Tworzenie budżetu firmy od podstaw. Budżetowanie jako metoda planowania finansowego działalności organizacji

Wstęp

1. Budżetowanie w przedsiębiorstwie: istota celu i cechy

1.2 Rodzaje budżetów i ich cele

Wniosek

Wykaz używanej literatury

W nowoczesna gospodarka W Rosji jednym z najważniejszych jest narodowy problem gospodarczy polegający na identyfikacji rezerw na rozwój gospodarczy przedsiębiorstwa i kształtowaniu jego wewnętrznych zasobów inwestycyjnych.

Jedno z ważnych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach gospodarka rynkowa jest planowanie budżetu (budżetowanie). Technologia budżetowania umożliwia porównanie planowanych na chwilę obecną wartości wskaźników efektywności z rzeczywistymi do przyjęcia. decyzje zarządcze. Ten element jest nowy dla rosyjskich przedsiębiorstw i w tym przypadku będziemy mówić o zarządzaniu budżetem.

Budżetowanie uznawane jest za uniwersalne narzędzie zarządzania, którego celem jest organizacja i optymalizacja systemu biznesowego w celu zwiększenia jego konkurencyjności.

Współczesne trendy w dziedzinie zarządzania determinują, że budowa systemu budżetowania powinna opierać się na dogłębnym badaniu rynku, zrozumieniu klientów i kontrahentów przedsiębiorstwa, zaangażowaniu w proces budżetowania i zarządzania przedsiębiorstwem duża liczba menadżerowie i specjaliści o różnym stopniu odpowiedzialności, co potwierdza trafność wybranego tematu Praca semestralna.

Celem zajęć jest zapoznanie się z systemem budżetowania jako elementem systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Aby osiągnąć ten cel, zidentyfikowano następujące zadania:

ujawnić funkcje i istotę systemu budżetowania;

· zidentyfikować wzór tworzenia systemu budżetowania w systemie planów przedsiębiorstw;

· określić podejścia do oceny efektywności systemu budżetowania i identyfikacji rezerw dla jego usprawnienia.

Przedmiotem badań zajęć jest proces budżetowania realizowany przez przedsiębiorstwa w procesie działalności gospodarczej.

Przedmiotem opracowania jest system budżetowania przedsiębiorstwa.

Zagadnieniom zwiększania efektywności produkcji, wprowadzeniu systemu budżetowania poświęcone są prace L.I. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasiew, V.V. Buzyrewa, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Żuikowa, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarowa, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. i inni naukowcy.

1.1 Istota i funkcje budżetowania

Budżetowanie oznacza proces sporządzania planów finansowych i szacunków, a z drugiej strony - technologia zarządzania mające na celu rozwój i poprawę finansowej wykonalności decyzji zarządczych. Można go uznać za jedno z narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem.

Budżetowanie - obejmuje proces planowania, kontroli, analizy i korygowania sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa wraz z podziałem odpowiedzialności za wyniki pracy, których wyniki są formalizowane przez system budżetowy.

W warunkach rynkowych podstawą planowania staje się budżetowanie – najważniejsza funkcja zarządzania. Cały system planowania wewnątrzfirmowego powinien opierać się na budżetowaniu, czyli wszystkie koszty i rezultaty powinny mieć wyraz ściśle finansowy.

Istota budżetowania polega przede wszystkim na tym, że budżetowanie jest mechanizmem, za pomocą którego zarządza się bieżącymi (krótkoterminowymi) celami przedsiębiorstwa, a realizacją procesu budżetowania są codzienne działania przedsiębiorstwa.

Zatem budżetowanie w systemie planów przedsiębiorstwa zajmuje kluczowe miejsce, gdyż odpowiada za realizację strategii, efektywność bieżącej działalności produkcyjnej i finansowej oraz za informację zwrotną w systemie zarządzania.

Z naukowego punktu widzenia budżetowanie jest pojęciem bardziej złożonym, bardziej wieloaspektowym: z jednej strony rzeczywiście utożsamia się je z procesem opracowywania i wdrażania (organizowania wdrażania) wewnątrzfirmowych planów operacyjnych wsparcia zasobów; z drugiej strony jest to także metoda planowania; z trzeciej strony jest to także technologia zarządzania mająca na celu opracowywanie decyzji operacyjnych i zapewnianie ich ważności finansowej.

Rozważając budżetowanie jako proces, ważny jest wybór obiektów budżetowania. Może to być firma jako całość, centra odpowiedzialności, pojedyncze transakcje biznesowe lub grupy operacji, pojedyncze projekty itp. Należy pamiętać, że budżetowanie jest zamkniętym, wzajemnie powiązanym procesem, który ma swoje specyficzne wejścia i wyjścia, a także mechanizmy i narzędzia, za pomocą których jest regulowane.

Budżetowanie nie bez powodu uważane jest za podstawę dyscypliny finansowej w firmach. Jednocześnie jako nieunikniony postulat stworzenia takiego systemu wysuwa się potrzebę wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności.

Centra odpowiedzialności pozwalają oczywiście zwiększyć odpowiedzialność menedżerów za wyniki finansowe osiągane przez te działy. Jednak przy alokacji centrów odpowiedzialności nie należy zapominać o konieczności utrzymania możliwości zarządzania firmą jako całością, o jej zdolności do transformacji do wymagań biznesowych. Innymi słowy, ustanowienie dyscypliny finansowej nie powinno stać się celem samym w sobie, ale powinno pełnić funkcję narzędzia, mechanizmu w osiąganiu celów prowadzenia działalności gospodarczej, w związku z czym alokacja ośrodków odpowiedzialności powinna być zgodna z wymogami elastyczność biznesowa.

Budżetowanie jako zintegrowany system planowania operacyjnego, kontroli i analizy działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa powinien przede wszystkim określać główne parametry kosztowe prowadzenia działalności, a mianowicie: zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na środki finansowe zapewniające jego wypłacalność; dostępność wolnych środków finansowych w okresie planowania; wielkość oczekiwanego zysku, skład i struktura kapitału. Stopień szczegółowości, poziom dokładności prognozowanych wartości wskaźników kosztów, skład budżetów należy określić na podstawie stosunku „kosztów i korzyści” wynikających z ustanowienia określonego systemu budżetowania.

Budżetowanie jako technologia zarządzania obejmuje trzy ważne elementy:

technologia budżetowania, czyli sekwencja opracowywania budżetów, procedura konsolidacji budżetów różnych poziomów i celów funkcjonalnych, rodzaje i formy budżetów, skład celów planowania, normy i standardy wewnątrzfirmowe, procedury opracowywania i dostosowywania budżetów;

organizacja budżetowania, która obejmuje utworzenie (obecność) struktury finansowej (centra odpowiedzialności lub zinstytucjonalizowane przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa), rozporządzenie budżetowe określające podział funkcji aparatu zarządzania budżetowaniem, system regulacji wewnętrznych, opisy stanowisk pracy;

· Automatyzacja operacji rozliczeniowych, która obejmuje ustanowienie rachunkowości zarządczej w oparciu o zintegrowane przetwarzanie informacji, co pozwala na otrzymywanie informacji operacyjnej o wykonaniu (realizacji) przyjętych budżetów.

Brak przynajmniej jednego z tych elementów (warunków) może zredukować wszelkie prace związane z budżetowaniem do zera pod względem praktycznym, gdyż koszty opracowania systemu budżetowania mogą być wyższe niż potencjalne korzyści z systemu budżetowania. Należy pamiętać, że tylko kilka rosyjskich firm ustanowiło pełną rachunkowość zarządczą, bez której trudno jest stworzyć skutecznie funkcjonujący, pełnoprawny system budżetowania, który zapewnia realny wzrost efektywności zarządzania i funkcjonowania firmy .

Zatem jedną z głównych funkcji budżetowania jest prognozowanie (kondycji finansowej, zasobów, dochodów i kosztów). Właśnie dlatego budżetowanie jest cenne przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

1.2 Rodzaje budżetów i ich cele

Budżetowanie stwarza warunki do zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa i jest nowoczesnym środkiem operacyjnym Planowanie finansowe, co zapewnia szybką ocenę wyników działalności firmy i, w razie potrzeby, możliwość terminowego dostosowania planów; przyczynia się do ujednolicenia wysiłków wszystkich działów firmy na rzecz osiągnięcia celów.

Budżetowanie jako proces obejmuje pewne etapy. Główne etapy to:

formułowanie zadań;

kalkulacja dostępnych zasobów;

Negocjacje między zainteresowanymi stronami w sprawie danych budżetowych;

koordynacja i weryfikacja komponentów;

ostateczne zatwierdzenie;

podział zatwierdzonego budżetu.

Przy ustalaniu budżetowania jednym z podstawowych problemów, które należy rozwiązać, jest określenie składu (formatu) budżetów, a przede wszystkim ich artykułów. Jest to szczególnie ważne w przypadku budżetów operacyjnych, ponieważ nie istnieją prawnie uregulowane formy budżetowania wewnątrz przedsiębiorstwa, a każda firma samodzielnie podejmuje decyzje zarówno dotyczące składu formularzy budżetowych, jak i składu planowanych wskaźników. Innymi słowy, skład budżetów operacyjnych jest przywilejem twórców systemu budżetowania dla każdej firmy.

Niemniej jednak w teorii i praktyce opracowano pewien zestaw budżetów operacyjnych. Budżety obejmują:

obroty;

budżet produkcyjny (program produkcyjny);

koszty materiałów (inwentarz);

Bezpośrednie koszty pracy

koszty ogólne;

koszt sklepu;

wydatki komercyjne;

wydatki na zarządzanie;

ogólne wydatki służbowe.

To podczas opracowywania budżetów operacyjnych ustala się poziom dokładności obliczeń prognoz i stopień szczegółowości planowanych wskaźników, opracowuje się podejścia, stosuje się określone metody w celu ograniczenia wpływu czynników niepewności środowiskowej.

Budżet sprzedaży. Dostarcza prognozę sprzedaży w podziale na rodzaj produktu oraz dla całej firmy w podziale na zaplanowane okresy (rok w podziale na kwartały, kwartał w podziale na miesiące, miesiąc w podziale na dekady, tygodnie).

Budżet sprzedaży jest tworzony w ujęciu naturalnym i kosztowym i służy jako podstawa do tworzenia innych budżetów. Wielkość sprzedaży każdego rodzaju produktu można przedstawić w odniesieniu do różne warunki sprzedaż: region, sezon, rodzaj odbiorców (hurt, detal) itp. Im dłuższy okres budżetowania, tym mniejsza trafność prognozy sprzedaży. Najbardziej poruszającym czynnikiem są przyszłe ceny sprzedaży. Dlatego wskazane jest wskazanie w budżecie optymistycznych i pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych wartości wolumenów sprzedaży, wyznaczając w ten sposób niejako korytarz możliwych przyszłych wyników, w tym przyszłych zysków.

Budżet produkcyjny to plan wytwarzania produktów uwzględniający zapasy produkt końcowy na początek i na koniec okresu budżetowego w jednostkach fizycznych wg pewne rodzaje produktów i firmy jako całości. Planowanie wielkości produkcji odbywa się zgodnie z budżetem sprzedażowym. Przy opracowywaniu tego budżetu czynniki zewnętrzne odgrywają mniejszą rolę i pozwalają na dokładniejszą prognozę na rok, a nawet na dłuższe okresy.

Budżet kosztów materiałowych zawiera informacje o kosztach surowców, materiałów, zakupionych wyrobów, komponentów przypadających na jednostkę wyrobów gotowych oraz ich zapotrzebowaniu na planowaną wielkość produkcji według rodzaju wytwarzanych wyrobów i przedsiębiorstwa jako całości. Obliczenia przeprowadza się w jednostkach fizycznych i kosztowych. Budżet może uwzględniać także kalkulację wielkości zakupów planowanych materiałów, z uwzględnieniem przewidywanego zużycia oraz stanów magazynowych. Przy tworzeniu tego budżetu wiele zależy od obowiązywania norm i przepisów obowiązujących w przedsiębiorstwie, a także od polityki magazynowej i polityki współpracy z dostawcami. Innymi słowy, wiarygodność (dokładność) prognoz tutaj może się znacznie różnić.

Budżet bezpośrednich kosztów pracy zawiera informacje o pracochłonności wytworzenia każdego rodzaju wytwarzanego produktu i dla przedsiębiorstwa jako całości. Zapotrzebowanie na koszty pracy oblicza się w roboczogodzinach i wartościowo. Obliczenia opierają się na danych programu produkcyjnego, pracochłonność wytworzenia jednostki wytworzonych produktów oraz standardy wewnątrz przedsiębiorstwa w odniesieniu do kosztu jednej osobogodziny. Z reguły opracowanie tego budżetu nie powoduje szczególnych trudności ze względu na pewność systemów wynagrodzeń w firmie.

Budżet ogólnych wydatków produkcyjnych (warsztatowych) zawiera z reguły informacje o kosztach wynagrodzeń personelu administracyjnego, kierowniczego, inżynieryjnego i pomocniczego zatrudnionego bezpośrednio w działach przemysłu głównego i pomocniczego; opłaty leasingowe za dzierżawioną własność przemysłową, koszty utrzymania i eksploatacji sprzętu, podróże i inne rodzaje wydatków związanych z ogólną działalnością produkcyjną w okresie budżetowym.

W budżecie kosztów produkcji warsztatu zestawia się koszty materiałów, płac, oblicza się udział kosztów ogólnych przypadających na koszt warsztatu. W budżecie ważne jest rozdysponowanie zmiennych i koszty stałe dla każdego rodzaju produktu. Należy mieć na uwadze, że struktura budżetu kosztów sklepu zależy od sposobu rozliczania kosztów zarządzania („Rachunek kosztów bezpośrednich”, „Rachunek kosztów standardowych”, rachunkowość standardowa itp.).

Budżet wydatków służbowych obejmuje bieżące wydatki związanych ze sprzedażą produktów, w tym koszty transportu, prowizje, a także koszty z tym związane działania marketingowe. Zaleca się podzielenie tych kosztów na stałe i zmienne w celu bardziej rozsądnego obliczenia całkowitego kosztu i zysku.

Budżet wydatków na zarządzanie zawiera dane dotyczące wynagrodzeń (płac) personelu administracyjnego, kierowniczego, inżynieryjnego i pomocniczego aparatu zarządzającego przedsiębiorstwa jako całości, a także podróży i innych wydatków organizacyjnych w okresie budżetowym. Budżet ogólnych wydatków służbowych obejmuje inne wydatki ogólnozakładowe (całej firmy) związane z konserwacją i eksploatacją maszyn i urządzeń wykorzystywanych w ogólnym interesie firmy, zawiera dane o wynagrodzeniach (wynagrodzeniach) pracowników administracyjnych, menedżerskich, inżynieryjno-technicznych i personel pomocniczy aparatu kierowniczego spółki jako całości, a także podróże i inne ogólne wydatki organizacyjne w okresie budżetowym. W systemie budżetowania budżety operacyjne stanowią źródło wiarygodnych danych do opracowania (przygotowania) trzech głównych planów finansowych (budżetów), a mianowicie planu dochodów i wydatków (zysków i strat), prognozowanego salda i planu ruchu Pieniądze, które wspólnie pozwalają ocenić przyszłość kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Jeżeli nie zapewni to osiągnięcia celów i zadań wyznaczonych dla zarządzania funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na planowany okres, wówczas budżety operacyjne są korygowane i odpowiednio uzyskiwane są nowe wersje trzech głównych planów finansowych (budżetów) . Proces ten trwa tak długo, aż przyszła sytuacja finansowa przedsiębiorstwa będzie satysfakcjonująca dla menedżerów. Nowoczesne systemy budżetowania, jako zintegrowane systemy operacyjnego planowania, księgowości i analiz wewnątrz przedsiębiorstwa, powinny także zapewniać kontrolę nad postępem realizacji budżetu i w razie potrzeby jego terminową korektę. Tym samym w ramach budżetowania plany operacyjne i finansowe są ze sobą powiązane i monitorowane, co przyczynia się do najefektywniejszej realizacji celów stawianych przed menedżerami.

1.3 Cechy budżetowania w przedsiębiorstwach różnej wielkości

System budżetowania ma swoją własną charakterystykę w zależności od rodzaju działalności, struktury organizacyjnej, a także wielkości przedsiębiorstwa.

Obecnie wiele dużych firm korzysta z całej gamy narzędzi zarządzania strategicznego i operacyjnego, których najważniejszym elementem jest budżetowanie.

System budżetowania dużych przedsiębiorstw powinien zapewniać aktywną wewnątrzfirmową koordynację działań we wszystkich kluczowych obszarach i elementach, obejmujących zmianę aktywów ekonomicznych i ich źródeł, identyfikację ryzyk i ograniczanie ich poziomu, zwiększanie elastyczności funkcjonowania, jest głównym narzędziem realizację celów strategicznych organizacji. Prawdziwa długoterminowa poprawa wydajności duże przedsiębiorstwo poprzez wykorzystanie i tworzenie przewag konkurencyjnych z naciskiem na wzrost wartości przedsiębiorstwa jest możliwe tylko wtedy, gdy bieżąca działalność przedsiębiorstwa jest planowana i kontrolowana w oparciu o cele strategiczne i zadania taktyczne zapewniające ich realizację, które są ujęte w konkretnym budżecie wskaźniki.

Stosowanie budżetowania w dużym przedsiębiorstwie jest efektywne, jeśli opiera się na ogólnych naukowych zasadach planowania. Te ostatnie pozwalają uzasadnić potrzebę podejmowania decyzji zarządczych i przewidzieć prawdopodobieństwo uzyskania oczekiwanych wyników podmiotu gospodarczego. Właściwe ich przestrzeganie stwarza warunki sprawnego i racjonalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa niezależnie od formy własności. Różne rodzaje budżety powstałe w trakcie funkcjonowania systemu budżetowania nie istnieją autonomicznie względem siebie, lecz jako system. Dlatego system budżetowania budowany jest zgodnie ze strukturą zarządzania przedsiębiorstwa, obecnością oddziałów i spółek zależnych.

Obecnie stosuje się wiele rodzajów budżetów w zależności od struktury i wielkości organizacji, podziału uprawnień oraz charakterystyki prowadzonej działalności. Procedury organizacyjne i techniczne dotyczące wdrożenia systemu budżetowania w dużym przedsiębiorstwie obejmują następujące etapy:

opracowanie celów strategicznych i ich konkretyzacja poprzez zadania taktyczne w celu określenia zakresu i kierunków operacyjnych planowanie budżetu i kontrola;

diagnostyka i doskonalenie istniejącej struktury organizacyjnej oraz struktury organów planistycznych w przedsiębiorstwie;

diagnostyka i doskonalenie systemu informatycznego przedsiębiorstwa;

diagnostyka stanu istniejący system planowanie;

określenie dostępności specjalnego dokumentu regulującego proces planowania i kontrolowania działalności przedsiębiorstwa;

szkolenie specjalistów;

Natychmiastowe wdrożenie procesu budżetowania i jego automatyzacja.

Wprowadzenie systemu budżetowania w dużym przedsiębiorstwie powinno odbywać się etapami. Na pierwszych etapach konieczne jest wykorzystanie tylko niektórych elementów, stopniowo komplikując system w przypadku pomyślnego zakończenia niektórych etapów podnoszenia poziomu kultury finansowej kadry zarządzającej i pracowników. Małe firmy często nie korzystają z systemu budżetowania. Wdrożenie systemu budżetowania jest kosztowne, a zatem poza zasięgiem większości małych firm. Ponadto wprowadzenie systemu budżetowania jest wskazane tylko wtedy, gdy prostsze mechanizmy zarządzania przedsiębiorstwem już nie działają.

Zatem budżetowanie jest częścią systemu zarządzania i stale z nim współdziała. Interakcja pomiędzy systemami zarządzania i budżetowania odbywa się w ramach opracowanego wcześniej mechanizmu wprowadzania procesu budżetowania do systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Struktura systemu budżetowania i jego efektywność zależą od wielkości przedsiębiorstwa. Wprowadzenie systemu budżetowania wskazane jest jedynie w dużych przedsiębiorstwach.

2. System budżetowania jako element systemu zarządzania przedsiębiorstwem

2.1 Budżetowanie w systemie planów przedsiębiorstwa

W systemie planów przedsiębiorstw wyróżnia się budżety długoterminowe i krótkoterminowe (bieżące), o czym już wspomnieliśmy. Jednocześnie budżety długoterminowe są nadrzędne w stosunku do krótkoterminowych, ponieważ to na ich podstawie sporządzany jest budżet krótkoterminowy, ale zarządzanie przedsiębiorstwem odbywa się poprzez budżet krótkoterminowy, ponieważ dostarcza kryteriów podejmowania bieżących decyzji, a na podstawie analizy jej wykonania podejmowane są decyzje o dostosowaniu długoterminowych budżetów, a nawet celów firmy.

Dlatego budżetowanie w systemie planów przedsiębiorstwa należy rozumieć jako zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez budżety krótkoterminowe. Następnie należy zrozumieć miejsce budżetowania wspólny system zarządzanie przedsiębiorstwem i jego związek z innymi elementami, w tym celu rozważamy Rysunek 1. Załącznik 1.

Jak widać na rysunku, punktem wyjścia jest misja przedsiębiorstwa – tego właśnie chce przedsiębiorstwo i wie, jak to zrobić. Misja się zmienia, ale bardzo powoli. Ściśle sąsiaduje z nią strategia – podstawowe pojęcie o tym, jak dokładnie firma zarabia pieniądze.

Ostatnim ogniwem jest zarządzanie budżetem, czyli tzw. wypełnienie misji i realizacja strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Budżetowanie to najniższy poziom planowania, na którym bezpośrednio planuje się koszt działań, poprzez który realizowany jest cały pion planów – zarówno strategiczny, jak i operacyjny (rys. 2 Załącznik 2).

Każdy poziom tego schematu tworzy odrębną pętlę sterowania i ma swoją własną treść. Na przykład na poziomie wyznaczania celów rozważa się, co dokładnie firma chce osiągnąć; na poziomie strategii planuje się, w jaki sposób firma chce osiągnąć swoje cele, a na poziomie operacyjnym, w jaki sposób strategia będzie realizowana

Ponieważ przedmiotem naszych rozważań jest budżetowanie, ujawnimy je w zaprezentowanym jeszcze jednym schemacie (ryc. 3. Załącznik 3). „Budżetowanie” rozpoczyna się w momencie, gdy plany (bardzo różne) i budżety przedsiębiorstwa są rozdzielane pomiędzy centra odpowiedzialności finansowej tworzące strukturę finansową.

Dystrybucja ta może odbywać się na bardzo różne sposoby – zarówno „od góry”, jak i „od dołu”, choć dla nas nie ma to znaczenia; ważne jest, aby każde Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC) sporządzało lub otrzymywało pozycje każdego z trzech głównych budżetów specjalnie z nim powiązanych lub otrzymywało pozycje każdego z trzech głównych budżetów konkretnie z nim powiązanych:

pozycje dochodów i/lub wydatków budżetu dochodów i wydatków;

pozycje odzwierciedlające wpływ i wyjście środków z budżetu przepływów pieniężnych oraz

· artykuły odzwierciedlające zmiany aktywów i pasywów.

Połączenie danych dla odpowiednich pozycji każdego FRC da nam rachunek zysków i strat (dochody i wydatki), budżet przepływów pieniężnych (wpływy i płatności) oraz bilans (zmiany w aktywach i pasywach). Jeżeli skojarzenie to miało miejsce w trakcie planowania działań, wówczas otrzymane dokumenty będą miały charakter predykcyjny, a jeżeli w trakcie kontroli, to faktyczny.

Zarówno dane prognozowane, jak i rzeczywiste pozwalają z wyprzedzeniem lub odpowiednio w rzeczywistości przeprowadzić pełną analizę finansową i ocenić płynność, rentowność i wartość przedsiębiorstwa. Na etapie planowania wskaźniki te są potrzebne, aby zrozumieć, jak realistyczne jest osiągnięcie przez przedsiębiorstwo swoich celów. Jeżeli wykażą, że cele są osiągalne, wówczas plany zostają przyjęte do realizacji, jeżeli nie, proces budżetowania przechodzi „drugą iterację” i ustalane są warunki, w jakich osiągnięcie celów stanie się możliwe – i tak dalej, aż do momentu Optymalna jest opcja z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem.

2.2 Budżetowanie w cyklu zarządzania przedsiębiorstwem

W zarządzaniu budżetem uwzględniane są wszystkie te same etapy cyklu, uzyskując specyfikę związaną z tym poziomem:

Etap podejmowania decyzji i planowania zamienia się w etap budżetowania;

Etap wykonania staje się etapem gromadzenia informacji o wykonaniu budżetu (rzeczywistych danych budżetowych);

Etap kontroli zamienia się w etap planowo-faktycznej kontroli wykonania budżetu;

Etap analizy polega na analizie sprawozdawczości budżetowej (plan-fakt, Analiza czynników, analiza efektu i efektywności realizacji itp.);

Etap kształtowania się wpływu kierowniczego staje się etapem dostosowywania budżetów.

Rozważmy każdy etap bardziej szczegółowo.

1. Planowanie (budżetowanie). Firma postawiła już sobie cele, w tym finansowe, i opracowała strategię odpowiadającą tym celom. Ilościowe parametry celów i strategii stają się wytycznymi do ustalenia bieżących wyników przedsiębiorstwa. W oparciu o te wytyczne każdy kontrakt CFD tworzy własne budżety w zależności od pozycji. Na poziomie przedsiębiorstwa budżety te są konsolidowane w trzy główne budżety: budżet przepływów pieniężnych (CFB), budżet dochodów i wydatków (BDR), budżet bilansowy (bilans zarządczy). Plan prognozy przedsiębiorstwa przygotowany i uzgodniony iteracjami w formie budżetu, po analizie pod kątem zgodności z założonymi celami, zostaje zatwierdzony przez kierownictwo i staje się dokumentem dyrektywnym, który jest obowiązkowy dla wszystkich kontraktów CFD (i przedsiębiorstwa). Oczywiste jest, że dla jasnej organizacji takiego „wieloprzebiegowego” procesu przedsiębiorstwo musi opracować i zatwierdzić odpowiednie regulacje.

2. Rozliczanie danych rzeczywistych. Podczas gdy przedsiębiorstwo jako całość i każdy CFD realizuje swoje plany w rzeczywistej praktyce, proces uwzględniania rzeczywistych wskaźników wydajności CFD i przedsiębiorstwa dla tych samych pozycji, dla których przeprowadzono planowanie, odbywa się w zarządzaniu budżetem obwód - jeden do jednego. Jednocześnie bieżąca produkcja działalność finansowa każdy Centralny Okręg Federalny prowadzi, opierając się na własnym budżecie (będącym w jego ramach), ponadto odpowiadając za jego przestrzeganie. Poprawnie sporządzony budżet praktycznie gwarantuje przedsiębiorstwu osiągnięcie założonego celu finansowego.

3. Kontrola odchyleń. W celu monitorowania realizacji budżetów w czasie rzeczywistym prowadzony jest bieżący monitoring pojawiających się odchyleń danych rzeczywistych od planowanych (monitoring w formacie odchyleń planowo-rzeczywistych), co pozwala zarówno każdemu CFD, jak i całemu przedsiębiorstwu na szybkie identyfikować negatywne trendy i zapobiegać ich rozwojowi już na wczesnym etapie.

Na tym etapie pojawia się pewien moment analizy, jednak jest on zbyt słaby, aby w pełni mówić o analizie – chodzi jedynie o wyśledzenie pojawiającego się odchylenia, szczególnie tego negatywnego, aby nie przerodziło się to w problem.

4. Analiza wyników i raportowanie. Analizę przeprowadza się na wszystkich etapach zarządzania budżetem: w pierwszej kolejności plany poddawane są analizie pod kątem zgodności z celem finansowym przedsiębiorstwa, następnie analizowane są powstałe odchylenia w trybie bieżącym, aby zapobiec wzmocnieniu się negatywnych trendów, a następnie ostatnia to analiza sprawozdań z faktycznego wykonania budżetu Centralnego Okręgu Federalnego i całego przedsiębiorstwa. Tę „analizę końcową”, którą należy przeprowadzić zarówno na etapach pośrednich (dekada, miesiąc, kwartał – częstotliwość zależy od specyfiki przedsiębiorstwa, przede wszystkim od czasu trwania cykli produkcyjnych i operacyjnych), jak i po zakończeniu okresu okres budżetowy (rok).

Głębokość analizy zależy od zadań, dla których konieczne jest uzyskanie danych, ale w ogólnym przypadku wyróżnia się następujące „poziomy zanurzenia”:

· Analiza odchyleń od stanu faktycznego pod względem wielkości i kierunku. Na tym etapie analizy decydujemy, czy odchylenia są pożądane, czy nie, istotne czy nieistotne.

analiza czynnikowa odchyleń. Już z nazwy etapu widać, że mówimy o identyfikacji przyczyn (czynników), które z góry określiły odchylenie rzeczywistej wartości wskaźnika od planowanej. Na tym etapie rozstrzyga się, jaki charakter ma ten czynnik: subiektywny czy obiektywny, długoterminowy czy losowy i czy czynnik ten należy uwzględniać na przyszłość, korygując plany. W zasadzie analizę można już na tym etapie uznać za zakończoną, gdyż uzyskano już dane dotyczące kształtowania się wpływu menedżerskiego; jednak czasami wyróżnia się inny etap:

· Analiza efektywności wykonania budżetu, która identyfikuje odchylenia, ich przyczyny oraz wszelkie inne atrybuty niezwiązane z faktem, że rzeczywisty wolumen pracy (sprzedaży, produkcji) odbiegał od wartości prognozowanej. Ale powrócimy do tego w rozdziale 20, poświęconym analizie.

5. Podejmowanie decyzji menadżerskich. Wyniki analizy służą podejmowaniu właściwych decyzji zarządczych: w trybie bieżącym – korygowaniu bieżącego budżetu, a po zakończeniu okresu budżetowego – ustalaniu nowego budżetu na kolejny okres. Zatem czynności powtarza się w kolejności już opisanej.

Jednocześnie należy zwrócić uwagę na fakt, że realizacja planów operacyjnych oznacza jednocześnie realizację jakiejś, choćby najmniejszej, części planu długoterminowego (strategicznego) przedsiębiorstwa. Jeżeli spółka nie będzie utrzymywać dotychczasowych wskaźników związanych z celami strategicznymi, to plan strategiczny ich osiągnięcia nie zostanie zrealizowany.

Oczywiście fundamentalne znaczenie ma tutaj kierunek i wielkość „niedotrzymania”: jeśli odstępstwa są szczerze przypadkowe i/lub po prostu nieistotne, to może to w żaden sposób nie wpłynąć na realizację planu strategicznego.

Ciekawiej jest w przypadku pożądanych odchyleń. Zwykle ich pojawienie się, a nawet więcej niż raz, oznacza, że ​​plan nie był sporządzony wystarczająco napięto.

A jeśli nie zostaną one uwzględnione w odpowiednim czasie w dostosowywanym budżecie, może to doprowadzić do „relaksu” zespołu, utraty motywacji i pogorszenia jakości pracy – ze wszystkimi wyjątkowo nieprzyjemnymi konsekwencjami, jakie z tego wynikają.

2.3 Budżetowanie i zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem

Budżetowanie jest organicznie zintegrowane z systemem zarządzania strategicznego i pomaga, realizując codzienne czynności, realizować długoterminową strategię przedsiębiorstwa. Związek między budżetowaniem a zarządzaniem strategicznym ilustruje diagram na ryc. 4. zastosowania 4. Proces rozpoczyna się od ukształtowania ideologii biznesowej.

Kształtowanie ideologii biznesowej polega przede wszystkim na sformułowaniu misji (blok 1), zgodnie z którą zostaną określone wszelkie dalsze działania przedsiębiorstwa:

zostaną wyznaczone cele (blok 2), w tym finansowe;

· opracował strategię ich osiągnięcia (blok 3);

przygotował mapę BSC – wskazującą 4 perspektywy: finanse, klienci, procesy, personel/infrastruktura lub w przypadku zarządzania bez systemu zrównoważona karta wyników, plan działań dotyczący realizacji strategii (blok 4), który przewiduje np. zakup nowego sprzętu – ze względu na fizyczność lub starzenie się starego.

Aby wdrożyć ten zestaw środków, przedsiębiorstwo wykorzystuje swoją strukturę organizacyjną (blok 5). Jeśli mówimy o zakupie sprzętu, to w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa istnieje dział funkcjonalnie odpowiedzialny za realizację takich działań. Niech w naszym przykładzie będzie to Dział Zaopatrzenia (blok 6). Pod względem finansowym wszystkie zaplanowane działania zostaną zaprezentowane w Planie Finansowym (blok 7), w którym pojawi się wiersz „Inwestycje”.

Na podstawie struktury organizacyjnej, z uwzględnieniem podziału odpowiedzialności, utworzona zostanie struktura finansowa (blok 8), w ramach której pojawi się Centrum Kosztowe „OS” (Dział Zakupów, blok 9). Po rozpoczęciu procesu budżetowania (blok 10) plan finansowy zamieni się w budżety, które zostaną wyliczone przez każdy CFD i w wyniku ich konsolidacji uzyskany zostanie budżet firmy (blok 11) w postaci 3 główne budżety prognozy - BDDS, BDR i Balance. Ponieważ naszym odrębnym zadaniem jest zakup sprzętu, to do tej obowiązkowej triady trzeba także doliczyć Budżet Inwestycyjny (blok 12). Zostaną one przeanalizowane (blok 13) pod kątem tego, jak prowadzą przedsiębiorstwo do jego celów, a po zatwierdzeniu staną się dokumentem roboczym, według którego przedsiębiorstwo będzie żyło przez kolejny zaplanowany okres (najczęściej rok).

Zatem realizacja planu rocznego będzie oznaczać realizację kolejnego etapu planu strategicznego, a budżetowanie jako system zarządzania operacyjnego zostanie organicznie wbudowane w system zarządzania długoterminowego (strategicznego). Tak sobie radzą firmy odnoszące sukcesy na całym świecie.

3. Korzystanie z systemu budżetowania w Navarros LLC

3.1 Charakterystyka ekonomiczna przedsiębiorstwa

Restauracja „Navarros” – pełna nazwa spółki z ograniczoną odpowiedzialnością „Navarro’s Bar&Grill” rozpoczęła swoją działalność 17 kwietnia 2007 roku. Restauracja „Navarros” nosi imię swojego właściciela i szefa kuchni „Yury Navarro”.

Restauracja „Navarros” – miejsce chlubne tradycje prawdziwej śródziemnomorskiej gościnności. Kremowe kolory z jasnymi pomarańczowymi plamami, wygodne sofy z jasnymi draperiami, pastelowe krzesła w stylu vintage i szafki z ciemnego drewna, delikatne oświetlenie zachodu słońca, hiszpańska ceramika z powiedzeniami narysowanymi ręką doświadczonego kaligrafa – wszystko tutaj jest stworzone, aby czuć przytulna i radosna, domowa atmosfera, która wyróżnia tradycyjne śródziemnomorskie restauracje.

Do Navarros LLC przyjeżdża cała rodzina z małymi dziećmi, które w weekendy można zostawić pod opieką klaunów i animatorów. Klasyczne dania kuchni włoskiej pokojowo współistnieją z tradycyjnymi peruwiańskimi motywami gastronomicznymi. Autorska wizja smaku w połączeniu z upodobaniami gości restauracji daje początek kulinarnemu eklektyzmowi Navarros LLC, gdzie świeże, zawrotne aromaty współistnieją ze swojskimi etiudami o tematyce domowej kuchni.

Restaurację reprezentują dwa piętra łączące dwie sale, wykonane w stylu „europejskiego dziedzińca” oraz jasną, przytulną część barową. Współczesny Wyposażenie techniczne(klimatyzacja, oświetlenie, nagłośnienie) sprawia, że ​​jest to miejsce idealne do organizacji bankietów i przyjęć. Personel restauracji posiada bogate doświadczenie w organizacji imprez o dowolnej złożoności.

Przeanalizujemy zysk i rentowność. Dane do oceny dynamiki wskaźników zysku za 2007 rok przedstawiono w tabeli. 3.1.

Tabela 3.1

Wyniki finansowe działalności OOO „Navarros”

Wskaźniki	W 2007	W 2008	Zmiana
	Tysiąc pocierać.	Tysiąc pocierać.	Tysiąc pocierać.	%
1. Zysk (strata) ze sprzedaży produktów	3604	4751	1147	31,8
2. Należność odsetkowa	0	0	0	0
3. Należne odsetki	0	0	0	0
4. Dochody z uczestnictwa w innych organizacjach	0	0	0	0
5. Pozostałe przychody operacyjne	1216	1192	-24	-2,0
6. Pozostałe koszty operacyjne	1642	576	-66	-4,0
7. Dochód nieoperacyjny	2548	2236	-312	-12,2
8. Koszty pozaoperacyjne	3186	2748	-438	-13,7
9. Zysk (strata) przed opodatkowaniem	2540	3855	1315	51,8
10. Podatek dochodowy i inne podobne obowiązkowe płatności	846	1196	350	41,4
11. Zysk (strata) ze zwykłej działalności	1694	2659	965	57,0
12. Nadzwyczajny dochód	0	0	0	0
13. Wydatki nadzwyczajne	0	0	0	0
14. Zysk netto (zyski (strata) niepodzielony okresu sprawozdawczego)	1694	2659	965	57,0

Z tabeli wynika, że ​​kwota zysku przed opodatkowaniem wzrosła w roku sprawozdawczym o 1315 tys. rubli, co wyniosło 51,8%. Spowodowało to odpowiedni wzrost zysków pozostających w dyspozycji Navarros LLC.

W dynamice wyników finansowych można zauważyć następujące pozytywne zmiany. Zysk netto rośnie szybciej niż zysk ze sprzedaży i zysk brutto. Wzrost łącznej kwoty zysku wynikał ze zwiększenia zysku ze sprzedaży produktów o 1 147 tys. rubli, tj. o 31,8%, a także zmniejszenia pozostałych kosztów operacyjnych o 66 tys. rubli, tj. o 4% oraz koszty nieoperacyjne o 438 tysięcy rubli, czyli o 13,7%. Jednocześnie dynamika wyników finansowych uwzględnia także niekorzystne zmiany. Na koniec roku w porównaniu z początkiem nastąpił spadek pozostałych przychodów operacyjnych o 24 tys. rubli, tj. o 2%, a przychodów nieoperacyjnych o 312 tys. rubli, tj. o 12,2%.

Tabela 3.2

Dynamika wskaźników rentowności OOO „Navarros”

Wskaźniki	W 2006 roku	W 2007		Zmień (+,-)
Dane wstępne, milion rubli
1. Przychody (netto) ze sprzedaży produktów	25 852	34 374		8522
2. Całkowity koszt sprzedanych towarów	22 248	29 623		7375
3. Zysk ze sprzedaży produktów	3604	4751		1147
4. Zysk przed opodatkowaniem	2540	3855		1315
5. Zysk netto	1694	2659		965
Wskaźniki rentowności
6. Opłacalność,%	16,20	16,04		-0,16
7. Rentowność sprzedaży od dochodu podlegającego opodatkowaniu, %	9,825	11,215		1,39
8. Rentowność sprzedaży według zysku ze sprzedaży,%	13,94	13,82		-0,12
9. Rentowność sprzedaży według zysku netto, %	6,55	7,74		1,19
10. Rentowność majątku,%	10,82	12,45		1,63
11. Rentowność słuszność, %	13,55	15,61	2,06

Ogólnie rzecz biorąc, firma odnotowała poprawę w zakresie wykorzystania nieruchomości. Z każdego rubla środków zainwestowanych w aktywa spółka uzyskała w roku sprawozdawczym większy zysk niż w okresie poprzednim.

Jeśli wcześniej każdy rubel zainwestowany w nieruchomość przyniósł prawie 11 kopiejek. przybył, teraz - 12,5 kopiejek.

Rentowność kapitału własnego wzrosła w okresie sprawozdawczym o 2,06 punktu procentowego. Wzrosła także rentowność sprzedaży pod względem zysku netto. Przyczyną dodatnich zmian w poziomie rentowności była wyraźna dynamika wzrostu zysku uzyskiwanego z wyników działalności finansowo-gospodarczej (zysk przed opodatkowaniem) oraz zysku netto w porównaniu z dynamiką wzrostu wartości nieruchomości i wolumenu sprzedaży. Zwiększenie rentowności sprzedaży może oznaczać wzrost popytu na produkty, poprawiając jego konkurencyjność.

3.2 Ocena systemu budżetowania przedsiębiorstwa

Wyobraźmy sobie procedurę budżetowania dla LLC „Navarros”. Ogólny budżet organizacji składa się z budżetu operacyjnego i budżetu finansowego. Główną działalnością firmy jest biznes kateringowy. Na tej podstawie budżet operacyjny reprezentowany jest przez budżety na zakup towarów, koszty sprzedaży i dystrybucji. Celem budżetu operacyjnego jest sporządzenie rachunku zysków i strat. Ustalenie docelowej wielkości i struktury sprzedaży (w odróżnieniu od większości pozostałych etapów rozwoju projektu skonsolidowanego budżetu) jest bardziej sztuką zarządzania niż rutynową procedurą. Jednakże podstawowe zasady relacji pomiędzy wskaźnikami kosztów, poziomem cen i wolumenem fizycznym jako czynnikami determinującymi przychody ze sprzedaży są podstawa metodologiczna, bez których efektywne planowanie budżetu sprzedażowego nie jest możliwe. W pierwszej kolejności sporządzana jest prognoza sprzedaży (tabela 3.3). .Budżet sprzedaży jest punktem wyjścia w systemie budżetowania, gdyż plan sprzedaży (w dawnej terminologii – plan sprzedaży, plan zamówień, plan dostaw itp.) wpływa na prawie wszystkie pozostałe budżety przedsiębiorstwa (wszystkie biznesplany przedsiębiorstwa firma).

Tabela 3.3

Budżet sprzedaży OOO „Navarros” na rok 2008

W 2007 roku przychody ze sprzedaży produktów restauracyjnych ogółem wyniosły 34 374 tys. rubli. W 2008 roku planowana jest sprzedaż produktów i świadczenie usług za łączną kwotę 46 405 tys. rubli, czyli o 135%, czyli 12 031 tys. rubli więcej niż w roku 2007.

Głównym źródłem dochodów organizacji jest sprzedaż żywności. W 2008 roku planowany jest wzrost sprzedaży na poziomie 138%, czyli 10433 tysięcy rubli. Wzrost wolumenu usług dla imprezy wakacyjne planuje się wzrost o 123%, czyli 859 rubli w porównaniu z 2007 rokiem. Dochody z usług terenowych w 2008 roku planowane są na poziomie 4176 tys. rubli, czyli o 122% więcej niż w 2007 roku.

Ogółem wzrost przychodów Navarros LLC w 2008 roku planowany jest na poziomie 135%. Następnie obliczamy oczekiwane wpływy gotówkowe w 2008 roku. Aby to zrobić, rozważ budżet wpływów gotówkowych.

Cechą pracy Navarros LLC z dłużnikami jest to, że plan ratalny płatności za wyprodukowane dania i świadczone usługi jest udzielany na okres nie dłuższy niż 3 tygodnie.

Tabela 3.4

Budżet wpływów kasowych OOO „Navarros” w roku 2008

Jak widać z tabeli 3.4, kwota wpływów pieniężnych jest niższa od przychodów. Wynika to przede wszystkim z faktu, że nabywcy z odroczonym terminem płatności płacą za produkty później, gdy produkty te zostały już sprzedane. Oczekuje się, że w 2008 roku należności wzrosną o 144%, czyli o 3120 tysięcy rubli. Wzrostu należności nie ma czynnik pozytywny, gdyż chwilowo odwraca środki z obrotu spółki, jednakże przy wzroście wolumenów sprzedaży i uwzględnieniu nowoczesny rozwój systemy kredytów komercyjnych wzrost należności wskazuje na wzrost sprzedaży. Ogółem organizacja planuje otrzymać w 2008 roku środki w wysokości 43 285 tysięcy rubli. Wpływ środków w poszczególnych kwartałach nie jest równomierny i wykazuje tendencję wzrostową, co wynika przede wszystkim ze spadku popytu na produkty i usługi na początku roku.

Prowadzenie działalności restauracyjnej LLC „Navarros” współpracuje z dużą liczbą klientów.

Aby zwiększyć sprzedaż produktów, organizacja korzysta z systemu kredytów komercyjnych, dlatego dynamika należności ma ogromne znaczenie w efektywnym zarządzaniu firmą. Rozważ budżet na przepływ należności (tabela 3.5).

Tabela 3.5

Budżet należności spółki LLC „Navarros” na rok 2008

W 2008 r. Należności wyniosą 10 152 tys. Rubli. Jeśli weźmiemy pod uwagę kwartalny przepływ należności, to widać, że na początku roku ich wielkość maleje, a pod koniec roku wzrasta, co wynika z sezonowości popytu na produkty i usługi spółki.

Wzrost należności jest czynnikiem negatywnym, ale organizacja może złagodzić jego negatywny wpływ poprzez zwiększenie zobowiązań wobec dostawców. Organizacja posiada rezerwy na wzrost zobowiązań, które zostaną szczegółowo uwzględnione przy analizie budżetu zobowiązań.

Podstawą działalności restauracji są zapasy produktów. W budżetowaniu planowanie zapasów odbywa się przy użyciu budżetu zakupów. Rozważmy to, tab. 3.5

Zapotrzebowanie na zapasy jest bezpośrednio powiązane z wielkością sprzedaży. Wzrost wolumenów sprzedaży w OOO „Navarros” planowany jest na poziomie 138% (tabela 3.5). Aby zrealizować plan sprzedaży, firma musi zaplanować wzrost wolumenu spis.

Ilość zapasów możesz określić za pomocą następującego wzoru:

Plan zapasów = (∆Vvyp*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3,1)

∆Vvyr – dynamika wzrostu przychodów, %

Vtzp - wielkość zapasów towarowych;

· (Vtzp * 10%) - stan magazynowy gwarantowany.

Według danych bilansowych stan zapasów towarów na koniec 2007 roku wyniósł 9394 tys. rubli (bez VAT).

Zapasy towarów w planowanym roku 2008 będą wynosić:

Plan TK \u003d (9394 * 138%) + (9394 * 10%) \u003d 13898 tysięcy rubli

Ponadto przy planowaniu zapasów należy uwzględnić zmianę popytu w ciągu roku. Dokonajmy obliczeń w zakładce. 3.6

Tabela 3.6

Budżet zakupowy OOO „Navarros” na rok 2008

Budżet na zakup produktów spółki LLC „Navarros” na rok 2008 planowany jest w wysokości 31 350 tys. rubli. Planowana jest sprzedaż zapasów towarowych w wysokości 26846 tysięcy rubli. Saldo na koniec roku wyniesie 13 898 tysięcy rubli.

Kolejnym etapem budżetowania w przedsiębiorstwie jest przygotowanie budżetów kosztów i kosztów. Koszty dystrybucji organizacji są jednym z uogólniających wskaźników intensyfikacji i efektywności wykorzystania zasobów. Rentowność organizacji zależy od jej wielkości i stopnia zmian.

Zacznijmy od spojrzenia na budżet firmy.

Aby zaplanować wydatki komercyjne, należy zastosować „metodę procentową sprzedaży”. Metoda ta będzie stosowana w przypadku zmiennych kosztów dystrybucji. Rozważmy budżet wydatków komercyjnych, tab. 3.7

Tabela 3.7

Budżet wydatków służbowych spółki LLC „Navarros”

Pozycje kosztowe Apelacje	W 2007		W 2008 r. (plan)		Odchylenie
					(+;-)	%
	Suma	Oud. waga	Suma	Oud. waga	tysiąc rubli
	(tysiąc rubli)		(tysiąc rubli)
1.Dochód ze sprzedaży	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. Koszty sprzedaży	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 Koszty wysyłki	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 Reklama	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 Opakowanie	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 Komisja	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 Wydatki na wynajem i utrzymanie środków trwałych	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 Koszty podróży	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 Koszty badań rynku	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 Inne wydatki	254	0,7	317	0,7	64	125

W 2008 roku planowane jest zwiększenie wydatków handlowych o 128%, czyli 401 tysięcy rubli.

Wysokość kosztów stałych, takich jak czynsz, rozliczenia i usługi gotówkowe, ustalana jest dla każdej pozycji odrębnie. Opłaty leasingowe z tytułu najmu budynku biurowego, pojazdów ustalane są na podstawie przedłużonych umów najmu, z uwzględnieniem wzrostu kosztów narzędzia. To samo podejście zastosowano przy ustalaniu wysokości wydatków na usługi bankowe.

Następnie rozważymy budżet wydatków administracyjnych, tabelę. 3.8. Koszty zarządu obejmują wydatki niezwiązane z produkcją lub działalności komercyjne przedsiębiorstwa (wynagrodzenie menedżerów, utrzymanie majątku nieprodukcyjnego, podróże służbowe, usługi komunikacyjne, odsetki od pożyczek, podatki itp.). Wskazane jest uwzględnienie składu tych kosztów z uwzględnieniem elementów kosztowych.

Tabela 3.8

Budżet wydatków zarządczych Navarros LLC na rok 2008

Indeks	W 2007		W 2008		Odchylenie
Pozycje wydatków administracyjnych	Kwota, tysiąc rubli	%	Kwota, tysiąc rubli	%	(+,-)	%
1. Koszty materiałowe	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2. Wynagrodzenie kadry kierowniczej	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. Opłaty UST	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. Amortyzacja	756	10,7	992	11	236	131,2
5. Podatki	214	3,0	361	4	147	168,7
6. Odsetki od pożyczki	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. Inne koszty	268	3,8	1353	15	1085	504,9
Całkowity	7048	100	9021	100	1973	128,0

W 2008 roku planuje się zwiększyć koszty administracyjne o 128%, czyli 1973 tysiące rubli. Podsumowując, budżetując koszty organizacji, rozważymy budżet kosztów produkcji.

Tabela 3.9

Budżet kosztów produkcji OOO „Navarros” na rok 2008

Wzrost kosztów sprzedaży i świadczenia usług planowany jest w tempie 128% w stosunku do roku 2007. Planowany jest wzrost bezpośrednich kosztów rzeczowych o 30% w porównaniu do roku poprzedniego.

Wzrost kosztów jest znacznie niższy niż wzrost przychodów ze sprzedaży i usług, co jest generalnie czynnikiem pozytywnym i pozytywnie wpłynie na kondycję finansową organizacji.

Navarros LLC ma kilka rodzajów wierzycieli:

dostawcy i wykonawcy, którym przedsiębiorstwo płaci za dostarczone towary (roboty, usługi);

· własnych pracowników któremu przedsiębiorstwo płaci wynagrodzenie;

budżet państwa, z którego przedsiębiorstwo płaci podatki;

państwo środków pozabudżetowych, którą przedsiębiorstwo opłaca w ramach jednolitego podatku socjalnego;

· instytucje kredytowe lub inni kredytobiorcy, z którymi spółka rozlicza się w zakresie kredytów i pożyczek.

W 2008 roku Spółka z oo „Navarros” planuje zwiększyć swoje zobowiązania wobec dostawców o 3.120 tys. rubli w celu złagodzenia negatywnego wpływu wzrostu należności.

Planuje się, że zadłużenie organizacji wobec pozostałych wierzycieli utrzyma się na poziomie z roku 2007. Rozważmy budżet rozliczeń z wierzycielami, tabela 3.10.

Tabela 3.10

Budżet rozliczeń z wierzycielami Navarros LLC na rok 2008

W 2008 roku zobowiązania wzrosną dla całego przedsiębiorstwa o 27%, czyli o 3120 tysięcy rubli. Wzrost zobowiązań w 2007 roku wyniósł 34%, tym samym następuje zmniejszenie dynamiki wzrostu zobowiązań w porównaniu do roku sprawozdawczego. Kolejnym etapem planowania finansowego jest budżetowanie przychodów i wydatków przedsiębiorstwa.

Budżet przychodów i kosztów (tabela 3.11) przeznaczony jest na planowanie wyników finansowych Navarros LLC.

W tradycyjnej rachunkowości odpowiada to rachunku zysków i strat (formularz nr 2 załącznika do bilansu). Jest to powstały dokument planistyczny, ponieważ tutaj podczas jego kompilacji obliczane są planowane wartości zysku, a osiągnięcie zysku, jak wiadomo, jest celem Navarros LLC.

Dlatego niezwykle ważne jest, aby znać z góry wielkość zysków, a dopiero wtedy można opracować plany wykorzystania zysków na cele inwestycyjne, spłatę kredytów i pożyczek oraz inne kwestie gospodarcze. Przygotowując budżet przychodów i wydatków Navarros LLC, bierze się pod uwagę, że przy planowaniu przychodów (przychodów) i kosztów (wydatków) odbywa się to według „wysyłki”. Planuje się utrzymać wartości pozostałych przychodów i kosztów operacyjnych i nieoperacyjnych na poziomie z roku 2007.

Tabela 3.11

Budżet wydatków i dochodów spółki Navarros LLC na rok 2008

Indeks	W 2007	W 2008 r. (plan)	Zmiana
			(+,-)	%
1. Przychody i koszty ze sprzedaży produktów i świadczenia usług
1.1. Przychody ze sprzedaży produktów i usług	34 374	46 405	12 031	135
1.2. Koszt sprzedaży produktów i usług	21142	27062	5 920	128
1.3. Koszty sprzedaży	1433	1834	401	128
1.4. Koszty zarządzania	7048	9021	1 973	128
1,5. Przychody ze sprzedaży	4 751	8 488	3 737	179
1.6. Pozostałe przychody operacyjne	1192	1192	0	100
1.7. Pozostałe koszty operacyjne	1576	1576	0	100
1.8. Pozostałe przychody nieoperacyjne	2236	2236	0	100
1.9. Inne koszty nieoperacyjne	2748	2748	0	100
1.10 Zysk przed opodatkowaniem	3 855	7 592	3 737	197
1.11 Podatek dochodowy	1196	1822	626	152
1.12 Zysk netto	2 659	5 770	3 111	217

W 2008 roku planowane jest zwiększenie zysku netto o 3111 tys. rubli, tj. planowany wzrost w porównaniu z 2007 rokiem będzie 2-krotny.

Pozytywny wpływ na wzrost zysku netto ma przede wszystkim wyższy wzrost przychodów ze sprzedaży w porównaniu do wzrostu kosztów. Ogólnie rzecz biorąc, w okresie planowania oczekuje się znacznej poprawy wskaźniki finansowe przedsiębiorstw, budżet firmy uwzględnia jednak wysoką marżę zysku, a w warunkach rynkowych firma ponosi różne ryzyka, które mogą mieć negatywny wpływ na jej działalność. W tym przypadku LLC „Navarros” wiąże się z wysokim ryzykiem niewykonania budżetu. Kolejnym i ostatnim etapem budżetowania LLC „Navarros” jest przygotowanie prognozowanego bilansu. Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli. 3.12

Tabela 3.12

Prognoza bilansu OOO „Navarros” na rok 2008

AKTYWA	Na początek okresu sprawozdawczego	Na koniec okresu sprawozdawczego
I. AKTYWA TRWAŁE
Wartości niematerialne	262	210
budynki, maszyny i urządzenia	15546	14606
Budowa w toku	1524	1524
Długoterminowe inwestycje finansowe	1452	1452
Razem dla Sekcji I	18784	17792
AKTYWA
2. MAJĄTEK OBROTOWY
Dyby	9394	13898
Należności (których płatności oczekuje się w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego)	7032	10152
Krótkoterminowe inwestycje finansowe	359	359
Gotówka	913	913
Razem dla Sekcji II	17841	25322
BALANSOWAĆ	36625	43114
OBCIĄŻENIE
III. KAPITAŁ I REZERWY
Kapitał autoryzowany	826	826
Dodatkowy kapitał	13828	13828
Kapitał rezerwowy	186	186
Fundusze Społeczne	1176
Zyski zatrzymane z lat ubiegłych	1426	3 231
Niepokryta strata z lat ubiegłych
Zyski zatrzymane roku sprawozdawczego	2659	5 770
Razem dla Sekcji III	20101	23 841
IV. OBOWIĄZKI DŁUGOTERMINOWE
Pożyczone środki	600	430
Razem dla sekcji IV	600	430
V. ZOBOWIĄZANIA KRÓTKOTERMINOWE
Pożyczone środki	4200	3999
Rachunki płatne	11724	14 844
w tym: dostawcy i wykonawcy	6132	9 252
dług wobec pracowników organizacji	1302	1302
dług wobec państwowych funduszy pozabudżetowych	959	959
dług do budżetu	1442	1442
otrzymane zaliczki	1611	1611
inni wierzyciele	278	278
Razem dla Sekcji V”	15924	18 843
BALANSOWAĆ	36625	43 114

W planowanym okresie do końca roku w porównaniu z początkiem roku przewidywany jest wzrost bilansu o 6489 tys. rubli. Bardzo ważne dla restauracji oznacza wzrost zapasów i kapitału własnego. Podsumowując, obliczenia i analizę wskaźników kondycji finansowej przeprowadza się w celu oceny tempa zmian wskaźników finansowych w okresie planistycznym.

Obliczmy wskaźniki płynności w roku 2008.

Tabela 3.13

Prognoza wskaźników płynności OOO „Navarros” na rok 2008

Wskaźniki	W 2007	W 2008 r. (plan)	Odchylenie (+,-)
Gotówka, tysiąc rubli	913	913	0
Krótkoterminowe inwestycje finansowe, tysiące rubli	359	359	0
Łącznie najbardziej płynne aktywa, tysiące rubli	1272	1272	0
Aktywa szybkiej sprzedaży (należności krótkoterminowe), tysiące rubli	7032	10152	3120
Łącznie najbardziej płynne i szybko sprzedane aktywa, tysiące rubli	8304	11424	3120
Powoli sprzedawane aktywa (rezerwy, VAT), tysiące rubli	9537	13898	4361
Łączne aktywa płynne, tysiące rubli	17841	25322	7481
Krótkoterminowe zobowiązania dłużne, tysiące rubli	15 924	18 843	2919
Bezwzględny współczynnik płynności (Cal)	0,08	0,07	-0,01
Krytyczny współczynnik płynności (Kcl)	0,52	0,61	0,09
Wskaźnik płynności bieżącej (Ktl)	1,12	1,34	0,22

Według tabeli. 3.13 bezwzględny wskaźnik płynności w planowanym okresie 2008 roku nieznacznie się obniży, natomiast wzrośnie krytyczny wskaźnik płynności i bieżący wskaźnik płynności, co świadczy o płynności i wiarygodności działania organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie systemu budżetowania w LLC „Navarros” jest uzasadnionym sposobem planowania finansowego przedsiębiorstwa. Korzystając z systemu budżetowania Navarros LLC, przystąp do opracowania długoterminowego programu rozwoju przedsiębiorstwa, który pozwoli uzyskać dodatkowe przewagi konkurencyjne W sklepie.

Obliczone dane są dystrybuowane do działów wykonawczych i kontrolnych.

3.3 Metodologiczne podejścia do doskonalenia systemu budżetowania w małych przedsiębiorstwach

Budżetowanie jest obecnie bardzo popularne, ponieważ system ten jest stosowany zarówno w Rosji, jak i za granicą.

Wykorzystanie budżetowania jako narzędzia jakości nowoczesny system Zarządzanie LLC „Navarros” musi zapewnić:

1) poprawę efektywności działalności finansowo-gospodarczej (wzrost wskaźników ekonomicznych), przede wszystkim poprzez redukcję kosztów;

2) poprawa efektywności zarządzania (wzrost wskaźników jakości - przejrzystość, łatwość zarządzania, elastyczność itp.).

Głównym problemem systemu budżetowania jest ryzyko przyjęcia nie do końca wyliczonego budżetu, a także raportowania kwartalnego, co oznacza analizę wyników co trzy miesiące i częstszą rewizję prognoz.

Wszystkie te czynniki rodzą jedno ważne pytanie – „Jak zoptymalizować proces planowania budżetu, aby możliwe było planowanie, korygowanie prognoz i stymulacja zarządzania w możliwie najkrótszym czasie”.

W podejściu do doskonalenia systemu budżetowania Navarros LLC konieczne jest podzielenie wymagań dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem na cztery istotne obszary, tworząc dla nich odpowiednie struktury.

1. Prognozowanie;

2. Wyznaczenie kierunku rozwoju spółki LLC „Navarros”;

3. Zarządzanie wartością firmy;

4. Kontrola wydatków finansowych.

Prognozy wykonywane są centralnie w oparciu o model finansowy, który otrzymuje dane ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych firmy.

Kierunek rozwoju systemu budżetowania opracowywany jest za pomocą systemu powiązanych ze sobą zrównoważonych wskaźników, które określają finansowe i niematerialne cele działalności komercyjnej. Zarządzanie kosztami odbywa się poprzez analizę otoczenia konkurencyjnego (benchmarking) w tym obszarze oraz najlepszych w swojej klasie firm w interesie pełnienia powiązanych funkcji, takich jak praca i zasoby finansowe. Dzięki temu możesz wyznaczać cele na podstawie porównania z innymi organizacjami, co jest o wiele bardziej korzystne niż porównywanie z własnymi wskaźnikami za poprzedni rok.

W takim przypadku Navarros LLC skoncentruje swoje wysiłki w zakresie redukcji kosztów na osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Wreszcie kontrolę wydatkowania środków finansowych sprawuje specjalny wydział, który zbiera się raz w miesiącu i ustala priorytety dynamiki dochodów.

Spółka z oo „Navarros” z sukcesem działa już od kilku lat, stale doskonaląc swoją pozycję. Jednak nie wszystkie firmy są w stanie przeprowadzić całkowitą zmianę swojego systemu planowania budżetu. Po przestudiowaniu działalności Navarros LLC i innych firm konieczne jest wdrożenie następujących środków w celu usprawnienia procesu budżetowania.

1. Należy oddzielić realizację budżetu od procesu premiowania. Tak więc, zgodnie z wynikami pracy za ostatni rok, wypłaciła premie za realizację planu finansowego. Stwarza to wyzwania w ustalaniu celów, ponieważ pracownicy poszukują gwarantowanych premii, podczas gdy kierownictwu zależy na bardziej znaczących wynikach. Nie oznacza to oczywiście, że nie ma konieczności wypłacania zachęt pieniężnych opartych na wynikach działalności finansowej. Jednym z rozwiązań może być tutaj wypłata premii w oparciu o bezpośrednią rentowność firmy (bez uwzględnienia osiągnięcia celu).

Innym rozwiązaniem jest naliczanie składek na podstawie wyników w porównaniu do bezpośrednich konkurentów, co również eliminuje problem osiągania celów.

2. Konieczne jest oddzielenie budżetowania od prognozowania. Budżet jest jednoznacznie powiązany z alokacją zasobów, co wymaga wewnętrznego zarządzania i analiz. Prognozy mogą opierać się na modelach finansowych, zmieniać się co miesiąc, kwartał lub w zależności od okoliczności.

3. Zastosuj zewnętrzny benchmarking, aby wyznaczyć cele w zakresie kontroli kosztów. Pozwoli Ci to skupić się na realnych celach, uwzględniając możliwości awansu w konkurencyjnym środowisku. Ponadto zastosowanie zewnętrznego benchmarkingu pozwala uzyskać wysokiej jakości usługi w przystępnych cenach.

4. Określ kierunek rozwoju za pomocą finansowych i niefinansowych wskaźników efektywności, ponieważ celami finansowymi łatwo jest manipulować, ponieważ w celu poprawy sytuacji finansowej w krótkoterminowy Jest to jednak możliwe poprzez obniżenie jakości usług i poziomu konkurencyjności. Koncentrując się na głównych wskaźnikach pozafinansowych, można uniknąć takiej sytuacji.

5. Narysuj jasne powiązanie pomiędzy głównymi działaniami niefinansowymi a wynikami finansowymi, wyraźnie śledząc zmiany w ich powiązaniach. Nie jest tajemnicą, że znaczna część poprawy wyników planu finansowego wynika z cięć w niektórych pozycjach budżetu dokonanych bez uwzględnienia rzeczywistego wpływu takiego kroku. Nic dziwnego, że oczekiwane, wydawałoby się, oszczędności nie zostały uzyskane. Dopiero zdając sobie sprawę, jakie możliwości rozwoju daje zastosowanie metod kontroli statystycznej, można z pełnym przekonaniem oceniać przyszłe osiągnięcia. Z biegiem czasu zaplanowana optymalizacja procesu rozwoju niewątpliwie pomoże poprawić wyniki organizacji, jednak taki postęp wymaga planowania i zarządzania. Łącząc plan produkcji, plan rozwoju i plan finansowy, można uzyskać rozsądny i doskonały budżet. Aby to osiągnąć, LLC „Navarros” może osiągnąć jedynie poprzez wprowadzenie wyspecjalizowanych oprogramowanie koordynować te procesy.

6. Oddziel wydatki bieżące i inwestycje kapitałowe. Na pierwszy rzut oka jest to oczywiste i stanowi główną zasadę pracy finansistów, jednak wiele organizacji ignoruje bezsporną okoliczność, że muszą co roku wprowadzać przynajmniej drobne usprawnienia, aby po prostu pozostać konkurencyjnymi. Kiedy firma prosperuje, te drobne wydatki rozpuszczają się w kosztach bieżących, a nawet mogą być niewidoczne. Niestety, gdy budżet jest napięty, te „opcjonalne” koszty można łatwo obciąć. Przedsiębiorstwo może wydawać się dochodowe, ale w rzeczywistości jego siła konkurencyjna stopniowo traci, dlatego rozsądnym podejściem jest wyraźne rozróżnienie tych pozycji wydatków w celu ich kontroli i monitorowania.

Możemy zatem stwierdzić, że aby zbudować skuteczny system budżetowania w Navarros LLC, konieczne jest przeprowadzenie poważnej pracy w zakresie budżetowania.

Zacząć proces budżetowy w przedsiębiorstwie należy jak najdokładniej przestudiować i stworzyć taki system budżetowania, który w pełni odpowiada jego potrzebom i warunkom działalności, co w rezultacie pozwoli im uzyskać przewagę konkurencyjną.

Doskonalenie systemu planowania polega na zapewnieniu kompleksowej komunikacji pomiędzy horyzontami planowania – od planowanie strategiczne(zwykle na kilka lat), taktycznych (na rok, kwartał) i operacyjnych (na miesiąc, tydzień). Oczywiście, w zależności od czasu, horyzonty planowania Navarros LLC mają swój własny zakres, ale należy zapewnić ich wzajemne połączenie.

Ponadto konieczne jest także usprawnienie systemu ustalania kosztów produkcji oraz systemu reglamentacji (ceny standardowe, współczynniki zużycia, standardy kapitał obrotowy).

Organizacja kontroli wykonania planów polega na gromadzeniu i konsolidowaniu informacji na temat faktycznej realizacji zaplanowanych wskaźników budżetowych, identyfikacji odchyleń „faktów od planu”, analizie przyczyn odchyleń i podejmowaniu decyzji zarządczych. Aby zapewnić efektywność zarządzania, wyznaczane są standardy odchyleń: awaryjne, nadmiarowe, dopuszczalne, a kontrola każdego zakresu odchyleń delegowana jest na odpowiedni poziom kierownictwa przedsiębiorstwa.

Doskonalenie systemu raportowania zarządczego ma na celu monitorowanie i analizę działalności ośrodków odpowiedzialności oraz całej firmy. Raporty i towarzyszące im noty wyjaśniające powinny zawierać odchylenie „faktu od planu”, analizę czynnikową (zmiana ceny, wolumenu), wyjaśnienia powstałych odchyleń, listę niezbędnych działań zarządczych i sposobów ich wdrożenia.

Doskonalenie istniejącego systemu zarządzania finansowo-gospodarczego powinno obejmować:

identyfikacja specyfiki działalności firmy i opracowanie unikalnego systemu budżetowania dostosowanego do firmy i uwzględniającego specyfikę jej działalności;

· Wdrożenie trwałych zmian (w tym przełamanie starych stereotypów i nieefektywnych metod pracy) w trakcie realizacji wszystkich prac (Zarządzanie zmianami);

Biorąc pod uwagę stosunkowo długi okres opracowywania i wdrażania systemu budżetowania (od 4 miesięcy do roku lub dłużej), wymagane jest ciągłe korygowanie wyników, ponieważ sama firma zmienia się w tym okresie;

szkolenie pracowników firmy z nowych metod i technologii pracy, szkolenie zespołu specjalistów spośród pracowników firmy, którzy potrafią nie tylko utrzymać wydajność systemu, ale także rozwijać go po wdrożeniu – to gwarancja udana praca systemy zarządzania budżetem.

Po udoskonaleniu metod planowania i rachunkowości, utworzenie kompleksowych przepisów dotyczących interakcji działów w procesie planowania i kontroli; opracowywanie formularzy planów i budżetów oraz form sprawozdawczości zarządczej; formacja wszystkich dokumenty normatywne niezbędne do pełnego funkcjonowania systemu budżetowania.

W warunkach rynkowych planowanie i kontrola są ważnymi funkcjami zarządzania finansami. W praktyce powszechne są systemy budżetowe, które obejmują dane planistyczne i raportowe. Budżet jest ilościowym wyrazem planu, narzędziem koordynacji i monitorowania jego realizacji w perspektywie krótkoterminowej.

Praktyczne znaczenie Praca dyplomowa w oparciu o kroki:

· procedury tworzenia budżetów operacyjnych i finansowych;

analiza kondycji finansowej organizacji;

· mechanizm monitorowania i analizowania wykonania budżetów.

Przy opracowywaniu danych prognostycznych należy przestrzegać zasad budżetowania oraz stosować metody ekonomiczne i statystyczne.

Budżetowanie - nowoczesna technologia zarządzanie finansami, co pozwala nie tylko uzyskać rozsądną kalkulację operacyjną, ale także uporządkować zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa w oparciu o kosztorys – plan, wzmocnić kontrolę nad kosztami i przepływami pieniężnymi oraz osiągnąć lepsze wyniki finansowe.

System budżetów tworzy strukturę budżetową, zgodnie z którą tworzone są główne budżety końcowe organizacji: budżet dochodów i wydatków, budżet przepływów pieniężnych, budżet bilansowy.

Warunkiem wstępnym budżetowania jest delegowanie podejmowania decyzji finansowych do ośrodków odpowiedzialności finansowej (FRC).

Praca kursowa odbywała się na materiałach firmy „Navarros” Sp. z oo Główną działalnością firmy jest działalność restauracyjna.

Głównym źródłem dochodów organizacji jest sprzedaż produktów restauracyjnych. W 2008 roku planowany jest wzrost sprzedaży produktów w tempie 138%, czyli 10 433 tysięcy rubli.

Planowane jest zwiększenie wzrostu sprzedaży żywności o 123%, czyli 859 rubli w porównaniu do 2007 roku. Dochody z usług terenowych w 2008 roku planowane są na poziomie 4176 tys. rubli, czyli o 122% więcej niż w 2007 roku.

Ogółem wzrost przychodów Navarros LLC w 2008 roku planowany jest na poziomie 135%. Stosowanie systemu budżetowania w spółce LLC „Navarros” jest uzasadnionym sposobem planowania finansowego przedsiębiorstwa. Korzystając z systemu budżetowania Navarros LLC, przystąp do opracowania programu rozwoju przedsiębiorstwa, który zapewni dodatkowe przewagi konkurencyjne na rynku.

1. Amanzholova B.A. Budżetowanie jako system planowania operacyjnego i kontroli /B. A. Amanzolova; Centrosojuz Ros. Federacja, Sib. nie skonsumuje. spółdzielnia.. - Nowosybirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

2. Aniskin Yu.P. Działalność finansowa i wartość firmy: aspekty planowania /Yu. P. Aniskin, A. F. Siergiejew, M. A. Revyakina; wyd. Yu P. Aniskin; Moskwa państwo in-t elektron. technologia (techniczna) [i inne]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

3. Bryukhanov N.V. Planowanie finansowe i budżetowanie działalności inwestycyjnej organizacji /N. V. Bryukhanov, N. V. Fadeikina; pod redakcją N. V. Fadeikina; Sib. Instytut Finansów i Bankowości. sprawy. - Nowosybirsk: SIFBD, 2007.- 125, s. 1.

4. Dybal S.V. Analiza finansowa: teoria i praktyka: podręcznik. zasiłek /S. V. Dybal. - St. Petersburg: Prasa biznesowa, 2004. - 300 s.

5. Badokina E.A. Budżetowanie /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Ministerstwo Edukacji Ros. Federacja, Syktywk. państwo nie-t. - Syktywkar: SGU, 2007.- 130, s. 2.

6. Bertonesh M. Zarządzanie przepływami pieniężnymi: [Tłum. z angielskiego] /M. Bertones, R. Knight. - Petersburg: Piotr, 2007. - 238 s.

7. Grachev A.V. Trwałość finansowa przedsiębiorstwa: analiza, ocena i zarządzanie: Podręcznik-praktyka. zasiłek /A. W. Graczew. - M.: Biznes i usługi, 2007.- 190, s. 2-3.

8. Dugelny A.P. Zarządzanie budżetem przedsiębiorstwa /A. P. Dugelny, V. F. Komarow. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

9. Ermakova N.A. Budżetowanie w systemie rachunkowości zarządczej /N. A. Ermakowa. - M.: Ekonomista, 2006. - 187 s.

10. Zimin N.E. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa: [Podręcznik. specjalność 060800 „Ekonomia i zarządzanie w przedsiębiorstwie kompleksu rolno-przemysłowego”] / N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​​​s.

11. Kerimov V.E.oglu Rachunek kosztów, kosztorysowanie i budżetowanie w poszczególne branże sfera produkcyjna: podręcznik: [dla uczelni wyższych w specjalności 060500 „Rachunkowość. Rachunkowość, analiza i audyt”] /V. E. Kerimow. - M .: Dashkov i spółka, 2006. - 482 s.

12. Kovalev V.V. Rachunkowość, analiza i budżetowanie operacji leasingowych: teoria i praktyka /V. W. Kowaliow. - M.: Finanse i statystyka, 2005. - 511 s.

13. Karpow A.E. Seria książek „Budżetowanie 100% praktyczne” /A. E. Karpow. - M. Książka. 1: Budżetowanie jako narzędzie zarządzania. - 2005. - 392 s.

14. Kotlyar E.A. Sztuka i metody analizy i planowania finansowego /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEK, 2004.- 157 s.

15. Likhacheva O.N. Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie: Studium-praktyka. zasiłek / Likhacheva O. N.. - M.: Prospect, 2007.- 263 s.

16. Maslenchenkov Yu.S. Praktyka budżetowania w rosyjskich przedsiębiorstwach: praktyka. zasiłek / Yu. S. Maslenchenkov, Yu N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, s. 2.

17. Mazurova I.I. Analiza sytuacji finansowej organizacja handlowa: Proc. zasiłek /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; Państwo. kształcić. instytucja wyższa prof. Edukacja „Państwowy Uniwersytet Ekonomii i Finansów w Petersburgu”, Wydz. gospodarka analiza efektywności gospodarstwa. zajęcia. - St. Petersburg: Wydawnictwo St. Petersburg. państwo Akademia Ekonomiczno-Finansowa, 2006.- 278 s.

18. Podstawy wdrażania metod budżetowania zorientowanego na wyniki w warunkach skarbowego systemu wykonania budżetu /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova i inni]; Centrum Badań. budżet. relacje. - M.: URSS, pec. 2006.- 261 s.

19. Olve N. Ocena efektywności przedsiębiorstwa: Prakt. ręce na temat stosowania balansera. karta wyników: [Tłum. z angielskiego] / Nils-Goran Olve, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007. - 303 s.

20. Podstawy budżetowania i planowania finansowego: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących na specjalności 060500 „Rachunkowość, analiza i audyt” / Moskwa. państwo Uniwersytecki Dom wydawniczy; [Vladimirova M. P. i in.]; naukowy wyd. MP Władimirowa. - M.: MGUP, 2005.- 140, s. 2.

21. Skamai L.G. Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa: Podręcznik: [Specjalność „Zarządzanie organizacją”. ] /L. G. Skamay, M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004.- 295 s.

22. Siergiejew I.V. Operacyjne planowanie finansowe w przedsiębiorstwie /I.V. Siergiejew, A.V. Szycycyn. - M.: Finanse i statystyka, 2002. - 287 s.

23. Selezneva N.N. Analiza finansowa. Zarządzanie finansami: [Podręcznik. przewodnik po kursach przygotowawczych. i przekwalifikowanie. księgowi i audytorzy] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, s. 2.

24. Sadovskaya T.G. Analiza biznesowa: za 4 godziny / tom. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz. - M. Rozdz. 1: Biznes i międzynarodowe standardy sprawozdawczość finansowa. - 2004. - 143 s.

25. Citowicz N.N. Budżetowanie w rosyjskich przedsiębiorstwach // Biuletyn Uniwersytetu w Petersburgu. nr 1, 2004.

Badokina EA Budżetowanie /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Ministerstwo Edukacji Ros. Federacja, Syktywk. państwo nie-t. - Syktywkar: SSU, 2007.- 130, s. 1.

Bryukhanova N.V. Planowanie finansowe i budżetowanie działalności inwestycyjnej organizacji /N. V. Bryukhanov, N. V. Fadeikina; pod redakcją N. V. Fadeikina; Sib. Instytut Finansów i Bankowości. sprawy. - Nowosybirsk: SIFBD, 2007.- 125, s. 1.

Podstawy budżetowania i planowania finansowego: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących na specjalności 060500 „Rachunkowość, analiza i audyt” / Moskwa. państwo Uniwersytecki Dom wydawniczy; [Vladimirova M. P. i in.]; naukowy wyd. MP Władimirowa. - M.: MGUP, 2005.- 140, s. 2.

Podstawy wdrażania metod budżetowania zorientowanego na wyniki w warunkach skarbowego systemu wykonania budżetu /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova i inni]; Centrum Badań. budżet. relacje. - M.: URSS, pec. 2006.- 261 s.

Citowicz N.N. Budżetowanie w rosyjskich przedsiębiorstwach // Biuletyn Uniwersytetu w Petersburgu. nr 1, 2004.

Aniskin Yu.P. Działalność finansowa i wartość firmy: aspekty planowania /Yu. P. Aniskin, A. F. Siergiejew, M. A. Revyakina; wyd. Yu P. Aniskin; Moskwa państwo in-t elektron. technologia (techniczna) [i inne]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

Amanzolova B.A. Budżetowanie jako system planowania operacyjnego i kontroli /B. A. Amanzolova; Centrosojuz Ros. Federacja, Sib. nie skonsumuje. spółdzielnia.. - Nowosybirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

Ermakova N.A. Budżetowanie w systemie rachunkowości zarządczej /N. A. Ermakowa. - M.: Ekonomista, 2006. - 187 s.

Dugelny A.P. Zarządzanie budżetem przedsiębiorstwa /A. P. Dugelny, V. F. Komarow. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

Karpow A.E. Seria książek „Budżetowanie 100% praktyczne” /A. E. Karpow. - M. Książka. 1: Budżetowanie jako narzędzie zarządzania. - 2005. - 392 s.

Czym są podstawy teoretyczne budżetowanie i planowanie finansowe? Jak wdrożyć system budżetowania na przykładzie przedsiębiorstwa? Gdzie mogę uzyskać pomoc w organizacji budżetowania w przedsiębiorstwie?

Pieniądze kochają konto. A zwłaszcza aktywa biznesowe. Każdy przedsiębiorca musi wiedzieć, jaki jest budżet jego przedsiębiorstwa i na co jest wydawany. W przeciwnym razie po prostu zbankrutuje i wyleci do rury. Właściwy podział finansów firmy nazywa się budżetowaniem.

O, jak skonfigurować budżetowanie i jak planowanie finansowe pomaga zwiększyć dochody firmy, ja, Denis Kuderin, ekspert ds. Gospodarki, opowiem w tym artykule.

Doczytaliśmy do końca – w finale znajdziesz przegląd profesjonalnych firm, które pomogą zorganizować budżetowanie w przedsiębiorstwie na korzystnych dla klienta warunkach.

1. Czym jest budżetowanie i planowanie finansowe w przedsiębiorstwie

Rodzina ma budżet, szkołę, miasto, państwo.

I oczywiście każdy to ma. komercyjne przedsiębiorstwo. Bez budżetu nie da się uruchomić projektu i zorganizować jego pracy.

Asygnowanie- To jest zarządzanie budżetem, integralna część planowania finansowego. Za pomocą budżetowania zasoby i majątek jednostki gospodarczej rozkładają się w czasie.

Budżet nie jest pojęciem abstrakcyjnym, ale konkretny dokument, w którym ilościowo określane są cele i możliwości przedsiębiorstwa. W dużych przedsiębiorstwach budżetowanie i zarządzanie nim zajmują się specjalnymi strukturami - działami finansowymi i centrami odpowiedzialności finansowej (CFD).

Nie ma jednego modelu budżetowania – dla każdego przedsiębiorstwa opracowywane są indywidualne schematy, biorąc pod uwagę specyfikę firmy i jej możliwości finansowe.

Przykład

Dla mały biznes„Babyboom”, który zajmuje się sprzedażą japońskich pieluch dla dzieci i zatrudnia trzech pracowników, budżetowanie sprowadza się do prostoty sporządzanie budżetu dochodów i wydatków. To wystarczy - zbyt szczegółowe badanie planu finansowego nie jest wymagane.

W dużej rafinerii ropy naftowej, budżetowanie współpracuje z kilkoma działami istnieje 10 niezależnych kontraktów CFD, ponadto sprawy spółki są okresowo audytowane przez zewnętrzną firmę doradczą.

Poziom złożoności budżetowania zależy bezpośrednio od wielkości firmy

jest istotną częścią planowania gospodarczego i zarządzania finansami. Determinuje teraźniejszość i przyszłość działalność gospodarcza obiekt.

Główne zadania budżetowania:

• optymalizować koszty;
• koordynować pracę różnych działów przedsiębiorstwa;
• zidentyfikować obszary, które tego potrzebują dalszy rozwój, a które lepiej całkowicie odrzucić, ponieważ powodują straty;
• analizować działalność finansową przedsiębiorstwa jako całości;
• sporządzić prognozę finansową;
• wzmocnić dyscyplinę w firmie i zwiększyć motywację pracowników.

Okres, na który opracowywany jest konkretny budżet, nazywa się okres budżetowy. Zwykle jest to 1 rok. Profesjonalne planowanie i zarządzanie finansami to najważniejsze elementy udanej pracy.

Ważne terminy na ten temat

Artykuł- część budżetu, dla której planuje się i rozlicza transakcje gospodarcze tego samego rodzaju. Na przykład wynagrodzenie pracowników, utrzymanie terytorium przedsiębiorstwa, koszty transportu produktów itp.

Transakcja biznesowa- pojedyncze wydarzenie w pracy przedsiębiorstwa, powodujące koszt zasobów lub odwrotnie, otrzymanie pieniędzy, towarów, wartości materialnych.

Budżet dochodów i wydatków ()- wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Z reguły potrzeba zorganizowania profesjonalnego budżetowania w przedsiębiorstwie pojawia się, gdy liczba pracowników firmy przekracza 50-100 osób.

Zarządzanie przepływami finansowymi „w staromodny sposób” staje się coraz trudniejsze, zyski stają się mniej przewidywalne, zarząd traci „puls” finansowy firmy i nie jest świadomy, gdzie i na co idą pieniądze. Jest to ściśle powiązane z budżetowaniem: w rzeczywistości są to dwie strony tego samego procesu - zarządzania gospodarczego przedsiębiorstwem.

2. Jakie funkcje pełni budżetowanie w przedsiębiorstwie – 7 głównych funkcji

Podstawowym zadaniem budżetowania jest rachunkowość i rozwój rozwiązań finansowych. Analiza obecnej sytuacji pomoże w podjęciu lepszych decyzji w przyszłości, natomiast porównanie planu z rzeczywistymi wynikami ujawni mocne i słabe strony biznesu.

Eksperci podkreślają 7 funkcji budżetowania lokalnego. Zajmijmy się nimi.

Funkcja 1. Planowanie finansowe

Budżetowanie to przede wszystkim narzędzie bieżącego planowania, które pomaga znaleźć najbardziej racjonalne i opłacalne opcje wykorzystania dostępnych zasobów przedsiębiorstwa.

Bez planu nie ma biznesu. Stanowi to podstawę do podejmowania wybiegających w przyszłość i rozsądnych decyzji zarządczych. Planowanie finansowe odpowiada na pytania: ile pieniędzy będziesz potrzebować na prowadzenie firmy? Gdzie dokładnie pójdą?

Istnieje kilka rodzajów planowania: strategiczny(na dłuższą metę), taktyczny(w średnim okresie - od roku do 5), operacyjny– planowanie bieżących działań. Kompleksowa rachunkowość finansowa idealnie uwzględnia zarówno długoterminowe, jak i doraźne cele przedsiębiorstwa.

Funkcja 2. Monitorowanie i ocena wyników

Ta funkcja jest nie mniej ważna niż planowanie. Nawet najlepszy plan będzie bezużyteczny, jeśli nie zorganizujesz kontroli jego realizacji i późniejszej analizy. Porównując fakty z zaplanowanymi wskaźnikami, dokonują obiektywnej oceny wyników pracy na wszystkich jej etapach.

Profesjonalna kontrola zwiększy rentowność pracy, zapobiegnie niepotrzebnym wydatkom i pomoże zidentyfikować najbardziej dochodowe kierunki działalności.

Funkcja 3. Ocena pracy menedżerów

Menedżerowie firmy zaangażowani są we wdrażanie pomysłów i planów w praktykę. Budżetowanie pomaga oceniać rezultaty swojej pracy i stanowi podstawę premii rzeczowych dla kluczowych pracowników.

Funkcja 4. Motywacja pracowników i menedżerów

W budżetach poszczególnych działów i całej organizacji jako całości ustalone wytyczne dla menadżerów i pracowników. Budżetowanie powinno motywować pracowników przedsiębiorstwa do osiągnięcia zakładanych wyników.

Zatem wypłata premii i premii pracownikom może i powinna być powiązana ze wskaźnikami budżetowymi.

Funkcja 5. Kształtowanie środowiska komunikacyjnego

Pracownik ma prawo i musi dokładnie wiedzieć, czego chce od niego kierownictwo. Jeśli plany budżetowe i cele firmy są tajemnicą dla zwykłych pracowników, wówczas ich produktywność spada, traci się zaangażowanie w pracę, spada poziom motywacji.

Kompetentni menedżerowie wprowadzają zasadę łączenia rosnących i malejących przepływów informacji w przedsiębiorstwie. Jednostki oddolne raportują wszystko władzom wyższym, ale menedżerowie na bieżąco informują pracowników o sprawach finansowych firmy.

Funkcja 6. Koordynacja pomiędzy działami

Działy, warsztaty i oddziały dużego przedsiębiorstwa muszą koordynować swoje działania ze sobą w ramach budżetowania, aby zapewnić dobrze skoordynowaną, przejrzystą pracę.

Oczywiste jest, że niektóre struktury zajmują się wydatkami firmy, inne zaś, np. dział sprzedaży, zajęte są tworzeniem strony przychodowej budżetu. Tym ważniejsze dopasować przychody do kosztów i optymalizować oba kierunki zgodnie z podstawowymi celami przedsiębiorstwa.

Funkcja 7. Szkolenie menedżerów

Zdarza się, że menedżerowie przedsiębiorstwa wrogo odnoszą się do sformułowań budżetowych. Postrzegają ten proces jako dodatkową odpowiedzialność, którą chce na nich nałożyć zarząd, a także boją się, że budżetowanie ujawni wszystkie mankamenty ich działów.

W takich sytuacjach konieczne jest wyjaśnienie konieczności budżetowania każdej osobie odpowiedzialnej. Kompromis - zaproś doświadczonego firma konsultingowa , która wdroży, skonfiguruje i uruchomi nowy system budżetowania, a jednocześnie przeszkoli pracowników skuteczne metody zarządzanie finansami.

Bez tego nie można sobie wyobrazić współczesnej rachunkowości finansowej automatyzacja procesów. Teraz wiele przedsiębiorstw już działa (i całkiem skutecznie) najnowsze programy automatyczne zarządzanie budżetem. Więcej na ich temat w jednej z kolejnych części artykułu.

3. Jak wdrożyć system budżetowania na przykładzie przedsiębiorstwa – 5 głównych etapów

Wiemy zatem, czym jest budżetowanie i jakie zadania realizuje. Przyjrzyjmy się teraz, jak w praktyce zorganizować system budżetowania.

Poniższa instrukcja nie jest sztywnym schematem, ale ogólnym algorytmem. Wdrożenie systemu jest zawsze spójne ze specyfiką organizacji, jej zasobami i skalą.

Etap 1. Projektowanie struktury finansowej

Najpierw opracuj zasady budżetowania swojego przedsiębiorstwa. Systemu nie da się wdrożyć na ślepo.

Aby utworzyć projekt struktury finansowej, potrzebujesz:

• studiować dokumentację finansowo-ekonomiczną;
• analizować mechanizmy interakcji pomiędzy działami;
• dokonać przeglądu aktualnych zasad i standardów rachunkowości finansowej;
• przygotować kadrę do wdrożenia w przedsiębiorstwie nowy system asygnowanie.

Potem tworzy modelu budżetowania, który będzie kontrolował i rozdzielał pozycje wydatków i przepływy finansowe. W zależności od rodzaju transakcji finansowych powstają kontrakty CFD (przypominam, że są to tzw. Centra Odpowiedzialności Finansowej).

Liczba centrów uzależniona jest od zakresu przedsiębiorstwa i jego skali. Kontrakty CFD są połączone w jedną strukturę, której pracę koordynują odpowiedzialne osoby.

Etap 2. Tworzenie struktury budżetów

Na tym etapie kształtuje się strukturę budżetów zgodnie z ośrodkami odpowiedzialności finansowej.

Przykładowe budżety w dużym przedsiębiorstwie:

• Budżet sprzedaży– oblicza wielkość sprzedaży ogółem i poszczególnych pozycji;
• budżet produkcyjny– kalkulacja wielkości produkcji zgodnie z popytem, ​​wielkością sprzedaży oraz ilością wyrobów gotowych w magazynach;
• budżet zakupów- ile surowców i Zaopatrzenie będzie potrzebne;
• budżet kosztów produkcji;
• budżet podatkowy;
• budżet zarządczy.

To tylko przybliżony algorytm podziału budżetu - każda firma będzie miała swój własny, unikalny schemat.

Etap 3. Opracowanie polityki księgowo-finansowej

Polityka rachunkowości finansowej jest konkretne zasady księgowość i rozliczanie produkcji. Zasady te mieszczą się w granicach wyznaczonych przez budżety.

Dzieje się konserwatywny polityki finansowej, ale czasami agresywny. Mówimy o sposobach zarządzania zasobami, działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa i innych procesach biznesowych.

Przykład

Największa firma w Rosji Gazpromu trzyma się konserwatywnego budżetu. Polityka finansowa korporacja pozwala jej przetrwać wszelkie wstrząsy gospodarcze.

Konserwatyzm oznacza jednak konsekwencję w działaniu. Na przykład Gazprom nadal rozwija i finansuje wszystkie swoje projekty inwestycyjne nawet przy niekorzystnym rozwoju warunków rynkowych. Co więcej, korporacja osiąga to za pomocą własnych, a nie pożyczonych środków.

Kolejną tajemnicą sukcesu Gazpromu jest staranna kontrola kosztów. Dział finansowy tej organizacji wie, kiedy i na co wydawany jest każdy rubel majątku korporacyjnego.

Etap 4. Tworzenie przepisów planistycznych

Osoby odpowiedzialne opracowują regulacje planistyczne, ustalają procedury i metody budżetowania. Następnie stworzyć ramy prawne który będzie regulował rachunkowość finansową w spółce.

Dodaj do listy wymagane dokumenty obejmuje: rozporządzenie dot struktura finansowa przedsiębiorstw, regulacje dotyczące Centralnego Okręgu Federalnego, regulacje budżetowe itp.

Firmy na tym etapie często borykają się z trudnościami. Rozsądnym sposobem na ich przezwyciężenie jest powierzenie opracowywania regulacji profesjonalistom. W kolejnej części znajduje się przegląd firm, które pomogą nie tylko w przygotowaniu dokumentów, ale także we wprowadzeniu systemu budżetowania do działalności firmy.

Etap 5. Przygotowanie budżetu operacyjno-finansowego

Ostatnim etapem jest przygotowanie budżetów na planowany okres. Idealnie byłoby przeprowadzić analizę scenariuszy i na jej podstawie skorygować system budżetowania.

Jakie perspektywy otwiera system? Ona oszczędza czas i zasoby w sprawie sporządzania dokumentacji finansowej i dokonuje działalności gospodarczej przedsiębiorstwa bardziej przejrzysty. Jest mniej nieprzewidzianych strat, kapitał obrotowy jest wystarczający, rentowność biznesu rośnie, a zyski rosną.

Skuteczność systemu zależy w dużej mierze od tego, jak oprogramowanie, który wybrała firma, odpowiada specyfice i celom przedsiębiorstwa. Na szczęście dzisiaj na rynku jest wystarczająco dużo uniwersalnych i wygodnych programów, których łatwo się nauczyć i łatwo dostosować do pożądanej branży.

Obejrzyj ciekawy film, który odpowie na pytanie dlaczego budżetowanie może być nieefektywne.

4. Profesjonalna pomoc w budżetowaniu – przegląd TOP 3 usługodawców

Chcesz szybko i profesjonalnie ustalić budżet w przedsiębiorstwie? Zaangażuj doświadczonych specjalistów z wyspecjalizowanych firm.

Dział ekspercki magazynu HeatherBober monitorował rynek usług i dokonywał wyborów trzy najbardziej niezawodne firmy specjalizująca się w budżetowaniu i rachunkowości finansowej.

Firma powstała w 2003 roku. Dziś jest liderem integracji systemowej nie tylko w Federacji Rosyjskiej, ale w całej WNP. Firma oferuje pełną gamę systemów informatycznych dla biznesu. Personel pomoże Państwu w wyborze żądanego systemu, zainstaluj, przetestuj i uruchom w przedsiębiorstwie Klienta.

Firma spełniła kilkaset udanych projektów nad wdrażaniem automatyzacji budżetu i zarządzania przedsiębiorstwem. Pracownicy „West Concept” – specjaliści najwyższy poziom z wieloletnim doświadczeniem praktyczna praca. Ustalą budżetowanie całościowe w obiekcie lub przejmą określone struktury – dział sprzedaży, produkcję czy procesy magazynowe.

Firma oferuje pełną kontrolę i przejrzystość budżetowania, a także wolność od rutynowych obliczeń i błędów. SoftProm specjalizuje się w instalacji unikalnych platform do automatyzacji budżetów.

Oprogramowanie tej organizacji to produkty Rozwój Rosji, łącząc łatwość zarządzania z możliwością przetwarzania ogromnych ilości informacji. Firma będzie się rozwijać indywidualny model budżetu o dowolnej złożoności, przeprowadzić szkolenia dla pracowników firmy klienta, wdrożyć system budżetowania „pod klucz”.

Firma usługowa zajmująca się wdrażaniem rozwiązań informatycznych w projektach biznesowych. Automatyzacja zarządzania, budżetowania i innych procesów biznesowych. ARVO zajmuje się zleceniami od „a” do „z” – analizuje pracę przedsiębiorstwa, tworzy projekt automatyzacji budżetu lub zarządzania, wdraża rozwiązanie i kontroluje jego wykonanie.

5. Jak osiągnąć efektywne budżetowanie w przedsiębiorstwie - 3 skuteczne sposoby

Samodzielne skonfigurowanie budżetowania w organizacji nie jest łatwe.

Aby księgowość i planowanie finansowe zakończyły się sukcesem, należy postępować zgodnie z radami ekspertów.

Metoda 1: Użyj zautomatyzowanych systemów zarządzania budżetem

Bez zautomatyzowanych systemów dzisiaj nigdzie. Wszystkie firmy, które dotrzymują kroku epoce, korzystają z nowoczesnego oprogramowania do budżetowania i zarządzania finansami.

Zanim jednak wdrożysz systemy w praktyce, przestudiuj ich funkcje.

Przykłady

Platforma uniwersalna UPE to wielofunkcyjny konstruktor logiki, generator raportów i zestaw elastycznych interfejsów. Program będzie symulował budżet o dowolnej złożoności i znacznie uprości kontrolę finansową w obiekcie.

1C Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa- program, który pozwala skutecznie zarządzać zasobami przedsiębiorstwa dowolnej wielkości - od małej firmy handlowej po największy holding.

Inne programy - projektant planu , Microsoft Azure , SharePointa .

Budżet- ilościowe wykonanie, które charakteryzuje przychody i wydatki w danym okresie. W wyniku jego kompilacji staje się jasne, który otrzyma, gdy zostanie przyjęty ten czy inny plan rozwoju.

Budżet to szacunkowy i restrykcyjny szacunek dochodów i wydatków na określony okres. Będąc najważniejszym narzędziem organizowania i regulowania nadchodzących działań, budżet jest wynikiem swobodnie podjętej decyzji, zatwierdzonej i podlegającej wykonaniu. Istota metody budżetowej polega na tym, że cała działalność produkcyjno-gospodarcza przedsiębiorstwa polega na bilansowaniu przychodów i wydatków, jasnym określeniu miejsc ich występowania i przypisaniu ich indywidualnemu lub zbiorowemu wykonawcy.

Może być skuteczna tylko przy prawidłowej ocenie wszystkich kategorii wydatków i dochodów wpływających do budżetu.

Budżety można sporządzać dla: firm, przedsiębiorstw, oddziałów.

W zależności od tego, jakiej kategorii wydatków i dochodów dotyczy kalkulacja budżetu, firma sporządza różne formy budżetu: operacyjne, finansowe, inwestycyjne. Kolejność tworzenia budżetu ustala kierownictwo firmy.

Technika budżetowania

Techniki budżetowania stosowane w praktyce przedsiębiorstw krajowych, obejmuje następujące kroki:

1. Budżet sprzedaży sporządzany jest z uwzględnieniem poziomu popytu na produkty, geografii sprzedaży, kategorii odbiorców, czynniki sezonowe i tak dalej. To pierwszy i najważniejszy krok, gdyż oszacowanie wielkości sprzedaży wpływa na wszystkie kolejne budżety.
2. Koszty sprzedaży są obliczane z uwzględnieniem rodzajów produktów, typów nabywców, rodzajów sprzedaży itp. Większość kosztów sprzedaży to koszty promocji towarów na rynkach, reklamy, transportu itp.
3. Sporządza się budżet produkcji, który należy wziąć pod uwagę zdolności produkcyjne, zwiększenia lub zmniejszenia stanu zapasów, wartości zakupów zewnętrznych surowców i materiałów.
4. Obliczane są wydatki administracyjne. Budżet zarządu obejmuje wszystkie wydatki niezwiązane z działalnością produkcyjną lub handlową przedsiębiorstwa, tj. koszty utrzymania działów zarządzania, oświetlenia, ogrzewania biur, usług komunikacyjnych.
5. Bilans (prognoza) charakteryzuje sytuację finansową przedsiębiorstwa na określony dzień i pokazuje zasoby finansowe przedsiębiorstwa, firmy.
6. Budżetowanie przepływów pieniężnych jest jednym z najważniejszych i najbardziej złożonych etapów budżetowania, ponieważ przepływy pieniężne z działalności podstawowej, inwestycyjnej i finansowej obliczane są oddzielnie.

Budżetowanie w przedsiębiorstwie

Proces budżetowania w przedsiębiorstwie łączy pracę nad przygotowaniem budżetów operacyjnych, finansowych i ogólnych, zarządzanie i kontrolę realizacji wskaźników budżetowych.

Nazywa się proces budżetowania organizacji cykl budżetowy który składa się z następujących kroków:

• planowanie z udziałem wszystkich działów;
• definicja wskaźników stosowanych w ocenie wyników;
• omówienie ewentualnych zmian planów w związku z nową sytuacją;
• korekta planów z uwzględnieniem proponowanych zmian.

W zależności od przydzielonych zadań są następujące typy budżety:

1. Ogólne i prywatne.
2. Elastyczny i statyczny.

W planowaniu operacyjnym konieczne jest wyznaczanie celów i wyznaczanie zadań w oparciu o aktualne wskaźniki. W tym przypadku przejawia się przewaga budżetu, za pomocą którego przeprowadza się nie tylko planowanie, ale także kontrolę bieżących działań.

Korzyści ze stosowania budżetu

Planowanie, zarówno strategiczne, jak i taktyczne, pozwala kontrolować sytuację produkcyjną. budżet, bycie część integralna planu, przyczynia się do jasnej i celowej działalności przedsiębiorstwa, służy jako podstawa oceny realizacji planu przez ośrodki odpowiedzialności, co stwarza obiektywną podstawę działania organizacji jako całości i jej oddziałów.

Główne funkcje budżetu:

1. Planowanie działania, które realizują cele organizacji. Budżetowanie opiera się na dopracowaniu i szczegółowości plany strategiczne na okres określony w budżecie.
2. Komunikacja i koordynacja różne działy przedsiębiorstwa i rodzaje działalności. Funkcja tego typu polega na ujednolicaniu interesów poszczególnych pracowników i grup jako całości w przedsiębiorstwie dla osiągnięcia zamierzonych celów.
3. Orientacja liderom wszystkich szczebli realizację zadań przypisanych ich centrom odpowiedzialności.
4. Kontrola bieżących działań, zapewniając planową dyscyplinę. Jako podstawę oceny realizacji planu przez ośrodki odpowiedzialności lepiej jest wykorzystywać dane budżetowe, a nie dane sprawozdawcze z lat ubiegłych.
5. Podnoszenie profesjonalizmu menadżerów. Budżetowanie przyczynia się do szczegółowego zbadania działalności ich działów i powiązań ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.

Praca kontrolno-analityczna w przedsiębiorstwie polega na wdrażaniu systematycznej kontroli wykonania budżetów przedsiębiorstwa. Do sprawowania kontroli nad wykonaniem budżetów stosuje się system dwupoziomowy: niższy poziom to kontrola wykonania budżetów pionów strukturalnych; poziom wyższy to kontrola wykonania skonsolidowanego budżetu.

Elementy układu sterowania:

• obiekty kontroli- budżety pionów strukturalnych;
• podmioty kontroli— Wydziały strukturalne sprawujące kontrolę nad wykonaniem budżetów;
• elementy kontroli— wskaźniki budżetowe i analiza odchyleń wskaźników budżetowych od rzeczywistych;
• metody kontroli– wykorzystanie aparatu matematycznego (obliczanie wskaźników względnych i bezwzględnych), budowa modeli predykcyjnych, analiza wskaźników statystycznych itp.

Kontrola polega na sporządzaniu raportów z analizy i uzasadnienia rzeczywistych odchyleń od budżetu, a także wyliczeniu głównych wskaźników finansowych w przypadku ich zmiany w zależności od odchyleń, takich jak:

• Przychody ze sprzedaży.
• i wdrożenie.
• Zysk netto.
• Reinwestowane zyski.
• Zwrot z inwestycji.
• Obrót aktywami.
• Udział w rynku.
• przedsiębiorstwa.

Proces wprowadzenia budżetowania pozwala na stworzenie jednolitego i efektywnego systemu zarządzania. Odpowiednio zorganizowana nie tylko pomaga w realizacji funkcji zarządzania operacyjnego, ale także przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych przedsiębiorstwa wyznaczonych przez administrację.

Nauczysz się:

• Jak wygląda proces budżetowania.
• Jakie funkcje pełni proces budżetowania w przedsiębiorstwie.
• Jak zorganizować proces budżetowania w przedsiębiorstwie.
• Jakie są główne podejścia do procesu budżetowania.
• Jakie trudności pojawiają się w procesie budżetowania.
• Jak analizowany jest proces budżetowania?
• Jaka jest korzyść z automatyzacji procesu budżetowania w przedsiębiorstwie.

Jak wygląda proces budżetowania

Planowanie- główne narzędzie w rozwiązywaniu różnych problemów. We współczesnej gospodarce to on odgrywa centralną rolę w zarządzaniu. Rynek międzynarodowy z zadowoleniem przyjmuje planowanie, ponieważ w wysoce konkurencyjnym środowisku nie jest możliwe wprowadzenie produktów na rynek bez przemyślanego planu.

Najlepszy artykuł miesiąca

W artykule znajdziesz wzór, który pomoże Ci nie popełnić błędu przy obliczaniu wielkości sprzedaży na przyszły okres, a także możesz pobrać szablon planu sprzedaży.

Planowanie jako proces predestynacji obowiązkowych dalszych działań, wraz z kontrolą, uważane jest za jedną z głównych funkcji zarządzania.

Budżetowanie samo w sobie jest systemem planowania operacyjnego. wspólna praca przedsiębiorstwa (wraz ze wszystkimi jego oddziałami) na nadchodzący rok obrotowy w ujęciu kwartałów (miesięcy, dekad, tygodni) z wyznaczeniem zadań długoterminowych we wszystkich obszarach finansów i finansów działalność gospodarcza temat.

Asygnowanie to sposób na krótkoterminowe planowanie, weryfikację i rozliczanie środków oraz wyników pracy strukturę handlową z uwzględnieniem obszarów biznesowych i ośrodków odpowiedzialności. Za jego pomocą przeprowadzana jest analiza planowanych i osiągniętych wskaźników ekonomicznych dla produktywnej regulacji przedsiębiorstwa. Budżetowanie, jako proces kolektywny, zapewnia spójność działań wewnętrznych działów firmy, podporządkowując ich pracę jednej strategii. Budżety dotyczą wszystkich aspektów działalności gospodarczej i zawierają także wskaźniki planowane i rzeczywiste (raportowe). W istocie odzwierciedlają cele i zadania przedsiębiorstwa.

Planowanie w firmie może odbywać się na różne sposoby. Zwykle używa się dwóch schemat przygotowanie budżetu:

• proces budżetowania odgórnego, kiedy administracja wyznacza cele i zadania, a raczej dane o planowanych zyskach, które następnie są konkretyzowane i dodawane do zadań działów;
• metoda „oddolna” polega na przygotowaniu planów finansowych działów i przekazaniu ich do rozpatrzenia kierownikowi w celu dalszego zatwierdzenia budżetu.

Aby budżet rzeczywiście pomógł firmie, trzeba porównywać prognozy z wynikami realizacji wcześniejszych planów, szukać źródeł rozbieżności i podejmować właściwe decyzje.

Plan powinien opierać się na zadaniach zaplanowanych do realizacji w oczekiwanym okresie. Inaczej mówiąc, plan taktyczny to szczegółowy schemat osiągnięcia globalnych celów przedsiębiorstwa.

Znaczenie planowania budżetu polega na wyznaczeniu osób odpowiedzialnych za każdą pojedynczą pozycję dochodów i wydatków. Budżetowanie staje się najważniejsze, gdy działalność finansowa przedsiębiorstwa jest stabilna. Jeśli wręcz przeciwnie, warunki jego pracy często się zmieniają, zwykle stosują metodę budżetowania kroczącego w postaci budżetowania stałego, które są niezbędne do doprecyzowania zadań planistycznych.

Głównymi celami procesu budżetowania są:

• analiza przyszłych wydatków w podziale na okresy;
• terminowa realizacja planów pracy przedsiębiorstwa;
• stworzenie bazy kalkulacyjnej efektywności przedsiębiorstwa w zakresie różne rodzaje zajęcia.

Przygotowując i realizując budżety brane są pod uwagę szereg ograniczeń. Budżetowanie, jako ważny element planowania krótkoterminowego (operacyjnego), powinno być spójne ze strategią, marketingiem i innymi zamierzeniami organizacji. Obowiązkowym kryterium jego wprowadzenia jest wykorzystanie technologii informatycznych. Ponadto system ten powinien odpowiadać specyfice firmy i jej obszarowi działalności.

Fundamentalny zasady planowanie budżetu to: jedność, stałość, zdolność adaptacji i dokładność.

Jedność zakłada systematyczne budżetowanie przedsiębiorstwa, a wszystkie jego oddziały, jako ośrodki odpowiedzialności zaangażowane w tworzenie budżetów, powinny dążyć do wspólnego i globalnego celu w postaci opracowania planu generalnego, sprawdzenia jego wykonania i wprowadzenia korekt w kolejnych projekty w oparciu o wyniki kontroli, monitorowanie realizacji zaplanowanych.

Zasada dokładności wymaga od utworzonych budżetów maksymalnej specyfikacji planów operacyjnych przedsiębiorstwa.

Ponadto brane są pod uwagę inne zasady planowania budżetu, takie jak:

• zgodność parametrów budżetowych z oficjalnymi formularzami sprawozdawczymi;
• standaryzacja cykli budżetowych, formularzy i procedur sporządzania planów przedsiębiorstw i jednostek organizacyjnych bez uwzględnienia specyfiki ich działalności gospodarczej;
• podział kosztów ogólnych na koszty ogólne przedsiębiorstwa i jego oddziałów według jednego wzoru dla wszystkich;
• wstępne określenie celów finansowych każdego oddziału poprzez przyjęcie określonych stóp zwrotu;
• stałość budżetowania i procesu budżetowego, co prowadzi do systematycznego przeglądu i udoskonalenia wcześniejszych prognoz na nadchodzący okres, bez oczekiwania na koniec bieżącego;
• księgowanie dochodów (wydatków), uznań i obciążeń pieniężnych w jednostkach rozliczeniowych proporcjonalnie do czasu;
• szczegółowe rozliczenie najważniejszych pozycji wydatków, których udział w sprzedaży netto jest dość wysoki.

Zgodnie ze swoją treścią budżet jest dokumentem finansowym o próbie przyjętej przez spółkę, który zawiera ustalone artykuły i zaplanowanych wskaźników na określony przedział czasu.

Organizacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie: zalety i wady

Korzyści z planowania budżetu:

• pozytywnie wpływa na motywację i nastawienie zespołu;
• pozwala koordynować pracę całego przedsiębiorstwa;
• monitorowanie budżetów pozwala na terminowe wprowadzanie korekt;
• pomaga uwzględnić doświadczenia związane z tworzeniem poprzednich budżetów;
• przyczynia się do racjonalnej dystrybucji zasobów;
• usprawnia procesy komunikacyjne;
• pozwala początkującym menedżerom realizować swoją rolę w firmie;
• pokazuje różnicę w oczekiwanych i osiągniętych wynikach.

Wady procesu budżetowania:

• nierówne postrzeganie budżetów przez różnych pracowników (np. budżety nie zawsze pomagają rozwiązać bieżące problemy, nie zawsze wskazują przyczyny odchyleń, rzadko odzwierciedlają zmianę okoliczności; poza tym niewielu menedżerów jest wystarczająco przygotowanych do przetwarzania danych finansowych);
• złożoność i koszt;
• budżety, które nie są znane wszystkim pracownikom, prawie nie mają wpływu na ich motywację i wyniki pracy, są postrzegane jako narzędzie oceny pracy personelu i identyfikacji błędów;
• budżetowanie wymaga od pracowników wysokiej wydajności pracy; a ci z kolei przeszkadzają w planowaniu, próbując zmniejszyć obciążenie pracą, co powoduje niepokój, depresję i konflikty wśród pracowników, zmniejszając ich produktywność;
• rozbieżność pomiędzy osiągalnością celów a efektem motywacji: jeśli zamierzone cele są łatwo osiągalne, budżet nie stymuluje pracowników do bardziej produktywnej pracy; jeśli wyniki są zbyt trudne, nie ma też zainteresowania ze względu na niedostępność planu.

Opinia eksperta

Przyczyny nieefektywności procesu budżetowania

Michaił Cwietkow,

dyrektor kierunku biznesowego firmy konsultingowej „Microtest” w Moskwie

Niestety moje doświadczenia z Rosyjskie przedsiębiorstwa(w tym lokalne przedstawicielstwa firm zagranicznych) pokazuje, że generalnie (w ponad 80% przypadków) wprowadzenie metody budżetowania nie daje pożądanego efektu, który jest możliwy w wyniku jej stosowania. Przyczyny tego są następujące:

• planowanie budżetu jest wykorzystywane wyłącznie jako instrument finansowy; innymi słowy, za pomocą budżetów przedsiębiorstwa kontrolują realne obroty, ale nie podejmują decyzji administracyjnych;
• sporządzone plany i raporty są pełne niepotrzebnych informacji;
• proces budżetowania jest zorganizowany irracjonalnie;
• budżety jedynie powierzchownie przedstawiają pracę firmy;
• Kierownictwo niechętnie angażuje się w budżetowanie.

Problemy te z powodzeniem może rozwiązać większość przedsiębiorstw. Ostatnia z tych opcji jest najbardziej problematyczna, ale rzadko spotykana. Jednak wszystko jest w Twojej mocy. Jeśli jesteś generałem lub Dyrektor handlowy, potrafisz podjąć zdecydowaną decyzję o wprowadzeniu pełnoprawnego procesu budżetowania, a następnie zadbać o stymulację swoich podwładnych do wprowadzenia i kompetentnego wykorzystania budżetowania na przystępnym poziomie.

W nagrodę za wszystkie Twoje wysiłki zyskasz działające narzędzie do wysokiej jakości planowania biznesowego, zarządzania finansami i kontroli nad pracą firmy, a także stworzysz solidną podstawę do zatwierdzania decyzji administracyjnych.

Jakie funkcje pełni proces budżetowania w przedsiębiorstwie

1. Budżet prognoz gospodarczych.

Kierownictwo przedsiębiorstwa dowolnej wielkości i kierunku powinno wiedzieć, jakie zadania gospodarcze można zaplanować na przyszłość. Skoro pewien krąg ludzi w sposób uzasadniony wykazuje zainteresowanie funkcjonowaniem firmy, to i oni mają elementarne wymagania co do wyników jej pracy. Dodatkowo planując szereg działań należy wyobrazić sobie ilość środków ekonomicznych na realizację zaplanowanych zadań. Dotyczy to np. planowania w zakresie pozyskiwania kapitału (pozyskania kredytów, podwyższenia kapitału własnego itp.) i oceny skali inwestycji.

2. Budżet jako podstawa kontroli.

W trakcie realizacji planów przewidzianych w procesie budżetowania konieczne jest ustalenie rzeczywistych osiągnięć przedsiębiorstwa. Porównując zaplanowane wskaźniki z otrzymanymi, możliwe jest przeprowadzenie kontroli budżetowej. Główny nacisk położony jest na dane inne niż planowane i badane są przyczyny zidentyfikowanych odchyleń. W ten sposób zbierane są informacje o wszystkich obszarach przedsiębiorstwa. Na przykład kontrola budżetowa pomoże dowiedzieć się, w których obszarach pracy zaplanowane plany nie są realizowane. Zdarzają się jednak sytuacje, gdy sam budżet opiera się na nierealistycznych danych. W takich przypadkach administracji zależy na rzetelnych informacjach, aby podjąć niezbędne działania w postaci dostosowania sposobów realizacji lub sprawdzenia zapisów zapisanych w podstawie budżetu.

3. Budżet jest narzędziem koordynacji.

Budżet określa plan działań w zakresie produkcji, zakupów produktów (surowców), sprzedaży wytworzonych towarów itp., wyrażony we wskaźnikach cen. Program ten powinien zapewniać funkcjonalny i czasowy rozkład (koordynację) poszczególnych działań. Na przykład na rentowność sprzedaży wpływa wielkość szacunkowej ceny dostawcy i warunki zwolnienia; od ilości wytwarzanych wyrobów – planowana skala realizacji; za cenę sprzedaży - ilości zakupionych surowców (materiałów), które przewiduje plan produkcyjno-marketingowy.

4. Budżet – podstawa wyznaczania celów.

Przygotowując budżet na przyszły okres, decyzje należy podejmować z wyprzedzeniem, jeszcze przed tym etapem. W tym przypadku istnieje duże prawdopodobieństwo, że planiści będą mieli wystarczająco dużo czasu na przedstawienie i analizę propozycji alternatywnych.

5. Budżet decentralizacji.

Zatwierdzenie przez kierownika spółki budżetów jednostek organizacyjnych jest oznaką, że w późniejszym terminie wszystkie decyzje operacyjne będą przez te jednostki podejmowane samodzielnie (zdecentralizowane), z zastrzeżeniem ram budżetowych. Jeśli nie zostaną utworzone budżety dla departamentów, jest mało prawdopodobne, aby administracja była zainteresowana decentralizacją zarządzania operacyjnego.

Od czego zaczyna się organizacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie?

Aby rozpocząć organizowanie procesu budżetowania, musisz zrozumieć różnicę w celu stworzenia każdego planu finansowego. Naruszenie zasad wyboru pozycji dla określonego rodzaju budżetu jest standardowym błędem w tworzeniu takich systemów.

Budżet przepływu środków pieniężnych(zwany dalej BDDS) jest bardziej oczywisty, ponieważ szczegółowo określa i ustala stan faktyczny Przepływy środków pieniężnych i dość łatwe do formowania. Pokazuje wypłacalność przedsiębiorstwa w postaci różnicy pomiędzy wpływami i potrąceniami pieniędzy za okres odsetkowy.

Do dwóch kluczowych, odmiennych ideologicznie typów budżetów zalicza się proces budżetowania „od góry do dołu” i odwrotnie – „od dołu do góry”.

Pierwszy z nich wymaga od administracji jasnego zrozumienia głównej specyfiki organizacji i umiejętności sformułowania realistycznej prognozy, przynajmniej na omawiany okres. Obniżony od góry budżet gwarantuje spójność planów ekonomicznych pionów strukturalnych oraz wyznacza standardy sprzedaży, wydatków i inne, określające efektywność ośrodków odpowiedzialności.

Drugie podejście polega na gromadzeniu i przesiewaniu danych budżetowych od wykonawców do kierownictwa niższego szczebla, a następnie do najwyższych urzędników firmy. Najczęściej przy takim podejściu dużo wysiłku i czasu poświęca się na powiązanie budżetów wszystkich jednostek organizacyjnych. Ponadto dane podawane „od dołu” często są przez administrację zmieniane w trakcie uzgadniania budżetu, co przy bezpodstawnych decyzjach lub nieprzekonujących argumentach prowadzi do negatywnej reakcji podwładnych. Sytuacja ta jest obarczona dalszym spadkiem wiarygodności, a co za tym idzie, uwagi poświęcanej procesowi budżetowania menedżerów niższego szczebla. Przejawia się to w niedokładnie zebranych danych lub celowo zawyżonych danych w pierwotnych źródłach budżetu.

Ten rodzaj planowania budżetu jest bardzo powszechny w naszym kraju ze względu na niejasność perspektyw dobrobytu rynku i niechęć najwyższych urzędników do sporządzania planów. Niestety, dla zdecydowanej większości krajowych menedżerów najwyższego szczebla projektowanie strategiczne nadal jest przyjemnym terminem obcym.

Podstawowe podejścia do procesu budżetowania

Istnieją różne podejścia do procesu budżetowania. Powiedzmy „wynik/wkład”, który opiera się na działaniu, budżetowaniu procesowym i strategicznym, aspekcie przyrostowym itp.

1. „Wyjście / Wejście”.

Metoda ta przewiduje rozkład kosztów materiałowych z uwzględnieniem zaplanowanych działań na poziomie jednostki handlowej. Jest bardzo popularny w świadczeniu usług, produkcji, merchandisingu i dystrybucji, gdzie krytyczna jest równowaga między wysiłkiem a osiągnięciami.

Załóżmy, że każda wyprodukowana jednostka potrzebuje 2 opakowań podstawowych materiałów, których cena wynosi 5000 rubli, a oczekiwana produkcja to 25 jednostek. Jednocześnie budżetowane koszty zakupu podstawowych materiałów - 50 opakowań (25 sztuk × 2 paczki / szt.) i 250 000 rubli. (50 paczek × 5000 rubli).

Dochody budżetu („wejścia”) są ściśle powiązane z planowanymi wynikami („produktami”). Metoda wyników/nakładów rozpoczyna się od obliczonych wyników, po czym budżet nakładów jest obliczany w odwrotnej kolejności. Wadę tego aspektu można nazwać trudnością w jego zastosowaniu do kosztów pośrednich, które nie są powiązane ze współczynnikami wydatków na jednostkę towaru.

2. Podejście skoncentrowane na działaniu.

Ścieżka ta jest podobna do poprzedniego typu procesu budżetowania wejść/wyjść. Eliminuje jednak zniekształcenia transformacji, koncentrując się na „oczekiwanym koszcie” oczekiwanych działań podejmowanych dla działu, produktu i innych celów budżetowych. Tutaj koszty ogólne są planowane przez budżet, biorąc pod uwagę szacunkowe koszty różnych działań.

Wartość każdego czynnika kosztowego wykorzystywanego do określonych zadań budżetowych (na przykład budżetu produktu, usługi) oblicza się i mnoży przez cenę jednostki kosztowej. Wynikiem jest kosztorys każdego produktu (usługi) w oparciu o wskaźnik kosztowy plus klasyczne współczynniki wolumenowe, takie jak jednostki oczywiście zużytych materiałów czy bezpośrednie koszty pracy.

Proces budżetowania, składający się z przejrzystych działań, ustala prognozy kosztów dla celów budżetowych za pomocą wskaźnika wydatków na działania, które wpływają na szacunki każdego produktu (usługi). Rozważając kształtowany budżet, kierownictwo powinno zwracać uwagę na wybór optymalnej kombinacji zagranicznej działalności gospodarczej, a nie tylko na relację typu „wyjście/wkład”.

3. „Poziom minimalny”.

Ze względu na wzrost kosztów stałych wielu przedsiębiorstw w ciągu ostatniego stulecia, rosnąca część kosztów została odzwierciedlona w budżecie poprzez stopniowe, niezbyt precyzyjne podejście. Wskazuje to na brak całkowitej kontroli budżetowej nad dalszym wzrostem kosztów. Kierownictwo próbowało ulepszyć śledzenie kosztów poprzez podejście wielowymiarowe i przyrostowe. Metoda poziomu minimalnego stanowi jedną z prób kontrolowania wzrostu kosztów na poziomie jednostki strukturalnej.

Stosując to podejście, firma wybiera kwotę bazową dla pozycji budżetowych, następnie wymaga uzasadnienia i wyjaśnień dla każdej pozycji budżetowej przekraczającej ustalony limit. Najprawdopodobniej będzie to kwota minimalna wystarczająca do utrzymania żywotności programu lub dalszej działalności jednostki strukturalnej.

Załóżmy, że dyrektor korporacyjny ds. tworzenia produktów potrzebuje określonej kwoty bazowej, aby uniknąć zamknięcia istniejących projektów. Ponadto budżet przedsiębiorstwa może zawierać dodatkowe środki: po pierwsze, na utrzymanie odpowiedniego poziomu produkcji towarów, a następnie - na realizację nowych projektów.

Opinia eksperta

Podejścia do budżetowania w okresie pogorszenia koniunktury gospodarczej

Wadim Sztrakin,

niezależny ekspert, Moskwa

Reagując na sytuację w gospodarce zewnętrznej, przedsiębiorstwa zidentyfikowały różne podejścia do procesu budżetowania w okresie recesji. Rozważmy główne.

1. Na podstawie kosztów życia.

Firma zaczyna od minimalnego zweryfikowanego zapotrzebowania i na jego podstawie tworzy budżet produkcyjny i handlowy. Na podstawie tych dokumentów buduje politykę kredytową i planuje pożyczone środki. Gwarantowana jest maksymalna redukcja wszelkich kosztów i wykorzystania inwestycji. Ale ta metoda ma również oczywiste wady - ograniczenie horyzontu planowania do miesiąca, przedsiębiorstwa są pozbawione możliwości prognozowania co najmniej 3-6 miesięcy. Technika ta pozwala na trudności w obliczeniu jakiegoś racjonalnego rozwoju.

2. Na podstawie zatwierdzonych celów na początek roku (6 miesięcy).

W czasie kryzysu gospodarczego część przedsiębiorstw nie chce rezygnować z planowania rocznego. Miniony rok pokazał jednak nieproduktywność tego podejścia dla zdecydowanej większości firm, biorąc pod uwagę samą amplitudę odchyleń wskaźników realnych od planowanych. W rzeczywistości, Ta metoda odpowiedni tylko dla monopolistów, którzy ustalają ceny produktów (usług) w drodze szeroko zakrojonych kontraktów. Dlatego nie powinieneś zagłębiać się w jego funkcje.

3. Planowanie scenariusza.

Z reguły każda firma przygotowuje dwa lub trzy scenariusze rozwoju wydarzeń, zarówno optymistyczny, pesymistyczny, jak i kardynalny. Jednocześnie baza informacji zawiera:

• analityki przygotowane przez znane banki, w tym zagraniczne;
• prognozy różnych inwestorów (firm, funduszy) i międzynarodowych organów regulacyjnych (MFW, Bank Światowy, WTO itp.);
• prognozy organów wykonawczych państwa.

Jednak takie podejście ma też wady, gdyż dane wyjściowe napływające z zewnątrz są najczęściej fragmentaryczne i mają różną formę, a wydawane prognozy są błędne i z reguły stronnicze. Jeśli chodzi o banki i firmy inwestycyjne, przygotowują one dane na własne potrzeby. Dlatego lepiej, aby przedsiębiorstwa samodzielnie gromadziły wskaźniki makroekonomiczne i inne do dalszego planowania, zamiast polegać na opiniach konsultantów i firm zewnętrznych. Będzie to wymagało profesjonalnego zrozumienia panujących warunków wewnętrznych i zewnętrznych warunki ekonomiczne, ich dynamika i rola regulatorów, a także umiejętność „czytania” rynku międzynarodowego pod kątem towarów, funduszy i walut.

Etapy procesu budżetowania w przedsiębiorstwie

Etap 1. Stworzenie i regulacja modelu biznesowego.

Poważne miejsce w procesie budżetowania zajmuje przygotowanie sformalizowanego schematu tworzenia biznesu, modeli predykcyjnych i różnych schematów akumulacji i zużycia zasobów z matematyczną interpretacją metody budżetowania i relacji jej elementów (na przykład składnik aktywów i zobowiązanie powinny być zawsze równe).

Efektywność stosowania modelu biznesowego znacznie wzrasta w procesie łączenia systemu budżetowego z innymi narzędziami analitycznymi. Na przykład do badania luk płynności i prognozowania przepływów finansowych w instytucjach bankowych racjonalne jest wykorzystanie SMB („Model zarządzania bankiem”) lub podobnych mechanizmów regulacji aktywów i pasywów.

Etap 2.Asygnowanie.

Co do zasady jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa przygotowując budżet otrzymują dane kontrolne dotyczące planowanego podziału środków na dany okres. Struktury te tworzą swoje mikrobudżety (podstawowe) z uwzględnieniem postawionych celów (na przykład 20% rozbudowy portfela kredytowego) oraz realnie istniejących zasobów, przekazując je kierownictwu do zatwierdzenia i zatwierdzenia. Przyjęte budżety pierwotne stanowią swego rodzaju bloki służące do budowania jednolitego procesu budżetowania organizacji. Dla celów dalszej kontroli plany i prognozy stanowiące podstawę tworzenia budżetów oraz ich przyszłych korekt powinny być przechowywane w systemie przy niezbędnym wyznaczeniu osoby odpowiedzialnej.

Na etapie sporządzania projektu budżetu charakterystyczne są następujące cechy:

• duża objętość Nowa informacja;
• jego źródła są prawdopodobnie niezależne i odległe geograficznie;
• główny przepływ informacji skierowany jest w jednym kierunku - od struktury organizacyjne do przywództwa;
• proces ten ma charakter kumulatywny i jednoczący.

Etap 3.Przyjęcie budżetu.

Podczas zatwierdzania projektu ustalane są poszczególne artykuły i przenoszone są akcenty. Formalna forma budżetu może ulec istotnym zmianom w stosunku do pierwotnego źródła. Na jej ostateczną wersję wpływa wiele różnych czynników, m.in. warunki rynkowe, stabilność warunków społeczno-ekonomicznych, a nawet harmonogram urlopów pracowników. Wynikiem tego etapu jest budżet firmy, przyjęty na analogiczny okres.

Ponieważ większość czynników (zwłaszcza stan rynku i jego elementów) zwykle przez długi czas nie daje się dokładnie przewidzieć, w niektórych przypadkach stosuje się technikę elastycznego budżetu, która początkowo nastawiona jest na perspektywę zmiany, biorąc pod uwagę dynamikę różnych jego wskaźników.

Na tym etapie projekt budżetu, skoncentrowany w jednym miejscu, przechodzi zmiany ilościowe i strukturalne, aby przekształcić jego dane w najbardziej odpowiednie dla racjonalnego podziału istniejących zasobów.

Etap 4.Informowanie o benchmarkach.

Po przyjęciu propozycji budżetu należy poinformować twórców wariantów podstawowych o wszelkich zmianach w nim, to znaczy poinformować ich o ostatecznych docelowych wielkościach i, w razie potrzeby, umożliwić im dostosowanie budżetów początkowych. Oznaczający ten proces polega na przydzieleniu działów budżetu (w istocie i strukturze uważa się je za podstawowe) i przekazaniu ich komórkom organizacyjnym biorącym udział w sporządzaniu. Twórcy pierwotnych budżetów dostosowują je do wartości docelowych, korygując je ze względu na 100% alokację środków. Celem sfinalizowania wartości obniżonych z góry jest zmiana wolumenu środków znajdujących się w węzłowych segmentach budżetu i niższej hierarchii. Zmienione budżety struktur organizacyjnych są ponownie łączone w celu aktualizacji planowania finansowego spółki.

W tej fazie proces budżetowania jest powiązany z zestawem operacji izolowania obwodów dla nich niezależna praca z dalszą konsolidacją w celu ustalenia wiarygodności i kompletności danych. W swojej funkcji jest to procedura dystrybucji.

Etap 5.Wykonanie budżetu.

Najdłuższym i najbardziej odpowiedzialnym etapem procesu budżetowania jest jego realizacja. Tutaj budżet podlega korekcie z uwzględnieniem zmian warunków zewnętrznych lub potrzeb wewnętrznych: środki są redukowane i redystrybuowane, pozycje budżetu są proporcjonalnie optymalizowane, zmienia się według specjalnych algorytmów itp.

W praktyce jest to redagowanie uogólnionych informacji z późniejszym ich doprowadzeniem gotowy dokument do stron odpowiedzialnych.

Etap 6.Kontrola wykonania.

Tak naprawdę etap ten rozpoczyna się zaraz po podpisaniu budżetu. Ponieważ jego czas trwania nie jest ograniczony okresem kalendarzowym budżetu, trwa dość długo. W tym czasie analizowane są wyniki przedsiębiorstwa i przyczyny odchyleń osiągniętych wskaźników od planowanych. W wyniku tego etapu może zmienić się przebieg realizacji budżetu, model biznesowy, a nawet wektor rozwoju całego biznesu.

Trudności związane z procesem budżetowania przedsiębiorstwa

Proces budżetowania firmy w oparciu o CFR (centra odpowiedzialności finansowej) jest dość skomplikowany i kłopotliwy. Nie da się przygotować wartościowego budżetu w jeden dzień, bo jest to długotrwały i wymagający proces ciągła uwaga i pomoc doświadczonych specjalistów.

Aby uniknąć trudności, warto do stałej pomocy zaangażować zewnętrznych ekspertów, którzy z określoną częstotliwością będą kontrolować system budżetowy. Alternatywnie możesz profesjonalnie przeszkolić własnych pracowników.

Jakie są główne wyzwania w przygotowaniu budżetu? Istnieje kilka.

1. Zaniżenie dochodów.

Rezerwy finansowe spółki są ograniczone, jednak ciągłe zaniżanie wyników finansowych skutkuje rozbieżnościami w rachunkach.

2. Zawyżanie rentowności.

Bardziej delikatna sytuacja ma miejsce, gdy dochody są zawyżone. Zarząd CFD powinien mieć świadomość, że w takich okolicznościach po stronie wydatkowej konieczne jest poszukiwanie dodatkowych sposobów finansowania lub ich równoległe ograniczanie.

3. Nieuwzględnienie w budżecie zapomnianych pozycji dochodów (wydatków).

Zdarza się, że niektóre pozycje dochodów i wydatków, zwykle zlokalizowane na styku różnych działów, wypadają z rachunkowości. Aby wyeliminować ten błąd, wprowadzany jest najnowszy system automatycznego budżetowania, który zmniejsza prawdopodobieństwo niezaksięgowanych wydatków niemal do zera.

Analiza procesu budżetowania

Teraz Efektywne zarządzanie tworzony jest na podstawie planowania pracy przedsiębiorstwa i sprawdzania realizacji przyjętych budżetów. Najważniejszym narzędziem kontrolnym jest wykrywanie odchyleń uzyskanych wskaźników od wartości zatwierdzonych w planie. Kierownictwo powinno podejmować skuteczne decyzje i wpływać na działalność firmy tylko wtedy, gdy stwierdzone odchylenia są istotne. Aby skupić uwagę administracji na istotnych rozbieżnościach, należy przeanalizować pracę organizacji za poprzednie lata, obliczyć przedział dopuszczalnych wahań wskaźników i wprowadzić system powiadamiania.

W praktyce światowej system zarządzania, w którym uwaga administracji (w tym dyrektora finansowego) skupia się jedynie na istotnych rozbieżnościach między faktycznie osiągniętymi wskaźnikami a planowanymi (normatywnymi) liczbami, nazywany jest „zarządzaniem przez wyjątek” (Zarządzanie przez wyjątek ). Ogólnie rzecz biorąc, aby zarządzać rozbieżnościami, opracowuje się raportowanie, w którym w określony sposób podkreśla się cechy pracy firmy z dużymi odchyleniami od planu (kolor, czcionka itp.). Takie podejście pozwoli menadżerowi finansowemu szybko ocenić obecną sytuację. Jednak dla praktycznego wdrożenia tej metody konieczne jest określenie, jakie różnice między faktem a planem mogą być dopuszczalne.

Jednocześnie należy mieć na uwadze, że zakres ewentualnych odstępstw przyjętych przez przedsiębiorstwo powinien, po pierwsze, być jak najwęższy, aby umożliwić realizację zamierzonych zadań, a po drugie, nie powinien budzić niepotrzebnego niepokoju, jeżeli rozbieżności mają związek z rzeczywistą specyfikę zarządzanej działalności.

Należy zauważyć, że w procesie budżetowania przedsiębiorstw planowanie odbywa się głównie na różne okresy (kwartał, rok, miesiąc). W tym samym odstępie czasu należy kontrolować ich realizację. Dlatego dla każdego zakresu budżetu musi istnieć zakres akceptowalnych odchyleń, które wymagają spójności. Innymi słowy, kiedy miesiączka wskaźniki ekonomiczne mieścić się w dopuszczalnych granicach, rozbieżność pomiędzy rzeczywistymi wynikami rocznymi a planowanymi powinna również pokrywać się z przyjętymi standardami.

Rozważając znaczenie odchyleń należy wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników, a przede wszystkim specyfikę przedsiębiorstwa. Po drugie, ważne miejsce zajmuje okres planowania. W przypadku dłuższego okresu budżetowego margines wariancji należy wyrazić w procentach, a nie w zwykłych liczbach. Należy także uwzględnić nacisk kierownictwa na stabilne funkcjonowanie organizacji.

Na przyszły rok mogą zostać ustalone bardziej rygorystyczne niż w roku ubiegłym wymagania dotyczące prawidłowości wykonania budżetu. Jak pokazuje praktyka, przy ustalaniu dopuszczalnych rozbieżności stosuje się z reguły dwie metody.

1) Oceny eksperckie.

Ta metoda ustalania ewentualnych odchyleń jest najpopularniejsza w praktyce, ponieważ nie wymaga trudnych obliczeń, a granice rozbieżności wyznaczane są na podstawie opinii ekspertów. Funkcje ekspertów pełnią zazwyczaj kierownicy komórek organizacyjnych, którym powierzono jeden z budżetów operacyjnych. Niestety obliczone w ten sposób granice odchyleń charakteryzują się dość małą dokładnością.

Stosowanie ocen eksperckich jest skuteczne w przedsiębiorstwach zajmujących się produkcją detaliczną lub na małą skalę, dla organizacji realizujących nowe projekty, dla firm budowlanych i wiodących instytutów badawczych.

2) Analiza statystyczna w procesie budżetowania.

Analiza statystyk odchyleń zaobserwowanych w poprzednich przedziałach budżetowych pozwala racjonalnie oszacować granice dopuszczalnych odchyleń. Należy jednak zauważyć, że ta metoda jest odpowiednia tylko w przypadku konstrukcji z produkcją liniową i seryjną, np firmy transportowe, przedsiębiorstwa górnicze itp. Innymi słowy, gdy specyfika pracy organizacji przewiduje cykliczność działalności gospodarczej. Zapewnia to gromadzenie informacji o działalności budżetu na przestrzeni kilku lat, co pomaga wykryć odchylenia, które wzbudziły bliskie zainteresowanie kierownika finansowego.

Najczęściej wyników pracy firmy nie można nakreślić z absolutną dokładnością, ponieważ wpływa na nie wiele czynników losowych, których nie można wziąć pod uwagę. Dlatego przy określaniu zakresu przyszłych odchyleń można zastosować teorię prawdopodobieństwa i analizę statystyczną, traktując wskaźniki dla pozycji budżetowych jako zmienne losowe.

Badając znaczenie odchyleń faktycznie osiągniętych wyników w stosunku do planowanych, należy wziąć pod uwagę, że rozbieżności:

• normalny, jeżeli różnica między wartościami rzeczywistymi i oczekiwanymi dla którejkolwiek pozycji budżetu nie jest większa niż odchylenie standardowe;
• nieistotne, jeśli różnica między planem a faktem mieści się w przedziale 1-2 odchyleń standardowych;
• znaczące i wymagające pilnego zarządzania, jeśli różnica między wartościami rzeczywistymi i szacunkowymi jest dwukrotnością spreadu standardowego.

Znalezione w ten sposób przedziały odchyleń pozwolą na wygenerowanie dla kadry zarządzającej raportów z realizacji budżetów, gdzie zostaną pominięte wszelkie drobne rozbieżności pomiędzy wartościami planowanymi i rzeczywistymi, a najważniejsze fakty niedoszacowania lub przekroczenia planu, na wręcz przeciwnie, zostanie podkreślone. Faktycznie, takie podejście odfiltruje co najmniej 70% odchyleń, pozwalając CFO na szczegółową analizę przyczyn dużych rozbieżności pomiędzy planowanymi a rzeczywistymi parametrami.

Głównym elementem systemu kontroli są raporty odchyleń. Można je zestawiać codziennie, co tydzień lub co miesiąc, biorąc pod uwagę charakter badanych wskaźników i przekazywać kierownikowi w formie zaświadczeń o rozbieżnościach lub raportach, gdzie w sposób szczególny odróżnia się wskaźniki znaczących różnic między faktem a planem ogólna masa.

Najbardziej elementarnym sposobem oznaczenia wskaźników sprawozdawczych, które znacząco odbiegają od planu, jest kolor. Możesz jednak użyć innych sposobów wizualizacji właściwych liczb, aby przyciągnąć uwagę kierownictwa. Na przykład komentarze w raporcie i różne czcionki, które sprawią, że szef przyjrzy się bliżej pożądanemu obiektowi.

Przed wprowadzeniem metodyki kontroli odchyleń w procesie budżetowania warto opracować zlecenie tej pracy, które powinno składać się z szeregu kluczowych pozycji:

• wytyczne dotyczące sposobu kontrolowania rozbieżności, zrozumiałe nie tylko dla finansistów, ale także pracowników innych działów (na przykład dyrektora sprzedaży, marketerów itp.);
• formy raportowania odchyleń, bardziej odkrywcze i skuteczne niż zwykłe oceny w standardowych raportach;
• warunki i zasady udostępniania danych;
• zamówienie informacja zwrotna(w razie potrzeby uzyskanie pomocniczych informacji analitycznych);
• Imię i nazwisko osób odpowiedzialnych za ważne decyzje (dopuszczalny jest podział kompetencji w podejmowaniu tych decyzji, biorąc pod uwagę stopień odchylenia);
• okres na podjęcie decyzji w sprawie stwierdzonych rozbieżności.

Metodologię zarządzania odchyleniami można zautomatyzować za pomocą dowolnego dostępnego oprogramowania, które pozwoli Ci generować budżety i otrzymywać informacje o realizacji. Jednak dla menedżera finansowego najbardziej produktywne staną się systemy informacyjno-analityczne, ponieważ mają specjalne możliwości tworzenia i przeglądania raportów, mają funkcje modelowania i przygotowywania prognoz. Inaczej mówiąc, w procesie budżetowania dyrektor finansowy nie tylko będzie miał świadomość najbardziej wymiernych rozbieżności, jakie pojawiły się w realizacji budżetów, ale będzie potrafił przewidzieć rezultaty podjęte decyzje w celu wyeliminowania zidentyfikowanych odchyleń.

Powstałe rozbieżności pomiędzy planowanymi wielkościami a rzeczywistymi wynikami są przedstawiane na spotkaniach operacyjnych menedżerów średniego szczebla lub rozpatrywane na sesjach strategicznych najwyższego kierownictwa. Na takich spotkaniach jest to szczegółowo omawiane rzeczywista praca przedsiębiorstw, podejmowane są przyczyny maksymalnych odchyleń i ważne decyzje administracyjne.

Systematyczne regulowanie odchyleń może znacząco ograniczyć przepływ informacji kierowanych do kierownika finansowego, zmniejszyć liczbę i poprawić jakość jego bieżących decyzji oraz w porę zidentyfikować najbardziej problematyczne aspekty działalności przedsiębiorstwa.

Automatyzacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie

Proces wprowadzania budżetowania jest istotny w tych spółkach, gdzie aktualna informacja o ich sytuacji finansowej może (powinna) stać się dla kierownictwa podstawą do kształtowania metod realizacji postawionych zadań i dokonywania odpowiednich zmian.

Dlatego automatyzacja procesu budżetowania jest racjonalna dla przedsiębiorstw, w których:

• istnieją co najmniej trzy wydziały;
• istnieje wydział gospodarczy lub planistyczny;
• na liście pracowników znajduje się co najmniej pięć stanowisk wyższego szczebla (dyrektor generalny, dyrektor finansowy, szefowie działów itp.).

Zdarza się, że w toku rozwoju firmy trudno jest zebrać na czas autentyczne raporty z wykonania budżetów. W takich sytuacjach budżetowanie nie staje się narzędziem zarządzania, ale ustalonym, ale bezużytecznym procesem biznesowym. Organizacje, które nie są w stanie na czas przeanalizować zaplanowanych wskaźników i faktu, powinny podjąć działania w celu komputeryzacji tych działań.

Automatyzacja procesu budżetowania ma szereg oczywistych zalet i pozwala na:

• angażuj się w planowanie na dowolnym poziomie - od plany gospodarcze podziały do ​​budżetów ogólnych gospodarstwa,
• ułatwić zbieranie rzeczywistych danych sprawozdawczych,
• rozważać budżety i stopień ich realizacji w analitycznym kontekście planowania produkcji i finansów;
• wygodnie jest dostosować kolejność tłumaczeń.

Automatyzacja odbywa się poprzez wprowadzenie specjalnych systemów informatycznych, które dają firmie wymierne korzyści:

• rozsądne sposoby rozwiązywania problemów zarządczych poprzez zastosowanie obliczeń matematycznych i inteligentne systemy;
• 100% wiarygodności informacji;
• odciążenie personelu od rutynowych operacji dzięki jego komputeryzacji;
• wprowadzenie elektronicznych nośników danych zamiast papierowych w celu wygodniejszego i wysokiej jakości przetwarzania informacji, a także zmniejszenia objętości zwykłego przepływu dokumentów;
• modernizacja struktury przepływu informacji i systemu przetwarzania dokumentacji przedsiębiorstwa.

Automatyzacja produkcji i planowania finansowego przedsiębiorstwa pozwoli na przeprowadzenie procesu budżetowania przy aktywnym udziale ośrodków odpowiedzialności bez uciekania się do usług programistów i programistów, aby ułatwić to „od góry”, „od dołu” i w w sposób mieszany, aby tworzyć prognozy, automatyzować interakcję i zatwierdzanie budżetów, analizować „co jeśli”, wydobywać dane z systemów księgowych i tym podobnych, oceniać fakty planu.

Przede wszystkim wybór systemu informatycznego zależy od jego cech:

• funkcjonalność i koszt;
• szybkość wdrożenia;
• koszty adaptacji.

Nowoczesny system informatyczny musi nie tylko zapewniać elastyczną konfigurację i import aktualnych danych z programów księgowych, ale także monitorować ograniczenia dotyczące pozycji, ważnych wskaźników i standardów oraz wystawiać powiadomienia. Koszt i termin wdrożenia powinien być zgodny z produktywnością korzystania z systemu.

Automatyzację procesu można przeprowadzić na dwa sposoby:

1. W oparciu o istniejącą lub wybraną metodę budżetowania poszukuje się najwłaściwszego systemu informacji.
2. Zdecydowawszy się System informacyjny, możesz zastosować dołączoną do niego metodykę budżetowania.

Praca metodą nie charakterystyczną dla wybranego programu najczęściej wiąże się z wielokrotnym wzrostem ceny i wydłużeniem czasu realizacji.

Informacje o ekspertach

Michaił Cwietkow, dyrektor kierunku biznesowego firmy konsultingowej „Microtest” w Moskwie. Michaił Tsvetkov pracuje w Microtest od listopada 2006 roku. Podczas aktywność zawodowa minął drogę w największym języku rosyjskim firmy konsultingowe od konsultanta do dyrektora działu. Doświadczenie w obszarze doradztwa finansowego – 10 lat. „Mikrotest”. Pole aktywności: doradztwo w zakresie zarządzania, wdrażanie aplikacji biznesowych, budowa infrastruktury IT, profesjonalne usługi IT. Forma organizacji: OOO. Terytorium: centrala - w Moskwie; w pełni funkcjonalne biura regionalne - w Petersburgu, Jekaterynburgu, Krasnodarze, Niżnym Nowogrodzie, Nowosybirsku. Liczba pracowników: 800. Główni klienci: Bank Rosji, OAO Lebedyansky, OAO Lukoil, Fundusz Emerytalny Federacji Rosyjskiej, Raiffeisenbank, OAO Rossiyskiye szyny kolejowe", LLC "Toyota Motor".

Wadim Sztrakin, niezależny ekspert, Moskwa. Vadim Shtrakin jest absolwentem Moskiewskiego Instytutu Lotnictwa i Uniwersytet stanowy- Wyższa Szkoła Ekonomiczna. Doświadczenie menadżerskie – ponad 15 lat. Do września 2007 r. był nim dyrektor wykonawczy wcześniej pracował w holdingu metalurgicznym „Estar”. stanowiska kierownicze w holdingu Grupy Evraz.

Cechy kształtowania budżetu jednostki, w zależności od rodzaju tej jednostki. Jak sporządzać budżety dla głównych i pomocniczych jednostek biznesowych oraz jednostek funkcjonalnych i samodzielnych.

Każdy dział pełni swoją rolę w systemie zarządzania firmą: niektóre wytwarzają produkty, inne organizują jej sprzedaż, a jeszcze inne pełnią funkcje pomocnicze. W zależności od lokalizacji jednostki i jej roli ekonomicznej w firmie, jej budżet będzie miał różne wymagania.

Przyjrzymy się bliżej procesowi budżetowania dla każdego rodzaju działu:

• podziały głównej działalności;
• działalność pomocnicza;
• funkcjonalny;
• oddzielny podział odpowiedzialny za wyniki finansowe.

Przez budżet działu rozumiemy planowane dochody i wydatki jednostki na dany okres na realizację zadań stojących przed jednostką.

Budżet głównej jednostki biznesowej

Działy związane z głównym rodzajem działalności pod względem ekonomicznym stanowią ośrodek kosztów produkcji i tworzą budżet jedynie po stronie wydatkowej.

Przygotowując budżet kieruj się celami wyznaczonymi przez zarząd i zgłoszonymi przez służbę finansowo-gospodarczą. W przypadku jednostek strukturalnych tego typu jako cel przy tworzeniu budżetu z reguły przyjmuje się sumę kosztów jednostkowych w produkcji danej wielkości produktów.

Przybliżony skład pozycji budżetowych podano w tabeli 1. Ponieważ mówimy o podejściach do przygotowywania budżetu działów jako całości, podajemy dość ogólną listę pozycji budżetowych.

Tabela 1. Budżet głównej jednostki biznesowej

Pierwsze pięć grup pozycji to koszty bezpośrednie jednostki, a kierownik jednostki odpowiada za ich zaplanowanie (lub przekazanie informacji do planowania), a następnie realizację.

Tworzenie budżetu opiera się na danych programu produkcyjnego, który określa asortyment i wielkość produktów. Program produkcyjny wpływa również na liczbę pracowników, którzy będą zaangażowani w proces.

Tabela personelu jest koordynowana z działem zarządzania personelem - liczba, kategorie pracowników, fundusz wynagrodzenie jak również układ zbiorowy. Dział finansowo-ekonomiczny przekazuje informacje o wysokości wydatków administracyjno-gospodarczych przypadających na tę jednostkę.

1. Koszty pracy obejmują całość wszystkich płatności na rzecz pracowników: płace, premie, świadczenia socjalne itp. (więcej szczegółów można znaleźć w artykule Jak budżetować koszty pracy). Koszty pracy są planowane na podstawie personel, fundusz wynagrodzeń, zmiany w liczbie pracowników, indeksacja funduszu wynagrodzeń, warunki układu zbiorowego, warunki zatrudniania personelu (umowy na czas nieokreślony, umowy cywilno-prawne), sezonowość pracy, rozkłady urlopów i inne czynniki.
2. Naliczenia płac. Zgodnie z obowiązującymi przepisami rozliczenia międzyokresowe dokonywane są od kwoty wynagrodzeń w Fundusz emerytalny, fundusz pracy, ubezpieczenie medyczne i społeczne. Planowaną wartość rozliczeń międzyokresowych na wynagrodzenia oblicza się jako iloczyn wskaźnika „wynagrodzenia” i procentu rozliczeń międzyokresowych na nim.
3. Koszty surowców i materiałów. W ramach tego artykułu planuje się koszty surowców, materiałów podstawowych i pomocniczych niezbędnych do wytworzenia produktów. Planowana wielkość produkcji ustalana jest na podstawie programu produkcyjnego oraz stanu wyrobów gotowych w magazynach. Aby określić zapotrzebowanie na surowce i materiały w jednostkach naturalnych, konieczne jest posiadanie mapy technologiczne, w którym określone są normy zużycia surowców i materiałów. Jeśli z jakiegoś powodu firma nie posiada schematów blokowych i zatwierdzonych norm, można zastosować rzeczywiste wskaźniki zużycia zasobów za kilka poprzednich okresów. Następnie otrzymaną objętość (dla każdego rodzaju zasobu) w ujęciu fizycznym mnoży się przez planowaną cenę zasobu. Planowaną cenę zasobu można ustalić na podstawie ceny ostatniego zakupu, analizy dynamiki cen w ciągu ostatniego roku, zapytania ofertowego.
4. Koszty energii elektrycznej ustalane są w oparciu o normę zużycia lub statystyki zużycia za szereg okresów. Uzyskaną wielkość zużycia mnoży się przez planowaną taryfę.
5. Koszty utrzymania sprzętu. W zależności od rodzaju działalności prowadzonej przez jednostkę, pozycja ta może obejmować koszty konserwacji i napraw. sprzęt produkcyjny, pojazdy itp. Koszty konserwacji są planowane w oparciu o rodzaj sprzętu, jego stan techniczny, plany napraw bieżących i głównych. W zależności od przyjętego przez firmę podejścia do planowania, artykuł ten można zaplanować w podziale na grupy urządzeń i rodzaje napraw.
6. Wydatki administracyjne i ekonomiczne z reguły są planowane przez służbę finansowo-gospodarczą i korelują z podziałem proporcjonalnie do bazy dystrybucyjnej. Jako podstawę podziału wydatków administracyjnych i służbowych można wybrać: całkowity koszt jednostki, fundusz płac jednostki, liczbę pracowników. Dział Finansów i Ekonomii określa procent (lub kwotę) wydatków administracyjnych i biznesowych przypadający na jednostkę i przenosi go na początek procesu planowania.

Budżet pomocniczej jednostki biznesowej

Do działów działalności pomocniczej w rozumieniu tego artykułu zalicza się na przykład dział księgowość i sprawozdawczości, dział finansowy, planistyczny i ekonomiczny, dział prawny i inne, których obecność jest obowiązkowa dla zapewnienia działalności firmy. Oddziały te tworzą budżet własnych kosztów. Głównym wskaźnikiem, którym się kierujemy przy tworzeniu budżetu jednostki pomocniczej, jest wysokość kosztów lub wynagrodzenie jednostki.

Przykładowy budżet jednostki realizującej działalność o charakterze pomocniczym przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Budżet pomocniczej jednostki biznesowej (budżet kosztów własnych)

Budżet działów działalności pomocniczej powinien zawierać tylko te pozycje, na które jednostka ma wpływ i za których realizację jest odpowiedzialna.

Wydatki administracyjno-gospodarcze nie są zaliczane do budżetu jednostki pomocniczej, gdyż faktycznie nimi są.

1. Koszty pracy i wynagrodzenia planowane są analogicznie do budżetu działania głównego.
2. Koszty podróży są zaplanowane zgodnie z planami podróży, kosztami usług transportowych, zakwaterowania, dietami dziennymi i innymi wydatkami. Koszty podróży można obliczyć jako iloczyn liczby pracowników wysłanych w podróże służbowe i planowanej wysokości wydatków.
3. Wydatki na szkolenia zaawansowane są planowane zgodnie z wewnętrznymi dokumentami określającymi proces rozwoju zawodowego pracowników, ustalonymi w okresie bieżącym i poprzednich okresach, wysokość wydatków na profesjonalna edukacja, koszt zaawansowanych programów szkoleniowych. Wydatki na rozwój personelu obliczane są jako iloczyn liczby pracowników planowanych na szkolenia i kosztu szkolenia.
4. Wydatki na materiały biurowe. Istnieje kilka podejść do planowania wydatków biurowych:

• ustala się normę zużycia materiałów biurowych na 1 pracownika w ujęciu rzeczowym i wartościowym, a koszt przelicza się zgodnie z cenami planowanymi;
• obliczony Średnia wartość wydatki na 1 pracownika na podstawie rzeczywistych danych z poprzednich okresów, w tym przypadku należy uwzględnić wzrost kosztów materiałów biurowych w okresie planistycznym.

W zależności od wybranej opcji koszty materiałów biurowych obliczane są jako iloczyn liczby pracowników i stawki kosztowej lub wysokości kosztów materiałów biurowych na podstawie historycznych danych historycznych. Jeżeli wykorzystuje się wydatki z poprzednich okresów, należy je zastosować do współczynnika wzrostu kosztów.

Koszty za komunikacja mobilna są planowane, jeśli spółka wynagradza swoich pracowników za usługi mobilne. Opłaty za telefon komórkowy zależą od rodzaju usług świadczonych pracownikom, taryfy oraz liczby pracowników uprawnionych do korzystania z usług.

Usługi osoby trzecie . Dla tej pozycji można zaplanować szeroki zakres wydatków: audyt i doradztwo, prawne, IT, reklama, sprzątanie lokali i inne, czyli te usługi, które jednostka wykorzystuje na swoje doraźne potrzeby. Planowanie można przeprowadzić w oparciu o statystyki z poprzednich okresów lub w oparciu o plany z udziałem organizacji zewnętrznych.

Budżet podziałów funkcjonalnych

Rozważymy jednostki funkcjonalne, które odpowiadają za dowolny obszar funkcjonalny w firmie. Na przykład w przypadku kosztów zarządzania personelem, kosztów marketingu i reklamy, kosztów IT, Konserwacja i naprawy sprzętu, koszty transportu itp.

Takie działy w rzeczywistości tworzą dwa budżety: jeden budżet kosztów własnych, którego przybliżony skład i tworzenie opisano w części „Budżet jednostki działalności pomocniczej”. Drugi budżet to budżet wydatków funkcjonalnych.

Pozycje budżetowe wydatków funkcjonalnych i zasady ich planowania są całkowicie zdeterminowane cechami realizacji funkcji w konkretnej firmie. Budżet wydatków funkcjonalnych uwzględnia wszystkie wydatki firmy w tym obszarze. Jako wskaźnik docelowy ustalana jest wysokość wydatków w obszarze funkcjonalnym.

Przyjrzyjmy się na przykład składowi pozycji budżetowych budżetu marketingu i reklamy.

Budżet pionu odpowiedzialnego za wynik finansowy

Przykładem takiej jednostki może być dział firmy (lub jednostka biznesowa), która realizuje pełny cykl od wytworzenia produktu lub usługi do momentu wdrożenia. Może to być oddział firmy ubezpieczeniowej, audytorskiej, medycznej, transportowej, produkcyjnej itp.

Budżet działu odpowiedzialnego za wynik finansowy składa się z części dochodowej i wydatkowej, obliczany jest również wynik finansowy.

Kluczowymi wskaźnikami przy tworzeniu budżetu jest wysokość zysku bilansowego, przychodów i kosztów.

Część dochodowa

W części przychodowej planuje się przychody z tego rodzaju działalności, produktów, usług, za które ta jednostka jest odpowiedzialna. Przychody można szczegółowo zaplanować: według rodzaju produktu/usługi, rynku sprzedaży, kontrahentów, grup produktów itp. Planując część dochodową, wykorzystują informacje o zawartych umowach, badaniach rynku, statystykach sprzedaży i innych czynnikach.

Część wydatkowa

Opisane powyżej podejścia do kształtowania strony wydatkowej budżetu można wykorzystać także do kształtowania budżetu jednostek odpowiedzialnych za wynik finansowy. Część wydatkowa jednostek tego typu obejmuje co do zasady koszty bezpośrednie związane z wytworzeniem produktu lub usługi oraz koszty administracyjno-ekonomiczne utrzymania tej jednostki. Jeżeli oddział jest częścią spółki, wówczas można go obciążyć ogólnymi kosztami korporacyjnymi. Można je rozdzielać proporcjonalnie do bezpośrednich lub ogólnych wydatków jednostki, wynagrodzeń lub zgodnie z przyjętymi w spółce zasadami.

Jako wynik finansowy można obliczyć następujące wskaźniki:

1. Dochód krańcowy oddziału - pokazuje różnicę pomiędzy przychodami i kosztami bezpośrednimi podziału.
2. Dochód operacyjny dywizji - pokazuje wynik po odjęciu od przychodów całej kwoty kosztów dywizji.
3. W niektórych przypadkach wskazane jest obliczenie wskaźnika zysku netto, jeśli np. Oddział jest wyodrębniony.

Tabela 4. Budżet działu odpowiedzialnego za wynik finansowy

Przykład budżetu dywizjonalnego

Zastanów się, na przykładzie firmy handlowo-produkcyjnej SuperShkaf, która zajmuje się produkcją i sprzedażą mebli, jakie rodzaje budżetów utworzy każdy podział strukturalny w zależności od roli funkcjonalnej i ekonomicznej.

TPK „Supershkaf” składa się z Dom handlowy, która jest odrębną jednostką biznesową obejmującą sieć detaliczna i kanał sprzedaż hurtowa(konstrukcję pokazano na rysunku 1). Dom handlowy sprzedaje oba produkty własna produkcja i zakup. Docelowymi wskaźnikami tej jednostki biznesowej są wskaźniki „przychody” i „dochody krańcowe”.

W skład kompleksu produkcyjnego wchodzą hale produkcyjne i usługi zapewniające produkcję. Docelowymi wskaźnikami budżetu są: wielkość produkcji w ujęciu fizycznym, koszty. Spółka zarządzająca zapewnia funkcje pomocnicze - organizację i prowadzenie działalności księgowej, planistycznej i gospodarczej, działalności prawnej.

Firma zarządzająca również zapewnia zarządzanie funkcjonalne personel i logistyka domu handlowego i firmy produkcyjnej. Docelowymi wskaźnikami spółki są wysokość kosztów świadczenia funkcji wsparcia.

Obrazek 1. Struktura firmy

Izba handlowa, jako jednostka strukturalna, w oparciu o stojące przed nią zadania, będzie tworzyła budżet jednostki odpowiedzialnej za wynik finansowy, który będzie obejmował część dochodową i rozchodową. Podziały wchodzące w skład izby handlowej będą tworzyły budżet podziału działalności pomocniczej - budżet kosztów własnych. Również te same działy będą tworzyć budżety funkcjonalne: działy sprzedaży detalicznej i hurtowej – budżet sprzedaży; dział marketingu – budżet marketingowo-reklamowy, dział obsługi – budżet kosztów obsługi klienta (patrz rysunek 2).

Rysunek 2. Budżety działów domu handlowego

Podziały zawarte w firma zarządzająca oraz związanych z działalnością pomocniczą – dział finansowy, dział planowania i budżetu, Dział prawny, dział kontroli wewnętrznej i audytu – tworzą budżet własnych kosztów. Pododdziały - dział zarządzania łańcuchem dostaw, dział rozwoju personelu - tworzą odpowiednie budżety funkcjonalne, a także budżety na własne koszty.

W kompleks produkcyjny Istnieją dwa rodzaje jednostek: jednostki działalności głównej i jednostki działalności pomocniczej. Główną jednostką biznesową jest produkcja. Do pomocniczego - cała reszta. Tworzą budżety odpowiadające rodzajowi swoich jednostek.