Budowa usługi finansowo-ekonomicznej w przedsiębiorstwie. Struktura obsługi finansowo-ekonomicznej

Służba finansowa ma następujące zadania:

• zapewnienie wystarczającego poziomu pieniądzeniezbędne do funkcjonowania przedsiębiorstwa;
• terminowe wywiązywanie się z obowiązków wobec organów podatkowych, banków i innych podmiotów, z którymi spółka ma powiązania pieniężne;
• organizacja właściwego ruchu zasoby finansoweprzyczynianie się do najbardziej efektywnego zarządzania;
• zapewnienie racjonalnego wykorzystania rezerw gotówkowych i kapitału obrotowego;
• opracowanie strategii zwiększania uzyskiwanych dochodów.

Funkcje usługi finansowej

Wskazana struktura organizacyjna prowadzi działania w następujących obszarach:

• Analizuje sytuację finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa na podstawie sprawozdawczości statystycznej. Śledzi czynniki, które w taki czy inny sposób wpływają na wydajność produkcji.
• Szuka sposobów na uzupełnienie środków finansowych, a także na optymalne wykorzystanie środków własnych i pożyczonych. Znajduje nowe źródła pieniędzy. Opracowuje opłacalną strategię inwestycyjną.
• Monitoruje przepływ zasobów materialnych, ich odbiór i wydatki. Szuka sposobów efektywnego zarządzania przepływami finansowymi, które pozwolą na obieg pieniądza z największą korzyścią.
• Planuje dalsze działania na najbliższą i odległą przyszłość. Wyznacza wykonawców do realizacji zamierzonego, rozdziela obowiązki między nich. W razie potrzeby wprowadza poprawki do planów.
• Kontroluje wykonanie podjętych decyzji. Monitoruje przestrzeganie przepisów prawnych i terminowe wykonywanie różnych operacji.
• Współpracuje z kontrahentami, dokonując z nimi rozliczeń i rozdzielając otrzymany zysk.

Dział finansów utrzymuje stałą komunikację z innymi działami działającymi w organizacji. Przykładowo z działu księgowości otrzymuje informacje o wysokości środków na rachunkach wewnętrznych, kwocie zadłużenia i wysokości planowanych wydatków. Na podstawie tych informacji służba finansowa ocenia wypłacalność firmy, planuje, przygotowuje raporty dla kierownictwa.

Dział marketingu dostarcza danych związanych ze sprzedażą produktów. Dział finansowy analizuje koszty, stwarza warunki do bardziej zyskownych transakcji i optymalizuje rentowność produkcji.

W procesie współpracy służba finansowa ma prawo żądać od innych jednostek strukturalnych jak najbardziej efektywnych działań wdrożeniowych polityka finansowa przedsiębiorstwa.

Organizacja obsługi finansowej

Struktura usługi zależy od skali przedsiębiorstwa i wielkości finansowych, z którymi ma pracować. Przy niewielkim obrocie gotówkowym w ramach produkcji na małą skalę zarządzanie finansami może być prowadzone przez samego szefa firmy. Obowiązki te są również często przypisywane księgowemu, jeśli zaangażowany jest taki specjalista. W średnich organizacjach usługa ta może być reprezentowana przez dedykowaną grupę. Każdy zawarty w niej pracownik jest odpowiedzialny za własny zakres pracy.

W dużych przedsiębiorstwach, w których istnieje intensywna produkcja, wymagane jest utworzenie pełnoprawnego działu finansowego. Działa pod kierunkiem szefa, który z kolei podlega bezpośrednio szefowi tego przedsiębiorstwa. Wydział składa się z kilku biur. Każdy z nich działa w odrębnym obszarze. Jedno biuro odpowiada za planowanie, inne za operacje bankowe, a trzecie za różnego rodzaju rozliczenia.

Właściwie zorganizowana działalność usług finansowych stwarza warunki do pomyślnego rozwoju przedsiębiorstwa i wzmocnienia jego pozycji w konkurencyjnym środowisku biznesowym.

Struktura finansowa usługa ekonomiczna, najbardziej typowy dla przedsiębiorstw rosyjskich, przedstawiono na

Oprócz wymienionych działów strukturalnie można wyodrębnić dział analityczny, dział planowania podatkowego, dział pracy i płac itp. W ramach obsługi finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Należy zauważyć, że ta struktura jest typowa dla wielu, ale nie dla wszystkich przedsiębiorstw, więc w danym przedsiębiorstwie może być inna. To nie same działy są ważne, ale funkcje, które pełnią. Przedstawiono główne funkcje pełnione przez obsługę finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa.

Dział księgowości śledzi „fakt”. Jego działalność jest zorientowana „ku przeszłości” (czego nie odzwierciedla strzałka w lewo). Głównym zadaniem działu księgowości jest jak najdokładniejsze odzwierciedlenie „faktu”, dostarczenie go do działów użytkowników.

Księgowość z natury rzeczy nie jest ukierunkowana na zarządzanie procesami przedsiębiorstwa. Podstawowe dokumenty - sprawozdawczość: bilans oraz rachunek zysków i strat (wyniki finansowe przedsiębiorstwa).

Departament Planowania Gospodarczego (PEO) planuje wielkość produkcji (na podstawie wolumenu sprzedaży) ogólnie i według hali produkcyjnej, a także przychody, koszty i wykorzystanie zysków, koordynuje proces wyceny w przedsiębiorstwie. Podstawowym dokumentem wynikowym jest plan zysków i strat oraz analiza jego wykonania.

Dział finansowy (FD) opracowuje i wdraża plan przepływu środków pieniężnych i innych środków płatniczych, analizuje jego realizację, zestawia (planuje) wpływy i wypłaty gotówki na podstawie danych działu marketingu i innych działów.

Pytanie:
Która jednostka biznesowa zajmuje się zarządzaniem kapitałem? Księgowość? - Nie, jego główną funkcją jest śledzenie faktów.
PEO? - Tylko jednym ze składników pasywów jest zysk.
FO? - Tylko przepływ środków pieniężnych (płatniczych), czasami - zarządzanie należnościami i zobowiązaniami.

Zdaniem niektórych ekspertów w większości rosyjskich przedsiębiorstw brakuje zarządzania kapitałem (w szczególności nie ma działów, dla których to zadanie jest głównym zadaniem). Oczywiście brak specjalnej jednostki nie oznacza niewypełnienia funkcji. Jednak przypisanie istotnej funkcji innym działom o innym zakresie obowiązków z reguły prowadzi do przemieszczania mniej „palących” zadań. Typowym skutkiem takiego podejścia do podziału obowiązków funkcjonalnych jest „siedem niań ma dziecko bez oka”.

Pytanie:
Jeśli firma nie kontroluje najważniejszego czynnika (wskaźnika), a agresywne środowisko „kapitalistyczne” ją obserwuje (i szuka, gdzie zarabiać), to czy kapitał firmy wzrośnie, czy spadnie?
Odpowiedź:
jeśli tak, to przypadkowo lub z powodu niezwykle dochodowej niszy rynkowej.

Racjonalna struktura FES... Każda z głównych funkcji wykonywanych przez służbę finansowo-ekonomiczną, czy to zarządzanie zyskami, zarządzanie przepływami pieniężnymi (CDM), czy zarządzanie kapitałem, wymaga znacznego czasu i kosztów intelektualnych. W związku z tym, w ramach FES, wskazane jest wydzielenie strukturalnie wyodrębnionych działów specjalizujących się w pełnieniu jednej lub drugiej głównej funkcji zarządzania finansami przedsiębiorstwa ().

Przedstawiono możliwą strukturę obsługi finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa, racjonalną z punktu widzenia podziału obowiązków funkcjonalnych. To oczywiście tylko jedna z możliwości, która powinna być powiązana z innymi funkcjami pełnionymi przez służbę finansowo-gospodarczą, jej piony i personel.

Bardziej celowe jest podporządkowanie działu pracy i płac służbom zarządzania personelem. Główny księgowy często podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, ale w praktyce bardziej celowe jest operacyjne podporządkowanie się jednej osobie - dyrektorowi finansowemu lub wprowadzenie stanowiska „dyrektor finansowy - główny księgowy”.

„Ciało z dwiema głowami to potwór”.
A. Fayol.

Zasada jednoosobowego zarządzania powinna leżeć u podstaw organizacji każdej usługi. Usługa finansowa to jedna całość - procesy biznesowe zachodzące w przedsiębiorstwie powinny być w rękach jednej osoby. Ze względu na specyfikę praktyki zawodowej, ustawodawstwo, system edukacji, tradycje itp. w tej chwili - jest to Dyrektor Finansowy - Główny Księgowy, jedna osoba, jedno stanowisko.

Struktury zarządzania w wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach zostały zbudowane zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi w okresie rozwiniętego socjalizmu. Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga znajomości nie tylko technologii adopcyjnych decyzje dotyczące zarządzaniaale także strukturę organizacyjną, w której możliwe będzie efektywne zarządzanie. Kluczową rolę w tym przypisuje służba finansowa. Tradycyjnie ukształtowana struktura obsługi finansowej w rosyjskich przedsiębiorstwach nie spełnia już wymagań tamtych czasów. Jest cieniem rzucanym przez naszą socjalistyczną przeszłość.
Bezpośrednie kopiowanie struktury firm zachodnich jest również niemożliwe ze względu na:

• praktyki w pracy;
• ustawodawstwo;
• system edukacyjny;
• tradycje, stereotypy itp.;

Obecnie w Rosji nie ma jednolitej koncepcji budowania struktury organizacyjnej służby finansowej. Poprzez relację między CFO (dyrektorem ds. Finansów i ekonomii) a głównym księgowym można wyrazić trzy opcje konstruowania koncepcji: główny księgowy podlega dyrektorowi finansowemu (koncepcja zachodnia); jest główny księgowy i dyrektor finansowy (koncepcja eklektyczna); dyrektor finansowy - główny księgowy jedno stanowisko (koncepcja rosyjska).

Rysunek 1 - Relacje między dyrektorem finansowym a głównym księgowym

Zachodnia koncepcja budowania struktury organizacyjnej usługi finansowej zakłada, że \u200b\u200busługa księgowa, na której czele stoi główny księgowy, jest częścią obsługi finansowej, a główny księgowy podlega dyrektorowi finansowemu. Dyrektor finansowy jest menadżerem, główny księgowy jest specjalistą technicznym w zakresie rachunkowości i sprawozdawczości finansowej. Dziś ta koncepcja jest stosowana w wielu organizacjach w Rosji: Borjomi Waters LLC, Istok OJSC, Louis Dreyfus Vostok LLC.
Jednak w Rosji stosowanie tej koncepcji jest sprzeczne Prawo federalne od 21.11.1996 N 129-ФЗ (znowelizowana z 28.03.2002) „O rachunkowości”, zgodnie z art. 7 „Główny księgowy podlega bezpośrednio szefowi organizacji…”. Ponadto to główny księgowy odpowiada „… za przemieszczanie majątku i wypełnianie zobowiązań”, co potwierdza jego podpis na dokumentach - „… bez podpisu głównego księgowego dokumenty pieniężne i rozliczeniowe zobowiązania finansowe i kredytowe są uważane za nieważne i nie powinny być przyjmowane do realizacji”. W związku z tym CFO nie ponosi żadnej odpowiedzialności, ponieważ zgodnie z rosyjskim prawem podpis CFO nie jest wymagany na dokumentach finansowych.
Tragedia większości naszych obecnych dyrektorów finansowych polega na tym, że nie znają oni rachunkowości finansowej i mają niewielką wiedzę na temat sprawozdawczości finansowej. Nie mają specjalnego wykształcenia, nigdy nie pracowali w księgowości, nigdy nie sporządzali sprawozdań finansowych. W modelu zachodnim dyrektor finansowy musi przejść przez szkołę rachunkowości.
Nasz system edukacji i prawo pracy również nie są na to przygotowane - w specjalności finanse i kredyt szkolą specjalistów dla banków i instytucji kredytowych. Instytut Zawodowych Księgowych rozpoczął szkolenie specjalistów dla „menedżerów finansowych”, ale nie może to zasadniczo zmienić sytuacji.
Stanowisko CFO pojawiło się dopiero niedawno w podręczniku kwalifikacji, ale zapisane tam obowiązki nie odpowiadają jego obowiązkom, a tylko niewielka część obecnych CFO może spełnić wymagania dotyczące wiedzy.
W najbliższej przyszłości nie przewiduje się żadnych zmian w przepisach. W 2002 roku w wywiadzie udzielonym przez A.S. Bakaev do magazynu Financial Director powiedział, że projekt nowelizacji ustawy o rachunkowości został już przygotowany, ale będzie musiał zostać poddany pod rozwagę dopiero po wydaniu nowego regulaminu rachunkowości, który powinien wprowadzić aparat pojęciowy odpowiadający międzynarodowym standardom. sprawozdawczość finansowa. Pierwotnie planowano go na koniec 2003 roku, ale sądząc po tym, że jest to marzec 2005 roku. a Ministerstwo Finansów nie podjęło jeszcze decyzji co do zawodowych środowisk księgowych, które jego zdaniem nie są jeszcze gotowe do współpracy przy pisaniu PBU. Nie należy spodziewać się zmian w prawie o rachunkowości wcześniej niż w 2007 roku.
W rezultacie, naszym zdaniem, stosowanie zachodniej koncepcji w Rosji jest niezgodne z ustawodawstwem i nielogiczne, ponieważ na stanowisko dyrektora finansowego w ustawodawstwie i ogólnie przyjętej praktyce prawa i obowiązki nie są zdefiniowane, a większość z nich jest już przekazana głównemu księgowemu.

Na Zachodzie ta koncepcja sprawdza się z powodzeniem, bo tam CFO podpisuje wszystkie dokumenty finansowe i odpowiada za bezpieczeństwo mienia i wywiązywanie się z zobowiązań. Kwalifikacje zachodnich dyrektorów finansowych nie są porównywalne z naszymi, zwłaszcza że wywodzą się ze środowiska księgowego. W koncepcji zachodniej główny księgowy odpowiada tylko za prowadzenie ewidencji, czyli jest specjalistą czysto technicznym, a dyrektor finansowy organizuje księgowość i kontrole. Raportowanie odbywa się przy udziale księgowych (audytorów).

Koncepcja eklektyczna jest dziś dość rozpowszechniona. Według badań przeprowadzonych przez firmę doradczą IBS w 2003 roku wśród 1000 największych rosyjskich firm - w 63% z nich usługa księgowa jest oddzielona od obsługi finansowej. Przy takiej koncepcji istnieje ciągły konflikt interesów pomiędzy Dyrektorem Finansowym a głównym księgowym - co wpływa na pracę przedsiębiorstwa i stan zespołu.

Koncepcja rosyjska powstała ze względu na specyfikę ram prawnych, cechy historyczne (w czasach Imperium Rosyjskiego i ZSRR), główny księgowy pełnił funkcje prowadzenia ewidencji, organizacji księgowości, sprawozdawczości i kontroli.

Naszym zdaniem najwłaściwszym wyjściem z tej sytuacji jest połączenie stanowisk głównego księgowego i dyrektora finansowego. Koncepcja ta z powodzeniem działa w wielu organizacjach w Rosji: OJSC Tverskoy Carriage Works, CJSC Volga-Dnepr Airlines, OJSC Kamchatskenergo, OJSC Aeroflot-Don, CJSC TGK Izmailovo. Stosowanie zachodniej koncepcji jest sprzeczne z prawem i prowadzi do konfliktu interesów.
Dość bierne stanowisko profesjonalistów księgowych w tej kwestii jest zaskakujące; można to wytłumaczyć jedynie tym, że:

• do tej pory nie było głośnych procesów pociągających głównych księgowych do odpowiedzialności administracyjnej i karnej. A kiedy zaczną, zaangażują głównych księgowych, a nie dyrektorów finansowych, ponieważ na wszystkich dokumentach znajdują się podpisy szefa przedsiębiorstwa i głównego księgowego. Proces w Jukos może być pierwszym sygnałem;
• większość głównych księgowych to kobiety, które ze względu na swój charakter nie wykazują zainteresowania wewnętrzną polityką korporacyjną przedsiębiorstwa i nie są gotowe do podejmowania skrajnych działań w obronie swoich praw, gdyż może to skutkować zwolnieniem.

Wróćmy do spojrzenia na finanse. W zachodniej praktyce budowania usługi finansowej sprowadza się to do istnienia dwóch działów: księgowego i skarbowego, ze względu na specyfikę rodzaju działalności i wielkości firmy mogą powstać dodatkowe działy, ale w zasadzie najważniejsze funkcje-obszary są oddzielone od księgowości i skarbca (sprawozdawczość, rachunkowość zarządcza itp. itp.) na oddzielne działy.

Rysunek 2 - Zachodnia struktura organizacyjna usługi finansowej

Krajowa praktyka sprowadza się do obecności 3 działów: obsługi księgowej, działu finansowego oraz działu planowania i ekonomii. Jednostki te reprezentują trzy grupy różni ludzie: księgowych, finansistów i ekonomistów, stosunki między nimi zostały zrujnowane w czasach sowieckich. Ich interakcje finansowe przypominają słynnego łabędzia, raka i szczupaka. W zależności od siły stanowiska kierownika serwisu - Dyrektora Finansowego, Głównego Księgowego i Kierownika Działu Planowania i Ekonomii (Głównego Ekonomisty), każdy z nich ciągnie koc w swoim kierunku.

We współczesnej teorii i praktyce „ekonomista” jest rozumiany jako dość szeroka grupa specjalistów zajmujących się zarządzaniem przedsiębiorstwem, od finansisty po księgowego. Nasz system edukacji przygotowuje ekonomistów w zakresie rachunkowości, analiz i audytu, ekonomistów w finansach i kredytach itp. Prawo pracy reaguje tak samo, jak ekonomista księgowy, ekonomista finansowy itp.

To, co nazywa się „ekonomistą” w rosyjskich przedsiębiorstwach, jest anachronizmem, reliktem z czasów ZSRR, trzeba go usunąć. Zadaniem ekonomisty jako specjalisty jest badanie roli przedsiębiorstwa na rynku (w gospodarce regionu, przedsiębiorstwa w przemyśle). Taki specjalista jest potrzebny tylko w bardzo dużych przedsiębiorstwach, które odgrywają ważną rolę w gospodarce przemysłu, regionu, kraju i świata.

Ekonomiści w przedsiębiorstwach krajowych zajmują się wszystkim - księgowaniem kosztów, kosztami, cenami, planowaniem, analizami, raportami statystycznymi itp. A ich liczba po prostu drży. W przypadku braku działów księgowości sklepu ich liczba przewyższa liczbę działu księgowości. Radziecka przeszłość rzuca cień na „kapitalistyczną teraźniejszość”. Dzięki temu w przedsiębiorstwach nie ma faktycznych kosztów - wszystko jest dostosowane do „planu”, grupowanie kosztów odbywa się dla wygody wypełniania raportów statystycznych itp.

Rysunek 3 - Obsługa finansowa przedsiębiorstwa

W systemie księgowym tworzona jest bogata baza informacji. Jednak te informacje są bezużyteczne, jeśli ich użytkownik nie ma wystarczającego zrozumienia:

• zasady i logika jej tworzenia
• skład i relacje głównych bloków informacyjnych
• sensowne wypełnianie dokumentów wynikowych
• możliwości analityczne bazy
• logika i kolejność procedur analitycznych zastosowanych do bazy informacyjnej itp.

W wielu przedsiębiorstwach księgowy jest postrzegany jako rodzaj nośnika „muszli informacyjnych” - dla ekonomistów i finansistów. Korzystając z tych informacji, próbują obliczyć ogromną liczbę współczynników, które często są bezużyteczne, ponieważ nie rozumieją ekonomicznego charakteru poziomów odniesienia. Analizę może przeprowadzić tylko specjalista, który w pełni posiada techniki księgowe, a jest to księgowy (księgowy-analityk zgodnie z koncepcją anglo-amerykańską). W rosyjskim systemie edukacji podjęto kroki, aby temu sprostać, w programie szkoleń dla księgowych znalazła się analiza, aw nazwie specjalności „Rachunkowość, analiza i audyt” pojawiło się słowo analiza. Jednak w praktyce większość menedżerów odmawia księgowym ich prawnego prawa do analizowania gromadzonych przez nich danych, pozostawiając im jedynie prezentację finansowej i ekonomicznej działalności przedsiębiorstwa.

Z uwagi na to, że analiza i przygotowywanie budżetów (planów) nie ma charakteru stałego, a jednorazowy, naszym zdaniem w analizę powinni zaangażować się szefowie działów obsługi księgowej. Jeśli chodzi o planowanie, zgodnie z zagraniczną teorią i praktyką, za przygotowanie budżetów (planów) odpowiadają menedżerowie. Wspomagają ich pracownicy działu księgowości. Za budżetowanie odpowiada księgowy. Pracownicy działu księgowości nie określają treści planów, lecz zapewniają doradztwo i obsługę techniczną menedżerów. Prowizja planistyczno-finansowa jest tworzona tylko na czas sporządzenia i zatwierdzenia planów (kosztorysów) na dany okres. Menedżerowie odpowiedzialni za realizację celów powinni dokonać szacunków dla obszarów działalności, za które są odpowiedzialni. Oznacza to, że planowanie może być wykonane tylko przez osobę, która następnie wdroży plan.

Kwalifikacje naszych menadżerów nie pozwalają im na tego typu prace. Dlatego szefowie działów obsługi księgowej powinni pomagać kierownikom swoich linii w sporządzaniu planów (budżetów). Za prognozowany rachunek zysków i strat oraz prognozę bilansu odpowiada kierownik działu księgowości i sprawozdawczości skonsolidowanej. Dzięki uczestnictwu w przygotowywaniu budżetów księgowi zawsze będą wiedzieli, jakie fakty działalności gospodarczej będą musieli odzwierciedlić i kontrolować ich wykonanie, przekazywanie dokumentów.

W związku z powyższymi propozycjami, naszym zdaniem obsługa finansowa powinna składać się z dwóch działów: obsługi księgowej i działu finansowego, istnieje możliwość oddzielenia wewnętrznego audytu finansowego i metodyki księgowania od obsługi księgowej. Rozważ zadania stojące przed działami służby finansowej w proponowanej strukturze organizacyjnej.

Rysunek 4 - Proponowana struktura usług finansowych

Zadaniem działu finansowego jest poszukiwanie funduszy w przypadku ich braku oraz znajdowanie miejsc do lokowania chwilowo wolnych środków. Rachunki rozliczeniowe i rozliczeniowe to usługa księgowa ze względu na specyfikę prawodawstwa. W Rosji jednak przedsiębiorstwa zwykle nie mają nadwyżek środków i nie ma giełdy, na której można by znaleźć wolne środki. Dlatego nasi finansiści nie mają pracy w rosyjskich przedsiębiorstwach.
Zadaniem działu księgowości jest prowadzenie ksiąg rachunkowych, analiza i pomoc w sporządzaniu planów (budżetów) oraz raportów z ich realizacji. Rozważmy bardziej szczegółowo organizację usługi księgowej, ponieważ przy tej metodzie organizacji usługi finansowej nadaje się jej główną rolę.
Organizacja obsługi księgowej jest żywym przykładem biurokratycznego systemu zarządzania (system liniowo - funkcjonalny). Dlatego tutaj najwyraźniej przejawia się zasada budowy i specjalizacji kadry kierowniczej zgodnie z podsystemami funkcjonalnymi organizacji (podatki, rozliczenia z personelem itp.). Aparat zarządzający musi wykonywać wiele rutynowych, często powtarzalnych procedur i operacji przy porównywalnej stabilności zadań i funkcji zarządzania: dzięki sztywnemu systemowi połączeń zapewniona jest precyzyjna praca każdego podsystemu i organizacji jako całości, co jest uderzającą cechą liniowego systemu funkcjonalnego.
Szefowie działów księgowości reprezentują środkowy szczebel menedżerów, ponieważ są zaangażowani w wyznaczanie celów i zadań na poziomie działu; organizacja pracy działu (tworzenie struktury, podział obowiązków, rozwiązywanie konfliktów); zarządzanie działaniami w celu realizacji planu, stymulowanie wysokiej jakości pracy pracowników działu, koordynacja procesu produkcyjnego w ramach działu, zapewnienie właściwej komunikacji.
Struktura obsługi księgowej uzależniona jest od rodzaju prowadzonej działalności, wielkości firmy itp. Najważniejsze i największe obszary księgowości są przypisane do poszczególnych działów (działów, biur). Następnie zaproponowana zostanie struktura obsługi księgowej dużego przedsiębiorstwa produkcyjnego.
W tej strukturze bardziej szczegółowo przyjrzymy się następującym działom: działowi kosztów i kosztorysowania, działowi produktu gotowego oraz działowi wewnętrznego audytu finansowego i metodologii rachunkowości.
Rachunek kosztów i kalkulacja kosztów to jeden z najważniejszych obszarów rachunkowości. W dużych przedsiębiorstwach przemysłowych liczba warsztatów jest dość duża (20-30 i więcej). Dla optymalnej organizacji systemu księgowania kosztów w każdym warsztacie należy stworzyć warsztatowe działy księgowości, które należy połączyć w biura według kryterium produkcyjnego (np. Biuro rozliczania kosztów produkcji elektrycznej, biuro rozliczania kosztów produkcji pomocniczej itp.) Biura te wchodzą w skład działu księgowości koszty i koszty. Ze względu na to, że działy księgowości sklepów są odsunięte od podległości kierownika sklepu i znajdują się bezpośrednio blisko przedmiotu ich księgowości, dane księgowe o kosztach, produkcji w toku, wyrobach gotowych i półproduktach własnej produkcji są wyłączone spod wpływu kierowników sklepów tj. konflikt interesów jest wykluczony.

Rysunek 5 - Struktura usługi księgowej

Dział sprzedaży wyrobów gotowych jest odpowiedzialny za prowadzenie konta 43 „Produkty gotowe” oraz wypis dokumentów do sprzedaży. W przypadku automatyzacji księgowości funkcję wystawiania dokumentów można przenieść bliżej wykonawcy - dział sprzedaży, księgowi odzwierciedlą wdrożenie w księgowości i skontrolują poprawność i terminowość dokumentacji wykonania.
Niezwykłe jest posiadanie działu audytu finansowego i metodologii rachunkowości. Wyjaśnijmy powód jego powstania, cele i zadania, które musi rozwiązać. Zgodnie z ustawą federalną „O rachunkowości” z dnia 21 listopada 1996 r. N 129-FZ, rachunkowość jest uporządkowanym systemem gromadzenia, rejestrowania i podsumowywania informacji pieniężnych o majątku, zobowiązaniach organizacji i ich ruchu poprzez ciągłe, ciągłe i dokumentacyjne księgowanie wszystkich transakcji biznesowych.
Zatem rachunkowość jest systemem informacyjnym, który odzwierciedla fakty dotyczące działalności gospodarczej za pomocą nieodłącznych metod (dokumentacja, konta księgowe, podwójne zapisy itp.)
Zbieranie, rejestrowanie i podsumowywanie informacji jest w 95% zajęte przez zwykłych księgowych, dlatego pod wieloma względami zależy od nich rzetelność, kompletność i poprawność rejestracji faktów dotyczących działalności gospodarczej. Można powiedzieć: - to zwykli księgowi prowadzą księgi rachunkowe. Głównym zadaniem głównego księgowego jest uporządkowanie systemu księgowego w przedsiębiorstwie. Musi być kapitanem statku, który kontroluje cały system.

Jaka jest dziś usługa księgowa w dużych rosyjskich przedsiębiorstwach? Zwykle jest to 70-100 osób, w większości mają szefowie działów i biur wyższa edukacja, w najlepszym przypadku zwykli księgowi, średnie wykształcenie zawodowe. Struktura i skład działu księgowości pozostają prawie niezmienione, zasadnicze zmiany zwykle następują tylko w przypadku zmiany na stanowisku Głównego Księgowego-Dyrektora Finansowego lub pojawienia się nowego właściciela w firmie.

Większość księgowych zna tylko swój obszar księgowy i, w niektórych miejscach, podstawy rachunkowości. Struktura obsługi księgowej i podstawowe zasady rachunkowości pozostały z czasów ZSRR. Zapoznanie się ze zmianami w przepisach następuje przy wysyłce głównego księgowego, audytorów lub po kolejnej kontroli kontroli podatkowej. W tej pozycji obraz jest raczej smutny.
Zbudowanie systemu księgowego w takich warunkach wydaje się dość problematyczne, ale jest możliwe.

Jednym z narzędzi, które powinno pomóc Głównemu Księgowemu, jest polityka rachunkowości. Zgodnie z PBU 1/98 „Polityka rachunkowości organizacji” pod zasady rachunkowości organizacja jest rozumiana jako zbiór przyjętych przez nią metod rachunkowości - pierwotna obserwacja, wycena wartości, bieżące grupowanie i końcowe uogólnienie faktów działalności gospodarczej. Metody rachunkowości obejmują metody grupowania i oceny stanu faktycznego działalności gospodarczej, spłaty wartości majątku, organizacji przepływu pracy, inwentaryzacji, metod korzystania z kont księgowych, systemów rejestrów księgowych, przetwarzania informacji oraz innych odpowiednich metod i technik.
Zasady rachunkowości zwykle zawierają postanowienia ogólne... Dlatego na jego podstawie powinny zostać spisane szczegółowe przepisy dotyczące odzwierciedlenia stanu faktycznego działalności gospodarczej w rachunkowości dla poszczególnych obszarów rachunkowości.
Pozostało tylko jedno pytanie, kto to wszystko zrobi. Własni księgowi są obciążeni bieżącą pracą. Problem ten można rozwiązać z pomocą „Varangians” - audytorów lub tworząc własny oddział - nowy dział, wewnętrzny audyt finansowy i metodologię księgową (OVFAiMBU), na czele którego stanąłby jeden z zastępców głównego księgowego. Sam proces tworzenia systemu rachunkowości będzie dość długi - półtora dwóch lat, ponieważ będzie wymagał nie tylko opracowania aspektu metodologicznego, ale także kontroli nad jego wdrożeniem. Konsolidacja opracowanej metodologii rachunkowości powinna być zautomatyzowanym systemem, który sztywno określi ramy i granice rachunkowości.

Oprócz funkcji budowania metodologii rachunkowości jednostka ta odpowiada za prowadzenie dochodzeń wewnętrznych.
Taki system jest z powodzeniem stosowany w wielu dużych rosyjskich przedsiębiorstwach - CJSC Tverskoy Wagon Building Plant, LLC PK Novocherkassk Electric Locomotive Plant itp. Schemat ten jest szczególnie istotny, gdy do firmy przychodzi nowy zespół zarządzający, który zwykle sprowadza własny niewielki zespół księgowych, z którego tworzy się zarządzanie usługami finansowymi oraz dział wewnętrznego audytu finansowego i metodologii rachunkowości.
W związku z tym, że księgowość wpływa na wszystkie fakty dotyczące działalności gospodarczej - pracę wszystkich działów przedsiębiorstwa, budowa normalnego systemu księgowego nie jest możliwa bez potężnego zaplecza administracyjnego, na najwyższym szczeblu kierowniczym. Sam Główny Księgowy nie rozwiąże tego problemu. Taka struktura obsługi księgowej została częściowo wdrożona w przedsiębiorstwach: OOO Przedsiębiorstwo Handlowe OSPaZ oraz OAO Zakład Budowy Wagonów Twerskojskich.
Stanowisko obsługi księgowej jest naszym zdaniem jedną z kluczowych kwestii w rozwiązaniu problemu organizacji obsługi finansowej. Ale niestety w tej chwili rozwinęły się następujące okoliczności, które uniemożliwiają rozwiązanie tego problemu:

• dominacja składnika podatkowego w systemie rachunkowości;
• słabe zrozumienie przez rosyjskich menedżerów przydatności informacji księgowych i możliwości systemu księgowego;
• nieadekwatność standardów i praktyk rachunkowości finansowej;
• stagnacja w poglądach środowiska zawodowego księgowych i brak chęci zmian;
• złożone relacje robocze między rosyjskimi menedżerami i księgowymi.

Wszystkie te czynniki silnie ograniczają rozwój rachunkowości, a tym samym usług finansowych. Naszym zdaniem dopiero przybycie do Rosji dużych zagranicznych właścicieli i inwestorów przyniesie poważne zmiany w obecnej sytuacji, niosąc ze sobą ustaloną kulturę i zasady pracy.

Afanasyev A. „Struktura FES: doświadczenie praktyków” Dyrektor Finansowy. # 2. 2004 S. 86-92
Uchwała Gosstandart Rosji z dnia 30 września 2003 nr 276-st) "Ogólnorosyjski klasyfikator specjalności edukacyjnych" OK 009-2003
Uchwała z dnia 21 sierpnia 1998 r. Nr 37, Ministerstwo Pracy i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej „W sprawie zatwierdzenia referencyjnej książki kwalifikacyjnej stanowisk kierowników, specjalistów i innych pracowników”.
Uchwała Ministerstwa Pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 12 listopada 2003 r. N 75 „W sprawie zmian i uzupełnień Podręcznik kwalifikacji stanowiska kierowników, specjalistów i innych pracowników ”.
Chernetskaya A. .. Suchowa I. „W„ genach ”dyrektora finansowego główny księgowy powinien go słuchać. Nr 5. 2002
http://www.2z.ru/dz/dz.pl?page\u003dnewstape&id\u003d5162
Corporate Elite Career Path, Business Week, 11 października 1993, str.65
Horngren Ch.T. Foster J. Księgowość: Aspekt zarządzania: na. z angielskiego / wyd. JESTEM ZA. Sokolov. - M .: Finanse i statystyki, 1995.-416
http://www.ibs.ru/content/rus/153/1533-article.asp
Sokolov Ya.V., Terekhov A.A., Eseje o rozwoju audytu. - M .: ID FKB-PRESS, 2004.-376
SMA 1B, Cele rachunkowości zarządczej
V.V. Kovalev „Rachunkowość i analiza finansowa: podstawy pojęciowe” - M .: Finanse i statystyka, 2004. - 720 str.
Drury K. Zarządzanie i rachunkowość produkcji: Per. z języka angielskiego ..: Podręcznik.-M .: UNITI-DANA, 2003.-1071 str.
Giles R.S. Finanse i rachunkowość, opublikowane przez Macmillan press LTD, wydanie trzecie, 1994 -750p.

Prawa i obowiązki w zakresie usług finansowych

Strukturę, funkcje i obowiązki wszystkich działów, ich relacje z innymi poziomami zarządzania określa rozporządzenie w sprawie Dyrekcji Finansowej.

Usługi finansowe przedsiębiorstwa pełnią następujące funkcje:

Najpierw przeprowadzają planowanie finansowe i kredytowe.

Po drugie, dokonują rozliczeń z kupującymi.

Po trzecie, usługi finansowe prowadzą prace gospodarcze, których celem jest zwiększenie wydajności produkcji.

Po czwarte, służby finansowe monitorują realizację długoterminowych prognoz finansowych i planów finansowych, racjonalne wykorzystanie zasobów produkcyjnych oraz przestrzeganie dyscypliny finansowej.

Po piąte, służby finansowe analizują działalność finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa poprzez systematyczną analizę rachunkowości, sprawozdawczości statystycznej i operacyjnej (rys. 2.11).

Postać: 2.11. Funkcje usługi finansowej

Do głównych zadań usług finansowych w organizacji należą:

- finansowanie kosztów produkcji, inwestycji kapitałowych i innych wydatków;

- wypełnianie zobowiązań finansowych wobec budżetu państwa, banków, dostawców, organizacji nadrzędnych, pracowników i pracowników;

- znajdowanie sposobów na zwiększenie wpływów pieniężnych, zysków i zwiększenie rentowności;

- zapewnienie bezpieczeństwa kapitału obrotowego i przyspieszenie jego obrotu;

- kontrola efektywnego wykorzystania środków trwałych i inwestycji;

- organizacja doskonalenia form rozliczeń pieniężnych z dostawcami, odbiorcami, pracownikami i pracownikami, organizacja wyższa, budżet państwa, banki (rys. 2.12, 2.13).

Postać: 2.12. Określenie zadań służby finansowej

Postać: 2.13. Zadania skarbowe

Dział finansowy firmy ma prawo:

- kontrolować inne działy w sprawach związanych z realizacją powierzonych mu obowiązków;

- żądać od innych działów zapewnienia materiałów niezbędnych do wykonywania tych obowiązków (rys. 2.14).

Usługi finansowe
prawa	obowiązki
uzyskanie niezbędnych informacji ze wszystkich innych usług przedsiębiorstwa (bilanse, sprawozdania, plany produkcyjne dotyczące wydania i wysyłki produktów), kosztorysy, zbiorcze kosztorysy;	zapewnienie źródeł finansowania procesu produkcyjnego, a także optymalne połączenie różnych źródeł;
kontrola pracy innych służb przedsiębiorstwa w kwestiach finansowych.	zapewnienie efektywnego wykorzystania zasobów finansowych do osiągnięcia strategicznych i taktycznych celów organizacji.

Postać: 2.14. Prawa i obowiązki w zakresie usług finansowych

Dział przyjmuje z działu księgowości, działu planowania, działu zaopatrzenia i sprzedaży, działu technicznego, działu budowy kapitału, głównego działu mechanicznego i innych jednostki strukturalne oraz usługi niezbędne do planowania i raportowania materiałów; raporty księgowe i bilanse; projekty i zatwierdzone plany wydania produktów komercyjnych i ich kosztów, sprzedaży produktów i zysków; plany ruchu towarów i materiałów (zapasy, produkcja w toku i wyroby gotowe); obliczenia wydajność ekonomiczna inwestycje kapitałowe i nowe technologie, wskaźniki techniczne i ekonomiczne; kosztorysy produkcji i użytkowania sprzętu specjalnego.

Kierownik działu finansowego podlega bezpośrednio kierownikowi przedsiębiorstwa lub jego zastępcy ds. Gospodarczych i wraz z nim odpowiada za kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Dokumenty związane z wykorzystaniem środków finansowych przedkładane kierownikowi lub jego zastępcom do zatwierdzenia lub podpisu wymagają uzgodnienia z kierownikiem działu finansowego i posiadania wizy lub zawarcia.

Kierownik działu finansowego i jego zastępca mogą być upoważnieni przez kierownika przedsiębiorstwa do dysponowania środkami pieniężnymi i podpisywania (z pierwszym podpisem) dokumentów pieniężnych, płatniczych i kredytowych oraz rozliczeń zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa oraz reprezentowania przedsiębiorstwa w organach finansowych, kredytowych i innych.

Wytrzyj stopy, kochanie, zanim wejdziesz. W końcu teraz mamy farmę.

R. Kipling

W praktyce światowej zwyczajowo wyróżnia się dwa bloki w pracy FES, które podlegają dyrektorowi finansowemu: zarządzanie finansami (skarbowość) oraz rachunkowość i kontrolę (rachunkowość). Odpowiadające im stanowiska dwóch wiceprezesów ds. Finansowych (CFO) na stanowiskach skarbnika i kontrolera-kontrolera.

Do bezpośrednich funkcji skarbnika należy zarządzanie środkami pieniężnymi i papierami wartościowymi zbywalnymi, planowanie struktury kapitałowej firmy. ), planowanie i budżetowanie inwestycji (budżetowanie kapitałowe), planowanie i zarządzanie budżetem (planowanie i zarządzanie budżetem). Schemat przedstawiony na rys. 1.2 przedstawia miejsce FES w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Coca-Cola.

Jak wynika z rys. 1.2, codzienne zarządzanie należy do kompetencji skarbca spółki przepływy środków pieniężnych, ustalanie kolejności wpłat, kolejności wzajemnych rozliczeń, operacji wymiany walut, a także rozliczanie wpłat i sald na rachunkach spółek z grupy kapitałowej. Najczęściej skarb państwa jest rozdzielany na osobny dział w dużych i średnich spółkach. W wielu spółkach za pozyskiwanie i lokowanie środków często odpowiada także skarb państwa. W duże firmy pozyskać finansowanie i wybrać najbardziej opłacalny sposób lokowania tymczasowo wolnych środków w ramach FES,

Postać: 1.2. Miejsce działu finansów w strukturze organizacyjnej firmyCoca-Cola

dział finansów (dział kredytów). Działania tego pionu nie ograniczają się do wyboru wiarygodnego banku i uzyskania kredytu na akceptowanych przez firmę warunkach. Pracują również nad zastąpieniem linii kredytowych gwarancje bankowe z odroczonym terminem płatności, wystawianie papierów wartościowych (weksle i pożyczki obligacyjne), wprowadzenie faktoringu, a także prowadzenie prac przygotowawczych do wprowadzenia spółek do IPO.

Audytor odpowiada za rachunkowość finansową, rachunkowość zarządczą i rachunek kosztów, planowanie i raportowanie podatków. Dla firm znajdujących się w fazie dynamicznego rozwoju wydzielony został dział księgowania i kontroli nakładów inwestycyjnych (ocena i kontrola nakładów inwestycyjnych). Przede wszystkim mówimy o analizie odchyleń od planu (analiza wariancji).

W małych rosyjskich firmach funkcje obsługi finansowo-ekonomicznej są łączone w jeden oddział firmy i często są mocno okrojone. Praca finansisty również wygląda na raczej okrojoną w spółkach zależnych dużych grup finansowych, które w rzeczywistości pełnią rolę centrum kosztów z niższymi celami produkcyjnymi i cenami. Głównym wymogiem dla finansistów jest tam dyscyplina finansowa, kontrola wykonania budżetów kosztowych.

Rola dyrektorów finansowych w dużych firmach często nie jest jasno określona. Ponadto w standardowych opisach stanowisk w Federacji Rosyjskiej nie ma takiego stanowiska, które podkreślałoby szczególne znaczenie dyrektora finansowego jako kierownika najwyższego szczebla w firmie. Jedynie kierownik działu finansowego jest wyodrębniany wyłącznie jako stanowisko funkcjonalne, które jest znacznie niższe niż stanowisko głównego księgowego.

W dużych firmach funkcje FES w strukturze organizacyjnej są podzielone na kilka działów (działów). Nie zawsze są zjednoczeni pod przewodnictwem dyrektora finansowego jako drugiej osoby. Często wyróżnia się następujące podziały FES.

• 1. Dział księgowości i sprawozdawczości. Dział ten prowadzi rachunkowość (finansową) i podatkową oraz generuje raporty według różnych standardów (RF, MSSF), a także odpowiada za przekazywanie raportów i ich przechowywanie. Główny księgowy odpowiada za naliczanie i opłacanie podatków w ramach obowiązującego prawa podatkowego, ponosi osobistą odpowiedzialność za terminowość i jakość składania sprawozdań podatkowych, finansowych i statystycznych do organów regulacyjnych. Zadaniem CFO jest opracowywanie polityk rachunkowych i podatkowych oraz planowanie podatkowe.
• 2. Usługa analizy ekonomicznej. Zadania tego działu obejmują rachunkowość zarządczą, planowanie operacyjne (koszty, zyski) oraz budżetowanie. Szczytem kompetencji są długoterminowe i średnioterminowe plany operacyjne i budżety. Z reguły procesy te są realizowane przez służbę ekonomiczną. Jako „akrobacja akrobacyjna, uzasadnienie ekonomicznej efektywności obiecujących kierunków rozwoju firmy (analiza projekty inwestycyjne) i opracowywanie strategii. Często jednostka opracowująca strategię jest oddzielna.
• 3. Katedra Analiz i Ekspertyz Inwestycyjnych. Rozwój projektów inwestycyjnych jest często realizowany przez wyspecjalizowane piony firmy (np. Dział budowy kapitału). Funkcje FES i CFO obejmują badanie propozycji inwestycyjnych, często składanych w formie projektów inwestycyjnych. Ekspertyza polega na ocenie ryzyka projektu, jego wpływu na wyniki finansowe firmy, efektywności ekonomicznej. Zadaniem FES jest ocena nie tylko pojedynczych projektów, ale także całego portfela inwestycyjnego, sprawdzenie zgodności budżetu inwestycyjnego ze strategią firmy i zintegrowanie go z budżetem ogólnym.
• 4. Departament rozliczeń, czyli skarbiec. Jednostka ta zapewnia przepływ gotówki zgodnie z ustalonymi przepisami (zgodnie z budżetem lub planem przepływów pieniężnych), tj. prowadzenie rachunków kasowych i rozliczeniowych, wypłata dywidendy. Pracownicy skarbu ustalają kolejność wpłat, formy wzajemnych rozliczeń, lokują wolne środki, dla struktur holdingowych - kontrolują stan środków na rachunkach. Najważniejsze w pracach Skarbu Państwa jest priorytetowe traktowanie pozyskiwania środków na różnych etapach rozwoju biznesu, tj. tworzyć procesy planowania struktury kapitału. Skarb państwa często ma oddzielną usługę rynku finansowego (zwykle w przypadku zagranicznych wierzycieli).
• 5. Usługa oceny, pozyskiwania i obsługi kredytów, utrzymywania relacji z wierzycielami i inwestorami. Pracownicy tego pionu wybierają banki-kontrahentów, opracowują schematy zabezpieczeń kredytów, terminy spłaty. Często do relacji z inwestorami zagranicznymi przydzielany jest osobny dział, który przygotowuje materiały zgodnie ze standardami giełd zagranicznych (np. Z uwzględnieniem wymagań US SEC). Jako akrobacja - opracowanie strategii finansowej firmy
• 6. Usługa kontroli finansowej i analiz finansowych i ekonomicznych. Jednostka ta monitoruje realizację planów, identyfikuje przyczyny ich naruszania, często pełni funkcje menedżera kryzysowego, analizuje skuteczność dotychczasowych działań oraz wydaje zalecenia dotyczące zmiany planów i strategii. Dość często do tej usługi deleguje się racjonowanie (pozycje kosztów, zapasy itp.).
• 7. Usługa zarządzania ryzykiem. Specjaliści tego działu zajmują się ilościową oceną ryzyka (pieniężnego), a także budową instrumentów finansowych do zarządzania ryzykiem (z wykorzystaniem swapów, opcji, kontraktów terminowych, sekurytyzacji aktywów).
• 8. Obsługa opracowania i wdrożenia schematu finansowo-prawnego firmy. Za realizację tej funkcji odpowiada zarówno dział finansowy spółki, jak i dział prawny. Zdarza się, że firmy posiadają dział kontraktowy i handlowy, w funkcjonowaniu którego obsługa finansowa bierze czynny udział.

Uogólnienie praktyki pokazuje, że mówimy o czterech ważnych funkcjach: prowadzenie dokumentacji; raportowanie i prezentacja wyników finansowych; kontrola działalności firmy jako całości i jej poszczególnych segmentów biznesowych; analiza i planowanie. Wraz z rozwojem firmy i rozwojem rynku finansowego w latach Federacja Rosyjska nacisk na znaczenie tych funkcji się zmienia. Wynika to po części z faktu, że samo stanowisko dyrektora finansowego jako kierownika wysokiego szczebla w rosyjskiej firmie (często nazywanej „zastępcą dyrektor generalny w ekonomii i finansach ”) pojawiły się 7-8 lat temu, a obecnie trwają poszukiwania optymalnych sposobów wyznaczenia uprawnień i obowiązków, wcześniej tradycyjnie problemy finansowe rozwiązywał główny księgowy oraz stanowisko księgowej firmy.

W rosyjskich przedsiębiorstwach średniej wielkości obowiązkowymi poddziałami, które tworzą strukturę FES, są:

■ dział księgowości, księgowość zarządcza (operacyjna), dział raportowania zgodnie z Międzynarodowymi Standardami Sprawozdawczości Finansowej (MSSF), Międzynarodowymi Standardami Rachunkowości (MSR);

■ dział finansów (skarb państwa);

■ kontrola finansowa;

■ dział planowania i ekonomii, dział budżetowania. Duże spółki akcyjne dodają:

■ dział pracy z akcjonariuszami, potencjalnymi inwestorami;

■ dział interakcji z analitykami;

■ Departament Zarządzania Ryzykiem;

■ dział finansów korporacyjnych (przejęcia, IPO);

■ dział kontroli wyników (analityka finansowa).

Audyt wewnętrzny prawie zawsze odbywa się poza FES (podległość CFO), często - dział kontraktowo-handlowy (lub dział wsparcia finansowego i prawnego) oraz dział wdrożeniowy technologie informacyjnektóre wykonują powiązane funkcje.

W średnich i dużych firmach Federacji Rosyjskiej dyrektor finansowy (CFO), który często pełni funkcję wiceprezesa firmy, podlega trzem obszarom o określonych funkcjach: księgowości (na czele stoi główny księgowy, który ma podwójne raportowanie - zarówno CFO, jak i CEO) , służbę gospodarczą (na czele z dyrektorem ekonomicznym) i finansową (na czele z szefem działu finansowego). Podstawowa różnica między tymi podziałami to s. 1 Dział księgowości prowadzi rachunkowość i sprawozdawczość zgodnie ze standardami rachunkowości (finansowymi) (zarówno krajowymi, jak i międzynarodowymi), raportowanie podatkowe; przekazuje te informacje właścicielom i innym zainteresowanym stronom (na przykład wierzycielom). Usługa ekonomiczna na podstawie opracowanej rachunkowości zarządczej przedsiębiorstwa oraz analizy alternatyw rynkowych tworzy strategiczne i operacyjne plany rozwoju przedsiębiorstwa. Zarządzanie finansami odpowiedzialny za niezakłócony przepływ pieniędzy w firmie (terminowe przyciąganie środków własnych lub pożyczonych, wykorzystanie zgodne z zamierzonymi celami, zapewnienie rozliczeń z właścicielami kapitału).

Podział funkcji pomiędzy działami finansowo-ekonomicznymi firmy można zobaczyć na przykładzie grupy spółek Agriko. W skład Grupy wchodzą spółki utworzone przez kapitał jednego właściciela, które prowadzą zasadniczo dziewięć obszarów działalności. Grupa realizuje strategię funduszy inwestycyjnych zamkniętych (private equity). Podstawową działalnością jest obrót zbożem w kraju i za granicą oraz bezpośrednie inwestycje w rolnictwo. Dział ekonomiczny spółki odpowiada za rozwój strategii grupy i jej poszczególnych obszarów, analizuje możliwości inwestycyjne, ocenia projekty inwestycyjne, prowadzi dokumentację zarządczą, przekłada plany produkcyjne na główne formy budżetowe i szacunkowe (budżety kosztów materiałowych, płac, plan przychodów itp. .). Służba finansowa jest odpowiedzialna za utrzymanie dyscypliny finansowej, nadzorowanie wykonania plany finansowe, przyczynia się do kształtowania rocznego budżetu firmy, uzupełniając prace służby gospodarczej w zakresie spłaty odsetek i innych relacji z wierzycielami. Pracownicy działu finansowego budują relacje pomiędzy spółkami grupy a bankami i innymi wierzycielami, organizują pomoc w pozyskaniu nowego finansowania dłużnego.

Ideę podziału funkcji w FES i trendy zmiany znaczenia poszczególnych procesów daje wywiad z dyrektorem finansowym OJSC ROSNO M. Khabarov, opublikowany w czasopiśmie Financial Director, 2003, nr 2. "Na obsługę finansowo-ekonomiczną zakładu ubezpieczeń ROSNO składają się: z pięciu działów: księgowości, skarbu, ekonomii, zarządzania aktywami oraz wyliczeń aktuarialnych (kalkulacji stawek ubezpieczeniowych i rezerw ubezpieczeniowych). Działy te otrzymują informacje ze wszystkich działów firmy. "

Istotne zmiany w funkcjach FES nastąpiły wraz z pojawieniem się zagranicznego udziałowca - AllianzAG. Pojawiły się nowe zadania zarówno w obszarze księgowym, jak i analitycznym. „Służba finansowa ma obowiązek regularnego składania do niej raportów zgodnie z międzynarodowymi standardami. Spółka sporządzała raporty roczne zgodnie z międzynarodowymi standardami, ale koszty przekształcenia sprawozdań finansowych zgodnie z MSSF były bardzo wysokie, gdyż wszystkie operacje były wykonywane ręcznie. firma mogła sobie na to pozwolić przez rok, ale wraz z pojawieniem się zagranicznego udziałowca sytuacja uległa zmianie. AlUanz AG: 15 dni po zakończeniu roku w przypadku sprawozdań rocznych, 10 dni po zakończeniu każdego kwartału w przypadku sprawozdań kwartalnych, siedem dni po zakończeniu każdego miesiąca w przypadku sprawozdań miesięcznych. Innymi słowy, konieczne stało się przygotowywanie miesięcznych zestawień zgodnie z międzynarodowymi standardami ”.

„W ROSNO rachunkowość zarządczą prowadzona była w taki sposób, że transakcje dokonywane były również ręcznie, co wymagało sporo czasu. Aby sprostać nowym wymaganiom konieczne było albo zatrudnienie nowych pracowników, albo stworzenie systemu, w którym wszystkie trzy zapisy księgowe (księgowość, zarządzanie Ponieważ najwięcej zasobów przeznaczono na zbieranie danych, a głównymi problemami firmy była niska jakość otrzymywanych informacji i ich przedwczesne otrzymywanie, wprowadzenie całkowicie nowych technologii zbierania i przetwarzania danych stało się kluczowym narzędziem do osiągnięcia wyznaczonych celów. Rosyjska i międzynarodowa księgowość, śledząca procesy działalności rolniczej i inwestycyjnej w firmie, zdecydowano o wdrożeniu systemu ERP. "

„System planowania budżetu w ROSNO oparty jest na trzyletnim cyklu planistycznym. Okres ten uznano za optymalny, gdyż z jednej strony firma potrzebuje długofalowych planów rozwojowych, z drugiej ze względu na ciągłe zmiany w ustawodawstwie rosyjskim wszelkie prognozy na więcej niż trzy lata. lata są ryzykowne. Zadaniem FES jest przygotowanie budżetu na następny rok oraz planu rozwoju na trzy lata z wyprzedzeniem w listopadzie każdego roku. ” Przed przybyciem zagranicznego właściciela „budżetowanie w ROSNO było realizowane za pomocą programu Microsoft Excel... Pomimo prostoty i niskich kosztów budżetowania w Excelu bardzo trudno było przez długi czas sporządzać system planowanych budżetów dla działów, a następnie konsolidować je i analizować w tym programie i wymagało znacznych kosztów pracy. Ponadto wykonanie analizy „jeśli - to” w programie Excel jest raczej trudne. przewidywać rozwój firmy w przypadku zmiany określonych parametrów, rozkładać koszty pośrednie, sporządzać raporty o różnym stopniu szczegółowości itp. Poprawa planowania budżetu wymagała nowego zautomatyzowanego systemu, który nie tylko optymalizowałby koszty produktów ubezpieczeniowych, ale także dokonywał prognoz z wykorzystaniem najnowocześniejszych technologii. Takim systemem stał się program Adaytuni e.Planning. Pomimo tego, że cały budżet ROSNO na 2003 rok został utworzony w listopadzie 2002 roku w Excelu, jednocześnie wprowadzano nowy system planowania budżetu. W grudniu przygotowany budżet został po prostu „załadowany” do nowego systemu, a od 2003 roku jego realizacja jest monitorowana w Adaytum e.Planniiig.

„Jednym z najważniejszych zadań powierzonych FES„ ROSNO ”wraz z pojawieniem się zagranicznego udziałowca była poprawa efektywności biznesowej. Aby go rozwiązać, konieczne było wprowadzenie zarządzania wartością firmy oraz metody ekonomicznej wartości dodanej - EVA. Wiele rosyjskich firm sprowadza zarządzanie biznesem do zarządzania wyłącznie wynikami finansowymi ROSNO nie był wyjątkiem: każdy dział holdingu pracował w ramach budżetu przez określony czas.System motywacji pracowników został zbudowany na realizacji celów budżetowych: niedotrzymanie budżetu wiązało się z surowymi sankcjami ze strony kierownictwa, a na osiągnięciu faktycznego Pracownikom uzyskano lepsze od planowanych wyniki, a zastosowanie takiego systemu umożliwiło firmie efektywną pracę nad redukcją kosztów. polityki, pracy z klientami i innych aspektów działalności. Menedżerowie powinni być nastawieni nie tylko na zwiększanie zysków, ale także na poszerzanie bazy klientów i podnoszenie jakości obsługi. Dlatego firma zdecydowała się na wdrożenie systemu zarządzania, który pozwoliłby ocenić aktualną sytuację zarówno pod względem finansowym, jak i marketingowym polityka personalna firma ".

„Aby praca FES ROSNO spełniała międzynarodowe standardy, a finansiści wypełniali swoje główne zadanie - planowanie i analizę - konieczna była całkowita redystrybucja jej zasobów wewnętrznych. Za optymalny przyjęto następujący wskaźnik. Funkcja księgowa nie powinna przekraczać 20% czas pracy specjalistów ds. finansów Kolejne 20% czasu zdecydowano poświęcić na raportowanie. 10% na kontrolę. 50% czasu pracy powinno być przeznaczone na główną funkcję pracowników - analizę i planowanie. Dodatkowo w ramach polityki redukcji kosztów, która została wdrożona w firmie FES otrzymał również zadanie obniżenia kosztów utrzymania obsługi finansowej z 2,5% obrotów firmy do 1%, dlatego nie można było rozwiązać problemu realokacji czasu pracy poprzez rekrutację dodatkowych pracowników, którzy pełniliby funkcje analityczne. który już pracował dla firmy ”.

W efekcie już w 2002 r. „Warunki sporządzania sprawozdań finansowych uległy skróceniu o połowę, a czas potrzebny na to” AG (7 dni - na raportowanie miesięczne, 10 dni - na raportowanie kwartalne i 15 dni - na raportowanie roczne) planowane jest osiągnięcie tego terminu do stycznia 2004 r. Liczba błędów w danych została ograniczona do minimum, a co za tym idzie, zwiększył się poziom zaufania do nich: teraz menedżerowie nie tracą czasu na omawianie wiarygodności konkretnej postaci, ale przedstawiają pomysły, jak zwiększyć rentowność biznesu. W ramach zarządzania kapitałem udziałowcy corocznie ustalają pożądaną rentowność biznesową i EVA. Zakłada się, że wskaźniki te będą planowane jeszcze częściej - raz na kwartał. Pozwoli to spółce szybciej realizować strategię rozwoju i podejmować niezbędne kroki w celu utrzymania rentowności wysoki poziom... Jeśli chodzi o obniżenie kosztów obsługi finansowej przedsiębiorstwa, pierwszy krok w kierunku obniżenia kosztów został już podjęty - na początku 2003 r. Koszty spadły dokładnie o jedną trzecią. Ostateczny cel - obniżenie kosztów utrzymania instalacji fotowoltaicznej do poziomu nie przekraczającego 1% obrotu - ma zostać osiągnięty do 2004 r. ”

Inny pomysł na funkcje i strukturę FES dla grupy spółek, w których konsolidowane są aktywa, przedstawia opinia CFO.

Rozważmy doświadczenia w tworzeniu obsługi finansowej przedsiębiorstwa na przykładzie Sektorowego Centrum Wdrażania Nowych Urządzeń i Technologii CJSC (CJSC OCV), którego dyrektorem finansowym jest Anna Andreeva od 2000 roku.

"Zamknięte spółka akcyjna OCV to jedna z wiodących firm w branży transport kolejowy, który jest jednocześnie inicjatorem rozwoju naukowego i ośrodkiem wdrożeniowym wdrażającym kluczowe obszary innowacyjne. Od prawie dziesięciu lat pracuję nad rynek rosyjskiGrupa doszła do następującego zrozumienia swojego miejsca na rynku. Misją centrum jest efektywne i kompleksowe wdrażanie nowoczesnych technologii, mających na celu oszczędzanie energii i zasobów w transporcie kolejowym, wprowadzanie środki techniczne oraz oprogramowanie optymalizujące procesy przewozu towarów i osób, zwiększające bezpieczeństwo ruchu, a także wykonujące prace mające na celu poprawę bezpieczeństwa środowiskowego. Celem strategicznym jest utrzymanie wiodącej pozycji na innowacyjnym rynku prac badawczo-rozwojowych w branży transportu kolejowego, zajęcie należnego jej miejsca w konkurencyjnym sektorze rynku wprowadzania innowacji i dokapitalizowania (dla osiągnięcia maksymalnego efektu ekonomiczno-społecznego). Świadomość celów i założeń stawia nowe wymagania w zarządzaniu biznesem, a obecnie OTsV jest na jednym z etapów restrukturyzacji, która doprowadzi do wydzielenia OTsV w spółkę zarządzającą i stworzy rozwiniętą i dobrze zarządzaną strukturę holdingową. Całkowita liczba pracowników w grupie głównej (CJSC) wynosi około 500 osób. Wielkość rocznych przychodów to kilka miliardów rubli.

Głównym kierunkiem działalności SA „OCV” w minionym 2006 roku było wprowadzanie innowacji w transporcie kolejowym. Planowanie i finansowanie działalności CJSC „OCV” w 2006 roku miało na celu uzyskanie maksymalnego efektu z wprowadzenia postępu naukowo-technicznego zgodnie z przyjętą strategią rozwoju. Konkurencyjność prac wykonywanych przez OTSV jest dość wysoka, o czym świadczy fakt, że na rynku nie ma przedsiębiorstw, które wykonują prace tego typu w pełnym zakresie: od opracowań naukowo-technicznych po ich praktyczne wykonanie, gwarancje, pogwarancje i serwis.

Na początku istniał mały dział księgowości, na którego czele stał główny księgowy. Całość księgowości składała się z sekcji: księgowanie zapasów, wynagrodzeń i rozliczeń z osobami odpowiedzialnymi, rozliczanie rozliczeń z dostawcami i kontrahentami. Główny księgowy tworzył zapisy zbiorcze i bilanse. Terminy składania sprawozdań były spójne rosyjskie standardy - 1 marca każdego roku i 30 dni po zakończeniu każdego kwartału.

Firma stale konsultowała się z zaangażowanymi audytorami, ale to zdecydowanie nie wystarczyło. Tak narodził się dział audytu wewnętrznego. To audytorzy zwrócili uwagę specjalistów firmy na długotrwałe luki między otrzymywaniem informacji a wydarzeniami z przeszłości, a także na niezadowalającą strukturę wskaźniki finansowe: wydatki znacznie przewyższały dochody. Istniała potrzeba planowania, regulacji i kontroli kosztów. Tak powstał dział budżetowania. Wprowadzenie rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości umożliwiło coroczne opracowywanie następujących dokumentów:

■ biznesplan na rok z podziałem na kwartały (w formacie Microsoft Excel);

■ budżety przychodów i wydatków - za rok w podziale na kwartały (w formacie Microsoft Excel). Od 2007 r. Akcjonariusze żądają zestawień miesięcznych i miesięcznych zestawień faktów dotyczących planu;

■ budżet przepływów pieniężnych (za rok z podziałem na miesiące, za bieżący miesiąc oddzielnie z jedną korektą w ciągu miesiąca);

■ prognozowany bilans (na rok).

Zarząd spółki co miesiąc raportuje szereg wskaźników KPI wyrażonych w ujęciu fizycznym (wielkość zawartych umów, praca wykonana w jednostkach fizycznych).

Wraz ze wzrostem wymagań w zakresie organizacji i regulacji rachunkowości kontraktowej, konieczne stało się badanie tworzonych dokumentów, sprawdzenie ich czystości prawnej i konsekwencji podatkowych, potrzeba było silnych specjalistów posiadających wiedzę prawno-finansową. Dodatkowo księgowość w przedsiębiorstwie oparta jest o program „1C Enterprise”, który był na bieżąco modyfikowany i ujednolicany pod kątem projektów. Tak powstał dział informatyki. Jak dotąd w firmie nie ma jednego systemu ERP. Księgowość kontraktowa prowadzona jest w oparciu o oprogramowanie BOSS-Company. Istnieje interfejs do wymiany danych między bazami danych „1C” i „BOSS-Company”. Projekt obejmuje przeniesienie rachunkowości zarządczej na platformę programową BOSS-Company oraz stworzenie ujednoliconej hurtowni informacji i rozbudowanego interfejsu wymiany danych.

W toku swojej działalności firma nieustannie boryka się z problemami tzw. „Wąskich gardeł”, kiedy pozornie nieoczekiwanie pojawiły się trudne do rozwiązania problemy. Na przykład jedna z jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa systematycznie dostarczała niedokładne informacje do służby finansowej. Nic nie pomogło: ani perswazja, ani prośby, ani poważniejsze metody wpływu. Kiedy beznadziejność już ustąpiła, jeden z czołowych pracowników służby finansowej zaproponował analizę działań jednostki w oparciu o metodologię klasycznej analizy systemów. Wyniki były oszałamiające. Stosując tę \u200b\u200bmetodę, na podstawie wywiadów z pracownikami i kierownictwem działu, dalszej analizy i usystematyzowania uzyskanych danych, specjaliści dostrzegli pełny obraz typowych problemów, byli w stanie zaproponować kierownictwu firmy sposoby ich rozwiązania. Matematyczna harmonia, logika i łatwość zrozumienia uzyskanych danych przekonały kierownictwo o potrzebie stworzenia działu analitycznego. Wraz ze wzrostem ilości pracy i dywersyfikacją działalności przedsiębiorstwa planowanie przepływów pieniężnych stało się trudniejsze. Firma była bliska konieczności stworzenia skarbu państwa.

Okazało się to trudnym zadaniem. Specjaliści musieli studiować praktyki zagraniczne i krajowe. Możliwości było wiele, ale zdecydowali się na stopniowe wdrażanie działu skarbu, a mianowicie: najpierw opracowano strategię i taktykę w OTSV CJSC, następnie połączono spółki zależne i stowarzyszone. Niedawno w ramach obsługi finansowej powstał dział płatności, a teraz firma jest na samym początku tej podróży.

Na wyniki działalności CJSC „OCV” wpływa szereg czynników, na które grupa nie jest w stanie w pełni wpłynąć. Niektóre z czynników decydujących o rentowności i rotacji aktywów grupy mają charakter makroekonomiczny, jednak istotny wpływ ma specyfika działalności grupy w zakresie usług wdrożeniowych i badawczych i innowacyjnych. Zarządzanie ryzykiem zakłada zapobieganie ryzyku występującemu w produkcyjnej i finansowej sferze działalności OTsV CJSC oraz minimalizowanie ich prawdopodobnych negatywnych konsekwencji. Firma jest na dobrej drodze do ustanowienia usługi zarządzania ryzykiem.

Oprócz strategicznego celu maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy OTSV CJSC przywiązuje dużą wagę do odpowiedzialności wobec klientów za dostarczane produkty. Produkty wytwarzane przez przedsiębiorstwo to w większości dość złożone urządzenia, w których łączone są komponenty techniczne i intelektualne. Dlatego oprócz serwisowania produktów w okresie gwarancyjnym, prowadzona jest również jego obsługa pogwarancyjna i serwisowa, dla których utworzono sieć centrów serwisowych w oddziałach regionalnych.

Usługa finansowa pełni nie tylko funkcję transportową - dostarczenie pieniędzy we właściwe miejsce, we właściwej ilości i we właściwym czasie - tworzy, przygotowuje i dostarcza niezbędne informacje finansowe ogromnej liczbie konsumentów zewnętrznych i wewnętrznych. Należy zauważyć, że te same dane pierwotne są wykorzystywane do generowania tak różnych informacji. To proces twórczy, który w niektórych przypadkach wymaga pomysłowości i nietrywialnego podejścia.

Szereg cech niszy, którą firma zajmuje na rynku, przejawia się w pracy finansowej grupy OTSV CJSC. Klasycznym zadaniem finansów jest bilansowanie przychodów i wydatków. CJSC „OCV” działa na branżowym rynku towarowym, produkty ukierunkowane są na zaspokojenie potrzeb przedsiębiorstw transportu kolejowego. Kolejnictwo jest naturalnym monopolistą, w którym wzrost jego przychodów - taryfy za przewozy - jest regulowany przez państwo. Dla firmy strona wydatkowa budżetu jest ściśle regulowana. CJSC „Centrum” jako przedsiębiorstwo dostarczające produkty na potrzeby transportu kolejowego nie funkcjonuje w ramach wolnego rynku cen, ale w warunkach ich scentralizowanego kształtowania się. Ponadto zaliczki za pracę w większości przypadków są albo w ogóle nieobecne, albo ograniczone do dwudziestu procent. Spółka zmuszona jest do aktywnego pozyskiwania krótkoterminowych i średnioterminowych kredytów oraz pożyczonych środków. Stara się rozdzielać pożyczki między kierownictwo i spółki zależne, aby zmniejszyć obciążenie kredytowe OTSV CJSC. Zwykle na początku roku analizowane są oczekiwane luki gotówkowe i tworzony jest dla banku portfel kredytowy firm.

Wzmocnienie stabilność finansowa a poprawa kondycji finansowej, jako jedno z głównych wymagań akcjonariuszy, wymaga od obsługi finansowej nie tylko formalnego podejścia w postaci monitorowania wykonania budżetów, ale także opracowywania propozycji i działań służących restrukturyzacji części kosztowej. Procedurę budżetowania w grupie określa Regulamin budżetowania (załącznik nr 1). Określa podstawowe zasady budżetowania, procedurę sporządzania budżetów, ich ochrony przed komitetem finansowym i monitorowania faktycznego wykonania.

Obowiązkowym elementem pracy jest śledzenie kosztów PVP. Pozycje kosztowe są budżetowane w taki sam sposób, jak koszty innych działów administracyjnych (AUP) (centra kosztów - miejsca powstawania kosztów) oraz działów badawczo-produkcyjnych (SRI) (centra odpowiedzialności finansowej - CFD). Akcjonariusze chcą, aby spółka utrzymywała stały stosunek kosztów AUP do rubla kosztów IPP.

Młodym i rozwijającym się obszarem działalności JSC „OCV” jest organizacja i prowadzenie kontroli i audytów w spółkach zależnych i stowarzyszonych. Obecnie opracowywane są plany przeprowadzania kontroli, opracowywane są algorytmy komunikacji z personelem, oparte na przestrzeganiu etycznych standardów postępowania.

Sporządzenie skonsolidowanych sprawozdań finansowych jest obowiązkowe dla akcjonariuszy i odbywa się z taką samą częstotliwością, jak w przypadku organów podatkowych - raz na kwartał. Skompilowane sprawozdania finansowe ale standardy międzynarodowe. Obsługa finansowo-ekonomiczna OTSV CJSC stanowi planowane wskaźniki sprawozdawczości zarządczej na nadchodzący rok obrotowy dla wszystkich organizacji w podziale na kwartały. A następnie z tą samą częstotliwością śledzi ich faktyczną realizację, informując kierownictwo o wszystkich znaczących odchyleniach.

Strukturalna analiza systemowa działalności wydziałów, analiza czynników mikroekonomicznych i makroekonomicznych jako samodzielny kierunek FES istnieje w OTSV od ponad dwóch lat. Trudno sobie wyobrazić, jak firma radziła sobie bez tego wcześniej. Obecnie zajmuje się rozwiązywaniem problemów technicznych, które są już widoczne gołym okiem. W przyszłości specjaliści firmy chcą wykorzystać metodykę analizy systemowej do zdiagnozowania swojego przedsiębiorstwa (w tym diagnostyki ekspresowej) i zidentyfikowania obszarów problemowych na wczesnym etapie, wypracowania propozycji dla kierownictwa, jak wyjść z sytuacji problemowych bez doprowadzania ich do stanu krytycznego.

Spółki grupy wdrożyły i obsługują różne zautomatyzowane bazy danych do gromadzenia i przetwarzania podstawowych informacji. Brak ujednoliconej platformy i interfejsu do wymiany danych doprowadził do wielokrotnego ręcznego przetwarzania informacji i podważył wiarygodność szacunków. Zadaniem dyrektora finansowego jest zminimalizowanie pracy fizycznej, stworzenie ujednoliconej bazy przechowywania podstawowej dokumentacji oraz zapewnienie swobodnego projektowania dowolnych raportów, aby zaspokoić potrzeby wszystkich użytkowników informacji finansowych.

Strukturę FES przedstawiono na rys. 1.3. Kształtuje się zgodnie z zadaniami, które ma do wykonania. Jak pokazuje praktyka, co roku wraz ze zmianą zadań i dywersyfikacją działalności przedsiębiorstwa, służba finansowa staje przed nowymi problemami, które musi rozwiązać, a także zmienia się jej struktura ”.

W przypadku spółki macierzystej CJSC „OCV” wyróżnia się następujące funkcje FES:

■ kontrola nad otrzymywaniem i racjonalnym, celowym wydatkowaniem środków finansowych i materialnych;

Postać: 13. Struktura FES w OVT CJSC

■ prowadzenie rachunkowości i rachunkowości podatkowej;

■ przeprowadzanie audytów sprawozdania księgowe Centrum CJSC, spółki zależne i zależne, ocena jego rzetelności; pracować nad identyfikacją ryzyk podatkowych związanych z obliczaniem i płaceniem podatków;

■ wdrażanie kontroli i audytów spółek zależnych i zależnych;

■ świadczenie usług doradczych na rzecz spółek zależnych i stowarzyszonych w zakresie zagadnień związanych z kompetencjami służby finansowej;

■ ekspertyza projektów umów pod kątem zgodności z normami i wymogami korporacyjnych aktów prawnych CJSC OCV; konsultacje przy przygotowywaniu projektów umów i wszelkiej podstawowej dokumentacji towarzyszącej realizacji zamówienia;

■ planowanie i monitorowanie realizacji planów pracy finansowej i kontraktowej. Finansowo-umowny schemat pracy oznacza stałą korespondencję między przychodzącą umową zawartą z klientem a wszystkimi kosztami towarzyszącymi wykonaniu tej umowy;

■ opracowanie biznesplanu CJSC „OCV” na bieżący rok i nadzór nad jego realizacją;

■ Tworzenie skonsolidowanego budżetu przychodów i kosztów OTSV CJSC i kontrola jego wykonania;

■ tworzenie budżetowania w spółkach zależnych i zależnych OTSV CJSC;

■ analiza działalności finansowo-gospodarczej ZLO „OCV”, jej spółek zależnych i zależnych;

■ wykonywanie obliczeń, analiz i badań projektów inwestycyjnych;

■ udział w przygotowaniu dokumentacji przesłanej do rozpatrzenia klientowi, do udziału w przetargach i przetargach;

■ przeprowadzanie standaryzacji i ujednolicenia rachunkowości, podatków i rachunkowości zarządczej;

■ utworzenie ujednoliconej polityki rachunkowości dla CJSC OCV, jej spółek zależnych i stowarzyszonych;

■ opracowanie i wdrożenie metod, przepisów i procedur w zakresie rachunkowości finansowej, produkcji i rachunkowości zarządczej;

■ Automatyzacja działalności finansowej i gospodarczej OTSV CJSC, jej spółek zależnych i stowarzyszonych.

Aby pełnić wszystkie funkcje spółki macierzystej, ważne jest uregulowanie relacji z innymi oddziałami OTsV. zarówno przemysłowe, jak i administracyjne i zarządcze.

Służba finansowa współdziała z oddziałami w kwestiach;

■ otrzymywanie raportów z realizacji planów i danych o prognozach wykonania prac realizowanych przedsiębiorstw;

■ otrzymywanie raportów o ruchu dóbr materialnych;

■ obliczanie zużycia materiałów na jednostkę produkcji;

■ zamówienia, nakazy, akty i inne dokumenty wymagane do księgowości;

■ umowy do zbadania i zatwierdzenia;

■ obliczenia szacunkowe;

■ dokumenty przewozowe;

■ raporty dotyczące materiałów i zasobów technicznych dostarczonych przez wykonawców;

■ informacje o stanie zapasów w magazynie surowców i innych zasobów materiałowych;

■ raporty dotyczące pozyskania zasobów materialnych;

■ przekazywanie danych o otrzymaniu środków od klientów i dokonanych płatnościach na rzecz wykonawców.

Zgodnie z wymogami regulacji i standaryzacji przepływu dokumentów, opracowano listę dokumentów przychodzących i wychodzących pomiędzy działami a obsługą finansową.