarządzającego i zespołu przedsiębiorstwa jako całości. Panika, kłótnia, nieufność, niepewność w jutro jest złym wsparciem dla decydujących działań niezbędnych do przetrwania.

Oczywiście nie ma gotowych przepisów. Problem polega na tym, że zarządzanie Spółki często nie zna odpowiedzi na nowe pytania i nie ma możliwości polegania na własnym doświadczeniu. Istniejące doświadczenie zdobyte absolutnie w innych (bardziej spokojne, stabilne, w przypadku braku dzisiejszych zagrożeń) warunki nie tylko ułatwiają, ale czasami utrudnia wyjście z kryzysu.

Dziś można usłyszeć zarzuty, które nasz kraj jest lepszy niż inni mogą radzić sobie z kryzysem, ponieważ w ostatnich latach nastąpiły znaczne rezerwy złota, które są w stanie działać jako poduszka powietrzna dla naszej gospodarki. Ale wydaje mi się, że powodem naszej wyższej gotowości do przezwyciężenia kryzysu jest zupełnie inna. Faktem jest, że żaden inny kraj na świecie nie ma takiego doświadczenia w przeżyciu przedsiębiorstw w warunkach zawalonej gospodarki, którą otrzymaliśmy pod koniec dwudziestego i wczesnego XXI wieku.

Przetrwał tego nie wszystko. Ale ci, którzy przeżyli, pokazali cuda wytrwałości i zdolności do dostosowania do nowych warunków. Zdolność do szybkiego uczenia się i wyciągania wniosków z błędów dokonanych wcześniej powinna być kluczowymi kompetencjami dla menedżerów w kontekście kryzysu doświadczonego przez ich firmy.

Sukces nie przychodzi sam, celowo, energiczne działania wytycznych opartych na dokładnej analizie ustalonej sytuacji. W tym względzie pamiętam gdzieś, czytałem historię o grupie ServiceMen przeniesionych w Alpach. Na szczęście jeden z nich okazał się karta, która pomogła w końcu wszyscy uciec. Ale, jak okazało się później, była to mapa
Alpy i inne teren, inne góry. Oczywiście służby musieliby zapobiec błędnej oceny sytuacji - to nie była mapa. Jednak fakt, że grupa bezzwłocznie zaczęła wdrażać określoną strategię, łącząc wspólne wysiłki na rzecz osiągnięcia celu.

Wniosek jest prosty - jeśli Twoja firma nie ma wystarczającej ilości informacji, aby opracować dokładnie przemyślany program antykryzysowy, zacznij jak najszybciej zrealizować przynajmniej jakiś plan. Usunięcie, niezdecydowanie, brak działania - śmierć jak.

W projekcie wytrzymałego, który został przeprowadzony przez Międzynarodowy Komitet ds. Badania Wiktymizacji, ludzie, którzy doświadczyli urazów ciężkich urazów życia - pacjentów z rakiem, jeńcami wojennymi, odwiedzającymi wypadki i tak dalej - i przeżyli. Stwierdzono, że ci ludzie można podzielić na trzy kategorie: tych, których wydarzenie tragiczne zleciło depresję; ci, którzy mogli wrócić do normalnego życia; A ci, dla których doświadczyli stały się punktem wyjścia formowania postaci, uczyniła je silniej. Firmy z powodzeniem pokonując niekorzystne okoliczności, a później liderzy w ich działalności są podobne do osób, które należą do trzeciej kategorii.

Widok jest powszechny, że każdy kryzys jest nie tylko zagrożeniem dla istnienia Spółki, ale także nowe możliwości przyszłego dobrobytu. Każdy kryzys, tym bardziej globalny, jest obarczany nie tylko przez szeroką gamę ryzyk, ale często i nie mniej szerokiego zestawu funkcji. Bardzo ważne jest nie tylko neutralizowanie zagrożeń, ale także zidentyfikować i rozwijać fundamenty przyszłego sukcesu.

Sprawa jest dla małych: Aby zrozumieć, że jest Twoją firmą, która powinna być wykonana w obecnych warunkach, rozwijania strategii antykryzysowej i zdecydowanie wdraża tę strategię.