Jak zrównoważona karta wyników poprawia wyniki firmy. Stosowanie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie Zalety i wady zrównoważonej karty wyników
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Hostowane na http://www.allbest.ru/
Państwowy Instytut Ekonomii, Finansów, Prawa i Technologii
Dział Marketingu
Kurs pracy
na temat: „Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie”
Dyscyplina: „Podstawy zarządzania”
Ukończone przez studenta III kursu 201 grup
Wydział MSRIT
Skorokhodova G.O.
Sprawdzony przez doktora nauk ekonomicznych, profesora nadzwyczajnego
Levizov V.A.
Wstęp
Rozdział 1. Zrównoważona Karta Wyników (BSC): istota, treść i struktura
1.1 Historia powstania SSP
1.2 Istota i struktura BSC
1.3 Mapa strategiczna przedsiębiorstwa jako komponent BSC
Rozdział 2. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie
2.1 Budowa i wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie
2.2 Zalety i wady zrównoważonej karty wyników
Wstęp
Dziś, aby odnieść sukces w dynamicznym środowisku, firmy muszą być w stanie szybko dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych i prześcignąć konkurencję pod względem jakości, szybkości obsługi, szerokości asortymentu i ceny produktów.
Systemy strategicznej rachunkowości zarządczej, z których jednym jest zrównoważona karta wyników, stają się coraz bardziej rozpowszechnione i stosowane. Głównym celem systemu jest zapewnienie funkcji zbierania, organizowania i analizowania informacji niezbędnych do przyjęcia strategii decyzje zarządcze do późniejszego wdrożenia wyników w działalność firmy.
Balanced Scorecard to system pomiaru wydajności całego przedsiębiorstwa (system planowanie strategiczne) w oparciu o wizję i strategię odzwierciedlającą najważniejsze aspekty działalności. Koncepcja BSC wspiera planowanie strategiczne, wdrażanie i dalsze dostosowywanie strategii, łącząc wysiłki wszystkich działów przedsiębiorstwa.
Technologia ta została opracowana stosunkowo niedawno, bo w 1991 roku, ale od tego czasu odsetek firm korzystających z BSC wzrósł wielokrotnie. BSC pozwala objąć wszystkie wskaźniki o charakterze finansowym i niefinansowym w przedsiębiorstwie, do wyświetlenia ogólny wniosek na nich i wizualnie zademonstruj wynik.
Istotnością wdrożenia zrównoważonej karty wyników jest możliwość zwiększenia wartości firmy dla akcjonariuszy poprzez zwiększenie efektywności wszystkich czynników biznesowych: finansów, obsługi klienta, procesów biznesowych, personelu. Również poszczególne elementy tego systemu mogą służyć do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem jakością oraz wspierania lokalnych usprawnień w oddziałach firmy, co jeszcze bardziej poszerza jego zakres.
Celem pracy jest zbadanie istoty i struktury BSC, rozważenie możliwości wprowadzenia BSC w przedsiębiorstwie, a także identyfikacja mocnych i słabych stron BSC.
Struktura pracy składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.
Wstęp wskazuje na aktualność tematu, celów i struktury pracy.
W pierwszym rozdziale omówiono aspekty teoretyczne zrównoważona karta wyników, czyli historia powstania BSC, jej istota i struktura.
W drugim rozdziale przeanalizowano perspektywy wprowadzenia BSC w przedsiębiorstwie oraz zidentyfikowano jego zalety i wady.
W końcowej części pracy przedstawiono aktualność problemu, wnioski i rekomendacje na podstawie przeprowadzonych badań.
Rozdział1. Systemzrównoważonywskaźniki(SSP): podmiot,zawartośćorazStruktura
1.1 FabułakreacjaSSP
zrównoważona strategiczna karta wyników
Historia związana z powstaniem i późniejszym rozwojem koncepcji Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników) sięga 1990 roku, kiedy Norlan Norton Institute zaczął badać kwestię efektywności zarządzania, a także poszukiwać możliwości i narzędzi do jej doskonalenia . Badanie „Pomiar efektywności organizacji przyszłości” odbywało się w ciągu roku i miało na celu poszukiwanie alternatywnych metod pomiaru efektywności w oparciu o wskaźniki niefinansowe.
Badanie było prowadzone przez dyrektora Norlan Norton Institute Davida Nortona, obecnego dyrektora Balanced Scorecard Collaborative oraz profesora Harvard Business School Roberta Kaplana, który pełnił funkcję doradcy naukowego projektu.
Jako główną hipotezę projektu uczestnicy badania wybrali: „oparcie metodologii oceny efektywności przedsiębiorstwa wyłącznie na wskaźnikach finansowych nie zapewnia wzrostu przyszłej wartości ekonomicznej organizacji”. Pod koniec lat 80-tych. Profesorowie Robert Kaplan i David Norton przeprowadzili badanie 12 firm. W ramach badania ustalono, że firmy są zbyt skoncentrowane na wskaźniki finansowe, a aby je osiągnąć w krótkim okresie, obniżane są koszty szkoleń, marketingu i obsługi klienta, co m.in długoterminowy negatywnie wpływa na ogólną kondycję finansową.
Autorzy zaproponowali nowe podejście do realizacji strategii. Podejście opierało się na stwierdzeniu, którego znaczenie można sprowadzić do następującego: „czego nie da się zmierzyć, nie da się też kontrolować”. Innymi słowy, Efektywne zarządzanie wydajność oznacza dokładną ocenę wydajności.
Pracując nad projektem, naukowcy badali, uzupełniali, ulepszali różne obiecujące systemy oceny działalności przedsiębiorstw. Wraz z poprawą tradycyjnych wskaźniki, np. wskaźniki działalności gospodarczej, powstały zupełnie nowe - wskaźniki terminowej dostawy produktu lub usługi do klienta, jakości produktu i cykli czasowych procesy produkcyjne, wskaźniki wydajności dla rozwoju nowego produktu, wskaźniki doskonalenie, praca zespołowa, skuteczność przywództwa itp.
W trakcie badań różne pomysły, propozycje dotyczące zawartości wskaźników systemu. Na przykład rozważane możliwość włączenia wskaźników tworzenia wartości dla akcjonariuszy, produktywności i jakości, jednak w procesie testowania badacze doszli do wniosku, że najbardziej optymalny jest wielofunkcyjny system oceny wyników organizacji, który ostatecznie otrzymał nazwę „Balanced Scorecard” i zawierała cztery główne elementy: finansowe, klient, wewnętrzny i komponent szkolenia i rozwoju (rysunek 1).
Rysunek 1. Zrównoważona karta wyników
Nazwali swój rozwój „Zrównoważona karta wyników” (zrównoważona karta wyników), aby podkreślić równowagę („zrównoważoną”) systemu, która powinna być mierzalne za pomocą karty wyników.
Autorzy systemu zauważają: „BSC zachowuje tradycyjne parametry finansowe, które odzwierciedlają aspekt historyczny wydarzenia, które już miały miejsce. Jest to z pewnością ważne dla firm ery przemysłowej, dla których inwestowanie w długoterminowe zdolności i relacje z klientami nie było kluczowe dla sukcesu. Jednak takie kryteria finansowe nie nadają się do zarządzania i oceny działalności firm w erze informacyjnej, której celem jest tworzenie wartości poprzez inwestycje w klientów, dostawców, pracowników, produkcję, technologię i innowacyjne projekty. BSC uzupełnia system parametrów finansowych dotychczasowej przeszłości o system ocen perspektyw.
Wraz ze wzrostem popularności proponowanej metodyki, jej dynamicznym rozwojem, uznaniem firm, w których znalazła zastosowanie, wzrosła liczba narzędzi i technologii, które rozwijają oryginalną koncepcję.
Tak więc w ciągu ostatnich piętnastu lat zrównoważona karta wyników stała się potężnym narzędziem do wdrażania strategii i ciągłej oceny ich skuteczności.
1.2 IstotaorazStrukturaSSP
Zrównoważony system wskaźniki (BSC, zrównoważony karta z punktami)- jest to system strategicznego zarządzania firmą oparty na pomiarze i ocenie jej efektywności na zestawie optymalnie dobranych wskaźników, które odzwierciedlają wszystkie aspekty działalności organizacji: finansowe, produkcyjne, marketingowe, innowacyjne, inwestycyjne, zarządcze itp.
SSP to narzędzie do zarządzania strategicznego, które pozwala powiązać działania firmy z jej strategią. BSC odzwierciedla równowagę, jaka jest utrzymywana między celami krótko- i długookresowymi, wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi, parametrami głównymi i pomocniczymi oraz zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami działalności.
Dom zadanie SSP- zwiększanie wartości spółki dla akcjonariuszy, co obejmuje następujące cele cząstkowe:
Stworzenie systemu zarządzania dla firmy, organizacji pozwalającej na systematyczną realizację planów strategicznych, przekładanie ich na język kierownictwo operacyjne i kontrolowanie realizacji strategii poprzez: kluczowe wskaźniki efektywność;
Tworzenie wskaźników wydajności dla menedżerów ponad wysoki poziom, w tym w formie zintegrowanej zadania i wskaźniki menedżerów niższego szczebla struktury organizacyjnej i funkcjonalnej;
Zapewnienie realizacji strategii poprzez regularne działania wszystkich działów, zarządzane poprzez planowanie, księgowość, monitorowanie i analizowanie zrównoważonych kart wyników oraz motywowanie pracowników do ich realizacji;
Wyeliminowanie luki pomiędzy celami firmy a ich operacyjną realizacją, a także szybkie reagowanie na zmiany;
Ocena sukcesu każdego kosztownego projektu;
Powiązanie celów firmy z działaniami personelu.
Główny pomysły SSP:
Firma odnosi sukces tylko wtedy, gdy rozwój przebiega zgodnie z planem, czyli firma osiąga swoje cele poprzez tworzenie i wdrażanie planów strategicznych;
Działania całej firmy muszą być skoordynowane w taki sposób, aby osiągnąć cele jak najmniejszym kosztem i w jak najkrótszym czasie;
Możesz zarządzać tym, co możesz zmierzyć. Menedżer każdego poziomu powinien mieć zestaw kluczowych wskaźników wydajności, które wykorzystuje w swoich działaniach.
istota SSP sformułowany dwa Główny zaprowiantowanie:
1) niektóre wskaźniki finansowe nie wystarczają do pełnego i wyczerpującego opisu stanu przedsiębiorstwa, należy je uzupełnić innymi wskaźnikami;
2) ten system wskaźników może być wykorzystywany nie tylko jako kompleksowy wskaźnik stanu przedsiębiorstwa, ale jako system zarządzania, który zapewnia powiązanie strategicznych inicjatyw właścicieli lub najwyższego kierownictwa z działaniami operacyjnymi kierownictwa przedsiębiorstwa.
Struktura SSP.
Główną konstrukcyjną ideą BSC jest zbilansowanie karty wyników w postaci czterech perspektyw.
1. Budżetowy perspektywiczny
Zawiera wskaźniki finansowo-ekonomiczne na poziomie firmy lub linii biznesowej, odzwierciedlające strategiczne cele akcjonariuszy.
Wyniki finansowe są kluczowymi kryteriami oceny bieżącej działalności przedsiębiorstwa oraz miarą sukcesu lub niepowodzenia wybranej strategii. Z reguły typowe cele w ramach projekcji finansowej to wzrost rentowności produktów, rentowność kapitał, czysty przepływ gotówki, zysk netto itp.
Perspektywa finansowa pokazuje, czy cel gospodarki – osiągnięcie długofalowego sukcesu gospodarczego – może zostać ostatecznie zrealizowany. Przykładowe wskaźniki: obrót, dochód, struktura cen, struktura kapitału, stopień zadłużenia itp.
2. Klient perspektywiczny
Zawiera wskaźniki charakteryzujące reakcję otoczenia na zdolność firmy do zaspokojenia potrzeb klientów w celu osiągnięcia celów finansowych.
Perspektywa ta obejmuje określenie kluczowych segmentów rynku, kryteriów i wskaźników satysfakcji klienta, utrzymania i pozyskiwania nowych klientów, rentowności klienta, udziału rynkowego w docelowych segmentach, wskaźników, które determinują propozycję wartości od firmy, co z kolei w dużej mierze determinuje lojalność klientów dostawcy produktów lub usług.
3. perspektywiczny wewnętrzny procesy biznesowe
Zawiera wskaźniki charakteryzujące skuteczność procesów biznesowych w osiąganiu celów w dwóch powyższych obszarach.
Perspektywa ta charakteryzuje procesy wewnętrzne przedsiębiorstwa, takie jak proces innowacji, rozwój produktu, przygotowanie produkcji, zaopatrzenie w podstawowe surowce, wytwarzanie, marketing, obsługa posprzedażna.
Perspektywa procesowa wskazuje, które procesy osiągają cele interesariuszy i cele finansowe. Jednocześnie uwaga skupia się nie na wymienieniu wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, ale na tych procesach, które mają kluczowe znaczenie w przekształcaniu strategii i wzmacnianiu przewaga konkurencyjna. Od sprawności procesów biznesowych zależy wartość oferty firmy, która decyduje o liczbie pozyskanych klientów i ostatecznym wyniku finansowym. Wskaźniki tej projekcji koncentrują się na procesach, które wnoszą główny wkład w osiągnięcie zaplanowanych wyniki finansowe i zadowolenie klienta. Później kluczowy biznes- zidentyfikowano procesy, określono wskaźniki i kryteria charakteryzujące te procesy oraz opracowano wskaźniki wydajności.
4. perspektywiczny uczenie się oraz rozwój
Zawiera wskaźniki zdolności do zapewnienia efektywności kluczowych procesów biznesowych z wykorzystaniem głównego aktywa niematerialne: kompetencje i kultura kadr, infrastruktura menedżerska i technologiczna.
Ta perspektywa pozwala opisać zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się i rozwoju, co wyróżnia ludzi ich zdolnościami, umiejętnościami i motywacją, Systemy informacyjne, pozwalające na dostarczanie krytycznych informacji w czasie rzeczywistym, procedury organizacyjne zapewniające interakcję pomiędzy uczestnikami procesu i określające system podejmowania decyzji.
Rysunek 2. Relacje między głównymi obszarami BSC
Powyższe perspektywy są klasyczne, najczęściej spotykane, ich związek przedstawia rysunek 2. Nie można jednak twierdzić, że są one jedyne, ponieważ. głównym punktem metodologii jest kształtowanie i mierzenie strategii, a tak się składa, że należy to robić właśnie w perspektywie finansów, klienta, procesu i personelu. Firma może wybrać inne nazwy (Personel vs. Szkolenia i Rozwój) i inne perspektywy, takie jak Dostawca. Będzie to oznaczać, że Dostawca w tym przypadku stanie się najważniejszą postacią dla tej firmy.
1.3 strategicznymapaprzedsiębiorstwaJakskładnikSSP
Mapa strategii to wizualny model integracji celów organizacji z czterema elementami zrównoważonej karty wyników. Jest ilustracją związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy pożądanymi wynikami klienta i składnikami finansowymi z jednej strony, a wybitnymi wynikami uzyskanymi w głównych procesach wewnętrznych - zarządzaniu produkcją, zarządzaniu klientem, innowacjach oraz legislacyjnych i procesy społeczne. Te krytyczne procesy tworzą i dostarczają ofertę dla klientów. docelowa grupa klientów, co przyczynia się również do osiągnięcia celu wydajnościowego komponentu finansowego. Dodatkowo mapa strategiczna określa specyficzne możliwości aktywów niematerialnych organizacji.
Mapa szczegółowo przedstawia kartę wyników, ilustrującą dynamikę rozwój strategiczny i wyostrzenie koncentracji na kluczowych obszarach. Mapa strategii zapewnia uniwersalny i spójny sposób opisywania strategii w sposób, który nie tylko wyznacza cele i wskaźniki, ale także nimi zarządza. Mapa strategii to dotychczas brakujące ogniwo między formułowaniem strategii a jej realizacją.
Mapy strategiczne są przydatne, ponieważ eliminują główne sprzeczności w działaniu. nowoczesne organizacje, czyli rozbieżności między ich celami krótkoterminowymi i długoterminowymi. Cele krótkoterminowe dotyczą głównie procesów biznesowych, produkcji działalność finansowa firma, relacje z dostawcami, klientami i konkurencją. Cele długoterminowe zwykle nie są tak konkretne i określone, ale w każdym razie mają na celu generowanie dochodu w przyszłości.
Za pomocą map strategii możesz pokazać, za co odpowiedzialni są menedżerowie organizacji, a także zasugerować konkretne mierniki efektywności organizacji.
W wyniku zastosowania map strategicznych poszerza się pole widzenia kierownictwa firmy, co pozwala na zwiększenie liczby kontrolowanych wskaźników.
metoda kompilacja strategiczny karty na SSP:
Krok 1 – wyartykułowanie intencji strategicznych i mobilizacja najwyższego zespołu zarządzającego i organizacji do zmian.
Krok 2 – przełożenie strategii na język operacyjny, czyli na format mapa strategiczna, BSC, system wskaźników celu, portfolio inicjatyw strategicznych, konsolidacja odpowiedzialności.
Krok 3 - wdrożenie strategii na poziomie SBU (strategicznej jednostki biznesowej) i jednostek funkcjonalnych.
Krok 4 - przetłumaczenie i wyjaśnienie strategii w organizacji, powiązanie celów osobistych i wskaźników pracowników ze strategią organizacji, stworzenie systemu motywacyjnego.
Krok 5 – strategiczne ujednolicenie wszystkich zasobów i procesów, stworzenie warunków, w których praca nad strategią i jej realizacja była procesem ciągłym.
Przykład mapy strategicznej przedsiębiorstwa pokazano na rysunku 3.
Rysunek 3. Przykład mapy strategii przedsiębiorstwa
Za pomocą mapy strategicznej menedżerowie uzyskują odpowiedzi na główne pytania: co należy zrobić, aby rozwiązać problemy strategiczne, w jaki sposób firma tworzy swoją wartość, jakie procesy są kluczowe w tworzeniu wartości dodatkowej itp. W wyniku wykorzystania mapy przy tworzeniu BSC, działania firmy stają się bardziej zrozumiałe i uporządkowane.
Taka struktura z kolei prowadzi do zintegrowanego podejścia do zarządzania organizacją:
Zarządzanie jakością: orientacja na klienta, przywództwo, zaangażowanie ludzi, strategiczne zarządzanie jakością poprzez standardy, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji w oparciu o dowody, wzajemnie korzystne relacje z dostawcami;
Koncepcja marketingowa firmy: orientacja na klienta, zaangażowanie wszystkich pracowników i relacje z dostawcami;
Podejście procesowe, które jest część integralna perspektywy procesu;
Reorganizacja systemów zarządzania: podejście systemowe do zarządzania i opartego na faktach podejścia do podejmowania decyzji.
Ciekawe, że przy tak zintegrowanym podejściu podstawowe zasady zarządzania, zgodne z głównym celem przedsiębiorstwa, przekładają się na BSC. Oznacza to, że jeśli przedsiębiorstwo wprowadza system zarządzania jakością, który jest tworzony za pomocą prostych, iteracyjnych procesów, to głównym zadaniem zarządzania będzie perspektywa procesu. Jeśli jest to firma, która łączy swoją działalność z rozwojem nowych kreatywnych technologii, to system zarządzania znajdzie swój wyraz w perspektywie wzrostu.
BSC jest więc teoretycznym odzwierciedleniem przedsiębiorstwa, które pozwala interesariuszom wybrać strategię z sformułowanej mapy strategicznej i przejść do konkretnego wdrożenia wybranej strategii i jej komunikacji na poziomie indywidualnego pracownika.
Rozdział2. Realizacjazrównoważonysystemywskaźnikinaprzedsiębiorstwo
2.1 BudynekorazrealizacjaSSPnaprzedsiębiorstwo
Budynek SSP.
Budowanie BSC powinno opierać się na pięciu kluczowych zasadach:
1. Kierownictwo zmiany musi przeprowadzone najwyższe kierownictwo. Pomyślne wdrożenie BSC zaczyna się od uświadomienia sobie, że: nowa strategia przynosi znaczące zmiany. Organizacja musi przejść przez kilka etapów:
Świadomość potrzeby zmian;
Wybór liderów. Następuje zmiana w strukturze zarządzania organizacji w celu utrwalenia zmian.
2. transformacja strategie w ciągły proces. Przy konstruowaniu BSC stosuje się tak zwany proces sterowania dwupętlowego: sterowanie taktyczne ( zasoby finansowe i miesięcznych raportów) oraz ciągłego zarządzania strategicznego.
3. Przynoszący strategie zanim inteligencja każdy członek polecenia. Przede wszystkim kierownictwo firmy musi wyjaśnić swoim pracownikom, dlaczego ta koncepcja jest potrzebna, do jakich rezultatów przyniesie, jak wpłynie na każdego z członków zespołu. Każdy pracownik musi czuć, że jest częścią wszystkich przemian i mieć świadomość, że od jego pracy zależą rezultaty wszystkich planowanych zmian.
4. Uwikłanie każdy pracownik w realizacja strategie poprzez ich codzienny urzędnik obowiązki. Koncepcja BSC zakłada, że każdy pracownik musi przyjąć strategię i chcieć ją realizować w ramach swoich codziennych obowiązków funkcjonalnych.
5. transformacja organizacje dla realizacja strategie. Oznacza to, że każdy podział strukturalny organizacje powinny brać udział w realizacji całego programu. A dla jego pomyślnej realizacji konieczne jest zjednoczenie wszystkich tych podziałów w jedną całość. To jest główne zadanie TPK.
Rozwój zrównoważony systemy wskaźniki realizowane w kilku etapach:
- modelowanie - określenie ogólnej strategii, misji i wizji rozwoju organizacji poprzez przeprowadzenie ankiety zarządzania;
- Komunikacja oraz relacja - BSC jest zintegrowany z istniejącym systemem zarządzania organizacją;
- techniczny integracja- identyfikacja parametrów i źródeł danych, określenie procedur pozyskiwania niezbędnych informacji z różne źródła, należy opracować relacje między modułem BSC a pozostałymi modułami systemu;
- organizacja odwrócić znajomości- proces ten daje firmie możliwość stałego monitorowania realizacji przyjętej strategii i realizacji celów poprzez analizę odchyleń rzeczywistych wyników od planowanych wskaźników.
Gradacja realizacja SSP:
1. Analiza kontekst. Na tym etapie analizowane jest otoczenie konkurencyjne firmy oraz formowana lub korygowana jest misja firmy;
2. Strategiczny analiza. Na tym etapie identyfikowane są kluczowe aspekty oceny, szczegółowo określana jest misja dla tych aspektów i wyznaczane są cele strategiczne;
3. Zbiorowy strategiczny karty. Na tym etapie następuje określenie źródeł przewag konkurencyjnych firmy, opracowanie systemu wskaźników, identyfikacja związków przyczynowo-skutkowych, koordynacja celów długo- i krótkoterminowych, budowa mapy strategiczne;
4. Strategiczny karty podziały. Ten etap poświęcony jest uszczegółowieniu map strategicznych na poziom departamentów, a właściwie powtórzeniu etapu 3 na niższym szczeblu zarządzania, identyfikacji odpowiedzialnych wykonawców, wyznaczeniu konkretnych celów operacyjnych i zadań działań;
5. Realizacja systemy. Na tym etapie przeprowadzane jest planowanie działań w celu wdrożenia systemu, budowany jest system monitorowania wdrażania i funkcjonowania BSC, a BSC jest bezpośrednio wdrażane. Istnieje jednak wiele przeszkód na drodze do wdrożenia BSC, które utrudniają, spowalniają, a często uniemożliwiają wdrożenie zrównoważonego systemu w organizacjach.
6. rewizja oraz dostosowanie SSP. Zrównoważona karta wyników nie może nie rozwijać się wraz z przedsiębiorstwem. Realizacja zadań, gwałtowne zmiany na rynku wymagają analizy i korekty BSC firmy. Przegląd i korekta BSC w zależności od tempa zmian w organizacji przeprowadzana jest średnio raz w roku.
Trudności realizacja SSP:
- nieprzygotowanie organizacje do realizacja: gotowe do wdrożenia można uznać za organizację, w której ustanowiono już regularne zarządzanie, w której co najmniej sformalizowane struktura organizacyjna, jest personel oraz opisy stanowisk pracy, a także dostępność procedur planowania i budżetowania działań organizacji;
- opór polityczny systemy organizacje: Wzmocnienie kontroli nad działaniami poprzez wykorzystanie BSC może być postrzegane jako negatywny czynnik motywacyjny, który często prowadzi do wzrostu napięcia w zespole, manifestacji i zaostrzenia konfliktów, dlatego procedury wdrażania BSC należy planować z uwzględnieniem uwzględnić czas i wysiłek, jaki trzeba będzie poświęcić na przezwyciężenie oporu przed zmianą;
- mentalność menedżerowie oraz personel: bliskość, elitarność najwyższego kierownictwa nie pozwala na samą pionową integrację od celów strategicznych do działań operacyjnych, do której kreowania dąży SKW.
Czynniki odnoszący sukcesy realizacja SSP:
1. Wdrażanie zmian w firmie powinno odbywać się pod kierownictwem jej najwyższych urzędników. Niezbędny jest stały udział kierownictwa wykonawczego, zaangażowanie, aktywna inicjatywa i wsparcie.
2. Wdrożenie BSC wymaga nieustannych wysiłków zmierzających do realizacji strategii i celów firmy.
3. Realizacja strategii powinna stać się wspólnym zadaniem wszystkich pracowników. Każdy pracownik musi zrozumieć, jaki jest cel jego działań w ramach ogólnego celu firmy. Aby tak się stało, personel musi zostać przeszkolony i poinformowany o zachodzących zmianach. Dodatkowo warto zachęcać do rozpowszechniania kart wyników w firmie, tak aby zarówno działy, jak i poszczególni pracownicy tworzyli własne karty wyników.
2.2 Zaletyorazograniczeniazrównoważona karta wyników
Opracowując i wdrażając zrównoważoną kartę wyników, należy wziąć pod uwagę jej mocne strony i słabe strony, Zalety i wady.
Więc, możliwości realizacja SSP dla przedsiębiorstwa:
Potrzeba uniwersalnego narzędzia do oceny działalności przedsiębiorstwa;
Szybkie dostosowywanie działań firmy do zmian sytuacji rynkowej;
Dostępność perspektyw globalizacji i internacjonalizacji biznesu.
Notatka silny boki SSP:
1. Warunek konieczny tworzenie map strategicznych - opracowanie strategii firmy.
2. Realizacja strategii przedsiębiorstwa w określonych działaniach taktycznych, połączona z kontrolą jej wskaźników.
3. Łatwość percepcji przez wykonawców.
4. Możliwość graficznej interpretacji aspektów finansowych i niefinansowych
5. działalność przedsiębiorstwa.
6. Doprowadzenie strategii firmy do konkretnych celów dla każdego pracownika.
7. Uniwersalność zastosowania.
8. Inicjowanie pozytywnych procesów w firmie podczas opracowywania i wdrażania BSC.
9. Powiązanie z systemem motywacji personelu w zależności od osiągniętych wyników.
SSP ma również: słaby boki:
1. Rozmycie implementacji BSC.
2. Pozorna łatwość użytkowania.
3. Brak szybkich rezultatów.
4. Inicjatywa rozwoju BSC może należeć tylko do top managerów.
5. Trudność w ocenie znaczenia kluczowych wskaźników.
Z punktu widzenia menedżerów-praktyków można wyróżnić: Korzyści SSP:
Powiązanie zarządzania operacyjnego i strategicznego osiąga się wielowymiarową i praktyczną metodą;
Cztery główne aspekty (konsumencki, ekonomiczny, innowacyjny i finansowy) tworzą kompleksowy schemat „delegowania” od góry do dołu strategii przedsiębiorstwa na wszystkich jego poziomach hierarchicznych;
Dyskusje nad problemem wdrażania strategii stają się obiektywne ze względu na konieczność znalezienia jednostek miary oraz dzięki tzw. mapie strategicznej;
Proponowany system zarządzania umożliwia szeroką, zorientowaną na naukę komunikację na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa;
Nowa koncepcja z powodzeniem integruje się z systemem controllingu i jest dobrze dostosowana do metod zarządzania mających na celu wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Konieczne jest również wskazanie pewnych ograniczenia SSP:
Uwaga jest nadmiernie skoncentrowana na zarządzaniu opartym na wynikach, a miękkie czynniki są ignorowane;
Nie podano jednoznaczności niektórych linków „cel – środki” i „mapa strategiczna”;
Wiele problemów pomiarowych nie zostało jeszcze rozwiązanych;
Elementy „okablowania” od góry do dołu w hierarchii organizacji mogą hamować motywację do realizacji projektu;
Koncepcja nie przewiduje mechanizmów rozwiązywania konfliktów.
Tak więc zrównoważona karta wyników ma zarówno mocne, jak i słabe strony. Zadaniem szefa i najwyższego kierownictwa organizacji jest prawidłowe wdrożenie BSC z wykorzystaniem silne strony oraz możliwości zrównoważonej karty wyników.
Hostowane na Allbest.ru
...Podobne dokumenty
Metodyczne podejścia do kompleksowej oceny działalności firmy. Opracowanie propozycji wdrożenia zrównoważonej karty wyników przedsiębiorstwa. Istota koncepcji zrównoważonej karty wyników. Kaskadowanie poszczególnych zadań hierarchii.
praca dyplomowa, dodana 07.03.2012
Rozszerzony zakres funkcji zrównoważonej karty wyników, ulepszony algorytm jej implementacji w strukturze mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem na przykładzie APG „Altai Zakroms”. Analiza drzewa celów i mapy strategicznej przedsiębiorstwa.
praca semestralna, dodana 21.05.2013
Kształtowanie się nowych paradygmatów zarządzania. Klasyczne teorie sterowania. Zrównoważona karta wyników. Współczesna teoria ograniczeń. Etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie. Zarządzanie strategiczne i operacyjne.
praca semestralna, dodana 30.12.2011
Analiza otoczenia zewnętrznego, sił konkurencyjnych. Klasyfikacja i ranking problemów przedsiębiorstwa. Analiza misji i wizji strategicznej firmy. Opracowanie elementów zrównoważonej karty wyników: tworzenie mapy strategicznej przedsiębiorstwa.
praca semestralna, dodana 24.05.2017
Zastosowanie zrównoważonej karty wyników w zarządzaniu firmą i jej integracja z metodami zarządzania. Cele systemu w zarządzanie strategiczne przedsiębiorstw. Zastosowanie zrównoważonej karty wyników w procesie planowania strategicznego uczelni.
praca semestralna, dodana 20.12.2012
Formowanie strategii rozwoju OAO „Makfa”. Analiza środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Klasyfikacja, ranking problemów organizacji. Opracowanie elementów i kaskadowanie zrównoważonej karty wyników. Stworzenie mapy strategii firmy.
praca semestralna, dodana 03.05.2014
Opracowanie zrównoważonej karty wyników dla organizacja non-profit AIESEC. Definicja celu strategicznego, inicjatywy i wskaźników wydajności. Wdrożenie celów strategicznych i map dla organizacji AIESEC w systemie BSCDesigner.
praca dyplomowa, dodana 18.10.2016
Zarządzanie budżetem jako metoda zarządzanie finansami organizacja, przesłanki skuteczności, narzędzia, istota, cechy, zalety. Budżet firmy i jego elementy. Związek między zarządzaniem budżetem a zrównoważoną kartą wyników.
praca semestralna, dodano 16.04.2012
Rodzaje i metody diagnostyki układu sterowania. Funkcjonalny model oceny zarządzania. Analiza motywacji personelu VF JSC "Veropharm". Sugestie usprawnienia systemu zarządzania. Zalecenia dotyczące opracowania zrównoważonej karty wyników.
praca dyplomowa, dodana 15.05.2014
Analiza istniejący system Zarządzanie organizacją. Diagnoza zrównoważonej karty wyników i związku z motywacją pracowników firmy. Rekomendacje modernizacji istniejącego systemu zarządzania dla osiągnięcia celu strategicznego firmy.
BSC ma szereg zalet: - zapewnia kierownictwu przedsiębiorstwa pełny obraz działalności; - pozwala zapobiegać wystąpieniu sytuacji krytycznych; - ułatwia interakcję na wszystkich poziomach organizacyjnych i daje zrozumienie celów strategicznych wszystkim uczestnikom procesu produkcyjnego; - zapewnia strategiczne informacje zwrotne i szkolenia; - pomaga przekształcić ogromną ilość danych pozyskiwanych z różnych systemów informatycznych przedsiębiorstwa w zrozumiałe informacje.
Przykład użycia
Technika Kaplan-Norton BSC jest wykorzystywana zarówno przez małe firmy, organizacje non-profit, jak i całe miasta. Przykładem udanego długoterminowego wdrożenia metody SSP jest miasto Charlotte w stanie Karolina Północna (USA). Na początku projektu strategii wskazano tu cele, które miasto Charlotte zamierza osiągnąć:
Być najbezpieczniejszym dużym miastem Ameryki
Miasto najlepiej prosperujące dla każdego z jego mieszkańców
Zostań miastem imponujących drapaczy chmur
Pierwsze miasto, które zintegrowało wykorzystanie przestrzeni i alternatywy transportowe
Bądź eko-miastem.
CSP w toku działalności firmy
Zrównoważona karta wyników w praktyce obejmuje główne czynniki działalności firmy:
efektywność operacyjna i finansowa.
Zarządzanie faktami. Koncepcja ta polega na ciągłym zbieraniu różnego rodzaju informacji: o klientach, dostawcach, dostarczanych produktach i usługach, operacjach, kosztach i zyskach, warunkach rynkowych, porównaniach konkurencyjnych, pracownikach.
Na podstawie tej analizy można określić trendy, perspektywy rozwoju firmy, przeprowadzić planowanie, ocenić wyniki firmy, porównać wyniki firmy z konkurentami lub ze średnimi branżowymi.
3. Obsługa klienta.
Mierniki te powinny być regularnie rejestrowane i przeglądane, aby sprawdzić, czy organizacja osiąga swoje cele strategiczne. Dla najlepszego osiągnięcia celów zakłada się, że każdy pracownik ma osobistą kartę wyników i cele osobiste oparte na tych wskaźnikach, które musi osiągnąć.
Główne aspekty (perspektywy) w zrównoważonej karcie wyników
W zrównoważonej karcie wyników organizacja jest zwykle rozpatrywana z punktu widzenia czterech perspektyw (aspektów). Zgodnie z każdą z tych perspektyw rozwijają się wskaźniki ilościowe zbierać dane i analizować je: 1) Perspektywa uczenia się i rozwoju. Szkolenia pracowników przyczyniają się do rozwoju kultury korporacyjnej. W każdej firmie głównym zasobem są wykształceni ludzie. Rozwój i doskonalenie wiedzy i kwalifikacji jest szczególnie ważne w warunkach szybkich zmian technologicznych, kiedy nie ma możliwości zatrudnienia nowych pracowników przeszkolonych technicznie, a to również zapobiega „drenażowi mózgów” z firmy. 2) Perspektywa procesów biznesowych. Dotyczy to wewnętrznych procesów biznesowych. Wskaźniki te pomagają określić orientację firmy na klienta. Takiej pracy nie można powierzyć zewnętrznym specjalistom, ponieważ wymaga jasnego zrozumienia wszystkich procesów biznesowych organizacji. 3) Perspektywa klienta. Oznacza orientację na klienta i satysfakcję klienta w każdym obszarze. Nawet jeśli obecna sytuacja finansowa jest dość dobra, konieczne jest ciągłe analizowanie rodzajów klientów, procesów, produktów czy usług, ich zgodności z oczekiwaniami klientów, aby zapewnić lojalność klientów w przyszłości. 4) Perspektywa finansowa. Chodzi o dostarczanie terminowych i przejrzystych danych o kapitale, przetwarzaniu i utrzymywaniu danych finansowych. W celu dokładniejszego zrozumienia wyników finansowych należy również wziąć pod uwagę dodatkowe wskaźniki finansowe, takie jak ocena ryzyka i porównanie kosztów i korzyści.
Zrównoważona karta wyników to nie tylko system pomiaru efektywności działań firmy, ale także system zarządzania, który pozwala jasno formułować strategię i plany na przyszłość oraz je realizować. Organizacja w SSP rozpatrywana jest z punktu widzenia czterech perspektyw: 1. Szkolenie i rozwój. 2. Procesy biznesowe. 3. Klienci. 4. Finanse. Ogólnie przyjmuje się, że kryteriami dla każdej działalności są wskaźniki finansowe. Mówiąc o pozytywnej stronie systemu, nie sposób nie zauważyć, że system przekonał menedżerów, że wskaźniki pozafinansowe są również ważne dla organizacji. W końcu wskaźniki finansowe nie odzwierciedlają zasobów niematerialnych, a zwłaszcza zasobów opartych na wiedzy. W zrównoważonej karcie wyników zachowane są wskaźniki finansowe, ale są one uzupełniane wskaźnikami odzwierciedlającymi czynniki wpływające na wyniki finansowe. Komponent klientowski BSC przedstawia wyniki działań w segmencie rynku. Zawiera kluczowe wskaźniki efektywności dla realizacji strategii. Ten składnik obejmuje: 1. Zadowolenie klienta; 2. Pozyskiwanie nowych klientów; 3. Wielkość i udział docelowego segmentu rynku. Komponent ten pozwala menedżerom na sformułowanie strategii skierowanej do konsumentów i docelowego segmentu rynku. Wskaźniki komponentu wewnętrznych procesów biznesowych mają na celu ocenę procesów wewnętrznych, od których zależy zaspokojenie potrzeb klientów i osiągnięcie celów finansowych organizacji. Czwarty element zrównoważonej karty wyników definiuje infrastrukturę, którą należy stworzyć, aby zapewnić długoterminowy wzrost i poprawę. Elementem szkolenia i rozwoju personelu jest zestaw kryteriów: 1. Zadowolenie z pracy; 2. Rotacja personelu; 3. Szkolenie i szkolenie zaawansowane. Zrównoważona karta wyników, za pomocą zestawu komponentów, przekłada strategię firmy na cele i zadania. Jak każdy system, SSP ma pewne zalety i wady. Zaletami systemu są: 1. Pod uwagę brane są nie tylko wskaźniki finansowe, ale również aktywa niematerialne. 2. Ogranicza występowanie sytuacji krytycznych. Z pomocą BSC można uniknąć kryzysów, takich jak np. bankructwo. 3. Zrozumienie celów strategicznych przez wszystkich pracowników firmy. 4. Przełożenie strategii na cele i działania. System pozwala przełożyć strategię na konkretne działania. 5. Pozwala na pełne powiązanie strategii firmy z działalnością operacyjną. 6. Obejmuje wszystkie najważniejsze aspekty przedsiębiorstwa. 7. Przedstawienie kadrze zarządzającej pełnego obrazu firmy. Ponadto zrównoważona karta wyników ma negatywne strony: 1. System nie może być dostosowany do żadnych warunków. Nie jest uniwersalna. System może być idealnie dopasowany do jednej branży, kraju lub organizacji, ale nie będzie działał w określonych warunkach. Dlatego BSC musi być opracowane dla konkretnego obiektu. 2. Opracowując i wdrażając zrównoważoną kartę wyników, musisz uważać na poufność danych. W końcu, aby pracownicy zrozumieli strategię, konieczne jest ujawnienie im wszystkich mechanizmów pracy. A to może prowadzić do wycieku informacji. 3. Brak możliwości odpowiedniego zmierzenia efektów wdrożenia systemu. 4. Czasowe odrzucenie systemu przez niektórych pracowników organizacji. 5. Zasada odpowiedzialności za wynik ogólny nie została wdrożona. 6. Problem oceny ważnych elementów kluczowych. 7. Złożoność opracowania i wdrożenia zrównoważonej karty wyników. 8. Rozmycie wstępu. Zazwyczaj wdrożenie w pierwszym etapie jest szybkie i łatwe. Jednak późniejsze wdrożenie jest bardzo trudne i zajmuje dużo czasu. Stosowanie zrównoważonej karty wyników ma zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty. Jednak pomimo negatywnych aspektów, zrównoważona karta wyników przyda się wszystkim przedsiębiorstwom. BSC to najlepsze narzędzie do realizacji strategii firmy.
Czasopismo „Problemy Ekonomii i Zarządzania” №8 2014
JESTEM. Żemczugow, M.K. Żemczugow
Obecnie w Rosyjskie kierownictwo najbardziej znana jest Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC)*. Praktyczne wdrożenie BSC według różnych źródeł [np. 2, 3] nie zapewnia jednak oczekiwanego wzrostu efektywności przedsiębiorstwa. A wielu poszukuje mankamentów zrównoważonej karty wyników, której eliminacja powinna zwiększyć jej skuteczność, tworzyć jej różne modyfikacje [np. 4, 5]. Czy to kwestia niedociągnięć?
Zacznijmy od tego, czym jest zrównoważona karta wyników według Kaplana i Nortona, którzy założyli ją w 1992 roku. Napisali: „Zrównoważona karta wyników przekształca strategię w cele i wskaźniki pogrupowane w cztery różne obszary, takie jak finanse, klienci, wewnętrzny proces biznesowy, szkolenia i zaawansowane szkolenie”, we wzajemnych związkach przyczynowo-skutkowych. Ponadto zauważają, że te ustalone wartości wskaźników są strategicznymi celami przedsiębiorstwa, a sam BSC jest strategicznym systemem zarządzania.
Jednak strategia, w rozumieniu teoretyków, poczynając od twórców strategii wojskowej i strategii w zarządzaniu, to w bardzo zwięzły sposób programy, które „definiują krok po kroku sekwencję działań mających na celu osiągnięcie głównych celów. ... Gwarantują prawidłowe wykorzystanie zasobów, a także pozwalają śledzić dynamikę rozwoju w wybranym kierunku. W zarządzaniu strategia to: programy tworzenia nowych produktów, plany wydania i wdrożenia obecnego, konkretne projekty rozwojowe itp. Ponadto programy na różnych poziomach hierarchii wraz z odpowiadającymi im horyzontami planowania i poziomem szczegółowości planów. Z jego etapami, terminami, przydzielonymi zasobami. Strategia to krok po kroku program do osiągnięcia głównego celu przedsiębiorstwa.
Tak więc BSC faktycznie zastępuje główne cele przedsiębiorstwa celami osiągnięcia określonych wartości określonej liczby określonych wskaźników: określonej liczby roboczogodzin szkolenia personelu, określonej liczby propozycji racjonalizacji, określonego procentu R&D, określona liczba udokumentowanych procesów i procedur itp.
W związku z tym dzięki zarządzaniu strategicznemu osiągamy cele postawione przed przedsiębiorstwem główny cel i dany efekt końcowy działalności przedsiębiorstwa, a zarządzając zgodnie z BSC osiągamy tylko założone wartości wybranych wskaźników. Ponadto założone wartości wskaźników można osiągnąć czysto formalnie (bez żadnej korzyści) wynik końcowy, a nawet na jego niekorzyść) oraz z naruszeniem elementarnych zasad etyki, a nawet środkami przestępczymi.
Przypomnijmy wskaźnik „wykrycia przestępczości” Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i sposób, w jaki go osiągnięto - w czerwcu tego roku funkcjonariusze policji byłego departamentu policji w Dalniy, którzy „osiągnęli” określone wskaźniki, torturując niewinnych ludzi , otrzymał surowe wyroki więzienia. Oraz katastrofa pociągu „Moskwa – Kiszyniów” w maju tego roku, w której doszło do ofiar śmiertelnych, do której doszło w związku z tym, że podczas naprawy nie było ograniczeń w ruchu pociągów, ponieważ zmniejsza to wydajność mechaników i ich premie.
Jest to zrozumiałe: w zarządzaniu wynikami „Pracownicy będą zainteresowani wynikami statystycznymi, jeśli premie będą powiązane z indywidualnymi wynikami. Rodzi to ryzyko, że niektórzy pracownicy będą próbowali manipulować statystykami dla osobistych korzyści. … Członkowie organizacji skupiają się tylko na tych działaniach, które są „policzone” na karcie wyników, aby czerpać jak największe korzyści dla siebie. A o statystykach, którymi zawsze można manipulować, Winston Churchill powiedział: „Tylko te statystyki są wiarygodne, które sam sfałszowałeś”.
A Peter Drucker, twórca zarządzania przez cele (Management by Objectives – MBO), o którym, nawiasem mówiąc, Kaplan i Norton nawet nie wspomnieli w swojej pracy, napisał w 1954 roku: „Nawet nie wiemy, czy coś takiego można zmierzyć: reorganizacja struktury, nieobecność w pracy, ochrona pracy, odwołania do punktu pierwszej pomocy, system zachęcania do propozycji racjonalizacji, procedura rozpatrywania skarg itp. - przynajmniej w jakiś sposób wpływają na efektywność pracy personelu. To są co najwyżej powierzchowne wskaźniki”, a MBO nie jest panaceum na nieefektywność menedżerską, MBO działa tylko wtedy, gdy znasz swoje cele. W praktyce nie jest możliwe ustalenie statystycznie wiarygodnych związków przyczynowych między celami strategicznymi (wskaźniki finansowe i niefinansowe). Wszystko to prowadzi do tego, że zrównoważona karta wyników, nawet jeśli menedżerowie rozumieją związki przyczynowo-skutkowe wskaźników, nadal nie pozwalają im zrozumieć, co i jak robić, aby zrealizować i osiągnąć cele postawione przed przedsiębiorstwem. A Edwards Deming w swojej książce „Out of the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” jasno uzasadnił potrzebę porzucenia oceny wydajności pracowników i metod zarządzania przez cele, w szczególności napisał: „ Zaniechaj zarządzania na podstawie liczb, wskaźników ilościowych » .
Wszystkie zauważone niedociągnięcia są podstawowymi właściwościami Zrównoważonej Karty Wyników, co do zasady znacznie ograniczającymi możliwości jej wykorzystania do celów zarządczych.
__________________
Recenzje, komentarze i pytania dotyczące artykułu:
„Zrównoważona karta wyników. Wady czy niewłaściwe użycie?”
| 19.10.2014 18:44 Chodorkowski Alternatywy BSC? |
| 19.10.2014 23:47 Tutaj warto mówić nie o alternatywach, ale o tym, który system zarządzania jest najskuteczniejszy – przynosi przedsiębiorstwu maksymalny wynik społeczno-gospodarczy. Na ten wynik przedsiębiorstwa składają się wyniki osiągnięte przez działy przedsiębiorstwa, wyniki pracowników. Właściwie i sprawny system zarządzania i powinien być skoncentrowany na uzyskaniu osiągniętego wyniku na wszystkich poziomach, od poziomu przedsiębiorstwa, po poziom konkretnych pracowników. I to właśnie te wyniki należy ocenić i zmotywować. Zatem najskuteczniejszym systemem zarządzania jest system zarządzania oparty na osiągniętym wyniku, system zapewniający osiągnięcie dokładnie określonego wyniku przedsiębiorstwa. I nie osiągnięcie założonych wskaźników wydajności (liczba godzin szkolenia, liczba propozycji racjonalizacji itp.), które zapewnia system BSC! |
| 14.10.2016 19:14 Ulukajew Co zastąpi BSC? |
| 14.10.2016 21:48 Konsultant dr Zhemczugow Michaił Zmiana BSC jest od dawna znana: W praktyce, ponieważ definicja wyniku przedsiębiorstwa może być dość odległa, wstępną ocenę wyników pracownika należy przeprowadzić w odniesieniu do oczekiwanych wyników według następujących wskaźników:
A gdy produkt pracownika zostanie sprzedany konsumentowi i osiągnięty zostanie wynik przedsiębiorstwa, dokonuje się ostatecznego rozliczenia z pracownikami, które zwykle można ocenić dopiero na koniec kwartału lub na koniec projektu, a wypłacana jest premia główna. |
| 25.01.2017 20:05 Aleksandra Na zrównoważonej karcie wyników napisano wiele artykułów i książek, więc czy nadal można z niej korzystać? |
| 26.01.2017 0:05 Konsultant dr Zhemczugow Michaił Wierzymy, że zrównoważona karta wyników (BSC) nie może być wykorzystywana w realnej działalności przedsiębiorstw, a jest to nie tylko stwierdzone w artykule, ale także w naszej praktyce. Tam, gdzie BSC wywarło wpływ, są obronione rozprawy i zyski firmy konsultingowe kto go promował. To prawda, że zarówno te, jak i inne stały się znacznie mniej. |
