U nas wysoki poziom konkurencji. Wysoka konkurencja: niebezpieczeństwa czy zachęty? Poziomy konkurencji i ich ocena

Istnieje pięć poziomów rywalizacji. Aby określić poziom konkurencji w swoim mieście lub regionie, musisz:

• zbadać terytorium, na którym planujesz prowadzić interesy;
• sporządzić listę zawodników;
• poznaj strategię pozyskiwania klientów przez konkurencję.

Jakie są poziomy konkurencji

Wysoki poziom konkurencji typowe dla dojrzałego rynku, na którym działają rozwinięte przedsiębiorstwa. Poziom życia ludności na takim rynku jest wysoki, dlatego jakość oferowanych towarów jest najlepsza. Poziom usług ma ogromne znaczenie. Rynki o wysokim poziomie konkurencji oferują szeroką gamę produktów - od klasy ekonomicznej po luksusową. Konkurencja na takim rynku jest duża. Marketing i promocje są bardzo zróżnicowane, a firmy stosują zintegrowane podejście. Rynek z poziom konkurencji jest powyżej średniej.

Średni poziom konkurencja jest charakterystyczna dla rynków wschodzących. Kupujący preferują towary i usługi wysokiej jakości, cenią sobie dość szeroki asortyment, dobór cen i jakość. Na umiarkowanie konkurencyjnym rynku występują głównie argumenty cenowe. Nieuczciwa konkurencja jest dość powszechna. Gdy tylko na takim rynku pojawi się silny gracz w obliczu potężnej sieci federalnej, sytuacja może się zmienić na lepsze.

Poziom konkurencji jest „poniżej średniej” również powszechne na rynkach wschodzących. Poziom życia ludności na takich rynkach jest poniżej średniej. Ludność nie może sobie pozwolić na żadne ekscesy. Dla tych kupujących bardzo ważny jest najlepszy stosunek ceny do jakości. Aby wyróżnić się na tle konkurencji, firmy rzucają, oferują wszelkiego rodzaju rabaty, które przynoszą straty partnerom. Możliwe są również nieuczciwe metody pracy.

Rynek niskiej konkurencji całkowicie niezagospodarowany pod względem postępu. Z reguły biedna ludność żyje w strefie takich stosunków gospodarczych, które nie mogą stawiać żadnych wymagań co do jakości produktu i jego asortymentu. Wszystko na ladzie szybko się wyprzedaje, ponieważ nie ma alternatywy. W takiej sytuacji konsument nie zwraca uwagi nie tylko na jakość, ale także na cenę. Występuje nieuczciwa konkurencja, wysoka kryminalizacja rynku.

Jak wielkość osady wpływa na poziom konkurencji

Miejscowość, w której będziesz pracować, będzie mogła wiele powiedzieć o konkurencji i ewentualnej walce o pozycję lidera na rynku.

Wysoki poziom konkurencji i ponadprzeciętny, z reguły typowe dla dużych miast i regionów. Na przykład są to Moskwa i obwód moskiewski, Sankt Petersburg i obwód leningradzki, Krasnojarsk, Nowosybirsk, Jekaterynburg itp. W takich osadach żyje ponad milion osób, infrastruktura jest bardzo rozwinięta. Wszystkie nowe przedmioty docierają do tych miast jako pierwsze. Wynagrodzenia i dochody ludności są dość wysokie.

Średni poziom konkurencji typowe dla miast średniej wielkości. Liczba mieszkańców takich osad wynosi od 150 tys. Do 1 mln osób. Głównym warunkiem takiego miasta jest istnienie przedsiębiorstwa miejskiego, w którym większość mieszkańców pracuje i ma przyzwoite pensje. Dochody ludności w takich miastach są niższe niż w dużych miastach, ale są one wystarczające do wytworzenia dużego popytu. Aktywne działania biznesmenów pozwalają na prowadzenie cywilizowanej walki konkurencyjnej, doskonalenie metod i metod PR oraz promocji.

Konkurencja poniżej średniejtypowe dla małych miast, w których nie ma miastotwórczych przedsiębiorstw. Małe miasto, średnie miasto, osada typu miejskiego czy obszar podmiejski - te terytoria nie zawsze są interesujące dla przedstawicieli biznesu, ponieważ handel tutaj jest bardzo problematyczny. Na takim terenie mieszka mniej niż 100 tysięcy osób, ale ponad 20-25 tysięcy. Nie każdy może tu dokonać dużych zakupów, możliwości płacenia ludności są raczej niskie. Jednak w takich osadach często występuje duża aktywność przedsiębiorców spośród okolicznych mieszkańców.

Terytorium o niskim poziomie konkurencji - Wieś. Dochody tutejszych mieszkańców są małe, średnie i wysokie dochody uzyskują mniej niż 5-6 procent całej populacji. Rolnicy i właściciele dużych gospodarstw uzyskują bardzo niskie dochody, ponieważ inwestycje są stale wymagane w przyszłym sezonie zbiorów lub hodowli. Nie można tu sprzedawać drogich towarów wysokiej jakości ze względu na niskie dochody konsumentów, a także dlatego, że historycznie ukształtowało się, że ludność wsi wyjeżdża na duże zakupy do centralnych miast.

Jak wybrać konkurentów do analizy

Po wybraniu terytorium, na którym będziesz prowadzić działalność, wybierz organizacje, które oferują towary i usługi podobne do Ciebie (pod względem cech, jakości i zaspokojenia potrzeb) w tych samych segmentach rynku. Przedsiębiorcy dość często popełniają dwa błędy. W pierwszym przypadku lista konkurentów jest zbyt mała lub firma ma generalnie pewność, że nie ma konkurentów. Ta decyzja może doprowadzić do utraty czujności i nie będziesz miał czasu, aby zauważyć, jak konkurenci przejmują prowadzenie. W drugim przypadku lista konkurentów jest zbyt długa i po prostu niemożliwe jest zbadanie wszystkich firm na niej zawartych. Dlatego warto dążyć do tego, aby lista zawierała 5-10 głównych konkurentów, w zależności od specyfiki działalności.

Przykładowo, wybierając konkurentów, możesz skupić się na firmach, które wyznaczają trendy w rozwoju segmentu. Organizacje te często przewidują życzenia i zainteresowania potencjalnych klientów i przyciągają największe talenty poprzez swoją reputację i wizerunek.

Jak opracować strategię pozyskiwania klientów konkurencji

Kim są kupcy konkurencji. Konieczne jest ustalenie grupy docelowej konkurenta - w jakim segmencie cenowym działa. Jeśli więc planujesz wejść na rynek b2b, możesz znaleźć te informacje, korzystając z sekcji, które opisują działania konkurenta i podać listę dużych i znaczących klientów.

Jakie są warunki sprzedaży (ceny, rabaty). Dowiedz się, jakie warunki oferuje konkurent nowym i obecnym klientom. Oszacuj ryzyko utraty klientów, jeśli oferta konkurenta będzie bardziej opłacalna. Przeanalizuj, czy firma może zaoferować bardziej atrakcyjne warunki. Dowiedz się, czy konkurent promuje swoje produkty za pośrednictwem agentów (niezależnych lub poprzez sieci dystrybucji), na jakich warunkach współpracuje z nimi. Możesz to ocenić, przeprowadzając wywiady z pracownikami konkurencji - skontaktuj się z nimi jako potencjalny klient.

Czy konkurent ma własny znak towarowy?Dowiedz się, czy konkurent ma swój własny znak towarowy (ważna przewaga konkurencyjna, ponieważ promuje rozpoznawalność produktu). Poznaj gamę produktów konkurencji. Możesz dowiedzieć się o znaku towarowym w rejestrach Rospatent i.

Czy zawodnik ma licencję. Licencjonowana firma wygląda rzetelnie w oczach kupujących (czyli jest to przewaga konkurencyjna).

Jakie reklamy oferuje konkurent. Przeanalizuj, jakich rodzajów reklam używa konkurent, jak aktywnie, na jakich zaletach produktów (usług) się skupia. Sprawdź, czy rozpoznawalność produktów (usług) wśród specjalistów i klientów wzrosła po przeprowadzonych kampaniach reklamowych.

Pięcioczynnikowy model Portera do analizy poziomu konkurencji

Aby ocenić poziom konkurencji, możesz skorzystać z modelu analizy pięciu sił Portera, techniki opracowanej przez Michaela Portera z Harvard Business School. Pięć sił obejmuje:

• analiza zagrożenia pojawieniem się produktów zastępczych;
• analiza zagrożenia pojawieniem się nowych graczy;
• analiza siły przetargowej dostawców;
• analiza siły rynkowej konsumentów;
• analiza poziomu konkurencji.

Otwierając firmę można ocenić jeden czynnik - poziom konkurencji.

Przykład analizy poziomu konkurencji

Aby ocenić poziom konkurencji, szef firmy Alpha ocenił cztery parametry. Wyniki przedstawiono w tabeli.

Stół. Analiza poziomu konkurencji

Parametr	Wynik oceny
	1	2	3
Liczba zawodników	Niski poziom - od 1 do 3 uczestników	Poziom średniozaawansowany - od 3 do 10 uczestników	Wysoki poziom - ponad 10 uczestników
		2
Stopień zróżnicowania produktów na rynku	Produkty przedsiębiorstw znacznie się między sobą różnią	Standardowy produkt na rynku ma dodatkowe zalety	Firmy sprzedają standardowy produkt
		2
Tempo wzrostu wolumenu rynku	Wysoki	Środkowy	Stagnacja na rynku
		2
Ograniczanie wzrostu cen	Lojalna konkurencja cenowa, jest miejsce na wzrost cen w celu pokrycia kosztów i zwiększenia zysków	Możliwość wzrostu cen w celu pokrycia rosnących kosztów	Ostra konkurencja cenowa, brak wzrostu cen
	1
Całkowity	7 punktów

Interpretacja wyników:

• 4 punkty - niski poziom konkurencji;
• 5–8 punktów - średni poziom konkurencji;
• 9–12 punktów - wysoki poziom współzawodnictwa.

Alfa ma ogólny wynik 7 punktów. Zatem poziom konkurencji można określić jako średni.

Analiza konkurencji wykorzystuje zestaw pojęć i metod, aby uchwycić zmiany warunków produkcji oraz określić charakter i siłę sił konkurencyjnych. Na podstawie analizy podejmuje się decyzję o aktualnej sytuacji w branży i wnioskuje o atrakcyjności branży do lokowania środków firmowych. Istota analizy produkcji i konkurencji sprowadza się do rozwiązania siedmiu głównych pytań:

1. Jakie są główne cechy ekonomiczne analizowanej branży?
2. Jakie są główne siły napędowe branży i jaki wpływ będą miały w przyszłości?
3. Jakie są siły konkurencji i jaki jest poziom konkurencji w branży?
4. Które firmy są najbardziej (lub najmniej) konkurencyjne?
5. Kto najprawdopodobniej podejmie jakie kroki konkurencyjne?
6. Jakie są główne czynniki, które zadecydują o sukcesie lub porażce zawodów?
7. Jak atrakcyjna jest branża z ponadprzeciętnej perspektywy rentowności?

Analiza konkurencji rozpoczyna się od określenia głównych cech ekonomicznych branży. Przemysł wytwórczy to grupa firm, których produkty mają w dużej mierze te same właściwości i konkurują ze sobą o tych samych klientów. W tym celu używany jest standardowy zestaw czynników:

• wielkość rynku;
• zakres konkurencji (lokalny, regionalny, krajowy lub globalny);
• tempo i etap wzrostu rynku koło życiagdzie znajduje się branża;
• liczba konkurentów i ich względna wielkość;
• liczba kupujących i ich względna wielkość, przewaga integracji tam iz powrotem;
• łatwość wejścia i wyjścia z rynku (bariery wejścia i wyjścia);
• tempo zmian technologicznych;
• czy produkty (usługi) konkurujących firm są wysoce / słabo zróżnicowane lub zasadniczo identyczne;
• stopień przejawów korzyści skali w produkcji, transporcie lub masowym marketingu;
• czy wykorzystanie mocy produkcyjnych ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia niskich kosztów produkcji;
• czy można zbudować krzywą doświadczenia dla branży;
• potrzeby kapitałowe;
• rentowność branży jest wyższa lub niższa niż nominalna.

Wyróżnione cechy ekonomiczne dają wyobrażenie o charakterze makrootoczenia branży, ale jednocześnie pomijają charakter zmian zachodzących w branży. Przecież każdą branżę można opisać za pomocą trendów i wzorców, które po jakimś czasie lub niemal natychmiast mogą spowodować tak istotne zmiany w makrootoczeniu, że konieczne będzie odpowiednie dostosowanie strategii firmy.

Warunki ekonomiczne przemysłu zmieniają się pod wpływem szczególnego rodzaju sił, które powodują lub hamują rozwój jednej lub drugiej zmiany. Najbardziej wpływowe z tych sił nazywane są siłami napędowymi, ponieważ determinują charakter zachodzących zmian makrootoczenia branży.

Analiza siły napędowej składa się z dwóch etapów:

1. Określenie rodzaju sił napędowych.
2. Ocena ich wpływu na branżę.

Do najczęstszych sił napędowych należą:

Zmiany w długoterminowym tempie rozwoju branży. Gwałtowny wzrost długoterminowego popytu z reguły przyciąga nowe firmy na określony rynek towarów i usług i odwrotnie. Zatem wzrost lub spadek popytu są przyczyną zmian w branży, ponieważ wpływają na następujące czynniki:

• równowaga między podażą przemysłu a popytem konsumentów;
• struktura rynku;
• intensywność konkurencji.

Zmiany w składzie odbiorców i sposobach korzystania z badanego produktu. Zmiany te są powodem do zmiany wymagań klientów wobec usługi, tworzenia innych lub modyfikowania starych kanałów dystrybucji, poszerzania lub zawężania asortymentu, zwiększania lub zmniejszania wymaganego kapitału, zmiany taktyk marketingowych

Wprowadzenie nowych produktów. Ulepszenia produktów mogą rozszerzyć rynek, stymulować wzrost popytu i zwiększyć zróżnicowanie wśród konkurencyjnych sprzedawców. Gdy rynek charakteryzuje się szybkim rozprzestrzenianiem się nowego lub ulepszonego produktu, odnowa produktu w branży jest kluczową siłą napędową.

Zmiany technologiczne. Częste i ważne innowacje technologiczne w metodach produkcji mogą znacznie zmienić jednostkowe koszty produkcji, wielkość inwestycji, minimalną efektywną wielkość produkcji, powodować tendencję do integracji pionowej oraz zwiększać wartość efektu cyklu życia produktu.

Wprowadzenie nowych metod handlu (marketing). Jeśli firmy wprowadzą nowe efektywne metody handlu, ich wysiłki zostaną nagrodzone eksplozją zainteresowania konsumentów, wzrostem popytu na produkty branży itp., Co może znacząco wpłynąć na warunki konkurencji i pozycję konkurencyjnych firm.

Przyjazd lub wyjazd dużych firm. Pojawienie się dużego nowicjusza może skutkować nie tylko grą z nowymi kluczowymi graczami, ale także grą z nowymi zasadami. Odejście dużej firmy z branży prowadzi również do zmiany struktury branży w związku z redukcją wiodących firm i podziałem konsumentów.

Upowszechnianie technologicznego know-how. O ile nie ma silnej ochrony patentowej dla nowych technologii, ewentualne szybkie rozpowszechnienie własnego postępu technologicznego staje się ważną siłą napędową i konkurencją.

Rosnąca globalizacja branży. Globalizacja jest jedną z głównych sił napędowych w branżach:

• oparty na naturalnych surowcach;
• dla których niski poziom kosztów produkcji jest decydującym momentem w konkurencji;
• w których jedna lub więcej rozwijających się, agresywnych firm stara się zdobyć wiarygodną pozycję konkurencyjną na rynkach jak największej liczby atrakcyjnych krajów.

Zmiany kosztów i wydajności. Kiedy w branży pojawiają się nowe efektywne skale produkcji i efekty cyklu życia, które zmniejszają koszty jednostkowe, duże firmy zyskują przewagę i mogą zmusić inne firmy do przyjęcia strategii „generujących wzrost”. Podobnie gwałtownie rosnące koszty kluczowych zasobów mogą spowodować zmianę dostawców w poszukiwaniu bardziej odpowiednich cen lub poszukiwania tańszych produktów w celu zastąpienia składników kosztów.

Pojawienie się popytu konsumenckiego na produkt zróżnicowany (lub odwrotnie - na produkt bardziej znormalizowany). Motorem zmian w tym przypadku jest walka firm, które „na nowo rozróżnią” kogo. Siły konkurencyjne rozwijają się (manifestują) na różne sposoby w zależności od kierunku, w jakim działają siły rynkowe: w kierunku zwiększania lub zmniejszania zróżnicowania produktów.

Wpływ regulacji i zmian w polityce rządu. Wszelkie działania państwa za pośrednictwem jego instytucji, w tym regulacja stosunków gospodarczych, a także zmiany w ogólnej polityce państwa, mogą radykalnie wpłynąć na rynek i warunki konkurencji.

Zmiana postaw i stylu życia społeczeństwa. Pojawienie się problemów społecznych, zmiany postaw społecznych i stylu życia mogą prowadzić do dużych zmian w branży.

Zmniejszenie niepewności i ryzyka biznesowego. Nowe branże charakteryzują się wysokim stopniem niepewności i ryzyka, ale z biegiem czasu sytuacja się poprawia, a ryzyko maleje, co prowadzi do napływu nowych firm. Firmy, które rozwinęły się wraz z branżą, muszą być przygotowane do obrony przed potencjalnymi nowymi głównymi konkurentami i modyfikowania strategii konkurencyjnych.

Analiza siły napędowej ma praktyczne implikacje dla opracowania strategii firmy.

• Po pierwsze, motory wskazują wykonawcy, które czynniki zewnętrzne będą miały największy wpływ na działalność firmy w ciągu najbliższych kilku lat.
• Po drugie, lider musi ocenić charakter i konsekwencje działania poszczególnych sił napędowych na działania firmy - innymi słowy, musi przewidzieć kierunek i zakres wpływu sił napędowych na branżę.
• Po trzecie, lider strategii musi wybrać strategię, która uwzględnia charakter wpływu sił napędowych na branżę.

Kluczowym krokiem analizy jest zbadanie procesu konkurencji w branży, będącego głównym źródłem presji konkurencyjnej na pozycję firmy. Bez analizy procesu konkurencji w branży - specyfiki konkurencji i „zasad gry” - kierownictwo firmy nie jest w stanie wypracować skutecznej konkurencyjnej strategii.

Pomimo istniejących różnic branżowych rzeczywisty proces konkurencji niewiele różni się w zależności od branży. Konkurencję w branży można przedstawić jako wypadkową pięciu sił konkurencji według Portera:

1. rywalizacja między konkurującymi sprzedawcami produktów branżowych;
2. potencjalne wejście nowych konkurentów;
3. podejmowane przez firmy z innych branż próby poszerzenia kręgu konsumentów ich produktów zastępczych;
4. siła handlowa i dźwignia finansowa dostawców czynników;
5. siła handlowa i „dźwignia” dla nabywców produktów branżowych.

Przedstawiony poniżej model pięciu sił konkurencji jest niezwykle przydatny w systematycznej ocenie presji konkurencyjnej na rynku, nie tylko ze względu na powszechnie akceptowaną metodę analizy, ale także ze względu na swoją względną prostotę.

Tabela 1. Model pięciu sił konkurencji (główne narzędzie analityczne). 1 - siły konkurencji wywołane groźbą wejścia na rynek nowych konkurentów, 2 - siły konkurencji wywołane wpływem kupujących, 3 - siły konkurencji wywołane próbami firm z innych branż, aby poszerzyć grono odbiorców ich produktów zastępczych, 4 - siły konkurencji wywołane wpływem dostawców

Rywalizacja wśród konkurujących sprzedawców. Najpotężniejszą z pięciu sił konkurencji jest konkurencja między konkurującymi firmami.

Strategia konkurencji firmy jest częścią strategii biznesowej i obejmuje:

• od podejść zarządczych do walki konkurencyjnej w celu osiągnięcia sukcesu na rynku;
• ofensywne kroki w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej nad konkurencyjnymi firmami;
• kroki obronne w celu ochrony ich pozycji konkurencyjnej.

Główne pytanie brzmi: w jaki sposób firma może uzyskać przewagę nad konkurentami? Sukces strategii jednej firmy zależy od siły konkurencyjnej i strategii konkurencyjnej konkurencyjnych firm. Gdy tylko firma podejmie strategiczny krok, konkurenci zawsze mogą zareagować kontrofensywnymi lub ofensywnymi przeciwnikami. Zatem rywalizacja jest grą strategii, kroków i przeciwdziałania, która rozgrywa się w warunkach zbliżonych do walki.

Wojny konkurencyjne między sprzedawcami mogą przybierać różne formy i odcienie. Konkurenci uzbrojeni są w cenę, jakość, cechy oferowanych towarów i usług, gwarancje i serwis gwarancyjny, reklamę, dystrybucję i sprzedawcę. sieć detaliczna, podatność na osiągnięcia postępu naukowo-technicznego itp.

Niezwykle ważne są dwie podstawowe zasady konkurencji:

1. stosowanie silnej strategii konkurencyjnej przez jedną firmę zwiększa presję konkurencyjną na inne firmy;
2. sposób, w jaki konkurenci używają broni w odwecie, narzuca „zasady konkurencji” i wymagania sukcesu branży.

Po zbadaniu konkretnych reguł konkurencji w branży, kierownictwo może określić siłę swojej własnej siły konkurencyjnej. Istnieje wiele czynników, które wpływają na siłę konkurencyjną konkurencyjnych sprzedawców.

1. Konkurencja nasila się wraz ze wzrostem liczby zawodników oraz wyrównaniem się ich siły i wielkości.
2. Konkurencja nasila się wraz ze spadkiem popytu na produkty branży.
3. Konkurencja staje się bardziej intensywna, gdy warunki branżowe zmuszają konkurentów do obniżania cen.
4. Konkurencja jest silniejsza, jeśli koszty ponoszone przez konsumenta przy zmianie sprzedawcy na innego są niskie.
5. Konkurencja jest silniejsza, gdy jeden lub więcej konkurentów jest niezadowolonych ze swojej pozycji rynkowej i podejmuje kroki w celu poszerzenia swojej pozycji kosztem innych konkurentów.
6. Konkurencja nasila się proporcjonalnie do wysokości nagrody za udany ruch strategiczny.
7. Konkurencja jest znacznie bardziej intensywna, gdy koszt odejścia z branży jest wyższy niż koszt dalszej rywalizacji.
8. Intensywność konkurencji staje się zmienna i nieprzewidywalna, gdy konkurenci stają się bardziej elastyczni w zakresie strategii rekrutacji, priorytetów korporacyjnych, zasobów i krajów.
9. Konkurencja rośnie, gdy potężne firmy z innych branż przejmują słabe firmy z branży i angażują się w agresję, aby przekształcić przejęte firmy w liderów.

Siła konkurencji ze strony potencjalnych przybyszów. Nowicjusze wchodzący do branży noszą nowe zagrożenie, która zależy od dwóch grup czynników:

1. barierki wejściowe;
2. oczekiwana reakcja firm z branży na pojawienie się nowych. Istnieje kilka głównych barier wejścia:
3. korzyści skali;
4. niemożność uzyskania dostępu do technologicznego i specjalnego know-how;
5. doświadczyć efektu krzywej;
6. lojalność klientów wobec marki;
7. potrzeby kapitałowe;
8. niekorzystna pozycja pod względem poziomu kosztów, który nie zależy od wielkości produkcji;
9. dostęp do kanałów dystrybucji;
10. przepisy prawne;
11. cła i ograniczenia w handlu międzynarodowym.

Siła konkurencji o produkty zastępcze. Siła konkurencji o produkty zastępcze przejawia się na kilka sposobów:

• Po pierwsze, dostępność łatwo dostępnych produktów zastępczych wyznacza górną granicę cen, po jakich producenci w danej branży mogą sprzedawać swoje produkty, jednocześnie uniemożliwiając konsumentom przejście na produkty zastępcze i powodując erozję rynku.
• Po drugie, dostępność towarów zastępczych nieuchronnie skłania konsumentów do porównania parametrów jakościowych i cen oferowanych towarów z towarami zastępczymi.
• Po trzecie, intensywność konkurencji zależy od tego, jak trudne lub kosztowne jest przejście na produkty zastępcze dla konsumentów z branży.

Siła dostawców. Siła nacisku ze strony dostawców zależy od warunków panujących na rynku towarów oferowanych przez dostawców. Konkurencja ze strony dostawców zmniejsza się, gdy:

• dostarczane przez nich towary są standardowe i dostępne na wolnym rynku;
• jeśli istnieją dobre produkty zastępcze, a przejście na nie nie jest trudne;
• dobre samopoczucie dostawcy zależy od dobrego samopoczucia konsumenta.

Presja dostawców na konsumentów wzrasta, jeśli:

• konsekwencje wzrostu cen nie mogą zostać całkowicie przerzucone na barki nabywców towarów i usług wytwarzanych przez przemysł;
• oferowane przez nich produkty: stanowią istotną część sektorowych kosztów produkcji, mają decydujące znaczenie dla sektorowego procesu produkcyjnego, znacząco wpływają na jakość produktu końcowego;
• zmiana dostawcy na innego dostawcę jest trudna lub kosztowna dla konsumentów ich produktów;
• dostarczane przez nich produkty są tańsze dla konsumentów niż rozpoczęcie własnej produkcji;
• z jakiegoś powodu dostawcy nie mają możliwości lub chęci dostarczania produktów o wymaganej jakości.

Siła kupujących. Siła kupującego może również wahać się od silnej do słabej i zależy od:

• od wielkości kupującego i wielkości zakupu. Im więksi kupujący i większy rozmiar ich zakupów, tym trudniej jest im nawiązać kontakt ze sprzedawcami;
• koszt przejścia na produkty zastępcze. Jeśli te koszty są niskie, to kupujący mają większą elastyczność i zaspokajają z reguły swoje potrzeby, odnosząc się z reguły do \u200b\u200bkilku sprzedawców jednocześnie, co daje im dodatkową siłę w negocjacjach ze sprzedającymi;
• wartość zróżnicowania produktów. Jeśli wytwarzany produkt jest znormalizowany, kupującemu znacznie łatwiej jest nie tylko znaleźć sprzedawców towarów zastępczych, ale także przestawić się od jednego sprzedawcy do drugiego bez dodatkowych kosztów.

Ogromna wartość analityczna modelu pięciu sił konkurencji polega na usystematyzowaniu sił operacyjnych konkurencji. Analiza konkurencji obejmuje ocenę wielkości każdej z pięciu sił. Wynikowa determinuje poziom konkurencji na tym rynku towarów i usług.

Aby poradzić sobie z siłami konkurencji, wykonawczy stratedzy opracowują podejścia, które umożliwiają:

1. w miarę możliwości izolować firmę od pięciu sił konkurencji;
2. zmienić zasady konkurencji na korzyść Twojej firmy;
3. zająć silną pozycję, z której można „zarządzać” przebiegiem konkurencji.

Strategiczni liderzy nie mogą tego zrobić bez uprzedniego zbadania ogólnego krajobrazu konkurencyjnego w branży przez pryzmat pięciu sił konkurencji.

Najważniejszym elementem planu jest ocena rynków zbytu produktów (usług) w powiązaniu z charakterystyką stanu branży, na podstawie której uzasadnione są wnioski o potrzebach rynkowych, jakie zaspokajają produkty firmy. Wskazane jest przedstawienie statystyk sprzedaży towarów na rynku, klasyfikacji użytkowników i dystrybutorów, oceny rocznego spożycia produktów, w drugiej części tego działu można rozważyć rynek światowy, jeśli produkty firmy zajmują w nim pewną niszę, w tej części konieczne jest odzwierciedlenie wielkości sprzedaży produktów, produkowane przez firmę, są obecne na rynku światowym od pięciu lat, jakie czynniki na to wpływają (ustawodawstwo, polityka, sytuacja demograficzna), jakie działania należy podjąć, aby podnieść konkurencyjność towarów organizacji na rynku światowym. Analiza zewnętrznych czynników wpływających jest również niezbędna do analizy rynku wewnętrznego.

Wielu rosyjskich przedsiębiorców nie docenia zagrożeń związanych z konkurencją, dlatego w biznesplanie wskazane jest przeanalizowanie tego problemu, ponieważ nawet jeśli firma jest jedynym producentem i sprzedawcą danego produktu w branży, nadal ma do czynienia z siłami konkurencji; mogą być nowymi (potencjalnymi) konkurentami wchodzącymi do branży, możliwa jest konkurencja ze strony towarów zastępczych, dostawców (sprzedawców), klientów (kupujących). Nie należy zapominać, że obecnie jedną z najpoważniejszych sił konkurencyjnych na rynku krajowym są firmy zagraniczne, które przyciągają klientów, choćby jakością, to przystępnymi cenami oraz bardziej efektownym opakowaniem i wzornictwem. Firmy te działają twardo, realizując własne cele strategiczne. W rywalizacji z podobnymi organizacjami szef firmy musi

żony uciekają się do podejść przyjętych w praktyce międzynarodowej, których podstawą jest nie tylko opracowanie strategii, ale także konkretne decyzje zarządcze. Jednak przed przystąpieniem do planowania ich elementów należy zastanowić się, jak najlepiej wdrożyć tę strategię, czy konieczna jest reorganizacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (restrukturyzacja biznesu, produkcja, pozyskanie nowych specjalistów itp.), Co należy zrobić struktura finansowakonieczne do realizacji strategii, czy wyjść z tradycyjnego rynku; jeśli zostanie uzupełniony o nowy, to na którym z nich warto się skupić; czy realistyczne jest zwiększenie zysków bez zmiany obecnej pozycji konkurencyjnej firmy. Jednocześnie nie można nie ocenić możliwych działań odwetowych konkurentów, a także ich prawdopodobieństwa.

W związku z powyższym w tej części znajdują się trzy paragrafy: pierwszy dotyczy kierunków analizy rynku i konkurencji, źródeł pozyskiwania niezbędnych informacji, drugi, trzeci i czwarty zawierają opis praktycznych technik, które warto zastosować w analizie.

Badania rynku

Wyniki badań rynkowych dostarczają odpowiedzi na szereg pytań:

Jak duży jest rynek na produkty lub usługi firmy;

Czy ten rynek rośnie, jest statyczny czy kurczy się;

Jaki jest udział firmy w rynku;

Jaki potencjalny udział w rynku można osiągnąć;

Co należy zrobić, aby zwiększyć udział w rynku;

Czy są jakieś bariery wejścia na rynek lub rozszerzenia działalności;

Jakie zasoby i w jakim czasie są potrzebne do realizacji planów ekspansji;

Jakie problemy mogą się pojawić w tym przypadku i jak można im zapobiec;

Jakie alternatywne kierunki działań mogą doprowadzić do osiągnięcia pożądanego rezultatu;

Kim są główni konkurenci firmy na rynku i co oferują;

Jaka jest pozycja konkurencyjna firmy na rynku;

Jakie są podstawowe potrzeby klientów, które zaspokajają produkty firmy;

Jakie ceny oferują główni konkurenci i jak wpływają na politykę cenową firmy?

Nic dziwnego, że w obliczu takiego natłoku zadań wielu dyrektorów i właścicieli firm dochodzi do najprostszego rozwiązania - raczej odpowiadać na popyt, niż prognozować i planować na przyszłość, by podążać za nimi później, aw niektórych przypadkach spada zainteresowanie planowaniem wewnątrzfirmowym w ogólnie, aw szczególności do planowania biznesowego.

Niemniej jednak zdrowy rozsądek podpowiada, że \u200b\u200bim więcej firma wie o konsumentach i rynkach, tym większe ma szanse zmaksymalizować możliwości i zminimalizować ryzyko, co z kolei zwiększa szanse na przetrwanie i rozwój każdej firmy.

Podsumowując główne aspekty poruszane w powyższych zagadnieniach, należy wskazać cztery główne obszary: wielkość i charakter samego rynku, udział, jaki firma może w nim nabyć, konkurenci i ich oferty, perspektywa własnych towarów lub usług na tym rynku. Obszary te wymagają bardziej szczegółowych badań, a przede wszystkim należy rozważyć główne źródła informacji, na podstawie których firma może uzyskać odpowiedzi na swoje pytania.

Zwykle istnieje bogactwo danych i wyników badań dotyczących określonych rynków, zarówno międzynarodowych, jak i krajowych, dostarczanych przez czasopisma branżowe oraz stowarzyszenia producentów i sprzedawców, raporty i analizy ekonomiczne, statystyki krajowe i regionalne i tym podobne. Na podstawie tych danych zazwyczaj można określić nie tylko ogólną wielkość i tempo wzrostu potencjalnego rynku, ale także realistycznie oszacować relatywny udział jego głównych uczestników.

Do analizy wskazane jest wykorzystanie tylko wiarygodnych i rzetelnych informacji z oficjalnie opublikowanych źródeł. Na poziomie lokalnym znacznie trudniej jest jednak uzyskać konkretne potrzebne dane, a nawet na poziomie regionalnym informacje można łączyć z danymi o innych rynkach publikowanymi w raportach o rozwoju gospodarczym, które są zbyt uogólnione dla nowych małych firm. W związku z tym, jeśli opublikowane źródła są nieodpowiednie i nieistotne, należy to odnotować w biznesplanie i określić szczegóły wykorzystanych alternatywnych źródeł oraz określić powody, dla których można je uznać za dopuszczalne dla rynku docelowego.

W ramach badań rynkowych bardzo ważne jest określenie udziału firmy w rynku docelowym. Jeżeli poziom podaży na jakimś rynku nie osiągnie pełnego nasycenia, to udział w rynku docelowym można dość dokładnie określić wielkością produkcji i podażą produktów na rynku. Jeśli jednak istnieje już na nim silna konkurencja, to udział docelowego segmentu rynku może być znacznie niższy, a jednocześnie mogą wystąpić duże bariery wejścia na rynek, co będzie wymagało przyciągnięcia znacznych inwestycji, a także wysokie koszty późniejszego utrzymania i poszerzenia udziału w rynku.

Niewątpliwie konkurenci zajmą określoną pozycję w stosunku do nowego uczestnika rynku i mogą wejść z nim w ostrą konkurencję, aby nie dopuścić do wejścia na rynek. W rzeczywistości określenie docelowego udziału w rynku zazwyczaj wymaga specjalistycznej wiedzy o sektorze rynku, aby zapewnić rozsądny i realistyczny wybór konkretnej niszy rynkowej. Penetracja rynku i udział w rynku wymagają również pewnej wiedzy na temat modelu sprzedaży i kanałów dystrybucji.

Na charakter konkurencji ma wpływ poziom rynku docelowego. Tak więc na poziomie międzynarodowym i krajowym wszyscy główni gracze rynkowi w sektorach przemysłowym lub usługowym są zwykle dobrze znani i często wchodzą ze sobą w interakcje we wspólnych dla nich kwestiach (na przykład kontrola nad udzielaniem pożyczek, lobbowanie za nowymi rachunkami itp.) .P.). W przypadkach, w których nie ma formalnej komunikacji na poziomie firmy między rywalizującymi organizacjami, prawie zawsze istnieje nieformalna relacja na poziomie interpersonalnym. Może to być związek między byłymi kolegami, którzy zmienili pracę, tymi, którzy studiowali razem w przeszłości, między tymi, którzy spotkali się na targach lub konferencjach. Rzeczywiście, trudno przecenić znaczenie nieformalnej komunikacji dla biznesu i tej wiedzy o rynku, którą można krok po kroku gromadzić i gromadzić przy użyciu nowoczesnych kanałów organizacji interakcji biznesowych.

Jeśli chodzi o towary i usługi na lokalnym rynku, to ci, którzy są na nim zupełnie nowi, zazwyczaj mają już pojęcie o konkurentach i oferowanych przez nich produktach lub usługach.

Bardziej szczegółowe informacje techniczne czy cennik można uzyskać telefonicznie lub przedstawiając się jako potencjalny konsument, co nie powinno być uważane za nieetyczne: ta sytuacja cały czas się powtarza i prędzej czy później ktoś zwróci się do Ciebie o podobne informacje. ... Innym źródłem informacji są lokalne katalogi firm, w szczególności „Yellow Pages”, systemy wyszukiwania informacji „DublGIS” itp. Nie należy lekceważyć informacji, jakie można uzyskać od władz lokalnych, np. Z komitetu ds. Wspierania małego biznesu. Należy jednak zauważyć, że chociaż kwestia identyfikacji konkurentów jest istotna, równie ważne jest, aby dowiedzieć się, jaki produkt oferują, za jaką cenę i jakie są jego charakterystyczne lub unikalne cechy.

Analiza produktów i usług konkurencji wiąże się z udzieleniem odpowiedzi na szereg pytań:

Które organizacje są bezpośrednimi konkurentami w docelowym segmencie rynku, tj. kto oferuje takie same lub bardzo podobne produkty lub usługi;

Które firmy oferują produkty zastępcze, tj. który oferuje inne towary lub usługi, które nie stanowiąc bezpośredniej konkurencji, mogą mimo to zachęcić konsumentów;

Jaki poziom cen ustalają konkurenci; jaka jest przyczyna zidentyfikowanych różnic cen;

Jaką jakość towarów i usług oferują konkurenci i jak to wpływa na ich ceny;

Jakie obszary geograficzne obejmuje obsługa konkurencji;

Czy konkurenci kierują się na ten sam sektor rynku co dane przedsiębiorstwo i jaki udział w rynku zajmują; czy istnieje nisza dla nowych biznesów w tym sektorze rynku?

Zdobywanie informacji jest częścią procesu badania rynku, a odpowiedzi na wszystkie zadane pytania są potrzebne, aby stworzyć solidny i realistyczny biznesplan.

Analizując konkurencję i oferowane przez nich produkty, należy zwrócić się do własnych towarów i usług, aby określić, w jakim stopniu odpowiadają one konkurencyjnym produktom i charakterowi popytu na rynku jako całości, tj. ważna jest kwestia oceny konkurencyjności zarówno produktów, jak i przedsiębiorstw. Czy cena jest prawidłowo ustalona przez firmę, czy jest za wysoka czy za niska? Jeśli firma pobiera niższe ceny niż jej konkurenci, czy osiąga wyższą sprzedaż? Czy standardy jakości są do przyjęcia? Czy muszę pozycjonować produkt na podstawie jakości, a nie ceny? Co jest bardziej akceptowalne na tym rynku: prosty, ale tani i niezawodny produkt, czy bardziej wyszukany i drogi produkt w szerokiej gamie? Możliwe, że dla niektórych konsumentów obie opcje są dopuszczalne.

Proces identyfikacji segmentów rynku pozwala na wybór tych, które są najbardziej godne zainwestowania siły roboczej i zasobów materialnych w oparciu o potencjalną rentowność tych sektorów. Czynniki, na których może opierać się segmentacja rynku, są różne. Są to potrzeby konsumentów, położenie geograficzne, poziom dochodów, wiek, płeć czy status społeczny klienta, przyzwyczajenia zakupowe, przywiązanie do konkretnej marki, czy po prostu wspólnota interesów, a priorytety można określać na różne sposoby, na przykład w zależności od liczby konsumentów w każdym segmencie, jego krewnych rentowność, położenie geograficzne lub dostępność segmentu lub czas i inwestycje wymagane do utworzenia działalności. Kiedy wszystkie czynniki zostaną uszeregowane zgodnie z priorytetami, możesz zacząć opracowywać marketing mix dla każdego segmentu docelowego, biorąc pod uwagę te priorytety.

Zewnętrzne czynniki wpływające

Czynniki wpływające na organizację mogą mieć różne pochodzenie. Stosunkowo łatwo jest zidentyfikować te, które mogą wpłynąć na żywotność przedsiębiorstwa w ramach samej firmy (personel, umiejętności zarządcze, dostępne finanse itp.) Oraz od strony otoczenia rynkowego (wielkość rynku, popyt na towary i usługi, konkurencja itp.) .P.). Jednak większości liderów biznesu, zwłaszcza jeśli nie znają ekonomii lub nie interesują się zbytnio polityką lub bieżącymi sprawami i problemami, znacznie trudniej jest skupić się na szerszych influencerach.

Jedną z najczęściej stosowanych metod analizy tych czynników jest tak zwana analiza PESTLE, w trakcie której wszystkie czynniki wpływające dzieli się na sześć głównych kategorii: polityczną (polityczną), ekonomiczną (ekonomiczną), społeczną (społeczną), technologiczną (technologia), prawną (prawo ) i ekologiczny (ekologia). Oczywiście ich specyficzne znaczenie jest inne dla każdej organizacji? w szczególności w zależności od jej szczególnego położenia geograficznego i segmentu rynku, w którym działa. Zilustrujmy to kilkoma przykładami.

Polityczne czynniki otoczenia zewnętrznego obejmują takie aspekty, jak polityka państwa w zakresie transportu, bezrobocia, rozwoju regionalnego, edukacji i szkoleń itp. Na przykład mogą istnieć zachęty finansowe do lokalizowania firm na rozwijających się obszarach wiejskich lub na obszarach słabo zaludnionych, na których ma zostać zbudowana nowa autostrada. Przewidywalne zmiany polityki mogą również ujawnić zagrożenie: na przykład wysokie opodatkowanie benzyny i oleju napędowego zmusi ludzi do korzystania z transportu publicznego, co oczywiście doprowadzi do stale rosnących kosztów ogólnych w każdej działalności związanej z produkcją lub transportem towarów wielkogabarytowych na duże odległości. Ważne jest również, aby zidentyfikować polityki rządowe, które mogą wpłynąć na Twoją działalność w najbliższej przyszłości.

Czynniki ekonomiczne można rozpatrywać w wielu aspektach, a czasami trudno jest je przewidzieć w dłuższej perspektywie, ponieważ na międzynarodową sytuację gospodarczą wpływa duża liczba polityk krajowych, zmiany popytu, recesja, inflacja itp. Przykładowo, wysoki oprocentowanie kredytów i relatywnie niska inflacja mogą skutkować stabilnością waluty krajowej, co powoduje, że import jest tani, a eksportowane towary drogie i zachęca firmy eksportowe do ograniczania sprzedaży.

Stopa kredytowa jest często wykorzystywana jako mechanizm kontrolowania inflacji, ale niezmiennie wpływa również na kurs walutowy, tak więc połączenie wyższych odsetek od otrzymanych pożyczek ze spadkiem sprzedaży eksportowej może poważnie zaszkodzić przepływom pieniężnym małej firmy. Wyższe oprocentowanie kredytu może również obniżyć wysokość dochodu netto nabywców, którzy będą wtedy wydawać swoje wydatki na codzienne potrzeby, a nie na dobra luksusowe, co jest raczej niekorzystne dla firmy, która chce je produkować lub importować. Pytanie brzmi, który z tych wpływów ekonomicznych może mieć znaczenie dla konkretnych planów przedsiębiorstwa, jeśli nie teraz, to w ciągu najbliższych kilku lat.

Czynniki i trendy społeczne pojawiają się wolniej i dlatego są nieco łatwiejsze do przewidzenia niż zmiany gospodarcze. Od późnych lat 70. rośnie świadomość znaczenia kwestii środowiskowych w społeczeństwie, ruchów na rzecz redukcji emisji i recyklingu odpadów itp. Produkty, które nie są uważane za przyjazne dla środowiska, są przedmiotem intensywnych protestów, dlatego producenci i dostawcy muszą na to zareagować i wprowadzić zmiany w swoich produktach lub usługach.

Podobny trend przejawia się w zmianie postaw wobec zdrowego stylu życia: zmniejszyła się liczba palaczy, coraz więcej osób regularnie uprawia sport, preferowana jest żywność ekologiczna i zdrowe produkty. Towarzyszy temu zmiana oczekiwań dotyczących produktów i usług, a konsumenci zwracają uwagę na reputację marki i jakość.

Dlatego ważne jest ustalenie, jaki wpływ mają najnowsze trendy na towary lub usługi firmy, czy można wskazać inne zmiany, które będą istotne dla przedsiębiorstwa teraz, a może w przyszłości.

Analizując komponent technologiczny, ważne jest określenie, jaki wpływ ma polityka technologiczna państwa na zakres organizacji, z jaką szybkością pojawiają się nowe technologie i produkty. W tym celu warto przeanalizować informacje o nowych patentach i osiągnięciach opublikowanych w specjalistycznych czasopismach oraz skorzystać z innych źródeł informacji.

Duże znaczenie dla przedsiębiorstwa ma analiza czynników prawnych, których wyrazem jest istnienie ram prawnych regulujących warunki funkcjonowania organizacji.

Część zagadnień środowiskowych została już wspomniana w opisie trendów społecznych, często powstałych w wyniku podwyższenia poziomu edukacji ludzi i świadomości społecznej, ale są inne, równie istotne przykłady. Na przykład ważne jest, aby wziąć pod uwagę wpływ, jaki przepisy dotyczące powietrza i środowiska mają na działalność firmy.

Ocena konkurencyjności firmy

Ocena konkurencyjności towarów i usług, a także samego przedsiębiorstwa, jest ważnym elementem analizy konkurencji na danym rynku ze względu na fakt, iż pozwala na realistyczne podejście do oceny zarówno mocnych, jak i słabości organizacji i określania kierunków zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego produktów. Analiza ta jest szczególnie istotna, gdy biznesplan jest opracowywany do „użytku wewnętrznego”, tj. to program rozwojowy całej firmy. W literaturze naukowej wyróżnia się następujące metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa:

1) punktacja;

2) ocena z punktu widzenia przewag komparatywnych;

3) ocena oparta na teorii efektywnej konkurencji;

4) ocena oparta na teorii jakości;

5) metody macierzowe;

6) metodologia American Management Association;

7) metoda wskaźnikowa;

8) metodologię oceny konkurencyjności stosowaną w badaniach marketingowych.

Przy ocenie konkurencyjności przedsiębiorstw wskaźniki wydajności konkurujących przedsiębiorstw są porównywane numerycznie. Następnie znajduje się średni wynik tych wskaźników. Na jego poziomie można ocenić pozycję przedsiębiorstwa. Punktację poszczególnych wskaźników przedstawiono w tabeli.

Punktacja pojedynczych wskaźników

Jak widać z tabeli, najwyższy poziom konkurencyjności ma przedsiębiorstwo A, najniższy - przedsiębiorstwo B.

Jednak dla dokładniejszej obiektywnej analizy konkurencyjności przedsiębiorstw konieczne jest uwzględnienie odmiennego wpływu na nią (różne znaczenie) każdej z rozważanych właściwości. W takim przypadku za maksymalną ocenę każdego wskaźnika konkurencyjności przyjmuje się 5 punktów, a sumę współczynników wag wskaźników konkurencyjności - 1 punkt. Drugi warunek jest spełniony po prostu przez zastosowanie odpowiedniej techniki rankingu ekspertów. Wyniki przedstawiono w tabeli.

Ocena wskaźników konkurencyjności z uwzględnieniem czynników ważących

Kondycja finansowa
Użycie zasobów
Pracuj z personelem
Długoterminowe inwestycje kapitałowe
Zdolność do innowacji
Odpowiedzialność za społeczeństwo

Legenda:

К в - współczynniki wagowe wskaźników konkurencyjności, charakteryzujące ich znaczenie w ogólnej ocenie konkurencyjności tych producentów;

R a - oceny wskaźników konkurencyjności przedsiębiorstwa A;

R b - ocena wskaźników konkurencyjności przedsiębiorstwa B;

R c - ocena wskaźników konkurencyjności przedsiębiorstwa V.

Konkurencyjność przedsiębiorstw określa wzór

K \u003d ∑ К w Р i

Zatem konkurencyjność przedsiębiorstwa A:

Ka \u003d 0,68 + 0,45 + 0,56 + 0,16 + 0,3 + 0,14 + 0,68 + 0,12 \u003d 3,09 punktu.

W przypadku przedsiębiorstwa B:

K b \u003d 0,51 + 0,6 + 0,28 + 0,32 + 0,3 + 0,07 + 0,51 + 0,48 \u003d 3,07 punktu.

W przypadku przedsiębiorstwa B:

K c \u003d 0,34 + 0,45 + 0,42 + 0,32 + 0,2 + 0,35 + 0,17 + 0,6 \u003d 2,85 punktu.

Zalety przedsiębiorstwa A: jakość zarządzania, dobra kondycja finansowa, zdolność do innowacji.

Zaleta przedsiębiorstwa B: jakość towaru.

Zalety przedsiębiorstwa B: długoterminowe inwestycje kapitałowe, zwiększona odpowiedzialność wobec społeczeństwa.

W ten sposób przedsiębiorstwa A i B mają lepsze możliwości rynkowe. Jednocześnie względna równość konkurencyjności zapowiada zaostrzenie się konkurencji między nimi.

Identyfikacja przewagi komparatywnej przedsiębiorstwa opiera się na założeniu, że firmy specjalizują się w produkcji i eksporcie towarów, które są dla nich relatywnie tanie. Aby określić stopień konkurencyjności producenta, porównuje się wskaźniki konkurujących przedsiębiorstw według przyjętego kryterium, na przykład pod względem wielkości zysku, poziomu sprzedaży, udziału w rynku itp. Należy jednak pamiętać, że nie jest możliwe zmierzenie przewag komparatywnych przedsiębiorstwa w zespole wielu wskaźników. Jeśli więc skupisz się tylko na kosztach produkcji, to jakość produktu i wiele innych czynników decydujących o poziomie konkurencyjności i potencjale organizacji nie będzie branych pod uwagę.

W teorii efektywnej konkurencji metody określania konkurencyjności opierają się na założeniu, że branża jest uważana za bardziej konkurencyjną, jeśli jej firmy członkowskie mają silną pozycję rynkową. Główną metodą analizy konkurencyjności branży jest porównanie wyników firm członkowskich z wynikami firm konkurencyjnych.

Aby opracować kryterium poziomu konkurencyjności, stosuje się dwa główne podejścia: strukturalne i funkcjonalne.

Ocena konkurencyjności w ujęciu strukturalnym dokonywana jest na podstawie analizy stopnia monopolizacji branży na rynku (koncentracja produkcji i kapitału, bariery wejścia nowych firm).

Kiedy podejście funkcjonalne porównuje co do zasady następujące główne grupy czynników w działalności przedsiębiorstw:

1) wskaźniki odzwierciedlające efektywność działań produkcyjnych i marketingowych (stosunek zysku netto do wartości netto środków trwałych, stosunek zysku netto do kapitału obrotowego netto);

2) wskaźniki odzwierciedlające obszar działalności produkcyjnej (stosunek odpowiednio sprzedaży netto do wartości netto środków trwałych, do kapitału obrotowego netto, do wartości zapasów, do wartości rzeczowych aktywów trwałych do kapitału obrotowego netto);

3) wskaźniki charakteryzujące działalność finansowa przedsiębiorstwa: okres spłaty bieżących rachunków, stosunek bieżącego zadłużenia w ciągu roku do wartości środków trwałych itp.

Porównuje się również wskaźniki wydajności pracy, zwrotu z inwestycji i stopy zwrotu. Metody określania konkurencyjności oparte na teorii efektywnej konkurencji są szeroko stosowane w Europie Zachodniej i USA.

W oparciu o teorię jakości produktu opracowano metody oceny konkurencyjności producenta oparte na porównaniu wskaźników jakości. W ocenie subiektywnej parametry jakości produktu są porównywane w oparciu o ich własne wymagania dotyczące produktu lub wymagania indywidualnego konsumenta; z obiektywną oceną - z podobnym produktem konkurencji. Jeżeli przedsiębiorstwo wytwarza produkty heterogeniczne, wówczas nie można ocenić jego konkurencyjności w uogólnionej formie jedynie na podstawie cech jakościowych produktu i wymagane jest porównanie systemu wskaźników charakteryzujących potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa.

Metody macierzowe opierają się na idei rozważenia procesów konkurencji w dynamice. Podstawą teoretyczną tych metod jest koncepcja cyklu życia produktu i technologii, która identyfikuje kolejne etapy tego cyklu od momentu pojawienia się produktu do jego zniknięcia na rynku: wprowadzenie, wzrost, nasycenie i upadek. Metody macierzowe są wygodnym, praktycznym narzędziem i są szeroko stosowane przez firmy amerykańskie.

Opracowany w połowie lat 70-tych. XX wiek Firma marketingowa „Boston Consulting Group” wykorzystuje metodologię macierzową do oceny konkurencyjności różnych towarów zarówno do analizy cech towarów, jak i do badania konkurencyjności „strategicznych jednostek biznesowych”: towarów, poszczególnych firm, działań sprzedażowych branż. Macierz zbudowana jest na podstawie dwóch wskaźników. Tempo wzrostu zdolności rynkowej w skali liniowej notowane jest pionowo, natomiast poziomo to relatywny udział przedsiębiorcy lub firmy w rynku. Wszystkie strategiczne jednostki biznesowe są zlokalizowane na tej macierzy, w zależności od ich parametrów i warunków rynkowych. Najbardziej konkurencyjne są te, które zajmują w nim znaczący udział. W celu opracowania strategii zachowań na rynku metodą macierzową ocenia się poziom konkurencyjności potencjału zarówno własnego przedsiębiorstwa, jak i konkurencji.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa może być także określona metodologią American Management Association (tabela).

Lista kontrolna do analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstw w konkurencji

Każda kolumna w tabeli ma przypisaną wartość:

1 jest lepszy niż ktokolwiek inny. Wyraźny przywódca;

2 - powyżej średniej. Wyniki biznesowe są dość dobre i stabilne;

3 - średni poziom. Silna pozycja rynkowa;

4 - powinieneś zadbać o poprawę swojej pozycji rynkowej;

5 - sytuacja jest naprawdę niepokojąca. Przedsiębiorstwo znajduje się w sytuacji kryzysowej.

Metodologia ta oferuje szeroki wachlarz grup wskaźników, które pozwalają na zastosowanie systemu punktowego do określenia słabych punktów przedsiębiorstwa w porównaniu z konkurencyjnymi przedsiębiorstwami.

Poziom konkurencyjności potencjału ekonomicznego przedsiębiorstwa można określić metodą wskaźnikową, która pozwala zidentyfikować sposoby zwiększania konkurencyjności, opracować nową strategię i taktykę zarządzania. Metoda ta oparta jest na systemie wskaźników, za pomocą których dokonuje się ilościowej oceny konkurencyjności potencjału przedsiębiorstwa, firmy, korporacji. Każdy wskaźnik to zbiór cech, które w sformalizowanej formie opisują stan parametrów badanego obiektu, a także zawierają szereg wskaźników, które odzwierciedlają stan poszczególnych elementów tego obiektu.

Wybrane wskaźniki porównuje się z podobnymi normatywnymi lub faktycznymi wskaźnikami konkurencji. Każdemu poziomowi konkurencyjności przedsiębiorstwa odpowiada określony zestaw wskaźników w postaci określonych wskaźników. Tworzą one macierz konkurencyjności potencjału przedsiębiorstwa, która odzwierciedla względne wartości wybranych wskaźników i ich wyrażenia w procentach.

Do wypełnienia macierzy w przedsiębiorstwie wymagane jest utworzenie banku danych oraz możliwość otrzymywania i przetwarzania informacji zewnętrznych. Bez wiedzy, badań i porównań informacji o pracy podobnych przedsiębiorstw żadna z prestiżowych firm nie może liczyć na długoterminowy sukces biznesowy.

W macierzy konkurencyjności za najwyższy poziom wskaźnika na dzień dzisiejszy przyjmuje się 100% i odpowiednio 100 punktów. Punktowa kalkulacja poziomu konkurencyjności określana jest zarówno dla poszczególnych wskaźników, jak i dla całego kompleksu.

Metoda oceny konkurencyjności stosowana w badaniach marketingowych ma na celu:

Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego produktów podczas badań marketingowych;

Ocena i wybór najlepszych opcji planów produkcyjnych (obecnych i przyszłych) wynikających z programów marketingowych;

Ocena i dobór optymalnych programów odbudowy produkcji i przedsiębiorstw, opracowanych na podstawie badań marketingowych;

Ocena wydajności jednostek strukturalnych przedsiębiorstwa, a także ocena wydajności pracowników w celu zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa;

Aby ocenić poziom techniczny i ekonomiczny oraz wybrać optymalny procesy technologiczne, sprzęt i materiały budowlane używane do wytwarzania wyrobów, w celu zapewnienia tej samej - konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Metodologia może być stosowana jako metoda niezależna, gdy niemożliwe jest dokonanie oceny porównywanych wariantów rozwiązania pod kątem całości kosztów i korzyści lub innych wskaźników kosztowych, a także jako metoda uzupełniająca, gdy porównywane warianty są w przybliżeniu równoważne ekonomicznie, ale mają pewne cechy pozaekonomiczne (społeczne, ekonomiczne). techniczny), na podstawie którego dokonywana jest ocena i dobór optymalnych rozwiązań.

Aby porównać i ocenić różne opcje rozwiązania oraz wybrać optymalną, sporządzana jest tabela, w której każdy wiersz odpowiada określonej opcji rozwiązania, a każda kolumna odpowiada szacunkowemu wskaźnikowi, na podstawie agregatu, z którego dokonywane jest porównanie, i określana jest opcja optymalna. Liczba porównywanych opcji, a także liczba szacowanych wskaźników w każdej z nich może być dowolna.

Jeśli oszacowane wskaźniki mają te same jednostki miary i są wielkościami tego samego rzędu, wówczas można ocenić i wybrać optymalne rozwiązanie na podstawie ich całości, po prostu sumując wskaźniki i porównując uzyskane wyniki. W tym przypadku dla każdej opcji (tj. Dla każdego wiersza) obliczana jest suma oszacowanych wskaźników, przyjmowana z ich własnymi znakami („+” lub „-”). Linia z maksymalną (minimalną) wartością kwoty będzie odpowiadać optymalnemu rozwiązaniu; pozostałe kwoty będą odpowiadały mniej efektywnym opcjom.

Ponieważ szacowane wskaźniki mają z reguły nierówne jednostki miary i są wielkościami innego rzędu (różnią się od siebie 10-100 razy, a zatem sumowanie będzie nieprawidłowe), nie można ocenić i wybrać optymalnej opcji na podstawie ich całości bez dodatkowej transformacji, lub trudny. W ramach takiej transformacji wskazane jest sprowadzenie odmiennych wskaźników do bezwymiarowej (względnej) postaci w następujący sposób.

1. W każdej kolumnie tabeli znajduje się najlepszy z porównywanych szacunkowych wskaźników (maksymalna wartość jest wybierana dla wskaźników, których wzrost zwiększa efektywność decyzji; minimalna wartość dotyczy wskaźników, których spadek zwiększa skuteczność decyzji); najlepsze wartości są podkreślone, a te, które mają być zminimalizowane, są oznaczone gwiazdką.

2. Najlepiej oszacowane wskaźniki znalezione w każdej z kolumn są zrównane z jednym, a wszystkie pozostałe wartości wskaźników są wyrażone w ułamkach jedności w stosunku do najlepszego wskaźnika z odpowiedniej kolumny: jeśli maksymalna wartość dowolnego wskaźnika zostanie wybrana jako najlepsza, to wszystkie inne wartości wskaźników tej kolumny podziel przez to, a jeśli minimalna wartość dowolnego wskaźnika zostanie wybrana jako najlepsza, to zostanie podzielona przez wszystkie inne wskaźniki tej kolumny.

3. Z otrzymanych bezwymiarowych (względnych) wartości oszacowanych wskaźników zestawia się nową tabelę z dodatkową, jeszcze nie wypełnioną kolumną C.

4. Dla każdego z wierszy tabeli składającej się z wielkości bezwymiarowych (względnych) tj dla każdego porównywanego rozwiązania określana jest suma wskaźników, którą następnie dzieli się przez ich liczbę, tak aby wynik (średnia arytmetyczna) był również wyrażony w ułamkach jednostki i pokazał różnicę między rozwiązaniem rzeczywistym optymalnym a rozwiązaniem idealnym (które pochłonęło wszystkie najlepiej oszacowane wskaźniki) któremu jednostka musi odpowiadać. Uzyskane wyniki wpisuje się w dodatkowej kolumnie (C) tabeli.

5. Linia z maksymalną wartością obliczonej średniej arytmetycznej bezwymiarowego (względnego) wskaźnika będzie odpowiadać rozwiązaniu optymalnemu; reszta średnich arytmetycznych będzie odpowiadać mniej wydajnym opcjom.

W opisywanej metodzie oceny konkurencyjności wychodzą one z założenia jednakowej wagi, równoważności wszystkich oszacowanych wskaźników, na podstawie których porównuje się warianty rozwiązania. Może być stosowany w przypadkach, gdy wszystkie oszacowane wskaźniki są albo naprawdę równie ważne (równoważne), albo gdy z jakiegoś powodu nie można ich uszeregować według ważności.

Aby uwzględnić nierówne znaczenie, nierównomierność szacowanych wskaźników ze względu na różne czynniki o charakterze społecznym, ekonomicznym, naukowym i technicznym, wskaźniki te można uszeregować, a każdemu z nich można przypisać charakterystykę liczbową lub współczynnik wyrażony w ułamkach jednostki i wskazujący, ile razy (lub ile procent) niektóre wskaźniki są ważniejsze (ważniejsze) niż inne. W takim przypadku konieczne jest spełnienie warunku: suma podanych współczynników istotności (ważności) dla wszystkich oszacowanych wskaźników musi być równa jeden.

Ranking szacowanych wskaźników i przypisanie im współczynników istotności powinien przeprowadzić ekspert lub grupa ekspertów, którymi mogą być ekonomiści, menedżerowie, specjaliści naukowo-techniczni. Aby zwiększyć wiarygodność ich szacunków, należy skorzystać z dobrze znanych metod przetwarzania wyników z wykorzystaniem statystyki matematycznej lub teorii prawdopodobieństwa.

Po uszeregowaniu i przypisaniu współczynników istotności bezwymiarowe (względne) wartości oszacowanych wskaźników każdej kolumny są mnożone przez odpowiadające im współczynniki istotności i zapisywane w nowej tabeli. Optymalny wariant rozwiązania będzie odpowiadał linii z maksymalną sumą bezwymiarowych wartości oszacowanych wskaźników pomnożoną przez odpowiednie współczynniki istotności; pozostałe kwoty będą odpowiadały mniej efektywnym opcjom.

Większość nowoczesne rynki charakteryzowane jako konkurencyjne. Oznacza to pilną potrzebę zbadania konkurencji, jej poziomu i intensywności, mając wiedzę na temat sił i czynników rynkowych, które mają największy wpływ na konkurencję i jej perspektywy.

Wstępnym, ale obligatoryjnym etapem badań konkurencji na rynku jest zebranie i analiza informacji, które są ostatecznie niezbędne do wyboru strategii konkurencyjnych. Kompletność i jakość zebranych informacji w dużej mierze decyduje o skuteczności dalszej analizy.

Głównym etapem analizy konkurencji na rynku jest ocena stopnia narażenia rynku na procesy konkurencyjne na podstawie analizy głównych czynników determinujących intensywność konkurencji.

Ponieważ otoczenie konkurencyjne kształtuje się nie tylko pod wpływem walki konkurentów wewnątrzgałęziowych, do analizy konkurencji na rynku zgodnie z modelem M. Portera brane są pod uwagę następujące grupy czynników:

• rywalizacja sprzedawców konkurujących na danym rynku („pierścień centralny”) - sytuacja w branży;
• konkurencja dóbr zastępczych - wpływ dóbr zastępczych;
• zagrożenie pojawieniem się nowych konkurentów - wpływ potencjalnych konkurentów;
• pozycja dostawców, ich możliwości ekonomiczne - wpływ dostawców;
• pozycje konsumentów, ich możliwości ekonomiczne - wpływ kupujących.

Każda z rozważanych sił konkurencji może mieć inny wpływ na sytuację w branży, zarówno pod względem kierunku, jak i znaczenia, a ich łączne oddziaływanie ostatecznie determinuje charakterystykę konkurencji w branży, rentowność branży, miejsce firmy na rynku i jej sukces.

Główne czynniki determinujące poziom konkurencji w branży, pogrupowane, a także przejawy ich manifestacji przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Czynniki konkurencji na rynku branżowym.

	Czynniki konkurencji	Oznaki przejawiania się czynników na rynku
1. Sytuacja w branży
		Istnieje grupa firm o równych zdolnościach lub jedna lub więcej firm wyraźnie lepszych od badanych pod względem zdolności.
		Efektywny popyt na towary spada, prognoza jest niekorzystna.
		Konkurencyjne firmy nie specjalizują się w typach produktów. Produkt firmy i produkty konkurencyjne są praktycznie wymienne.
		Koszty zmiany klienta od jednego producenta do drugiego są minimalne; prawdopodobieństwo odejścia klientów firmy do konkurencji i odwrotnie jest wysokie.
		Zakres usług świadczonych przez konkurencyjne firmy z branży firmy jest generalnie identyczny dla produktu.
		Koszty wyjścia firmy z rynku dla danego produktu są wysokie (przekwalifikowanie personelu, utrata sieci sprzedaży, likwidacja środków trwałych itp.).
		Początkowe koszty wprowadzenia pracy na rynek dla tego produktu są niskie. Produkt jest znormalizowany na rynku.
		Poziom konkurencji na sąsiednich rynkach produktowych jest wysoki (na przykład w przypadku rynku mebli rynki materiałów budowlanych, budownictwa mieszkaniowego itp. Są ze sobą powiązane).
		Poszczególne firmy wdrażają lub są gotowe wdrożyć agresywną politykę w celu wzmocnienia swojej pozycji kosztem innych konkurentów.
		Jest wyraźnie rosnący popyt, duży potencjał, korzystne perspektywy
		Kwota kapitału wymagana do wejścia na rynek branżowy nie jest wysoka. Efektywną skalę produkcji można osiągnąć dość szybko. Firmy z branży niechętnie stosują agresywne strategie przeciwko „nowicjuszom” i nie koordynują swoich działań w branży, aby odzwierciedlić ekspansję w branży
		Branża ma wielu sprzedawców, którzy mają niewielkie powiązania z producentami. Stworzenie własnej sieci dystrybucji czy przyciągnięcie do współpracy dotychczasowych pośredników nie wymaga od „początkujących” znacznych kosztów
	Zalety branżowe	Przedsiębiorstwa z branży nie mają znaczących przewag nad nowymi konkurentami w zakresie dostępu do źródeł surowców, patentów i know-how, kapitału trwałego, dogodnej lokalizacji przedsiębiorstwa itp.
3. Wpływ dostawcy
	Wyjątkowość łańcucha dostaw	Zróżnicowanie dostawców jest tak duże, że przejście od jednego dostawcy do drugiego jest trudne lub kosztowne.
	Wartość kupującego	Przedsiębiorstwa z branży nie są ważnymi (głównymi) klientami dla firm dostawców.
	Indywidualny udział dostawcy	Udział jednego dostawcy decyduje głównie o kosztach dostawy w produkcji produktu (jeden dostawca).
4. Wpływ kupujących
	Status kupujących	W branży jest niewielu kupujących. Zasadniczo są to duzi kupujący, którzy kupują towary w dużych ilościach. Ich konsumpcja stanowi znaczący procent całej sprzedaży w branży.
		Nasz produkt i podobne produkty naszych konkurentów nie są ważnym elementem listy zakupów kupującego.
	Standaryzacja produktów	Produkt standaryzowany (niski stopień zróżnicowania). Koszt przeniesienia kupujących do nowego sprzedawcy jest znikomy.
		Niższe ceny i dostępność produktów zastępczych tworzą pułap cenowy dla produktów naszej branży.
	Koszt zmiany	Koszt „przejścia” na produkt zastępczy (koszt przekwalifikowania personelu, dostosowania procesów technologicznych itp. Dla klienta przy przejściu z naszego produktu na produkt zastępczy) jest niski.
	Główna jakość produktu	Utrzymanie wymaganej jakości naszego produktu wymaga wyższych kosztów niż w przypadku produktu zastępczego

W ten sposób możliwa staje się ocena znaczenia czynników przez stopień przejawiania się ich znaków na rynku badanego produktu i wyciągnięcie wniosku o ogólnym poziomie konkurencji na tym rynku.

Przeanalizujmy charakter czynników wpływających na grupę „sytuacja w branży”.

Liczba i siła firm konkurujących na rynku w największym stopniu determinuje poziom konkurencji. W zasadzie intensywność konkurencji uważa się za największą, gdy na rynku istnieje znaczna liczba konkurentów o w przybliżeniu równej sile i nie jest wcale konieczne, aby konkurujące firmy były szczególnie duże. Jednak zasada ta nie jest uniwersalna i zawsze prawdziwa z punktu widzenia firmy badawczej. Zatem w przypadku dużej firmy, dysponującej potężnymi zasobami i licznymi przewagami, konkurencją są z reguły tylko firmy o podobnej wielkości i podobnych możliwościach. Wręcz przeciwnie, dla średniej, a ponadto małej firmy, obecność choćby jednego dużego konkurenta może być istotną przeszkodą w udanej sprzedaży. Należy zauważyć, że liczba firm działających na rynku, wskazujących na wysoki stopień konkurencji, może się znacznie różnić w zależności od branży, a nawet dziedziny działalności.

Ujednolicenie usług dla towarów w branży odzwierciedla zdolność firm do rozszerzania zakresu robót i usług w tym obszarze działalności. Obecność na rynku dużej liczby konkurujących firm o dużym stopniu dywersyfikacji usług świadczy o niemożności wejścia w „niszę”, czyli wyjścia z konkurencji poprzez specjalizację w jakiejś pracy lub usługach. Tym samym wysoki stopień ujednolicenia usług dla produktu w branży wpływa na zmniejszenie konkurencji na badanym rynku.

Zmiany efektywnego popytu na rynku wzmacniają lub osłabiają wpływ dwóch pierwszych czynników. Rzeczywiście, wzrost wolumenu słabnie, a wręcz przeciwnie, zaostrza konkurencję na rynku.

Stopień ujednolicenia towarów oferowanych na rynku działa w kierunku zaostrzania się konkurencji. W istocie, gdy każdy producent oferuje własny model produktu lub własny zakres usług przeznaczonych dla jednego segmentu rynku, konkurencja jest zminimalizowana. I wręcz przeciwnie, kiedy wszyscy producenci wytwarzają jednorodne produkty przeznaczone jednakowo dla wszystkich konsumentów, konkurencja między nimi jest duża. Oczywiście są to skrajne przypadki. W praktyce produkty na każdym rynku są w takim czy innym stopniu zróżnicowane, co nie znosi konkurencji, a jedynie nieznacznie zmniejsza stopień konkurencji.

Koszt zmiany klienta od jednego producenta do drugiego, zwłaszcza w przypadku znacznej liczby usług posprzedażnych, może nieco obniżyć poziom konkurencji zagrażającej dostawcy. Rzeczywiście, z góry określone cechy dostarczonego produktu mogą sprawić, że zaproszenie firmy zewnętrznej do obsługi posprzedażnej będzie nieopłacalne lub niemożliwe.

Bariery wyjścia z rynku działają na rzecz zwiększenia konkurencji na rynku. Jeżeli przejście na inny rynek branżowy lub wyjście z danego obszaru biznesowego wiąże się ze znacznymi kosztami (likwidacja środków trwałych, utrata sieci sprzedaży itp.), To w naturalny sposób można oczekiwać większej wytrwałości wypartych z rynku firm w walce o swoje pozycje.

Bariery penetracji rynku są ściśle związane z poprzednim czynnikiem i działają dokładnie w przeciwnym kierunku, to znaczy zwiększenie barier pomaga ograniczyć konkurencję i odwrotnie. Wynika to z konieczności znacznych inwestycji, konieczności zdobycia specjalnej wiedzy i kwalifikacji itp. Bariery penetracji są tym większe, im większe jest zróżnicowanie według rodzajów technologii, cech charakterystyk operacyjnych i innych czynników. W tym przypadku firmy zasiedziałe mają przewagę nad nowo powstającymi konkurentami ze względu na ich zorientowanie na klienta, prestiż i doświadczenie.

Sytuacja na sąsiednich rynkach produktowych ma istotny wpływ na konkurencję na tym rynku. Wysoki poziom konkurencji na sąsiednich rynkach produktowych z reguły prowadzi do zaostrzenia walki na tym rynku.

Badane są strategie konkurujących firm działających na rynku w celu zidentyfikowania różnic i podobieństw w strategicznych postawach konkurentów. Tak więc, jeśli większość firm stosuje tę samą strategię, poziom konkurencji wzrasta. Natomiast jeśli większość firm stosuje różne strategie, poziom konkurencji relatywnie spada.

Atrakcyjność rynku dla tego produktu w znaczący sposób determinuje poziom konkurencji. Na przykład gwałtowny wzrost popytu powoduje szybki napływ konkurentów.

Zastanówmy się teraz, jak wpływ potencjalnych konkurentów wpływa na poziom konkurencji w branży.

Skala tego zagrożenia zależy od wielkości barier, to znaczy trudności i kosztów, które „nowicjusz” musi pokonać w porównaniu z „starzejącymi się” w branży.

Czynniki, które zmniejszają presję ze strony nowych konkurentów, to: potrzeba kapitału początkowego do penetracji branży; efektywna skala produkcji, chwilowo nieosiągalna dla początkującego; utrudniony dostęp do kanałów dystrybucji itp.

Wpływ dostawców przejawia się w następujący sposób. Dostawcy wchodzą w interakcje z firmami, wywierając na nie bezpośredni wpływ, co nasila się w następujących przypadkach:

• produkty dostawców są wysoce zróżnicowane lub niepowtarzalne, dlatego kupującemu trudno jest zmienić dostawcę;
• firmy z branży nie są ważnymi klientami dla dostawcy;
• koszty zmiany dostawcy.

Presję dostawców można złagodzić, tworząc alternatywne łańcuchy dostaw.

Kupujący mogą znacznie wpłynąć na siłę konkurencji w branży. Ta siła wzrasta w następujących przypadkach:

• produkty są znormalizowane i niezróżnicowane;
• zakupione towary nie zajmują ważnego miejsca w priorytetach kupującego;
• kupujący ma dobre informacje o wszystkich możliwych dostawcach.

Wpływ kupujących słabnie wraz z poszerzaniem granic rynku branżowego, zróżnicowaniem i specjalizacją produktów, koordynacją wysiłków producentów branżowych oraz brakiem produktów zastępczych.

Postęp naukowo-techniczny determinuje z góry pojawienie się towarów zastępczych - nowych towarów i usług, które z powodzeniem mogą pełnić funkcje dóbr tradycyjnych. Presja ze strony przedsiębiorstw zastępczych polega na tym, że ceny i dostępność substytutów tworzą pułap cen podstawowych towarów, gdy ceny podstawowych towarów są wyższe niż ten pułap.

Konkurencja ze strony substytutów zależy od tego, czy zmiana orientacji na nią jest dla konsumentów łatwa, czy trudna, i jaki jest koszt tej zmiany. Im niższa cena substytutu, tym niższy koszt reorientacji na substytut, a im wyższa jakość produktu, tym silniejsza presja sił konkurencyjnych ze strony substytutów.

Każdy z czynników charakteryzujących konkurencję na rynku (por. Tabela 1) jest oceniany przez ekspertów w skali punktowej. Menedżerowie i czołowi specjaliści przedsiębiorstwa mogą być zaangażowani jako eksperci. Przykładowo, jeśli czynnik, zdaniem eksperta, nie pojawia się na rynku lub nie ma oznak jego manifestacji, to siłę manifestacji tego czynnika ocenia się na 1 punkt; jeśli czynnik przejawia się słabo - 2 punkty; jeśli czynnik jest wyraźnie widoczny - 3 punkty.

Ponadto rozważane czynniki mają różny wpływ na konkurencję rynkową. Aby uwzględnić względne znaczenie różnych czynników, konkretna „waga” każdego z nich jest określana bezpośrednio podczas analizy.

Uzyskane w ten sposób oszacowanie stopnia wpływu każdej z pięciu sił konkurencji na rynku jest średnią ważoną oceną:

gdzie bij jest wynikiem j-tego eksperta od stopnia przejawiania się i-tego czynnika;

n to liczba ekspertów;

Na podstawie uzyskanej średniej ważonej wyniku wyciągnięto następujące wnioski (ryc.1):

umiarkowany poziom siły konkurencyjnej, jeśli średni ważony wynik mieści się w przedziale.

Dodatkowo, na etapie analizy czynników konkurencji, prognoza rozwoju konkurencji na rynku jest wykonywana na podstawie predykcyjnych szacunków zmian działania każdego z czynników. Przewidywane oszacowanie zmiany wpływu czynnika odpowiada np. Następującym oszacowaniom punktowym: „+1” - jeśli efekt czynnika wzrośnie, „0” - pozostanie stabilny, „-1” - osłabi.

Na podstawie uzyskanych szacunków eksperckich prognozy rozwoju każdego z czynników określa się średnioważony szacunek prognozy rozwoju sił konkurencji na rynku:

gdzie сij jest oszacowaniem punktowym j-tego eksperta w prognozowaniu rozwoju i-tego czynnika;

n to liczba ekspertów;

ki - współczynnik ważności i-tego czynnika,

m to liczba rozważanych czynników.

W przypadku, gdy średni ważony szacunek prognozy mieści się w przedziale (0,25; 1), stwierdza się, że wzrosła siła konkurencji na rynku, (-0,25; 0,25) - poziom siły konkurencji pozostanie stabilny, (-1; - 0,25) - zmniejszy się (ryc.2).

Czynniki konkurencji

Recenzja eksperta

Prognoza zmian czynników

1. Sytuacja w branży

Liczba i możliwości firm konkurujących na rynku

słabo objawione

pozostaną stabilne

Zmiana efektywnego popytu

nie pojawia się

pozostaną stabilne

Stopień standaryzacji produktu oferowanego na rynku

słabo objawione

pozostaną stabilne

Koszt zmiany klienta od jednego producenta do drugiego

wyraźnie widoczne

pozostaną stabilne

Jednolitość usług według produktu w branży

słabo objawione

pozostaną stabilne

Bariery wyjścia z rynku (koszty firmy związane z konwersją)

wyraźnie widoczne

pozostaną stabilne

Bariery penetracji rynku

słabo objawione

pozostaną stabilne

Sytuacja na sąsiednich rynkach produktowych (rynki produktów o podobnych technologiach i zastosowaniach)

wyraźnie widoczne

na pewno wzrośnie

Strategie konkurencyjne firmy (zachowanie)

słabo objawione

pozostaną stabilne

Atrakcyjność rynkowa tego produktu

wyraźnie widoczne

na pewno wzrośnie

2. Wpływ potencjalnych konkurentów

Trudności w wejściu na rynek branżowy

słabo objawione

pozostaną stabilne

Dostęp do kanałów dystrybucji

słabo objawione

pozostaną stabilne

Zalety branżowe

słabo objawione

pozostaną stabilne

3. Wpływ dostawcy

Wyjątkowość łańcucha dostaw

słabo objawione

pozostaną stabilne

Wartość kupującego

słabo objawione

pozostaną stabilne

Indywidualny udział dostawcy

słabo objawione

pozostaną stabilne

4. Wpływ kupujących

Status kupujących

słabo objawione

pozostaną stabilne

Wartość produktu dla kupującego

słabo objawione

pozostaną stabilne

Standaryzacja produktów

wyraźnie widoczne

pozostaną stabilne

5. Wpływ towarów zastępczych

wyraźnie widoczne

pozostaną stabilne

Koszt zmiany

wyraźnie widoczne

pozostaną stabilne

Główna jakość produktu

wyraźnie widoczne

pozostaną stabilne

W nowoczesnych warunkach, gdy firmy high-tech wykorzystują innowacje w konkurencji, technologie informacyjne pozwalają na dystrybucję informacji cenowych na całym świecie, a nabywcy stają się coraz bardziej niezależni, cena jest najważniejszym czynnikiem intensywnej konkurencji. W związku z tym na pierwszy plan wysuwa się zadanie doskonalenia metod wyceny, aby „usunąć” maksymalny zysk z rynku lub utrzymać go na akceptowalnym dla przedsiębiorstwa poziomie.

Znanych jest kilka metod rywalizacji. Konkurencja poprzez manipulację ceną jest znana jako konkurencja cenowa. Ceny są najbardziej elastycznym narzędziem marketingowym, ponieważ można je szybko dostosować w górę lub w dół (Rysunek 28).

Firma działająca na wartościach Px C ^ może zwiększyć sprzedaż, obniżając cenę do P9. Zwiększy to popyt do C), d. Firma działająca na zasadzie konkurencji cenowej musi obniżyć ceny, aby zwiększyć sprzedaż (rys. 28, a).

Poprzez konkurencję pozacenową firma przesuwa w prawo popyt konsumencki (por. Rys. 28, b), skutecznie wyróżniając swoje produkty (usługi) spośród konkurencji. Dzięki temu firma może:

• a) zwiększyć popyt z (2X do C)? w cenie Px;
• b) podnieść cenę z Px do P., utrzymując popyt na poziomie

W przypadku konkurencji pozacenowej nacisk przenoszony jest z ceny na promocję, opakowanie, warunki dostawy, obsługę, co pozwala firmie na zwiększenie sprzedaży po danej cenie lub sprzedaż pierwotnej ilości po wyższej. Głównymi metodami konkurencji pozacenowej są reklama, świadczenie dodatkowych usług, korzyści i gwarancji dla konsumentów, poprawa jakości towarów, poszerzanie ich asortymentu itp.

a) Konkurencja cenowa:

Postać: 28.

Konkurencja pozacenowa jest jednym z najważniejszych bodźców do ciągłego doskonalenia produkcji i przyspieszania postępu naukowo-technicznego. Wszakże producent towarowy, aby wygrać konkurencję na rynku i nie zbankrutować, jest zmuszony do technicznego ulepszenia swojej produkcji, wypuszczenia nowych towarów i poprawy ich jakości.

W ostatnich latach w krajach zachodnich coraz powszechniejsze stają się takie sposoby pozacenowej konkurencji, jak zapewnienie konsumentowi kupującemu produkt lub korzystającym z usług firmy pewnych korzyści. Wyrażają się one w prawie do bezpłatnej dostawy towarów do konsumenta, w preferencyjnej obsłudze produktu podczas eksploatacji przez konsumenta, w swobodnym dostarczaniu powiązanych towarów lub usług itp.

To walka o kupującego zmusza przedsiębiorców do pewnych poświęceń, których jedynym celem jest sprzedaż towarów i osiągnięcie zysku, bo jeśli towary nie zostaną sprzedane, nie może być mowy o jakimkolwiek zysku, a sprzedawca poniesie tylko straty. O większości korzyści oferowanych konsumentom przez firmy zachodnie rosyjski kupiec może tylko pomarzyć.

Dla marketera ważne jest zrozumienie związku między ceną a zakupami konsumenckimi. Tę współzależność wyjaśniają dwie kategorie ekonomiczne: cenowa elastyczność popytu i prawo popytu.

Zgodnie z wymogami prawa popytu konsumenci zwykle kupują więcej towarów po cenie niższej niż wysokiej. Kiedy cena rośnie lub spada, ludzie zmniejszają lub zwiększają kwotę zakupów. Ta ważna w ekonomii zależność znajduje odzwierciedlenie w pojęciu „cenowa elastyczność popytu”, które odnosi się do intensywności reakcji kupujących na zmiany cen. Rozróżnij elastyczność cenową popytu, elastyczność krzyżową popytu i elastyczność dochodową.

Cenowa elastyczność popytu jest miarą wrażliwości popytu nabywców na zmiany ceny danego produktu. Jeśli charakter popytu jest całkowicie elastyczny, to gdy cena spada, kupujący rosną, a gdy cena rośnie, zmniejszają wolumen zakupów. Jeśli charakter popytu jest całkowicie nieelastyczny, to wielkość zakupów nie zmieni się wcale wraz ze spadkiem lub wzrostem cen. Wyrażenie „muszę mieć ten produkt, bez względu na cenę” jest charakterystyczne dla całkowicie nieelastycznego popytu.

Przy elastyczności jednostkowej, jeśli cena spada, popyt rośnie w tym samym tempie, w jakim spada cena; jeśli cena rośnie, popyt maleje w tym samym tempie, w jakim rośnie cena. Cenowa elastyczność popytu zależy od wielu czynników. Im więcej dóbr zastępczych, tym bardziej elastyczny popyt. Im większy udział wydatków na dany produkt w budżecie konsumenta, tym większa elastyczność. Najniższa elastyczność popytu dotyczy tych towarów, które z punktu widzenia kupującego są mu potrzebne. Elastyczność popytu jest wysoka przy wysokich cenach i niska przy niskich cenach. Znajomość elastyczności cenowej popytu jest ważna, ponieważ pozwala zidentyfikować wpływ zmian cen na przychody i zyski sprzedawcy. Przychody sprzedawcy rosną wraz ze wzrostem cen przy popycie nieelastycznym, maleją przy popycie elastycznym i odwrotnie. Przy jednostkowej elastyczności popytu dochody nie zmieniają się ze względu na zmiany cen.

Cenową elastyczność popytu określa się, dzieląc procentową zmianę ilości popytu (0) przez procentową zmianę ceny (P).

Jeśli więc wzrost ceny cukru o 20% prowadzi do spadku jego sprzedaży o 10%, to elastyczność popytu jest równa stosunkowi 10% do 20%, czyli 0,5 ze znakiem minus, gdyż cena i wielkość sprzedaży zmieniają się w przeciwnych kierunkach. Dla uproszczenia zignorujemy znak minus.

Gdy współczynnik elastyczności jest większy niż jeden, czyli gdy procentowa zmiana wielkości zakupów jest większa niż procentowa zmiana ceny, popyt uważa się za elastyczny. Gdy współczynnik elastyczności jest mniejszy niż jeden, to znaczy, gdy procentowa zmiana sprzedaży jest mniejsza niż procentowa zmiana ceny, popyt uważa się za nieelastyczny. Gdy procentowa zmiana wolumenu zakupów jest równa procentowej zmianie ceny, czyli współczynnik elastyczności jest równy jeden, to mówi się o elastyczności jednostkowej lub jednostkowej.

Jeśli przedsiębiorca nie ma pewności, że bardzo niewielki spadek ceny doprowadzi do wzrostu sprzedaży, to jego zdaniem popyt na jego produkty jest bardzo nieelastyczny. Z tego powodu nie będzie chciał obniżać ceny w takiej sytuacji, bo na obniżonej cenie więcej straci niż zyska na wzroście sprzedaży.

Przy silnej konkurencji na rynku nawet niewielki wzrost ceny jest bardzo niebezpieczny. Jeśli cena produktu wzrośnie tylko o 2%, może to spowodować zmniejszenie popytu o 50%. Współczynnik elastyczności wynosi 25, co wskazuje na występowanie bardzo elastycznego popytu. Okazuje się, że kupujący w bardzo konkurencyjnym środowisku są niezwykle wrażliwi na wszelkie zmiany cen, więc w takiej sytuacji podniesienie ceny jest prawie niemożliwe. Firmy muszą wiedzieć, czy spadek ceny produktu utrzyma ten sam poziom, czy też zwiększy większość zysku ze sprzedaży. Jeśli firma produkcyjna dokładnie zna elastyczność popytu na rynku, to może mieć szansę na zwiększenie sprzedaży i spore zyski ze sprzedaży towarów poprzez obniżenie ich cen. Można to zademonstrować na poniższym przykładzie. Powiedzmy, że elastyczność popytu na dany baton czekoladowy na rynku wynosi 1,5. Znając ten wskaźnik, powinniśmy ustalić, czy dla kupca opłaca się obniżyć cenę tabliczki czekolady, na przykład o 50 kopiejek. Załóżmy również, że obecna cena czekolady to 10 rubli, a planowana wielkość sprzedaży to 1 milion sztuk. Obniżka ceny od 10 rubli. do 9 rubli. 50 kopiejek wynosi 5%. Przy powyższej elastyczności popytu oznacza to, że sprzedaż batonów powinna wzrosnąć o 7,5% do 1075 mln sztuk. W takim przypadku wpływy ze sprzedaży batonów przed i po obniżce ceny będą wynosić:

za cenę 10 rubli. - 10 milionów rubli. (10 rubli x 1 milion sztuk);

za cenę 9 rubli. 50 kopiejek - 10212500 rubli. (9 rubli 50 kopiejek x 1075 milionów sztuk).

Tym samym wpływy ze sprzedaży batoników poprzez obniżenie cen wzrosną o 212 500 rubli. Oznacza to, że w tym przypadku cena może zostać obniżona.

Elastyczność krzyżowa pokazuje względną zmianę popytu na jedno dobro, gdy zmienia się cena innego. Jeśli elastyczność krzyżowa jest większa od zera, to oba te produkty są zamienne, a wzrost ceny jednego produktu prowadzi do wzrostu popytu na drugi. Jeśli wartość elastyczności krzyżowej jest mniejsza od zera, to takie dobra są komplementarne, a gdy cena jednego towaru rośnie, popyt na inny towar spada, a jego cena pozostaje niezmieniona. Jeśli elastyczność krzyżowa popytu wynosi zero, wówczas towary takie nazywane są niezależnymi, a zmiana ceny jednego towaru nie wpływa na wielkość popytu na inny towar. Jeśli niewielki wzrost ceny jednego produktu prowadzi do znacznego wzrostu popytu na inny, to takie produkty są bliskimi substytutami. Jeżeli niewielki wzrost ceny jednego dobra powoduje duży spadek popytu na inny, to dobra te ściśle się uzupełniają. Wymienność i komplementarność towarów to ważne cechy, które należy wziąć pod uwagę przy ustalaniu cen. Wzór do obliczenia krzyżowej elastyczności popytu:

Wyobraźmy sobie, że P.E.s. \u003d 3. Współczynnik ten pokazuje, że przy 1% zmianie ceny dobra] wielkość popytu na dobro 1 zmieni się o 3%.

Na elastyczność cenową przedsiębiorstwa wpływa dochodowa elastyczność popytu.

Dochodowa elastyczność popytu jest dodatnia w przypadku dobra normalnego i ujemna w przypadku dobra wadliwego. Dobra podstawowe mają elastyczność dochodową popytu mniejszą niż jeden. Oznacza to, że koszt tych dóbr rośnie mniej niż wzrasta dochód. Dobra luksusowe mają większą niż jeden elastyczność dochodową popytu (wydatki rosną bardziej niż dochód). Wtórne potrzeby mają dochodową elastyczność popytu równą jedności (wydatki rosną wraz ze wzrostem dochodu).

Wzór na obliczenie dochodowej elastyczności popytu:

Wraz ze wzrostem dochodów wzrasta wypłacalność, co oznacza wielkość produkcji i sprzedaży.

Rodzaj rynku produktowego wpływa na politykę cenową firmy. Jeśli rynek dla danego produktu zbliża się do rynku konkurencji doskonałej, to producent tego produktu działa jako „odbiorca ceny”, ponieważ cenę kształtuje sam rynek. Przedsiębiorstwo nie ma żadnej władzy nad ceną, musi się do niej dostosować.

W warunkach monopolu podażowego rola polityki cenowej jest ogromna. Cenę ustala sam monopolista, nie musi on liczyć się z reakcją innych producentów, bo ich nie ma. Ale musi wziąć pod uwagę reakcję kupujących na poziom cen. Co więcej, im mniej kupujących, tym większa siła monopolu producenta w ustalaniu cen i odwrotnie, im więcej kupujących jego towary, tym słabsza jego władza nad ceną. Ponieważ monopolista jest zainteresowany całkowitym zyskiem, a nie zyskiem na jednostkę produktu, może on zaangażować się w dyskryminację cenową, aby ją zmaksymalizować. Dyskryminacja cenowa to ustalanie różnych cen dla tego samego produktu fizycznego lub usługi, przy czym różnice w cenach nie są związane z kosztami.

W warunkach oligopolu podażowego rola polityki cenowej jest znacząca, ponieważ przedsiębiorstwa mają wysoki stopień kontroli nad rynkiem. Oligopolista, zmieniając wielkość produkcji i ceny, musi uwzględniać reakcję zarówno konsumentów, jak i konkurentów. Jeśli konkurenci podnoszą ceny, firma może utrzymać ceny na niezmienionym poziomie, przyciągając w ten sposób dodatkowych nowych nabywców. Jeśli konkurenci obniżą ceny, firma może obniżyć cenę, a nawet bardziej, aby pogorszyć pozycję konkurentów na rynku. Ponadto oligopoliści walczą między sobą o kupujących poprawiając jakość, różnicując produkty, stosując reklamę.

Na dzisiejszym niezwykle nasyconym rynku pozacenowe metody konkurencji należy uznać za bardziej korzystne.