Funkcjonalnym podejściem do badań jest analiza charakteru firmy. Podejście funkcjonalne: definicja, istota i ciekawe fakty

Funkcjonalne podejście do zarządzania - To tradycyjne delegowanie władzy i pewnej odpowiedzialności poprzez funkcje, tj. takie „podsystemy” organizacji, które można wyróżnić na podstawie podobieństwa wykonanych prac. W rzeczywistości są to zwykłe kierownictwo, działy i wydziały (instytuty, wydziały i wydziały, jeśli weźmiemy pod uwagę system edukacji) - produkcja, logistyka, sprzedaż, finanse i personel, marketing itp., Które można (w razie potrzeby) podzielić na podfunkcje i itp., stawiając na czele każdego oddziału lidera funkcjonalnego, od którego będzie zapotrzebowanie na wszystkie zadania w tym obszarze.

Od tego czasu podejście to jest stosowane prawie powszechnie do zarządzania regularnymi działaniami znane wszystkim pracownikom (od najwyższego kierownictwa po zwykłych wykonawców) i nie powoduje żadnych trudności w hierarchii organizacji. Oczywiście każdy lider funkcjonalny jest zainteresowany maksymalną wydajnością swojego działu, jednak jeśli każdy do tego dąży (z podejściem funkcjonalnym), to nie każda firma będzie mogła normalnie funkcjonować, ponieważ cały proces biznesowy może być daleki od optymalnego przy maksymalnej wydajności każdy z uczestników. Dobry przykład produkcji, która nie nadaje się do użytku podejście funkcjonalne, to produkcja markerów. Trzeba się zgodzić, że dużo łatwiej i szybciej jest je wyprodukować w jednym kolorze - jest to optymalne dla producentów, ale sprzedawcy potrzebują jak najszerszej palety kolorów. W związku z tym zarówno jeden, jak i drugi muszą „negocjować”, aby znaleźć „złoty środek” między liczbą a liczbą kolorów. A takich przykładów jest wiele. To wystarczy, aby stwierdzić, że podejście funkcjonalne nie zawsze się sprawdza.

Rozważ następującą opcję - podejście do zarządzania projektami... Jak sama nazwa wskazuje, opcja ta jest odpowiednia dla niektórych zadań indywidualnych, których wykonanie wymaga zaangażowania specjalistów o bardzo różnym profilu (zespół wielofunkcyjny), z których jednego powołuje kierownik projektu, tj. osoba odpowiedzialna za jej terminowe wykonanie. W razie potrzeby powoływany jest również główny inżynier projektu. Logiczne jest założenie, że członkowie zespołu projektowego podlegają „podwójnej” kontroli: ze strony wyznaczonego kierownika projektu i ich tradycyjnego lidera funkcjonalnego, który nie został odwołany. Okazuje się, że jest to rodzaj macierzowej struktury organizacyjnej wynikającej z jednoczesnego stosowania dwóch podejść do zarządzania. Wyjątkiem mogą być organizacje projektowe, dla których najczęściej wykonywane są zadania indywidualne, jednak nawet tutaj, pomimo „stabilnej” funkcjonalności głównych inżynierów i kierowników projektów, ogólne podejście do systemu zarządzania nie zmienia się.

Trzecia opcja, na której chciałbym się dziś skupić, to podejście procesowe do zarządzaniaczyli delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za pośrednictwem procesów biznesowych. W tym przypadku proces biznesowy jest rozumiany jako powtarzalne (trwałe) działanie mające na celu „przekształcenie” zasobów (lub danych wejściowych) w wyniki (produkty). W związku z tym zaznaczono problematyczny Proces Biznesowy (tuż powyżej podaliśmy przykład produkcji flamastrów) i jego uczestników, jeden z nich jest wyznaczany przez Właściciela procesu i to on jest delegowany uprawnienia i odpowiedzialność związane z zarządzaniem tym Procesem Biznesowym. Oczywiście prowadzi to również do powstania macierzy org. struktura, ponieważ uczestnik Procesu Biznesowego jest jednocześnie podporządkowany kierownikowi funkcjonalnemu i Właścicielowi procesu, a uczestnicząc w działaniach projektowych - także kierownikowi projektu. Co to jest „atrakcja”? I o tym, że mówimy o ustaleniu jakiejś nieoptymalności podprocesów („koszmar” zwolenników funkcjonalnej metody zarządzania), co doprowadzi do osiągnięcia maksymalnej optymalności całego Procesu Biznesowego (a nie każdej z jego poszczególnych części).

Podejście procesowe do zarządzania charakteryzuje się obecnością pięciu podsystemów, na każdym z których obecnie skupiamy naszą uwagę.

Dedykowany proces biznesowy - sam obiekt sterowania wraz z definicją granic systemu, tj. „problem” do rozwiązania. Obejmuje to nie tylko zużyte zasoby i wyniki, które należy uzyskać, ale także podsystemy (działy), bez których bezpośredniego udziału rozwiązanie problemu nie zadziała, a także środowisko zewnętrzne. Przykładem jest produkcja wyrobów cukierniczych dla restauracji (zwłaszcza jeśli produkty są sprzedawane klientom detalicznym, a nie tylko klientom instytucji) czy dział wsparcia 1C dla firmy zajmującej się outsourcingiem IT o szerokim profilu. W związku z tym, jeśli „granice” zostaną ustawione zbyt „wąsko”, to rozwiązanie problemów będzie niemożliwe w ramach wybranego Procesu Biznesowego, a jeśli będzie zbyt „szerokie”, to będziesz musiał zajmować się wieloma przypadkowymi zadaniami, z którymi nasz Proces Biznesowy nie ma nic wspólnego. ...

KPI ( kluczowe wskaźniki wydajność)- narzędzia do zarządzania dowolnymi procesami biznesowymi, które można warunkowo podzielić na dwa rodzaje: wskaźniki wydajności (efektywności) i efektywności. Te pierwsze mierzą zdolność do stworzenia konsumentowi wyniku wysokiej jakości na czas iw wymaganej ilości, tj. "robić co należy". A drugi to osiągnięcie wyniku poprzez optymalne wydatkowanie środków, tj. „robienie rzeczy dobrze”. Jest całkiem naturalne, że Wydajność i Efektywność są ze sobą sprzeczne, dlatego konieczne jest użycie jakiegoś „złotego środka”, uzyskując odpowiednią jakość w zamian za rozsądną ilość wydanych zasobów. Jednocześnie dla każdego Procesu Biznesowego możesz zdefiniować kryteria bez zagłębiania się w szczegóły samego procesu, wystarczy ustalić granice procesu i mieć ogólne pojęcie, aby zdecydować, „co” i „jak” mierzymy. Ale przy docelowej wartości osławionego „złotego środka” wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane, tk. konieczne jest dokładne przestudiowanie Procesu Biznesowego, w tym poziomu automatyzacji, kwalifikacji wykonawców, technologii i kolejności prac itp., aby zrozumieć, jaka wartość będzie optymalna dla systemu.

Właściciel procesu biznesowego - uczestnik tego właśnie procesu, odpowiedzialny za skuteczność i efektywność oraz posiadający uprawnienia do ich realizacji.

• Logiczne jest, że powinien być jak najbliżej wyniku, tj. Wyjście z procesu biznesowego, ponieważ w takim przypadku znacznie lepiej zrozumie potrzeby konsumenta. Jest to pierwsze kryterium wyboru właściciela procesu biznesowego.
• Drugim kryterium wyboru Właściciela jest optymalne wykorzystanie zasobów, dlatego ważne jest nie tylko to, ile zasobów zużywa się pod kierownictwem tego uczestnikaale także jak skutecznie są używane.
• Trzecim kryterium jest poziom formalny w hierarchii funkcjonalnego systemu zarządzania, ponieważ w każdym razie tarcia są nieuniknione, zwłaszcza na tle tradycyjnego autorytarnego stylu zarządzania. A podział Procesów Biznesowych przez granice odpowiedzialności jednostek funkcjonalnych, a co za tym idzie, wyznaczenie przez Właścicieli kierowników funkcjonalnych nie rozwiązuje w żaden sposób problemów crossfunkcyjnych, dla których faktycznie konieczne jest zastosowanie podejścia procesowego w zarządzaniu.
• Czwartym kryterium są ogólne kwalifikacje menadżerskie potencjalnego Właściciela, który będzie musiał zarządzać „pstrokatym” wielofunkcyjnym zespołem. Bez wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania Właściciel po prostu nie może „zmusić” zespołu do osiągnięcia wymaganego efektu.

Regulacja procesów biznesowych To czwarty podsystem, dokument odpowiadający na pytania takie jak:

• jaki jest cel działania procesu biznesowego?
• gdzie przebiegają granice procesu: początek i koniec, uczestnicy, a także lokalizacja tego konkretnego procesu na schemacie wszystkich procesów w systemie?
• jaki jest zakres tego rozporządzenia?
• kto jest właścicielem procesu biznesowego?
• jakie KPI planuje się wykorzystać do planowania i kontroli?
• jak szczegółowy jest proces biznesowy (wymagany szczegółowy dokument)?
• jaka jest procedura zmiany niniejszego rozporządzenia?

System motywacyjny - to piąty i ostatni podsystem, którego główne zadanie wynika z nazwy: motywowanie uczestników procesu do osiągnięcia docelowych wartości KPI, a wskaźniki motywacji można dobrać nie tylko z KPI Proces biznesowy, dla którego wdrażane jest podejście procesowe, ale także dla szerszego Procesu biznesowego ... Najprostszym przykładem jest „Rekrutacja”. Pojawił się wakat, kandydaci zostali rozpatrzeni, wybrany zabrał się do pracy. Wydawałoby się, że wynik został osiągnięty, dlatego wydajność została osiągnięta. Jeśli jednak poszerzysz granice na „Rekrutację i adaptację personelu”, to Wydajność można ocenić na podstawie faktu adaptacji w zespole i jego sukcesu (jakość), a nie po prostu „zamknięcia” wakatu. Będzie to jednak wymagało nie tylko wysokiej jakości systemu monitorowania, ale także analizy przyczyn odchyleń, aby dokonać naprawdę wysokiej jakości korekty.

Zwróć uwagę na fakt, że opracowanie i wdrożenie podejścia procesowego do zarządzania nie jest zadaniem łatwym i bardzo czasochłonnym, dlatego zalecamy stosowanie go tylko do najbardziej problematycznych procesów biznesowych, nie zapominając o skorelowaniu oczekiwanego wyniku z kosztem wdrożenia tego podejścia. Dodatkowo w trakcie opisywania i analizowania „problematycznego” Procesu Biznesowego organizujesz wymianę informacji między uczestnikami, praktycznie „burzę mózgów”, która doprowadzi do jedności w rozumieniu Procesu Biznesowego. A to z kolei pozwoli na rozwiązanie solidnej części problemów systemowych i behawioralnych, więc nawet jeśli nie zaimplementujesz wszystkich podsystemów Procesu Biznesowego, Wydajność i Efektywność systemu zarządzania znacząco wzrośnie. I właśnie dlatego jest wprowadzany, prawda?

Istota podejścia funkcjonalnego polega na tym, że potrzeba jest traktowana jako zbiór funkcji, które muszą być spełnione, aby ją zaspokoić. Po ustaleniu funkcji tworzonych jest kilka obiektów alternatywnych do wykonywania tych funkcji i wybierany jest taki, który wymaga minimalnych całkowitych kosztów cyklu życia obiektu na jednostkę jego użytecznego efektu. Łańcuch rozwoju obiektu: potrzeby funkcji, wskaźniki przyszłego obiektu, zmiana lub ukształtowanie struktury systemu.
Obecnie zarządzanie dotyczy głównie podejścia przedmiotowego, w którym ulepszany jest istniejący obiekt. Przykładowo udoskonalany jest system techniczny poprzez udoskonalanie istniejącego systemu w oparciu o wyniki badań marketingowych, analizę postępu naukowo-technicznego w danej dziedzinie, uwagi i sugestie konsumentów. Dlatego w praktyce zadaniem projektantów jest osiągnięcie światowej klasy obiektu pod względem najważniejszych wskaźników jakości. Jakie są wady tego podejścia? Po pierwsze, sami projektanci nie są zainteresowani przeprowadzeniem szerokiej i dogłębnej analizy rynku światowego, stawianiem sobie trudnych zadań. Światowy poziom potrzeb w momencie wprowadzenia przedmiotu do konsumenta może być obiektywnie przewidywany nie przez projektantów, ale przez marketerów. Po drugie, załóżmy, że projekt

ry bardzo się postarał i znalazł najlepszą światową próbkę. Jednak ta próbka została zaprojektowana wczoraj i zawiera pomysły techniczne z wczoraj. Postęp technologiczny nie stoi w miejscu. Ponieważ potrzeba jeszcze czasu na opracowanie, rozwój i produkcję nowego modelu, w tym okresie światowe osiągnięcia w tej dziedzinie będą daleko do przodu. Stosując podejście merytoryczne, inwestorzy i menedżerowie zawsze dogonią wczoraj i nigdy nie wejdą na świat.
Stosując przedmiotowe podejście do rozwoju systemów społeczno-ekonomicznych, menedżerowie podążają ścieżką doskonalenia istniejących systemów. W praktyce menedżerowie często stają przed problemem zapewnienia frontu pracy dla istniejących zespołów lub pracowników. Stosując podejście funkcjonalne wychodzą z przeciwności, od potrzeb, od wymagań wyjścia systemu, od możliwości na jego wejściu (rys. 4.10). Jednocześnie abstrahują od istniejących obiektów pełniących podobne funkcje. Twórcy nowych obiektów, mając na uwadze potrzeby konsumentów, poszukują zupełnie nowych rozwiązań technicznych, aby sprostać obecnym lub przyszłym (potencjalnym) potrzebom. Podejście to powinno być stosowane w połączeniu z innymi, przede wszystkim z podejściem systemowym, reprodukcyjno-ewolucyjnym, marketingowym. Różnice pomiędzy funkcjonalnym i przedmiotowym podejściem do rozwoju struktury i produktów firmy przedstawia tabela. 4.4 i 4.5.

Różnice między funkcjonalnym i przedmiotowym podejściem do tworzenia struktury firmy

Znak	Podejście przedmiotowe	Funkcjonalny podejście
Podejdź do pomysłu Forma struktury organizacyjnej firmy Poziom nowości (ciągłości) struktur organizacyjnych i produkcyjnych firmy Stan podstawowych środków trwałych Zasada formacji stół kadrowy Udział wysoko wykwalifikowanych menedżerów i specjalistów Średnia wypłata wynagrodzenie menedżerów i specjalistów Średni wiek menedżerów i specjalistów Efektywność i trwałość firmy Silna konkurencyjność	Ulepszenie wyprodukowanego modelu i istniejące struktury Funkcja liniowa lub niska macierz Przestarzały Dostosowanie struktur oddziałowych do pracowników pracujących Niska Niski 50-55 lat Niski Niski	Tworzenie nowych obiektów i konstrukcji zgodnie z wymaganiami rynku Cel problemu lub macierz Wysoki Nowy Według parametrów wyjściowych (podsystemu docelowego) firmy, zadań i funkcji działów Wysoki Powyżej dwa razy 35 - 40 lat Wysoka Wysoka

Wiodące firmy na świecie, stosując funkcjonalne podejście, tworzą zupełnie nowe, oryginalne produkty, najlepiej odpowiadające nowym potrzebom. Narzędziem do zastosowania podejścia funkcjonalnego jest analiza funkcjonalno-kosztowa, opisana w literaturze specjalistycznej m.in. w podręczniku autora „Decyzje zarządcze”.

Tabela 4.5
Różnice między funkcjonalnym i przedmiotowym podejściem do rozwoju produktów firmy

Podejście przedmiotowe
Znak
Funkcjonalny
podejście

Głębokość i jakość badań marketingowych
Stopień zadowolenia
zapotrzebowanie rynku na ten produkt Techniczne podejście do doskonalenia produktu Baza porównawcza przy planowaniu odnowienia produktu
Stopień nowości (zdolności patentowej) produktów
Pracochłonność opracowania i opanowania nowych produktów
Nowość technologiczna
Ciągłość organizacji produkcji i pracy
Poziom rozwoju rynku
Konkurencyjność produktu
Mniejszy
Niekompletny
Na podstawie modernizacji wyprodukowanego modelu
Najlepszy przykład konkurencji
Niska, poprawa produkowanego modelu Niska
Niska
Doskonalenie istniejącej organizacji
W pełni opanowany
Niska
Znaczący
Pełny
Oparty na tworzeniu zupełnie nowych produktów
Wiodąca baza porównawcza skupiona na zapewnieniu konkurencyjności produktów w momencie ich wejścia na rynek
Tworzenie nowych jakościowych produktów
Wysoki
Wysoki
Projektowanie nowej organizacji
Rynek może być stary lub nowy Wysoki

Dobre zarządzanie jest zawsze zorientowane na wyniki, pomagając firmie uzyskać jak najwięcej z biznesu. Dlatego głównym celem zarządzania firmą jest dostosowanie wyników wszystkich procesów organizacyjnych do wymagań biznesowych.

Podejście funkcjonalne zakłada, że \u200b\u200bkażdą firmę można przedstawić jako zbiór pewnych działań i funkcji, które jej personel wykonuje w swoich miejscach pracy. Każdy z pracowników, pracując w swoim dziale, wykonuje tylko swoje funkcje, swoje zadania. Widzi, jak pracują pracownicy swojego działu i potrafi ocenić efektywność ich pracy. Rozumie, jak jego praca wpływa na wydajność jednostki. Ale jak efekty jego pracy wpływają na wyniki całej firmy, nie wie i nie widzi w niej swojego miejsca. Pracownicy nie są zmotywowani do współpracy z sąsiednimi działami i nie koncentrują się na końcowym efekcie firmy. Jest to jedna z wad funkcjonalnego podejścia do zarządzania obiektami gospodarczymi.

Procesowe podejście do zarządzania organizacją jest przeciwieństwem funkcjonalnego. Podejście procesowe proponuje uwzględnienie nie indywidualnych funkcji pracowników, ale zestawu wzajemnie powiązanych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. W firmie wszystkie procesy biznesowe są ze sobą powiązane poprzez przepływ informacji i materiałów, zasoby, personel. Podejście procesowe opisuje biznes jako pojedynczy system procesów.

Procesy biznesowe najczęściej przechodzą jednocześnie przez kilka działów firmy. A jeśli wszystkie procesy biznesowe są jasno opisane, każdy proces ma swojego właściciela, własne przepisy, zasoby, wtedy kierownictwo firmy w celu zidentyfikowania problemów i ich naprawienia na czas jest znacznie łatwiejsze. Zapewnia to przejrzystość wszelkich operacji biznesowych w firmie, ich stały monitoring i doskonalenie.

W podejściu procesowym ważne jest, aby wszystkie procesy koncentrować się na wyniku, który jest wartościowy dla klienta. Ocena satysfakcji klienta z procesu (zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego) nie tylko utrzymuje orientację firmy na klienta, ale także zwiększa koordynację działań między pracownikami różnych działów.

W podejściu funkcjonalnym organizacja to zbiór funkcji, działań, operacji, a zarządzanie organizacją to zarządzanie funkcjami. W podejściu procesowym organizacja nie jest zbiorem funkcji, ale procesami biznesowymi, a zarządzanie organizacją to zarządzanie procesami.

Zarządzając procesami biznesowymi, firma może poprawić efektywność swoich działań. To podejście procesowe jest uznawane za narzędzie jakościowego doskonalenia działalności firmy. Dlatego po jej wdrożeniu oczekuje się zwiększenia możliwości zarządzania firmą oraz zwiększenia przejrzystości systemu zarządzania organizacją i wszystkich operacji biznesowych. Wprowadzenie podejścia procesowego zmniejsza koszty zarządzania, koszty personelu, koszty wykonywania określonych operacji, działań, funkcji w procesach biznesowych. Przyspieszone zostają również procesy decyzyjne menedżerów wszystkich szczebli zarządzania, co pozytywnie wpływa na konkurencyjność firmy.

Wszystkie procesy biznesowe firmy są podzielone na 3 typy: procesy główne, procesy zarządzania, procesy dostarczania zasobów.

Podstawowe procesy.Wykonują główną działalność firmy, takie są jej procesy koło życia. Na przykład: Proces zakupowy, Świadczenie usług na rzecz klienta, Produkcja produktów, Dostawa transportu, Organizacja magazynowania, Sprzedaż towarów, Sprzedaż towarów / usług, Marketing, Zakup materiałów i surowców itp.

Procesy zarządzania.Procesy te dostarczają głównym działaniom firmy procesy zarządzania. Na przykład: Zarządzanie strategiczne, planowanie biznesowe, tworzenie polityki relacji z partnerami i klientami, zarządzanie projektami, zarządzanie jakością, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie raportowaniem.

Procesy zasobów.Procesy te zapewniają podstawowe działania firmy w zasoby i stwarzają warunki do jej normalnego funkcjonowania. Zapewniają również podstawową działalność w zakresie pomiarów, analiz i narzędzi usprawniających procesy biznesowe. Na przykład: Zapewnienie środków finansowych, Zapewnienie zasobów materialnych, Zapewnienie personelu, Zapewnienie bezpieczeństwa informacji, Zapewnienie zasobów informacyjnych, Zapewnienie przechowywania i odbioru informacji, Zapewnienie przyjazności produkcji dla środowiska, Zapewnienie zarządzania relacjami zewnętrznymi itp.

Zarządzanie oznacza wyznaczanie konkretnych celów, planowanie, sprawowanie kontroli na podstawie zatwierdzonych planów, analizowanie wyników, porównywanie ich z zaplanowanymi wskaźnikami, identyfikowanie przyczyn odchyleń i podejmowanie decyzji eliminujących te rozbieżności. W teorii sterowania ten zamknięty łańcuch nazywany jest cyklem kontrolnym, a jego ogniwa tworzą etapy cyklu (rysunek 2.5).

Niektóre funkcje kontrolne odpowiadają każdemu z etapów cyklu kontrolnego (tabela 2.4).

Tabela 2.4

Korespondencja etapów i funkcji zarządzania

Postać: 2.5.

Pierwszą funkcją jest wyznaczanie celów, bez którego nie da się osiągnąć celu przedsiębiorstwa, a tym samym jego istnienia jako systemu. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest podejmowanie decyzji, które wyraża się w zaplanowaniu sekwencji działań niezbędnych do osiągnięcia celu. Po zaplanowaniu przychodzi kolej na wykonanie (wdrożenie), a przebieg i wyniki należy kontrolować. Kontrola polega przede wszystkim na rozliczeniu wstępnym, które jest podstawą całego cyklu zarządzania i przenika prawie wszystkie etapy, dlatego nie jest wyodrębnione na osobny etap i obejmuje kilka etapów. Na etapie analizy informacji uzyskanych w wyniku kontroli ujawnia się odchylenia od planu - co do wielkości, kierunku, przyczyn. Na podstawie przeprowadzonej analizy kształtuje się wpływ zarządczy, koryguje plany, aw niektórych skrajnych przypadkach - i bezpośrednio cele przedsiębiorstwa. Cykl zaczyna się od nowa.

W 1916 roku A. Fayolle zdefiniował rolę kierownictwa jako zdolność do przewidywania, organizowania, kierowania, koordynowania i kontrolowania. W nowoczesnej produkcji przemysłowej do powyższego można dodać wyznaczanie celów, tworzenie strategii, planowanie i projektowanie pracy, motywację działań, rozliczanie i ocenę pracy, kontrolę, sprzężenie zwrotne dostosowując cele.

Tym samym funkcjonowanie każdej firmy zawsze odbywa się w ramach cyklu zarządzania. Optymalność cyklu sterowania zależy bezpośrednio od jego elementów składowych i skuteczności ich współdziałania.

Jednocześnie istnieją dwa główne podejścia do zarządzania: procesowe i funkcjonalne. Gdy podejście funkcjonalne przedsiębiorstwo jest postrzegane jako mechanizm z zestawem funkcji, które są rozłożone na działy i wykonywane przez pracowników przedsiębiorstwa. Wykonują wysoce wyspecjalizowane zadania, nie pracując nad wypełnieniem misji przedsiębiorstwa. Jednostki strukturalne przedsiębiorstwa współdziałają ze sobą i przenoszą na siebie działania kontrolne, co powoduje różnego rodzaju nieporozumienia: konflikty interesów, konflikty budżetowe itp. Główne wady podejścia funkcjonalnego są następujące:

• 1. W organizacji o strukturze funkcjonalnej nie ma zainteresowania pracowników wynikiem końcowym. Najczęściej wizja tego, co dzieje się przez pracowników, nie wykracza poza ramy ich działów, nie są oni nastawieni na ostateczne cele przedsiębiorstwa, na zaspokojenie potrzeb kupującego.
• 2. Istotna część rzeczywistych procesów pracy w przedsiębiorstwie obejmuje wiele funkcji, tj. wykracza poza indywidualne podziały. Jednak w strukturach zorientowanych funkcjonalnie wymiana informacji między różnymi działami jest nadmiernie skomplikowana ze względu na jej pionową hierarchię, która prowadzi do dużych kosztów ogólnych i nieuzasadnionych długich terminów podejmowania decyzji zarządczych.
• 3. Większość czasu potrzebnego na wdrożenie wpływu menedżerskiego na proces produkcyjny jest poświęcona relacjom usług i jest to znacznie więcej niż czas na wdrożenie samego rozwiązania. Prowadzi to do tego, że reakcja na zakłócający wpływ następuje z nieracjonalnie długim opóźnieniem.

Z tych powodów znane sposoby usprawnienia funkcjonalnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, np. Zmiana struktury przedsiębiorstwa, zmniejszenie liczby pracowników, wprowadzenie komputerów systemy informacyjne zarządzanie przedsiębiorstwem, próby zastosowania systemów jakości opartych na ISO 9000 są nieskuteczne, aw niektórych przypadkach nawet szkodliwe. Dlatego radykalna zmiana sytuacji w przedsiębiorstwie bez zmiany zasad zarządzania nie jest możliwa.

Podejście procesowe do zarządzania przedsiębiorstwem można uznać za podstawowy element integracji przedsiębiorstwa. Przy takim podejściu przedmiotem zarządzania jest określona czynność w przedsiębiorstwie - proces, który można zdefiniować jako szereg powiązanych ze sobą czynności charakteryzujących się zużyciem zasobów (nakładami procesowymi) i dającymi określony rezultat (wynik procesu). Procesy przechodzą przez wszystkie działy, obejmujące wszystkie usługi przedsiębiorstwa i kierują się efektem końcowym - wzrostem wartości przedsiębiorstwa. Zarządzając procesami, które mają własne cele, można osiągnąć wysoką efektywność za pomocą dobrze ugruntowanych powiązań poziomych w pionowej strukturze zarządzania przedsiębiorstwem.

Podejście procesowe to dostęp do produktywnej idei wewnętrznych dostawców i konsumentów, ponieważ rzeczywista działalność przynosząca wartość dodaną nie jest prowadzona przez poszczególne elementy hierarchii funkcjonalnej, ale przenika przedsiębiorstwo w postaci zbioru procesów.

Podejście procesowe umożliwia:

• wziąć pod uwagę tak ważne punkty, jak skupienie się na efekcie końcowym, zainteresowanie każdego wykonawcy poprawą jakości nie tylko produktu końcowego, ale także jego pracy;
• szybko reagować na zmiany warunków czynników zewnętrznych i wewnętrznych;
• zoptymalizować wymianę informacji między jednostkami funkcjonalnymi;
• wdrożyć ważną cechę zarządzania jakością - osadzenie w procesie kontroli jakości zamiast kontroli jakości gotowych produktów.

Realizując podejście procesowe, wykonawcy mają ogromne uprawnienia, ich rola, niezależność, a co za tym idzie, zwiększa się powrót i satysfakcja z pracy. Liderzy natomiast są wolni od bieżących problemów operacyjnych i w pełni koncentrują się na rozwiązywaniu strategicznych, systemowych problemów.

Dlatego przejście od zarządzania funkcjonalnego do zarządzania procesowego jest pierwszym etapem integracji przedsiębiorstwa. Wdrożenie zarządzania procesami będzie wymagało radykalnej transformacji.

Przy integracji systemów zarządzania przedsiębiorstwem konieczna jest zmiana autorytarnego stylu przywództwa na demokratyczny. Jednym z czynników rozwoju systemu zarządzania od modelu biurokratycznego, który jest systemem ściśle regulowanym do modelu dynamicznego, jest decentralizacja zarządzania, polegająca na delegowaniu szerokich uprawnień na niższe szczeble, co przyczynia się do lepszego funkcjonalnego wypełniania działań menedżerów. Praktyka decentralizacji struktur zarządzania przyniosła wiele korzyści. Po pierwsze, podnosi umiejętności zawodowe menedżerów, co wzmacnia ich odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. Po drugie, zdecentralizowana struktura zarządzania rozwija rywalizację w przedsiębiorstwie, stwarza atmosferę współzawodnictwa. Po trzecie, w takiej strukturze menedżer ma więcej możliwości wykazania się samodzielnością i dostrzeżenia swojego wkładu w rozwiązywanie problemów, co pozytywnie wpływa na wyniki przedsiębiorstwa jako całości.

Decentralizacji przedsiębiorstwa nie należy rozumieć dosłownie. W każdej z organizacji poza funkcjami bezpośrednio związanymi z realizacją jej misji istnieje wiele procesów zapewniających podstawowe działania: kontrola jakości, logistyka, księgowanie działalności finansowo-gospodarczej, obsługa informatyczna, informatyczna i ekonomiczna procesu produkcyjnego. Funkcje te dotyczą działu księgowości, działu personalnego, działu ekonomicznego i innych, które pozwalają na istnienie przedsiębiorstwa jako całości. Jeśli decentralizacja funkcji podstawowych jest wyraźnie z góry określona przez odpowiednie warunki produkcji, to stopień decentralizacji funkcji wsparcia i usług zależy wyłącznie od określonego stosunku kosztów do dochodów. Z reguły wszystkie inne rzeczy są równe, im bardziej znacząca jest decentralizacja wymienionych pierwszych funkcji, tym większa jest ekonomia dzięki centralizacji drugiej i trzeciej.

Porównawczą charakterystykę istniejących podejść do zarządzania przedsiębiorstwem przedstawia tabela. 2.5.

Tabela 2.5

Charakterystyka porównawcza istniejących podejść do zarządzania przedsiębiorstwem

	Funkcjonalny	Proces
Esencja	Przedsiębiorstwo jest traktowane jako mechanizm z zestawem funkcji rozłożonych na działy	Przedsiębiorstwo jest reprezentowane przez zbiór procesów przechodzących przez wszystkie działy i obejmujących wszystkie usługi przedsiębiorstwa
	Dział, struktura organizacyjna	Proces biznesowy
niedogodności	1) brak zainteresowania pracowników ostatecznie nie są zorientowane na docelowe cele przedsiębiorstwa; 2) wymiana informacji między działami jest skomplikowana, co prowadzi duże koszty ogólne, długie terminy opracowywania decyzji zarządczych; 3) wdrożenie wpływu kierowniczego na proces produkcji zajmuje dużo czasu; 4) autorytarne zarządzanie itp.	1) współzależność decydentów
Zalety	1) bezkonfliktowy proces decyzyjny, z wyłączeniem współzależności decydentów	1) skupienie się na wyniku końcowym; 2) osiągnięcie wysokiej wydajności pracy; 3) elastyczność reagowania na zmiany zewnętrzne i wewnętrzne; 4) kontrola jakości procesu, a nie produktu końcowego; 5) motywacja; 6) wydajność; 7) demokratyczny system zarządzania

Każdy menedżer, myśląc o poprawie efektywności swojego przedsiębiorstwa i osiągnięciu celów spełniających zarówno jego oczekiwania, jak i oczekiwania akcjonariuszy i inwestorów, prędzej czy później zrozumie, jak ważne jest stworzenie takiego systemu zarządzania, który doprowadziłby do realizacji tych celów.

Obecnie prawie wszystkie przedsiębiorstwa w naszym kraju mają wyraźną funkcjonalną strukturę zarządzania. Ta organizacja zarządzania opiera się na zasadzie Taylora o sekwencyjnym wykonywaniu czynności pracy, tj. zadanie robocizny jest podzielone na oddzielne operacje (zadania, etapy), a każdy pracownik specjalizuje się w wykonywaniu jednej operacji.

Istota funkcjonalnego podejścia do zarządzania polega na tym, że potrzeba jest traktowana jako zbiór funkcji, które muszą być spełnione, aby zaspokoić potrzebę. Funkcje te są rozłożone na działy, w których pełnią je pracownicy organizacji. Mechanizm realizacji funkcji zmierza do realizacji przez jednostki funkcjonalne ich celów lokalnych, pomiędzy którymi mogą występować obiektywne sprzeczności. Wypełniając swoje wysoce wyspecjalizowane zadania, pracownicy przestają dostrzegać efekt końcowy całego przedsiębiorstwa i urzeczywistniać swoje miejsce w całym łańcuchu. Nie koncentrują się na docelowych zadaniach przedsiębiorstwa, gdyż ich wizja tego, co się najczęściej dzieje, nie wykracza poza podziały, w których pracują. Personel koncentruje swoją uwagę na poszczególnych strukturach. Monopolistyczna pozycja każdej usługi w przedsiębiorstwie prowadzi do tego, że pracownicy tych usług uważają się za niezastąpionych w organizacji, dlatego też interakcje pomiędzy działami funkcjonalnymi i usługami często stają się destrukcyjne dla przedsiębiorstwa. Istnieje możliwość przesunięcia głównych i wspierających funkcji operacyjnych oraz zmniejszenia efektywności działań (rys. 1).

Rysunek 1 - Sprzeczność między działami funkcjonalnymi a procesami organizacyjnymi

zarządzanie funkcjonalne w aptece

Z biegiem czasu rozwój specjalizacji prowadzi do wyodrębnienia jednostek funkcjonalnych i osłabienia więzi międzyfunkcyjnych. W nowoczesnym dynamicznym środowisku zewnętrznym dla przedsiębiorstwa jako jednego „organizmu” jest to niedopuszczalne. Menedżerowie, jako mózg tego „organizmu”, zaczęli rozumieć, że sytuacja staje się krytyczna: każda jednostka funkcjonalna optymalizuje swoje działania w obszarze swojej odpowiedzialności, co ostatecznie prowadzi do zastąpienia celu strategicznego firmy docelowymi funkcjami jednostek i utrudnia ich rozwój. Na pierwszy plan wysuwają się główne wady podejścia funkcjonalnego. Stół 1 przedstawia główne zalety i wady podejścia do zarządzania zorientowanego na funkcje, co pomoże usystematyzować informacje o tym podejściu.

Tabela 1 - Analiza zalet i wad funkcjonalnie zorientowanego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem

Zalety

niedogodności

Pracownicy mieli możliwość specjalizacji w wybranym zawodzie, a tym samym rozwijania umiejętności zawodowych najwyższy poziom; - ze względu na centralizację różnych funkcji koszty organizacji spadły; - praca stała się bezpieczniejsza, ponieważ wszyscy znali teraz swoją miejsce pracy, a także pracę, którą musi wykonać; - łatwiej było ukształtować strukturę organizacyjną firmy itp.

Izolowanie od siebie podziałów, prowadzące do monopolizacji decyzji; - destrukcyjny charakter wzajemnych interakcji organizacji zamiast współpracy w interesie organizacji; - wysoka specjalizacja pracowników, która w ogóle nie pozwala im dostrzec pojawiających się problemów; - zamiana docelowych wytycznych organizacji na cele funkcjonalne, prowadząca do optymalizacji rozwiązań funkcjonalnych zamiast optymalizacji przedsiębiorstwa; - kryterium skuteczności jednostki funkcjonalnej jest opinia jej szefa, a nie wyniki proces biznesowy; - wzrost entropii informacyjnej wraz ze wzrostem liczby hierarchicznych poziomów zarządzania organizacją; - brak orientacji na konsumenta zewnętrznego; - nieskuteczność wsparcia informacyjnego dla procesów cyklu życia itp.