Główne rodzaje błędów w podejmowaniu decyzji zarządczych, które zwiększają niepewność na rurach. Typowe błędy kierownicze i sposoby ich eliminacji. Typowe błędy w działaniach zarządczych

Na jakie pytania możesz znaleźć odpowiedzi w tym artykule:

Jak sprawić, by wszystkie procesy biznesowe w przedsiębiorstwie były efektywne, bez nadmuchiwania aparatu zarządzania?

Dlaczego nie można połączyć działu sprzedaży z działem marketingu?

Jaki jest skutek zbytniej ostrożności podczas opracowywania strategii?

Jak nauczyć się nie brać na siebie pełnej odpowiedzialności?

Pomimo tego, że pojawiło się ogromna liczba książek o zarządzaniu biznesem, menedżerowie nie przestają popełniać błędów menedżerskich. Nawet doświadczeni prezesi nie są na nie odporni. W tym artykule przeanalizuję, dlaczego tak się dzieje.

Błąd 1. Strategia czekania

Wielu przedsiębiorców i menedżerów zajęło teraz takie stanowisko: jeśli kryzys (depresja, recesja…) się skończy, to zaczniemy uruchamiać projekty rozwojowe, ale teraz jest za wcześnie. Kiedy skończy się kryzys? W erze przemian to pytanie retoryczne, bo kryzys nigdy się nie skończy. Dokładniej, jeden zostanie zastąpiony innym, ale w innym obszarze. Każda firma ma swoje własne istotne czynniki, a ich wpływ determinuje scenariusz, według którego będą się rozwijać wydarzenia. Przykłady takich czynników: ekspansja chińskich producentów dóbr konsumpcyjnych, przystąpienie Rosji do WTO, rosnące ceny energii, narastający niedobór kadr na rynku pracy, katastrofalne zużycie środków trwałych, innowacyjna działalność konkurentów. Oceń, jak długo te czynniki mogą trwać i do czego może doprowadzić ich wpływ, a zrozumiesz: jeśli nie podejmiesz od razu najbardziej decydujących środków, Twoja firma po prostu nie ma przyszłości.

Błąd 2. Zgodność

Wiele osób zapomina o konkurencji. Ale podczas kryzysu sytuacja się pogarsza. Podczas gdy niektóre firmy czekają na swój czas, inne są aktywne. Zwróć szczególną uwagę na ruchy konkurencji. Wykonaj testy porównawcze (we własnym zakresie), skontaktuj się ze specjalistą ds. Wywiadu konkurencyjnego. Przekonasz się, że życie kipi wszędzie. Niektórzy powoli odciągają klientów - w końcu przestałeś o nich walczyć. Inni znaleźli dla siebie nową niszę i aktywnie ją eksplorują, gdy jesteś nieaktywny. Jeszcze inni bankrutują, a ich klienci spieszą się w poszukiwaniu nowego dostawcy, ale Ty nie robisz nic, aby przyszli do Ciebie, a zamówienia trafiły do \u200b\u200binnych.

Błąd 3. Nieadekwatność biznesu do wymagań rynku

Każdy wie, czym jest system ekologiczny. W naturze wszystko jest zrównoważone (lub dąży do równowagi). Uwaga: wielkość zwierzęcia lub rośliny każdego gatunku różni się w bardzo ograniczonym zakresie. Gospodarka jest także „ekosystemem”. Jest flora i fauna, ale tutaj są butiki, restauracje, fabryki. Wielu przedsiębiorców jest zrujnowanych przez gigantomanię. Musisz bardzo jasno określić swoje miejsce na rynku, swoją niszę i ograniczenia w rozwoju. Jeśli masz wolne zasoby, lepiej założyć kolejną firmę lub przenieść istniejącą do innych regionów, ale nie nadużywaj jej. W przeciwnym razie twoje moce produkcyjne będą bezczynne i będziesz musiał utrzymywać duży aparat zarządzający, a to prowadzi do wzrostu kosztów i spadku zysków.

Jeszcze bardziej szkodliwy jest brak ambicji. Jeśli Twoja firma jest mniejsza niż pozwala na to rynek, ktoś inny weźmie udział, do którego nie dotarli. Konkurencja wzrośnie, co prędzej czy później wyprze Cię z rynku. Dlatego biznes musi mieć optymalną wielkość z punktu widzenia swojego miejsca w systemie gospodarczym.

Błąd 4. Nieuwaga w budowaniu organizacji

Musimy zawsze pamiętać, że każdy biznes to organizm. Weźmy ludzkie ciało. Nasze normalne życie zapewnia wiele układów funkcjonalnych: nerwowy, krwionośny, pokarmowy, termoregulacja itp. To samo dzieje się w przedsiębiorstwie. Zwykle głównymi systemami funkcjonalnymi firmy są sprzedaż, produkcja, moce produkcyjne, zasoby, personel, motywacja, ekonomia, finanse, zarządzanie, informatyka, bezpieczeństwo, ekonomia (nazwy są podane według obszarów odpowiedzialności; podsystemy nie są wymienione). Rekrutacja jest ściśle związana z branżą.

Wszystkie niezbędne systemy (biorąc pod uwagę specyfikę biznesu) również muszą funkcjonować w Twoim przedsiębiorstwie, a ich praca musi być perfekcyjnie debugowana. Liderzy, którzy to rozumieją, często popełniają kolejny błąd: zawyżają stan. Wiele osób uważa, że \u200b\u200bdo każdego funkcjonalnego systemu trzeba stworzyć dział lub przynajmniej zatrudnić pracownika. W rezultacie ich idealna kadra może szybko osiągnąć wielkość aparatu zarządzającego, na przykład Koleje Rosyjskie (kilka tysięcy) i pochłonąć wszystkie zyski. To oczywiście absurd. Co wtedy robią menedżerowie? Po prostu rezygnują z pewnych systemów, takich jak marketing (czyli systematyczne badanie rynku) lub systemy bezpieczeństwa. Nie należy jednak myśleć, że pięcioosobowe przedsiębiorstwo nie jest opłacalne. Nawet jeśli dysponujesz skromnym budżetem i niewielką kadrą, nadal możesz zadbać o to, aby wszystkie niezbędne funkcje były wykonywane w Twojej firmie. W jaki sposób? Możesz zredukować wolumen procesów, przyciągnąć firmy outsourcingowe, połączyć obowiązki (tutaj jednak są ograniczenia: trzeba liczyć się z potencjałem ludzkim, możliwościami każdego pracownika i oczywiście nie łączyć niekompatybilnych obowiązków), przejąć szereg funkcji.

Błąd 5. Łączenie funkcji marketingowych i sprzedażowych

Każda firma - produkcyjna lub handlowa - posiada dział sprzedaży. A jeśli go masz, potrzebujesz również działu marketingu (lub marketera). Ale funkcje tych jednostek nie powinny być w żaden sposób łączone. Zadaniem działu handlowego jest informowanie klientów, kompetentne negocjacje, sporządzenie umowy itp. Ale wyznaczanie celów, określanie wielkości sprzedaży - te funkcje w żadnym wypadku nie powinny wchodzić w zakres jego kompetencji. W przeciwnym razie powstaje konflikt interesów: menedżerowie sprzedaży nie będą chcieli podejmować zwiększonych zobowiązań, ponieważ przyjmują na siebie dużą odpowiedzialność.

Aby właściwie planować (a nie produkować więcej produktów, daremnie licząc na wzrost popytu lub odwrotnie, mniej niż będzie wymagał rynek), potrzebne są systemowe badania marketingowe. Osoby, które mają z nimi do czynienia, nie powinny być zainteresowane zniekształcaniem wyników (ani w górę, ani w dół). W takim przypadku CEO podejmujący odpowiedzialną decyzję będzie mógł polegać na absolutnie obiektywnych informacjach.

Błąd 6. Branie pełnej odpowiedzialności za siebie

Jeśli poza tobą w przedsiębiorstwie nie ma osób odpowiedzialnych, tylko ty będziesz pracować, a cały twój personel można zrównać ze stołami i komputerami. W końcu twoi podwładni są wykonawcami, działają na rozkaz, a jeśli nie ma rozkazu, to nie ma pracy. Oczywiście kochają cię, ale jednocześnie spokojnie obserwują, jak walczysz, i biegną do ciebie w każdej sprawie. Miałem przyjaciela - młodego przedsiębiorcę. Zaraz po ukończeniu studiów zaczął handlować rybami (mała hurtownia). Miał pod swoim dowództwem 50 pracowników, którymi zarządzał samodzielnie: kogo i co przewieźć, gdzie i co odebrać. Ciekawe, że studiował na wydziale zarządzania. Niemniej jednak każdego ranka przez dwie do trzech godzin ustawiano dla niego kolejkę po instrukcje. Potem poszedł rozwiązywać problemy: nikt nic nie decydował, nikt nie mógł i nie chciał brać odpowiedzialności. Przez trzy lata pracy bez dni wolnych i świąt zamienił się w osobę absolutnie torturowaną, zdruzgotaną emocjonalnie. Wreszcie nie mógł tego znieść, rzucił wszystko i gdzieś wyszedł.

Błąd 7. Wyolbrzymienie roli czynnika ludzkiego

Często słyszymy zdanie przywódców: „Jeśli dana osoba jest dobra i można jej ufać, wszystko idzie dobrze, ale jeśli jest źle, wszystko się rozpada”. Czasem do takiego stwierdzenia dodają: „Mamy konkretną firmę” - a przyczyny dezorganizacji i defraudacji upatrują nie w braku skutecznego systemu zarządzania, ale w zatrudnianiu niewłaściwych ludzi. Oczywiście wiele zależy od cech osobistych pracowników w biznesie. Ale nie ma potrzeby kusić ludzi brakiem kontroli, budzić oburzenie niesprawiedliwością i pozwalać im na unikanie odpowiedzialności (np. Z powodu braku opisów stanowisk). Chodzi tu właśnie o stworzenie skutecznego systemu zarządzania (jego składowymi są badania, planowanie, przygotowanie produkcji, organizacja i koordynacja pracy, rozliczanie i kontrola, wynagradzanie i kara).

Błąd 8. Obstawianie niewłaściwych ludzi

Porozmawiajmy o budowaniu zespołu zarządzającego. Istnieją dwie skrajności: niektórzy liderzy stawiają na profesjonalizm, inni na osobiste zaangażowanie. Prawda w środku.

Niestety w małych i średnich przedsiębiorstwach ocena profesjonalizmu jest rzadko praktykowana i rzadko przywiązuje się dużą wagę do rozwoju kadry zarządzającej. W rezultacie osoba radzi sobie z rozwiązywaniem bieżących problemów, ale gdy pojawia się trudna sytuacja, albo w ogóle nie widzi problemu, albo gubi się, ponieważ nie może ujawnić przyczyn.

Jednak sam profesjonalizm nie wystarczy. Współczesny menedżer nie zawsze ma ochotę rozwiązywać złożone problemy. Kiedy pojawia się nagła sytuacja i żeby ją ratować, trzeba całymi dniami pracować, brać odpowiedzialność i działać zdecydowanie, on wycofuje się i mówi, że sobie nie poradzi, chociaż w rzeczywistości myśli sobie: „Po co mi to?”. Dlatego dyrektor generalny musi wybierać ludzi do zespołu w taki sposób, w jaki ludzie są wybierani do celów wywiadowczych. Równie ważny jest profesjonalizm i rzetelność.

Aby ocenić wiarygodność osoby, musisz poznać jego cele. Jedną rzeczą jest wiedzieć i umieć, a zupełnie inną chcieć. Czy Twój przyszły pracownik jest zdeterminowany do pracy na pełnych obrotach, czy ma potrzebę rozwoju i samorealizacji? Co chce osiągnąć w życiu, co go interesuje i jak to się ma do Twojej firmy? To wszystko jest bardzo ważne. Może postrzega tę pracę jako tymczasową (aby wrócić do lepszych czasów)? Oczywiście nie powie tego bezpośrednio, ale znając jego ustawienia docelowe, sam dojdziesz do tego wniosku. Z drugiej strony zobaczysz, na co można się przyczepić, jak związać osobę z firmą. Przykładowo, jeśli specjalista chce zrobić karierę lidera, daj mu szansę: stawiaj trudne zadania, dziel się doświadczeniami - wtedy możesz liczyć na jego poświęcenie w trudnych chwilach.

Ponadto przy zatrudnianiu (lub awansowaniu) należy dowiedzieć się: w celu rozwiązania zadań, na które osoba jest gotowa odpowiedzieć, jak ma działać, dlaczego jest pewien wyniku? Niewiele osób potrafi w zrozumiały sposób odpowiedzieć na pytanie, na co są gotowi odpowiedzieć w miejscu pracy. Większość chce być gwarantami (biegać tam, przywieźć tutaj) i otrzymywać pensję jako liderzy. Ale frontem odpowiedzialności jest rzeczywista treść umowy o pracę pracodawcy z kierownikiem (zastępcą, kierownikiem wydziału). Ale powiedzmy, że menedżer uderza sobie w pierś i mówi, że zobowiązuje się do podniesienia poziomu sprzedaży do określonego przez Ciebie poziomu. Dość łatwo ocenić jego zdolność do odniesienia sukcesu: wystarczy zapytać kandydata, jakie problemy może napotkać, z czym będzie musiał sobie poradzić, co będzie do tego potrzebne. Każdy, kto nigdy nie rozwiązał takich problemów, odpowie po prostu: „Tak, nie ma problemu!”

Menedżerskie błędy liderów

Od wielu lat zbieram ten zbiór błędów. Przechodząc przez jedną organizację po drugiej, widziałem wiele osiągnięć, odkryć, udanych rozwiązań. Mówi się o nich znacznie więcej niż o kierowniczych uprzedzeniach, złudzeniach, złych nawykach itp. Prawdopodobnie jest to pierwszy raz, kiedy widzisz tę listę. Przeczytaj to. Dodaj te, których Twoim zdaniem nie ma na liście. Następnie zaznacz te najbardziej niebezpieczne. A potem zaznacz te, które najczęściej występują w Twojej praktyce, w pracy przełożonych lub podwładnych.

1. Naturalne (nieuniknione) błędy

w prognozy trendy rynkowe, możliwe działania konkurencji, popyt itp.;
w oceny sytuacja w organizacji, jakość produktów, umiejętności pracowników itp.;
nieprzewidziany

2. Uprzedzenie

odrzucenie przejścia z modelu zarządzania „realizacja zamówienia” do modelu zarządzania "umowa zainteresowania ";
niechęć do technologie behawioralne na przykład do stosowania reguł, metod prowadzenia negocjacji handlowych, pracy zespołowej, rozwiązywania konfliktów itp .;
„nonsensowne wszystko, czego nie można policzyć”

podejście do pracy strategia jako całkowicie niepraktyczne zajęcie;
niedocenianie

pracownicy

strach przed delegowaniem

3. Ignorancja

wzorce zmian gradacja rozwój organizacji;
metody formułowania pracy funkcje ;
nowoczesny motywacyjny systemy;
metody analiza sytuacji ;
kierowniczy technologie .

4. Niezdolność

formułować cele Twoja firma;
przynieść

do celów

podziały

obliczaj swoje decyzje wykonalność ;
planować wielowymiarowa ;
zapewniać faktyczna realizacja decyzji ;
posługiwać się indywidualne cechy pracownicy.

5. Dysfunkcjonalne tendencje

do samocentryzm czyli ciągnięcie na siebie maksimum rozwiązań i problemów organizacji;
demotywujący

„chciwość informacyjna”

powielanie zamówienia

skłonność do przydzielania zadań, organizowania postępowań "nad głową" podległych menedżerów;
przeciążać najlepiej

zwyczaj przepisywania nierzeczywistych, tzw "mobilizacja" wyczucie czasu wykonywanie zadań;
pośpiech

zadania

opcjonalnie na

słowo

nachylenie

tłumienie emocji

6. Zarządzanie iluzje

wiara nieomylność ich decyzji , przekonanie, że głównymi przyczynami niepowodzeń w zarządzaniu są słaba dyscyplina, okoliczności zewnętrzne, a nie własne błędy;
kult zachęty materialne, ograniczenie wszelkiej motywacji do dodatkowych płatności, premii, premii, niechęć do „uwzględniania” bardziej złożonej motywacji pracowników;
skłonność do widzenia przyczyny ich trudności po pierwsze na zewnątrz raczej niż wewnątrz organizacji;
przesada współczynnik lojalności najbliżsi pracownicy przy ich wyborze i ocenie itp .;
skłonność do rozważenia tego, co zostało osiągnięte dobre samopoczucie jako trwałe , samozadowolenie, nieznajomość możliwych zagrożeń.

ADNOTACJA

Podręcznik ma na celu pomóc studentom specjalności 080050765 „Zarządzanie organizacją”, kierunek 08050062 „Zarządzanie” w studiowaniu dyscypliny „Decyzje zarządcze”. Zawiera notatki do wykładów, pytania kontrolne dotyczące tematów kursu, słowniczek, bibliografię.

Samouczek jest elektroniczną wersją książki:
Pirogova, E.V. Decyzje zarządcze: podręcznik / Uljanowsk: UlSTU, 2010. - 176 str.

Wprowadzenie
Temat 1. Decyzja i jej rola w działaniach menedżera
Temat 2. Decyzje zarządcze: koncepcja, rola i miejsce w zarządzaniu
2.1. Pojęcie decyzji zarządczych, miejsce decyzji zarządczych w zarządzaniu
2.2. Klasyfikacja decyzji zarządczych
2.3. Wymagania dotyczące decyzji zarządczych
Temat 3. Technologia opracowywania decyzji zarządczych
3.1. Modele podejmowania decyzji
3.2. Etapy procesu kształtowania decyzji zarządczych
Temat 4. Wsparcie informacyjne przy podejmowaniu decyzji zarządczych
4.1. Znaczenie komunikacji w RPDS
4.2. Rola informacji w RPMS
4.3. Rola nowych technologii informacyjnych w RPMS
4.4. System „człowiek - maszyna”
Temat 5. Czynnik ludzki w RPDR
5.1. Lider w zarządzaniu: szanse i ograniczenia
5.2. Wspólne podejmowanie decyzji: zalety i wady
5.3. Kompozycja głównych cech osobowych wpływających na RPUR
5.4. Uprawnienia jednostki w ramach RPUR
5.5. Wpływ temperamentu człowieka na RPUR
5.6. Czynnik ludzki w RPDS
Temat 6. Otoczenie zewnętrzne i jego wpływ na wdrażanie alternatyw
6.1. Wpływ środowiska zewnętrznego na wdrażanie alternatyw
6.2. Identyfikacja kontrolowalnych czynników środowiskowych
6.3. Problemy kształtowania się otoczenia zewnętrznego i dostosowania się do niego podmiotu gospodarczego
Temat 7. Analiza alternatyw dla działania
7.1. Cel i alternatywy, aby to osiągnąć
7.2. Porównywalność, wzajemne wykluczanie i kompletność alternatyw
7.3. Metody wielokryterialnej oceny rozwiązań alternatywnych
Temat 8. Prognozowanie decyzji zarządczych
8.1. Teoretyczne podstawy prognozowania decyzji zarządczych
8.2. Etapy prognozowania
Temat 9. Analiza decyzji zarządczych
9.1. Definicja programu i treść analizy
9.2. Modele i metody przygotowania SD
9.3. Metody ekonomiczne i matematyczne
9.4. Metody aktywizujące
9.5. Metody eksperckie
9.6. Metody heurystyczne
9.7. Metoda skryptowa
9.8. Metoda drzewa decyzyjnego
Temat 10. Niepewność i ryzyko w RPMS
10.1. Treść pojęć „niepewność” i „ryzyko” w RPDR
10.2. Główne rodzaje błędów w działaniach zarządczych, które zwiększają niepewność w RPMS
10.3. Ograniczenie negatywnych konsekwencji zagrożeń
10.4. Ubezpieczenie ryzyka zarządzania
Temat 11. Rejestracja decyzji zarządczych i kontrola ich realizacji
11.1. Główne formy przygotowania decyzji zarządczych
11.2. Główne formy realizacji decyzji zarządczych
11.3. Wymagania dotyczące projektowania decyzji zarządczych
11.4. System rozliczania i kontroli realizacji decyzji zarządczych
Temat 12. Istota i rodzaje odpowiedzialności lidera w RPMS
12.1. Istota i rodzaje odpowiedzialności menedżera
12.2. Odpowiedzialność społeczna i środowiskowa menedżera
Temat 13. Jakość decyzji zarządczych
13.1. Istota i treść pojęć „jakość”, „jakość działań zarządczych”, „jakość decyzji zarządczych”
13.2. Standaryzacja procesów zarządzania jakością SD
13.3. Ocena jakości decyzji zarządczych
Temat 14. Skuteczność decyzji zarządczych
14.1. Istota pojęć „efektywność” i „skuteczność decyzji zarządczych”
14.2. Składowe skuteczności decyzji zarządczych
14.3. Ocena efektywności ekonomicznej decyzji zarządczych
Wniosek
Słownik
Lista bibliograficzna

Wprowadzenie
Rozwój decyzji zarządczych jest jednym z najważniejszych procesów zarządczych. Sukces firmy, a czasem samo istnienie firmy, w dużej mierze zależy od skuteczności decyzji zarządczych. Dlatego bardzo ważne jest, aby podejmować kompetentne i rozsądne ekonomicznie decyzje dotyczące zarządzania.
Skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstw w środowisku gospodarczym podlegającym transformacji może zapewnić jedynie menedżer, który na bieżąco monitoruje zmiany, korzystając z aktualnych i kompletnych informacji, dysponuje metodologią opracowywania optymalnych decyzji zarządczych i wie, jak je wprowadzić. To decyduje o znaczeniu opanowania wiedzy teoretycznej i umiejętności kształtowania decyzji zarządczych przez przyszłych liderów.
Działania każdej organizacji można przedstawić jako ciągły cykl opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji. Opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych (SD) opiera się na zasadach teoretycznych i metodologicznych naukowców krajowych i zagranicznych oraz zgromadzonym i usystematyzowanym doświadczeniu praktycznym.
Proces tworzenia i podejmowania decyzji zarządczych rozpoczyna się od określenia celów. Cele powinny być rzeczywiste, jasno sformułowane, mierzalne i powiązane ze wszystkimi innymi celami przedsiębiorstwa. Ogromne znaczenie ma gromadzenie i analiza informacji niezbędnych do podjęcia skutecznej decyzji zarządczej. Jest to szczególnie ważne teraz, gdy menedżerowie muszą podejmować decyzje w obliczu coraz większej niepewności wywołanej zaostrzeniem konkurencji, dynamicznymi, przyspieszonymi zmianami warunków społeczno-ekonomicznych, lawinowym wzrostem ilości informacji, biorąc pod uwagę, jakie decyzje trzeba podjąć.
Tworzenie rozwiązań dla menedżerów wpisuje się w zakres ich obowiązków funkcjonalnych, w ramach których mają oni zestaw praw i obowiązków. Ostatnio wiele uwagi poświęcono społecznej i środowiskowej odpowiedzialności szefa za skutki podjętej przez niego decyzji kierowniczej wobec podwładnych i społeczeństwa jako całości. Decyzja zarządcza musi wspierać globalną strategię zrównoważonego rozwoju społeczeństwa. Ponadto decyzje muszą uwzględniać ciągłe zmiany parametrów otoczenia zewnętrznego, a zatem wymagają ciągłej regulacji działań organizacji przez kierownika. Osiąga się to poprzez opracowywanie i wdrażanie różnorodnych rozwiązań, których jakość i efektywność zależy od efektywności organizacji.
Celem studiowania dyscypliny „Decyzje zarządcze” jest ukształtowanie wiedzy teoretycznej oraz praktycznych umiejętności w zakresie opracowywania, przyjmowania i organizowania realizacji decyzji zarządczych.
Cele studiowania tej dyscypliny to:
badanie metod zapewnienia jakości podejmowanych decyzji zarządczych w warunkach niepewności otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego z uwzględnieniem czynników niepewności sytuacji;
badanie czynników wpływających na efektywność zarządzania
rozwiązania jako główny warunek osiągnięcia jej konkurencyjności;
badanie technologii do opracowywania, przyjmowania, wdrażania i motywowania wysokiej jakości decyzji zarządczych;
badanie metod analizy, prognozowania, optymalizacji i ekonomicznego uzasadnienia decyzji zarządczych w systemie zarządzania;
zdobycie praktycznych umiejętności stosowania zagadnień metodologicznych w kształtowaniu decyzji zarządczych poprzez odgrywanie konkretnych sytuacji i analizę konkretnych przykładów.
W wyniku studiowania dyscypliny „Decyzje zarządcze” student musi:
znać treść podstawowych pojęć stosowanych w tej dyscyplinie; klasyfikacja decyzji zarządczych; struktura i technologia procesu decyzyjnego; główne czynniki jakości i skuteczności podejmowanych decyzji;
umieć samodzielnie analizować i stosować różne algorytmy decyzyjne w odniesieniu do konkretnych problemów organizacji; uwzględniać rzeczywiste warunki, w jakich podejmowana jest decyzja, a przede wszystkim czynnik ryzyka; stosować metody zarządzania ryzykiem przy podejmowaniu decyzji;
ma pojęcie o praktyce organizacji procesów podejmowania i wdrażania decyzji w firmach odnoszących największe sukcesy; o możliwościach nowoczesnych technologii informatycznych w kształtowaniu decyzji zarządczych.

Elektroniczna wersja książki: [Pobierz, PDF, 899,28 KB].

Do przeglądania książki w formacie PDF potrzebny jest program Adobe Acrobat Reader, którego nową wersję można bezpłatnie pobrać ze strony internetowej Adobe.

Zamknięte - ale zrobili wszystko. Zagubieni - i razem poszli w złą stronę. Liderowi jest czasem trudniej niż sapperowi. Jego błędy drogo kosztują nie tylko jego samego, ale także całą firmę. podsumował najpoważniejsze błędy liderów.

1. Zły cel - a firma „trzęsie się i gorączkuje”

Słowo Inna Vlasova, dyrektor PR centrum konsultingowego "STEP":
„Ponieważ często współpracujemy z właścicielami firm, dostrzegamy też błędy najważniejszych liderów, które najbardziej kosztują biznes. Po pierwsze, cel jest zły: właściciele (od dwóch do nieskończoności, nasz rekord to 8 współwłaścicieli) nie zgodzili się co do celów rozwoju biznesu Dlatego nieuchronnie powstają konflikty strategiczne, które są pomijane w postaci systemu motywacji i KPI dla pracowników.

Albo, jak w jednej historii z naszej praktyki, menedżerowie dwóch „grup” z różnymi wizjami rozwoju biznesu na zmianę stanęli na czele firmy, radykalnie zmieniając wszystko. Jak rozumiesz, biznes „trząsł się i gorączkował”, gdy właściciele przychodzili do nas po poradę.

2. Nie ma jasnego planu

Mówi Evgeny Zhigalov, dyrektor generalny, założyciel Centrum Konsultacyjnego EZh:
„Praktyka pokazuje, że wśród głównych błędów popełnianych przez menedżerów jest brak jasnego planowania, krok po kroku działań strategicznych z delegowaniem uprawnień. Menedżer bierze na siebie całą odpowiedzialność, tracąc efektywność, co może prowadzić do nieprzewidywalnej sytuacji”.

3. Kto tu rządzi?

„Jeśli nie ma jasności co do tego, kto jest za co odpowiedzialny, podwładni mają skłonność do przekonania, że \u200b\u200bkierownik jest odpowiedzialny za wszystko. W tym przypadku jest to stan bezradności.„ Na nic nie mam wpływu, nie decyduję ”- mówi

Ale lider naprawdę zawsze ponosi odpowiedzialność za wszystko, zauważa head of HR Services w BDO Unicon Outsourcing Zulfiya Yupashevskaya, a jej zdaniem rażącym błędem jest przerzucenie odpowiedzialności na podwładnych w przypadku negatywnego rozwoju sytuacji:

„Jeśli któryś z pracowników popełnił błąd, oznacza to, że kierownik nie zdążył kontrolować osoby, wybrał niewłaściwego wykonawcę lub źle sformułował zadanie. Tak, nie zawsze jest łatwo wybrać odpowiednich wykonawców, zawsze wyznaczać im zadania we właściwy sposób i mieć czas na kontrolowanie ich wykonania w czasie. dlatego praca lidera wymaga znacznie większych umiejętności i jest wyżej ceniona.

A jeśli odmówi tej odpowiedzialności w razie pomyłki, to jego autorytet w oczach podwładnych natychmiast spada, aw przyszłości znacznie trudniej będzie mu pokierować całym zespołem ”.

4. Brak dbałości o szczegóły

Chociaż uważa się, że lider nie ma złej pamięci, jest zły sekretarz, niemniej jednak nieuwaga przy niektórych szczegółach prowadzi czasami do niepożądanych konsekwencji, których nawiasem mówiąc, łatwo byłoby uniknąć!

Na potwierdzenie - historia z praktyki dyrektor centrum szkoleniowego, trener biznesu Svetlana Voropaeva:

„Podam przykład z własnego doświadczenia - moja nieostrożność doprowadziła do utraty doskonałego pracownika w 2014 roku. Przygotowując się do comiesięcznego spotkania, nie sprawdzałem listy zmian personalnych na miesiąc i w związku z tym nie zgłosiłem awansu jednego pracownika, nazwijmy ją Natalia. ogłoszenie zawiera listę mocnych stron pracownika, brawa i list z podziękowaniami, ale o Natalii ani o zmianach w firmie nie było wtedy ani słowa.

Trzy dni później na moim biurku leżał list z rezygnacją od tego pracownika, a ona stanowczo odmawiała jakichkolwiek wyjaśnień ani rozmów o powodach. Zostały mi wypowiedziane przez jej przyjaciół po wyjściu. Okazało się, że Natalia bardzo mnie osobiście uraziła, bo uznała, że \u200b\u200bosobiście jej nie lubię. Od tego czasu dokładniej przygotowuję się do wszelkich spotkań i planuję spotkania ”.

5. Brak możliwości ustalenia priorytetów

„Bardzo często sami menedżerowie nie zdają sobie sprawy z priorytetów w swojej pracy, ta kwestia„ wisi ”w powietrzu, pracownicy są zmuszeni do działania intuicyjnie - mówi psycholog, coach biznesu, konsultant HR w Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.

Na przykład, co jest ważniejsze - szybkość czy oszczędność? - kontynuuje Nadieżda. - Brak zrozumienia priorytetów w pracy w określonym czasie, nad konkretnym projektem uniemożliwia osiągnięcie pożądanego rezultatu.

6. Brak informacji zwrotnej dla personelu

Kontakt - jest kontakt. Menedżer często oczekuje od swoich podwładnych natychmiastowej reakcji, fachowej porady operacyjnej, regularnych raportów, a on sam milczy. Wielu musi długo „gonić” szefa: złapać za drzwi, „umówić się na spotkanie” i tak dalej. i tak dalej.

„Brak wysokiej jakości informacji zwrotnych dla personelu wskazuje, że dana osoba nie w pełni rozumie poziom jakości swoich działań” - mówi szef działu marketingu na Rosję i WNP Ivideon Petr Markov.

7. Brak kryteriów wydajności

Dzieje się tak, gdy „pracownicy nie rozumieją, jak oceniają swoje wyniki, co będzie dobrym wynikiem” - uważa psycholog, coach biznesu, konsultant HR w Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.

8. „Łatwiej jest zrobić to samemu, niż to wyjaśnić”

„Kolejną porażką menedżerską jest sytuacja, gdy menedżer zamiast próbować wytłumaczyć pracownikowi, co zrobił źle, od nowa wykonuje za niego pracę. W efekcie pracownik niczego się nie uczy, a menedżer wpada w błędne koło, kiedy trzeba cały czas robić wszystko samemu , - notatki yana Fomina, szefowa działu public relations w Mosgortur State Autonomous Institution.

9. Presja na personel

„Niedoświadczeni menedżerowie są nieodłączną częścią wielu innych błędów” - kontynuuje Yana Fomina... Na przykład użycie samego „bata” i nacisku na podwładnych, nieprawidłowa ocena złożoności zadania, niedokładny podział obowiązków i zasobów ”.

10. Publiczna krytyka podwładnych

Słowo
„Jednym z niewybaczalnych błędów menedżera jest podważanie zaufania pracowników do samego siebie. Można to zrobić na wiele sposobów. Na przykład publicznie krytykować podwładnych. Dla wielu pracowników jest to bardzo bolesna procedura, jeśli zaangażowani są osoby z zewnątrz, a nawet jeśli krytyka jest uzasadniona, jest to mało prawdopodobne. możesz liczyć na atmosferę zaufania w zespole. Wyznaję zasadę: pochwała przed wszystkimi, karcenie tylko prywatnie. "

11. Niekontrolowane emocje

„Kolejny poważny błąd” - mówi szef działu marketingu na Rosję i WNP Ivideon Petr Markov, - przejście do osobowości i „op”. Krzyczał - zdecydowanie zdyskredytował siebie jako lidera, jako profesjonalistę ”.

12. Znajomość

Słowo Alexandre Postovan z kliniki oddychania „Galomed”:
„Uważam, że największym błędem lidera w każdym momencie jest zażyłość, nawet w małych firmach takie relacje nie powinny być dozwolone. Z kolei podwładni muszą zawsze jasno rozumieć ciężar odpowiedzialności spoczywającej na liderze (w związku z tym szef jest zawsze„ starszy ”) , nawet jeśli nie jest tak ze względu na wiek).

Nawiasem mówiąc, w medycynie w tym zakresie problem został rozwiązany od czasów starożytnych. Większość odpowiedzialności zawsze spoczywa na lekarzu, dlatego pielęgniarki dokładnie przestrzegają hierarchii służbowej. Im lepiej zdają sobie z tego sprawę, tym więcej i lepiej pomagają. Takie pielęgniarki są wysoko cenione przez samych lekarzy. Znajomość nie może być. "

13. Mikrozarządzanie

Słowo Zulfiya Yupashevskaya, Head of HR Services w BDO Unicon Outsourcing:
„Częstym błędem liderów jest chęć mikrozarządzania - czyli zbyt głębokiego zanurzenia się w zadaniach, które zlecają podwładnym, wykonywania wielu zbędnych prac, które można by powierzyć pracownikom, zbytniego ich nadzorowania. często też irytuje podwładnych, pozbawia ich inicjatywy i nie daje początkującym pracownikom możliwości rozwoju zawodowego.

Znałem jednego menedżera, który powierzając pracownikowi kolejny raport, przygotował dla niego instrukcje, które były kilkakrotnie większe niż sam raport. W efekcie kierownik spędzał więcej czasu na przygotowywaniu takich instrukcji, niż jego podwładni potrzebowali na ich wykonanie. Kierownik nie miał czasu na rozwiązywanie ważniejszych zadań, a wykonawcy stopniowo tracili zainteresowanie pracą i robili to gorzej. W końcu osoba ta poczuła wypalenie emocjonalne i zmieniła pracę, a następny zespół poradził mu na czas, aby zmienił styl przywództwa i bardziej zaufał swoim podwładnym.

Podsumujmy
Najcenniejszą rzeczą u profesjonalisty jest umiejętność odrzucenia osobistych emocji, trzeźwego spojrzenia na problem i skorygowania swoich działań. Z liderem, który obciąża nie tylko podwładnych, ale i samego siebie pracą nad błędami, zespół czuje się najbardziej entuzjastycznie.

Szkoła Zarządzania

Jeśli chcesz, aby Twój styl zarządzania był bardziej efektywny, oto kilka praktycznych wskazówek.

Veresov N.N.

Typowe błędy zarządzania i sposoby ich naprawiania

Bez wątpienia silna (dominująca, kreatywna, pewna siebie, celowa) osobowość jest nieodzownym warunkiem sukcesu zawodowego lidera. Wykształcenie cech silnej osobowości jest jednym z warunków wstępnych pracy menedżera nad sobą. Ale jak odnoszą się do siebie „silna osobowość” i „silny lider”? Możesz być silną osobowością i nie być silnym liderem, ale silni liderzy z reguły są silnymi osobowościami. Problem polega zatem na tym, aby lider w swojej pracy nad sobą uwzględnił rozwój cech czysto menedżerskich.

Jak zaczyna się praca nad sobą?

Jak zaczyna się praca nad sobą? Po pierwsze ze świadomości swoich mocnych i słabych stron, po drugie z przełamywania pewnych stereotypów świadomości utrudniających budowanie efektywnych relacji z ludźmi i blokujących możliwości ich własnego rozwoju, po kreatywne podejście do zawodu i życia.

Główne cechy dobrego, „silnego” lidera
	Charakteryzuje się dużą odpornością na frustrację, czyli warunki, które powstają przy zderzaniu się z przeszkodami, które wydają się nie do pokonania
	Wie, jak komunikować się z ludźmi
	Potrafi porzucić swój punkt widzenia, jeśli podwładni udowodnią, że jest on nieoptymalny
	Omawia swoje cechy, przyjmuje krytykę, ale jednocześnie zachowuje pewność siebie
	Z umiarem akceptuje zarówno zwycięstwa, jak i porażki
	Przegrywa bez poczucia porażki, natychmiast podejmując nowe problemy
	Energetyczny
	Kompetentny w problemach zarządzania
	Lubi zarządzać, organizować biznes
	Wie, jak wygrać
	Widzi zmiany zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji
	Gotowy na zmianę i start
	Potrafi brać odpowiedzialność za decyzje
	Wie, jak produktywnie wykorzystywać swój czas

Niektóre z tych znaków są bezpośrednio związane z cechami osobowymi, wywodzą się z nich (opór, towarzyskość, wytrzymałość, pewność siebie itp.). Inne (zdolność dostrzegania zmian, kompetencje, umiejętność wykorzystania czasu itp.) Są czysto zarządcze, do rozwoju których potrzebne są szczególne wysiłki. Niektóre z tych cech, na przykład kompetencje w zakresie problemów menedżerskich, nabywane są w trakcie kształcenia specjalnego. Zatem silna osobowość i silny przywódca to podobne zjawiska, ale nie identyczne. Aby zorganizować pracę zespołu w celu osiągnięcia wyznaczonych celów, sama siła, nawet siła przymusu, zdecydowanie nie wystarczy.

Zarządzanie - konkretna czynność

Zarządzanie to specyficzna czynność, która stawia człowiekowi określone wymagania. Na przykład w korporacji „General Motors” są to:

1. Kompetencja.Każdy menedżer musi wiedzieć, co ma robić i jak najlepiej wykonywać swoją pracę. Nie wyklucza to oczywiście faktu, że każdy pracuje na swój własny, tylko nieodłączny sposób. Kompetencje kultywowane są w dość oryginalny sposób - wychodząc z założenia, że \u200b\u200blidera nie stać na uczenie się na własnych błędach. Wiedzę zarządczą można zdobyć poprzez specjalistyczne szkolenie lub poprzez dokładną analizę błędów innych i własnego doświadczenia.

2. Godność i odpowiedzialność.Wymóg godnego i odpowiedzialnego podejścia do biznesu to coś więcej niż tylko etyka biznesowa. Każdy menedżer wie na pewno: za jaką pracę i według jakich kryteriów ponosi całkowitą odpowiedzialność. Ta odpowiedzialność w żadnym wypadku nie może zostać przeniesiona na kogoś innego (podwładnego), nawet w przypadku, gdy kierownika nie ma w miejscu pracy. Stąd godność, ponieważ wyznacza ją stały krąg odpowiedzialności.

3. Poczucie nowości i podejmowanie ryzyka.Poczucie nowości rozwija się w wyniku ciągłych zmian, doskonalenia sposobów wykonywania starych, standardowych zadań. Poczucie nowego jest trwałym rezultatem ciągłego poszukiwania nowego, co oczywiście wiąże się z ryzykiem. Jest to zalecane w działaniach każdego lidera. Ale nie tylko chęć i umiejętność podejmowania ryzyka są ważne - ważna jest umiejętność podejmowania ryzyka. Lider, który wie, jak podejmować ryzyko:

Gotowy do efektywnego wykorzystania wszystkich dostępnych mu zasobów;

Ryzyko gotowe;

Potrafi zaplanować swoje działania (planowanie nie wyklucza ryzyka, wręcz przeciwnie: dobre planowanie wyposaża tych, którzy są w stanie podjąć ryzyko).

4. Wrażliwość i mobilność. Czuć, co się dzieje, główne tendencje w rozwoju biznesu i podwładnych, na czas uchwycić nastrój ludzi, ich potrzeby, potrzeby - to także szanować opinię innych (mieć własną) i być gotowym na zmiany. Ta jakość jest kultywowana poprzez zachęcanie do nowych pomysłów, strategicznych decyzji na każdym poziomie podporządkowania. Przewidywanie problemu pozwala uporać się z nim na długo przed osiągnięciem pełnej wysokości. Oszczędza to czas i pieniądze.

5. Wysoka wydajność. Wydajność to nie tylko zdolność do długiej i wydajnej pracy. To umiejętność optymalnej organizacji pracy, którą mierzy się liczbą ważnych problemów do rozwiązania w jednostce czasu. To cierpliwość, bez której wieloletnia ciężka praca jest niemożliwa.

Nawet to szybkie spojrzenie na wymagania dotyczące zarządzania pokazuje, że silna osobowość nie zawsze może być silnym liderem. Specyfika działalności zarządczej jest taka, że \u200b\u200bniezmiernie ważne jest, co i gdzie kierowana jest siła. W General Motors wymagania te są nakładane na menedżerów dowolnej rangi. Równie zachęcamy do tego, aby wszyscy przywódcy stawiają sobie takie wymagania. Ale trudno sobie wyobrazić menedżera, który w równym stopniu posiada wszystkie wymienione cechy. Chodzi raczej o ideał, do którego należy dążyć. W rzeczywistości każdy lider szuka i znajduje swój własny styl, własną kombinację cech osobistych, zdolności i umiejętności kierowniczych. I jest mało prawdopodobne, aby przynajmniej jeden „100%” spełnił te wymagania. Jednocześnie żaden „100%” lider nie może mieć cech słabego menedżera. Wiedza o tym, kim nie powinieneś być, jest pierwszym krokiem do znalezienia własnej ścieżki i własnego stylu zarządzania.

Typowe cechy słabego lidera

Jakie są powszechnie uznawane cechy charakterystyczne słabego (złego) lidera?

Słaby lider:

Zawsze w obliczu niespodziewanych, nieprzewidzianych okolicznościpoświęcenie ogromnej ilości czasu i wysiłku, aby je wyeliminować. „Tyle dla ciebie!”, „Wszystko, co mamy, to nie dzięki Bogu!”, „Gdzie jest cienkie - tam się psuje” - to czy coś takiego może opisać typowe kłopoty, które prześladują go codziennie, a nawet co godzinę. Bo po pierwsze nie potrafi przewidzieć, wyczuć zbliżania się problemów iz wyprzedzeniem przygotować się na ich pojawienie się. Po drugie, cały czas zajmuje się sprawami drugorzędnymi, tracąc z oczu to, co najważniejsze - zadania strategiczne, które pozostawione przypadkowi powodują te bardzo niefortunne „nieprzewidziane okoliczności”.

Jestem przekonany, że zna branżę i wie, jak to zrobić lepiej niż ktokolwiek inny., więc stara się wszystko zrobić sam. Wynika to z niezrozumienia co najmniej dwóch najważniejszych aksjomatów zarządzania, a mianowicie: każdego dnia lider musi rozwiązywać znacznie więcej problemów, niż jest do tego fizycznie zdolny. Dlatego specjalista rozdziela część zadań między swoich podwładnych, przekazując im również odpowiednie uprawnienia. Po prostu musi to zrobić i dobrze wie, jak to zrobić dobrze; wielu pracowników zna swoją pracę nie gorzej, ale lepiej niż szef. Kto produkuje, nie rządzi, kto rządzi, nie produkuje. Zadaniem lidera jest zarządzanie, to znaczy wytwarzanie czegoś własnymi rękami, a nie własnymi. Profesjonalny menedżer organizuje ludzi do pracy i wie, jak to robić tak efektywnie, jak to tylko możliwe.

Próbuje zagłębić się we wszystko, więc praktycznie nie ma czasu... Często jest dumny ze swojej pracy. Przyjmujący gości jednocześnie rozmawia przez telefon, podpisuje rozkazy i wydaje ustne instrukcje podwładnym. Jeśli ten styl pracy nie jest imitacją aktywności (co oczywiście ma miejsce), nazwałbym go zasadą Juliusza Cezara. Jak wiecie, ten rzymski cesarz słynął ze swojej zdolności do robienia kilku rzeczy jednocześnie. Myślę jednak, że dla współczesnego przywódcy nie jest to najlepszy przykład do naśladowania - w końcu Juliusz Cezar skończył się źle iw tym sensie nikt nie może być wyjątkiem.

Wypełnia biurko papierami... Jednocześnie zupełnie nie jest jasne, które z nich są ważne, które są pilne, a które w ogóle nie są potrzebne. Z tym „rozkazem” na pulpicie menedżer nie tylko często nie może znaleźć potrzebnego w danym momencie dokumentu serwisowego, ale także demonstruje otaczającym go osobom - zwłaszcza pracownikom - niezdolność lub niechęć do organizowania swojej pracy, wyznaczania priorytetów w biznesie.

Działa od wczesnego rana do późnej nocy, czasem nawet w nocy... Często wygląda jak osoba obciążona do granic możliwości, „nie pozwalająca sobie ani swoim podwładnym upaść”. Taki przywódca wywołuje tylko żal. Czemu? Ponieważ wyraźnie ignoruje niektóre z podstawowych zasad dobrego zarządzania, a mianowicie:

Każde zadanie zajmuje tyle czasu, ile jest do jego wykonania;

Praca dłuższa niż 8 godzin jest wyjątkowo nieproduktywna i droga.

Jego portfolio jest rozdęte od dokumentów, które nosi do domu i z pracy... Jedyną prawdziwą zaletą tego ćwiczenia jest to, że przeciąganie i upuszczanie teczki może w pewnym sensie zastąpić ćwiczenia. (Tak więc słynny rosyjski zapaśnik Ivan Poddubny szedł z pudlem, aby zachować atletyczną formę.) Teczka na papiery, lekki dyplomata - do tego trzeba dążyć.

Decyzja jakiejkolwiek, a nawet ważniejszej sprawy, próbuje się odłożyć... Ma nadzieję, że sprawa zostanie rozwiązana samodzielnie lub zadecyduje o tym ktoś inny. Jeśli zmierzy się z problemem, nigdy go w pełni nie rozwiązuje. W efekcie ciężar nierozwiązanych problemów wywiera na niego coraz większą presję, zmuszając do popełniania błędów menedżerskich.

Ma „czarno-biały” sposób myślenia... Wszystko widzi tylko na biało i tylko na czarno, jego oceny są zawsze jednoznaczne, kategoryczne, nie mają odcieni. Prowadzi to do tego, że traci szansę na kompromis. „Uderz lub przegap!” nie najlepsza dewiza dla lidera.

Przywiązuje zbyt dużą wagę do przypadkowych, drobnych szczegółównie wiedząc, jak odróżnić to, co główne od drugorzędnego, ważne od nieważnego, istotne od nieistotnego. Nadyma szczegóły, ma tendencję do „robienia słonia z muchy”.

Próbuje podjąć najlepszą decyzję zamiast tego, co wykonalne... I zapomina, że \u200b\u200bżadna decyzja, nie mówiąc już o zarządzaniu, nie pasuje absolutnie każdemu, absolutnie każdemu się spodoba. Sztuka zarządzania polega między innymi na wybieraniu rozwiązania nie z zestawu możliwych (idealnych), ale z tego, co jest naprawdę dostępne, realne. Najskuteczniejsze rozwiązanie przy minimalnym naruszeniu interesów to główny punkt odniesienia dla nowoczesnego menedżera.

Pragnie mieć opinię dobrego lidera i robi to w oryginalny sposób: albo zna swoich podwładnych (wariant „koszuli”), albo stosuje zasadę otwartych drzwi, kiedy ktokolwiek chce, kiedy chce iw każdej sprawie przychodzi do jego biura.

Stara się unikać odpowiedzialności, zwykle obwinia innychKrótko mówiąc, szuka „kozła ofiarnego”.

Zakłada sukcesy swojego zespołu i poszczególnych pracownikówkierując się zasadą „ich sukces nie byłby możliwy bez mojego wrażliwego przywództwa”.

Słaby lider, mimo groźnego wyglądu, ujawnia swoją słabość, ponieważ popełnia wiele błędów menedżerskich, czasem elementarnych. Rozważmy niektóre z nich.

Siedem typowych błędów w zarządzaniu i jak je naprawić

Odraczanie decyzji na jutro, na czas nieokreślony, odraczanie.

Źródłem tego błędu może być:

Nadzieja, że \u200b\u200bproblem zostanie jakoś rozwiązany sam lub ktoś inny go rozwiąże;

Brak jasnego i jasnego wyobrażenia o tym, co naprawdę chce osiągnąć lider.

Istnieje kilka prawdziwych powodów, dla których zwlekanie jest metodą rozwiązywania problemów. Mówią, że jeśli problem nie zostanie rozwiązany, to po chwili zostanie rozwiązany sam. Należy jednak pamiętać, że małe problemy, jeśli nie zostaną rozwiązane, zamieniają się w duże.

Co mogę zrobić, aby rozwiązać ten błąd? Psychologowie zalecają kilka metod w zależności od przyczyn, które ją powodują.

Jeśli lider nie ma jasnego zrozumienia swoich celów i wyobrażenia o tym, czego chce, następujące działania dobrze pomagają:

Pisemne formułowanie natychmiastowych zadań;

Omówienie problemu z najbliższymi pracownikami;

Ustalenie napiętych terminów na rozwiązanie problemu;

Podział zadania na części i jego rozwiązanie krok po kroku.

Jeśli odroczenie wiąże się z zwątpieniem, niezdecydowaniem i strachem, możesz skorzystać z zaleceń amerykańskiego badacza Normana Peela. Konieczne jest wyodrębnienie w zadaniu składnika, który najbardziej „obciąża” i przezwyciężenie go. Aby to zrobić, wykonaj następujące czynności:

Zadaj sobie pytanie: „Jaki powinien być mój pierwszy krok?” To pytanie dotyczy „energii ruchu”;

Wyobraź sobie żywo, szczegółowo na zdjęciach, co się stanie, jeśli będziesz opóźniać, pociągać i głośno nazwać te konsekwencje. Działa jak bicz;

Pamiętaj, że gdyby ludzie czekali lub gromadzili wszystkie informacje i zasoby potrzebne do sprawy, 80% sprawy nie zostałoby załatwione. Musisz zacząć, a wszystko, czego brakuje, pojawi się w drodze do celu. Nawet jeśli myślisz, że jesteś w 100% gotowy do pracy, po prostu musisz zacząć i staje się jasne, że tak nie jest.

Priorytetyzuj sprawy według ich ważności. Skoncentruj się na jednym problemie i zajmuj się nim, dopóki nie zostanie rozwiązany, a następnie przejdź do następnego.

Wyznaczaj terminy i daj im znać, a także poproś kogoś, by nadzorował postęp w ich realizacji.

Najpierw wykonaj najtrudniejszą część pracy. W przeciwnym razie najcięższa praca pozostanie w momencie narastania zmęczenia.

Aby rozpocząć biznes, wystarczy, że wstępne szczegóły i ostateczny cel są jasne.

Wykonuję pracę w połowie... Psychologowie zalecają robienie tylko tych rzeczy, które możesz dziś rozwiązać. Jeśli zadanie jest zbyt obszerne i trudne, należy je podzielić na części, aby jedną z nich można było codziennie rozwiązać w całości. Będzie to znacznie bardziej korzystne zarówno dla aktywności, jak i dla układu nerwowego.

Chęć zrobienia wszystkiego na raz... Do rozwiązania nowego problemu można przystąpić dopiero wtedy, gdy poprzedni został już rozwiązany lub przynajmniej ma jasne wyobrażenie o naturze rozwiązania i kto je rozwiąże. Zadaniem menedżera jest stworzenie warunków do efektywnego funkcjonowania systemu, a nie angażowanie się we wszystkie szczegóły czy eliminowanie każdej awarii w pracy.

Chęć zrobienia wszystkiego samemu... Zadaniem menedżera jest zarządzanie, a nie produkcja. Profesjonalni menedżerowie mówią: „Zespół jest zaangażowany w rozwój produkcji, lider jest w rozwoju zespołu”. Skuteczny menedżer zajmuje się tylko tymi zadaniami, których nikt inny nie może rozwiązać.

Przekonanie, że lider wie najlepiej... Nie możesz być kompetentny we wszystkim. Po co starać się poznać pracę podwładnych lepiej niż oni sami? Każdy musi wykonywać swoją pracę. Jeśli masz do czynienia z nowym, niestandardowym zadaniem, POWINIENEŚ, odrzucając fałszywy wstyd, zwrócić się o pomoc do kolegów. Władza nie ucierpi z tego powodu.

Niezdolność do rozgraniczenia uprawnień... Jednym z głównych problemów organizacji jest brak jasnego określenia zadań i oficjalnych funkcji pracowników. Często zdarza się, że pracownicy znają swoje obowiązki zawodowe tylko ogólnie. Prowadzi to do tego, że pojawiają się pokusy przerzucania odpowiedzialności za niewykonanie pracy na barki innych i niepotrzebnego dublowania działań kierowniczych. Aby uniknąć tych kłopotów, konieczne jest jasne określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności każdego pracownika, stworzenie jasnych i jednoznacznych opisów stanowisk.

Zrzucanie winy na innych... Znalezienie „kozła ofiarnego” jest całkowicie bezproduktywne. W tym samym czasie twoja energia jest kierowana w przeszłość, chociaż nic nie można naprawić. O wiele bardziej produktywne jest skupienie się na przyszłości. Zadaniem lidera jest ustalenie obiektywnych przyczyn niepowodzeń i znalezienie sposobów ich eliminacji, a nie szukanie „kozła ofiarnego”.

Omówienie typowych błędów menedżerskich chciałbym zakończyć następującym pytaniem. Dlaczego pomimo ich oczywistości, pomimo dość prostych sposobów ich eliminacji, błędy te wciąż się zdarzają? Może jest coś, co wbrew oczywistości powoduje, że człowiek zachowuje się źle? Naprawdę coś takiego istnieje. Ale więcej na ten temat w następnym artykule.

Veresov Nikolay Nikolaevich, kandydat nauk psychologicznych, doktor filozofii

wszystko ... moralne w ... sposobyim wynikające z interakcji co ... są kierowniczy czynniki ... Praca aktor nadsiebie " Stanisławski zauważa, że \u200b\u200bprawdziwa sztuka zaczyna się ... chamstwo, błędy w stresie ... z typowy dla...

Podobne artykuły