Przykład mapy grupy strategicznej. Mapa grup strategicznych: koncepcja, cel, algorytm kompilacji
Mapa grup strategicznych. Jedno z narzędzi porównawczych konkurencyjne pozycje firmy - opracowanie mapy grup strategicznych. Ta technika analityczna łączy analizę jako całość ze strategią polityki handlowej w regionie oraz oceną pozycji firmy na rynku. Jego użycie jest najbardziej efektywne, gdy w regionie jest tak wielu zawodników, że kompleksowe zbadanie każdego z nich jest prawie niemożliwe.
Mapa grup strategicznych obejmuje konkurencyjne firmy o tym samym poziomie działalności i podobnej pozycji rynkowej. Firmy z tej samej grupy strategicznej mogą być do siebie podobne na różne sposoby: mogą sprzedawać ten sam rodzaj produktów, świadczyć klientom podobne usługi i typy handlowe konserwacjaoferować temu samemu typowi nabywców takie same lub podobne produkty, korzystać z tych samych kanałów dystrybucji, być zależnym od tej samej technologii i / lub sprzedawać produkt w tym samym przedziale cenowym. W tym przypadku grup strategicznych będzie tyle, ilu konkurentów, każda z nich stosuje własne metody konkurencji i zajmuje odrębną pozycję na rynku. Każda z grup strategicznych ma swój własny poziom ryzyka zarządczego.
Algorytm sporządzania mapy grup strategicznych. Algorytm mapowania grup strategicznych i decydowania o przynależności firmy do grupy konkurencyjnej obejmuje:
ustalenie pełnego zakresu cech wyróżniających daną firmę. Są to poziom ceny / jakości (wysoki, średni, niski), geograficzna skala działalności (lokalna, regionalna, krajowa, globalna), stopień integracji pionowej (brak, częściowa, pełna), asortyment towarów i usług (szeroki, wąski), wykorzystanie kanałów dystrybucje (jedna, kilka, wszystkie);
wykreślanie danych na mapie z dwiema zmiennymi (wzdłuż osi), używanie par o różnych cechach;
stowarzyszenie firm, uwięziony w mniej więcej jednej strategicznej przestrzeni, jednej grupie strategicznej.
Analiza grup strategicznych pomaga ocenić ryzyko menedżerskie w konkurencji, tak aby można było przystąpić do opracowywania strategii zachowań konkurencyjnych. Chcąc przenieść się do bardziej sprzyjającej grupy, lider musi zrozumieć, że skuteczność i ryzyko takiego posunięcia zależy od tego, czy bariery wejścia do wybranej przez niego grupy są wysokie czy niskie.
Rola analizy map grup strategicznych. Próby wejścia konkurencyjnych firm do nowej grupy strategicznej prawie zawsze prowadzą do wzrostu konkurencji i zwiększonego ryzyka zarządzania. Analiza grup strategicznych pozwala wyjaśnić potencjalny zysk lub stratę, jaką firma może osiągnąć zajmując swoją niszę rynkową.
Im bliżej siebie na mapie znajdują się grupy strategiczne, tym silniejsza konkurencja między firmami, które są ich częścią.
I choć firmy z tej samej grupy strategicznej są najbliższymi konkurentami, to należy pamiętać, że równie bliskimi konkurentami są sąsiednie grupy.
Kontynuując rozważanie zasady zarządzania ryzykiem w zachowaniach konkurencyjnych zwracamy uwagę, że kolejnym krokiem dla szefa firmy jest ocena ryzyka na podstawie możliwych kroków konkurencji.
Ocena ryzyka. Jeśli firma jest nieświadoma działań swoich rywali, będzie konkurować na ślepo. Firma nie może ograć konkurentów, jeśli nie śledzi ich działań i nie jest w stanie przewidzieć kolejnych kroków. Strategia konkurentów i ich prawdopodobne działania w przyszłości mają bezpośredni wpływ na decyzje strategiczne firmy: konieczne jest albo przyjęcie pozycji obronnej w odpowiedzi na kroki konkurentów, albo stosowanie agresji, jeśli działania rywali dają taką możliwość.
Prawidłowe zastosowanie mechanizmu realizacji zasady zarządzania ryzykiem pozwala firmie na elastyczne manewrowanie w otoczeniu rynkowym w zarządzaniu marketingowym.
W nowoczesne warunki rozwój rynku, centralnym punktem regulującym zarządzanie marketingowe jest określenie wartości użytkowej produktu, a tym samym rozwiązanie kwestii związanych z pozycjonowaniem tego produktu poprzez porównanie dostępnych danych o głównych konkurentach i ich działaniach w tym zakresie z celami i zadaniami stawianymi firmie. Porównanie to odbywa się na bieżąco, co pozwala firmie koordynować swoje działania zarówno w zakresie polityki cenowej, jak i konkurencji. Jednocześnie firma z pewnością monitoruje poziom ryzyka związanego z tymi działaniami. Ujawnienie i naprawienie ryzyka podejmowanych działań uwarunkowane jest zasadą przedsiębiorczego ryzyka.
49. Istota strategii zagranicznej działalności gospodarczej organizacji.
Strategia handlu zagranicznego firmy.Ten kierunek strategii gospodarczej powinien kształtować zasady i sposoby zachowania się firmy na rynku zagranicznym zarówno w roli eksportera, jak i importera towarów i usług. Określa zasady realizacji operacji eksportowo-importowych z uwzględnieniem ustawodawstwa obowiązującego w kraju i za granicą. Wybierając strategię eksportową, organizacja bierze pod uwagę swój potencjał eksportowy, dokonuje wyboru rynków, określa strategiczne cele eksportowe, wybiera taktyki oraz dokonuje dystrybucji zasobów poprzez formy działalności eksportowej. Podstawą strategii importu (strategii importu) jest badanie cen i jakości dostarczanych towarów, terminów i jakości usług, określanie poziomu technologicznego importowanych towarów itp.
50. Istota strategii zapobiegania upadłości firmy.
Strategia zapobiegania niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstwa jest zasadniczo uogólnieniem wszystkich elementów strategii gospodarczej. Jego głównym zadaniem jest wczesne wykrywanie tendencji kryzysowych, wykrywanie tzw. „Słabych sygnałów”, które zapowiadają możliwość wystąpienia zjawisk kryzysowych oraz opracowanie środków przeciwdziałających tym zjawiskom. Ważne jest, aby rozróżnić strategie i taktyki zapobiegania upadłości. Jeżeli taktyka koncentruje się na faktycznej kondycji finansowej przedsiębiorstwa w bieżącym okresie jego działalności i ocenie prawdopodobieństwa upadłości w najbliższej przyszłości, to strategia powinna opierać się na prognozach możliwych konsekwencji niektórych strategicznych decyzji długoterminowych. Dlatego najważniejszą funkcją strategii zapobiegania upadłości jest przewidywanie takich skutków już na początkowych etapach istnienia przedsiębiorstwa - od momentu wyboru misji. W konsekwencji strategia zapobiegania upadłości powinna określać sposoby wyboru strategicznych decyzji podejmowanych w ramach strategii gospodarczej, towarowej, cenowej, inwestycyjnej i innych.
Kolejnym krokiem w analizie branży jest mapowanie grup strategicznych. Strategiczne mapy grup pozwalają nam określić pozycję firmy restauracyjnej Phoenix (Bright LLC) wśród konkurentów, zidentyfikować głównych konkurentów, których należy monitorować w pierwszej kolejności, oraz konkurentów, którzy w danym momencie nie są niebezpieczni. Zidentyfikowano i oceniono wszystkie cechy branży (patrz Tabela 3.7).
Tabela 3.7
Identyfikowanie cech branżowych w celu mapowania grup strategicznych
| Charakterystyka / instytucja | Restauracja „Barin” A | Restauracja "Wasabi" B | Kawiarnia „City” C | Kawiarnia „Sylwetki” D. | Restauracja „Phoenix” E |
| 1. Cena produktu | Wysoka 4.0 | Średnia 3.0 | Wysoka 4.0 | Średnia 3.0 | Średnia 3.5 |
| 2. Lokalizacja (dostępność parkingu) | Tak 5.0 | Tak 5.0 | Daleko 1,0 | W pobliżu, ale małe 2.0 | Tak 4.0 |
| 3. Asortyment | Szeroki 5.0 | Szeroki 5.0 | Szeroki 5.0 | Średnia 3.0 | Średnia 3.0 |
| 4 Stopień kwalifikacji personelu | Wysoki 5.0 | Niski 2,0 | Średnia 3.5 | Niski 2,0 | Średnia 3.0 |
| 5 Poziom usług | Wysoki 5.0 | Niski 1,5 | Wysoki 5.0 | Niski 2,0 | Średnia 3.0 |
| 6 Obraz | Wysoki 5.0 | Niski 2,0 | Wysoka 4,5 | Średnia 2.5 | Średnia 3.5 |
Charakterystyki oceniano w 5-stopniowej skali. Następnie opracowywane są mapy grup strategicznych dla 2 zmiennych, które najlepiej pokazują różnice i podobieństwa konkurencji.
Postać: 3.2 Mapa grup strategicznych (cena, lokalizacja)
Na podstawie budowy mapy grup strategicznych według dwóch parametrów (patrz Rysunek 3.2): cena produktu, lokalizacja, widać wyraźnie, że Miasto (C) i Sylwetki (D) znajdują się oddzielnie. Głównymi konkurentami w tej dziedzinie są „Barin” (A) i „Wasabi” (B).
Postać: 3.3 Mapa grup strategicznych (usługi, asortyment)
Z mapy grup strategicznych wg parametrów (patrz Rysunek 3.3): poziom obsługi - asortyment widać, że „Barin” (A) i „Miasto” (C) zajmują jedno pole strategiczne. Oddzielnie od wszystkich jest „Wasabi” (B), natomiast głównym konkurentem według tych wskaźników jest „Siluets”, choć pod względem usług ustępują one „Phoenix” (E).
Analiza konkurencji jest bardzo ważnym etapem analizy zewnętrznej. Do głównych zadań analizy strategicznej konkurentów należy: 1. identyfikacja znaczących i potencjalnych konkurentów; 2. ujawnianie silnych i słabości konkurenci; 3. prognoza przyszłych strategicznych decyzji konkurencji; 4. przewidywanie reakcji konkurentów na strategię i działania organizacji; 5. określenie wpływu konkurentów na korzyść organizacji.
Istnieją dwa główne sposoby identyfikacji konkurentów:
I. definicja konkurentów jako grup strategicznych. Mapa grup strategicznych służy doprecyzowaniu analizy pierwszej siły konkurencji spośród 5 sił, pozwala zidentyfikować najbardziej oczywistych konkurentów i odpowiedzieć na pytanie: "Które organizacje mają najsilniejsze lub najsłabsze pozycje konkurencyjne?" Strategiczna grupa konkurentów - zbiór konkurujących organizacji o takiej samej ... .. konkurencyjnej działalności i tej samej pozycji na rynku.
Firmy należące do tej samej grupy strategicznej mogą mieć do siebie podobieństwa w następujących głównych cechach: 1. podobieństwo produktów; 2. ta sama lokalizacja; 3. działalność w jednym przedziale cenowym; 4. korzystanie z tych samych kanałów dystrybucji; 5. wykorzystanie tych samych technologii; 6. świadczenie podobnych usług i tym podobne.
Minimalna liczba grup strategicznych w branży to jedna, jeśli wszystkie firmy w branży są do siebie podobne, a maksymalna liczba grup pokrywa się z liczbą firm w branży, jeśli wszystkie są do siebie podobne.
Algorytm budowy mapy grup strategicznych: 1. Ustalić najważniejsze parametry wyróżniające firmy z branży. Minimalna liczba wymaganych parametrów to dwa. 2. Zmapuj istniejące firmy w branży z 2 zmiennymi naniesionymi wzdłuż osi. 3. zjednoczenie firm, które mieszczą się w przybliżeniu w jednej części mapy w jedną grupę strategiczną. 4. Narysuj kółka wokół każdej grupy strategicznej, których średnica powinna być proporcjonalna do udziału tej grupy w całkowitej sprzedaży branży.
Wymagania dla parametrów wybranych do budowy mapy: 1. parametry wykreślone wzdłuż osi mapy nie powinny normalizować się między sobą, to znaczy nie powinny odzwierciedlać tego samego; 2. parametry nie powinny mieć ilościowej, ale jakościowej skali pomiaru; 3. jeśli jest więcej niż dwa ważne parametry, możesz zbudować kilka map grup strategicznych. Przykład mapy grup strategicznych dla sprzedaż jedzenie w dużym mieście.
Obrazek. Mapa strategicznych grup konkurentów.
Wnioski na mapie grup strategicznych: 1. Najbardziej oczywistymi dla siebie konkurentami są w tej samej grupie strategicznej. 2. im więcej grup jest zlokalizowanych względem siebie, tym silniejsza jest konkurencja między wchodzącymi do nich firmami.
II. definicja konkurentów z perspektywy kupujących. Czasami warto zidentyfikować konkurentów z perspektywy kupujących, ponieważ mają oni potrzeby, dla których rozważa alternatywne opcje. Aby zidentyfikować konkurentów z punktu widzenia kupujących, wykorzystują: 1. ankietę kupujących dotyczącą tego, jaką markę określonego produktu wybraliby, gdyby nie zwykła marka; 2. identyfikacja powiązań pomiędzy produktami i specyficznymi sytuacjami użytkowania lub sposobami ich używania. Aby sporządzić listę takich sytuacji, musisz przeprowadzić wywiady z 20-30 osobami. Dla każdego przypadku użycia będą musieli wymienić wszystkie kwalifikujące się produkty. W przypadku każdego produktu należy wymienić wszystkie odpowiednie przypadki użycia. Następnie druga grupa kupujących ocenia, jak odpowiedni jest każdy produkt w określonej sytuacji.
Badanie i analiza konkurencyjności banków (KSP) z wykorzystaniem metod zarządzania strategicznego pozwala na uwzględnienie zarówno ilościowych, jak i jakościowych wskaźników ich działalności. Blog wprowadził w życie takie metody benchmarkingu, jak mapy strategicznych grup konkurentów, a także metodę radarową, która zapewnia graficzną interpretację wyników.
Ich połączenie pozwala na kompleksową analizę pozycji banków na rynku, identyfikację najbliższych konkurentów, a także przewagi i wady konkurencyjne instytucji finansowych.
Celem budowania map strategicznych grup konkurentów jest wyłonienie najbliższych sobie banków - poziom konkurencji między nimi będzie najwyższy. Drugimi najważniejszymi konkurentami są instytucje z najbliższych grup. Członkowie grup strategicznych, którzy są od siebie znacznie oddaleni na mapie, zwykle nie konkurują ze sobą. Próba banków przebadanych metodą „radarową” obejmie banki o największej konkurencji. Przy jego pomocy określimy ich przewagi konkurencyjne i wady w segmencie kredytów konsumenckich.
Do badania wybrano segment kredytów konsumenckich, który ma największą liczbę uczestników rynku (27 z 50 wiodących banków przebadanych przez Prostobank Consulting na początku kwietnia 2013 r.), A zatem poziom konkurencji w nim jest najwyższy.
Początkowo do budowy map strategicznych grup konkurentów we wskazanym segmencie wybrałem 10 banków z największym portfelem kredytowym. osoby, według danych NBU na koniec I kwartału 2013 r. (tabela 1), które emitują niezabezpieczone pożyczki konsumenckie według firmy „Prostobank Consulting” z 1 kwietnia 2013 r.
Tabela 1. Ranking banków według wielkości portfela kredytowego osób fizycznych na 01.04.2013 r., Według danych NBU
Grupa banków według klasyfikatora NBU | Pożyczki i zadłużenie osób fizycznych, tysiące hrywien |
|
|---|---|---|
Delta Bank | ||
Nadra Bank | ||
Raiffeisen Bank Aval | ||
Alfa Bank | ||
Bank „Finanse i kredyt” | ||
Pravex-Bank | ||
Bank „Сredit Agricole” |
Należy zaznaczyć, że wyniki badania byłyby dokładniejsze i bardziej obiektywne, gdyby zamiast wskaźnika „portfel kredytów detalicznych” przyjąć wskaźnik „portfel kredytów konsumenckich”. Jednak autor nie posiada takich danych, ponieważ nie mógł ich znaleźć w domenie publicznej.
W celu zbudowania mapy strategicznych grup konkurentów konieczne jest wyróżnienie dwóch wskaźników, za pomocą których można scharakteryzować banki na rynku w wyznaczonym segmencie:
- I kryterium (wyświetlane na osi X) - charakteryzuje płytkę samego programu pożyczkowego,
- Kryterium II (na osi Y) - charakteryzuje PSC instytucji finansowych w segmencie kredytów konsumenckich (wskaźniki na podstawie kwartalnych raportów banków na oficjalnej stronie NBU na 01.04.2013 r. Oraz danych Prostobank Consulting).
Ostatnim krokiem w analizie map strategicznych grup konkurentów będzie pogrupowanie konkurujących banków (położonych najbliżej siebie), według wybranych cech i wyłonienie 5 czołowych liderów wskazanego segmentu.
Aby zbudować pierwszą „kartę”, wybrano i oceniono następujące kryteria: 1. wskaźnik "efektywna stopa procentowa,% w skali roku", 2. wskaźnik "liczba oddziałów bankowych na Ukrainie" (wg Prostobank Consulting). Zwróć uwagę, że metodologia wyliczania efektywnej stopy procentowej uwzględnia wartość nominalną kredytów, koszty prowizji (prowizja jednorazowa, miesięczna), a także uwzględnia formę spłaty zadłużenia (klasyczna / dożywotnia). Z każdego banku pobrano program o najniższej efektywnej stopie procentowej
W celu poprawnej graficznej interpretacji wyników kolumna „efektywna stopa programu” będzie przedstawiana jako „100% - efektywna stopa programu”, wówczas najbardziej konkurencyjne banki (ich programy) na rynku zostaną umieszczone w prawym górnym rogu mapy. Promień okręgu zależy od udziału oddziałów instytucji / instytucji w ogólnej liczbie oddziałów badanych banków.
Postać: 1 Mapa strategicznych grup konkurentów w segmencie kredytów niezabezpieczonych na okres 2 lat z uwzględnieniem parametrów - „oddziały banków” oraz „efektywna stopa kredytu”
Aby zbudować drugą „kartę”, wybrano i oceniono następujące kryteria: I wskaźnik „maksymalna kwota kredytu” (według Prostobank Consulting), drugi wskaźnik „rezerwa na amortyzację kredytów i zadłużenie osób fizycznych” (według oficjalnej strony NBU ). Drugi wskaźnik najdokładniej odzwierciedla stopień ryzyka operacji pożyczkowych dokonywanych z osobami fizycznymi w banku oraz proces zarządzania ryzykiem. Ponieważ, zgodnie z art. 4 rezolucji NBU N 268, to rezerwy specjalne (w naszym przypadku na amortyzację kredytów i zadłużenia osób fizycznych) są źródłem rekompensaty za ewentualne straty z tytułu niestandardowego długu, ponieważ rezerwy ogólne nie mogą być wykorzystane do tego celu. Promień koła zależy od udziału rezerw specjalnych instytucji / instytucji w rezerwach ogółem badanych banków.
Postać: 2 Mapa strategicznych grup konkurentów w segmencie kredytów niezabezpieczonych na okres 2 lat z uwzględnieniem parametrów - „specjalne rezerwy bankowe” oraz „maksymalna kwota kredytu” na dzień 1 kwietnia 2013 r.
Należy zaznaczyć, że autor zakłada wiarygodność wskaźnika „odpisów na utratę wartości kredytów”, który obiektywnie charakteryzuje jakość portfela kredytowego tworzonego przez bank. Rezerwy takie powstają, gdy istnieją obiektywne dowody na to, że bank nie jest w stanie otrzymać należnych kwot zgodnie z pierwotnymi warunkami umowy kredytowej. Jednak w krajowym systemie bankowym istnieje duże prawdopodobieństwo manipulacji tym wskaźnikiem.
Aby zbudować trzecią „kartę”, wybrano i oceniono następujące kryteria: I wskaźnik „koszty ubezpieczenia”, ponieważ nie są uwzględnione w efektywnej stopie kredytu (wg Prostobank Consulting), II wskaźnik „wielkość portfela kredytowego osób fizycznych” (zgodnie z oficjalną stroną internetową NBU).
Aby uzyskać bardziej poprawną graficzną interpretację wyników, kolumnę „koszty ubezpieczenia” przedstawimy jako „100% - koszty ubezpieczenia”, wtedy najbardziej konkurencyjne programy na rynku zostaną umieszczone w prawym górnym rogu wykresu. Promień okręgu zależy od udziału portfela kredytów dla osób fizycznych instytucji / instytucji w ich łącznej kwocie badanych banków.
Postać: 3 Mapa strategicznych grup konkurentów w segmencie kredytów niezabezpieczonych na okres 2 lat z uwzględnieniem parametrów - „koszty ubezpieczenia” i „kredyty dla osób fizycznych” stan na 1 kwietnia 2013 r.
Analizując skonstruowane przez nas trzy karty strategicznych grup konkurentów, możemy wyodrębnić trzech jednoznacznych konkurentów w segmencie kredytów konsumenckich gotówkowych w hrywnach na okres 2 lat oraz, jeśli to możliwe, wyodrębnić grupy strategicznych konkurentów (wyniki przedstawiono w tabeli 2).
Należy zauważyć że Raiffeisen Bank Aval nie może znaleźć się w żadnej grupie strategicznych konkurentówponieważ dzięki najbardziej rozwiniętej sieci oddziałów, największemu specjalnemu funduszowi rezerwowemu (czyli wskaźnikom charakteryzującym pozycję banku jako całości, a nie jego programowi kredytowemu), zajmował osobne pozycje na wszystkich kartach. Warte uwagi Pozycja Delta Bank w segmencie kredytów konsumenckich: na wszystkich trzech kartach bank konkuruje z różnymi instytucjami:
- „Sieć oddziałów - koszt kredytów” - z Platinum Bank;
- „Rezerwy specjalne - maksymalna kwota kredytów” - w OTP Bank;
- „Portfel kredytów detalicznych - stawka ubezpieczenia” - w Nadra Bank.
W procesie oceny CPA trzech konkurujących ze sobą banków stosujemy metodę zarządzania strategicznego - „Metodę Radarową” . Ta ostatnia umożliwia bardziej szczegółową analizę PCB niezabezpieczonego programu kredytów konsumenckich, biorąc pod uwagę nie tylko wskaźniki ilościowe, ale także jakościowe: szybkość uzyskania kredytu, obowiązkowe zaświadczenie o dochodach. Aby zbudować „Radar”, wykorzystaliśmy i oceniliśmy następujące wskaźniki (patrz tabela 3):
Tabela 3. Szacunki programów PCB banków w segmencie kredytów gotówkowych konsumpcyjnych metodą „radarową”
Bank „Finanse i kredyt” | Pravex-Bank |
|||||
|---|---|---|---|---|---|---|
Równoważny wynik w zakresie od 1 do 5 | Ocena od 1 do 5 | Ocena od 1 do 5 |
||||
1. Poziom prowizji jednorazowej, | Jest nieobecny | 10% kwoty | 1,5% kwoty | |||
2. Wysokość miesięcznej prowizji | Jest nieobecny | Jest nieobecny | ||||
3. Szybkość obsługi kredytu | ||||||
4. Obowiązek posiadania zaświadczenia o dochodach pożyczkobiorcy | obowiązkowy | obowiązkowy | obowiązkowy | |||
Graficzną interpretację wyników przedstawiono na rysunku 4.
Postać: 4Ocena instytucji PSC z listy banków konkurencyjnych w segmencie konsumenckich pożyczek gotówkowych metodą „Radar”
Po przeanalizowaniu danych z wykresu 6 można stwierdzić, że program Banku „Finanse i Kredyt” („Kredyt gotówkowy”) wyprzedza swoich najbliższych konkurentów w 2 z 4 analizowanych wskaźników. Jednocześnie bank posiada najmniejsze przewagi konkurencyjne wg parametru 1 - „poziom prowizji jednorazowej”, dzięki czemu m.in. efektywna stawka w programie jest najwyższa, bo 63,6% w skali roku.
Zgodnie z metodą „Radar” programy Banku VTB („Pierwszy krok”, 51,28% realnych rocznie) i Pravex-Bank („Pożyczka gotówkowa z poręczeniem”, 50,25% realnych w skali roku) uzyskały taką samą liczbę punktów. W pierwszej nie ma prowizji jednorazowej, w drugiej miesięcznej. Wymienione instytucje są największymi strategicznymi konkurentami pod względem wyników banków na rynku kredytów detalicznych, a także wskaźników programów kredytowych konsumenckich.
Gorące okazje
W tym artykule przyjrzymy się konkurencyjnemu rynkowi za pomocą jednego ze słynnych modeli marketingowych.
Model 5 sił rynkowych Portera
W 1979 roku słynny amerykański ekonomista Michael Porter opracował model, który nazwał „modelem sił rynkowych”, który później stał się znany jako model pięciu sił Portera.
Pięć sił Portera to:
1. Zawodnicy, którzy są teraz;
2. Zawodnicy, którzy pojawią się później;
3. Towary zastępcze;
4. Konsumenci;
5. Dostawcy.
Podkreśliliśmy pięć sił i spróbujmy przejść przez nie, aby zrozumieć, o kim powinieneś najpierw pomyśleć. Porter nie zaliczył państwa do jednej z pięciu sił, ale zauważamy, że jest to również ważny czynnik spośród pozostałych pięciu, który może wpływać na Twój biznes.
Więc przyjrzymy się naszej konkurencji. Istnieje wielu sprzedawców podobnych produktów. Czy muszę iść na rynek? Czy to bariera wejścia na rynek? Co mamy robić? Tutaj przeanalizujemy kilka rynków, zobaczymy, jakie wnioski można wyciągnąć.
Weź siłę Portera zwaną konkurentami. Oceńmy, jak ważna jest konkurencja na Twoim rynku. Zadaj sobie szczerze pytanie: „Czy masz wiele czy kilka konkurencyjnych firm?” Na przykład, jeśli otworzysz tę samą pizzerię, prawdopodobnie masz wiele konkurujących firm, poziom konkurencji jest wysoki.
Ważnym czynnikiem jest to, jak łatwo konsument przełącza się między markami. Jeśli to łatwe, to konkurencja jest dla Ciebie problemem. Co to jest? Weźmy na przykład pastę do zębów. Zdecydowałeś się kupić w sklepie EcoPasta, ale jest ona niedostępna i bez problemu możesz kupić kolejną pastę głównego konkurenta. W związku z tym konkurencja na tym rynku jest większa.
Innym czynnikiem jest łatwość wyjścia z rynku. Jeśli ciężko jest wyjść z rynku (np. Jak jest fabryka, to firmy nie odchodzą z rynku, bo muszą redukować personel itp.), Firmy pozostają na rynku, jest ich dużo, konkurencja jest większa.
Innymi słowy, odpowiedz sobie na pytanie: jak ważna jest konkurencja na Twoim rynku. Jeśli jesteś Gazpromem, to prawdopodobnie nie jest to wcale ważne, a jeśli sprzedajesz pastę do zębów lub czekoladę, to sytuacja jest bardziej skomplikowana.
Nowi konkurenci
Kolejne pytanie, kolejna siła Portera to nowi konkurenci.
Jakie jest prawdopodobieństwo pojawienia się nowych konkurentów? Jeśli sam rynek jest duży, najprawdopodobniej pojawią się konkurenci, a jeśli jest to sklep w budynku, być może nie będzie tam konkurentów.
Prawdopodobieństwo pojawienia się nowych konkurentów jest mniejsze, jeśli:
1) nowoprzybyli znajdują się w niekorzystnej sytuacji niezależnie od ich wielkości (dostęp do dostawców, know-how itp.);
2) Konsumenci niechętnie przechodzą na nowe produkty;
3) Wielkość rynku jest niewielka.
Zastępcy
Kolejną siłą Portera są substytuty. Są to produkty zastępcze, tylko takie, które dosłownie mogą nie być twoimi konkurentami, ale mogą utrudniać ci życie.
To znaczy, jeśli przychodzisz do sklepu w trzydziestostopniowym upale i chcesz kupić napój bezalkoholowy, ale tak nie jest, ale lody są sprzedawane w pobliżu, kupujesz te lody, również schładzasz temperaturę, rozwiązujesz problem.
Im łatwiej klientowi przełączać się między produktem a jego substytutem, tym wyższa konkurencja. Dlatego jeśli oceniasz swoich konkurentów, rozważ zamienniki.
Analiza konkurencji
Należy zauważyć, że analizę konkurencji należy traktować poważnie. Podkreśl co najmniej trzy kategorie: obecni konkurenci; ewentualne startupy, które walczą o ten rynek; towary zastępcze, na które konsument może się przestawić.
Przeanalizowaliśmy blok rynku konkurencji i co dalej? W tym celu musisz zadać kilka pytań, przejść przez nie i zaznaczyć to, co zrobiliśmy.
Pierwsze pytanie brzmi: jaki jest obecny udział konkurentów. To znaczy, jeśli największy konkurent zajmuje 80% rynku, a jest inny gracz, który zajmuje 10%, to zidentyfikowałeś ten rynek, bardzo trudno na nim walczyć.
I jeszcze dwa pytania: ilu konkurentów i jak przyzwyczajeni są konsumenci do konkurentów (czy łatwo się przełączają).
Oto wyczerpująca analiza konkurentów, pozostaje porozmawiać o tym, jak ich narysować.
Mapa grup strategicznych
Jest bardzo dobre narzędzie do analizy konkurencji - mapa grup strategicznych. Ponownie weźmy za przykład lody.
Wzdłuż jednej osi bierzemy bardzo ważny czynnik sukcesu na tym rynku, na przykład cenę (wysoka, średnia, niska). Z drugiej nie mniej istotnym czynnikiem jest prestiż marki (lody w kieliszku, marki zagraniczne, Baskin Robbins z wydzieloną kawiarnią na Arbacie).
I zaczynasz umieszczać konkurentów na tej mapie. Na przykład konkurent 1 sprzedaje bardzo drogie kubki; konkurent 2 sprzedaje lody zagraniczne ze średniej półki cenowej. Należy pamiętać, że zawodnicy są przedstawieni w różnych rozmiarach, co może pokazać, ile zajmują. Jest konkurent 3, zagraniczna marka, która sprzedaje towary po wysokiej cenie (Movenpick), a także wielu graczy w niższym segmencie cenowym.
W rezultacie na tej mapie grup strategicznych możesz znaleźć własną niezajętą \u200b\u200bniszę. Powiedzmy, że sprzedajemy w parku kubki w rozsądnej cenie. Najważniejsze, że widzimy, z kim konkurujemy, musimy walczyć na terenie naszej konkurencji, a nie ze wszystkimi.
