Streszczenie: Analiza funkcjonalna i kosztowa systemów sterowania. Funkcjonalna analiza kosztów Funkcjonalna analiza kosztów systemu sterowania na przykładzie

Rozwój zastosowania FSA ma swoją historię. Początkowo metoda miała na celu jedynie udoskonalenie wytwarzanych produktów i zwiększenie ich wskaźników technicznych i ekonomicznych. Ale później okazało się, że można go z powodzeniem zastosować do udoskonalenia projektowania, technologii, organizacji produkcji, usprawnienia zarządzania i planowania, usprawnienia dostaw itp. Ponadto udowodniono, że zastosowanie FSA daje znacznie większy efekt nie przy poprawie już wyprodukowanych wyrobów, ale na etapach ich rozwoju. To nie przypadek, że możliwości FSA są wysoko oceniane niemal we wszystkich kraje rozwinięte, gdzie jest aktywnie wykorzystywany od ponad 20 lat.

Konsumenci również odnieśli ogromne korzyści korzystając z nowych i unowocześnionych produktów opartych na FSA. Jest to zrozumiałe: w prawie każdym produkcie dowolnego przeznaczenia i o dowolnym stopniu złożoności kryją się ukryte rezerwy na ulepszenia, wystarczy je tylko zidentyfikować. Z punktu widzenia FSA wszystkie koszty wytworzenia produktów można podzielić na dwie główne grupy: użyteczne niezbędne, aby produkt i jego komponenty spełniały swój cel funkcjonalny, oraz bezużyteczny, niepotrzebne, spowodowane niedoskonałym projektem, niewłaściwym doborem materiału i technologii oraz niedociągnięciami w organizacji produkcji. Niepotrzebne koszty oznaczają oczywiste lub ukryte marnotrawstwo zasobów. Im ich więcej, tym wyższy koszt i niższa jakość, niezawodność i wydajność produktu, a co za tym idzie, mniejsza jego użyteczność i wartość użytkowa.

Celem FSA jest zalecenie konkretnych sposobów udoskonalenia projektu produktu, technologii jego wytwarzania, organizacji produkcji i działania poprzez identyfikację nowych możliwości i eliminację przyczyn niepotrzebnych kosztów.

Analiza kosztów funkcjonalnych na ogół należy do grupy metod technicznych analiza ekonomiczna. W zależności od przeznaczenia FSA tworzone są jego modyfikacje. Niestety, nawet dzisiaj wielu ekonomistów, wielu inżynierów i menedżerowie biznesowi nie rozumieją istotnej roli FSA w zarządzaniu efektywnością produkcji, nie znają jej możliwości, a często i istoty.

Metoda zaczęła się od prac wykonanych ponad 30 lat temu przez projektanta Permskich Zakładów Telefonicznych Yu.M. Sobolewa. Analizując zidentyfikowane mankamenty wyrobów zakładu doszedł do wniosku, że aby je wyeliminować konieczna jest systematyczna analiza i element po elemencie opracowywanie rozwiązań konstrukcyjnych. Oznacza to, że należy osobno rozważyć każdy element części lub produktu: materiał, rozmiar, tolerancję, czystość, klasę dokładności przetwarzania itp. W zależności od przeznaczenia funkcjonalnego badanego elementu Yu.M. Sobolew zaproponował zaklasyfikowanie ich do jednej z dwóch grup - głównej lub pomocniczej.

Jakość projektu i niezawodność działania obiektu zależą od elementów grupy głównej, dlatego należy zwrócić na nie szczególną uwagę. Elementy grupy pomocniczej odgrywają rolę drugorzędną i nie zawsze są dla nich konieczne wysokie wymagania. Nawet tak prosta na pierwszy rzut oka analiza element po elemencie pozwala na natychmiastową identyfikację i eliminację zbędnych, nieuzasadnionych kosztów, przede wszystkim w grupie pomocniczej.

Metoda Yu.M. Sobolew, zwany metodą analizy ekonomicznej i opracowywania rozwiązań projektowych element po elemencie, mający na celu systematyczne poszukiwanie bardziej ekonomicznych sposobów wytwarzania wyrobów o istniejącej konstrukcji, choć budził zainteresowanie specjalistów, był przez długi czas niedoceniany.

Mniej więcej w tym samym czasie amerykańscy inżynierowie z General Electric pod przewodnictwem L. Milesa opracowali podobną metodę. Polegały one na badaniu kompleksu funkcji wymaganych od produktu. Analizowany projekt został oceniony jako jeden z wielu możliwych, alternatywnych wariantów mogących spełniać wymagane funkcje. Zaproponowana przez Milesa analiza kosztów inżynieryjnych – jak pierwotnie nazywano tę metodę w USA – ma na celu obniżenie kosztów produkcji i stworzenie jak najbardziej racjonalnych projektów produktów. W stosunkowo krótkim czasie metoda, która okazała się bardzo skuteczna, rozpowszechniła się w wielu krajach zachodnich.

Dopiero pod koniec lat 60. pomysły Yu.M. Sobolew w połączeniu z doświadczeniami zagranicznymi zaowocował systematyczną metodą - analizą funkcjonalno-kosztową, która obejmowała analizę produktu element po elemencie, analizę techniczno-ekonomiczną zarówno samego produktu, jak i procesu jego wytwarzania, a co za tym idzie jest szczególnie ważne, nowoczesne metody poszukiwanie nowych rozwiązań technicznych, które pozwolą nadać produktowi wymagane wysokie właściwości.

W nowoczesne warunki FSA to „metoda systematycznych badań obiektu (wyrobu, procesu, struktury), mająca na celu zwiększenie efektywności wykorzystania materiału i zasoby pracy" Definicja ta podana jest w Podstawowych postanowieniach metodologii prowadzenia analizy kosztów funkcjonalnych, zatwierdzonych w 1982 roku.

Metodologia FSA zakłada sekwencyjną realizację kilku etapów pracy. Często niektóre etapy są łączone podczas wykonywania ekspresowego FSA. Oto krótkie podsumowanie prac na każdym etapie.

Etap przygotowawczy: wybierają obiekt wymagający analizy, ustalają konkretny cel FSA, następnie tworzą zespół wykonawców, z reguły w postaci tymczasowej kreatywnej grupy roboczej (TWG). Etap kończy się przygotowaniem szczegółowego planu przeprowadzenia FSA, harmonogramu pracy grupy oraz przygotowaniem pozostałych dokumentów.

Etap informacyjny: wyszukiwać, gromadzić, systematyzować, badać informacje dotyczące projektu, technologii wytwarzania, eksploatacji i wskaźniki ekonomiczne zarówno analizowany obiekt, jak i jego analogi. Skompilowane schemat strukturalny obiekt, tabele parametrów technicznych i głównych wskaźników ekonomicznych.

Etap analityczny: szczegółowo zbadać właściwości obiektu analizy. Badają funkcje obiektu (w tym jego elementy i części) i identyfikują wśród nich główne i pomocnicze, a wśród tych ostatnich - zbędne. Tworzą macierz funkcji, tabelę diagnozowania braków, listę wymagań dla obiektu i inne dokumenty robocze. Formułować zadania polegające na poszukiwaniu pomysłów, nowych rozwiązań technicznych lub organizacyjnych mających na celu osiągnięcie celu.

Etap twórczy: generowanie pomysłów i propozycji ulepszenia obiektu i wyeliminowania zidentyfikowanych braków. Poszukują rozwiązań wykorzystując efektywne metody twórcze.

Etap badań Traktuje się to jako kontynuację procesu twórczego, gdyż tutaj studiują, analizują i sprawdzają otrzymane propozycje i rozwiązania techniczne, sporządzają je w formie szkiców, schematów i układów.

Etap rekomendacji: propozycje i decyzje są rozpatrywane, a następnie przekazywane komisji FSA przedsiębiorstwa do zatwierdzenia. Po zatwierdzeniu uzyskują status oficjalnych rekomendacji. Terminy realizacji i odpowiedzialnych wykonawców określa harmonogram realizacji.

Etap realizacji: w odpowiednich służbach przedsiębiorstwa na podstawie harmonogramu opracowują dokumentację techniczną i inną, przeprowadzają przygotowanie produkcji i realizują zaplanowane prace. Ostatnią procedurą jest sporządzenie raportu z wyników KNF oraz raportu z realizacji.

Analiza kosztów funkcjonalnych jest pracą wieloaspektową i często długotrwałą, wymagającą intensywnej zbiorowej pracy twórczej, głębokiej wiedzy jej uczestników i wysokiego poziomu organizacji pracy. Analiza obiektów o średniej i dużej złożoności trwa zwykle kilka miesięcy, często sześć miesięcy i dłużej. Ale ostateczne rezultaty w przypadku wdrożenia większość sensownych propozycji zgłaszanych w procesie FSA jest zazwyczaj bardzo wysoka, dzięki czemu osiąga się duży efekt ekonomiczny.

Szczególne znaczenie dla wszechstronnego i pełnego uzasadnienia funkcjonalno-ekonomicznego rozwiązań technicznych mają etapy twórczy i badawczy, na których rozwiązuje się następujące rodzaje problemów:

ocena funkcjonalno-kosztowa wariantów rozwiązań prywatnych dla każdej funkcji głównej (problem różniczkowania);
ocena funkcjonalno-kosztowa syntezowanych rozwiązań dla produktu jako całości (problem integracji);
wybór opcji optymalnej (problem optymalizacji).

Problem różnicowania powstaje na etapie analityczno-badawczym: w pierwszym przypadku przy podziale rzeczywistych kosztów wytworzenia produktu według funkcji (w celu późniejszego ustalenia stopnia zgodności kosztów z znaczeniem funkcji dla konsumpcji), w drugim przypadku - przy ustalaniu koszty projektowanych opcji realizacji funkcji (dla porównania prywatnych decyzji technicznych według funkcji).

Problem z integracją wiąże się z oceną funkcjonalną i kosztową syntezowanych rozwiązań dla produktu jako całości. Typowe metody zagregowanego szacowania kosztów produktu jako całości obejmują:

sposób obliczania kosztu produktów w oparciu o określone wskaźniki (koszt ustala się jako iloczyn kosztów konkretnych na parametr jednostkowy produktu analogowego i wartości tego parametru dla nowego produktu);
metoda współczynników elementarnych (koszt ustala się biorąc pod uwagę złożoność realizacji głównych elementów obwodów kinematycznych, elektrycznych i innych produktu poprzez wprowadzenie odpowiednich współczynników);
metoda punktowa (koszt ustala się poprzez przypisanie głównych cech technicznych i użytkowych projektowanego produktu zwrotnica- dotyczące najlepiej osiągniętych i obiecujących - i ich późniejsze pomnożenie przez mnożnik wartości uzyskany poprzez podzielenie kosztu wcześniej wyprodukowanego podobnego produktu przez odpowiednią liczbę punktów);
metoda analogii strukturalnej (koszt ustalany jest w przybliżeniu, przy założeniu, że koszty produktów podstawowych i nowych są stałe);
metoda szacowania kosztów w oparciu o modele matematyczne (koszt wyznaczany jest na podstawie matematycznych zależności jego wartości od różne cechy produkty);
bezpośrednia metoda kalkulacji kosztów (koszt produktu ustala się poprzez obliczenie kosztów dla każdej pozycji kosztowej w obecności odpowiednich ram regulacyjnych).

Problem z optymalizacją związane z wyszukiwaniem najlepsza opcja, optymalny według danych kryteriów ekonomicznych. Jako takie kryteria można przyjąć obniżone koszty, integralny wskaźnik jakości produktu i inne wskaźniki określone przez cel rozwoju.

W zależności od ukierunkowania funkcjonalnego i ekonomicznego uzasadnienia rozwiązań technicznych można zastosować jedną z trzech powszechnych form FSA: korekcyjną, kreatywną i odwrotną. Główne cechy wymienionych formularzy pokazano na ryc. 2.10.

Stosowanie powyższych trzech form FSA, pomimo zauważalnego wzrostu pracochłonności szeregu etapów, jest zasadniczo akceptowalne i obiecujące dla rozwoju wielu rodzajów produktów i identyfikacji sposobów redukcji kosztów przy zapewnieniu wymaganej jakości produktu. Złożoność procedur można znacznie zmniejszyć, stosując technologię komputerową (np. CAD). Osiąga się to poprzez wprowadzenie specjalnego zestawu programów do modelowania funkcjonalnego i strukturalnego obiektów, obliczania względnej ważności funkcji i ustalania akceptowalnych limitów kosztów dla funkcji, przetwarzania map morfologicznych, generowania i sortowania opcji wykonywania funkcji, przetwarzania wyników porównywania opcje jakości i kosztów. Na ryc. Jako przykład na ryc. 2.11 pokazano schemat formy twórczej FSA, który odzwierciedla kolejność wykonywanych prac.

Ocena porównawcza i wybór opcji rozwiązań technicznych. W zależności od rodzaju zastosowanych kryteriów dokonuje się oceny porównawczej rozwiązań technicznych w celu dokonania wyboru optymalne opcje, może być złożone lub częściowe i przeprowadza się je odpowiednio metodą złożoną lub różnicową.

Ryż. 2.10.

Ryż. 2.11.

Metoda złożona ocena porównawcza możliwości rozwiązań technicznych służy do oceny całkowitego wpływu wyników prac rozwojowych na wszystkie aspekty procesów tworzenia i stosowania Nowa technologia i dlatego pozwala rozpatrywać efektywność rozwoju z punktu widzenia zgodności jego wyników z wymogami przyspieszania postępu naukowo-technicznego. Ogólnie rzecz biorąc, funkcja celu jest reprezentowana jako:

Kryterium efektywności działania produktu. W przypadku porównywania opcji z próbami podstawowymi funkcja celu ma postać:

gdzie to poziom techniczny wykonania produktu, k eb to kryterium efektywności próbki bazowej.

Kryterium efektywności ekonomicznej ustala się w zależności od całkowitego użytecznego efektu ekonomicznego (E), jaki można osiągnąć w obszarach produkcji (E p) i eksploatacji (E e) ocenianego projektu produktu oraz kosztów (3) w tych obszary (odpowiednio Z p, Z e) niezbędne do osiągnięcia tego efektu w rozpatrywanym przedziale czasu, tj.

Kryterium sprawność techniczna ustala się analogicznie w zależności od całkowitego użytecznego efektu technicznego (Te) i kosztów (3) w obszarach produkcji i eksploatacji:

Zgodnie z tego typu korzystnymi efektami wyróżnia się dwa współczynniki efektywności rozwoju:

Schemat kompleksowej oceny opcji rozwiązania pokazano na ryc. 2.12.

Ryż. 2.12.

Przykład praktyczne wdrożenie Możliwości FSA polegają na analizie maszyny, gdy na etapie informacyjnym budowany jest jej model elementów konstrukcyjnych w postaci grafu, którego wierzchołkami są komponenty i części produktu. Elementy modelu oceniane są pod kątem kosztów (proc całkowity koszt produkty). Na etapie analitycznym budowany jest model funkcjonalny w postaci wykresu hierarchicznego przedstawiającego rozkład funkcji produktu. Każdy z nich oceniany jest pod kątem istotności dla realizacji funkcji celu głównego w formie ilościowej. Na tym samym etapie tworzony jest model powiązań pomiędzy elementami i funkcjami, co pokazano na rys. 2.13.

Model pozwala na porównanie kosztów elementów i ich wkładu w realizację funkcji. Strzałki wskazują ścieżkę przepływu

Ryż. 2.13. Model konstrukcyjno-elementowy produktu do przetwarzania, przesyłu i wykorzystania energii w jednym z węzłów produktu, wraz z liczbami – strukturalnie określoną sekwencją technologicznego oddziaływania elementów systemu na obrabiany obiekt. Na podstawie tego porównania konstruowany jest diagram funkcjonalno-kosztowy, który pozwala bezpośrednio porównać „przydatność funkcji” i jej koszt (ryc. 2.14). Na tym wykresie wskazano obszary nadmiernych kosztów.

Na podstawie uzyskanych wyników przeprowadzany jest etap twórczy AS, mający na celu rewizję rozwiązań projektowych i osiągnięcie optymalnego stosunku użyteczności do kosztu funkcji. Aby to zrobić, możesz zastosować metody rozwiązywania problemów twórczych (Delphi, algorytm rozwiązywania problemów wynalazczych itp.). FSA pozwala jasno zdefiniować wymagania konsumentów i wykorzystać je do tworzenia produktów o optymalnej równowadze użyteczności funkcjonalnej i kosztu.

I. Analiza funkcjonalno-kosztowa………………………………….4

1.1. Pojęcie, istota i przedmioty metody FSA…………………...… 4

1.2. Zasady i formy analizy kosztów funkcjonalnych……… 8

1.3. Problemy wprowadzenia rachunkowości metodą FSA…………………. 13

II. Część obliczeniowa…………………………………………………..…. 15

WNIOSEK………………………………………………………...20

WYKAZ BIBLIOGRAFII…………………...…..21

WSTĘP

Obecnie jest to jedna z dróg doskonalenia jakości produktów i rozwijania systemów zarządzania przedsiębiorstwo przemysłowe jest zastosowanie analizy kosztów funkcjonalnych (FCA). Istnieją różne opinie na temat skuteczności stosowania FSA. Niektórzy ekonomiści uważają, że FSA prosta metoda. Aby zastosować go w działaniach praktycznych, inne są złożone, zarówno pod względem metodologicznym, jak iw dziedzinie technologii wykorzystania FSA. Może to wynikać z braku wystarczających informacji na temat doświadczeń z tą metodą.

Celem pracy jest przybliżenie istoty analizy kosztów funkcjonalnych oraz sposobów jej wykorzystania w celu poprawy jakości produktów i udoskonalenia systemu zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie. Zgodnie z tymi celami w pracy postawiono następujące zadania:

– podać koncepcję systemu z wykorzystaniem metody FSA (ABC-koszt);

– określić zakres stosowania tej metody;

– ocenić problemy związane z wprowadzeniem rachunkowości metodą FSA.

1.1. Pojęcie, istota i przedmioty metody FSA

W literaturze ekonomicznej odnotowuje się związek pomiędzy strategią marketingową a strategią FSA. Strategia FSA rozwija strategię marketingową taką, jaka jest skuteczna metoda badania cech technicznych i ekonomicznych towarów oraz ich funkcjonalności.

Przez analizę kosztów funkcjonalnych rozumie się metodę kompleksowego, systemowego badania kosztów i cech produktów, w tym funkcji i zasobów zaangażowanych w produkcję, działania sprzedażowe, dostawę, pomoc techniczna, świadczenie usług, a także zapewnienie jakości. Ta metoda ma na celu optymalizację relacji pomiędzy jakością, użytecznością funkcji obiektu a kosztami ich realizacji na wszystkich etapach jego użytkowania koło życia.

Cele stosowania analizy kosztów funkcjonalnych w przedsiębiorstwie mogą się różnić w zależności od przedmiotu badań. Jeżeli przedmiotem badania jest oddział przedsiębiorstwa, np. dział marketingu, wówczas celem badania będzie osiągnięcie usprawnień w pracy tego działu pod względem kosztów, pracochłonności i produktywności. Jeżeli za przedmiot badań uznamy jakość wyrobów przedsiębiorstwa, to celami KNF będą: na etapach prac badawczo-rozwojowych – zapobieganie powstawaniu niepotrzebnych kosztów, na etapach produkcji i eksploatacji przedsiębiorstwa obiektu - w celu ograniczenia lub wyeliminowania nieuzasadnionych kosztów i strat. Ostatecznym celem FSA jest znalezienie najbardziej ekonomicznych opcji dla konkretnego praktycznego rozwiązania z punktu widzenia konsumenta i producenta.

W związku z tym zadania FSA są rozróżniane według przedmiotów badań. W pierwszym przypadku analizowane są działania personelu działu marketingu i ustalany jest koszt realizacji funkcje zarządzania, badana jest efektywność wykorzystania zasobów pracy działu, identyfikuje się źródła wzrostu wydajności pracy, eliminuje „wąskie gardła” w zarządzaniu itp. W drugim przypadku głównymi zadaniami będą: zmniejszenie materiałochłonności, pracochłonności, energii intensywność i kapitałochłonność produktów, poprawa jakości produktów, zapewnienie redukcji kosztów poprawy jakości produktów poprzez całkowite lub częściowe wyeliminowanie zbędnych kosztów nieskutecznych działań.

Obiektami FSA mogą być:

Organizacyjne i procesy zarządzania i konstrukcje, budownictwo (ulepszanie) struktura organizacyjna, podział zadań, praw i obowiązków w systemie zarządzania działem, stworzenie warunków dla wydajna praca pracownicy obsługi;

Jakość produktu (identyfikacja rezerw na poprawę jakości produktu, osiągnięcie optymalnego stanu „jakość - cena”);

Projektowanie produktu (na etapie projektowania, przedprodukcji, bezpośrednio w procesie produkcyjnym), wszelkiego rodzaju wyposażenie technologiczne i narzędzia, sprzęt specjalny i materiały specjalne;

Proces technologiczny (na etapach opracowywania dokumentacji technologicznej, technologicznego przygotowania produkcji, organizacji i zarządzania produkcją) oraz inne procesy

produkcja (zakupy, obróbka, montaż, kontrola, magazyn, transport).

Funkcjonalna analiza kosztów pozwala na wykonanie następujące typy Pracuje:

1. określić poziom (lub stopień) realizacji różnych procesów biznesowych w przedsiębiorstwie, w tym skuteczność zarządzania marketingowego i zarządzania jakością produktów;

2. uzasadnić wybór racjonalnej opcji technologicznej realizacji biznesplanów;

3. analizować funkcje pełnione przez działy strukturalne przedsiębiorstwa;

4. zapewnić wysoka jakość produkty;

5. analizować zintegrowaną poprawę wyników przedsiębiorstwa itp.

Aby zapewnić jak największy zysk z pracy nad FSA, należy przestrzegać szeregu podstawowych zasad analizy (tabela 1.1).

1) nie ma jednolitej metodologii FSA, odpowiedniej dla wszystkich obszarów i wszystkich obiektów badań;

2) przed podjęciem decyzji o zastosowaniu FSA należy przeanalizować główne czynniki wpływające na proces i metodologię wdrażania tej metody:

Kierunki prowadzenia FSA (system zarządzania przedsiębiorstwem, system zarządzania jednostką strukturalną – dział marketingu, jakość produktu);

Przedmiot badań i jego cykl życia;

Cele i zadania metody;

Wysokość dofinansowania badań z wykorzystaniem FSA;

Kwalifikacje specjalistów przeprowadzających FSA.

Teoria FSA jest szeroko stosowana w przemyśle maszynowym, elektrycznym i elektronicznym. Wynika to z systematycznego charakteru metody, polegającego na tym, że wymaga ona badania obiektu jako pojedynczej całości i jako układu zawierającego inne elementy składowe, które wchodzą ze sobą w interakcję, a także jako części innego układu, wyższego poziomu, w którym analizowany obiekt znajduje się w określonych relacjach z innymi podsystemami. FSA, ze względu na swój systematyczny charakter, pozwala na identyfikację związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy jakością, cechami i kosztami w każdym badanym obiekcie.

Specjaliści wykonujący FSA muszą to mieć wysoki poziom rozwój myślenia abstrakcyjnego i wyobraźni twórczej (naukowej i technicznej). Te indywidualne cechy psychologiczne przyczyniają się do zwiększenia różnorodności alternatyw podczas podejmowania decyzji decyzje zarządcze.

Grupowanie kosztów według czynników produkcji pozwala na identyfikację hierarchicznej struktury obszarów obniżania kosztów produktów. Wskazane jest uszczegółowienie obszarów, uszeregowanie ich według stopnia ważności wyznaczonego metodą oceny eksperckiej. Porównanie funkcji z kosztami ich wdrożenia pozwala na wybór sposobów obniżenia kosztów produktów.

Korelacja środek ciężkości koszt funkcji w kosztach całkowitych i znaczenie odpowiedniej funkcji pozwala obliczyć współczynnik kosztu według funkcji. Uważany za optymalny

. Jeżeli współczynnik ten znacznie przekracza jedność ( ), należy szukać sposobów na zmniejszenie kosztu tej funkcji.

Efektem FSA są rozwiązania alternatywne, które uwzględniają stosunek kosztów całkowitych produktów (będących sumą kosztów poszczególnych elementów) do kosztów podstawowych. Podstawą może być możliwie minimalny koszt produktu. Efektywność ekonomiczną FSA, która pokazuje, jaki udział redukcji kosztów w ich minimalnej możliwej wartości można określić ze wzoru:

(1) – wydajność ekonomiczna FSA (współczynnik redukcji kosztów bieżących); – rzeczywiste koszty całkowite; – minimalne możliwe koszty odpowiadające projektowanemu produktowi.

Efektem wdrożenia FSA jako narzędzia zarządzania jakością produktu powinna być redukcja kosztów na jednostkę korzystnego efektu, która zostanie osiągnięta:

· obniżenie kosztów przy jednoczesnym zwiększeniu właściwości konsumenckich produktu;

· redukcja kosztów przy zachowaniu poziomu jakości;

redukcja kosztów przy uzasadnionym obniżeniu parametrów technicznych do ich funkcjonalności wymagany poziom.

1.2. Zasady i formy analizy kosztów funkcjonalnych

Zasady analizy kosztów funkcjonalnych

Tabela 1.1

Badania obiektowe FSA	Zasada FSA	Treść zasady FSA
Dział przedsiębiorstwa (dział marketingu)	Podejście systemowe	Analiza jednostki jako elementu systemu wyższego rzędu oraz jako układu składającego się z powiązanych ze sobą elementów
	Podejście funkcjonalne	Analiza działu jako zespołu pełnionych funkcji
	Kreatywność	Aktywacja kreatywna praca nad problemami struktury i funkcji jednostki
Jakość produktu	Funkcjonalność	Rozważanie produktów jako zestawu pełnionych funkcji
	Systematyczność	Badanie funkcji każdego produktu jako niezależnego systemu
	Ekonomiczny	Analiza kosztów funkcji produktu na wszystkich etapach cyklu życia produktu
	kreacja	Intensyfikacja pracy zespołowej w celu poprawy jakości produktów

Analiza funkcjonalna

Pomimo ogromnej różnorodności rodzajów produktów,
liczba funkcji, jakie pełnią, jest wielokrotnie mniejsza.
Przykładowo kombajn zbożowy ma około 30 tysięcy części,
a liczba funkcji, które pełnią, jest o dwa rzędy wielkości mniejsza.
Ocena funkcji sprowadza się do dwóch wskaźników -
użyteczność i estetyka. Analiza funkcjonalna pochodzi z
z jakich przydatnych funkcji w analizowanym obiekcie
zawsze towarzyszy neutralny (pomocniczy) i
szkodliwe (bezużyteczne) funkcje.
10

Najważniejszą zasadą jest sformułowanie funkcji
powinny być wystarczająco ogólne, a nie ograniczać się do
konkretny temat.
Na przykład krzesło, stołek, fotel, ławka ma takie
ogólną użyteczną funkcją jest „utrzymywanie wagi”.
Funkcje formułuje się z uwzględnieniem przeznaczenia obiektu.
Na przykład żarowa lampa elektryczna
lampa stołowa, oprócz przydatnej funkcji „emitowania
światło” pełni także szkodliwą funkcję „emitowania ciepła”.
W przypadku używania tej samej lampy w inkubatorze funkcja
„emitować ciepło” będzie przydatne, a „emitować światło” będzie neutralne.
11

Zasady i reguły formułowania funkcji

Aby sformułować funkcję, musisz wybrać czasownik,
opisując akcję.
W sformułowaniu funkcji
charakterystyka obiektu.
Nie
musieć
Wchodzić
Na przykład funkcją ramy roweru jest „trzymanie”.
szczegółów”, a nie „w celu zapewnienia sztywności konstrukcji”, ponieważ
sztywność jest już cechą charakterystyczną. Lepsze sformułowanie
w skrócie funkcje dawać – czasownik w bezokoliczniku
forma i rzeczownik w bierniku.
Funkcją przewodu elektrycznego jest „przenoszenie prądu”
samochód - „przewieźć ładunek”. Nie należy spożywać
cząstka „nie”.
12

Klasyfikacja funkcji i ich ranking

Funkcja główna to przydatna funkcja, która odzwierciedla
cel obiektu (cel jego powstania). Na przykład krzesło
powinien „wytrzymywać ciężar”, śrubokręt – „przenosić moment obrotowy
za chwilę". Inne funkcje tych obiektów mogą być
sklasyfikowany jako drobny.
Przykład. Główną funkcją okularów jest „skupianie światła”.
Dodatkową funkcją jest „ochrona oka” przed kontaktem
cząsteczki. Ta funkcja nie wpływa na główną, ale tworzy
dodatkowe właściwości konsumenckie.
14

Klasyfikacja funkcji i ich ranking

Funkcja główna zapewnia wykonanie funkcji głównej.
Może istnieć kilka głównych funkcji. Główne funkcje
zapewnić wydajność.
Główne funkcje to:
- przyjęcie;
- wkład (materia, energia, informacja);
- przekładnie;
- przekształcenia;
- składowanie;
- wydanie.
15

Klasyfikacja funkcji i ich ranking

Funkcje pomocnicze to funkcje, które
wspieraj głównego. Jeśli główną funkcją może być
zaimplementowany bez żadnej funkcjonalności z oryginału
lista głównych, to ta funkcja nie jest główna, ale
pomocniczy.
Wyróżnia się następujące funkcje pomocnicze:
- łączenie;
- izolacyjne;
- mocowanie;
- przewodnik;
- gwarantowanie.
16

Klasyfikacja funkcji i ich ranking

Przez
stopni
przydatność
Rozróżniać
użyteczne,
funkcje neutralne (bezużyteczne) i szkodliwe.
Neutralny
funkcjonować
Nie
wpływy
NA
zmiana
właściwości konsumenckie.
17

Rodzaje funkcji

- funkcja główna - odzwierciedla cel działania
realizacja
cele
obiekt
(systemy),
Dla
bezpośrednie zaspokojenie określonych celów
wymagania;
- funkcja główna - działanie, bez którego obiekt nie może
może zapewnić wymagane właściwości konsumenckie,
istnienie funkcji głównej;
- funkcja pomocnicza - działanie spowodowane przez
charakter, cechy konstrukcyjne
obiekt spowodowany specyficznym wykonaniem głównego
Funkcje. Pomaga w wykonywaniu podstawowych funkcji
lub je uzupełnia.
18

Firma oszacowała także koszt wdrożenia
podstawowe funkcje, wsparcie i procesy biznesowe oraz
przeprowadziły procesy redystrybucji
Widać, że po analizie i
przemiany
koszty wzrosły
na procesy podstawowe i biznesowe i uległa zmniejszeniu
wydatki na pomoc
procesów, które wzrosły
efektywność
zajęcia.
40

Zastosowanie FSA w organizacji

Aby skompletować dokumenty, odwiedzający musiał przejść przez cztery
biuro: nr 1 – recepcja o godz specjalista techniczny, co zajmuje 15 minut;
Nr 2 – pracownik dokonywał wpisów w dzienniku przez 10 minut; Nr 3 – ekonomista
wykonał obliczenia w ciągu 10 minut; Nr 4 – pracownik przyjął zapłatę
transakcje na kwotę 100 rubli, robił notatki i wystawiał pokwitowanie, to wszystko
na 5 minut
Schemat procesu pokazano na ryc.
41

Zastosowanie FSA w organizacji

Razem: każdy strumień obsługuje 15 osób dziennie, łącznie 30 osób.
Kwota dziennej płatności dla wszystkich odwiedzających wynosi 30 x 100 = 3000 rubli.
Dzienna pensja wszystkich specjalistów wynosiła 450x4 = 1800 rubli.
Dzienny zysk z FSA wyniósł 1200 rubli.

Nowe powiązania gospodarcze i jakościowo odmienny system zarządzania wymagają stosowania nowocześniejszych metod badania systemów zarządzania. Do jednego z nich należy zaliczyć metodę analizy kosztów funkcjonalnych (FCA), która zdaniem wielu naukowców może być adekwatna do współczesnych wymagań przy prowadzeniu badań z zakresu zarządzania. Należy zaznaczyć, że metoda ta opiera się na metodzie jednoczesnego zastosowania w analizie funkcjonalno-kosztowej wyrobów przemysłowych.

W swej istocie metoda FSA systemów sterowania to zbiór technik i metod technicznego i ekonomicznego badania funkcji sterowania. Opiera się na ich pracochłonnej ocenie kosztów, która daje możliwość wyboru najbardziej ekonomicznego sposobu realizacji rozważanych funkcji w celu znalezienia sposobów na ulepszenie podsystemu sterowania i obniżenie jego kosztów. Pod względem możliwości zastosowania jest to metoda uniwersalna, potencjalnie odpowiednia do zastosowania na różnych etapach i etapach badań zarówno układu sterowania, jak i systemu produkcyjnego.

Przedmiotem badań w ramach systemu zarządzania mogą być wszystkie podsystemy (ogólne liniowe, docelowe, funkcjonalne, wspierające) oraz ich elementy (kadra zarządzająca, środki techniczne zarządzanie, informacja, metody zarządzania, technologia zarządzania, funkcje zarządzania, struktura organizacyjna zarządzania, decyzje zarządcze).

Funkcjonalną analizę kosztów zarządzania można przeprowadzić:

podczas studiowania systemu zarządzania działającego przedsiębiorstwa;

opracowanie systemów zarządzania dla nowo powstałego przedsiębiorstwa;

badania i rozwój projektu rozwój organizacji, dzieląc je lub łącząc z innymi;

doskonalenie systemu zarządzania stowarzyszeniami organizacji;

badania rekonstruowanych organizacji i ich stowarzyszeń;

doskonalenie systemów zarządzania związanych z pojawiającymi się negatywnymi sytuacjami;

badania związane ze zmianą formy organizacyjno-prawnej organizacji.

W niektórych przypadkach przedmiotem analizy może nie być cały system zarządzania, a jedynie jego poszczególne podsystemy, działy czy elementy.

Aby zrozumieć istotę metody analizy kosztów funkcjonalnych, należy zatrzymać się nad niektórymi pojęciami i ich definicjami.

Najważniejszą kategorią metody jest funkcja kontrolna, rozumiany jako stosunkowo wyizolowany obszar działalności zarządczej, który pozwala na prowadzenie działań kontrolnych. Określone funkcje kierownicze pełnią menedżerowie różnych szczebli zarządzania, specjaliści i kadra kierownicza techniczna zawodów pokrewnych w celu opracowywania, uzasadniania i podejmowania decyzji zarządczych.

Wszystkie funkcje zarządzania można zdekomponować, czyli podzielić na podfunkcje zarządzania – procedury zarządzania, a procedury na operacje. Procedura zarządzania w tym przypadku należy przez to rozumieć część zarządzania, która przewiduje treść i kolejność czynności zarządczych, miejsce wykonania, użyte środki techniczne, czas spędzony na każdej operacji oraz informacje niezbędne do wykonania wszystkich operacji. Operacja zarządzania– integralna część procedury zarządczej wykonywana przez menedżera, specjalistę lub wykonawcę technicznego w celu opracowania, uzasadnienia lub podjęcia decyzji zarządczych.

Przeprowadzając analizę funkcjonalno-kosztową układu sterowania należy skorzystać z:

podejście funkcjonalne, które polega na badaniu funkcji zarządzania (identyfikacja, definicja, analiza, wnioski z propozycjami) w celu zapewnienia ich jak najbardziej kompletnej i efektywnej realizacji;

kosztowe podejście do określenia konkretnej funkcji zarządczej, którą należy pełnić;

podejście systemowe, które oznacza badanie zarządzania jako systemu w zakresie wzajemnych powiązań i interakcji wszystkich jego elementów i podsystemów ze sobą oraz ze środowiskiem zewnętrznym;

krajowe podejście do oceny wyników systemu zarządzania i kosztów jego zapewnienia;

zasada dopasowania stopnia przydatności i znaczenia funkcji zarządczych do wysokości kosztów i poziomu jakości ich realizacji;

zasada kolektywnej kreatywności w poszukiwaniu i opracowywaniu najskuteczniejszych opcji doskonalenia zarządzania produkcją.

Szczególną rolę metodologiczną w analizie kosztów funkcjonalnych odgrywa podejście funkcjonalne, które jest kluczowe i wstępne w jej rozumieniu i wdrażaniu.

Cel stosowania analizy funkcjonalno-kosztowej systemu zarządzania:

redukcja kosztów realizacji funkcji zarządczych przy zachowaniu lub podniesieniu poziomu ich jakości;

zwiększenie produktywności kadry zarządzającej;

zwiększenie efektywności organizacji, osiągnięcie najlepszej równowagi pomiędzy wynikami funkcjonowania podsystemu zarządzania i całego systemu społeczno-gospodarczego organizacji a kosztami utrzymania systemu zarządzania;

poprawa wykorzystania zasobów materialnych, pracy i finansowych;

poprawa wykorzystania majątku produkcyjnego;

zmniejszenie lub usunięcie wad i usterek w pracy;

eliminowanie wąskich gardeł i braków równowagi w systemie zarządzania i systemie produkcyjnym.

Biorąc pod uwagę dotychczasowe doświadczenia w stosowaniu analizy kosztów funkcjonalnych w zarządzaniu i produkcji, można wyróżnić kilka głównych etapów jej wdrażania (ryc. 1.16).

Rysunek 1.16 – Sekwencja analizy funkcjonalno-kosztowej systemu sterowania

Wszystkie te etapy można tradycyjnie połączyć w następujące etapy:

przygotowawcze i analityczne, obejmujące etapy przygotowawcze, informacyjne i analityczne;

badania i projekty, w tym etapy kreatywny, badawczy i rekomendacyjny;

realizacji, obejmujący etap wdrożenia (wdrożenia bezpośredniego) oraz etap oceny rzeczywistej efektywności.

W praktyce skład etapów każdego etapu i ich treść mogą się różnić w zależności od zadań stojących przed KNF. Zatem przy badaniu i konstruowaniu nowo tworzonych systemów sterowania etap przygotowawczy może łączyć się z etapem informacyjnym.

Rozważmy etapy pierwszego etapu FSA.

Etap przygotowawczy FSA zwykle obejmuje:

wybór obiektu analizy;

zdefiniowanie celów i szczegółowych zadań analizy;

sporządzenie planu pracy i zlecenia analizy.

Na etapie przygotowawczym Dla istniejącego systemu sterowania można w pierwszej kolejności przeprowadzić ekspresową diagnostykę systemu, której wyniki pozwalają na wybranie priorytetowych obiektów analizy na podstawie zidentyfikowanych wąskich gardeł i zgrubne określenie jej celów. Oprócz metody diagnostycznej można zastosować metodę ekspercką, ankietę wśród specjalistów organizacji, kwestionariusze itp.

Plan pracy określa procedurę przeprowadzania FSA. Odzwierciedla w szczególności opis treści dzieła według etapów, dzieł, wykonawców, terminów, listę materiałów informacyjnych niezbędnych do analizy (tabela 1.33).

Tabela 1.33

Plan pracy dotyczący przeprowadzenia FSA w celu zarządzania stowarzyszeniem produkcyjnym

Numer i nazwa etapu	Informacje niezbędne do realizacji prac etapowo	Jednostka udzielająca informacji	Wykonawca	Terminy

W zleceniu (zwykle od dyrektora generalnego organizacji) analizy systemu zarządzania lub jego jednostki składniki zatwierdzony zostaje plan pracy i skład grupy roboczej, wydawane są instrukcje działom funkcjonalnym i produkcyjnym w celu zapewnienia niezbędnej pomocy i pomocy grupie roboczej w gromadzeniu i przetwarzaniu niezbędnych materiałów.

Na etapie informacyjnym dokonuje się gromadzenia, systematyzacji i badania danych charakteryzujących system zarządzania lub jego poszczególne podsystemy, a także danych o podobnych systemach zarządzania innych organizacji.

Jako źródła informacji można wykorzystać te wymienione w materiałach ujawniających metody empiryczne (w metodach badania dokumentów).

Badanie zebranych informacji powinno obejmować:

definicja i opis funkcji produkcyjnych oraz innych elementów zarządzanego podsystemu społecznego systemu organizacyjno-ekonomicznego organizacji;

identyfikacja i opis składu oraz treści realizowanych funkcji kontrolnych analizowanego obiektu systemu sterowania lub systemu jako całości;

wyjaśnienie istoty przedmiotu analizy i jego natury procesy technologiczne opracowywanie, uzasadnianie i przyjmowanie decyzji zarządczych;

charakterystyka elementów obiektu analizy (kadra kierownicza, informacja, metody zarządzania, TSU, OSU itp.);

badanie planów i istoty działań usprawniających zarządzanie produkcją, wdrożonych w przedsiębiorstwie lub planowanych do opracowania i wdrożenia;

badanie najlepszych praktyk w zakresie zarządzania podobnymi systemami zarządzania FSA i korzystania z nich;

budowę modelu strukturalno-funkcjonalnego obiektu analizy (systemu sterowania lub jego wyodrębnionej części) ze wskazaniem elementów, podsystemów i zależności pomiędzy nimi;

przygotowanie informacji w celu ustalenia kosztów realizacji funkcji zarządczych analizowanego obiektu (tabela 1.34).

Na etapie analitycznym wykonywane są następujące prace:

analiza i weryfikacja dostępnych materiałów pod kątem zgodności z wymaganiami dotyczącymi formułowania, składu, klasyfikacji i treści funkcji zarządzania;

dostosowanie brzmienia i składu funkcji zarządczych;

analiza i klasyfikacja funkcji dostosowanych, ich dekompozycja;

analiza powiązań funkcjonalnych pomiędzy działami funkcjonalnymi;

ocena kosztów funkcji z jednoczesnym określeniem stopnia istotności funkcji, stopnia i przyczyn rozbieżności pomiędzy istotnością funkcji a poziomem kosztów i jakością ich realizacji;

wyznaczanie zadań do rozwiązania na etapie twórczym.

Tabela 1.34

Formularz tabelaryczny do ustalania kosztów wykonywania funkcji zarządczych

Nie, nazwa funkcji	Rodzaje dokumentów, formularzy lub danych wychodzących jednostka strukturalna przez cały rok według funkcji	Nazwa działu lub organizacji, z której pochodzą dokumenty, formularze lub dane źródłowe	Nazwa działu lub organizacji, w której otrzymuje się dokumenty, formularze lub dane źródłowe	Gdzie przesyłane są przetworzone lub skompilowane dokumenty (formularze) lub dane funkcyjne (wymień wszystkie kopie)	Nazwa środka technicznego służącego do przetwarzania dokumentów, formularzy lub danych

Liczba środków technicznych i ich koszt, rub.	Stanowiska osób zaangażowanych w przetwarzanie lub przygotowanie dokumentu, formularza lub danych według funkcji i ich miesięcznego wynagrodzenia, rub.	Koszty pracy związane z przetworzeniem lub zestawieniem dokumentu, formularza lub danych dla funkcji każdego wykonawcy w ciągu roku, h.	Częstotliwość przetwarzania lub tworzenia dokumentu, formularza lub danych w ciągu roku (liczba razy)	Koszt przetworzenia lub przygotowania dokumentu, formularza lub danych dla funkcji w ciągu roku, biorąc pod uwagę koszt wyposażenia technicznego, rub.	Notatka

Formułowanie funkcji kontrolnych musi spełniać następujące wymagania:

zwięzłość (uwzględnienie minimalnej wymaganej liczby słów, najlepiej dwóch: czasownika np. w czasie teraźniejszym w trzeciej osobie + rzeczownik wyrażający analizowany przedmiot (np. prowadzi księgowość, przygotowuje decyzję, przekazuje informację, organizuje przygotowania) produkcji); funkcję w razie potrzeby można sformułować także czasownikiem w formie nieokreślonej (np.: zarządzać standaryzacją, prowadzić sprzedaż, dostarczać materiały);

racjonalne uogólnienie (sformułowanie musi być abstrakcyjne w rozsądnych granicach i zawierać akceptowalną liczbę warunków ograniczających, mieścić się w ramach odpowiedniej klasy przedmiotu badań i celów rozwiązania problemu; nadmierna specyfikacja sformułowania funkcji prowadzi do ograniczenia możliwości rozwiązania);

kompletność (podawany jest wystarczająco pełny opis analizowanego obiektu).

Ponadto sformułowanie funkcji zarządzania powinno być zwięzłe i odzwierciedlać istotę przedmiotu analizy lub jego części składowej. Formułowanie funkcji nie powinno wskazywać konkretnej struktury strukturalnej przedmiotu analizy.

Klasyfikację całości wszystkich funkcji zarządzania można przeprowadzić poprzez ich dekompozycję, na przykład według kryterium hierarchicznego (ryc. 1.17).

Rysunek 1.17 – Klasyfikacja (według podstawy hierarchicznej)

oraz dekompozycję funkcji zarządczych na główne, podstawowe, pomocnicze i redundantne:

GF – funkcja główna; OF – funkcja główna; IOF – niepotrzebne (niecharakterystyczne, szkodliwe i powielające) funkcje podstawowe; IWF – niepotrzebne (niecharakterystyczne, szkodliwe i powielające się) funkcje pomocnicze (ułożone pionowo i poziomo IWF – odpowiednio relacje hierarchiczne i przyczynowe)

W podsystemie może nie być jednej, ale kilka głównych funkcji lub nośników tych funkcji w głównych działach (na przykład w dziale MTS i sprzedaży są dwie, a w dziale kontroli jakości jest jeden). Funkcje główne realizowane są poprzez wdrożenie kilku głównych, a funkcje główne osiągane są poprzez wykonywanie funkcji pomocniczych. Jeżeli główną funkcję sterującą można wykonać bez żadnej funkcji głównej, wówczas funkcję tę klasyfikuje się jako pomocniczą.

Wśród funkcji głównych i pomocniczych mogą być zbędne, nietypowe, szkodliwe i powielane. Nietypowa funkcja kontrolna nie oddaje istoty przedmiotu, jego przeznaczenia: podlega przekazaniu innemu nośnikowi funkcji. Zduplikowana funkcja zarządzania (funkcja redundantna), w swej istocie i celu przynależąca do jednego z realizujących ją obiektów, prowadzi do wzrostu kosztów jej utrzymania.

Każdy ze złożonych podsystemów funkcjonalnych, docelowych i wspierających systemu zarządzania ma swoje główne funkcje (tabela 1.35).

Tabela 1.35

Główne funkcje złożonych podsystemów funkcjonalnych, docelowych i wspierających (fragment)

№ nazwa podsystemu	Głównym podziałem podsystemu jest nośnik funkcji	Nazwa głównej funkcji podsystemu
Podsystemy docelowe
1. Zarządzanie jakością		Zarządzaj jakością produktu
2. Zarządzanie realizacją planu produkcji i dostawami wyrobów objętych kontraktami	PDO, Dział Sprzedaży	Zarządzanie realizacją planu produkcji i dostawami produktów w ramach kontraktów

Złożone podsystemy funkcjonalne
... Kierownictwo szkolenia projektowe produkcja		Zarządzanie przygotowaniem projektów do produkcji
… Zarządzanie standaryzacją	Dział Standaryzacji	Zarządzaj standaryzacją

Podsystemy wspierające
... Regulacyjne wsparcie zarządzania	Biuro Standardów Technicznych, OOTiZ	Zapewnij wsparcie regulacyjne dla kadry zarządzającej
... Wsparcie biura	Dział Zarządzania Biurem	Zapewnij wsparcie biurowe

Aby określić kompletność składu funkcji analizowanego obiektu, metoda analizy funkcjonalno-kosztowej pozwala na ich graficzne zobrazowanie i zbudowanie diagramu funkcjonalno-kosztowego (ryc. 1.18).

Funkcje: - podstawowe; - pomocnicze; - niepotrzebny

Rysunek 1.18 – Wykres kosztów funkcjonalnych (FAST) na przykładzie działań działu współpracy zewnętrznej

Na tym schemacie wszystkie analizowane funkcje są logicznie rozmieszczone pomiędzy dwiema pionowymi liniami przerywanymi, przy czym funkcje główne znajdują się na linii poziomej pośrodku diagramu, a wszystkie funkcje pomocnicze znajdują się powyżej lub poniżej funkcji głównych.

Stosowanie testów „jak, dlaczego, kiedy?” Diagram kosztów funkcjonalnych identyfikuje funkcje bezużyteczne, szkodliwe, nietypowe i zdublowane, czyli takie, które nie odpowiadają na żadne z tych pytań. Są one zbędne i wyłączone ze schematu. Funkcje odpowiadające na pytanie „kiedy?” (kiedy możliwa jest realizacja funkcji głównej?) należy zaliczyć do pomocniczych. W razie potrzeby liczbę pytań można zwiększyć. Funkcjonalny diagram kosztów – skuteczne narzędzie identyfikację funkcji zbędnych, pozwalających obniżyć koszty realizacji funkcji zarządczych.

Funkcjonalne relacje poziome, pionowe i diagonalne pomiędzy urzędnikami i działami systemu zarządzania są wyraźnie widoczne w macierzach rozkładu funkcji (tabela 1.36) i operogramach realizacji procedur zarządzania (tabela 1.37). Operagram opisuje kolejność operacji wykonywanych przez różnych wykonawców.

Tabela 1.36

Forma macierzy relacji funkcjonalnych między urzędnikami i

jednostki systemu zarządzania

W matrycy stosowane są następujące oznaczenia: O – odpowiada za realizację tej funkcji, organizuje jej wykonanie, przygotowuje i wykonuje dokument końcowy (pisma, decyzje, zarządzenia itp.); P – reprezentuje propozycje, dane wstępne, informacje niezbędne do pełnienia tej funkcji; U – uczestniczy w dyskusji, pełniąc tę funkcję, zatwierdza przygotowane dokumenty; C = koordynuje przygotowywane dokumenty lub poszczególne zagadnienia w trakcie ich przygotowywania; R – podejmuje decyzję (zatwierdza), podpisuje dokument itp.

Tabela 1.37

Forma operogramu do wykonania procedury zarządzania

Bardzo ważne jest określenie znaczenia każdej funkcji zarządzania. Problem ten można rozwiązać metodą ocen eksperckich, w szczególności metodą porównań parami. W tym celu pracownicy techniczni przedstawiają ekspertom matrycę określonego typu (tabela 1.38).

Tabela 1.38

Forma macierzy oryginalnej do wyznaczania istotności funkcji metodą

porównanie parami

Ekspert nr 1

№ p/p, nazwa funkcji	Liczba preferencji (według wierszy)	Ranga

Uwaga: N – całkowita liczba funkcji sterujących.

Odpowiednie nazwy i numery funkcji zarządzania są zapisane w wierszach i kolumnach macierzy. Każdy członek grupy ekspertów wypełnia jedną matrycę, koniecznie preferując w każdej parze jedną z funkcji w postaci wstawienia w jej wierszu albo 1 (jeśli jest preferowana), albo 0 (jeśli jest preferowana ze względu na ważność innej funkcji) . Po wypełnieniu całej matrycy obliczana jest suma preferencji dla każdego wiersza. Maksymalna liczba preferencji odpowiada największej ważności funkcji. Następnie wszyscy eksperci wpisują uzyskane wartości (w punktach) do tabeli zbiorczej (tabela 1.39).

Tabela 1.39

Tabela podsumowująca znaczenie funkcji sterujących

№ p/p, nazwa funkcji (procedury)	Liczba preferencji				Współczynnik istotności funkcji pierwotnej	Skorygowany współczynnik istotności funkcji, ranga
№ p/p, nazwa funkcji (procedury)	Ekspert nr 1	Ekspert nr 2	Ekspert nr K	Całkowita liczba preferencji (według wiersza)	Współczynnik istotności funkcji pierwotnej	Skorygowany współczynnik istotności funkcji, ranga

Uwaga: K – liczba ekspertów; suma pierwotnych współczynników istotności wszystkich funkcji jest równa 1, taka sama dla kolumny „Skorygowany współczynnik istotności funkcji”

Aby ograniczyć czynnik subiektywny przy ustalaniu znaczenia funkcji zarządczych, rangi eksperckie sprawdza się według następującego wzoru:

Współczynnik U porównuje się ze standardową wartością tego współczynnika ( U N ) , co przyjmuje się jako równe 1,5 – 2,0. Jeśli wartość U>U N , wówczas jedną z wartości w szeregu należy przekreślić. Następnie ponownie sprawdzana jest wartość współczynnika stabilności szeregu eksperckiego, dla pozostałych funkcji kontrolnych obliczane są skorygowane współczynniki istotności i podawane są w tym miejscu rangi funkcji (najważniejsza funkcja otrzymuje rangę 1).

Ocena kosztów funkcji zarządzania, ustalona na etapie informacyjnym, stanowi podstawę do analizy stopnia i przyczyn rozbieżności pomiędzy istotnością (ważnością) funkcji a kosztami ich realizacji a poziomem jakości realizacji. W tym celu można użyć diagramów specjalnego typu (ryc. 1.19).

Rysunek 1.19 – Wykres ważności funkcji sterujących

Za pomocą tego diagramu można zidentyfikować funkcje, które wymagają poprawy ze względu na wysokie koszty ich wdrożenia i brak równowagi pomiędzy ważnością a poziomem jakości wdrożenia.

Tym samym etap analityczny pozwala na identyfikację rezerw do poprawy, niedociągnięć i wąskich gardeł w systemie zarządzania lub w jego poszczególnych elementach. Etap kończy się wyznaczeniem zadań mających na celu znalezienie pomysłów i sposobów ulepszenia systemu zarządzania, które zostaną rozwiązane na etapie kreatywnym pracy nad analizą funkcjonalno-kosztową.

Teraz ujawnimy treść etapów drugiego etapu analizy kosztów funkcjonalnych.

Etap twórczy – Najbardziej odpowiedzialna jest wykonywana tutaj:

opracowanie propozycji, pomysłów i sposobów, zgodnie z zadaniami postawionymi na poprzednim etapie analizy funkcjonalno-kosztowej, w celu ulepszenia przedmiotu analizy;

analiza i wstępna selekcja propozycji do realizacji;

usystematyzowanie propozycji funkcji zarządczych;

tworzenie i ocena możliwości wdrożenia propozycji udoskonalenia systemu zarządzania lub jego części składowych.

Do wykonania prac na tym etapie, oprócz specjalistów z analizowanego systemu zarządzania, powinni zostać zaangażowani wykwalifikowani eksperci, specjaliści i konsultanci z organizacji zewnętrznych.

Jednym ze sposobów pracy badaczy jest organizowanie krótkich spotkań ad hoc, podczas których należy wykorzystywać kreatywne metody badawcze w celu generowania i wybierania pomysłów, propozycji i ścieżek. Na przykład, aby rozwiązać jakiekolwiek problemy, możesz użyć specjalnych kart pomysłów na ulepszenie systemu zarządzania (tabela 1.40).

Tabela 1.40

Karta pomysłów na usprawnienie zarządzania przedsiębiorstwem

Ostatecznie na tym etapie, w oparciu o główne kryteria (wśród których główne miejsce zajmują koszty zarządzania, poziom jakości realizowanych funkcji i skuteczność systemu zarządzania całym przedsiębiorstwem), wybierane są opcje ulepszenia systemu .

Na etapie badań trzymany:

wstępna ocena i wykluczenie irracjonalnych możliwości doskonalenia systemu zarządzania i jego wstępne opracowanie;

rozważenie, dyskusja i wybór opcji;

opracowanie projektu usprawnienia systemu zarządzania lub jego elementów.

Możliwości doskonalenia systemu zarządzania oceniane są na podstawie ekspertyz wraz z kalkulacjami ich efektywności przy zastosowaniu najbardziej wiarygodnych metod. Aby przyjąć najbardziej efektywną opcję, należy je rozważyć i omówić przy udziale szerokiego grona specjalistów, w tym także badaczy zewnętrznych.

Podczas opracowywania opcji stosuje się szeroką gamę różnych modeli, diagramów, macierzy, wykresów, procedur z operogramami, diagramów, przepisów projektowych, instrukcji itp. Wybierając najskuteczniejsze propozycje, dzieli się je na szereg grup w zależności od możliwości praktycznego i teoretycznego wdrożenia.

Na tym etapie opracowywana jest specyfikacja techniczna, projekt techniczny i wykonawczy wraz ze wszystkimi niezbędnymi uzasadnieniami. Rozwój projektu może odbywać się element po elemencie (przez funkcje kierownicze, kadrę kierowniczą, technologię zarządzania, system kontroli technicznej, informację, system kontroli operacyjnej itp.).

Etap rekomendacji przewiduje rozpatrzenie i zatwierdzenie projektu ulepszenia systemu zarządzania zarządzaniem organizacją, tutaj podejmowana jest decyzja w sprawie trybu jego wdrożenia. Na tym etapie sporządzany i zatwierdzany jest także harmonogram realizacji projektu (tabela 1.41).

Tabela 1.41

Etapy trzeciego etapu analizy kosztów funkcjonalnych mają następującą treść.

Etap wdrożenia Projekt przewiduje bezpośrednie wdrożenie wszystkich opracowanych dokumentów projektowych w oparciu o harmonogram prac. Jednocześnie podejmowane są działania na rzecz szkolenia społeczno-psychologicznego pracowników w związku z przedmiotem analizy, ich szkoleniem zawodowym i materialno-technicznym. Konieczne jest także opracowanie systemu zachęt rzeczowych za realizację prac wdrożeniowych.

Na tym etapie monitorowana jest realizacja działań projektowych i w razie potrzeby dokonywane są korekty prac w celu przeprowadzenia analizy kosztów funkcjonalnych.

Ostatnim etapem pracy jest ocena faktycznej efektywności wdrożenia wyników analizy funkcjonalno-kosztowej systemu zarządzania, która przewiduje obliczenie efektów i efektywności społecznych, środowiskowych, ekonomicznych i innych.

Przykład 1.7. Organizacja produkuje zmywarki. Listę asortymentową reprezentują cztery modele: „Komunista”, „Komsomolec”, „Pionier”, „Oktyabrenok”.

Do produkcji wykorzystywana jest zautomatyzowana linia montażowa, po jednej dla wszystkich czterech modeli. Linia jest obciążona w 70%. Aby przejść z jednego modelu na drugi, należy przekonfigurować linię, czyli przeprowadzić prace rozruchowe.

Zmniejszanie zasięgu jest niepraktyczne ze względu na dużą konkurencję na rynku. Modele Kommunist i Komsomolec sprzedawane są w niezależnych od siebie segmentach rynku.

Usługa marketingowa jest w stanie zwiększyć naturalny wolumen sprzedaży jednego modelu (z wyjątkiem modelu „komunistycznego”) poprzez zmniejszenie naturalnego wolumenu sprzedaży innego modelu w granicach 20%. Produkcja wymaga intensywnego wykorzystania maszyn.

Tabela 1.42

Wskaźniki	komunistyczny	Komsomolec	Październik
Sprzedaż, szt.
Cena jednostkowa, rub.
Wydatki bezpośrednie, pocierać.
w tym:
materiały, pocierać.
praca, pocierać.
Koszty ogólne, pocierać.

Dane do obliczeń

Tabela 1.43

Wskaźniki	komunistyczny	Komsomolec	Październik
Obróbka mechaniczna, godz.
Konfiguracja sprzętu, czasy
Przetwarzanie zapytania o materiał, terminy
Kontrola jakości, raz
Przetwarzanie zamówień sprzedaży, czasy

Dane do alokacji kosztów ogólnych

Tabela 1.44

Koszt operacji

Konieczne jest ustalenie:

Rentowność każdego modelu w oparciu o metodę rozliczania kosztów całkowitych alokowanych według stawki dystrybucji (czynnik kosztowy).

Rentowność każdego modelu metodą kosztów bezpośrednich.

Określ optymalną listę asortymentową (metodą kosztów bezpośrednich).

Wyjaśnij obliczenia z punktu widzenia metody analizy funkcjonalno-kosztowej.

Rozwiązanie . „Directcosting” to system oddzielnego rozliczania kosztów zmiennych i stałych. Do oszacowania kosztu wytworzenia stosuje się wyłącznie koszty zmienne, koszty stałe ujmowane są jako strata okresu, w którym zostały poniesione.

Koszty zmienne zmieniają się wraz ze zmianą wykorzystania mocy produkcyjnych, ale w przeliczeniu na jednostkę produkcji są stałe. Koszty stałe ogółem nie zmieniają się wraz ze zmianami poziomu działalności gospodarczej, lecz w przeliczeniu na jednostkę produkcji zależą od wielkości produkcji.

Obliczanie kosztu produktów metodą kosztów pełnych polega na uwzględnieniu wszystkich kosztów, w tym kosztów bezpośrednich i pośrednich (rozproszonych kosztów ogólnych).

1. Znajdźmy rentowność każdego z modeli w oparciu o metodę rozliczania kosztów całkowitych alokowanych według stawki dystrybucji (czynnik kosztowy) według wzoru:

R p = ––––– * 100,0%, gdzie

P - zysk ze sprzedaży produktów;

PS to całkowity koszt sprzedanych produktów.

Współczynnikiem podziału dla konkretnego produktu będzie: stosunek kwoty transakcji dla tego produktu do łącznej kwoty transakcji (patrz tabela 1.45).

Tabela 1.45

Kalkulacja rentowności każdego modelu w oparciu o metodę kosztotwórczą
Wskaźniki	komunistyczny	Komsomolec	Październik
Całkowita obróbka, godz.
Współczynnik dystrybucji
Produkt napowietrzny, pocierać.
Całkowity koszt produktu, rub.
Przychody z produktu, pocierać.

Rentowność modelu,%

Wniosek: Po obliczeniu rentowności każdego z proponowanych modeli, w oparciu o metodę uwzględnienia pełnego kosztu produktu, możemy stwierdzić, że modele „Komsomolec”, „Pionier”, „Oktyabrenok” są bardziej opłacalne, a „ Model komunistyczny jest nieopłacalny. Całkowity zysk wynosi 24 400 rubli. Jeśli zastosujesz się do tych obliczeń, zysk można zwiększyć o 22 469 rubli, porzucając model „komunistyczny”.

2. Znajdź rentowność każdego modelu metodą kosztów bezpośrednich.

System „rachunku bezpośredniego” polega na tym, że koszt jest brany pod uwagę i planowany tylko częściowo koszty zmienne, tj. tylko koszty zmienne są rozdzielane pomiędzy obiekty kosztowe. Pozostała część kosztów (wydatki stałe) gromadzona jest na odrębnym koncie, nie jest uwzględniana w kalkulacji i jest okresowo odpisywana na konto wyniki finansowe, tj. uwzględniane przy kalkulacji zysków i strat okresu sprawozdawczego. Koszty zmienne wykorzystywane są także do szacowania zapasów – pozostałości wyrobów gotowych znajdujących się w magazynach oraz produkcji w toku.

Tabela 1.46

	Kalkulacja rentowności każdego modelu metodą kosztów bezpośrednich
Wskaźniki		komunistyczny	Komsomolec	Październik
Przychody z produktu, rub.
Zysk krańcowy produktu, rub.
Całkowity zysk krańcowy produktu, rub.
Udział wkładu (rentowność modelu),%

Wniosek: Po obliczeniu rentowności każdego z modeli przy zastosowaniu systemu „rachunku kosztów bezpośrednich” można zauważyć, że w przypadku zaprzestania przez przedsiębiorstwo modelu „komunistycznego”, zysk przedsiębiorstwa zmniejszy się o 113 000 rubli.

Wzrost wolumenu sprzedaży jednego modelu (z wyjątkiem modelu „komunistycznego”) w związku ze spadkiem naturalnego wolumenu sprzedaży innego modelu (20%) spowoduje spadek zysku w wysokości 13,7%.

3. Ustal optymalną listę asortymentową (metodą kosztów bezpośrednich).

Po wyprodukowaniu niezbędne obliczenia możemy powiedzieć, że najbardziej optymalną wielkością produkcji jest zwiększenie wolumenu sprzedaży modelu „Oktyabrenok” ze względu na spadek wolumenu sprzedaży modelu „Komsomolec”.

4. Wyjaśnijmy wyniki obliczeń z punktu widzenia metody FSA.

Analiza kosztów funkcjonalnych to metoda systematycznego badania funkcji obiektu (produktu, procesu, konstrukcji), mająca na celu minimalizację kosztów w obszarach projektowania, produkcji i eksploatacji, przy jednoczesnym zachowaniu (zwiększeniu) jakości i użyteczności obiektu.

Wynikiem analizy funkcjonalno-kosztowej powinna być redukcja kosztów na jednostkę efektu użytecznego, osiąga się to poprzez redukcję kosztów (20–30%) przy jednoczesnym zwiększeniu właściwości konsumenckich produktów, przy zachowaniu określonego poziomu jakości.

Tabela 1.47

Kalkulacja rentowności każdego modelu metodą FSA
Wskaźniki	komunistyczny	Komsomolec	Październik
Zmienne koszty ogólne produktu, rub.
Produkt napowietrzny, pocierać.
Współczynnik dystrybucji
Alokacja kosztów ogólnych produktu, RUR.
Całkowity koszt produktu, rub.
Przychody z produktu, rub.
Zysk (strata) produktu, rub.
Rentowność modelu,%

Wniosek: Po dokonaniu niezbędnych obliczeń i analizie uzyskanych wyników możemy śmiało stwierdzić, że najbardziej zalecaną metodą funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa jest metoda analizy kosztów funkcjonalnych. Ta metoda daje najdokładniejsze wyniki, mimo że jest droższa w porównaniu do dwóch pozostałych metod.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI
FEDERACJA ROSYJSKA

Państwowa instytucja edukacyjna
wyższe wykształcenie zawodowe

Państwowa Wyższa Szkoła Zarządzania

Instytut Zarządzania i Przedsiębiorczości w Sferze Społecznej
Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi

PROJEKT KURSU
w dyscyplinie „Ekonomia i socjologia pracy”
na temat: „Ulepszenie aktywność zawodowa w oparciu o analizę kosztów funkcjonalnych (FCA)”,

Wykonywane przez studentkę Devyatkinę I.N.

Grupa „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 4-1”
Kurs 4
Przełożony ________________
(stopień,
uch. tytuł, imię i nazwisko)

MOSKWA 2011

1. Postanowienia podstawowe
Projekt kursu obejmuje problematykę usprawnienia aktywności zawodowej menedżera ds. rekrutacji
Opracowanie projektu kursu zostało przeprowadzone na konkretnych materiałach organizacji, jednostki strukturalnej i ma na celu rozwiązywanie problemów istotnych dla tej organizacji.

2. Zadanie projektowe
Podczas projektowania kursu przeprowadzono funkcjonalną analizę kosztów (FCA) aktywności zawodowej, która obejmuje następujące etapy: przygotowawczy, informacyjny, analityczny, kreatywny, badawczy, rekomendacyjny, wdrażający; a także przeprowadzono badanie socjologiczne dotyczące jednego z problemów zidentyfikowanych podczas analizy funkcjonalno-kosztowej.
1. Na etapie przygotowawczym przeprowadza się kompleksowe badanie stanu produkcji i zarządzania organizacją, uzasadnia się wybór przedmiotu analizy, określa szczegółowe zadania prowadzenia FSA oraz ustala plan pracy dotyczący prowadzenia FSA sporządzone.
2. Na etapie informacyjnym dokonuje się selekcji, systematyzacji i badania danych charakteryzujących system zarządzania organizacją lub jej poszczególne działy, a także danych dotyczących systemów podobnych.
3. Na etapie analitycznym przeprowadza się formułowanie, analizę i klasyfikację funkcji, ich dekompozycję, analizę powiązań funkcjonalnych pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi w aparacie zarządzającym oraz podaje się ocenę kosztów funkcji. Określa się tutaj stopień istotności funkcji, stopień i przyczyny rozbieżności pomiędzy znaczeniem funkcji, poziomem kosztów i liczbą ich realizacji. Identyfikuje się funkcje nadmierne, szkodliwe, nietypowe i powielane.
Na etapie analitycznym identyfikowane są rezerwy na usprawnienie zarządzania organizacją, aktywność zawodową kierownika rekrutacji oraz zmniejszenie kosztów utrzymania aparatu zarządzającego.
W celu potwierdzenia wyników analizy przeprowadza się badanie socjologiczne zidentyfikowanych problemów aktywności zawodowej.
Etap analityczny kończy się ustaleniem zadań mających na celu znalezienie pomysłów i sposobów usprawnienia działań pracowników kadry kierowniczej.
4. Na etapie twórczym identyfikowane są metody realizacji funkcji zarządczych i na ich podstawie tworzone są warianty funkcji; Wstępnie oceniane i wybierane są te najbardziej odpowiednie i realistyczne. Etap twórczy jest najbardziej odpowiedzialny i wymaga zaangażowania wysoko wykwalifikowanych specjalistów i ekspertów.
Aby znaleźć jak najwięcej opcji ulepszeń Zarządzanie organizacją zaleca się, aby w aktywności zawodowej pracownika stosowano metody twórczego myślenia. Metody poszukiwania pomysłów dobierane są z uwzględnieniem charakterystyki przedmiotu analizy oraz specyficznych sytuacji, które powstały w procesie pełnienia funkcji zarządczych.
Etap ten kończy się wstępnym wyborem opcji usprawnienia zarządzania organizacją. W takim przypadku zaleca się wzięcie pod uwagę wysokości kosztów zarządzania, poziomów jakości realizacji funkcji zarządczych oraz głównych wskaźników wydajności organizacji, jednostki funkcjonalnej lub pracownika.
5. Na etapie badań każdy wariant jest szczegółowo opisany za pomocą diagramów, wykresów, modeli, operogramów, schematów funkcjonalnych, projektów regulaminów działów i innej dokumentacji projektowej; podano porównawczą ocenę techniczną i ekonomiczną możliwości poprawy aktywności zawodowej, przeprowadzoną na podstawie ekspertyz; Racjonalne opcje realizacji wybiera się, gdy wszystkie propozycje zostaną podzielone na następujące grupy: realne i możliwe do wdrożenia; możliwe do wdrożenia, lecz niewykonalne w danych warunkach; teoretycznie złożone, ale jak dotąd praktycznie niemożliwe do wdrożenia; nierealne oferty.
6. Na etapie rekomendacyjnym rozpatruje się i zatwierdza zalecenia dotyczące usprawnienia zarządzania organizacją lub jednostką funkcjonalną oraz podejmuje decyzje o ich wdrożeniu. Obliczane są koszty opracowania rekomendacji i ich wdrożenia, a także oczekiwana efektywność ekonomiczna.
7. Na etapie wdrażania wyników KSF przeprowadzane jest szkolenie społeczno-psychologiczne, zawodowe, rzeczowe i techniczne kadry kierowniczej związane z przedmiotem analizy. Tutaj opracowywany jest system materialnych zachęt do wdrażania zaleceń i oceniana jest faktyczna efektywność ekonomiczna wdrożenia wyników zarządzania FSA organizacją (aktywność zawodowa jednostki funkcjonalnej lub pracownika kierowniczego).
Opracowywany jest plan – harmonogram wdrożenia zaleceń.
Ocenę stanowiska przeprowadzono na przykładzie organizacji Zarządzającej Spółki Holdingowej „MIEL”.

3. Treść projektu kursu

Powyższe sekcje projektu kursu powinny mieć następującą treść.

1. Część analityczna

1.1. Etap przygotowawczy.

Na etapie przygotowawczym określono szczegółowe zadania do przeprowadzenia FSA, sporządzono plan pracy przy realizacji FSA na stanowisko „Menedżer ds. rekrutacji” (tabela 1), przeprowadzono kompleksowy przegląd działalności i zarządzania organizacją przeprowadzone, w wyniku których zidentyfikowano wąskie gardła w funkcjonowaniu systemu zarządzania, a w szczególności w pracy menedżera ds. rekrutacji.

Tabela 1.
PLAN PRACY DLA FSA

NIE.	Nazwa etapu FSA	Zawartość etapów	Informacje potrzebne do wykonania kroków	Źródło informacji	Wykonawcy	Terminy
1	2	3	4	5	6	7
1.	Etap przygotowawczy	Kompleksowe badanie stanu produkcji i zarządzania organizacją, uzasadnienie wyboru przedmiotu analizy, identyfikacja konkretnych zadań do przeprowadzenia FSA, sporządzenie planu pracy do przeprowadzenia FSA.	Opracowano plan pracy dotyczący przeprowadzenia FSA	Statut spółki		7.02.2011
2.	Etap informacyjny	Selekcja, systematyzacja i badanie danych charakteryzujących system zarządzania organizacją lub jej poszczególne działy, a także dane dotyczące systemów podobnych		P Lans i raporty roczne pracy tego pracownika, regulaminy działów aparatu kierowniczego, opisy stanowisk pracy, standardy organizacyjne, tabela personelu, schematy zarządzania organizacją i jej oddziałami, dane sprawozdania finansowe, wyniki powyższych badań naukowych i socjologicznych	Menedżer HR	8.02.2011 – 15.02.2011
3.	Etap analityczny	Formułowanie, analiza i klasyfikacja funkcji, ich dekompozycja, analiza zależności funkcjonalnych pomiędzy podziałami funkcjonalnymi w aparacie zarządzającym, koszty ocena funkcji	Określane są koszty funkcji i znaczenie realizowanych funkcji.	Opis pracy, wewnętrzna dokumentacja selekcyjna	Menedżer rekrutacji	15.02.2011 – 17.03.2011
4.	Etap twórczy	W identyfikowanie sposobów realizacji funkcji zarządczych, tworzenie na ich podstawie wariantów funkcji; ocenę i wybór tych najwłaściwszych i realistycznych	Sposoby zwiększania efektywności realizowanych funkcji, główne idee	Dane zebrane w drodze dyskusji grupowych	Menedżer rekrutacji	17.03.2011 – 25.03.2011
5.	Etap badań	mi wstępne opracowanie wybranych opcji, ich porównanie organizacyjne – ocena ekonomiczna przy udziale specjalistów z zainteresowanych działów i służb organizacji oraz z uwzględnieniem opinii eksperckich, wybranie najbardziej odpowiednich propozycji do wdrożenia		Wykresy, modele, operogramy	Menedżer rekrutacji	25.03.2011 – 18.04.2011
6.	Etap rekomendacji	Namysł i zatwierdzanie zaleceń dotyczących usprawnienia zarządzania organizacją, jednostką funkcjonalną i podejmowane są decyzje o ich wdrożeniu	Kalkulacja kosztów i oszczędności w wynikach konwersji	Tabela kosztów	Menedżer rekrutacji	18.04.2011 – 21.04.2011

Zgodnie ze Statutem organizacji, główną działalnością Holdingu jest działalność maklerska, badania i doradztwo, zarządzanie aktywami, inwestycje i rozwój.
Spółka zarządzająca Holding MIEL ma ponad 90 biur w Moskwie i regionach. Liczba pracowników przekracza ponad 3000 osób. Zysk firmy za 2010 rok wyniósł około 19 miliardów rubli.
Strukturę organizacyjną spółki reprezentuje Spółka Zarządzająca (w skład której wchodzi Zarząd, Służba Finansowa Holdingu, Służba Kadrowa, Służba Prawna, Administracja Spółki itp.) oraz Oddziały Holdingu .
Celem obsługi personalnej jest zaspokojenie zapotrzebowania organizacji na wysoko wykwalifikowanych pracowników, zapewnienie warunków do rozwoju ich potencjału twórczego, poziomu umiejętności oraz zwiększenie stopnia satysfakcji i zainteresowania pracą.
Celem menedżera ds. rekrutacji jest selekcja personelu na wolne stanowiska w organizacji.
Wybór stanowiska „Menedżera Rekrutacji” jako przedmiotu analizy wynika z jego szczególnej roli w obsłudze personelu i organizacji jako całości. Ponadto w działalności menedżera doboru personelu pojawia się szereg problemów związanych z przeciążeniem czynnościami, które można rozwiązać poprzez usprawnienie organizacji pracy i procesu pracy tego pracownika.
Zadania analizy kosztów funkcjonalnych organizacja pracy i procesów pracy służby personalnej:

doskonalenie metod organizacji pracy i procesów pracy;

wyjaśnienie funkcji menedżera ds. rekrutacji;

poprawa jakości funkcji;

racjonalizacja relacji funkcjonalnych pomiędzy kierownikiem rekrutacji a innymi urzędnikami w procesie wykonywania swoich funkcji;

obniżenie kosztów wykonywania funkcji;

zwiększenie efektywności menedżera rekrutacji.

1.2. Etap informacyjny

Gromadzenie, badanie i systematyzacja danych charakteryzujących organizację pracy i procesów pracy przeprowadzono w etap informacyjny.
Źródło informacji Przekazano następującą dokumentację: plany i roczne sprawozdania z pracy tego pracownika, regulaminy działów aparatu kierowniczego, opisy stanowisk, standardy organizacyjne, harmonogramy zatrudnienia, schematy zarządzania organizacją i jej oddziałami, dane księgowe, wyniki ponad badaniami naukowymi, socjologicznymi itp.
Eksploracja danych obejmuje:

opis składu i treści funkcji spełnianych przez obiekt analizy;

zrozumienie istoty przedmiotu analizy i charakteru procesów rozwojowych, uzasadnienia, przyjęcia i wdrożenia decyzji zarządczych;

charakterystyka kadry kierowniczej, stosowane środki techniczne, informacje wykorzystywane przez placówkę w swojej pracy, struktura organizacyjna i metody zarządzania;

badanie wdrożonych lub planowanych środków mających na celu poprawę organizacji pracy i procesów pracy;

studiowanie najlepszych praktyk w organizacjach analogicznych;

przygotowanie informacji do ustalenia kosztów pełnienia funkcji zarządczych na podstawie dokumentacji regulacyjnej i ekspertyz, a także w wyniku studiowania formularzy raportowanie statystyczne i personel.

Schemat zatrudnienia kierownika rekrutacji przedstawiono w tabeli 2.
Strukturalnie obsługa kadr składa się z dwóch działów: działu personalnego oraz działu rekrutacji i selekcji.
Dział doboru personelu zajmuje się wszelkimi procesami poszukiwania, zatrudniania personelu na wolne stanowiska oraz realizuje inne funkcje.
W dziale doboru personelu szczególną rolę odgrywają działania menedżera doboru personelu. Firma stale poszukuje nowych pracowników, którzy zajmą się skuteczną sprzedażą na rynku nieruchomości. Zadaniem menedżera jest identyfikacja cech osobowych kandydatów i dobór pracowników niezbędnych dla organizacji. Menedżer współpracuje bezpośrednio z kandydatami na wolne stanowiska, bierze udział w selekcji i rozmieszczeniu personelu oraz pełni inne funkcje.

Tabela 2
Tabela personelu dla działu rekrutacji

Stanowisko	Liczba jednostek sztabowych	Oficjalne pensje			Miesięczne wynagrodzenie	Notatka
Stanowisko	Liczba jednostek sztabowych	Oficjalne pensje	osobisty	Inny	Miesięczne wynagrodzenie	Notatka
Menedżer HR	2	35000	-	-	35000
Główny Menedżer Rekrutacji	1	40000	-	-	40000
Kierownik Działu Rekrutacji	1	50000	-	-	50000
Dyrektor	1	100000	-	-	100000

Zgodność działań menedżera doboru personelu z nowoczesnymi wymaganiami osiągana jest poprzez system doskonalenia zawodowego, który obejmuje udział w seminariach, szkoleniach oraz studiowanie odpowiedniej literatury okresowej.

1.3. Etap analityczny.

Na etapie analitycznym przeprowadzono sformułowanie, analizę i klasyfikację funkcji, ich dekompozycję oraz określono koszt wykonania funkcji. Oceniono tutaj stopień istotności funkcji, określono stopień i przyczyny rozbieżności pomiędzy znaczeniem funkcji a poziomem kosztów ich realizacji oraz jakość funkcji.
Funkcje zarządzania dzielą się na główne, podstawowe i pomocnicze.
Funkcja główna to funkcja, dla której utworzono analizowany dział aparatu zarządzania organizacją. Funkcje podstawowe są niezbędne do realizacji funkcji głównej, bez nich funkcja główna nie może zostać zaimplementowana.
Funkcje pomocnicze przyczyniają się do realizacji dowolnej z funkcji głównych.
Dla menedżera ds. rekrutacji główną funkcją jest „Wybór personelu na wolne stanowiska w organizacji”.
Identyfikacja funkcji głównych i oddzielenie ich od pomocniczych jest ważne, ponieważ wśród tych ostatnich znajdują się funkcje niepotrzebne lub nietypowe dla obsługi personelu - ważne źródło niepotrzebnych kosztów, a zatem rezerwa na obniżenie kosztów wykonania zestawu funkcji zarządczych.
Klasyfikacja funkcji umożliwiła skonstruowanie diagramu funkcjonalno-kosztowego, będącego graficzną reprezentacją funkcji zarządzania służbą personalną (rys. 1).
Schemat zbudowano według następujących zasad.
Wszystkie funkcje służby personalnej ujęte są na schemacie pomiędzy dwiema pionowymi liniami przerywanymi. Lewa linia graniczna przebiega pomiędzy analizowaną funkcją główną a funkcją wyższego szczebla (funkcją główną działu). Główne funkcje znajdują się na poziomej linii. Prawa linia graniczna przebiega pomiędzy analizowaną funkcją główną a funkcją niższego poziomu (niezwiązaną z funkcjami analizowanej jednostki). Wszystkie funkcje pomocnicze znajdują się nad lub pod funkcjami głównymi. Są to niezbędne funkcje pomocnicze lub niepotrzebne, nietypowe, zdublowane. Diagram należy czytać od prawej do lewej.
Korzystanie z testów „Jak?”, „Dlaczego?”, „Kiedy?” niepotrzebne i nietypowe funkcje są eliminowane. Funkcje, które nie odpowiadają na żadne z tych pytań, należy usunąć ze schematu i składu funkcji służby personalnej, ponieważ są klasyfikowane jako niepotrzebne lub nietypowe. Wszystkie funkcje główne powinny odpowiadać (od lewej do prawej) na pytanie „Jak?”, a od prawej do lewej – na pytanie „Dlaczego?”. Wszystkie funkcje wsparcia muszą odpowiadać na pytanie „Kiedy?” (kiedy możliwa jest funkcja główna?). W razie potrzeby ilość tekstów może zostać zwiększona.
W tabeli 3 przedstawiono szacunkowe koszty realizacji funkcji podstawowych i pomocniczych.

Główną funkcją jest „Określenie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa”.

Koszty pełnienia funkcji zostały ustalone w następujący sposób. Przy obliczaniu kosztów pełnienia funkcji wzięto pod uwagę fundusz wynagrodzeń, ujednolicony podatek socjalny oraz koszty utrzymania i obsługi kontroli technicznej (95% wszystkich kosztów pełnienia funkcji służby personalnej).
Całkowity koszt środków technicznych użytych do wykonania analizowanej funkcji wynosi (18000+4500+2500+1600)=26600 rubli. Żywotność urządzeń technicznych w zagregowanych obliczeniach przyjęto na 10 lat. Wówczas roczne odpisy amortyzacyjne wyniosły (26600:10) = 2660 rubli. Miesięczny czas pracy jednego pracownika wynosił średnio 173,4 h. Z tych środków technicznych korzystano w ciągu roku przez około 0,23 miesiąca. (40:173,4). Oznacza to, że udział odpisów amortyzacyjnych przypadających na realizację tej funkcji wyniósł (2660:12*0,23) = 60 rubli.
Koszty pracy za pełnienie funkcji miesięcznie wyniosły 35 000 rubli. Ale ta funkcja jest wykonywana w ciągu 0,23 miesiąca. (40 godzin), więc koszty pracy wyniosły (35 tys? 0,23)=8050 rub. Pojedynczy podatek socjalny wynosi (8050? 0,26) = 2093 rub. Koszt wykonania funkcji wyniósł (8050 + 2093 + 60) = 10203 rubli.?

Główną funkcją jest „Opublikuj ogłoszenie o wakacie w mediach”.

Całkowity koszt środków technicznych zastosowanych do realizacji analizowanej funkcji wyniósł (18000+4500+2500+1600+302000)= 328600 rubli. Roczne odpisy amortyzacyjne wyniosły (328600:10) = 32860 rubli. Pojazdy były używane przez około 0,5 miesiąca w ciągu roku. (80:173.4). Udział odpisów amortyzacyjnych przypadających na realizację tej funkcji wyniósł (32860:12*0,5) = 1369 rubli. Koszty pracy wyniosły (35 tys? 0,5)=17500 rub. Ujednolicony podatek socjalny = 4550 rub. Koszty wykonania funkcji wyniosły (17500 + 4550 + 1369) = 23419 rubli.

Główną funkcją jest „Podejmuj decyzje dotyczące wybranych kandydatów”.

Obliczenie: roczne odpisy amortyzacyjne wyniosły (328600:10) = 32860 rubli. Z tych środków technicznych korzystano przez około 1,5 miesiąca w ciągu roku. (240:173,4). Udział odpisów amortyzacyjnych przypadających na realizację tej funkcji wyniósł (32860:12*1,5) = 4107 rubli. Koszty pracy wyniosły (35 tys? 1,5)=52500 rub. Ujednolicony podatek socjalny = 13 650 rub. Koszty wykonania funkcji wyniosły (52500 + 13650 + 4107) = 70257 rubli.

Główną funkcją jest „Identyfikacja źródeł poszukiwań personelu”.

Kalkulacja: roczne opłaty amortyzacyjne wyniosły (26600:10) = 2660 rubli. Z tych środków technicznych korzystano w ciągu roku przez około 0,34 miesiąca. (60:173,4). Udział odpisów amortyzacyjnych przypadających na realizację tej funkcji wyniósł (2660:12*0,34) = 75,3 rubli. Koszty pracy wyniosły (35 tys? 0,34)=11900 rub. Ujednolicony podatek socjalny = 3094 rub. Koszt wykonania funkcji wyniósł (11900 + 3094 + 70,3) = 15069 rubli.
Dane uzyskane w wyniku sformułowania, klasyfikacji funkcji menedżera doboru personelu i określenia kosztów ich realizacji, które zostały obliczone na podstawie dokumentacji sprawozdawczej, a także badania eksperckiego specjalistów i menedżerów ds. Usług personalnych , przedstawiono w tabeli 4.
Ocena kosztów funkcji i naniesienie ich na diagram pozwoliło zidentyfikować rozkład kosztów pomiędzy funkcjami i obszarami diagramu oraz określić obszary, w których należy prowadzić prace, aby zminimalizować niepotrzebne koszty związane z realizacją określonych funkcji zarządczych .
Za pomocą diagramu zidentyfikowano funkcje, które były niepotrzebne i nietypowe dla menedżera selekcji.
Za pomocą diagramu funkcjonalno-kosztowego zidentyfikowano następujące niepotrzebne i nietypowe funkcje dla stanowiska:
- monitorowanie reklam w mediach, Internecie (2557 RUB)
- zorganizowanie rejestracji kandydata do pracy (3541 RUB)

MENEDŻER HR

Ryż. 1.

Tabela 3. Ustalenie kosztów pełnienia funkcji menedżera ds. rekrutacji
Razem: 2080,8 godzin.

W wyniku wykonywania niepotrzebnych funkcji obciążenie pracą menedżera ds. rekrutacji staje się nadmierne, co zakłóca jego zdolność do wykonywania doraźnych obowiązków. Ale chciałbym pełnić funkcję główną „Zarządzaj karierą” i funkcję pomocniczą „Przeprowadź kompleksowe testowanie”. W związku z tym wymienione powyżej funkcje, które nie są typowe dla stanowiska, muszą zostać przeniesione do odpowiednich działów Holdingu (marketing, HR).

Tabela 4
Formułowanie i klasyfikacja funkcji obsługi personelu

Następnie zbudowano schemat powiązań funkcjonalnych menedżera doboru personelu (tabela 5), za pomocą którego zidentyfikowano nadmierne i brakujące powiązania poziome i pionowe menedżera doboru personelu z innymi pionami funkcjonalnymi Holdingu dla każdej funkcji .
Tabela 5a

oddziały Spółki Zarządzającej Holdingu „MIEL” (na przykładzie głównych funkcji)
Tabela 5b
Schemat powiązań funkcjonalnych pomiędzy menadżerem ds. rekrutacji a pozostałymi funkcjonalnymi
oddziały Spółki Zarządzającej Holdingu „MIEL” (na przykładzie funkcji)
Notatka: O – odpowiada za wykonanie tej funkcji, organizuje jej wykonanie, przygotowuje i formalizuje wymagany dokument; P – reprezentuje dane początkowe, informacje niezbędne do wykonania tej funkcji; U – uczestniczy w wykonywaniu tej funkcji, zatwierdza sporządzony dokument; C – zatwierdza sporządzony dokument dotyczący funkcji; R – podejmuje decyzję, zatwierdza, podpisuje dokument.
W tabeli 5 zależności funkcjonalne przedstawiono w postaci ułamków. Licznik pokazuje rzeczywiste zależności funkcjonalne, a mianownik pokazuje normatywne, najbardziej racjonalne relacje funkcjonalne.
Z tabeli 5a wynika, że pomiędzy kierownikiem rekrutacji a innymi działami funkcjonalnymi organizacji według funkcji nie istnieją niezbędne powiązania funkcjonalne: określenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na personel, określenie źródeł poszukiwania kandydatów (i dla wielu funkcji tam brak wstępnej informacji i podejmowania decyzji ze strony dyrektora HR), w celu przeprowadzenia interakcji z kandydatem.
Z tabeli 5b jasno wynika, że między kierownikiem ds. rekrutacji a innymi działami funkcjonalnymi organizacji nie ma niezbędnych powiązań funkcjonalnych według funkcji: uwzględniaj perspektywy przedsiębiorstwa, monitoruj reklamy w mediach.
Powołano grupę ekspercką, która miała określić stopień istotności funkcji służby personalnej. W jej skład wchodzili: szef grupy selekcyjnej, kierownik działu HR oraz specjalnie zaproszony ekspert – specjalista HR z zewnętrznej organizacji.
Każdy członek grupy eksperckiej wypełniał dwie macierze porównań parami funkcji, osobno analizowano funkcje główne i osobno funkcje pomocnicze. W tabeli 6a przedstawiono macierze porównań parami głównych funkcji.

Uzyskane wartości wszyscy eksperci wpisują do matrycy podsumowującej (tabela 7a).
W tabeli 6b przedstawiono macierze porównań parami funkcji pomocniczych.
Wzdłuż wierszy i kolumn macierzy zapisano odpowiednie nazwy lub numery funkcji zarządczych.
Uzyskane wartości wszyscy eksperci wpisali do matrycy podsumowującej (tabela 7b).
Tabela 6a
Macierz porównań parami głównych funkcji menedżera ds. rekrutacji
(ekspert nr 1)

Funkcja nr	Nazwa funkcji	Numer funkcji						Ilość w punktach
Funkcja nr	Nazwa funkcji	1	2	3	4	5	6	Ilość w punktach
1.		-	2	2	2	2	2	10
2.		0	-	2	2	2	2	8
3.	Opublikuj ogłoszenie o wakacie w mediach	0	0	-	2	2	2	6
4.		0	0	0	-	2	2	4
5.		0	0	0	0	-	0	0
6.		0	0	0	2		-	2

(ekspert nr 2)

Funkcja nr	Nazwa funkcji	Numer funkcji						Ilość w punktach
Funkcja nr	Nazwa funkcji	1	2	3	4	5	6	Ilość w punktach
1.	Określ zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na personel	-	2	1	0	1	2	6
2.	Określ źródła wyszukiwania kandydatów	0	-	1	1	1	2	5
3.	Opublikuj ogłoszenie o wakacie w mediach	1	1	-	1	1	1	5
4.	Podejmuj decyzje dotyczące wybranych kandydatów	2	1	1	-	1	2	7
5.	Dostarcz wybranych kandydatów menedżerom	1	1	1	1	-	2	6
6.	Interakcja z kandydatami	0	0	1	0	0	-	1

(ekspert nr 3)

Funkcja nr	Nazwa funkcji	Numer funkcji						Ilość w punktach
Funkcja nr	Nazwa funkcji	1	2	3	4	5	6	Ilość w punktach
1.	Określ zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na personel	-	0	0	1	1	1	3
2.	Określ źródła wyszukiwania kandydatów	2	-	0	1	0	1	4
3.	Opublikuj ogłoszenie o wakacie w mediach	2	2	-	2	1	1	8
4.	Podejmuj decyzje dotyczące wybranych kandydatów	1	1	0	-	0	1	3
5.	Dostarcz wybranych kandydatów menedżerom	1	2	1	2	-	2	8
6.	Interakcja z kandydatami	1	1	1	1	0	-	4

Tabela 7a
Macierz podsumowująca porównań parami głównych funkcji
Menedżer Rekrutacji Spółki Zarządzającej Holdingu „MIEL”

Funkcja nr	Nazwa funkcji	Numer eksperta				Funkcja Ranga 1	K 1	K2	Średnia arytmetyczna w punktach 2	RRaga 2
Funkcja nr	Nazwa funkcji	1	2	3		Funkcja Ranga 1	K 1	K2	Średnia arytmetyczna w punktach 2	RRaga 2
1.	Określ zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na personel	10 maks	6	3 minuty	6,3	1-2	3,3	1,6	8	1
2.	Określ źródła wyszukiwania kandydatów	8 maks	5	4 minuty	5,6	3	2	2	5,6	4
3.	Opublikuj ogłoszenie o wakacie w mediach	6	5 minut	8 maks	6,3	1-2	1,6	1,6	6,3	3
4.	Podejmuj decyzje dotyczące wybranych kandydatów	4	7 maks	3 minuty	4,6	4-5	2,3	1,3	3,5	5
5.	Dostarcz wybranych kandydatów menedżerom	0 min	6	8 maks	4,6	4-5	8	1,3	7	2
6.	Interakcja z kandydatami	2	1 minuta	4 maks	2,3	6	4	2	1,5	6

Tabela 6b
Macierz porównania parami funkcji wsparcia menedżera ds. rekrutacji
(ekspert nr 1)

(ekspert nr 2)

- 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 18 2. Stwórz harmonogram poszukiwania pracowników 1 - 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4 3. Rozważ perspektywy przedsiębiorstwa 0 2 - 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 7 4. Utrzymuj miesięczne raporty

*Notatka. Unikalność dzieła wskazana jest w dacie publikacji, aktualna wartość może różnić się od wartości wskazanej.

Podobne artykuły

Dyskusja:

Analiza finansowa i ocena inwestycji przedsiębiorstwa Formuła marży zysku netto: Opracowanie biznesplanu Opracowanie biznesplanu Jak zdiagnozować...
Fuzje i przejęcia Fuzje przedsiębiorstw: Poziomy, które powodują wejście na rynek większych firm...
Rentowność produkcji przedsiębiorstwa. Obliczanie opłacalności produkcji: Aby zrozumieć, jak efektywnie działa firma, konieczne jest...
Chińskie sklepy analogowe z aliexpress: Zwracam uwagę na listę najlepszych sklepów internetowych w Chinach, gdzie...