Przedstaw się nowej drużynie. Jak dołączyć do nowego zespołu dla lidera i jednocześnie zdobyć szacunek pracowników
Darina KataevaZmiana pracy i spotkanie z nowym zespołem to poważny i raczej odpowiedzialny proces. Na pewno nie będziesz miał kolejnej szansy na zrobienie pierwszego wrażenia, dlatego Twoim głównym zadaniem jest dołożyć wszelkich starań, aby drużyna została zapamiętana z jak najlepszej strony. Ale jak się zaprezentować? Jakie są przydatne wskazówki, jak poczuć się pewnie?
Od czego zacząć?
Aby zaprezentować się jako osoba w korzystnym świetle, Twoim głównym zadaniem jest staranne przygotowanie. Nawet rozmawiając z pracodawcą zwróć uwagę na zespół, warunki komunikacji między pracownikami. Zwróć uwagę, kto spotka się z Tobą w przypadku zatrudnienia iz kim możesz się skontaktować w różnych sytuacjach.
- Oceń swój wygląd.
Chociaż pracownicy docenią Cię później za Twoje cechy zawodowe i osobiste, pierwszą rzeczą, którą zapamiętają, jest Twój wygląd, co oznacza, że \u200b\u200bmusi być nienaganny! Jednocześnie wybieraj wygodne ubranie, które nie sprawi Ci dodatkowego dyskomfortu.
- Nigdy nie spóźnij się pierwszego dnia pracy.
Pomyśl z wyprzedzeniem o trasie, którą wybierzesz. Jeśli są regularne korki, wyjdź z wyprzedzeniem, aby się nie spóźnić i nie prezentować się jako osoba niepunktualna.
- Zbierz wszystkie wymagane dokumenty. Powinieneś mieć wszystko gotowe do pracy.
- Odśwież swoją wiedzę o firmie i, jeśli to możliwe, zapytaj o pracowników. Jeśli zapoznasz się z umiejętnościami zawodowymi zespołu, jego cechami osobistymi, łatwiej ci będzie znaleźć się w nowym zespole, jakbyś już znał nowych pracowników!
- Odpręż się i śpij do pierwszego dnia pracy. Ponieważ pierwszy dzień pracy jest trudny i wpływa na Twoje siły, musisz odpocząć. Idź spać wcześnie, żeby się przespać.
Przy tak starannym przygotowaniu Twój pierwszy dzień w pracy pozostawi w Twoim sercu tylko miłe wspomnienia!
Postawa nowego zespołu wobec Ciebie zależy od Twojego zachowania, wyglądu i umiejętności. Jednocześnie Twoje stanowisko i to, kto zastąpił Cię na tym stanowisku, odgrywa znaczącą rolę.
- Jeśli jesteś pracodawcą.
Nowy lider już istniejącego zespołu przeżywa trudny okres. Presja psychiczna jest nieunikniona, a cały zespół na pewno „sprawdza” nowych szefów. Nie zapomnij skontaktować się z działem zasobów ludzkich w zakresie środowiska pracy, kto jest nieformalnym liderem i kto jest w stanie wpływać na innych.
Nie staraj się zaimponować kolegom z drużyny! Bądź sobą, pozostając zdecydowanym w swoich decyzjach!
Dobra wola i szczerość to główne czynniki, które są szczególnie ważne w budowaniu dobrych relacji w nowym miejscu pracy! Nie próbuj zadowolić wszystkich, jest to w zasadzie niemożliwe! W żadnym wypadku nie zajmuj się zespołem, zachowuj swoją opinię i bądź stanowczy w decyzjach.
- Jeśli jesteś członkiem zespołu.
Zgodnie z zasadami, w każdym miejscu pracy szef wprowadza nowicjusza do całego zespołu. Jednak w rzeczywistości sam pracodawca niewiele o tobie wie. Dlatego to, jak będziesz postrzegany, zależy tylko od Ciebie! Ważne jest staranne przygotowanie się, aby nie było nieprzyjemnych przerw w rozmowie z pracownikami.
Zastosuj te wskazówki:
- Opowiedz nam kilka zabawnych faktów o sobie i swoim życiu. To da ci sympatię zespołu i złagodzi napięcie.
- Wspomnij o swoich hobby i zainteresowaniach. Pozwoli ci to znaleźć w zespole osobę o podobnych zainteresowaniach.
- Zwróć uwagę na reakcję grupy. W razie potrzeby zmień temat rozmowy.
- Opowiedz nam o swoich osobistych, rodzinnych, okolicznościach i powodach zmiany pracy. Nie wchodź jednak w szczegóły, zostaw w sobie coś tajemniczego i tajemniczego, aby pracownicy zainteresowali się Twoją osobowością.
- Bądź dobrym słuchaczem; nie przerywaj, gdy mówi druga osoba.
- Interesuj się innymi. Pamiętaj, że ludzie uwielbiają rozmawiać o sobie, więc pozwól innym rozmawiać również o Twoim życiu lub hobby.
- Jeśli popełnisz błąd podczas wykonywania obowiązków zawodowych, nie wahaj się prosić o przebaczenie! Robi to dobre wrażenie i wskazuje na brak dumy.
- Nie wahaj się poprosić o pomoc. Wskazane jest, aby wybrać jedną lub więcej osób, z którymi już czujesz się komfortowo. Taka prośba o pomoc zbliży Cię do zespołu.
Niektórzy pracownicy lubią spotykać się i komunikować poza miejscem pracy. Nie przegap tej okazji, jeśli zaproponowano ci pójście razem. Jednocześnie nie narzucaj się, dokładaj wszelkich starań, aby sam zespół chciał się z Tobą komunikować!
Podczas nieformalnej komunikacji nie omawiaj nikogo z grupy w negatywnym świetle. Jesteś tam tylko początkującym, co oznacza, że \u200b\u200bwielu będzie próbowało cię przetestować. Nie powinieneś zachowywać się tajemniczo z ludźmi, których nie znasz. Informacje o Tobie zostaną przesłane szybko! Zachowaj spokój i rozmawiaj swobodnie. Pamiętaj, że w przyszłości pierwszy dzień pracy zostanie wspominany z humorem, więc nie martw się i nie denerwuj się bez szczególnego powodu!
15 stycznia 2014 11:18„Oficer kadrowy. Zarządzanie personelem (zarządzanie personelem)”, 2012, nr 11
ZMIANA PRZYWÓDZTWA I BUDOWANIE RELACJI ZE ZBIOREM
Nie martw się, że ludzie cię nie znają
ale martw się, że nie znasz ludzi.
Konfucjusz
W tym artykule przeanalizowano wyzwania, przed którymi mogą stanąć nowi liderzy. Przedstawiane są zalecenia dotyczące udanej adaptacji nowego lidera w zespole. Analizowane są typowe błędy.
Zmiana przywództwa to szansa dla firmy na osiągnięcie lepszych wyników. Jednocześnie zmiana przywództwa na różnych poziomach jest zawsze sytuacją stresującą zarówno dla zespołu, jak i dla najnowszego lidera, obfitującą w niemal nieuniknione konflikty.
Na co się przygotować?
Oczywiście cechy sytuacji, z którymi boryka się w tym przypadku zarówno lider, jak i zespół, co oznacza, że \u200b\u200bkonkretne przyczyny i nasilenie konfliktów w dużej mierze zależą od wielu okoliczności poprzedzających i towarzyszących zmianie przywództwa. Jednocześnie szereg problemów związanych ze zmianą przywództwa jest takich samych na wszystkich poziomach zarządzania. Czy „początkujący” będzie w stanie szybko opracować strategię? Czy będzie miał takie same umiejętności organizacyjne jak jego poprzednik? Jak poradzi sobie z oczekiwanymi burzliwymi zmianami na rynku? Czy będzie w stanie zmotywować pracowników i sprawić, by uwierzyli w słuszność ogólnej strategii? Te pytania w takiej czy innej formie z reguły pojawiają się przy każdej zmianie przywództwa.
Można wyróżnić dość typowe sytuacje (i konflikty), z którymi boryka się nowy lider, a mianowicie:
Sytuacja 1. Przed przybyciem nowego lidera w zespole panowała „stagnacja”. Jeśli nie wszyscy, to wielu było zadowolonych. Nowy lider, kompetentny, kompetentny, ostro podwyższył wymagania wobec niemal każdego członka zespołu, co wywołało negatywną reakcję wielu utajonych i wyraźnych sprzeciwów wobec proponowanych zmian.
Sytuacja 2. Poziom rozwoju zespołu jest znacznie wyższy od poziomu kwalifikacji zawodowych nowo powołanego lidera. Nowo powołany lider przedstawia własny „program”, a zespół, opierając się na tradycjach i postawach panujących w zespole, go nie akceptuje, proponuje własny program rozwojowy, który nie pokrywa się z pozycją lidera. W efekcie spada motywacja pracowników i skuteczność ich działań.
Sytuacja 3. Zespół ma własnego autorytatywnego lidera, wystarczająco kompetentnego pod względem zawodowym. Powołanie nowego lidera było dla wielu zaskoczeniem. W rezultacie zespół w jakikolwiek sposób stara się odrzucić, nie akceptować nowego lidera, zwłaszcza że styl jego pracy nie pasuje do wielu. Sytuacja jest niebezpieczna z możliwym „rozłamem” zespołu, przekierowaniem wysiłków zespołu na konfliktowe interakcje.
Sytuacja 4. Zespół dobrze przyjął nowo powołanego lidera. Większość członków zespołu wysoko ceniła jego walory organizacyjne, zawodowe i osobiste. Jednak już na samym początku swojej pracy lider wpadł na jednego z członków zespołu, który również ubiegał się o stanowisko kierownicze. Ten „nieudany lider” nieustannie poddaje w wątpliwość wszelkie innowacje lidera i nakłania zespół do ich wprowadzenia, przyczynia się do pogorszenia klimatu społecznego i psychologicznego w zespole.
Sytuacja 5. Przychodzi nowy lider i zaczyna ściągać swoich ludzi - rzetelnych, sprawdzonych, których zna w pracy. W zespole może dojść do napiętej sytuacji konfrontacji między dwoma zespołami. Częściej niż nie, dla przedstawicieli „starego” zespołu zwolnienie jest kwestią czasu i po roku od zmiany kierownictwa nadal odchodzą.
Sytuacja 6. Były lider wyjeżdża do nowego miejsca pracy i zabiera ze sobą swój zespół. Jednocześnie często dochodzi nie tylko do „drenażu mózgów”, ale także do informacji poufnych, gotowych zmian, utraty klientów. Jeśli były przywódca odchodzi obrażony, możliwość zemsty jest sposobem na zabranie kluczowych osób. To najbardziej niebezpieczna sytuacja dla firmy: oczywiste jest, że dla odchodzących pracowników lider ten jest liderem, który znaczy dla nich więcej niż sama firma ze swoimi produktami, wizerunkiem rynkowym i kulturą korporacyjną.
Czynniki determinujące sukces nowego lidera
Ostrożnie szacuje się, że około jedna trzecia wszystkich nowych nominacji kończy się niepowodzeniem w ciągu pierwszego roku. Dla firm, w których tak się stało, takie zmiany kierownictwa są bardzo kosztowne. A dla lidera nieudana próba zajęcia wysokiej pozycji może być początkiem załamania kariery.
Powstaje pytanie: dlaczego w jednym przypadku zmiana przywództwa prowadzi do poprawy sytuacji, podczas gdy w drugim nowo powołani liderzy zawodzą? John Gabarrow, profesor zasobów ludzkich w Harvard Business School, przeanalizował proces przenoszenia stanowiska na wyższych szczeblach zarządzania i doszedł do ciekawych wniosków.
Pierwszym wnioskiem było potwierdzenie klasycznej polityki personalnej. Osoby, które wcześniej pracowały w tej samej branży, miały więcej szczęścia niż osoby z zewnątrz. Potrafili znacznie szybciej przystosować się do nowej sytuacji i odróżnić główną od drugiej. Ich podejście do rozwiązywania problemów było nieco jednostronne, ale umiejętność szybkiego działania przeważała nad tą wadą.
Drugie odkrycie obnaża mit szybkiej zmiany przywództwa. Proces przenoszenia stanowiska, któremu zwykle towarzyszą zmiany strukturalne i personalne, często trwa dłużej niż 1 do 2 lat. Ponadto okres ten charakteryzuje się typowym zbiorem działań i obserwacji. Większość menedżerów rozpoczyna pierwszą poważną transformację w ciągu 3 do 6 miesięcy. Po tym następuje faza intensywnej obserwacji z nabyciem głębszej wiedzy organizacyjnej. Około 12 do 18 miesięcy później rozpoczyna się druga faza transformacji.
Trzeci wniosek: decydującym czynnikiem, który odróżnia liderów odnoszących sukcesy od tych mniej skutecznych na nowych stanowiskach, są relacje z kluczowymi postaciami. Trzech na czterech nowych dyrektorów miało słabe relacje biznesowe z najbliższymi kolegami 12 miesięcy później. Występowały między nimi konflikty dotyczące ustalania celów, stylu przywództwa i kryteriów efektywnej pracy.
W dużej mierze wynik zależy również od cech, które posiadają odnoszący sukcesy liderzy (tabela). Odnoszący sukcesy menedżerowie zdają sobie sprawę z wagi dobrych relacji biznesowych z kluczowymi ludźmi i rozwijają te relacje. Umiejętnie dogadują się z poprzednikami i tajnymi kandydatami na stanowisko, nawiązują niezbędne znajomości i osiągają znacznie większy sukces w realizacji planów.
Charakterystyka porównawcza cech menedżerów
|
Liderzy, którzy pomyślnie wkroczyli |
Liderzy wkraczają w nowe |
|
Bardziej wykształceni i mają więcej |
Są często nowicjuszami w branży; im |
Liderzy, którzy z powodzeniem obejmą urząd, mają szereg innych cech, które odróżniają ich od liderów mniej skutecznych. Udaje im się połączyć wiele różnych tematów, obaw i oczekiwań w jasną i zrozumiałą koncepcję. Potrafią inspirować pracowników wizją przyszłości i motywować ich do szczególnie ciężkiej pracy.
Kolejną cechą, która odróżnia liderów odnoszących sukcesy na nowych stanowiskach od tych, którzy odnoszą mniejsze sukcesy, jest ich odporność w sytuacjach kryzysowych. Nie panikują i nie wzbudzają w pracownikach pewności, że ich cele zostaną osiągnięte. Najczęściej wynika to z tego, że niejednokrotnie musieli zmieniać pozycję lidera i wiedzą, na czym to polega.
Znajomość branży, budowanie dobrych relacji z kluczowymi ludźmi, rozwijanie przystępnej perspektywy i wzbudzanie zaufania to tylko niektóre z czynników, które odróżniają dyrektorów odnoszących sukcesy od tych mniej skutecznych. Nie są to cechy wrodzone, ale cechy nabyte w wyniku praktycznego doświadczenia.
Co zdecydowanie powinieneś zrobić
1. Proaktywnie wychodź naprzeciw oczekiwaniom. Najbardziej stałą rzeczą, która towarzyszy zmianie przywództwa, są oczekiwania („Zobaczmy, czy uda mu się poprawić nasz wizerunek?”, „Przede wszystkim potrzebujemy lepszego wsparcia materialnego”; „Byłoby wspaniale, gdybyśmy w końcu stali się zgranym zespołem” itp. .re.). Trzeźwo spostrzegać oczekiwania, w tym zawyżone, to główne zadanie, przed którym stoi menedżer, który chce z sukcesem przyjąć nowe stanowisko.
Oczekiwania kierownictwa wyższego szczebla są często nieznane nowym liderom. Pomimo wymagań dotyczących jasności celów, w decydującym wydarzeniu, jakim jest objęcie nowego stanowiska, menedżerowie wolą zrezygnować z wyjaśniania oczekiwań. Jeśli tak się stanie, to dotyczy to wskaźników ilościowych, a wzrost obrotów, korzystniejsza różnica między prognozowanymi przychodami a kosztami zmiennymi oraz spadek kosztów są wymieniane jako ważne oczekiwania. Ponieważ nowi liderzy mają tendencję do powstrzymywania się od określania oczekiwań, aby nie wydawać się „niewiarygodnymi”, nieporozumienia stają się z góry zaprogramowane. Wielu menedżerów często nie pyta o najprostsze rzeczy, takie jak ramy czasowe na sukces na nowym stanowisku. Sytuacja jest jeszcze bardziej skomplikowana, jeśli menedżerowie pochodzą z innego działu lub z innego przedsiębiorstwa. W tym przypadku zwykle koncentrują się na warunkach kontraktu i perspektywach. Biorąc pod uwagę charakterystykę sytuacji, od której zależy ich przyszły sukces, często odmawiają, nie mając jasnego pojęcia, jakie to będzie konsekwencje.
Zwróć uwagę. Na jakie pytania powinien odpowiedzieć nowy lider
Jakie są trzy najważniejsze cele najwyższego kierownictwa na pierwsze sześć miesięcy?
Co zrobiono w ciągu ostatnich dwóch lat, aby osiągnąć te cele?
Jak liderzy wyżsi wyjaśniają, że wyznaczone cele nie zostały jeszcze osiągnięte?
Jak różne są wyjaśnienia podwładnych od ocen przełożonych?
Jakie są oczekiwania kierownictwa wyższego szczebla w stosunku do nowo przybyłego ze strony podwładnych, klientów i dostawców?
Co zdaniem kierownictwa wyższego szczebla jest ważniejsze dla sukcesu: zaufanie pracowników, relacje z klientami i dostawcami?
Jakie zmiany osobiste i zawodowe już miały miejsce w ramach zmiany przywództwa?
Kto według starszych liderów poczuje się wykluczony?
Kto był dotychczas aktywnie zaangażowany w pokonywanie trudności związanych z transformacją?
Kto był dotychczas zaangażowany w ważne decyzje?
Na pierwszy rzut oka oczekiwania podwładnych wydają się jaśniejsze („Nareszcie tu jesteś. Przede wszystkim powinieneś obsadzić naszą jednostkę”; „Potrzebujemy pilnie nowych komputerów osobistych”; „Masz dobry kontakt z zewnętrznym zespołem serwisowym, może możesz sprawić, że będą z nami lepiej współpracować ”itp.). Jednak podwładni otwarcie wyrażają tylko część swoich oczekiwań. Przede wszystkim jasno formułują te oczekiwania, które wiążą się z rozwiązywaniem starych problemów. Podwładni są bardziej powściągliwi w wyrażaniu osobistych oczekiwań. Podległych interesuje również: czy nowy szef będzie w stanie poprawić klimat psychologiczny w zespole, czy będą mieli szanse na rozwój zawodowy, czy nowy lider będzie w stanie lepiej reprezentować ich na boku? To są pytania, które ich niepokoją, ale nie zawsze są omawiane.
Zwróć uwagę. Niewypowiedziane oczekiwania przy zmianie przywództwa
Od strony wyższego kierownictwa:
Zrób tak, jak ja.
Działaj tak szybko, jak to możliwe.
Bądź lojalny.
Wspierajcie mnie na moim stanowisku.
Od strony podwładnych:
Rozwiązuj nasze problemy niskim kosztem.
Pokaż, że nie możesz zrobić wszystkiego.
Nie próbuj nas zmuszać do zmiany pozycji.
Pokaż troskę o nasz rozwój.
Od kolegów:
Daj nam nowe pomysły, ale w taki sposób, aby nasza praca była nadal doceniana.
Szanuj nasze osiągnięcia.
Nie zawieraj „sojuszy” przeciwko nam.
Sprawdź nasze „zasady gry”.
Zadaniem lidera jest poznanie, wraz z otwartymi oczekiwaniami, niewypowiedzianymi, zrozumienie, że oczekiwania to życzenia, pomysły, nadzieje, sugestie rozwiązania problemów i motywów, ale nie program i zadania, które należy rozwiązać bezbłędnie. Stanowią mieszankę emocjonalnych pragnień i propozycji biznesowych dotyczących rozwiązywania często sprzecznych ze sobą problemów.
Typowe błędy w pracy z oczekiwaniami:
Traktowanie oczekiwań jako zadań do wykonania natychmiast;
Nieostrożne podejście do oczekiwań współpracowników, którzy chcą szacunku i uznania;
Ignorowanie niewypowiedzianych oczekiwań kierownictwa wyższego szczebla;
Brak uwagi na oczekiwania pracowników dotyczące ich stabilności i pewności siebie.
2. Rozwijaj relacje z kluczowymi postaciami. Relacje z akcjonariuszami, przełożonymi i pracownikami, a także z klientami i współpracownikami są często kluczowe dla pomyślnej zmiany przywództwa. Ponieważ nieporozumienia w związkach, które odgrywają ważną rolę, mogą łatwo doprowadzić do niepowodzeń, których na trudnych początkowych etapach objęcia urzędu trudno jest naprawić. A jeśli działania nowego lidera zostaną zablokowane również przez innych rozczarowanych kandydatów na stanowisko lub tajnych konkurentów, sytuacja stanie się jeszcze trudniejsza.
Przy zmianie kierownictwa zaniedbanie tajnego kandydata na to stanowisko byłoby błędem. Pokaż mu, że rozumiesz jego frustrację, i dokładnie omów możliwości biznesowe. Czyniąc to, musisz jednak mieć świadomość, że to nie twoja wina, że \u200b\u200bjest rozczarowany. W takich sytuacjach bardzo często popełniane są błędy. Sfrustrowani kandydaci otrzymują obietnice i nadzieje na przyszłość. Wsparcie w takiej sytuacji polega na spotkaniu rozczarowanego wnioskodawcy ze zrozumieniem i zadaniu mu biznesowego pytania: jak wyobraża sobie przyszłą współpracę? To jego zadanie - przetrwać rozczarowanie. Twoim wkładem jest oferowanie mu sprawiedliwych wyborów, a tym samym budowanie mostów w związku.
Zwróć uwagę. Jak budować relacje z sfrustrowanymi kandydatami i tajnymi konkurentami
1. Jeśli kandydat na Twoje stanowisko jest w nowym zespole, spróbuj zwrócić się do niego o poradę.
2. Wyraź zrozumienie dla jego rozczarowań i omów możliwości współpracy biznesowej. Ważna uwaga: nie możesz wyeliminować frustracji.
3. Jeżeli wnioskodawca jest bardzo rozczarowany, spróbuj „budować mosty”.
4. Zwróć jego uwagę na charakter proponowanej relacji: zrozumienie jego frustracji i rzeczowa dyskusja na temat konstruktywnej współpracy.
Szczególnym tematem przy zmianie przywództwa są relacje z poprzednikiem. Tutaj rolę odgrywa nie tylko relacja między nową osobą a poprzednikiem, ale także pracownicy z nim. Nieuchronnie porównają obie kluczowe postacie i stworzą ogólny nastrój tajnej konkurencji. Prawie wszystko, co robi nowy przywódca, porównuje się z działaniami jego poprzedniego przywódcy, a tym samym do pewnego stopnia traci na wartości. Wszystkie błędy, które zaczęto teraz odkrywać, są rzutowane na „nowicjusza”, aby chronić cenionego od dawna lidera.
Ważną rolę w tym odgrywa pozycja poprzednika. Jeśli wejdziesz w górę, zwykle jest to łatwiejsze. Jeżeli z punktu widzenia pracowników kierownictwo przedsiębiorstwa potraktowało go w niewłaściwy sposób, wówczas lojalność pracowników wobec niego jest zapewniona, a „nowicjusz” będzie musiał stawić czoła trudnej sytuacji. Jedną z opcji relacji z poprzednikiem, który awansował, jest sytuacja, gdy zostaje on wyższym liderem. Wtedy będziesz musiał uporać się nie tylko z trudnościami związanymi z przekazaniem jego uprawnień, ale także z ciągłymi porównaniami z jego pracownikami.
Zwróć uwagę. Oto kilka pytań, na które musisz znać odpowiedź, aby uniknąć rywalizacji z poprzednikiem
1. Czym różnisz się od swojego poprzednika?
2. Jaka różnica jest dla Ciebie ważna?
3. Jak możesz uzasadnić tę różnicę, jeśli nie mówiąc, że twój poprzednik popełnił błąd?
4. W jakiej dziedzinie Twój poprzednik był być może lepszy od Ciebie?
5. Załóżmy, że twój poprzednik nadal jest na wydziale, z czym prawdopodobnie by się nie zgodził?
3. „Zaproszenia”, których najlepiej nie przyjmować. „Albo ty, albo ja”, „Najpierw musisz nam pokazać, czy możesz to zrobić…” lub „W końcu możesz to zrobić znacznie lepiej niż Twój poprzednik” lub „Wreszcie ktoś może nam powiedzieć, jak to zrobić lepiej się zorganizujmy ”- to„ zaproszenia ”, które towarzyszą wielu zmianom przywódczym. Są to mniej lub bardziej otwarcie sformułowane zalecenia dla „początkującego”, które wówczas, jeśli je zaakceptuje, doprowadzą do poważnych trudności. Problem w tym, że w momencie, w którym zgadzasz się z sugerowanym punktem widzenia ukrytym pod pozorem tych „zaproszeń”, odpowiadasz na negatywne oczekiwania swojego rozmówcy. W ten sposób takie sytuacje mogą łatwo przekształcić się w „błędne koła” prowadzące do wyniku, który był już wcześniej przewidziany. Te błędne koła to nie tylko sfrustrowani pracownicy. Często pojawiają się też w relacjach pomiędzy zespołem a nowym liderem, a przede wszystkim w sytuacji, gdy zespół bardzo dobrze (może nawet długo) pracował bez przywództwa.
Doświadczeni liderzy są cierpliwi w takich sytuacjach. Wiedzą, że pracownikom potrzeba trochę czasu, by oswoić się z sytuacją, że nie są już sami i nieuchronnie będą musieli zrezygnować z obowiązków, które wykonywali do tej pory. Wiedzą też, że to tylko kwestia czasu, zanim ciągłe wyzwania, jakie niesie ze sobą codzienna praca, dadzą im szansę na aktywność.
W okresie przejściowym menedżerowie ograniczają się do zbierania informacji, nawiązywania kontaktów i rozwiązywania typowych bieżących zadań. Zapraszają pracowników do udziału w przyjęciach i spotkaniach z klientami. Ale przede wszystkim dowiadują się, co działa z sukcesem, aby zespół nie miał wrażenia, że \u200b\u200bchce burzyć efektywne konstrukcje.
Równie problematyczna jest klasyczna sytuacja zbawiciela. Jeśli zespół od dawna nie może się doczekać „nowicjusza”, który wykazuje talent menedżerski, to skorzystanie z tego „zaproszenia” byłoby jednym z największych błędów, jakie mogą popełnić menedżerowie. Podczas gdy „nowicjusz” często nie wie jeszcze, co ogólnie może wesprzeć, zespół będzie czuł się coraz bardziej niezdolny do efektywnej pracy. Po długim czasie przywódca będzie się zastanawiał, dlaczego napotyka rosnący opór. Zespół opiera się przyznaniu się do jednostronnej porażki i stara się, aby rekomendacje lidera również nie zadziałały.
4. Tworzenie sieci relacji. Tworząc relacje w zespole, trzeba nie tylko zidentyfikować kluczowe postacie, ale także wziąć pod uwagę takie czynniki, jak lojalność, konkurencja i frustracja. Konieczne jest posiadanie kontaktów z podwładnymi, które pozwolą na ocenę różnych opinii i zapewnią niezbędne wsparcie działań. Jest to tym bardziej prawdziwe, że większość obecnie realizowanych projektów wymaga wsparcia nie tylko ze strony ich bezpośrednich podwładnych.
Opinia eksperta. Anton Kalabin, trener biznesu, założyciel firmy szkoleniowej „Szkoła Liderów Charyzmatycznych”:
Kiedy menedżer przychodzi do firmy z zewnątrz, popełnia zwykle jeden z dwóch błędów: szybko próbuje zmienić system pracy, nie mając czasu na zrozumienie jego specyfiki lub odwrotnie, na długo zagłębia się w istotę sprawy. W pierwszym przypadku, jeśli nie wyjaśni swoim podwładnym, dlaczego nowy system jest lepszy od starego, sabotują jego przedsięwzięcia. W drugim, gdy człowiek zbyt długo rozumie, co jest, boi się wykonywać gwałtowne ruchy, sam staje się częścią systemu i nie zachodzą żadne zmiany. Wyjście: w ciągu pierwszych dwóch dni nowicjusz powinien poznać firmę, przestudiować aktualną dokumentację, przeprowadzić wywiady z podwładnymi i poprosić ich o krótkie spisanie listy obowiązków, które wykonują. Poświęcić trzeci dzień na projektowanie zmian, a czwartego lub piątego na rozpoczęcie „rewolucji”. Zmiany należy wprowadzać stopniowo, inaczej nowe technologie nie przyniosą pożądanego efektu. W każdym razie, niezależnie od tego, czy szef pochodził z zewnątrz, czy dorastał w firmie, powinien być liderem i nie bać się brać odpowiedzialności. Bycie profesjonalnym liderem to prawdziwa sztuka, której nie każdy posiada!
Zwróć uwagę. Kilka pytań o zdobywanie władzy i wpływów
1. Z kim muszę współpracować, aby osiągnąć to, do czego dążę?
2. Jaki punkt widzenia będą mieć i co pomyślą o moich zamiarach?
3. Kto może przeszkodzić moim zamiarom lub poprowadzić mnie na złą ścieżkę? Kogo tak dotknie to, do czego dążę, co może przeszkodzić moim intencjom?
4. Jaka jest podstawa mojej władzy i wpływu? Jak mogę jeszcze bardziej zwiększyć swoje wpływy, aby znaleźć poparcie dla mojej decyzji?
5. Jaki rodzaj relacji powinienem nawiązać, aby szybko otrzymywać informacje o wydarzeniach w przedsiębiorstwie?
Większość problemów wynika z braku komunikacji między szefem a podwładnymi. Nowy przywódca musi szczegółowo wyjaśnić znaczenie podejmowanych przez siebie kroków. Każdy pracownik musi zrozumieć, dlaczego należy pracować w nowy sposób. Lider może podzielić się swoimi poglądami na przyszłość na spotkaniu, które powinno zostać zorganizowane jak najszybciej. Często lider przychodzi do już istniejącego zespołu, z własną strukturą i tradycjami, powiązaniami i relacjami. A jego styl pracy może nie zostać zaakceptowany. Przed złamaniem starego systemu musisz go przestudiować, a dopiero potem podjąć jakiekolwiek decyzje.
Jak pomóc nowemu liderowi
Proces adaptacji do pozycji lidera można podzielić na trzy etapy:
1. Zwróć uwagę i dostrój się. Aktywnie i tak szybko, jak to możliwe, zrozum cele i ogólne cele jednostki. Zrozum, co robi każdy z podwładnych i do czego jest zdolny. Zidentyfikuj „wąskie gardła” w działalności jednostki, których wyeliminowanie zapewni największy wzrost wydajności pracy i jakości pracy zespołu. Z pomocą byłego kierownika i podwładnych należy dokładnie przemyśleć, co zostało zrobione lub co należało zrobić, aby wyeliminować zidentyfikowane wąskie gardła.
2. Określ natychmiastowe cele. Przedstaw projekty mające na celu wyeliminowanie wąskich gardeł. Wybierz spośród proponowanych projektów nie więcej niż jeden lub dwa na podstawie następujących kryteriów:
Znaczenie i terminowość. Projekt powinien mieć na celu rozwiązywanie ważnych dla tej jednostki problemów, które od dawna czekały na ich rozwiązanie;
Wymierność. Jeśli rezultaty realizacji projektu nie są oczywiste i wymierne, to wykonawcy nie będą w stanie ocenić, czy pod Twoim kierownictwem coś osiągnęli i czy powinni byli tak bardzo się postarać;
Krótkoterminowe. Realizacja wybranych przez Ciebie projektów powinna przynieść wymierne efekty nie później niż 4-6 tygodni, w przeciwnym razie entuzjazm podwładnych zacznie słabnąć, co oznacza, że \u200b\u200bbędą pracować mniej ciężko;
Autonomia. Na początku konieczne jest podjęcie tylko tych projektów, które można zrealizować w ramach uprawnień nowego lidera i przy dostępnych zasobach. Wszystkie projekty, które wymagają dodatkowego zatwierdzenia z góry lub alokacji dodatkowych zasobów, najlepiej odłożyć na później;
Przekonywanie. Realizacja wybranych projektów powinna potwierdzić zdolność nowego lidera do skutecznego stosowania metod progresywnych, które wcześniej nie były stosowane w tym dziale, czy też możliwość znacznego zwiększenia produktywności działu.
3. Zorganizuj i zakończ pracę. Aby osiągnąć zamierzone cele, konieczne jest staranne zaplanowanie prac nad realizacją projektu. Pomoże to również pracownikom w nauce stylu nowego lidera na bieżąco i przygotuje ich na bardziej wymagające wyzwania przyszłości.
Rozwijając nawyk osiągania wyznaczonych celów, w pierwszej kolejności warto kierować się następującymi zaleceniami:
Ustal jasne, niezwykle konkretne cele dla każdego pracownika;
Zatwierdzić plan pracy dla każdego pracownika, w którym jasno określono, co i kiedy ma to zrobić;
Stale monitoruj realizację projektu poprzez krótkie cotygodniowe pisemne raporty od każdego wykonawcy lub poprzez cotygodniowe warsztaty.
Zmieniając kierownictwo, dział HR firmy staje przed dwoma głównymi zadaniami:
Pierwszym jest ułatwienie szybkiej adaptacji nowego lidera (liderów) i zdobycie jego (ich) zaufania do zespołu;
Drugi to praca w celu zatrzymania kluczowych specjalistów firmy i pomoc w nawiązywaniu relacji z nowym liderem (ami).
N. Saltykova podaje przykład kompleksowego programu, który rozwiązał problem zmiany zarządzania w firmie i obejmował: działania mające na celu dostosowanie nowego dyrektora handlowego; działania mające na celu identyfikację motywacji, zapewnienie lojalności i zatrzymanie kluczowych pracowników; środki na rzecz rozwoju zawodowego pracowników; imprezy firmowe mające na celu utrzymanie ducha korporacji.
Zgodnie z opracowanym programem, w dniu przyjazdu nowego lidera, odbyło się w biurze walne zgromadzenie, na którym został przedstawiony zespołowi. W wewnętrznej sieci korporacyjnej - Intranecie i gazecie korporacyjnej z wyprzedzeniem zamieszczano o nim informacje: krótką biografię, informacje o osiągnięciach zawodowych oraz najciekawsze projekty realizowane pod jego kierownictwem. Wszyscy szefowie pionów (w tym dyrektorzy oddziałów) zostali zaproszeni na rozmowę z nowym dyrektorem handlowym w celu omówienia osiągniętych wyników i planów dalszego rozwoju.
Służby personalne opracowały dwa rodzaje kwestionariuszy: 1) specjalne anonimowe ankiety, za pomocą których spodziewali się poznać nastroje pracowników, ich obawy, stosunek do nowego lidera oraz wydarzenia zachodzące w firmie; 2) kwestionariusze identyfikujące czynniki motywujące każdego pracownika, jego życzenia dotyczące dalszego rozwoju zawodowego i kariery. Wszystkie uzyskane dane zostały przetworzone i wykorzystane do opracowania dalszej strategii: rewizji schematów motywacyjnych dla różnych grup pracowników i wynagrodzeń, programów szkoleniowych, staży, rotacji kadr, tworzenia rezerwy kadrowej na szkolenia w celu dalszej promocji.
Dział HR zestawił listy kluczowych pracowników, którymi firma była najbardziej zainteresowana: szefów działów, odnoszących największe sukcesy menedżerów sprzedaży, najlepiej wykwalifikowanych specjalistów. Osobno zanotowano nieformalnych liderów - to oni mieli największy wpływ na zespół. Z każdym pracownikiem z tej listy odbyły się rozmowy, w których brali udział liderzy firm i przedstawiciele służby personalnej w celu określenia nastrojów, problemów, zainteresowań zawodowych i zawodowych, osobistego zainteresowania dalszą współpracą oraz nastawienia do tego, co się dzieje. W wyniku dialogu każdy pracownik odczuwał zainteresowanie firmy i widział dla siebie nowe perspektywy.
Uzyskane w wyniku tych prac informacje posłużyły do \u200b\u200bsporządzenia planu rozwoju zawodowego kluczowych pracowników: utworzono grupę talentów, wytypowano szereg pracowników na szkolenia w celu dalszego awansu, opracowano system rotacji personelu.
Zorganizowano dodatkowe szkolenia dla działu sprzedaży, wielu pracowników miało możliwość wyjazdu na praktyki zagraniczne, ponadto uruchomiono w firmie korporacyjne kursy języka angielskiego. Wszystkie te zmiany spotkały się z bardzo pozytywnym przyjęciem: nowe możliwości odzwierciedlały również życzenia samych pracowników.
Opracowano i zatwierdzono nowy system wynagrodzeń dla działu handlowego. To zwiększone zainteresowanie osiąganiem lepszych wyników w sprzedaży osobistej.
W firmie odbyło się szereg imprez firmowych: bankiet z okazji dnia założenia firmy, trening linowy, ustanowiono nową tradycję zwoływania walnego zgromadzenia, na którym wręczane są nagrody za osiągnięcie najlepszych wyników.
W wyniku przemyślanych i dobrze skoordynowanych działań kadry zarządzającej i obsługi kadrowej, firmie udało się rozwiązać postawione zadania: zachować nie tylko zespół, ale i klientów, a jednocześnie swoją pozycję na rynku.
Opinia eksperta. Gdyby młody lider trafił do firmy, w której podwładni są dużo starsi i bardziej doświadczeni od niego?
Inna Mozhaiskaya, dyrektor generalny firmy HR Mozhaiskaya & Partners:
Wiek biologiczny to pojęcie warunkowe. W tej sytuacji znacznie ważniejszy jest wiek psychologiczny, który odzwierciedla poziom rozwoju osobistego człowieka, jego dojrzałość psychiczną. Głównym błędem młodych, ambitnych i niedojrzałych przywódców jest rekompensowanie młodości i braku społecznego doświadczenia surowym, autorytarnym, a czasem lekceważącym zachowaniem.
Co robić:
Postaraj się ocenić siebie tak obiektywnie, jak to tylko możliwe. Zaakceptuj, że doświadczenie jest naprawdę niewielkie w porównaniu z podwładnymi, widząc jego zalety.
Szanuj doświadczenie zawodowe starszych podwładnych. Skonsultuj się z nimi, nawet jeśli jesteś zmuszony podjąć samodzielną decyzję.
Bądź w stanie przyznać się do swoich słabości i błędów. Tylko silna osoba może powiedzieć „tego nie wiem”.
Dzielenie się odpowiedzialnością, bycie członkiem zespołu.
Czego nie robić:
Sztucznie „podmieniajcie zasłony na swoje”: konieczne jest stopniowe wprowadzanie własnych koncepcji i porządków organizacyjnych w dojrzałym zespole. Jeśli zrobisz to od razu, nie rozumiejąc tego, podwładni mogą uznać, że kierownik nie jest zbyt sprytny i pochopny, a to nie działa na wizerunek odnoszącego sukcesy szefa działu.
Okaż pogardę poprzednikowi lub omów jego pracę: oficerowie nie mają zwyczaju rozmawiać o sobie przy żołnierzach. Co więcej, poprzedni przywódca mógł być zasłużenie kochany przez swoich podwładnych.
- „Dokręć śruby” - od drzwi nowy przywódca nadal jest gościem, będzie wyglądał niegrzecznie. Wchodząc przez otwarte drzwi, musisz zrozumieć, zrozumieć. W przeciwnym razie drzwi zaufania zatrzasną się, niestety, na zawsze.
Yulia Luchaeva, Dyrektor ds. Rozwoju Agencji Rozwoju Strategicznego „ASTRAR”:
Nowy lider, niezależnie od wieku, z reguły ma wątpliwości: czy powinien rozwiązać stary zespół, gromadząc nowy dla siebie, czy też powinien spróbować „zaprzyjaźnić się” ze starym? Twoja własna kariera i powierzony biznes zależy od poprawności wykonywanych czynności. Oczywiste jest, że nie każdy przeżyje w dziale, gdy zmieni się kierownictwo, ale głównym zadaniem lidera jest zatrzymanie wartościowych dla firmy osób oraz zachowanie kapitału ludzkiego. W młodszym wieku, zdaniem socjologów, lider jest bardziej skłonny do podejmowania pochopnych decyzji, mniej ceni konsekwencję i profesjonalny autorytet. Dlatego ważne jest, aby ważyć więcej i ufać profesjonalizmowi innych, a także spieszyć się i robić wszystko samemu - mniej. Możliwe jest rozwiązanie działu i zatrudnienie nowych pracowników, ale koszt zwalniania jednych, zatrudniania i szkolenia innych jest tak wysoki, że często firma po tak masowym exodusie nigdy nie podnosi się do utraconego poziomu profesjonalizmu swoich pracowników.
Co robić:
Poszukaj wspólnej płaszczyzny między swoją wizją pracy departamentu a poglądami starej gwardii na jej temat.
Okazywać szacunek dla autorytetu zawodowego pracowników uznanych w zespole: konsultować się, być uważnym, dążyć do bezstronnej oceny działań i pracy swoich podwładnych.
Dąż do szczerości w relacjach z podwładnymi: napięte uśmiechy bolą bardziej niż otwarte niezadowolenie z czegoś.
Zainteresuj się życiem ludzi, z którymi musisz teraz przenosić góry. Zgadza się - góry można przenosić z ludźmi, z pracownikami działów - po prostu ściśle wypełniaj plan.
Czego nie robić:
Nie przyjmuj pozycji „dziecka”, które z góry obraża tych wszystkich, którzy w jakiś sposób są od niego lepsi.
Nie konkurować z podwładnymi, ale zarządzać.
Nie szukaj wymówek dla siebie, nie chowaj się za „złym zespołem”, jeśli coś nie wyjdzie.
Przygotuj swój zespół z wyprzedzeniem na przybycie nowego lidera.
Osobiście zarekomenduj nowego lidera pracownikom (jeszcze przed wyjazdem nowego pracownika do pracy poinformuj zespół o jego osiągnięciach, dotychczasowych doświadczeniach zawodowych i zadaniach w nowym miejscu, przedstaw nowoprzybyłego w zespole w pierwszy dzień roboczy, pokaż, że jesteś zainteresowany przyjęciem do zespołu).
Powiedz nowemu pracownikowi, aby nie wahał się z Tobą kontaktować w trakcie okresu próbnego, ponieważ jest to najtrudniejszy okres dla niego i dla całego zespołu.
Nie wyznaczaj początkującym celów trudnych do osiągnięcia.
Przygotuj zespół na zmiany, które zaczną się wraz z przybyciem nowego lidera.
Lista bibliograficzna
1. Co robić, gdy pojawia się nowy menedżer i konflikt [Zasoby elektroniczne]. URL: ehow. com.
2. Fischer P. Nowicjusz na stanowisku szefa. M: Interexpert, 2001.
3. Shibalin Yu: A. Pierwsze pewne kroki na nowej pozycji. [Zasoby elektroniczne]. URL: elitarium. ru.
4. Salnikova N. Zmiana przywództwa. Jak zatrzymać kluczowych pracowników // Zarządzanie HR. 2008. N N 1 - 2.
5. Barmakova N. Jak zarządzać konfliktami między starymi i nowymi pracownikami // Dyrektor Generalny. 2008. N 9.
6. Konovalova VG Pokonywanie oporu personelu // Kadrovik. Zarządzanie personelem. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Nagrody i uznanie dla liderów. [Zasoby elektroniczne]. URL: zasoby ludzkie. o. com / od / Leadership / a / leader_reward. htm.
8. Przykładowa lista umiejętności przywódczych: 10 wspaniałych cech przywódczych. [Zasoby elektroniczne]. URL: jakie-są-dobre-umiejętności-przywódcze. com / przykład-umiejętności-przywódcze. html.
9.klerk. ru, mainjob. ru, magazyn-km. ru, delovoymir. biz / ru.
V. Konovalova
zastępca kierownika wydziału
zarządzanie personelem
Uniwersytet stanowy
zarządzanie,
laureat Nagrody Rządowej RF
w edukacji
Podpisano do druku
- Kultura korporacyjna
1 -1
Dołączenie do nowego zespołu jest zawsze stresem psychologicznym i jest podwójnie wzmacniane, jeśli dołączysz do zespołu jako lider. To nie tylko nowy zespół, ale ludzie, którymi trzeba zarządzać i robić to z efektywnym wynikiem na wskaźnikach organizacji. O czym należy pomyśleć przed pierwszym dniem pracy i na co zwrócić uwagę już w pierwszych dniach, aby dalsza współpraca z zespołem podwładnych rozwijała się pomyślnie? Rozważmy kilka głównych etapów tego problemu.
Na pierwszym etapie ważne jest zrozumienie procesów pracy w firmie, przede wszystkim są to oficjalne dokumenty, które określają, kto za co odpowiada, jak poszczególne działy współdziałają, a także nieoficjalne informacje, które pozwolą lepiej zrozumieć aktualny stan rzeczy. Dodatkowo znajomość dokumentacji oraz znajomość oficjalnych zamówień i zamówień pozwoli na prawidłowe popraw je biorąc pod uwagę aktualną sytuację w pracy. Nie bój się zadawać „głupich” pytań, pytając podwładnych, jak to jest zwyczajowo przeprowadzać określone procesy, aby nie popełniać błędów przy rozwiązywaniu ważnych zadań. Według wiceprezesa ds. Rynków wertykalnych grupy Borlas, Arkadego Kareva, nie da się naprawdę wejść w obraz, skupiając się tylko na oficjalnych dokumentach, dlatego warto bezpośrednio z podwładnymi wyjaśnić, jak właściwie budowany jest każdy proces (jak to jest w zwyczaju) ... Dokładnie to zrobił, kiedy przechodził z biura Amerykańska korporacja Oracle w Borlas. Jak sam zauważa, przejście to było dla niego bezbolesne.
W trzecim etapie możesz zacząć poznawać każdego kierownika oddziału z osobna - można to zrobić zarówno w trakcie pracy, jak i dzwoniąc do każdego z nich na prywatną rozmowę. Pierwsza opcja jest tutaj lepsza, ale jeśli jesteś prezesem dużej firmy z wieloma oddziałami, to druga jest oczywiście warta skorzystania. Jednak drugą opcję można również wykorzystać w przepływie pracy - dzwonić do menedżerów, gdy tylko pojawią się określone zadania, lub omawiać ich rozwiązania. Staraj się nie przegapić okazji do komunikowania się z podwładnymi drugiego poziomu, właściwe podejście, dyplomacja i twoje cechy osobiste z czasem mogą pomóc pracownikom stać się bardziej szczerymi w nieformalnej komunikacji. Jest to również konieczne dla procesu pracy - dostosowanie zadań, niektórych planów i programów, biorąc pod uwagę życzenia podwładnych, może przyczynić się do osiągnięcia skutecznych wyników.
I wreszcie, na czwartym etapie, upewnij się, że pionowa kontrola jest niezawodna. Podczas komunikacji z podwładnymi menedżerami mogą pojawić się problemy związane z nieposłuszeństwem lub kwestionowaniem decyzji dotyczących zarządzania. Może się to zdarzyć w sposób dorozumiany, ale ważne jest, aby od samego początku okazać swój autorytet jako lidera. Może się zdarzyć, że Twój zastępca lub przełożony będzie starszy i bardziej doświadczony od Ciebie - otaczaj się takimi ludźmi, ale biorąc pod uwagę ich chęć nie skupiania się na różnicy wieku i wykonywania poleceń. Ale może się też zdarzyć, że w podwładnych pierwszego stopnia - zastępcach i menadżerach - nie będzie można znaleźć osób o podobnych poglądach, a to powód do myślenia: zarówno o swojej polityce zarządzania, jak io nowych nominacjach.
Czy musiałeś dołączyć do nowego zespołu jako lider?
W dużych, zwykle, oczywiście, reprezentuje lider... Zostałem przedstawiony kilka razy i zostałem przedstawiony 50 razy)
- Co ukończyłem (profil, nie profil),
- Gdzie pracowałeś / co robiłeś (jeśli masz z czego być dumny).
- Status rodziny
- Co zrobi, gdzie usiądzie (w którym biurze, pod którego kierownictwem)
Podsumowując: „Witamy w naszym miłym zespole, witamy, witamy”. Jeśli masz czas, szybko przedstaw zespół, jeśli nie, to „zapoznaj się po drodze”. Mamy też herbatę. Nowicjusz w zespole kupuje ciastka lub ciasta, kawę, herbatę, aw porze obiadowej poznajemy się trochę bliżej.
ALE są małe grupy, w których nikt nikogo nie reprezentuje i ta misja upada na samego pracownika... W końcu musisz się jakoś przedstawić.
Po prostu kupiłbym ciasto i powiedziałbym to samo o sobie, tak jakby szef reprezentował mnie bez str. 5 i powiedział: „Nie wiem, jak to jest w zwyczaju robić zdjęcia cudzej karty, nie miałem okazji, więc Z całego serca kupiłam ciasto. Gdzie mogę je położyć? ”
Sidorov Kuzma Nikanorovich. Niedawno przyjechał do naszego miasta z N., gdzie przez ostatnie lata pracował w Instytucie Badawczym Selkhozavtomatika i był zaangażowany w rozwój i dostosowanie siewników w oparciu o to i owo. Nadzorował to i tamto. Często bywałem tam i tam w podróżach służbowych w takiej a takiej sprawie. Zna dobrze te i te sekcje konstrukcji metalowych. Kiedyś ukończył z wyróżnieniem taką a taką uczelnię.
Kuzma Nikanorovich jest żonaty, jego żona pochodzi z naszego miasta, a powodem przeprowadzki do naszego miasta jest potrzeba opieki nad babcią.
Mamy nadzieję, że praca w naszej organizacji Kuźma Nikanorowicz pomoże naszemu młodemu pracownikowi Tichonowi opanować nowy system dokumentacji projektowej oparty na takim a takim systemie.
Kuzma Nikanorovich jest słabo słyszący, bo został ranny w Afganistanie, ma rządowe nagrody. Ale nie może nosić aparatu słuchowego. Komunikując się z Kuzmą Nikanorowiczem, zawsze mów w taki sposób, aby Kuzma Nikanorovich mógł czytać z ust.
Dziękuję Davidowi Semyonovichowi za przedstawienie mnie. Dodam też, że odwiedzając Stację Doświadczalną natknąłem się na takie a takie typy maszyn rolniczych, które produkujesz. Biorąc pod uwagę, że jestem dobry w obliczaniu tego i owego, mógłbym pomóc sektorowi, na którego czele stoi Jurij Lwowicz, zwłaszcza w zakresie takich a takich węzłów. Nawiasem mówiąc, z Jurkiem Lwowiczem skrzyżowaliśmy ścieżki na wspólnej pracy tu i tam, a nawet na WOGN nasze stoiska były w pobliżu.
Nowego pracownika przedstawia kierownik. Zwykle tak to brzmi, nazwisko jest takie a takie, tam pracował, stanowisko jest teraz takie a takie. Wszystko!
Podawanie danych osobowych, zainteresowań i liczby dzieci nie jest konieczne. A także nagrody i medale pracownika, który przyjechał. Jeśli zechce, powie wszystko w trakcie pracy, a także zawiesi na ścianie, na przykład, swoje wszelkiego rodzaju dyplomy.
W większości przypadków nie oczekuje się publicznego aplauzu. Przyjdź - usiądź i pracuj. W tym procesie poznasz wszystkich. Jeśli to nie jest oczywiście dyrektor lub kierownik działu lub usługi.
Radzę zachować dyskrecję, nie ściskać rąk w zamku ani w kieszeniach. Zachowaj lekki uśmiech na twarzy, sprawiając wrażenie, że jesteś zadowolony z nowej pracy, nawiasem mówiąc, może to być naturalny uśmiech, jeśli miejsce jest dobre. Możesz okazać zainteresowanie, możesz nawet poprosić o banalne rzeczy, aby ludzie przyzwyczaili się do twojego wizerunku, na przykład, kto pracuje na drugim piętrze, gdzie jest toaleta i tak dalej. Pod koniec dnia lub o godz
pod koniec piątku radzę kupić kilka ciastek po pracy i zarejestrować się i powiedzieć, że jesteś zadowolony z nowego zespołu i ogólnie z pracyKiedy byłem zatrudniony w nowej firmie, dzień wcześniej przewijałem, co i jak powiem w nowym zespole.
I tak reżyser wprowadza mnie i kończy swoje wystąpienie słowami: „Proszę kochaj i życzę” Pierwsze, co przyszło mi na myśl, patrząc na napięte twarze, to powiedzieć: „Nie musisz mnie kochać, nie wystarczy mi dla wszystkich, ale pożądane jest, aby faworyzować i szanować. A ja z kolei będę życzliwy i pomogę tak bardzo, jak tylko będę mógł ”. Potem ludzie puścili się i zaczął się śmiech.
Pierwsze dni w pracy to okres poznawania zespołu, struktury organizacji, systemu reguł i norm, które wypracowały się w zespole, w tym niewypowiedzianych.
Oczywiście ważne jest, aby być kompetentnym specjalistą, umiejętnie wykonującym swoje obowiązki, ale to nie wystarczy, aby stać się częścią jednego zespołu. Dale Carnegie wymyślił następującą formułę sukcesu zawodowego:
Wysokiej jakości wykonywanie obowiązków służbowych + przestrzeganie praw „dyplomacji biurowej” \u003d awans
W pierwszym dniu roboczym nowy pracownik powinien zapoznać się ze specyfiką produkcji organizacji, personelem, kodeksem korporacyjnym itp. Wstępna „wycieczka” po dziale lub firmie pozwala rozwiązać wszystkie te problemy.
Zgodnie z etykietą biznesową, w pierwszym dniu pracy nowoprzybyłemu pokazuje się nie tylko swoje miejsce pracy, ale także lokalizację tych służb organizacyjnych, z którymi będzie musiał się skontaktować w przyszłości. Jako nowicjusz w firmie nie wahaj się zadawać pytań, dowiedz się, gdzie wszystko jest. Im szybciej dowiesz się, gdzie jest kafeteria, gdzie jest księgowość, gdzie jest biuro szefa, tym szybciej dołączysz do zespołu i będziesz mniej kłopotliwy dla swoich współpracowników.
Zgodnie z etykietą biznesową odpowiedzialność za zaznajomienie nowego pracownika z przedsiębiorstwem przypisuje się bezpośredniemu przełożonemu. Wprowadza również nowicjusza do zespołu, przedstawiając każdego ze wskazaniem zajmowanego stanowiska.
Pierwszego dnia w nowej pracy postaraj się zapamiętać po imieniu, jeśli nie wszyscy, to przynajmniej trzech lub pięciu z nich. Jest to konieczne do dalszego budowania relacji biznesowych. Zawsze możesz zwrócić się do tych, których nazwiska już znasz i zapytać, jak nazywa się ten lub inny pracownik.
Aby dołączyć do siły roboczej, nowy pracownik nie powinien starać się zadowolić wszystkich. Lepiej być miłym dla wszystkich, jednocześnie będąc sobą.
Istnieje jednak lista cech, które przyczyniają się do udanej adaptacji w społeczeństwie obcych. To naturalność, wiara w siebie, otwartość, życzliwy stosunek do innych, chęć komunikowania się.
Tak, etykieta biznesowa radzi zachowywać się naturalnie już od pierwszych dni w nowej pracy. Jednak nie oznacza to całkowitego luzu. Początkowo osoba początkująca powinna dostosować się do ustalonych w zespole rutyny, w żadnym wypadku nie okazywać takich cech jak mrok, izolacja, dystans, arogancja, chamstwo, pycha, irytacja.
Jeśli w nowym miejscu pracy zostaniesz zapytany o powody odejścia z poprzedniego, pamiętaj: nie możesz powiedzieć nic złego. Zrobisz lepsze wrażenie, skupiając się na korzyściach, których nauczyłeś się z poprzedniego doświadczenia zawodowego. Etykieta biznesowa pozwala ujawnić przyczyny zmiany pracy, takie jak chęć znalezienia wyższego lub stabilnego dochodu, ruch, który nie pasuje do Twojego harmonogramu pracy. Jeśli zastanawiasz się nad powodami zmiany pracy, odpowiedz po prostu: „Chciałem pracować w Twojej organizacji!”
Unikaj angażowania się w intrygi i konflikty w zespole roboczym.
W pierwszych dniach w pracy nie tylko przyzwyczajasz się do nowego zespołu, studiujesz swoje obowiązki zawodowe, ale także dostosowujesz się do wymagań korporacji i niewypowiedzianych zasad postępowania w zespole.
Jeśli w Twoim nowym zespole zwyczajowo obchodzi się urodziny, święta kalendarzowe, a nie tylko razem przy filiżance herbaty, nie wahaj się brać udziału w takich wydarzeniach. Jeśli nie lubisz burzliwej zabawy, nie musisz siedzieć do późna, ale zawsze możesz poświęcić godzinę lub dwie swoim kolegom. W przeciwnym razie nigdy nie zostaniesz jednym z członków zespołu.
Gdy nowy pracownik w mniejszym lub większym stopniu przyzwyczaja się do swojego statusu zawodowego i angażuje się w relacje międzyludzkie i służbowe, kierownictwo powinno dać mu możliwość spróbowania swoich sił. Dotyczy to praktycznego wykorzystania wiedzy zdobytej podczas szkolenia. Etykieta biznesowa radzi współpracownikom, aby na tym etapie wspierali nowoprzybyłego w każdy możliwy sposób.
Staż adaptacyjny w nowym miejscu pracy trwa średnio od 2 do 6 miesięcy. W tym okresie nowoprzybyły powinien być możliwie towarzyski i przyjazny, zwracając uwagę na rady i zalecenia kolegów.
