Liniowo standardowo. Siedziba struktura organizacyjna zarządu
Nowoczesny rynek stawia nowe warunki tworzenia przedsiębiorstw. W organizacjach najczęściej wykorzystuje się systemy zarządzania takie jak:
- liniowy struktura organizacyjna;
- personel liniowy;
- liniowo-funkcjonalny.
Liniowa struktura organizacyjna charakteryzuje się pionowym systemem zarządzania, w którym główne uprawnienia przysługują jednej osobie, która przekazuje instrukcje swojemu zastępcy, a ta druga swojemu. W takich przedsiębiorstwach jest kilka przedsiębiorstw, na których czele stoją menedżerowie średniego szczebla i którzy podlegają dyrektorowi.
Liniowy ma następujące zalety:
- przejrzystość i jedność zamówień;
- konsekwencja w działaniu wykonawców;
- jasno wyrażona odpowiedzialność;
- łatwość obsługi, ponieważ jest jedna;
- skuteczność podejmowania i wykonywania decyzji;
- dostępność osobistej odpowiedzialności menedżerów za ostateczny wynik działalność konkretnego działu.
Liniowość jest logicznie harmonijna i zdecydowana, ale nie jest zbyt elastyczna. Każdy przywódca ma władzę, ale niewielką zdolność rozwiązywania trudnych sytuacji.
Naukowcy zidentyfikowali następujące wady liniowej struktury organizacyjnej:
- obecność wysokich wymagań wobec menedżera, który musi posiadać specjalne kompetencje;
- brak linków do rozwoju i przygotowania decyzje zarządcze;
- przeciążenie dużą ilością informacji, dużą ilością kontaktów z pracownikami;
- koncentracja całej władzy w rękach menedżera wyższego szczebla.
Bardziej nowoczesny i optymalny jest struktura organizacyjna personelu liniowego. Obejmuje obecność wyspecjalizowanych działów, które nie mają uprawnień decyzyjnych i możliwości zarządzania dowolnymi działami, ale muszą pomagać konkretnemu menedżerowi w wykonywaniu szeregu funkcji. Mówimy o funkcjach analizy strategicznej i planowania. W przeciwnym razie system ma te same funkcje, co poprzednia konstrukcja.
Zalety systemu centrali:
- dostępność głębszego opracowania celów strategicznych;
- menedżerowie wyższego szczebla mają więcej wolnego czasu, ponieważ nie rozprasza ich rozwiązywanie bieżących problemów;
- istnieje możliwość przyciągnięcia zewnętrznych ekspertów i konsultantów.
Struktura personelu liniowego ma następujące wady:
- obecność niewystarczająco jasnego podziału odpowiedzialności, ponieważ osoby przygotowujące decyzję nie będą uczestniczyć w jej wykonaniu;
- tendencja do nadmiaru
Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna realizowane poprzez określony zestaw działów, które specjalizują się w wykonywaniu szeregu określonych obowiązków. Są one niezbędne w systemie sterowania do optymalnego podejmowania decyzji.
W takiej strukturze pracownikom przydziela się szereg funkcji. Specjaliści jednego profilu powinni zostać zjednoczeni w jednostkę konstrukcyjną. Dzięki temu powstaje dział sprzedaży, marketingu i pośrednictwa pracy.
Zalety systemu:
- obecność wysoce kompetentnych specjalistów odpowiedzialnych za określone funkcje;
- uwolnienie menedżerów wyższego szczebla od rozwiązywania specjalnych problemów;
- formalizacja, standaryzacja i programowanie procesów i zjawisk.
Wady struktury funkcjonalnej:
- obecność nadmiernego zainteresowania realizacją „swoich” zadań przez wydziały;
- występują trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy działami funkcjonalnymi;
- trudność w podejmowaniu decyzji.
Ten typ struktury organizacyjnej różni się nieco od opisanej powyżej – liniowej. Zasadnicza różnica, jak sama nazwa wskazuje, polega na istnieniu określonej centrali, która pracuje pod okiem lidera w określonych kwestiach, np. koordynując działania organizacji, planowanie strategiczne i przetwarzanie danych analitycznych. Schematycznie liniowo-personelowa struktura organizacyjna ma postać przedstawioną na ryc. 3.
Ryż. 3 Schematyczne przedstawienie struktury organizacyjnej personelu liniowego
Siedziba może być tymczasowa, zwołana lub stała. Tymczasową siedzibę można zwołać w celu odciążenia kierownika w pilnej sprawie lub rozwiązania istniejącego problemu lub zadania; powoływana jest stała siedziba do pracy nad regularnie pojawiającymi się sprawami - raportowaniem, funkcjami doradczymi itp. Ponieważ część spraw w tego typu strukturach mieści się w obszarze odpowiedzialności centrali, głównym zadaniem kierownictwa staje się m.in. przykładowo koordynowanie pracy podwładnych, monitorowanie i zarządzanie bieżącymi działaniami produkcyjnymi, co znacząco zwiększa ich produktywność w pracy nad tymi zagadnieniami.
Zaletą stosowania struktury zarządzania personelem liniowym jest możliwość szybkiego rozwiązywania pojawiających się problemów poprzez delegowanie ich rozwiązania do zwołanej centrali, co gwarantuje efektywne wykorzystanie możliwości produkcyjnych.
Wady tego typu konstrukcji obejmują częściowe naruszenie zasady jedności dowodzenia, co jest zaletą struktury liniowej, oraz możliwość wystąpienia problemów podczas koordynowania i koordynowania działań dowództwa.
Struktura zarządzania personelem liniowym jest stosowana w małych i średnich organizacjach, ponieważ nie implikuje głębokiego podziału obowiązków między elementami, ale umożliwia bezpośredniemu przełożonemu interakcję z naprawionymi jednostkami.
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Znaczenie funkcjonalnej struktury organizacyjnej polega na podziale obowiązków pomiędzy wykonawcami ze względu na rodzaj wykonywanej pracy i pełnione przez nich funkcje w procesie produkcyjnym. Podporządkowanie funkcjonalne polega na zjednoczeniu specjalistów o tym samym profilu w jedną organizacyjną jednostkę biznesową, co pozwala im sprawnie i umiejętnie wykonywać funkcje związane z określonym obszarem działalności.
Schematyczne przedstawienie funkcjonalnej struktury organizacyjnej przedstawiono na rysunku 4.
Ryż. 4 Schematyczne przedstawienie funkcjonalnej struktury organizacyjnej
Jak każdy inny rodzaj konstrukcji, funkcjonalna ma pewne zalety i wady. Do zalet należy zapewnienie wysokich kompetencji w rozwiązywaniu problemów związanych ze sferą zawodową każdej jednostki funkcjonalnej, ponieważ każdy z menedżerów staje się odpowiedzialny za swoją wąską dziedzinę, w której jest specjalistą. W organizacjach posiadających funkcjonalną strukturę organizacyjną nie ma konieczności zatrudniania szerokiego grona specjalistów.
Wady tego typu struktury organizacyjnej obejmują przede wszystkim trudną interakcję równoległych usług w zakresie wymiany informacji, co może negatywnie wpłynąć na pracę organizacji nad dużym projektem obejmującym jednoczesne zastosowanie wiedzy z kilku jednostek funkcjonalnych jednocześnie . Ta sama wada prowadzi do kolejnej negatywnej konsekwencji – czasu potrzebnego na podjęcie jakichkolwiek decyzji, w których musi brać udział kilka równoległych jednostek.
Powstaje w wyniku zbudowania aparatu kierowniczego wyłącznie z wzajemnie sobie podporządkowanych organów w formie hierarchicznej drabiny:
Na czele każdego działu stoi menadżer, posiadający pełne uprawnienia i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami, koncentrując w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze. Sam menadżer podlega bezpośrednio menadżerowi Najwyższy poziom. Liniowa struktura zarządzania jest najprostsza. W strukturze liniowej podział systemu zarządzania na jego części składowe odbywa się według cech produkcji, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne, szerokość asortymentu itp. Przy tej strukturze zasada w największym stopniu obserwuje się jedność dowodzenia: jedna osoba koncentruje w swoich rękach zarządzanie całym zestawem operacji, podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy.
Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Ze struktury korzystają małe i średnie firmy zajmujące się prostą produkcją, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.
Zalety liniowej struktury zarządzania:
Jedność i przejrzystość zarządzania;
Spójność działań wykonawców;
Przejrzysty system wzajemnych powiązań przełożonego i podwładnego;
Szybkość reakcji w odpowiedzi na bezpośrednie instrukcje;
Łatwość zarządzania;
Otrzymanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań zaopatrzonych w zasoby;
Osobista odpowiedzialność menedżera za końcowe rezultaty działań swojego działu.
Proste sterowanie.
Wady struktury liniowej są następujące:
Wysokie wymagania wobec menedżera, który musi posiadać szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządzania i obszarach działalności realizowanych przez podwładnych, co ogranicza zdolność menedżera do skutecznego zarządzania;
Przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla, ogromna ilość informacji, przepływ dokumentów, wielokrotne kontakty z podwładnymi i przełożonymi;
Tendencje do biurokracji przy rozwiązywaniu problemów dotyczących kilku działów;
Brak powiązań do planowania i szkolenia kadry zarządzającej;
Złożona komunikacja pomiędzy wykonawcami;
Niski poziom specjalizacji menedżerów;
Koncentracja władzy na najwyższym szczeblu kierowniczym;
Rodzaj liniowej struktury zarządzania to strukturę liniowo-sztabową, który obejmuje specjalnie utworzone piony pod kierownictwem liniowym, które nie mają prawa podejmować decyzji i kierować żadnymi niższymi pionami.
Głównym zadaniem komórek centralnych jest wspomaganie przełożonego liniowego w wykonywaniu poszczególnych funkcji zarządczych. Struktura personelu obejmuje specjalistów pod kierownictwem wyższego szczebla. Jednostki centrali obejmują działy obsługi kontrolnej, działy koordynacji i analiz, grupę planowanie sieci, usługi socjologiczne, prawne. Często menedżerom jednostek centrali przyznaje się uprawnienia przywództwa funkcjonalnego. Należą do nich dział planowania gospodarczego, dział księgowości, dział marketingu i dział zarządzania personelem.
Zalety struktury liniowo-sztabowej są następujące:
Głębsze i bardziej znaczące przygotowanie decyzji zarządczych;
Uwolnienie menedżerów liniowych od nadmiernego obciążenia pracą;
Możliwość przyciągnięcia specjalistów i ekspertów w określonych dziedzinach;
Poprawiona koordynacja pozioma;
Równowaga zarządzania funkcjonalnego i liniowego.
Wady struktury liniowo-sztabowej są następujące:
Nie ma wystarczająco jasnej odpowiedzialności, ponieważ osoba przygotowująca decyzję nie uczestniczy w jej wykonaniu;
Tendencja do nadmiernej centralizacji;
Utrzymywanie wysokich wymagań wobec decydentów wyższego szczebla;
Zwiększenie zatrudnienia w wyniku struktur kadrowych;
Niebezpieczeństwo konfliktów struktur liniowych i funkcjonalnych;
Złożoność komunikacji pionowej;
Niejasne procedury podejmowania decyzji.
Wyniki samouczka:
Podstawy zarządzania. Czernyszew M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., wyd. prof. I. Yu Soldatova., Soldatova I., Czernyszow M.A. - redaktor-komp., Wydawnictwo: ITK "Dashkov i K", SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006
Zarządzanie organizacją oznacza pracę złożoną, której nie można wykonać formalnie ani według szablonu.
Organizacje powstają, aby osiągać różnorodne cele i zaspokajać różne potrzeby ludzi, dlatego są tak różnorodne.
Organizacja ma swoją własną strukturę.
Struktura organizacyjna - jest to logiczny związek i współzależność poziomów zarządzania i działów.
Struktura organizacji określa poziomy i pionowy podział pracy, rozmieszczenie i wzajemne powiązania personelu oraz możliwości jego pomyślnego działania.
Struktura jest podana bardzo ważne przy analizie organizacyjnego systemu produkcyjnego jako całości
Najlepsza struktura - to taki, który pozwala organizacji efektywnie współdziałać ze środowiskiem zewnętrznym, rozdzielać i kierować wysiłkiem swoich pracowników w sposób produktywny i celowy, a tym samym zaspokajać potrzeby klientów i osiągać swoje cele z dużą wydajnością.
W teorii zarządzania wyróżnia się kilka typów struktur zarządzania organizacją:
- 1) liniowy;
- 2) funkcjonalne;
- 3) liniowo-funkcjonalny;
- 4) personel liniowy;
- 5) wydzielone;
- 6) matryca.
Istota struktura liniowa Zarządzanie polega na tym, że na czele każdego zespołu stoi jeden menedżer, który odpowiada przed przełożonym. Podwładni wykonują polecenia wyłącznie od bezpośredniego przełożonego.
Ryż. 4. Liniowa struktura zarządzania
Zalety konstrukcji liniowej:
- - ustanowienie jasnych i prostych połączeń z działami;
- - otrzymywanie przez podwładnych jasnych i powiązanych ze sobą zadań i poleceń;
- - pełna odpowiedzialność każdego menadżera za wyniki pracy;
- - zapewnienie jedności działania od góry do dołu.
Liniowy system zarządzania jest najprostszy, sprawdza się na niższych poziomach zarządzania małych przedsiębiorstw i jest skuteczny, gdy zakres rozwiązywanych problemów jest niewielki.
Wady struktury liniowej - menedżer musi być kompetentny we wszystkich obszarach zarządzania, co prowadzi do przeciążenia menedżera.
Funkcjonalna struktura opiera się na podziale funkcji pomiędzy jednostkami strukturalnymi przy jednoczesnym podporządkowaniu wszystkich jednostek niższego szczebla.
Ryż. 5. Funkcjonalny system sterowania
Zalety funkcjonalnego systemu sterowania:
- - podnoszenie kompetencji kadry zarządzającej dzięki przyciąganiu wykwalifikowanych specjalistów w określonych obszarach zarządzania;
- - zwiększenie elastyczności systemu, który z łatwością reaguje na potrzeby organizacji, tworząc nowe usługi funkcjonalne.
Funkcjonalna forma komunikacji narusza jedność zarządzania i zasadę jedności dowodzenia, a odpowiedzialność za pracę jest zmniejszona.
Często spotykane w organizacjach badawczych i projektowych.
Struktura liniowo-funkcjonalna oparta na przestrzeganiu jedności dowodzenia, konstrukcja liniowa podziały strukturalne i podziału funkcji zarządczych pomiędzy nimi. Struktura ta ma zastosowanie w dużych organizacjach z jasnym podziałem pracy.
Ryż. 6. Liniowa - funkcjonalna struktura zarządzania
Struktura liniowo-funkcjonalna jest obecnie głównym podstawowym typem konstrukcji.
Zapewnia maksymalną stabilność organizacji i stwarza najkorzystniejszą podstawę do formalnego uregulowania uprawnień i odpowiedzialności.
Nie zawsze jednak zapewnia niezbędną elastyczność i zdolność adaptacji w przypadku pojawienia się nowych zadań oraz nie zapewnia koordynacji działań w celu wdrożenia nowych programów.
Struktura liniowo-sztabowa Jest to struktura liniowa, w której przy każdym ogniwie utworzono centralę złożoną z wydziału produkcyjnego, technologicznego i planistycznego; usługi głównych specjalistów; oddzielne biura ważne dla produkcji specjalistów.
Przełożony liniowy zatwierdza decyzje przygotowane przez centralę i przekazuje je podwładnym do realizacji.
Zaletami struktury liniowej jest to, że w razie potrzeby kierownik organizacji może podjąć jedną decyzję.
Struktura liniowo-sztabowa przewiduje utworzenie pionu społecznego, zawodowego i doradczego lidera. Struktura ta stosowana jest głównie w średnich przedsiębiorstwach.
NA duże przedsiębiorstwa używany wydzielona struktura zarządzania organizacją , w którym jest to skomplikowane liniowy- układ funkcjonalny jest podzielony na stosunkowo niezależne bloki.
Dzięki takiej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i sprzedażą produktów przekazywane są jednemu menadżerowi odpowiedzialnemu za dany rodzaj produktu.
Siedziba-1 - siedziba szefa organizacji
Siedziba-2 - siedziba specjalistów pod kierownictwem menedżera średniego szczebla
Wykonawca - wykonawcy niskiego poziomu.
Jeżeli działalność organizacji obejmuje różne strefy geograficzne (lub międzynarodowe), wówczas wskazane jest zorganizowanie struktury dywizji w oparciu o terytorialność.
Ryż. 7. Liniowa – struktura zarządzania personelem
Struktura dywizji, zwiększając jednocześnie elastyczność zarządzania, ma poważne wady. Hamują wzrost wydajności pracy i ograniczają możliwości wykorzystania dużych, wysokowydajnych urządzeń.
Powszechne w dużych i firmy międzynarodowe otrzymane struktura macierzy , który przewiduje realizację programów celowych (projektów).
Struktura macierzowa pozwala na podwójne podporządkowanie działów i poszczególnych pracowników.
Uprawnienia przekazuje kierownikowi docelowego programu (projektu) menedżer wyższego szczebla. Odpowiada generalnie za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z danym projektem (programem), za planowanie i dotrzymywanie harmonogramu realizacji.
Zaletami struktury macierzowej jest to, że pozwala na elastyczność i redystrybucję zasoby pracy w zależności od potrzeb każdego docelowego programu (projektu), koordynować różnego rodzaju działania i wykorzystanie zasobów.
Wybór rodzaju struktury zależy od samej organizacji i szybkości zmian w otoczeniu zewnętrznym.
Ryż. 8. Struktura zarządzania oddziałami
Ryż. 9. Struktura zarządzania matrycą
Możliwa jest mieszana struktura zarządzania.
Ryż. 10. Mieszana struktura zarządzania
Pytania do samokontroli.
.1. Jakie są podstawowe zasady systemów zarządzania personelem?
.2. Opisać organizacyjno-administracyjne metody zarządzania personelem?
.3. Podaj opis metody ekonomiczne zarządzanie personelem?
.4. Co odnosi się do społeczno-psychologicznych metod zarządzania personelem?
.5. Jaka jest istota struktury zarządzania liniowego?
.6. Na czym opiera się system zarządzania funkcjonalnego?
.7. Opisać liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania?
.8. Co to jest struktura zarządzania personelem liniowym?
.9. Jaka jest istota dywizjonalnej struktury zarządzania organizacją?
.10. Jakie są korzyści ze stosowania macierzowej struktury zarządzania?
Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”
Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Proces organizacyjny składa się z następujących etapów:
- podział organizacji na działy według strategii;
- stosunki władz.
Delegacja polega na przekazaniu zadań i uprawnień osobie, która bierze na siebie odpowiedzialność za ich realizację. Jeżeli menadżer nie zlecił zadania, to musi je wykonać sam (M.P. Follett). Jeśli firma będzie się rozwijać, przedsiębiorca może nie poradzić sobie z delegowaniem.
Odpowiedzialność— obowiązek realizacji istniejących zadań i odpowiedzialność za ich zadowalające rozwiązanie. Odpowiedzialność nie może być delegowana. Wysokość odpowiedzialności jest przyczyną wysokich wynagrodzeń menedżerów.
Autorytet- ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkiem jej pracowników do wykonywania określonych zadań. Władzę deleguje się na stanowisko, a nie na osobę. Granice władzy są ograniczeniami.
to prawdziwa umiejętność działania. Jeśli władza jest tym, co ktoś faktycznie może zrobić, to władza jest prawem do działania.
Uprawnienia liniowe i sztabowe
Władza liniowa przekazywana jest bezpośrednio z przełożonego na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Tworzy się hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jego etapowy charakter, tj. łańcuch skalarny.
Kompetencje kadrowe są aparatem doradczym, personalnym (administracja prezydenta, sekretariat). W centrali nie ma niższej struktury dowodzenia. Wielka moc i autorytet skupiają się w centrali.
Budowanie organizacji
Menedżer przenosi swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.
Etapy projektowania organizacyjnego:- podzielić organizację poziomo na szerokie bloki;
- ustalić równowagę sił dla stanowisk;
- określić obowiązki zawodowe.
Przykładem konstruowania struktury zarządzania jest biurokratyczny model organizacji według M. Webera.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
Na zdolność przedsiębiorstwa do przystosowania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób organizacji przedsiębiorstwa oraz budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zbiór powiązań (podziałów strukturalnych) i powiązań między nimi.
Wybór struktury organizacyjnej zależy od takich czynników jak:- forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;
- obszar działalności (rodzaj produktów, ich asortyment i zasięg);
- skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);
- rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w procesie działalności gospodarczej;
- stosowane technologie;
- przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;
- stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.
- organizacje posiadające ;
- działy organizacji;
- organizacje z ludźmi.
Ważną rolę odgrywa tutaj struktura organizacji, poprzez którą i poprzez którą odbywa się ta interakcja. Struktura firmy- taki jest skład i powiązania wewnętrznych ogniw i działów.
Struktury zarządzania organizacją
Różne organizacje charakteryzują się Różne rodzaje struktury zarządcze. Zwykle jednak wyróżnia się kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak liniowa, liniowo-personelowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa. Czasami w ramach jednej firmy (zwykle jest to duży biznes) następuje separacja osobne działy tak zwana departamentalizacja. Powstała wówczas struktura będzie miała charakter dywizjonalny. Należy pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od plany strategiczne organizacje.
Struktura organizacyjna reguluje:- podział zadań na wydziały i działy;
- ich kompetencje w rozwiązywaniu określonych problemów;
- ogólne oddziaływanie tych elementów.
W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.
Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:- organizowanie zadań według najważniejszych punktów procesu;
- dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynacja „obszaru rozwiązań” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych jednostek funkcjonalnych do podejmowania nowych zadań);
- obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);
- krótkie ścieżki sterowania;
- równowaga stabilności i elastyczności;
- umiejętność samoorganizacji i działania zorientowanej na cel;
- celowość stabilności cyklicznie powtarzanych działań.
Struktura liniowa
Rozważmy liniową strukturę organizacyjną. Charakteryzuje się pionem: top manager – menadżer liniowy (oddziały) – performerzy. Istnieją tylko połączenia pionowe. W proste organizacje Nie ma odrębnych podziałów funkcjonalnych. Struktura ta jest zbudowana bez podświetlania funkcji.
Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.
Wady: wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów i duże obciążenie pracą menedżerów. Struktura liniowa ma zastosowanie i jest skuteczna mały biznes Z prosta technologia i minimalna specjalizacja.
Struktura organizacyjna personelu liniowego
W miarę jak rośniesz przedsiębiorstwa, co do zasady, struktura liniowa przekształcony w personel liniowy. Jest podobny do poprzedniego, ale kontrola koncentruje się w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale wykonują prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Wraz z dalszym skomplikowaniem produkcji pojawia się potrzeba specjalizacji pracowników, sekcji, działów warsztatów itp., tworzona jest funkcjonalna struktura zarządzania. Praca jest rozdzielana według funkcji.
Dzięki strukturze funkcjonalnej organizacja jest podzielona na elementy, z których każdy ma określoną funkcję i zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze i stabilnych warunkach zewnętrznych. Mamy tu do czynienia z pionem: menadżer – menadżerowie funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) – performerzy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wada: funkcje menedżera są rozmyte.
Zalety: pogłębianie specjalizacji, podnoszenie jakości decyzji zarządczych; umiejętność zarządzania działaniami wielozadaniowymi i interdyscyplinarnymi.
Wady: brak elastyczności; słaba koordynacja działań działów funkcjonalnych; niska prędkość podejmowanie decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności menedżerów funkcjonalnych za końcowy wynik przedsiębiorstwa.
Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna
Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, uzupełniające są funkcjonalne.
Wydziałowa struktura organizacyjna
W dużych firmach, aby wyeliminować mankamenty funkcjonalnych struktur zarządzania, stosuje się tzw. dywizjonalną strukturę zarządzania. Obowiązki nie są rozdzielane według funkcji, ale według produktu lub regionu. Z kolei działy dywizji tworzą własne jednostki zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży itp. W tym przypadku powstają przesłanki do odciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących problemów. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w ramach poszczególnych działów.
Wady: zwiększone koszty personelu zarządzającego; złożoność powiązań informacyjnych.
Struktura zarządzania oddziałami budowana jest w oparciu o podział oddziałów lub oddziałów. Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji, ponieważ nie da się wcisnąć w działania duża firma na 3-4 główne działy, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednakże długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku kontroli. Tworzy się go także w dużych korporacjach.
- sklep spożywczy.Działy tworzone są według rodzaju produktu. Charakteryzuje się policentrycznością. Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods, a częściowo w Russian Aluminium. Władza w zakresie produkcji i marketingu tego produktu została przekazana jednemu menadżerowi. Wadą jest powielanie funkcji. Struktura ta jest skuteczna przy opracowywaniu nowych typów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;
- strukturę regionalną. Działy tworzone są w lokalizacjach oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny w przypadku ekspansji geograficznej obszarów rynkowych;
- strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta. Podziały tworzą się wokół konkretnych grup konsumentów. Na przykład banki komercyjne, instytuty (szkolenia zaawansowane, 2 wyższa edukacja). Skuteczny w zaspokajaniu popytu.
Macierzowa struktura organizacyjna
W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnowy produktów powstały programowo ukierunkowane struktury zarządzania, zwane macierzowymi. Istota struktur macierzowych polega na tym, że w istniejących strukturach tworzone są tymczasowe grupy robocze, zaś zasoby i pracownicy pozostałych działów przenoszeni są do lidera grupy w ramach podwójnego podporządkowania.
Dzięki matrycowej strukturze zarządzania tworzone są grupy projektowe (tymczasowe) w celu realizacji celowych projektów i programów. Grupy te znajdują się w podwójnym podporządkowaniu i są tworzone tymczasowo. Zapewnia to elastyczność w rozmieszczeniu personelu i efektywną realizację projektów. Wady: złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładami są przedsiębiorstwa z branży lotniczej i kosmicznej oraz firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.
Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.
Wady: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.
Korporacyjny lub uważany za szczególny system relacji między ludźmi w procesie ich realizacji wspólne działania. Korporacje jako organizacja typu społecznego to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, przeciwstawiające się innym wspólnotom społecznym w oparciu o swoje wąskie interesy korporacyjne. Dzięki połączeniu zasobów, a przede wszystkim ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnych działań ludzi reprezentuje i zapewnia możliwość samego istnienia i reprodukcji jednego lub drugiego Grupa społeczna. Jednakże zjednoczenie ludzi w korporacje następuje poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.
