Ftt w Lean. Wdrażanie koncepcji Lean Manufacturing w rosyjskich przedsiębiorstwach

2.8. Jak oceniasz swoją oszczędność?

Diomidov Ilya Georgievich, kierownik Działu Systemów Jakości, RusPromAvto LLC

Warunki powojennej dewastacji w Japonii stawiają przed przywódcami przedsiębiorstw zadanie przywrócenia życia społecznego, politycznego i gospodarczego. Podobne zadanie stoi teraz przed szefami rosyjskich przedsiębiorstw. Rosja coraz bardziej pozostaje w tyle za resztą świata pod względem wydajności produkcji i wydajności pracy, pozostając w tyle pod względem zdolności do zarządzania kosztami i jakością. Rosyjskie towary przemysłowe i rosyjskie przedsiębiorstwa budowy maszyn z roku na rok stają się coraz mniej konkurencyjne na rynkach zagranicznych i krajowych. Możliwe jest poszukiwanie (i znajdowanie) przyczyn takiego stanu rzeczy w wpływie niekorzystnych warunków i czynników zewnętrznych na krajowy biznes, np .:

• osobliwości o charakterze narodowym;
• niska siła nabywcza ludności;
• niekorzystna sytuacja na rynku światowym;
• itp.

Wpływ takich czynników jest znaczący, ale większość firm i ich liderów nie jest w stanie zmienić tych warunków i wpływać na te czynniki - tak jak my nie jesteśmy w stanie wpływać na pogodę i globalne zmiany klimatyczne.

Spróbujmy zajrzeć „do wewnątrz” biznesu i spróbujmy znaleźć sposoby na zwiększenie jego konkurencyjności w oparciu o globalne doświadczenia. Tradycyjne podejście opiera się na przekonaniu, że konkurencyjność kosztuje dużo pieniędzy. Zwykle liderzy biznesu uważają, że aby poprawić jakość i zwiększyć wydajność produkcji, konieczne jest przede wszystkim wydanie dużych pieniędzy na zakup najnowszego sprzętu, technologii i systemów komputerowych, a wszystkie te wydatki w taki czy inny sposób doprowadzą do wzrostu kosztów produkcji. Ale dzisiejszy klient chce lepszej jakości za niższą cenę. Ponad 30 lat temu japońscy menedżerowie odkryli, że lepsza jakość i niższy koszt są zgodne. Jeśli się poprawimy jakość pracy Na każdym etapie cyklu życia produktu, od opracowania koncepcji produktu, poprzez projekt, przygotowanie do produkcji, produkcję, sprzedaż, marketing i obsługę posprzedażną, koszty można znacznie obniżyć, jednocześnie poprawiając jakość. Poprawa produktywności oznacza lepsze wykorzystanie zasobów i osiągnięcie większej wydajności.

Filozofia Lean Manufacturing może być nieocenioną pomocą dla szefa przedsiębiorstwa na drodze do poprawy efektywności produkcji. Lean Manufacturing to filozofia produkcji, która skraca czas między złożeniem zamówienia przez klienta a wysyłką gotowego produktu oraz eliminuje marnotrawstwo w łańcuchu wartości. Filozofia i zasady Lean Production w literaturze rosyjskojęzycznej są najpełniej opisane w pracach i. A.Baranov w artykule podaje najbardziej typowe rezultaty zastosowania zasad Lean Production w praktyce:

• Zwiększ produktywność o 35%
• Wzrost wydajności sprzętu o 25%
• Zwolnienie powierzchni produkcyjnej o 35%
• Zwolnienie pracy fizycznej o 25%
• Redukcja produkcji w toku o 50%
• Zmniejsz ilość odpadów o 45%
• Zmniejszenie cyklu produkcyjnego o 50%
• Zmniejszone koszty transportu o 45%
• Skrócony czas przezbrojenia o 70%
• Zmniejszone koszty pozaprodukcyjne o 35%

Podstawowe zasady Lean Manufacturing tworzące strategię rozwoju biznesu to:

• Eliminacja marnotrawstwa
• Ciągłe doskonalenie (Kaizen)
• Orientacja na klienta (Customerfocus)

Straty (odpady, Muda) w produkcji odchudzonej są zwykle rozumiane jako:

• Nadprodukcja produktów,
• Zapasy (zapasy surowców, zapasy wyrobów gotowych, produkcja w toku),
• Wadliwa produkcja, usuwanie wad i koszty korekty błędów,
• Nadmiar (zbędna) praca (praca, która nie dodaje wartości do produktu),
• Niepotrzebny ruch materiałów, personelu i pojazdów,
• Nieskuteczność operacji produkcyjnych (na przykład niepotrzebny ruch pracowników podczas operacji)
• Przestoje i oczekiwania, opóźnienia w dostawach lub przedwczesne dostawy.

Straty są konsekwencją pewnej organizacji pracy w przedsiębiorstwie i „dostrojenia” procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Jakiekolwiek przyczyny są spowodowane stratami (nieregularność dostaw, zmiana rodzaju produktu, awaria sprzętu itp.), Zawsze wynikają one z niedoskonałości i niestabilności (zmienności) procesów. Znaczna zmienność procesu zwiększa prawdopodobieństwo wytworzenia wadliwych produktów. Aby wyeliminować (lub zredukować, jeśli nie da się wyeliminować) marnotrawstwa, konieczne jest usprawnienie procesów. Tak więc, opanowując metody odchudzonej produkcji, cały zestaw nowoczesnych metod zarządzania jakością, opartych, jak wiadomo, na podejście procesowe (ideologia TQM, ISO 9000: 2000) oraz chęć ograniczenia zmienności procesów (koncepcja „6 sigma”).

Jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało się podążać ścieżką transformacji przedsiębiorstwa opartej na zasadach Lean production, to jest zainteresowane zapewnieniem efektywności procesu transformacji w swoim przedsiębiorstwie. W rozwiązaniu tego problemu mogą pomóc wskaźniki wykorzystywane przez kierownictwo na wszystkich etapach transformacji do oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa przy wyznaczaniu celów i podejmowaniu decyzji zarządczych. Wskaźniki oceny wpływu zmiany muszą zostać opracowane i wdrożone w praktyce przed rozpoczęciem pełnowymiarowych prac nad przekształceniem organizacji. Wskaźniki te pomogą zapewnić uwagę i widoczne wsparcie dla zmian i transformacji ze strony najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, co jest niezbędne do utrwalenia sukcesu w zarządzaniu procesem transformacji całej organizacji biznesowej poprzez kluczowe wskaźniki i polityki. Anand Sharma (Anand Sharma)książka rekomenduje opracowanie od siedmiu do dziesięciu łatwych do zrozumienia wskaźników efektywności działalności operacyjnej przedsiębiorstwa i ich systematyczne wdrażanie, począwszy od sekcji (działów), które są pionierami w transformacji organizacji. Nowe wskaźniki uzupełniają i zastępują stare wskaźniki, które były używane przed rozpoczęciem procesu transformacji do pomiaru wydajności działów i poszczególnych liderów. Nowe wskaźniki stosowane jako kryteria oceny wyników powinny być proste i zrozumiałe zarówno dla kierowników niższego i średniego szczebla, jak i kierowników finansowych przedsiębiorstwa.

Wskaźniki używane przez zachodnie przedsiębiorstwa można z grubsza podzielić na 2 duże grupy:

• Całościowe (złożone wskaźniki), które pozwalają ocenić ogólny stan systemu produkcyjnego przedsiębiorstwa oraz wpływ zachodzących przemian na funkcjonowanie przedsiębiorstwa lub firmy „jako całości”;
• Specjalistyczne wskaźniki do oceny wpływu określonych działań usprawniających na określone procesy produkcyjne.

Wskaźniki całkowe (złożone):

Do wskaźników integralnych służących do oceny efektywności przemian zalicza się ogólnie przyjęte wskaźniki efektywności produkcji, takie jak rotacja zapasów, wielkość produkcji w toku w ujęciu pieniężnym, wielkość produkcji na zatrudnionego czy wydajność pracy. Ponieważ wskaźniki te są dobrze znane, przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo mniej znanym wskaźnikom:

Możliwość prawidłowego wytworzenia produktów za pierwszym razem (FTTPierwszy-Czas-PrzezZdolność).

Pokazuje, jaka część wszystkich wytworzonych produktów została wyprodukowana od razu zgodnie z wymaganiami konsumenta. Konsument może być traktowany zarówno jako konsument zewnętrzny (klient, kupujący), jak i konsument wewnętrzny (następny zakład produkcyjny, magazyn).

N w. \u003d liczba pozycji wprowadzonych do przetworzenia na linii produkcyjnej (wprowadzonych do produkcji w zakładzie produkcyjnym).

N br. \u003d liczba ostatecznie odrzuconych pozycji

Reprezentant. \u003d liczba produktów ponownie przetworzonych

N powtórnie \u003d liczba produktów przetestowanych ponownie (dodatkowych)

Nrem \u003d liczba naprawionych produktów (od liczby wprowadzonych do produkcji)

Zwykle jako okres obserwacji wybiera się zmianę lub dzień roboczy.

Docelowy FTT \u003d 100%

Pełna sprawność urządzeń produkcyjnych (OEE -OgólnyEkwipunekSkuteczność)

Pokazuje, jak efektywnie dany sprzęt (lub grupa urządzeń, na przykład linia produkcyjna) jest wykorzystywany do produkcji określonego typu produktu lub grupy produktów.

Tpol \u003d całkowity czas pracy sprzętu (całkowity czas pracy sprzętu na zmianę)

Tcm \u003d całkowity czas pracy (czas zmiany)

Centrum handlowe \u003d szacowany czas cyklu przetwarzania (wytwarzania) jednego produktu.

Nsp \u003d liczba wytworzonych produktów

Ndef \u003d liczba wykrytych wadliwych produktów

Zwykle jako okres obserwacji wybiera się zmianę roboczą.

Docelowa wartość wskaźnika OEE \u003d 100%

Całkowity czas realizacji (DTD -Dok-do-DokCzas).

Pełny czas między rozładunkiem materiałów i komponentów do magazynu a wysyłką gotowych produktów do konsumenta. Wskaźnik można zastosować zarówno do oceny przedsiębiorstwa jako całości, jak i do poszczególnych linii produkcyjnych lub do poszczególnych grup produktów. Służy do oceny wydajności i elastyczności systemu produkcyjnego.

T zap.mts - wielkość zapasów surowców oraz materiałów i komponentów w magazynach zaopatrzenia materiałowo-technicznego w dniach, którą można obliczyć jako:

Korzystanie ze wskaźników naturalnych lub monetarnych do określenia zapasów w magazynie i średniego dziennego zapotrzebowania linii produkcyjnej lub przedsiębiorstwa.

T pr.ts \u003d całkowity czas cyklu produkcyjnego, czyli czas pomiędzy początkiem pierwszej a końcem ostatniej operacji procesu produkcyjnego na wyrobie, z uwzględnieniem czasu przezbrojenia urządzenia oraz czasu ruchu (magazynowania) międzyoperacyjnego produktu. W literaturze anglojęzycznej skrót MCT (ManufacturingCycleTime) jest używany do oznaczenia całkowitego czasu cyklu produkcyjnego.

T zap.prod - Stan towaru w magazynie w dniach. Można go zdefiniować jako:

Używanie wskaźników naturalnych lub monetarnych do określenia zapasów produktów gotowych i średniej dziennej wydajności linii produkcyjnej lub przedsiębiorstwa.

Konkretne wartości DTD zależą od rodzaju produktu i stosowanych procesów produkcyjnych.

Transformacja Lean ma na celu drastyczne ograniczenie DTD

Wskaźnik wykonania planu (BtsBudować-do-Harmonogram)

Pokazuje zdolność przedsiębiorstwa (procesu produkcyjnego) do spełnienia wymagań konsumentów w zakresie wielkości, nazewnictwa i kolejności produkcji.

BTS \u003d Ksht x Xort x K last x 100

K ostatnia \u003d

Okres obserwacji zależy od długości cyklu produkcyjnego, ale zwykle jest to zmiana, dzień roboczy lub tydzień.

Wartość docelowa BTS \u003d 100%

Specjalistyczne wskaźniki.

Oczywiście do oceny efektywności procesów transformacji można wykorzystać wiele powszechnie stosowanych i dobrze znanych wskaźników, na przykład: całkowity przestój, wydajność pracy na budowie, straty z tytułu złomu, procent zwrotów produktów od konsumentów itp. Niemniej jednak na uwagę zasługują następujące wskaźniki:

Powierzchnia zajmowana przez zakład produkcyjny lub linię produkcyjną(powierzchnia komórki produkcyjnej).

Obliczany jest jako suma powierzchni zajmowanych przez urządzenia produkcyjne, powierzchnie magazynowe, powierzchnie użytkowane do obsługi sprzętu.

Celem jest zmniejszenie powierzchni zajmowanej przez zakład produkcyjny przy jednoczesnym zwiększeniu (lub utrzymaniu) poziomu produktywności. Zmniejszenie powierzchni zajmowanej przez zakład produkcyjny prowadzi do zmniejszenia strat związanych z niepotrzebnym przemieszczaniem się pracowników, półfabrykatów i wyrobów.

Trasa transportu produktu - Całkowita droga (w metrach lub kilometrach), którą produkt pokonuje od początku do końca procesu produkcyjnego

Monitoring prowadzony jest przed i po wdrożeniu działań doskonalących.

Celem jest skrócenie drogi transportu produktu.

Przestoje sprzętu spowodowane przezbrojeniami - czas od momentu zatrzymania sprzętu do przezbrojenia (pozostawienie ostatniego towaru przed rozpoczęciem przezbrojenia) do wydania pierwszego towaru (seryjnego) po przezbrojeniu (w minutach lub godzinach)

monitorowanie - każde przezbrojenie.

Celem jest skrócenie czasu przestojów poprzez skrócenie czasu oczekiwania na przezbrojenie, skrócenie faktycznego czasu przezbrojenia i zmniejszenie strat materiałów używanych podczas przezbrojeń.

Rotacja produkcji w toku (w dniach) - ilość materiałów, surowców i komponentów stale znajdujących się w procesie produkcyjnym, odniesiona do średniego dziennego zapotrzebowania procesu produkcyjnego na materiały i komponenty.

Zaletą takiego wskaźnika do określania rotacji zapasów jest jego niezależność od zmian cen produktów i materiałów użytych do ich produkcji.

Monitoring prowadzony jest przed i po wdrożeniu działań doskonalących.

Celem jest skrócenie okresu rotacji produkcji w toku.

Czas pełnego cyklu produkcyjnego (MST - ManufacturingCycleTime) - całkowity czas od rozpoczęcia pierwszej operacji do zakończenia ostatniej operacji procesu produkcyjnego w celu utworzenia produktu. Obejmuje czas przetwarzania, przenoszenia, zmiany sprzętu itp.

Monitoring prowadzony jest przed i po wdrożeniu działań doskonalących.

Celem jest skrócenie całkowitego czasu cyklu produkcyjnego (a w konsekwencji zmniejszenie wartości wskaźnika DTD).

Mam nadzieję, że ten materiał pomoże liderom rosyjskich przedsiębiorstw wybrać narzędzie do praktycznego zastosowania zasad Lean Manufacturing w praktyce, ponieważ współczesne warunki prowadzenia biznesu w Rosji nie są gorsze niż w powojennej Japonii. Przejście na system odchudzonej produkcji zajęło Toyocie ponad 30 lat. Współcześni naukowcy twierdzą, że transformacja organizacji i przejście na zasady odchudzonej produkcji można teraz zakończyć szybciej - za 4… 6 lat. Możemy wykorzystać doświadczenia ostatnich dziesięcioleci najlepszych światowych firm w zakresie opanowania zasad Lean Manufacturing. Japońskie firmy utorowały drogę na przyszłość, po prostu trzeba umieć nią iść. Szczupłe pomysły i metody mogą i powinny odgrywać decydującą rolę w zwiększaniu konkurencyjności rosyjskiego przemysłu. Przejście na zasady odchudzonej produkcji często nie wymaga poważnych inwestycji. Często można obejść się bez zakupu nowego drogiego sprzętu, nowych drogich materiałów i technologii - nie ma potrzeby szybkiej automatyzacji produkcji i wprowadzania drogich systemów komputerowych, ale konieczna jest zmiana kultury produkcji, zmiana systemu relacji między różnymi poziomami i działami przedsiębiorstwa, zmiana systemu orientacji na wartości menedżerów i zwykłych pracowników przedsiębiorstwa, czasami jest to trudniejsze niż zakup, instalacja i uruchomienie nowego drogiego sprzętu ...

Literatura:

1. Monden Y., Shibikawa R., Takayanagi S. Nagao T., Jak działają japońskie przedsiębiorstwa. - Skr. za. z angielskiego. - wyd. D.N. Bobrysheva - M .: Ekonomia - 1989.
2. Wumek James P., Jones Daniel T., Lean Manufacturing: Jak pozbyć się odpadów i sprawić, by Twoja firma prosperowała. z angielskiego. - M.: Alpina Business Books - 2004.
3. A. V. Baranov, Zasady i praktyka Lean. System prostych rozwiązań poprawiających konkurencyjność i rentowność przedsiębiorstwa. - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., Idealny silnik. Jak wygrać w gospodarce nowego popytu, budując na zamówienie z mniejszą ilością zasobów - Ney York, The Free Press - 2001.
5. Michael H. McGivern i Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

Chcielibyśmy podziękować Działowi Komunikacji Wewnętrznej i Mediów Korporacyjnych Severstal za dostarczenie tego materiału.

Od 1 stycznia 2015 r. Koksowniczo-wielkopiecowy, hutniczy oraz produkcja wyrobów rurowych i płaskich (poza wydziałem kształtowników walcowanych i TPZ Szeksna - od marca zostaną zmienione) rozpocznie się produkcja wyrobów rurowych w nowym systemie motywacyjnym.

Oznacza to, że główne strumienie produkcji będą koncentrować się przede wszystkim na potrzebach klientów i realizacji zamówień, a nie na wielkości.

Dystrybutorzy sekcji już od roku pracują nad systemem wskaźników Lean, przynosząc dobre wyniki

Rynek klientów

Konkurencja na rynku stali stale się nasila i przenosi na podaż produktów ”- wyjaśnia Yegor Rybin, starszy menadżer Business System Development Center. - Producent, który produkuje metal wysokiej jakości i dostarcza go na czas, ma wszelkie szanse na wygranie walki o klienta.

Obecnie niektóre pododdziały Russian Steel nadal działają w systemie opartym na zasadach „push”. Każdy sklep ma plan produkcji i często klient jest niezadowolony, ponieważ bardziej koncentruje się na ilości niż na realizacji zamówień.

Płace pracowników będą bezpośrednio zależały od wdrożenia wskaźników lean. Im są lepsi, tym wyższe wynagrodzenie. Jednocześnie współpracownicy zajmujący się redystrybucją osiągną ustalone cele, co sprawi, że praca będzie prawdziwie zespołowa.

Nowy system wyznaczania celów zakłada wyraźną koncentrację na realizacji zamówień dla klienta. W trakcie pracy zespołu ocenią takie wskaźniki jak OTIF (dostawa na czas), Lead-time (średni czas od przyjęcia zamówienia do przekazania go klientowi) oraz FTT (dobry pierwszy raz).

Kilka dywizji zakończyło już rok na systemie wskaźników Lean. Pionierem w tym projekcie była produkcja wyrobów długich, która wykazała dobre wyniki w 2014 roku. Na przykład FTT wahał się od 93 do 95 procent.

Wydajny łańcuch

Jednocześnie bardzo ważne jest ustanowienie produkcji bez strat - zbudowanie łańcucha tak, aby nie marnować czasu i zasobów na żadnym z ogniw. Tylko w tym przypadku koszt produkcji przy każdej redystrybucji będzie minimalny, co oznacza, że \u200b\u200bzysk z jej sprzedaży wzrośnie. W takim przypadku wskaźnik FTT pomoże kontrolować odchylenia.

Ważne jest, aby wdrożyć kompleksową kontrolę przepływu, aby ogniwa w łańcuchu działały jako całość '' - wyjaśnia Jegor Nikołajewicz. - To spełni wymagania klientów.

Na przykład, jeśli firma obiecuje klientowi konkretny termin dostawy produktów, stanie się to przewagą konkurencyjną na rynku krajowym. Skrócony czas realizacji pozwoli na obsługę dodatkowych zamówień, co oznacza rozszerzenie geografii sprzedaży.

Anastasia Chikisheva

Pętla jakości 1 Konferencja „Jakość i przepisy techniczne” Pętle jakości Samokontrola pracownika na stanowiskach do Bramy Jakości Zakres kontroli: 100% - Wykonaj samochód ciężarowy wysokiej jakości (jakość wbudowana) - Wyprodukuj pojazd wysokiej jakości za pierwszym razem Małżeństwo \u003d NIE akceptuj NIE wysyłaj Tom kontrola: 100% Pętla Jakości2 Kontrola w obszarze Bramki Jakości Audyt Zakres kontroli zależy od dynamiki jakości produktu Pętla Jakości3 Pętla Jakości4 Cel: 0 usterek stwierdzonych po Audycie Pętli 1 z tz. konsument - APA Kontrola jakości produktu (APA) - Sprawdź jakość jednostki / zespołu przed wysłaniem do następnego. stanowisko - Regularnie sprawdzaj problemy / usterki na Tablicy Śledzenia Problemów (dla brygadzistów, brygadzistów) - Wykonuj pracę zgodnie z ROC - Śledź wszystkie problemy - Interakcja z produkcją w przypadku znalezienia problemu / usterki - Postępuj zgodnie z „Procedurą interakcji między kontrolerem a personelem produkcyjnym (łańcuch pomocy) »Zakres kontroli każdej zmiany 1 samochód październik / 2011

Konferencja "Jakość i regulacje techniczne" Pętla jakości 1 SAMOKONTROLA Pętla jakości 2 BRAMY JAKOŚCI Operator Jakościowe wykonanie operacji montażu Potwierdzenie jakości: pieczęć w KKS o wykonanej operacji Rzetelność deklarowanej jakości. NIE transmituj nadawaj! 1. Sprawdzenie jakości wykonanej operacji 2. Usunięcie usterek na tablicy jakości Uszkodzony Usunięcie usterki na VK Master Uwagi na temat przyczyn usterek i środków do ich rozwiązania Kontroler 1. Wykrywanie usterek 2. Włącz lampę sygnalizacyjną, poinformuj wadliwego 3. Zapisz usterkę na tablicy jakości 4. Zatrzymać przenośnik (w razie potrzeby) 5. Uruchomić przenośnik po usunięciu wady lub po podjęciu decyzji Usunąć usterkę: -Na BRAMIE JAKOŚCI -Na przenośniku -Na kolejnych pozycjach ANALIZA PRZYCZYN WADY Październik / 2011

Każda zmiana kontroli jakości samochodów w imieniu „Konsumenta” - wskaźnik APA Wskaźnik jakości APA (audit post-montaż) jest wskaźnikiem, który ocenia stosunek ilości wykrytych niezgodności (usterek) produktów podczas kontroli z uwzględnieniem ich krytyczności w stosunku do ilości badanych produktów. Źródłem informacji o wskaźniku ARA są wyniki codziennych przeglądów DC. Niezależna kontrola jakości gotowych produktów 1 raz w TYGODNIU PON. Pon. VT. Poślubić CZW. Pt. Niezależna kontrola jakości gotowych produktów 1 raz na SHIFT Brak identyfikacji niektórych usterek Powtarzalność problemów Duża liczba usterek Uszkodzone samochody trafiają do konsumenta Stabilne i stabilne procesy kontroli jakości Zmniejszenie liczby poprawek Lokalizacja problemów w zakładzie Zmniejszenie liczby reklamacji i związanych z nimi kosztów Konferencja „Jakość i przepisy techniczne »Październik / 2011

Układ stanowiska ARA Miejsce spotkania Strefa kontroli samochodów Miejsce pracy audytor październik / 2011 Konferencja "Jakość i przepisy techniczne"

Przeprowadzenie audytu wyrobów gotowych (ARA) Przeprowadzenie kontroli jakości montażu i wyposażenia wybranego pojazdu Wybór i przekazanie pojazdu do placówki ARA w celu przeprowadzenia kontroli Umieszczenie listy zidentyfikowanych problemów (usterek) wraz ze zdjęciami na FTР - serwerze AVZ ftp: // / Działy / Dział Kontroli Jakości ASP / CAR AUDIT październik / 2011 Konferencja "Jakość i przepisy techniczne"

Audyt wyrobów gotowych (ARA) CAR AUDIT Data Data odejścia z GSK Wykryte wady ARA current ARA Dystrybucja według działów Liczba usterek / ARA AVZPRZKD Wykryte usterki ARA current ARAARA Wady AR A current ARAARA BIEŻĄCE WADY ARAARA CURRENT ARAARA kwi 31 marca, 3 15,3 116, 3 73, 4 1,35,3 8, 98,9 15 6,46, 4 kwietnia 15,895,8 73,9 1,77 8,88,8 0,50,5 2,52,5 6,36,3 Graficzne przedstawienie wskaźnika ARA na stoisku z produktem gotowym "ARA" Przeniesienie samochodu na miejsce rezerwacji (do przeglądu, analizy usterek ARA - AVZ ARA - PRZ ARA - NTC Wypełnienie i przesłanie "arkusza śledzenia problemu" (usterki) w celu szczegółowego opisu usterki Konferencja "Jakość i przepisy techniczne" październik / 2011

Przeprowadzenie audytu gotowych produktów (ARA) Wypełnienie i wysłanie „arkusza śledzenia problemu” (wady) zawierającego szczegółowy opis wady. DK Iwanow Sprawdzanie czasu Konferencja "Jakość i przepisy techniczne" Październik / 2011

Przeprowadzenie audytu wyrobów gotowych (ARA) Opracowanie i przyjęcie środków operacyjnych w celu zlokalizowania i rozwiązania problemu (wady) AUDYT SAMOCHODOWY Działania Operacyjne działania mające na celu lokalizację i ograniczenie Działania mające na celu wyeliminowanie przyczyn problemu (wady) Środki Termin Środki Termin Wypełnij! Odpowiedzialny czasowo Odpowiedzialny Sidorov KRYTYCZNY, ODCHYLENIA od TU - w ciągu 3 godzin ZNACZĄCE, NIEZNACZNE - w ciągu 24 godzin Ponowne sprawdzenie samochodów (podzespołów) znajdujących się w GSK1 / 2 pod kątem obecności tej wady Wykrywanie przyczyn, opracowanie działań naprawczych i wypełnienie Arkusz śledzenia problemów Październik / 2011 Konferencja dotycząca przepisów jakościowych i technicznych

Przeprowadzenie audytu wyrobów gotowych (ARA) AUDYT SAMOCHODOWY Śledzenie skuteczności opracowanych środków operacyjnych i naprawczych Uwzględnienie działań operacyjnych i naprawczych podjętych w przypadku zidentyfikowanych problemów (usterek) Śledzenie skuteczności środków operacyjnych w przypadku zidentyfikowanych problemów (usterek) Śledzenie skuteczności działań naprawczych w przypadku zidentyfikowanych problemów (usterek) Konferencja Jakość i przepisy techniczne „październik / 2011

Stoisko Konferencja ANDON „Jakość i przepisy techniczne” październik / 2011

Przeprowadzenie audytu wyrobów gotowych (ARA) CAR AUDIT Podział odpowiedzialności na podstawie wyników pracy z problemami (usterkami) zidentyfikowanymi podczas kontroli inspekcyjnej ARA Przegląd skuteczności działań operacyjnych i naprawczych pod kątem zidentyfikowanych problemów (usterek) Codzienny monitoring wskaźników jakości Zgodnie z wynikami kontroli inspekcyjnej TOP5 został określony z uwzględnieniem krytyczności usterek. Konferencja „Jakość i przepisy techniczne” październik / 2011

2. Wskaźnik jakości FTT (first time through) - wskaźnik oceniający poziom wytworzenia produktów od pierwszej próby (tj. Produkty, które nie wymagały dodatkowego uszlachetnienia poza proces technologiczny). Źródłem informacji dla tego wskaźnika jest SAP AvZ. Wskaźnik obliczany jest codziennie według danych dziennych i od początku roku: Konferencja „Jakość i przepisy techniczne” październik / 2011

Wrzesień / 2011 Wskaźnik jakości DPV (defekty na pojazd) to wskaźnik, który ocenia stosunek liczby niezgodności (usterek) pojazdów wykrytych podczas produkcji do liczby zmontowanych pojazdów w okresie sprawozdawczym. Konferencja „Jakość i przepisy techniczne”

Kontrola jakości wyrobów gotowych Fabryka silników AVZ Wytwórnia ram pras Konferencja „Jakość i przepisy techniczne” październik / 2011

Stanowiska do kontroli tusz i ram (RZ) Konferencja "Jakość i przepisy techniczne" Obszar kontroli ramy samochodu Stanowisko audytora Obszar kontroli ramy październik / 2011

Sekcja Inspekcji Silników i Przekładni Strefa Inspekcji Silników Strefa Inspekcji Skrzyni Biegów Konferencja Audytorów Stanowiska Pracy „Jakość i Przepisy Techniczne” październik / 2011

Stanowiska kontroli kabin, mostów Miejsce pracy audytorów Konferencja „Jakość i przepisy techniczne” październik / 2011 Strefa inspekcji kabin Miejsce kontroli mostów

LEAN PRODUKCJA

HISTORIA POCHODZENIA
Połowa XIX wieku. Pierwsze samochody powstały,
maszyny są montowane indywidualnie, przynoszą pracownicy
komponenty na miejsce montażu.
Koniec XIX wieku. Pierwszy serial
samochód.
Początek XX wieku. Ford wprowadza na rynek pierwszy Model T.
Lata 40-te XX wieku. Toyota tworzy kompletne
firma samochodowa.
Lata 50-te XX wieku. Tworzenie chudych pomysłów
produkcja.
Toichi Ono, założyciel Lean Production,
sformułował podstawowe zasady
Toyota Production System (TPS):
produkuj tylko to, co jest potrzebne i tylko wtedy, gdy
potrzebować;
w przypadku wystąpienia błędu należy niezwłocznie znaleźć jego przyczynę,
wyeliminować go i zapobiec pojawieniu się w przyszłości;
wszyscy pracownicy i dostawcy muszą nieustannie się doskonalić
jakość produktu i poprawić produkcję
proces.

HISTORIA POCHODZENIA
Połowa XX wieku. Automobilowy
firmy na świecie działają zgodnie z zasadami
produkcja masowa:
Pracuj w dużych partiach z dużymi
dyby.
Samochody są już wcześniej finalizowane
Wysyłka.
Najważniejsze to nigdy nie przestawać
przenośnik.
Lata 60-te XX wieku. Toyota się rozwija
TPS, znacznie zmniejszając wolumeny
imprezy i zwiększenie szybkości
zmiana wyposażenia.
Lata 80-te XX wieku. Toyota tworzy wspólne przedsięwzięcie z General Motors w Stanach Zjednoczonych.
Lata 90-te XX wieku. Pojawienie się metod dostosowanych, zjednoczonych w
Koncepcja systemu produkcji Lean Production.

XX wiek
ideologia zwykłej firmy
„Sprzedawaj to, co produkujesz”
CENA SPRZEDAŻY \u003d ZYSK + STRATA
XXI wiek
Lean ideologia
„Wyprodukuj to, co jest na sprzedaż”
ZYSK \u003d CENA SPRZEDAŻY - STRATY
Wzrost zysków
Gwarancja dobrobytu
firm
Zmniejszenie strat
Cena sprzedaży
napędzany rynkiem
Zdolność do wywierania wpływu
z zyskiem

„Lean Production” (LP - Lean Production)
przejmuje świat
Termin LP został wprowadzony przez Johna Kravczyka w pracy „The Triumph of Lean Manufacturing” w 1988 roku
d. LP zyskało dużą popularność po wydaniu książki Jamesa Womacka „Machine,
to zmieniło świat. Historia Lean Manufacturing ”w 1990 roku
W tych pracach:
Zbadano łańcuch produkcji samochodów w Japonii
Autorzy porównali organizację produkcji europejskiej i japońskiej
producenci samochodów
Termin „szczupły” pojawił się, ponieważ mniej osób korzystało z japońskich metod biznesowych,
inwestycje kapitałowe, przestrzeń produkcyjna, materiały i czas (w Lean - 1)
bez tłuszczu 2) „zginać” (żeby zginać, trzeba być elastycznym i dynamicznym)

Ogólna idea LP:
Robimy więcej i wydajemy mniej
(wysiłek ludzki, sprzęt,
czas, powierzchnia produkcyjna),
jednocześnie produkując wysokiej jakości
produkt, którego chce konsument.

LEAN PRODUKCJA
Połączenie zaawansowanej technologii pozwalającej na szybką regulację i
odbudować produkcję z wydaniem partii o dowolnej wielkości,
na podstawie użycia technologie informacyjne i
pozwalając jednocześnie zwiększyć cechy jakościowe
redukcja kosztów.
Varzhapetyan A.G., doktor nauk technicznych, prof. SPbGUAP
Zasłużony Naukowiec Federacji Rosyjskiej

Lean super idea - pozbycie się strat
Straty („muda”) - czynności, które zużywają zasoby, ale nie tworzą i
nie dodając wartości.
Muda pierwszego rodzaju - działania, które nie tworzą wartości, ale są nieuniknione z powodu wielu
powody (kontrola jakości).
Muda drugiego rodzaju - działania, które nie tworzą wartości, ale które mogą
natychmiast wykluczyć z procesu.
Toyichi Ono zwrócił uwagę na procesy prowadzące do muda:
nadmierne przetwarzanie
operacje oczekujące
nadmierny transport
wady, małżeństwo
niepotrzebne ruchy
nadprodukcja (czego nie używa
nadmierne zapasy
cieszący się popytem)
dostępność złożonego wyposażenia technologicznego pod względem jego
usługa
utrata kreatywności
obecność ciężkiego sprzętu,
niemożliwe do ruszenia

Leczenie
Dodaje
wartość
Kontrola
Element procesu
Transport
Wartości
nie dodawaj,
ale nie mogę
być
wykluczone -
Muda, miło
Przechowywanie
Muda typ II - operacje, które można wyłączyć z produkcji. proces

10.

5 zasad budowania Lean Manufacturing
Określenie wartości produktu (usługi)
Określanie strumienia wartości
Organizacja ruchu przepływu
„Ciągnięcie” produktu
Doskonałość
Z Mudą trzeba walczyć na każdym etapie produkcji, a także
Mura (zmienność, zmienność procesów) i Muri (nadgodziny
praca ludzi i przeciążenie sprzętu)

11.

1. Co to jest wartość?
Pojęcie „Wartość” określa użyteczność finału
produkt lub usługę konsumenta na jego warunkach,
posiadające określone cechy i je określające
Cena £.

12.

2. Definiowanie przepływu kreacji
wartości
Zbiór wszystkich czynności, które należy wykonać, aby
określony produkt przeszedł przez trzy ważne etapy zarządzania -
Rozwiązywanie problemów (plan przedsiębiorstwa od opracowania do wydania
produkty), zarządzanie przepływem informacji (moment od
otrzymanie zamówienia przed wykreśleniem wykresów) i Fizyczny
transformacja (z surowca do gotowego produktu).
Muda pojawia się na wszystkich etapach
Skoncentruj się na tych działaniach, które dodają wartości
konsumentowi. Resztę należy wykluczyć lub zlecić na zewnątrz.

13.

3. ORGANIZACJA RUCHU PRZEPŁYWU
WSZYSTKIE RODZAJE DZIAŁAŃ MOGĄ BYĆ WYKONYWANE W FORMIE STRUMIENIA!

14.

Komórki - lokalizacja operacji przetwarzania w bliskiej odległości od siebie,
pozwalające skrócić czas przejścia operatora z jednego do drugiego

15.

16.

1. METODA FORD - DUŻA ILOŚĆ PRODUKTÓW Z TEJ SAMEJ SAMEJ
AKCESORIA (po raz pierwszy powstała linia produkcyjna - przenośnik)
2. PRACA NAD ZASADĄ ODDZIELENIA W POKAZANIU „PARTII” I „DZIAŁÓW”
JEGO NIEDOSKONAŁOŚĆ (Taiichi Ohno, Toyota)
A jeśli potrzebujesz zrobić 100 sztuk?
A co, jeśli finanse organizacji są ograniczone?
Możesz produkować produkty bez tworzenia produkcji przenośników!
Wyjście z pracy metodą „imprez” i „działów” w 1 dzień z pomocą
Wygładzony harmonogram produkcji, szybka zmiana
Sprzęt, systemy Kanban, organizacje komórkowe
(przemiany w duchu „Kaikaku” - radykalne przemiany) i wiele
inny

17.

WYOBRAŻANIE SOBIE,
lub jak możesz to zrozumieć, przechodząc do sklepu w
dzieje się za 60 sekund
WYMAGANIA INFORMACYJNE (przykład)
Dostępne dla użytkowników (informacje dostępne pod adresem
każde miejsce pracy, miejsce, warsztat, ...)
Operacyjny (zmiany w łańcuchu produkcyjnym
odzwierciedlone natychmiast)
Zrozumiałe (użytkownicy informacji są pracownikami,
personel serwisowy, brygadziści, ...)
Wystarczające (pozwala wziąć rozsądne
rozwiązania itp.)

18.

NARZĘDZIA WIZUALIZACYJNE
Menedżerowie
Zakazujące
Ostrzeżenie
Spikerowie
Ograniczanie
Wynikowy

19.

Przykłady przełączania (SMED)
Termin ten jest używany zawsze, gdy przygotowywany jest sprzęt
do produkcji nowego produktu. Uwzględniając dzienne wahania poziomu
zamówień, obliczana jest liczba potrzebnych produktów
zrobione w ciągu jednej zmiany. Zatem tylko jeden
produkt, który
niezbędne dla przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie.
Przezbrojenie (ponowne ustawienie) to czas na mocowanie i zdejmowanie
Nowy typ narzędzia na obrabiarce
Zmiana tuszu w zespole farbującym
Zmiana formy we wtryskarce
Instalowanie nowego oprogramowania
Shigeo Shingo, Japonia, lata 70

20.

21.

Aby skrócić czas przezbrojenia, trzeba go nie tylko podzielić
wewnętrzny
(kiedy się zatrzymują
sprzęt) i zewnętrzne
(wykonywane przed wyłączeniem lub po uruchomieniu urządzenia), ale także
spróbuj przekonwertować jak najwięcej dzieł
W środku
przezbrojenie na zewnętrzne. To właśnie takie rozwiązanie pozwala na niezbędne
poprawić efektywny czas pracy sprzętu o
redukcja przystanków przezbrojenia.
Wadą jest to, że SMED wymaga długotrwałej dyscypliny i
znaczące umiejętności zarządzania w obszarze zmian. Częstotliwość i
czas trwania próbnych przejazdów i dostosowań zależy od kwalifikacji
inżynierowie.

22.

23.

4. Ciągnięcie produktu
„Wyciągnij” produkt - aby móc w danej chwili dostarczyć konsumentowi produkt
jego szczytowe zapotrzebowanie (konsument otrzymuje produkt dokładnie wtedy, gdy on
chce tego. Rezultaty pracy potrzebne są na kolejnym etapie dopiero w
w pewnym momencie).
Nie rób nic, dopóki nie jest to konieczne, a jeśli to konieczne, zrób to.
szybki!!!
(System KAM (N) BAN - wizualny system sygnalizacji produkcji
Może to być karta i inne sposoby powiadamiania o potrzebie
materiałów lub wydania gotowych produktów, oznaczenia miejsca itp.)

24.

- Zawiera informacje o miejscu i czasie odbioru i transportu produktów
- Zawiera informacje o samym produkcie
- Zapobiega nadprodukcji i wykorzystaniu nadmiaru pojazdów
- Używany jako zlecenie pracy
- Zapobiega wytwarzaniu wadliwych produktów poprzez identyfikację, na którym etapie
pojawiają się wady
- Wykrywa istniejące problemy i pomaga kontrolować głośność
produkcja
- Kanban działa efektywnie tylko w połączeniu z innymi narzędziami Lean

25.

Potrzebne są poziomy Kanban
ciągłe monitorowanie i
dostosowanie:
jeśli Kanban jest zawsze pełny
wtedy lepiej obniżyć poziom;
jeśli kanban jest zawsze pusty
to musi być tego przyczyna
zdefiniowane i dostosowane
lub poziom powinien być
wzrosła.

26.

ZASADY KANBAN
Proces konsumpcji zużywa tylko to, czego potrzebuje.
Proces dostarczania produkuje tylko to, co jest dozwolone i kiedy
dozwolone przez system kanban.
Nawet jeśli wszystkie niezbędne zasoby do produkcji są dostępne
(sprzęt, personel, materiały), bez pozwolenia, produkcja nie jest
zaczyna się.
Wadliwe elementy nie są dostarczane do procesu konsumpcji.
System kanban musi odzwierciedlać zmiany popytu.
Liczba kart Kanban powinna z czasem maleć, więc
jak każda akcja, jest to strata w strumieniu wartości.
Te zasady nie są omawiane.

27.

28.

System just in time
Toyota lata 50
Pomysł Taiichi Ohno. System zapewnia ciągły przepływ w produkcji
tylko w 2 przypadkach:
Możliwość skrócenia czasu przezbrojenia
Uwzględniając wygładzanie wahań w dziennym harmonogramie produkcji
rzeczywista zmiana popytu
W przeciwnym razie wszystko sprowadza się do banalnej organizacji dostaw.
od dostawców do montowni dokładnie w odpowiednim czasie,
dopasowywanie ciągle skaczącej grafiki. Zapasy od jednego
miejsca są pompowane do innych.

29.

5. Doskonalenie
Zen
KAI
Demontować
Robić dobrze
ZROZUMIEĆ, ABY ZROBIĆ DOBRZE

30.

Kaizen jako styl myślenia
("Poprawa")
Jest to proces ciągłego doskonalenia osobistego,
życie rodzinne, społeczne i zawodowe. Wszyscy są zaangażowani !!!
Myślałem, że w Japonii są dwie religie - buddyzm
i Shinto. Teraz wiem, że jest tego więcej
a trzeci to KAIZEN!
W. Manley, prezes Cabot Corp.
K AY D Z E N O R I E N T I RO VAN N A CH E L O V E K A,
I N N O VATS I N A T E X N OL O G I Y I D E N G I

31.

Japońskie rozumienie przydziału pracy
Najwyższe kierownictwo
W.
Środkowe ogniwo
Mistrzowie
Pracownicy
Zachodnie rozumienie dystrybucji funkcji pracy
Najwyższe kierownictwo
Środkowe ogniwo
W.
utrzymanie
Mistrzowie
Pracownicy
Gdybym zapytał o zasadniczą różnicę między japońskim podejściem do
zarządzania w porównaniu z tym, co jest akceptowane na Zachodzie, nie zrobiłbym tego
w zamyśleniu odpowiedział, że to Kaizen i jego nieodłączne myślenie,
zorientowany na proces, na Zachodzie - innowacje i rezultaty.
Masaaki Imai

32.

33.

Problemy rozwiązane przez kubki wysokiej jakości
(przykłady)
o Eliminacja nierówności na powierzchni szminki
o Podawaj klientom 5oo gorącej tempury z krewetkami w tym samym czasie
oMetoda zapamiętywania nazw klientów
o Oszczędność energii elektrycznej, artykuły papiernicze
oRedukcja błędów na listach
Od 2006 r. W Japonii oficjalnie (!) Zarejestrowano 170 000 kręgów
jakość. Pracują nad obniżeniem kosztów, wzrostem
produktywność i
poprawa poziomu bezpieczeństwa pracy

34.

35.

„Poka-Yoke” - ochrona przed niezamierzonymi błędami.
Tworzenie środowiska, w którym trudno jest popełnić błąd i
nie można go przenieść na kolejny etap procesu.
"Mylić się
szczególny
osoba
wykluczać
transformacja
błędy
w
wadliwy
produkty
szczególny
Urządzenia Poka-yoke ”
Shigeo Shingo

36.

RÓŻNE RODZAJE BŁĘDÓW
1. Zapomnienie: czasami zapominamy o rzeczach, jeśli nie skupiamy się na nich
Twoja uwaga.
2. Błędy wynikające z nieporozumień: czasami popełniamy błędy bez uczenia się
sytuacji, wyciągamy błędny wniosek.
3. Błędy w identyfikacji: czasami nie doceniamy sytuacji, ponieważ
rozważamy to zbyt szybko lub raczej powierzchownie,
dlatego niewiele zauważamy.
4. Błędy wynikające z braku doświadczenia: czasami popełniamy błędy z powodu braku
doświadczenie.
5. Błędy wynikające z uporu: czasami pojawiają się błędy, jeśli tak zdecydujemy
w pewnych okolicznościach możesz zignorować zasady.
6. Błędy wynikające z zaniedbania: czasami jesteśmy roztargnieni i bez nich popełniamy błędy
analiza ich konsekwencji.
7. Błędy spowodowane powolnością: czasami popełniamy błędy, gdy nasze
działania są spowalniane przez opóźnienia w reakcji lub ocenie.
8. Błędy wynikające z braku standardów: występują błędy,
gdy nie ma odpowiednich instrukcji lub standardów pracy.
9. Błędy spowodowane nieoczekiwaniem: czasami występują błędy, jeśli
sprzęt działa inaczej niż oczekiwano.
10. Umyślne błędy: Niektórzy ludzie celowo popełniają błędy.

37.

GŁÓWNE FUNKCJE URZĄDZEŃ POKA-YOKE
Wada istnieje w jednym z dwóch stanów: ona też
powstaje lub już powstało. Dlatego istnieją 2 etapy
wadliwość: przewidywanie
- gdy wada jest tylko
ma się wydarzyć i przewiduje się jego pojawienie się,
wykrycie - gdy wada już wystąpiła i ona
jest odkryta.
Urządzenia Poka-Yoke mają 3 główne funkcje,
przed wadami: zatrzymywanie, monitorowanie i
ostrzeżenie.
(Np. - montaż fotokomórek nad puszką z częściami, rozmieszczenie części w
kolejność, w jakiej są przetwarzane)

38.

W praktyce kolei rosyjskich można znaleźć przykłady
Poka Yoke.
1. Kabina maszynisty wyposażona jest w mini sygnalizację świetlną,
powielanie sygnału z głównych świateł drogowych. W
warunki słabej widoczności, to urządzenie
zapobiega sytuacjom awaryjnym.
2. Gdy strzałka jednej ścieżki zostanie automatycznie zamknięta
zapala się zakazująca sygnalizacja świetlna
w drugą stronę, zapobiegając w ten sposób sytuacjom awaryjnym
sytuacje.

39.

TPM - Total Equipment Maintenance
(Całkowita produktywna konserwacja)
TPM ma na celu maksymalizację wydajności
sprzęt wykorzystujący system globalny
konserwacja profilaktyczna przez cały okres
jego działanie.
Utrzymanie sprzętu w stanie sprawności, likwidacja
awarie
Działania Kaizen w kierunku „zerowych awarii”
Projektowanie nowych i modernizacja istniejących urządzeń

40.

41.

PRZEGLĄD WSKAŹNIKÓW WYDAJNOŚCI PRODUKCJI
„LEAN ENTERPRISE”
Wskaźniki Lean Enterprise
podzielony na 2 grupy:
Wskaźniki makro - stosowane wskaźniki złożone
monitorowanie stanu systemu i procesów
produkcja w organizacji BP (używana przez firmę
Bród)
Mikrowskaźniki - przeznaczone do monitorowania
skuteczność poszczególnych działań w celu poprawy
na stan procesów

42. Makrowskaźniki efektywności produkcji

Możliwość wyprodukowania za pierwszym razem
Ogólna wydajność sprzętu
Czas od dostawy do dostawy
Produkcja zgodnie z planem

43. Możliwość wyprodukowania za pierwszym razem

Odsetek produktów, które przechodzą przez cykl produkcyjny i
spełniać wymagania jakościowe za pierwszym razem (z wyłączeniem produktów
wymagające ponownego przetwarzania, ponownego testowania,
obsługa poza linią, produkty zwrócone i wadliwe).
FTT
=
(Ntot - Ndef) * 100%, gdzie
Nt
Ntot - całkowita liczba części na wejściu procesu
Ndef - małżeństwo + powrót + ponowne badanie. + szczegóły off-line
przetwarzanie

44. Czas od dostawy do dostawy

Czas pomiędzy wyładunkiem surowców (materiałów) a dostawą
produkty konsumentowi
DTD
=
Tmat. + Cykl Tp + gdzie
Tmat. - czas, kiedy materiały są na magazynie
Tp.cycle - czas między pierwszą a ostatnią operacją procesu (patrz poniżej)
Tgot. - czas spędzony na magazynie gotowych produktów
Światowe doświadczenie - 15 dni od otrzymania zamówienia do dostawy gotowych produktów

45. Produkcja (zgodność) zgodnie z planem

Wskaźnik pokazuje, jak dobrze zakład spełnia plan
produkcja i dostawa produktów (zgodność z wielkością, czasem
dostawa, nomenklatura)
BSC \u003d
Fakt V. X V Rzeczyw.
Vplan Vplan.
X
K,
Gdzie
Fakt V. - ilość faktycznie wytworzonych produktów
Vplan - planowana wielkość produkcji
Vactual nie jest wymagane - wymagana ilość faktycznie wytworzonych produktów
modyfikacje
K - wskaźnik sukcesji

46. \u200b\u200bMikrowskaźniki efektywności produkcji

Te wskaźniki procesu efektywności produkcji
służą do monitorowania wydajności jednostki
działania usprawniające. Te wskaźniki są używane do
śledzenie indywidualnych działań usprawniających według stanu
procesy.
I. Wydajność pracy
II. Obszar produkcji
III. Odległość przebyta przez produkty podczas produkcji
IV. Czas na zmianę
V. Wielkość produkcji w toku
Vi. Czas cyklu produkcyjnego
VII. Przestój (w ramach OEE)

47. Wydajność pracy

Liczba jednostek wyprodukowanych na pracownika jednostkowego
czas. Dla całej rośliny można obliczyć uśredniając
wydajność pracy dla każdego procesu w przeliczeniu na liczbę pracowników,
zaangażowany w odpowiedni proces.
Obszar produkcji
Całkowita powierzchnia wykorzystywana do produkcji produktów.
Wskaźnik obejmuje całą przestrzeń zajmowaną przez pracowników, sprzęt i
pomieszczenia do przechowywania niedokończonych produktów, narzędzi itp.

48. Odległość przebyta przez produkty podczas produkcji

Całkowita odległość przebyta przez część, w stanie półwykończonym lub skończonym
produkt w miarę postępów od pierwszego do ostatniego
operacja produkcyjna. Minimalizacja odległości (w konsekwencji
eliminacja niepotrzebnych ruchów Muda na mapie przepływu kreacji
wartość produktu) jest jednym z najważniejszych zadań wymagających doskonalenia
proces produkcji.
Czas na zmianę
Całkowity czas, przez który maszyna (proces, maszyna itp.) Nie jest
działa dzięki zmianom na nim wprowadzonym (zmiany ustawień,
kalibracja, przezbrojenie, regulacja linii produkcyjnej itp.)

49.

Praca w toku
Liczba aktywów materialnych pomiędzy
etapy i procesy przetwarzania (dodawanie wartości)
WIP
=
Razem,
Nav
Gdzie
Ntot - całkowita liczba wszystkich częściowo ukończonych jednostek produktu
Nav - średnie wydanie dzienne

50.

Czas trwania cyklu produkcyjnego
MCT to czas potrzebny do wytworzenia produktów od
pierwszy etap cyklu produkcyjnego i kończący się ostatnim. Pod
cykl produkcyjny rozumiany jest jako zbiór docelowy
działania personelu przedsiębiorstwa w celu przetworzenia surowców i materiałów na
produkt końcowy.
MCT
=
Tosn.op. + TVspom. + T perer. gdzie
Tosn.op. - czas bezpośredniego wpływu na temat robocizny + czas
bieg natury. główne procesy (suszenie itp.)
Tvspom. - czas różnych operacji pomocniczych
Tperer - czas, w którym maszyna nie pracuje (planowane postoje,
przezbrojenie itp.)

51. OEE (Ogólna efektywność sprzętu) Ogólna wydajność sprzętu

OEE - dostępność * wydajność * jakość
Poziom światowy - 85% lub więcej
OEE pochodzi z planowanego czasu produkcji i analiz
strata czasu w celu zmniejszenia lub wyeliminowania.
czy on jest
obliczona dla konkretnego elementu wyposażenia. Są trzy
główne kategorie straconego czasu w produkcji związane z
sprzęt - straty na postojach, straty prędkości i
utrata jakości. Każda z tych grup jest podzielona na
kilka rodzajów strat, które w sumie eksperci nazywają „6
duże straty ”patrz poniżej (nie mylić z 7 głównymi stratami na
produkcja !!!)

52.

DOSTĘPNOŚĆ
Odzwierciedla straty spowodowane przestojami związanymi z awariami, awariami
sprzęt, zatrzymuje się z powodu braku surowców, braku miejsca na
magazynowanie, czas przezbrojenia itp. w% planowanego czasu
produkcja
PPV \u003d OVR - VPO,
Gdzie
PPV - planowany czas produkcji
OVR - całkowity czas przedsięwzięcia
VPO - czas planowanych postojów urządzeń
D \u003d PPV - HBO
PPV
\u003d OB
PPV
,
D - kryterium dostępności
ОВ - czas pracy
HBO - nieplanowany czas postoju (patrz definicja)
Gdzie

53.

WYSTĘP
Uwzględnia utratę czasu pracy, która występuje podczas pracy maszyny
wolniej niż zwykle. Może to być spowodowane zużyciem maszyny, użytkowania
materiały kiepskiej jakości, błędna prezentacja, nieskuteczne działania
operator.
CHOV \u003d OV - PS,

ОВ - czas pracy
PS - utrata prędkości
P \u003d IVC * VP
OV
=
Gdzie
Wiceprezes __,
Gdzie
ОВ * INP
P - kryterium wydajności
IVC - idealny czas cyklu - teoretyczny min. czas potrzebny na uzyskanie odpowiedniego produktu
ОВ - czas pracy
VP - wydajność produkcji - aktualna. Liczba jednostek produkty wydane dla
Czas pracy OP
INP - idealna szybkość produkcji - teoretyczna Maks. Liczba produktów,
produkowane w sztukach. czas

54.

JAKOŚĆ
Kryterium uwzględniające wszystkie wytworzone produkty, które nie spełniają
standardy i normy.
NEP \u003d CHOV - PC,
Gdzie
NPV - czas produkcji netto
CHOV - czas pracy netto
PC - utrata jakości
K \u003d VGP
Wiceprezes
,
Gdzie
K - kryterium jakości
VPG - produkcja odpowiednich wyrobów - liczba wytworzonych wyrobów wg
fakt dotyczący czasu działania PO
VP - wydanie produktu

55.

Rodzaje i źródła strat związanych z
sprzęt (przykłady „6 dużych strat”)
Stracony czas:
1. Postoje związane z awariami, awariami.
2. Czas potrzebny na regulację, instalację, np. Wymianę
umiera w stemplowaniu itp.
Utrata prędkości:
3. Bieg jałowy z powodu blokowania pracy przez czujniki podczas skurczu
dostawa części itp.
4. Rozbieżność między wydajnością obliczoną a rzeczywistą
ekwipunek
Straty spowodowane wadami
5. Występowanie i powielanie defektów w samym procesie.
6. Zmniejszanie wydajności między uruchomieniami sprzętu
i osiąganie obciążeń projektowych Widoczne rezultaty wysiłków na rzecz stworzenia lean
produkcja pojawia się średnio zaledwie 2 lata później
początek zmian
Tak naprawdę nie ma ani jednego przedsiębiorstwa na świecie
spełnienie 100% wszystkich wymagań Lean
Produkcja do organizacji
Często zdarzają się tak zwane „Kaizen Blitz”
prowadzić do krótkoterminowych ulepszeń. Zawsze zbawiony
tendencja do powrotu do starego stanu, gdy się pojawi
wszelkie, nawet najmniejsze, awarie
„Sytuacja“ Nie ma problemu! - To jest problem. Są trudności
jest zawsze. Zadanie Lean Enterprise Manager to
Zobacz ich. "