Funkcjonalne podejście do zarządzania rozwojem organizacji. Procesowe i funkcjonalne podejście do zarządzania

Podejście funkcjonalne proponuje rozważenie dowolnego obiektu lub zjawiska pod kątem jego funkcji. Pomaga „dojrzeć u źródła”, nie rozpraszając się nieistotnymi szczegółami i racjonalnie wykorzystując dostępne zasoby.

Co to jest funkcja

Istnieje wiele definicji pojęcia „funkcja”. Rozważmy niektóre z nich:

1. Właściwość systemu, która ją definiuje i pojawia się przed argumentem. (Na przykład drzewo ugina się, ponieważ wieje wiatr, a nie wiatr, ponieważ drzewo się ugina).
2. Rola przypisana różnym strukturom i procesom w utrzymaniu integralności systemu, którego są częścią.
3. Zewnętrzna manifestacja właściwości przedmiotów.
4. Czynność lub obowiązek, praca (na przykład organy ciała).
5. Zestaw operacji, za pomocą których jest wykonywana czynność. (Umysł jest funkcją (według Kanta), to znaczy działa poprzez operacje poznania i działania).
6. Porównanie elementów określonej klasy, stosunek dwóch wielkości ( x i w w matematyce).
7. „Istnienie możliwe do pomyślenia w akcji” (Goethe).

Każda definicja funkcji znajduje odzwierciedlenie w jednym z podejść do metody o tej samej nazwie. Dlatego różne nauki interpretują definicję podejścia funkcjonalnego na swój sposób.

Metoda funkcjonalna w nauce

Podejście funkcjonalne jest złożone, stosunkowo proste i zrozumiałe, dlatego stosowane jest w różnych dyscyplinach:

• W biologii. Z jego pomocą zbudowano teorię zbioru organizmów. Innym przykładem jest teoria wyższej aktywności nerwowej I.P. Pavlova i inne teorie opisujące organizm.
• W socjologii. To podejście jest jednym z fundamentalnych iw taki czy inny sposób jest obecne w każdej koncepcji. Podkreślając badane elementy interakcji społecznej, socjologowie rozpatrują ich wartości (funkcje) przez pryzmat różnych ujęć.
• W cybernetyki. Podstawy teoretyczne cybernetyki - teoria automatów - zbudowane są właśnie na podstawie podejścia funkcjonalnego. Każde urządzenie jest uważane za treść, o której nic nie wiadomo, ujawnia się w procesie badania zadań i funkcji, które rozwiązuje.
• W językoznawstwie. Podejście funkcjonalno-semantyczne do nauki języków obejmuje uczenie się nowych słów poprzez pojęcia (funkcje).
• W ekonomii. K. Marx i F. Engels wskazali na funkcjonalną istotę procesów społeczno-ekonomicznych, rozpatrując relacje towarowe poprzez zbiór funkcji.

Główną cechą podejścia funkcjonalnego w różnych naukach jest orientacja na przejawy zewnętrzne. Nie bierze się pod uwagę istoty procesu lub zjawiska.

Podejście do zarządzania

Podejście funkcjonalne jest bardzo powszechne w zarządzaniu. Dlatego warto bardziej szczegółowo omówić ten konkretny przypadek użycia. Jest bardzo łatwy w obsłudze, ponieważ prawie wszystkie przedsiębiorstwa w kraju mają przejrzystą strukturę zarządzania.

Trochę o podejściach do zarządzania

Metodologia zarządzania zakłada istnienie celów, praw, zasad, metod i funkcji, a także technologii i praktyk zarządzania. Wyróżnia się kilkanaście podejść do zarządzania produkcją:

• Administracyjny. Polega na regulowaniu obowiązków i uprawnień, norm, kosztów itp.
• Rozrodczy. Koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb konsumentów poprzez ciągłe wznawianie produkcji towarów lub usług przy minimalnych kosztach.
• Dynamiczny. Rozpatruje przedmiot zarządzania przez pryzmat jego retrospektywnej i prospektywnej analizy
• Integracja. Ma na celu wzmocnienie relacji między elementami systemu kontroli.
• Ilościowy. Obejmuje przejście od ocen jakościowych do ilościowych z wykorzystaniem obliczeń inżynierskich i matematycznych, ocen eksperckich itp.
• Złożony. Uważa za konieczne uwzględnienie technicznych, środowiskowych, ekonomicznych, społecznych, ekonomicznych, politycznych i innych aspektów zarządzania.
• Marketing. Zapewnia orientację na prośby konsumentów dotyczące rozwiązywania wszelkich problemów.
• Normatywne. Ustanawia standardy zarządzania dla wszystkich podsystemów.
• Behawioralne. Ma na celu pomoc pracownikom w zrozumieniu ich możliwości, co zwiększa efektywność organizacji poprzez uświadomienie sobie własnej wartości przez każdego pracownika.
• Proces. Uważa funkcje zarządzania za proces zarządzania, w którym wszystkie elementy są ze sobą powiązane.
• Systemowe. Zakłada, że \u200b\u200bkażdy system sterowania jest zbiorem powiązanych ze sobą elementów.
• Sytuacyjny. Mówi, że metody zarządzania mogą się zmieniać w zależności od sytuacji.
• Funkcjonalny. Istota metody funkcjonalnej polega na podejściu do obiektu sterowania jako zbioru prac, które wykonuje.

Porównanie podejść funkcjonalnych i procesowych

Takie podejścia do zarządzania jako funkcjonalnego i procesowego są często porównywane, ponieważ podchodzą do niego z dwóch przeciwnych stron. Pierwsza bada to w zakresie statyki, poprzez zadania organizacji, a druga - w dynamice, poprzez zachodzące w niej procesy.

Chociaż wielu uważa, że \u200b\u200bpodejście procesowe jest lepszej jakości, ocena wydajności organizacji korzystającej z niego jest bardzo trudna, podobnie jak ocena każdego dynamicznego procesu.

Jeśli chodzi o ocenę poprzez zestaw funkcji, to tutaj wszystko jest dużo prostsze i bardziej zrozumiałe, wszystko można dosłownie „odłożyć na półki” i znaleźć te, które są niezwykle potrzebne do realizacji i takie, które można zaniedbać. Najważniejsze, że ich analiza opiera się na celach i zadaniach firmy.

Zastosowanie w zarządzaniu

Zauważyliśmy już, że funkcjonalne podejście do zarządzania oznacza przedstawienie działań organizacji jako zbioru ściśle określonych zadań.

Funkcje te są przypisane do określonych działów firmy. Do realizacji określonych zadań zarządczych wymagane jest stworzenie sprawdzonego mechanizmu realizacji prac przypisanych do każdego działu.

Okazuje się, że funkcjonalnym podejściem do systemu zarządzania jest delegowanie uprawnień poprzez zadania, które muszą być wykonywane przez określone działy organizacji (np. W systemie edukacji są to wydziały, instytuty, wydziały, aw firmie są to działy produkcji, logistyki, kadr itp.) .). Na czele każdego działu stoi lider funkcjonalny, który odpowiada za pracę całego działu.

Funkcje można podzielić na podfunkcje, wówczas w dziale, które zajmują się ich realizacją, pojawia się kilka działów. W ten sposób organizacja będzie rozgałęzionym systemem działów wykonujących swoje jasno określone zadania (w związku z tym zarządzanie realizowane jest z zastosowaniem podejścia systemowo-funkcjonalnego).

Korzyści

Podejście to jest często stosowane w zarządzaniu ze względu na kilka, ale znaczących zalet.

Zalety podejścia funkcjonalnego to:

• zachowanie zasady jednoosobowego zarządzania;
• jasne warunki pracy;
• stabilność i przejrzystość.

niedogodności

Podejście funkcjonalne jest często krytykowane, ponieważ ma wiele wad, w tym:

• ukierunkowanie działów na osiąganie celów wewnętrznych, a nie nadrzędny cel firmy;
• niezdrowa konkurencja między działami;
• długofalowe podejmowanie decyzji ze względu na złożoną i rozbudowaną strukturę;
• słaba zdolność adaptacji do zmian;
• mała elastyczność i zdolność dostosowania się do zmieniających się sytuacji.

• Funkcjonalne podejście do projektowania zakłada użycie wygodnych, a nie tylko pięknych mebli czy innych elementów wyposażenia wnętrz. Główne motto współczesnych projektantów wnętrz brzmi: „Piękno i wygoda w jednej butelce”.
• Przeciwnie, funkcjonalne podejście do wychowania ma negatywną ocenę, ponieważ wiąże się z formalną pracą z uczniami: niesystematycznym dążeniem do liczby omawianych dziedzin, niekończącym się budowaniem i oddziaływaniem werbalnym, bierną postawą wychowanków i formalną asymilacją moralności i etyki, brakiem związku zachowań w ich głowach i jego świadomości.
• Zastosowanie metody w gotowaniu polega na stosowaniu tylko tych produktów, które są korzystne dla zdrowia, a jednocześnie mogą być stosowane w różnych formach. (Pierwsze miejsce pod względem funkcjonalności zajmuje mleko, ponieważ można je spożywać zarówno w postaci „surowej”, jak iw postaci produktów mlecznych (ser, twarożek, śmietana, kefir itp.) Oraz do przyrządzania z niego zup, ciastek i wielu innych potraw ).
• Podejście funkcjonalne jest aktywnie wykorzystywane przez niektórych trenerów fitness. Oferują trening tylko dla tych grup mięśni, które przydadzą się ich klientom w życiu: przeciąganie ciężkich toreb, noszenie dziecka na rękach, mycie podłóg, skakanie po kałużach, wchodzenie po schodach itp. Wytrenowane ciało szybko przystosowuje się do stresu.

Podejście funkcjonalne nie jest bynajmniej „dawno zapomnianą przeszłością”. Jest z powodzeniem stosowany w nowoczesna nauka i jest niewidocznie obecny w naszym codziennym życiu.

Obecnie prawie wszystkie przedsiębiorstwa w naszym kraju mają wyraźną funkcjonalną strukturę zarządzania. Ta organizacja zarządzania opiera się na zasadzie Taylora o sekwencyjnym wykonywaniu czynności pracy, tj. zadanie robocizny jest podzielone na oddzielne operacje (zadania, etapy), a każdy pracownik specjalizuje się w wykonywaniu jednej operacji.

Istota funkcjonalnego podejścia do zarządzania polega na tym, że potrzeba jest traktowana jako zbiór funkcji, które muszą być spełnione, aby zaspokoić potrzebę. Funkcje te są rozłożone na działy, w których pełnią je pracownicy organizacji. Mechanizm realizacji funkcji zmierza do realizacji przez jednostki funkcjonalne celów lokalnych, pomiędzy którymi mogą występować obiektywne sprzeczności. Wypełniając swoje wysoce wyspecjalizowane zadania, pracownicy przestają dostrzegać efekt końcowy całego przedsiębiorstwa i urzeczywistniać swoje miejsce w całym łańcuchu. Nie koncentrują się na docelowych zadaniach przedsiębiorstwa, gdyż ich wizja tego, co się najczęściej dzieje, nie wykracza poza podziały, w których pracują. Personel koncentruje swoją uwagę na poszczególnych strukturach. Monopolistyczna pozycja każdej usługi w przedsiębiorstwie powoduje, że pracownicy tych usług uważają się za niezastąpionych w organizacji, dlatego też interakcje pomiędzy działami funkcjonalnymi i usługami często stają się destrukcyjne dla przedsiębiorstwa. Istnieje możliwość przesunięcia głównych i wspierających funkcji operacyjnych oraz zmniejszenia efektywności działań (rys. 1).

Rysunek 1 - Sprzeczność między działami funkcjonalnymi a procesami organizacyjnymi

zarządzanie funkcjonalne w aptece

Z biegiem czasu rozwój specjalizacji prowadzi do wyodrębnienia jednostek funkcjonalnych i osłabienia więzi międzyfunkcyjnych. W nowoczesnym dynamicznym środowisku zewnętrznym dla przedsiębiorstwa jako jednego „organizmu” jest to niedopuszczalne. Menedżerowie, jako mózg tego „organizmu”, zaczęli rozumieć, że sytuacja staje się krytyczna: każda jednostka funkcjonalna optymalizuje działania w obszarze swojej odpowiedzialności, co ostatecznie prowadzi do zastąpienia celu strategicznego firmy docelowymi funkcjami jednostek i utrudnia ich rozwój. Na pierwszy plan wysuwają się główne wady podejścia funkcjonalnego. Stół 1 przedstawia główne zalety i wady podejścia do zarządzania zorientowanego na funkcje, co pomoże usystematyzować informacje o tym podejściu.

Tabela 1 - Analiza zalet i wad funkcjonalnie zorientowanego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem

Zalety

niedogodności

Pracownikom dano możliwość specjalizacji w wybranym zawodzie, a tym samym rozwijania umiejętności zawodowych najwyższy poziom; - ze względu na centralizację różnych funkcji koszty organizacji spadły - praca stała się bezpieczniejsza, ponieważ wszyscy znali teraz swoje miejsce pracy, a także pracę, którą musi wykonywać; - łatwiejsze stało się ukształtowanie struktury organizacyjnej firmy itp.

Izolowanie departamentów od siebie, co prowadzi do monopolizacji decyzji; - destrukcyjny charakter wzajemnych interakcji organizacji zamiast współpracy w interesie organizacji; - wysoka specjalizacja pracowników, która w ogóle nie pozwala im dostrzec pojawiających się problemów; - zamiana docelowych wytycznych organizacji na cele funkcjonalne, prowadząca do optymalizacji rozwiązań funkcjonalnych zamiast optymalizacji działań przedsiębiorstwa; - kryterium efektywności jednostki funkcjonalnej jest opinia jej szefa, a nie wyniki procesu biznesowego; - wzrost entropii informacyjnej wraz ze wzrostem liczby hierarchicznych poziomów zarządzania organizacją; - brak orientacji na konsumenta zewnętrznego; - nieskuteczność wsparcia informacyjnego dla procesów cyklu życia itp.

Podejście funkcjonalne odgrywa dziś ważną rolę w naukach biologicznych i społecznych, zwłaszcza w ekonomii, gdzie funkcjonowanie dowolnego przedmiotu, w tym marki, wiąże się z przejawieniem się jego ogólnych właściwości w środowisku. Tak więc każda marka, wraz z występowaniem wewnętrznych powiązań pomiędzy jej atrybutami a elementami asocjacyjnymi, charakteryzuje się relacjami zewnętrznymi i relacjami - funkcjami. Interpretacja brandingu jako procesu zarządzania znakiem towarowym w celu ukształtowania i rozwoju marki, która może tworzyć nową wartość, wpływać na świadomość konsumentów, chronić i zwiększać udział w rynku, czyli realizować określone funkcje, sugeruje, że rola podejścia funkcjonalnego w tym aspekcie jest niezaprzeczalna i jest dość pilnym naukowym i praktycznym zadaniem jego analizy.

Praca badaczy krajowych i zagranicznych D.Aaker, P. Doyle, G. Kunz i S. O'Donnell, Y. Markov, M. Mescon i innych poświęcona jest problematyce podejścia funkcjonalnego w badaniach naukowych, ale należy podkreślić, że rola podejścia funkcjonalnego w określaniu skuteczność niektórych metodologii i określonych badań jest raczej ograniczona, występuje rozbieżność w systemie klasyfikacji w aspekcie funkcjonalnym.

Podkreślone problemy zdeterminowały obiektywną potrzebę dalszych badań, określiły trafność, cel i zadania.

Zakres podejścia funkcjonalnego we współczesnej ekonomii jest dość szeroki. Najszersze zastosowanie znalazł w zarządzaniu, marketingu, innowacji.

W zarządzaniu, jak wiecie, przypisanie różnych funkcji w zarządzaniu obiektem i ich analiza położyły podwaliny pod koncepcję „naukowego zarządzania”. Podejście funkcjonalne służy jako podstawa do tworzenia struktur organizacyjnych do zarządzania przedsiębiorstwami i organizacjami. Jak wynika z prac znanych specjalistów w zakresie zarządzania, to funkcje zarządcze określają strukturę i zawartość systemu zarządzania, określają istotę działań zarządczych na wszystkich poziomach zarządzania.

W marketingu podejście funkcjonalne umożliwiło usystematyzowanie koncepcji kompleksu marketingowego i procesu marketingowego poprzez wyodrębnienie i analizę funkcji marketingowych. Sam marketing w większości publikacji naukowych i edukacyjnych jest ujawniany, badany i nauczany jako system funkcji marketingowych: badania rynku, rozwój produktu, generowanie popytu, ceny, dystrybucja i promocja. Mianowicie, w oparciu o podejście funkcjonalne, zdecydowana większość usług marketingowych przedsiębiorstw została ukształtowana, proces zarządzania cyklem życia towarów został naukowo uzasadniony.

W innowacjach kluczową rolę jednej z metod podejścia funkcjonalnego w projektowaniu dowolnych obiektów przypisuje się analizie funkcjonalno-kosztowej (FSA), metodzie kompleksowego badania techniczno-ekonomicznego funkcji obiektu, mającej na celu optymalizację stosunku jakości wykonania określonych funkcji do kosztów ich realizacji.

Rola podejścia funkcjonalnego polega na przełamywaniu barier między różnymi gałęziami wiedzy, skupieniu się na ogólności funkcji, w ich złożoności. To właśnie złożoność podejścia funkcjonalnego spowodowała jego szerokie zastosowanie w badaniu zjawisk gospodarczych, w szczególności w analizie procesów planistycznych, rozliczaniu działalności gospodarczej przedsiębiorstw i branż. To właśnie badanie złożonych systemów ekonomicznych nabrało cech nauki cybernetycznej, ukształtowało się jako jej szczególny kierunek - cybernetyka ekonomiczna. W ramach tego kierunku stało się możliwe wypracowanie teoretycznych pomysłów dotyczących procesów przesyłania i przetwarzania informacji w systemach gospodarczych.

Tym samym podejście funkcjonalne przenika wszystkie sfery życia i działalności człowieka, pozwala na badanie zawartości wewnętrznej, powiązań wewnętrznych systemu w trakcie badań naukowych.

Przejście do bardziej szczegółowej reprezentacji systemu jest wyraźnie prześledzone, gdzie w ramach tej reprezentacji interesujące są właściwości funkcjonalne i połączenia podsystemów. W hierarchicznie zorganizowanych systemach złożonych o istocie funkcji elementu w tym systemie decyduje nie tyle struktura tego elementu, ile jego rola w strukturze samego systemu. W ten sposób funkcja jest implementowana przez strukturę i wyjaśniana za pomocą struktury.

W odniesieniu do marki jako przedmiotu badań najbardziej interesująca jest istota podejścia funkcjonalnego jako podstawy metodologicznej badania różnych produktów przeznaczonych do spożycia, będących produktem pozostającym w ścisłym dialektycznym związku z marką.

Ujawniając istotę podejścia funkcjonalnego w tym aspekcie, należy podkreślić, że rolą podejścia funkcjonalnego jest ujawnienie użyteczności (funkcjonalności) przedmiotu. Całość badania obiektu prowadzona jest w odniesieniu do jego funkcji i funkcji jego elementów, rozpatrywanych pod kątem ich znaczenia (ważności), form przejawiania się, ukształtowania oraz wysokości kosztów ich ujawnienia (realizacji) w celu pełnego zaspokojenia określonych wymagań, zapewnienia efektywnych sposobów ich realizacji. W podejściu funkcjonalnym opisywany jest obiekt na podstawie charakteryzującego go zestawu właściwości konsumenckich, tj. w języku pełnionych funkcji, a zadaniem jest znalezienie alternatywnych sposobów ich wykonywania, ujawnienie klasyfikacji funkcji obiektu. Stosując w praktyce podejście funkcjonalne, najczęściej stosuje się prostą procedurę podziału obiektu na oddzielne elementy-nośniki funkcji i oceny ich znaczenia, w wyniku której identyfikuje się funkcje główną, główną i drugorzędną. Ten proces definiowania i klasyfikowania cech nazywa się analizą cech losowych.

Mówiąc o relacji funkcji i struktury w brandingu należy zauważyć, że biorąc pod uwagę fakt, że marka jest pewną asocjacyjną symbiozą w umyśle konsumenta, to strukturę marki należy traktować przede wszystkim jako system skojarzeń, a nie jako zbiór nazw, logo, kolorów itp. Dźwięki. W ten sposób możliwa staje się analiza funkcji poszczególnych skojarzeń w strukturze asocjacyjnego wizerunku marki.

Jeśli chodzi o możliwości wykorzystania FSA w brandingu, to należy mieć na uwadze, że marka rozszerza swoje oddziaływanie na wszystkie sprzedawane pod nią towary, często o szerokim asortymencie, a sposoby kształtowania i rozwijania marki są jednocześnie ukierunkowane na różne jej funkcje. Dlatego wykorzystanie FSA jako metody wyceny do analizy funkcji marki z polityką monomarkową przedsiębiorstwa wydaje się zbyt trudne i nieracjonalne, czego nie można powiedzieć o podstawowym podejściu funkcjonalnym, skupionym przede wszystkim na analizie jakości wykonania i znaczenia funkcji. Analiza kosztów funkcjonalno-kosztowych jest wskazana do przeprowadzenia z polityką wielomarkową firmy, gdy każda marka ma swoją określoną funkcję rynkową.

Biorąc pod uwagę, że to funkcje marki decydują o jej istocie i celu, a jakość ich realizacji jest bezpośrednim efektem skuteczności brandingu, należy podkreślić, że perspektywy dalszej analizy to pogłębione badanie zastosowania podejścia funkcjonalnego, metod modelowania funkcjonalnego jako najbardziej obiektywnej podstawy naukowej do oceny skuteczności brandingu.

Literatura:

1. Aaker, D. A. Strategiczne zarządzanie rynkiem [Tekst]: przeł. z angielskiego. pod. wyd. Yu.N. Kapturevsky. - SPb .: Peter, 2002. - 544 str .: chory. - (seria „Teoria i praktyka zarządzania”). - ISBN 5-318-00781-3

2. Doyle, P. Value-Based Marketing [tekst] / tłum. z angielskiego. pod. wyd. Yu.N. Kapturevsky. - SPb .: Peter, 2001. - 480 str .: chory. - ISBN 5-318-00226-9

3. Kotler, F. Zarządzanie marketingowe [tekst]: wydanie 2 / os. z angielskiego. pod. wyd. O. A. Tretyak, L.V. Volokova, Yu.N. Kapturevsky. - SPb .: Peter, 1999. - 896 str. - ISBN 5-8046-0048-6

4. Kunz G., O'Donnell S. Zarządzanie: systematyczna i sytuacyjna analiza funkcji zarządzania [Tekst] / os. z angielskiego. - M .: Progress, 1981 - T. 1. - 495 str.

5. Markov Yu.G. Podejście funkcjonalne we współczesnej wiedzy naukowej [Tekst]. - Nowosybirsk: Wydawnictwo "Science", 1982. - 255 str.

6. Mescon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management [Tekst] / M.H., Mescon, M. Albert: tłum. z angielskiego. M.: Delo, 1992. - 702 str.

7. Nadtoka T.B., Vinogradov A.G. Analiza funkcjonalno-kosztowa: Uch. dodatek. - Donieck: DonNTU, 2007. - 132 str.

8. Chumachenko N.G., Savchenko A.P., Korneev V.G. Podejmowanie decyzji w zarządzaniu produkcją. - Kijów: Technika, 1978. - 192 str.

9. Czym jest innowacja - [Zasoby elektroniczne]. - Eletron. dane tekstowe (6015 bajtów) - tryb dostępu:

zarządzanie podejściem naukowym

Istota funkcjonalnego podejścia do zarządzania polega na tym, że potrzeba jest traktowana jako zbiór funkcji, które muszą być spełnione, aby zaspokoić potrzebę. Po ustaleniu funkcji tworzonych jest kilka obiektów alternatywnych do wykonywania tych funkcji i wybierany jest taki, który wymaga minimalnych całkowitych kosztów cyklu życia obiektu na jednostkę jego użytecznego efektu. Łańcuch rozwoju obiektu: potrzeby\u003e funkcje\u003e wskaźniki przyszłego obiektu\u003e zmiany w strukturze systemu.

Obecnie zarządzanie dotyczy głównie podejścia przedmiotowego, w którym ulepszany jest istniejący obiekt. Przykładowo udoskonalany jest system techniczny poprzez finalizację istniejącego systemu w oparciu o wyniki badań marketingowych, analizę postępu naukowo-technicznego w tym obszarze, uwagi i sugestie konsumentów. Dlatego w praktyce zadaniem projektantów jest osiągnięcie światowej klasy obiektu pod względem najważniejszych wskaźników jakości. Jakie są wady tego podejścia? Po pierwsze, sami projektanci nie są zainteresowani przeprowadzeniem szerokiej i dogłębnej analizy rynku światowego, stawianiem sobie trudnych zadań. Światowy poziom potrzeb w momencie wprowadzenia przedmiotu do konsumenta może być obiektywnie przewidziany nie przez projektantów, ale przez marketerów. Po drugie, powiedzmy, że projektanci dali z siebie wszystko i znaleźli najlepszy model światowy. Jednak ta próbka została zaprojektowana wczoraj i zawiera pomysły techniczne z wczoraj. Postęp technologiczny nie stoi w miejscu. Ponieważ wciąż potrzeba czasu na opracowanie, opanowanie i produkcję nowego modelu, w tym okresie światowe osiągnięcia w tej dziedzinie będą daleko do przodu. Stosując podejście merytoryczne, inwestorzy i menedżerowie zawsze dogonią wczoraj i nigdy nie wejdą na świat.

Stosując przedmiotowe podejście do rozwoju systemów społeczno-ekonomicznych, menedżerowie podążają ścieżką doskonalenia istniejących systemów. W praktyce menedżerowie często stają przed problemem znalezienia pracy dla istniejących zespołów czy pracowników. Stosując podejście funkcjonalne wychodzą z przeciwnej strony, od potrzeb, od wymagań „wyjścia” systemu, możliwości na jego „wejściu”.

Stosując podejście funkcjonalne, abstrahują od istniejących obiektów, które pełnią podobne funkcje. Twórcy nowych obiektów spełniających wymagania klientów poszukują zupełnie nowych rozwiązań technicznych, aby sprostać obecnym lub przyszłym (potencjalnym) potrzebom. To podejście powinno być stosowane w połączeniu z innymi, przede wszystkim z podejściem systemowym, reprodukcyjnym i marketingowym.

Rozważ dwa podejścia do zarządzania organizacją - zarządzanie funkcjonalne i podejście procesowe. Pierwsze podejście było stosowane do końca XX wieku, ale stopniowo organizacje zaczęły przechodzić do zarządzania procesami.

Większość firm była zorganizowana według funkcji i hierarchii, a większość ludzi postrzegała to jako jedyny skuteczny sposób organizacji.

Naukowe podejście do zarządzania opracowane przez Fredericka Taylora jest najlepszym wyrazem tych idei. Twierdził, że praca może być wykonywana najbardziej produktywnie, jeśli zostanie podzielona na proste elementy i jeśli ludzie, zwłaszcza pracownicy, są wyznaczani przez menedżerów i specjalizują się w określonej prostej części pracy. Wierzył także w ważną rolę rządzenia. „Tylko poprzez pełniejszą standaryzację metod, przyspieszone wprowadzanie lepszych osiągnięć i warunków pracy oraz zacieśnienie współpracy może zapewnić szybsze wykonanie pracy. A odpowiedzialność za przestrzeganie standardów i zacieśnienie współpracy spoczywa tylko na liderach ”.

Naturalną konsekwencją tych poglądów było mnożenie się organizacji zorientowanych na funkcje.

Organizacja zorientowana funkcjonalnie - organizacja, której struktura jest niezmieniona, ma topologię pionową, zbudowaną zgodnie z pełnionymi funkcjami oraz ścisłe podporządkowanie hierarchiczne „od góry do dołu”.

Postać: 13.

Istotą zarządzania funkcjonalnego jest kontrola wykonywania przez pracowników ich funkcji oraz ścisłe przestrzeganie przez pracowników poleceń „eksperta”. Wskaźnik sterowalności, tj. naukowo uzasadniona liczba podwładnych, których można kontrolować, to 5 ± 2 osoby. Definiującym parametrem efektywności są kwalifikacje zawodowe menadżera, ponieważ on sam rozdziela obszary działania pomiędzy swoich podwładnych.

Zarządzanie funkcjonalne charakteryzuje się następującymi cechami:

• Nie ma szybkiej reakcji na zmiany ze względu na obecność pionowej hierarchii.
• Wdrażanie innowacji jest niezwykle powolne, ponieważ proces zatwierdzania jest zbyt długi. Za innowacje uważa się obiekty, których realizacja wiąże się ze zwiększonym ryzykiem i jest wymagana tylko w wyjątkowych przypadkach.
• Pracownicy organizacji koncentrują się nie na kliencie, ale na przełożonym. Głównym celem jest zgłoszenie się do menedżera, a nie zaspokojenie potrzeb klienta.
• Powstaje niezamierzona destrukcyjna konkurencja między działami, ponieważ każdy szef działu chce wyglądać lepiej w oczach wyższej kadry zarządzającej.
• System motywacji personelu nie jest powiązany z jakością obsługi klienta, dlatego efektem końcowym pracowników nie jest. Każdy pracownik postępuje zgodnie z jasnymi instrukcjami szefa w swojej jednostce funkcjonalnej, nie rozumiejąc swojego udziału w całym łańcuchu produkcji produktów i usług.
• Wzrost kosztów ogólnych - najpierw proces jest rozbijany na wiele oddzielnych operacji, a następnie „sklejany” przez aparat zarządzający.
• Każda jednostka funkcjonalna opiera się tylko na małych odcinkach procesu.
• Efektywność pracy oddzielnej jednostki można osiągnąć kosztem całego procesu.
• Liderzy odpowiadają za funkcjonowanie działów, a nie za realizację procesów. Przeprowadzana jest kontrola pionowa.
• Systemy informacyjne nie są zintegrowane, każdy dział ma własną automatyzację i kontrolę.

Zarządzanie funkcjonalne było obecne w wielu organizacjach na przestrzeni XX wieku. Dopiero pod koniec lat 90. firmy zaczęły przechodzić na zarządzanie procesowe. Przemiana ta była spowodowana określonymi warunkami, jakie wykazywało otoczenie rynkowe. Warunki te obejmują:

• informatyzacja społeczeństwa,
• rozwój procesów globalizacyjnych,
• ostra konkurencja z najlepszymi światowymi producentami,
• orientacja na klienta,
• bardziej wyszukane potrzeby klientów,
• znaczne skrócenie cyklu życia produktu.

Aby móc funkcjonować i rozwijać się z uwzględnieniem powyższych uwarunkowań, potrzebne było nowe podejście do zarządzania, które nazwano zarządzaniem procesowym.

W odróżnieniu od zarządzania funkcjonalnego w zarządzaniu procesami wyróżnia się pojęcie „procesu biznesowego” - ciąg działań zmierzających do uzyskania określonego mierzalnego wyniku. Zgodnie z normą ISO 9000: 2000 proces definiuje się jako stabilny, celowy zestaw powiązanych ze sobą działań, które zgodnie z określoną technologią przekształcają nakłady w wartościowe dla konsumenta wyniki (rys. 14).

Zrozumienie podejścia procesowego opiera się na następujących przepisach:

• określenie podejść procesowych i systemowych w odniesieniu do organizacji;
• definiowanie procesu biznesowego organizacji;
• zrozumienie etapów wdrażania podejścia procesowego w organizacji;
• określenie struktury powiązanych procesów biznesowych organizacji.

Postać: czternaście.

Podejście procesowe traktuje organizację jako zbiór wzajemnie powiązanych procesów biznesowych, których realizacja sprawia, że \u200b\u200bjest ona zorientowana na wyniki, co ma wartość dla konsumenta. Każdy pracownik firmy doskonale rozumie, jaką pracę i przez jaki okres musi wykonywać, aby proces biznesowy, w którym jest zaangażowany, przyniósł pożądany rezultat, biorąc pod uwagę określone wymagania jakościowe.

W ten sposób powstaje klarowna i przejrzysta struktura organizacji, w której każdy zna swoje funkcje i swoją rolę w realizacji procesów biznesowych firmy zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów, zgodnie z opracowaną strategią (rys. 15).

Postać: 15.

Każdy proces musi mieć cel lub system celów do osiągnięcia, którym jest ukierunkowany. Cele są określane na podstawie wymagań konsumentów dotyczących wyników procesu. W pierwszej kolejności należy sformułować najważniejszy cel procesu, a następnie na jego podstawie opracować miernik procesu. Użycie kilku celów będzie wymagało określenia ich integralnej oceny poprzez wprowadzenie współczynników wagowych. Może w tym pomóc metoda PATTERN (pomoc w planowaniu poprzez ocenę techniczną numerów przydatności). Istota tej metody jest następująca. Na każdym poziomie struktury hierarchicznej określono szereg kryteriów. Za pomocą oceny eksperckiej określa się wagi kryteriów i współczynniki istotności, charakteryzujące znaczenie udziału każdego elementu konstrukcji w spełnieniu kryteriów. Znaczenie określonego elementu konstrukcji określa współczynnik połączenia, który reprezentuje sumę iloczynów wszystkich kryteriów przez odpowiadające im współczynniki istotności. Całkowity współczynnik sprzężenia jakiegoś elementu konstrukcji jest określany przez pomnożenie odpowiednich współczynników sprzężenia w kierunku wierzchołka konstrukcji.

Technika ta może być efektywnie zastosowana przy tworzeniu drzewa celów organizacji, na które składają się cele strategiczne, procesowe oraz cele konkretnych pracowników (zgodnie z metodą „Zarządzanie przez cele”).

• Skuteczność - każdy proces powinien być zorientowany na wyniki, zgodnie z potrzebami klientów.
• Koszt to całkowity koszt wykonywania funkcji procesu i przesyłania wyników między nimi.
• Czas cyklu to czas wykonywania pojedynczej instancji procesu, w tym czas wykonania funkcji procesu, czas przygotowania, oczekiwania i transferu między funkcjami.
• Sterowalność - stopień, w jakim realizacja instancji procesu spełnia wymagane cele.
• Wydajność - pokazuje, jak optymalnie wykorzystywane są zasoby, aby osiągnąć wymagany rezultat.
• Elastyczność to zdolność procesu do przystosowania się do zmian w środowisku zewnętrznym.

Organizację zorientowaną na proces można zdefiniować jako organizację, w której system sterowania ma cross-funkcjonalną topologię, która zapewnia zarządzanie działaniami i zasobami w procesach.

Cechy organizacji zorientowanych na proces są następujące:

• w realizację procesów zaangażowani są pracownicy różnych jednostek funkcjonalnych;
• zarządzanie koncentruje się na osiąganiu celów procesów prowadzących do osiągnięcia strategicznych celów organizacji;
• szybka adaptacja do zmieniających się warunków środowiskowych;
• uproszczony mechanizm interakcji i wymiany informacji pomiędzy pracownikami różnych działów zaangażowanych w proces.

Postać: szesnaście.

Aby organizacja działała efektywnie, konieczne jest zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie systemem powiązanych ze sobą procesów w celu osiągnięcia określonych celów strategicznych. Zarządzanie procesami to zarządzanie, w którym wyznaczanie celów określa zbiór procesów do osiągnięcia wyznaczonych celów, a procesy określają strukturę i zasoby wymagane do ich istnienia.

Zarządzanie procesami jest pomostem między centralizacją a decentralizacją zarządzania W tym podejściu zasoby ludzkie mają delegowane uprawnienia do wykonywania określonych funkcji lub procedur, a informacje są dostarczane do zasobów centralnie na podstawie praw, jakie mają te zasoby.

Zarządzanie procesami jest nieefektywne w przypadku braku zintegrowanych systemów informatycznych. Wdrażaniu podejścia procesowego powinno towarzyszyć równoległe wdrażanie technologii informatycznych automatyzujących procesy biznesowe.

Tym samym, w przeciwieństwie do zarządzania funkcjonalnego, w którym wszystkie działania organizacji prezentowane są w postaci wyodrębnionych funkcji pełnionych przez jednostki funkcjonalne, zarządzanie procesami polega na alokacji zbioru procesów biznesowych, których celem jest osiągnięcie określonego wyniku.

Postać: 17.

Ale sprzeciw wobec procesu i podejścia funkcjonalnego jest zasadniczo błędny. Funkcje, podobnie jak procesy, są równoważnymi koncepcjami działalności zarządczej i nie mogą istnieć w oderwaniu od siebie. Rezultatem podejścia funkcjonalnego i procesowego jest zaprojektowanie zarówno struktury organizacyjnej (tj. Obszarów funkcjonalnych), jak i kolejności interakcji w jej ramach (tj. Procesów). Jedyną różnicą są punkty początkowe projektowania: czy rozdzielić obowiązki funkcjonalne w oparciu o procesy, czy też zaprojektować procesy interakcji między obszarami funkcjonalnymi.