Struktura zarządzania centralą. Uwagi na temat struktury zarządzania liniowego i struktur personelu liniowego
Ten wariant struktury przeznaczony jest przede wszystkim do organizacji pracy wyższej kadry menedżerskiej. Pod przewodnictwem takiego lidera tworzona jest grupa jednostek, których zadaniem jest pozyskiwanie i analizowanie niezbędnych informacji, przygotowanie i zapewnienie kierownictwu niezbędnego zestawu opcji rozwiązania konkretnego problemu.
Zalety konstrukcji:
Wysokiej jakości przygotowanie planów i opcji rozwiązań;
Wysoki stopień specjalizacji działalności; profesjonalizm personelu.
Wady konstrukcji:
Ograniczenie osobistej odpowiedzialności pracowników za wyniki pracy.
Struktura zarządzania personelem liniowym Struktura zarządzania personelem liniowym ma te same cechy, co struktura liniowo-funkcjonalna. Przewiduje funkcjonalny podział pracy menedżerskiej w służbach centrali na różnych poziomach.
Głównym zadaniem menedżerów liniowych jest w tym przypadku koordynacja działań służb funkcjonalnych i kierowanie ich w stronę ogólnych interesów organizacji. Na tej zasadzie zbudowane jest zarządzanie Moskwą.
Zalety konstrukcji:
Głębsze badanie zagadnień strategicznych niż linearne;
Pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla;
Dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej skutecznych organicznych struktur zarządzania jest wyposażenie jednostek centrali w funkcjonalne prawa przywódcze;
Szansa na przyciągnięcie konsultanci zewnętrzni i eksperci.
Wady konstrukcji:
Niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności ze względu na fakt, że osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
Tendencja do nadmiernej centralizacji zarządzania;
Wiele wad jest podobnych do wad struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.
Struktura zarządzania oddziałami Pod koniec lat dwudziestych XX wieku zaczęły powstawać dywizjonalne (z dywizji angielskiej – separacji) struktury kierownicze. XX wiek, kiedy wielkość przedsiębiorstw gwałtownie wzrosła. Stały się multidyscyplinarne procesy technologiczne stały się bardziej skomplikowane.
Duże korporacje, jako pierwsze korzystające z tych struktur zarządzania, zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim jednostkom produkcyjnym. Zarząd pozostał odpowiedzialny za strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową i inwestycyjną. Ten typ struktury łączy scentralizowaną koordynację i kontrolę działań ze scentralizowanym zarządzaniem. Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacją o strukturze dywizjonalnej nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi, tzw. oddziałami.
Strukturyzacja według działów z reguły odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów - specjalizacja produktu (na przykład znana firma Procter i hazard; poprzez dotarcie do określonych grup konsumentów – specjalizacja konsumencka; według obsługiwanych terytoriów – specjalizacja regionalna (wspomniana już firma Procter and Gamble). Szczyt praktycznego wykorzystania tych konstrukcji przypadł na lata 60.–70. XX wieku. XX wiek.
Zalety konstrukcji:
Możliwość zapewnienia zarządzania przedsiębiorstwami wielobranżowymi, zatrudniającymi łącznie setki tysięcy pracowników i oddziałami oddalonymi od siebie geograficznie;
Zapewnienie większej elastyczności i szybszej reakcji na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu do pracowników liniowych i liniowych;
Oddziały stają się „ośrodkami zysku” w miarę poszerzania się granic ich niezależności;
Ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.
Wady konstrukcji:
Duża liczba „pięter” pionu zarządzania; brak spójności pomiędzy strukturami centrali wydziałów a siedzibą firmy;
Główne powiązania mają charakter pionowy, zatem nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych, na przykład biurokracja, przepracowani menedżerowie, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;
Powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w konsekwencji bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;
Z reguły wydziały utrzymują strukturę liniową lub liniową, ze wszystkimi jej wadami.
ORGANICZNY TYP STRUKTURY ZARZĄDZANIA
Organiczne struktury zarządzania zaczęły się rozwijać od końca lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Struktury takie nazywane są również adaptacyjnymi, ponieważ są w stanie szybko reagować na zmiany rynkowe. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, szybko dostosowując się do zmieniających się warunków. Odmianami struktur tego typu są struktury macierzowe (programowo-celowe), projektowe i brygadowe.
Macierzowy typ struktury organizacyjnej. Struktura ta została po raz pierwszy zaproponowana przez Kaori Ishikawę i do dziś, z niewielkimi zmianami, funkcjonuje w Toyocie i wielu innych firmach. Ta struktura zarządzania jest również nazywana ukierunkowane na program.
Ta wersja struktury organizacyjnej opiera się na zasadzie programowo-celowej wykonywania pracy, która polega na opracowaniu programu (projektu, tematu, zadania) w celu osiągnięcia określonego celu. Kierownik kierujący programem posiada uprawnienia niezbędne do przyciągnięcia odpowiednich działów produkcyjnych i funkcjonalnych na czas danego etapu pracy. Jednocześnie specjaliści z tych działów biorących udział w realizacji tego etapu programu w dalszym ciągu raportują do swoich bezpośrednich przełożonych.
Dzięki macierzowej strukturze sterowania można jednocześnie wykonywać kilka programów. Najważniejsze jest to, że do ich realizacji są wystarczające zasoby materialne, finansowe i wykwalifikowanej siły roboczej. Zatem przy macierzowej strukturze organizacyjnej pionowe i poziome linie władzy wykonawczej funkcjonują równolegle, co wymaga przede wszystkim od menedżerów najwyższego szczebla jasnej koordynacji prowadzonych prac.
Zalety konstrukcji:
Skoncentruj się na osiągnięciu ostatecznego celu programu;
Koordynacja działań międzyfunkcyjna;
Skuteczne planowanie bieżące; racjonalne wykorzystanie
zasoby wysokiej jakości;
zwiększenie stopnia kontroli nad działaniami;
rozładunek najwyższego kierownictwa.
Wady konstrukcji:
Trudności w zapewnieniu równowagi sił pomiędzy menedżerami pionowymi i poziomymi;
Zakłócenie komunikacji między stałymi i tymczasowymi uczestnikami działania;
złożoność raportowania i kontroli działań; zagrożenie podwójnego podporządkowania pracowników; wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji personelu.
Typ projektu struktury organizacyjnej
Projektem jest każda celowa zmiana w systemie. Może to być rozwój i produkcja nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowa obiektów itp. W tym przypadku działalność przedsiębiorstwa uważa się za zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustaloną datę rozpoczęcia i zakończenia. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, utworzenie struktury, a także planowanie i organizację pracy, koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu jego struktura rozpada się, a pracownicy przenoszą się do nowy projekt lub odejść (jeśli zostali zatrudnieni na podstawie umowy). Struktura zarządzania projektem może w swojej formie odpowiadać zarówno strukturze brygadowej lub międzyfunkcyjnej, jak i strukturze dywizyjnej, w której określony pion (wydział) nie istnieje na stałe, ale jest tworzony na czas trwania projektu.
Zalety konstrukcji:
Wysoka elastyczność;
Zmniejszenie liczby kadry zarządzającej w porównaniu do struktur hierarchicznych.
Wady konstrukcji:
Bardzo wysokie wymagania co do kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych kierownika projektu. Taki lider musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami koło życia projektu, ale także wziąć pod uwagę miejsce projektu w sieci projektów firmy;
Podział zasobów pomiędzy projektami;
Złożoność interakcji pomiędzy dużą liczbą projektów w firmie;
Komplikowanie procesu rozwoju organizacji jako całości.
Struktura zarządzania brygadą (międzyfunkcyjna).
Ten formę organizacyjną ma dość długą tradycję.
Pierwszymi przykładami takiej struktury zarządzania były artele robotnicze. Podstawą tej struktury jest organizacja pracy w grupy robocze lub zespoły. Największe wykorzystanie struktury brygady zaobserwowano od końca lat 70. – 80. XX wieku. XX wiek Podstawowe zasady budowania struktury brygady to: samodzielna praca grup roboczych (zespołów); niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań; zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań zarządczych elastycznymi powiązaniami, a także przyciąganie pracowników z różnych działów do rozwijania i rozwiązywania problemów. W takich organizacjach podziały funkcjonalne mogą być zachowane, ale może też ich nie być.
Zalety konstrukcji:
redukcję i zwiększenie kadry zarządzającej
efektywność zarządzania;
elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji;
tworzenie warunków do samodoskonalenia;
możliwość zastosowania skuteczne metody planowanie i
kierownictwo;
zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych.
Wady konstrukcji:
powikłanie interakcji (jest to szczególnie widoczne w przypadku
funkcjonalna struktura);
trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów;
zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowany i odpowiedzialny personel
i wysokie wymagania komunikacyjne.
Kolejność wykonania:
1. Uważaj na poniższe diagramy struktur zarządzania organizacją.
2. Odpowiedz na pytania.
3. Zapisz swoje ustalenia.
Ryż. 1. Liniowy typ struktury organizacyjnej
Ryc.2. Typ funkcjonalny struktury organizacyjnej
Ryż. 3. Liniowo-funkcjonalny typ struktury organizacyjnej
Ryż. 4. „Moja” struktura zarządzania przedsiębiorstwem
Ryż. 5. Typ kadrowy struktury organizacyjnej
Ryż. 6. Liniowo-personelowa struktura zarządzania organizacją
Ryż. 7. Macierzowy typ struktury organizacyjnej
Ryż. 8. Struktura zarządzania oddziałami
Ćwiczenia.
Wybierz jeden z typów struktury zarządzania organizacją dla swojej organizacji, uzasadniając swój wybór (zalety i wady)
Narysuj konkretny schemat struktury zarządzania organizacyjnego dla Twojej organizacji
Analizować skuteczność różnych struktur zarządzania organizacją dla konkretnej wybranej przez studenta organizacja handlowa(zgodnie z profilem Twojej specjalizacji).
Pytania kontrolne:
1. Jakie są zalety i wady liniowego typu struktury zarządzania?
2. Jakie są zalety i wady funkcjonalnego typu struktury zarządzania?
3. Jakie są zalety i wady liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania?
4. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania „kopalnią”?
5. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania typu centrala?
6. Jakie są zalety i wady liniowo-personelowej struktury zarządzania przedsiębiorstwem?
7. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania oddziałami?
8. Jakie są zalety i wady matrycowego typu struktury zarządzania?
9. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania typu projektowego?
10. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania brygadą (międzyfunkcyjnej)?
Praktyczna praca № 7
Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Proces organizacyjny składa się z następujących etapów:
- podział organizacji na działy według strategii;
- stosunki władz.
Delegacja polega na przekazaniu zadań i uprawnień osobie, która bierze na siebie odpowiedzialność za ich realizację. Jeżeli menadżer nie zlecił zadania, to musi je wykonać sam (M.P. Follett). Jeśli firma będzie się rozwijać, przedsiębiorca może nie poradzić sobie z delegowaniem.
Odpowiedzialność— obowiązek realizacji istniejących zadań i odpowiedzialność za ich zadowalające rozwiązanie. Odpowiedzialność nie może być delegowana. Wysokość odpowiedzialności jest przyczyną wysokich wynagrodzeń menedżerów.
Autorytet- ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkiem jej pracowników do wykonywania określonych zadań. Władzę deleguje się na stanowisko, a nie na osobę. Granice władzy są ograniczeniami.
to prawdziwa umiejętność działania. Jeśli władza jest tym, co ktoś faktycznie może zrobić, to władza jest prawem do działania.
Uprawnienia liniowe i sztabowe
Władza liniowa przekazywana jest bezpośrednio z przełożonego na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Tworzy się hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jego etapowy charakter, tj. łańcuch skalarny.
Kompetencje kadrowe są aparatem doradczym, personalnym (administracja prezydenta, sekretariat). W centrali nie ma niższej struktury dowodzenia. Wielka moc i autorytet skupiają się w centrali.
Budowanie organizacji
Menedżer przenosi swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.
Etapy projektowania organizacyjnego:- podzielić organizację poziomo na szerokie bloki;
- ustalić równowagę sił dla stanowisk;
- określić obowiązki zawodowe.
Przykładem konstruowania struktury zarządzania jest biurokratyczny model organizacji według M. Webera.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
Na zdolność przedsiębiorstwa do przystosowania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób organizacji przedsiębiorstwa oraz budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zbiór powiązań (podziałów strukturalnych) i powiązań między nimi.
Wybór struktury organizacyjnej zależy od takich czynników jak:- forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;
- obszar działalności (rodzaj produktów, ich asortyment i zasięg);
- skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);
- rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w procesie działalności gospodarczej;
- stosowane technologie;
- przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;
- stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.
- organizacje posiadające;
- działy organizacji;
- organizacje z ludźmi.
Ważną rolę odgrywa tutaj struktura organizacji, poprzez którą i poprzez którą odbywa się ta interakcja. Struktura firmy- taki jest skład i powiązania wewnętrznych ogniw i działów.
Struktury zarządzania organizacją
Różne organizacje charakteryzują się Różne rodzaje struktury zarządcze. Zwykle jednak wyróżnia się kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak liniowa, liniowo-personelowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa. Czasami w ramach jednej firmy (zwykle jest to duży biznes) następuje separacja osobne działy tak zwana departamentalizacja. Powstała wówczas struktura będzie miała charakter dywizjonalny. Należy pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od plany strategiczne organizacje.
Struktura organizacyjna reguluje:- podział zadań na wydziały i działy;
- ich kompetencje w rozwiązywaniu określonych problemów;
- ogólne oddziaływanie tych elementów.
W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.
Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:- organizowanie zadań według najważniejszych punktów procesu;
- dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynacja „obszaru rozwiązań” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych jednostek funkcjonalnych do podejmowania nowych zadań);
- obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);
- krótkie ścieżki sterowania;
- równowaga stabilności i elastyczności;
- umiejętność samoorganizacji i działania zorientowanej na cel;
- celowość stabilności cyklicznie powtarzanych działań.
Struktura liniowa
Rozważmy liniową strukturę organizacyjną. Charakteryzuje się pionem: top manager – menadżer liniowy (oddziały) – performerzy. Istnieją tylko połączenia pionowe. W proste organizacje Nie ma odrębnych podziałów funkcjonalnych. Struktura ta jest zbudowana bez podświetlania funkcji.
Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.
Wady: wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów i duże obciążenie pracą menedżerów. Struktura liniowa ma zastosowanie i jest skuteczna mały biznes Z prosta technologia i minimalna specjalizacja.
Struktura organizacyjna personelu liniowego
W miarę jak rośniesz przedsiębiorstwa z reguły mają strukturę liniową przekształcony w personel liniowy. Jest podobny do poprzedniego, ale kontrola koncentruje się w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale wykonują prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Wraz z dalszym skomplikowaniem produkcji pojawia się potrzeba specjalizacji pracowników, sekcji, działów warsztatów itp., tworzona jest funkcjonalna struktura zarządzania. Praca jest rozdzielana według funkcji.
Dzięki strukturze funkcjonalnej organizacja jest podzielona na elementy, z których każdy ma określoną funkcję i zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze i stabilnych warunkach zewnętrznych. Mamy tu do czynienia z pionem: menadżer – menadżerowie funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) – performerzy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wada: funkcje menedżera są rozmyte.
Zalety: pogłębianie specjalizacji, podnoszenie jakości decyzje zarządcze; umiejętność zarządzania działaniami wielozadaniowymi i interdyscyplinarnymi.
Wady: brak elastyczności; słaba koordynacja działań działów funkcjonalnych; niska prędkość podejmowanie decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych za ostateczny wynik pracy przedsiębiorstwa.
Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna
Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, uzupełniające są funkcjonalne.
Wydziałowa struktura organizacyjna
W dużych firmach, aby wyeliminować mankamenty funkcjonalnych struktur zarządzania, stosuje się tzw. dywizjonalną strukturę zarządzania. Obowiązki nie są rozdzielane według funkcji, ale według produktu lub regionu. Z kolei działy dywizji tworzą własne jednostki zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży itp. W tym przypadku powstają przesłanki do odciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących problemów. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w ramach poszczególnych działów.
Wady: zwiększone koszty personelu zarządzającego; złożoność powiązań informacyjnych.
Struktura zarządzania oddziałami budowana jest w oparciu o podział oddziałów lub oddziałów. Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji, ponieważ nie da się wcisnąć w działania duża firma na 3-4 główne działy, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednakże długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku kontroli. Tworzy się go także w dużych korporacjach.
- sklep spożywczy.Działy tworzone są według rodzaju produktu. Charakteryzuje się policentrycznością. Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods, a częściowo w Russian Aluminium. Władza w zakresie produkcji i marketingu tego produktu została przekazana jednemu menadżerowi. Wadą jest powielanie funkcji. Struktura ta jest skuteczna przy opracowywaniu nowych typów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;
- strukturę regionalną. Działy tworzone są w lokalizacjach oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny w przypadku ekspansji geograficznej obszarów rynkowych;
- strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta. Podziały tworzą się wokół konkretnych grup konsumentów. Na przykład banki komercyjne, instytuty (szkolenia zaawansowane, 2 wyższa edukacja). Skuteczny w zaspokajaniu popytu.
Macierzowa struktura organizacyjna
W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnowy produktów powstały programowo ukierunkowane struktury zarządzania, zwane macierzowymi. Istota struktur macierzowych polega na tym, że w istniejących strukturach tworzone są tymczasowe grupy robocze, zaś zasoby i pracownicy pozostałych działów przenoszeni są do lidera grupy w ramach podwójnego podporządkowania.
Dzięki matrycowej strukturze zarządzania tworzone są grupy projektowe (tymczasowe) w celu realizacji celowych projektów i programów. Grupy te znajdują się w podwójnym podporządkowaniu i są tworzone tymczasowo. Zapewnia to elastyczność w rozmieszczeniu personelu i efektywną realizację projektów. Wady: złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładami są przedsiębiorstwa z branży lotniczej i kosmicznej oraz firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.
Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.
Wady: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.
Korporacyjny lub uważany za szczególny system relacji między ludźmi w procesie ich realizacji wspólne działania. Korporacje jako organizacja typu społecznego to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, przeciwstawiające się innym wspólnotom społecznym w oparciu o swoje wąskie interesy korporacyjne. Dzięki połączeniu zasobów, a przede wszystkim ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnych działań ludzi reprezentuje i zapewnia możliwość samego istnienia i reprodukcji jednego lub drugiego Grupa społeczna. Jednakże zjednoczenie ludzi w korporacje następuje poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.
Zarządzanie organizacją oznacza pracę złożoną, której nie można wykonać formalnie ani według szablonu.
Organizacje powstają, aby osiągać różnorodne cele i zaspokajać różne potrzeby ludzi, dlatego są tak różnorodne.
Organizacja ma swoją własną strukturę.
Struktura organizacyjna - jest to logiczny związek i współzależność poziomów zarządzania i działów.
Struktura organizacji określa poziomy i pionowy podział pracy, rozmieszczenie i wzajemne powiązania personelu oraz możliwości jego pomyślnego działania.
Struktura jest podana bardzo ważne przy analizie organizacyjnego systemu produkcyjnego jako całości
Najlepsza struktura - to taki, który pozwala organizacji skutecznie współdziałać ze środowiskiem zewnętrznym, rozdzielać i kierować wysiłkiem swoich pracowników w sposób produktywny i celowy, a tym samym zaspokajać potrzeby klientów i osiągać swoje cele z dużą wydajnością.
W teorii zarządzania wyróżnia się kilka typów struktur zarządzania organizacją:
- 1) liniowy;
- 2) funkcjonalne;
- 3) liniowo-funkcjonalny;
- 4) personel liniowy;
- 5) wydzielone;
- 6) matryca.
Istota struktura liniowa Zarządzanie polega na tym, że na czele każdego zespołu stoi jeden menedżer, który odpowiada przed przełożonym. Podwładni wykonują polecenia wyłącznie od bezpośredniego przełożonego.
Ryż. 4. Liniowa struktura zarządzania
Zalety konstrukcji liniowej:
- - ustanowienie jasnych i prostych połączeń z działami;
- - otrzymywanie przez podwładnych jasnych i powiązanych ze sobą zadań i poleceń;
- - pełna odpowiedzialność każdego menadżera za wyniki pracy;
- - zapewnienie jedności działania od góry do dołu.
Liniowy system zarządzania jest najprostszy, sprawdza się na niższych poziomach zarządzania małych przedsiębiorstw i jest skuteczny, gdy zakres rozwiązywanych problemów jest niewielki.
Wady struktury liniowej - menedżer musi być kompetentny we wszystkich obszarach zarządzania, co prowadzi do przeciążenia menedżera.
Funkcjonalna struktura opiera się na podziale funkcji pomiędzy jednostkami strukturalnymi przy jednoczesnym podporządkowaniu wszystkich jednostek niższego szczebla.
Ryż. 5. Funkcjonalny system sterowania
Zalety funkcjonalnego systemu sterowania:
- - podnoszenie kompetencji kadry zarządzającej dzięki przyciąganiu wykwalifikowanych specjalistów w określonych obszarach zarządzania;
- - zwiększenie elastyczności systemu, który z łatwością reaguje na potrzeby organizacji, tworząc nowe usługi funkcjonalne.
Funkcjonalna forma komunikacji narusza jedność zarządzania i zasadę jedności dowodzenia, a odpowiedzialność za pracę jest zmniejszona.
Często spotykane w organizacjach badawczych i projektowych.
Struktura liniowo-funkcjonalna opiera się na przestrzeganiu jedności dowodzenia, liniowej konstrukcji jednostek strukturalnych i podziale funkcji zarządczych pomiędzy nimi. Struktura ta ma zastosowanie w dużych organizacjach z jasnym podziałem pracy.
Ryż. 6. Liniowa - funkcjonalna struktura zarządzania
Struktura liniowo-funkcjonalna jest obecnie głównym podstawowym typem konstrukcji.
Zapewnia maksymalną stabilność organizacji i stwarza najkorzystniejszą podstawę do formalnego uregulowania uprawnień i odpowiedzialności.
Nie zawsze jednak zapewnia niezbędną elastyczność i zdolność adaptacji w przypadku pojawienia się nowych zadań oraz nie zapewnia koordynacji działań w celu wdrożenia nowych programów.
Struktura liniowo-sztabowa Jest to struktura liniowa, w której przy każdym ogniwie utworzono centralę złożoną z wydziału produkcyjnego, technologicznego i planistycznego; usługi głównych specjalistów; oddzielne biura ważne dla produkcji specjalistów.
Przełożony liniowy zatwierdza decyzje przygotowane przez centralę i przekazuje je podwładnym do realizacji.
Zaletami struktury liniowej jest to, że w razie potrzeby kierownik organizacji może podjąć jedną decyzję.
Struktura liniowo-sztabowa przewiduje utworzenie pionu społecznego, zawodowego i doradczego lidera. Struktura ta stosowana jest głównie w średnich przedsiębiorstwach.
NA duże przedsiębiorstwa używany wydzielona struktura zarządzania organizacją , w którym jest to skomplikowane liniowy- układ funkcjonalny jest podzielony na stosunkowo niezależne bloki.
Dzięki tej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i sprzedażą produktów przekazywane są jednemu odpowiedzialnemu menadżerowi ten typ produkty.
Siedziba-1 - siedziba szefa organizacji
Siedziba-2 - siedziba specjalistów pod kierownictwem menedżera średniego szczebla
Wykonawca - wykonawcy niskiego poziomu.
Jeżeli działalność organizacji obejmuje różne strefy geograficzne (lub międzynarodowe), wówczas wskazane jest zorganizowanie struktury dywizji w oparciu o terytorialność.
Ryż. 7. Liniowa – struktura zarządzania personelem
Struktura dywizji, zwiększając jednocześnie elastyczność zarządzania, ma poważne wady. Hamują wzrost wydajności pracy i ograniczają możliwości wykorzystania dużych, wysokowydajnych urządzeń.
Powszechne w dużych i firmy międzynarodowe otrzymane struktura macierzy , który przewiduje realizację programów celowych (projektów).
Struktura macierzowa pozwala na podwójne podporządkowanie działów i poszczególnych pracowników.
Uprawnienia przekazuje kierownikowi docelowego programu (projektu) menedżer wyższego szczebla. Odpowiada generalnie za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z danym projektem (programem), za planowanie i dotrzymywanie harmonogramu realizacji.
Zaletami struktury macierzowej jest to, że pozwala na elastyczność i redystrybucję zasoby pracy w zależności od potrzeb każdego docelowego programu (projektu), koordynować różnego rodzaju działania i wykorzystanie zasobów.
Wybór rodzaju struktury zależy od samej organizacji i szybkości zmian w otoczeniu zewnętrznym.
Ryż. 8. Struktura zarządzania oddziałami
Ryż. 9. Struktura zarządzania matrycą
Możliwa jest mieszana struktura zarządzania.
Ryż. 10. Mieszana struktura zarządzania
Pytania do samokontroli.
.1. Jakie są podstawowe zasady systemów zarządzania personelem?
.2. Opisać organizacyjno-administracyjne metody zarządzania personelem?
.3. Podaj opis metody ekonomiczne zarządzanie personelem?
.4. Co odnosi się do społeczno-psychologicznych metod zarządzania personelem?
.5. Jaka jest istota struktury zarządzania liniowego?
.6. Na czym opiera się system zarządzania funkcjonalnego?
.7. Opisać liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania?
.8. Co jest strukturę liniowo-sztabową kierownictwo?
.9. Jaka jest istota dywizjonalnej struktury zarządzania organizacją?
.10. Jakie są korzyści ze stosowania macierzowej struktury zarządzania?
Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”
Ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowanie strategiczne. W strukturze liniowo-sztabowej znajdują się wyspecjalizowane jednostki (centrala), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami niższego szczebla, a jedynie wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analiz strategicznych. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada liniowej (ryc. 2).
Ryc.2. Liniowa struktura zarządzania personelem
Zalety liniowa - struktura personelu:
głębsze opracowanie zagadnień strategicznych niż liniowe;
pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla;
umiejętność pozyskiwania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;
Przy przypisywaniu uprawnień do przywództwa funkcjonalnego jednostkom centrali taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w stronę bardziej efektywnych organicznych struktur zarządczych.
Wady liniowa - struktura personelu:
niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;
podobny do struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.
Wniosek: struktura liniowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonych granicach, urzeczywistnić idee współczesnej filozofii jakości.
Przykłady tworzenia struktury zarządzania organizacją
Ryż. 1 Struktura funkcjonalna Przedsiębiorstwo produkcyjne
Zamówiona kolekcja określone funkcje i ich wzajemne powiązania dla osiągnięcia celów firmy stanowią strukturę funkcjonalną przedsiębiorstwa. Powiększona struktura funkcjonalna przedsiębiorstwo produkcyjne pokazany na ryc. 1.
Struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa zależy od cech proces produkcji i jest całkowicie niezależny od wielkości firmy. W małych przedsiębiorstwach funkcje można łączyć (a w skrajnych przypadkach przydzielać jednej lub kilku osobom), w dużych przedsiębiorstwach są one różnicowane.
W oparciu o strukturę funkcjonalną budowana jest struktura produkcyjna przedsiębiorstwa, czyli specyficzny skład warsztatów, działów i usług przedsiębiorstwa, w zależności od rodzaju produkcji i wybranej organizacji produkcji (wg zasady technologicznej lub zasada podmiotowości) i wielkości przedsiębiorstwa.
Ryż. 2 Typowa struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) (organogram)
Akceptowane skróty na ryc. 2.
AXO - dział administracyjno-ekonomiczny.
BREEZE - biuro racjonalizacji i inwencji.
VOKhR – uzbrojona ochrona.
DDU - placówki przedszkolne dla dzieci.
DOC – przychodnia zdrowia dziecka.
Mieszkalnictwo i usługi komunalne - dział mieszkalnictwa i usług komunalnych.
ICC - centrum informacyjno-obliczeniowe.
Jednostka medyczna - medyczna jednostka sanitarna.
OASUP - dział zautomatyzowanych systemów kontroli produkcji.
OVES - wydział zewnętrznych stosunków gospodarczych.
OGK - główny dział projektantów.
OGM - główny dział mechaniki.
OGMet - dział głównego metalurga.
OgMetr - oddział głównego metrologa.
OGT - dział głównego technologa.
OGE - wydział głównego energetyka.
OIH – wydział zarządzania instrumentalnego.
OK - dział HR.
OKK - dział współpracy i zakupów.
OKS - dział budowy kapitału.
OMA - wydział mechanizacji i automatyzacji.
OMTS - dział logistyki.
ONZIS - wydział nadzoru nad budynkami i budowlami.
ONTI - dział informacji naukowo-technicznej.
BHP – dział bezpieczeństwa i higieny pracy.
OOTiZ - wydział organizacji pracy i płac.
OOO - dział ochrony środowiska.
OPK - dział szkolenia personelu.
OSN - dział normalizacji i normalizacji.
OTD - dział dokumentacji technicznej.
Urząd Kontroli Jakości kontrola techniczna.
PDO - dział planowania i wysyłki.
PEO - wydział planistyczno-ekonomiczny.
FO - dział finansowy.
TsL - centralne laboratorium zakładowe.
Podstawą rozwoju jest więc struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa struktura produkcji, na podstawie którego tworzona jest struktura zarządzania organizacją uwzględniająca wybrany system:
- liniowy;
- funkcjonalny;
- liniowo-funkcjonalny;
- dywizyjny;
- matryca;
- łączny.
W produkcja przemysłowa Najpowszechniej stosowana jest liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją. Jej kierownicy liniowi są jednoosobowymi kierownikami i ponoszą pełną odpowiedzialność za pracę jednostki (dyrektor, zastępca dyrektora ds. produkcji, kierownik warsztatu, kierownik działu, starszy brygadzista, brygadzista, brygadzista). Menedżerowie funkcjonalni ( Główny inżynier, główny ekonomista, główny księgowy itp.) stanowią siedzibę dyrektora i zarządzają służbami funkcjonalnymi (OGK, OGM, OGE itp.).
Typową strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) przedstawiono na rysunku 2.
Warsztaty, jako największe jednostki strukturalne, posiadają własną wewnętrzną strukturę zarządzania organizacyjną (patrz rys. 3). podstawa działalności produkcyjnej Sklepy to obszary produkcyjne reprezentujące niższy szczebel zarządzania przedsiębiorstwem, które posiadają także organizacyjną strukturę zarządzania (patrz rys. 4).
Strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem (firmą) można również rozpatrywać jako system obejmujący zbiór podsystemów. Podsystemy takie można podzielić na podsystemy produkcyjne, podsystemy funkcjonalne i podsystemy docelowe.
Podsystemy produkcyjne– piony strukturalne, których działalność jest bezpośrednio związana z wytwarzaniem wyrobów (zakłady produkcyjne, warsztaty, zakłady).
Podsystemy funkcjonalne– piony strukturalne, których działalność ma na celu zapewnienie różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa zgodnie z jego obszarami funkcjonalnymi (produkcja, marketing, finanse itp.).
Podsystemy docelowe– jednostki strukturalne, których działalność związana jest z realizacją celów szczegółowych wchodzących w skład celu ogólnego przedsiębiorstwa.
Ryż. 3 Struktura organizacyjna zarządzania warsztatem (przykład)
Ryż. 4 Struktura organizacyjna zarządzania zakładem produkcyjnym (przykład)
Skuteczność zarządzania przedsiębiorstwem pod wieloma względami zależy od jasnego określenia kompetencji poszczególnych służb zarządzających (oddziałów), ich obowiązków i zapewnienia w nich normalnych stosunków pracy.
Dlatego szkielet zarządzania - jego strukturę organizacyjną należy obsadzić „mięśniami zarządzania”. Ułatwia to poniższe przepisy prawne:
- regulacje dotyczące wydziałów i służb;
- opisy stanowisk pracy.
Opracowano następującą strukturę regulaminu działu (usługi):
- Postanowienia ogólne;
- zadania;
- Struktura;
- Funkcje;
- prawa;
- relacje z innymi działami;
- odpowiedzialność.
Podstawowym elementem struktury zarządzania jest oficjalne stanowisko. Opisy stanowisk pracy jasno określają obowiązki i prawa pracowników firmy. Zawierają:
- część wspólna;
- główne zadania i obowiązki;
- prawa;
- odpowiedzialność pracownika.
Zazwyczaj Opis pracy stanowi podstawę certyfikacji pracownika na podstawie wyników jego działań.
Zadania
1. Utworzenie struktury dla ODU środkowej Wołgi (Dział Dyspozycji Operacyjnej)
Dyrektor generalny
Zastępca dyrektor generalny
Dyrektor ds. Zarządzania Modami – Główny Dyspozytor
Zastępca Głównego Dyspozytora
Operacyjna usługa wysyłkowa
Serwis w trybie elektrycznym
Serwis zabezpieczeń i automatyki przekaźników
Usługa planowania krótkoterminowego i operacyjnego
Usługa szkolenia personelu
Dyrektor ds. rozwoju technologii dyspozytorskiej
Zastępca Dyrektora ds. Rozwoju Technologii Kontroli Wysyłki
Usługa wsparcia rynku
Usługa długoterminowego planowania reżimów i sald
Usługa Rozwoju i Doposażenia Technologicznego
Zaawansowana Usługa Rozwoju
Dyrektor Kontrolingu Technicznego
Usługa kontroli technicznej
Praca audyt techniczny
reżyser technologia informacyjna
Usługa obsługi operacyjnej zautomatyzowanych systemów sterowania
Zautomatyzowane systemy i usługa zarządzania dyspozytorami
Serwis systemów oprogramowania i sprzętu
Usługa Telekomunikacyjna
Dział automatyzacji działalności finansowo-gospodarczej
Dyrektor ds. finansów i ekonomii
Służba Ekonomii i Finansów
Usługa Inwestycji i Zakupów
Praca księgowość i raportowanie
reżyser ogólne problemy
Zastępca Dyrektora ds. Ogólnych
Usługa wsparcia administracyjnego
Usługa inżynierska
Doradca dyrektora generalnego
Obsługa kadrowa
Służba Bezpieczeństwa i specjalne programy
Dział wsparcie prawne
2. Stwórz strukturę OJSC „Grid Company”
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością” Firma sieciowa»
- spółka zajmująca się przesyłaniem i dystrybucją energii elektrycznej z elektrowni do odbiorców w Republice Tatarstanu, a także tworzeniem warunków do przyłączania nowych odbiorców.
Grid Company znajduje się w pierwszej dziesiątce podobnych firm w Rosji pod względem przesyłanej mocy (w sumie około 80).
OJSC „Grid Company” obejmuje 9 oddziałów, z których każda realizuje funkcje przesyłu energii elektrycznej, przyłącza technologicznego, eksploatacji i utrzymania obiektów sieci elektroenergetycznej zlokalizowanych terytorialnie.
- Sieci elektryczne Almetyevsk
- Sieci elektryczne Bugulma
- Sieci elektryczne Buinsky’ego
- Sieci elektryczne Yelabuga
- Kazańskie sieci elektryczne
- Sieci elektryczne Nabierieżnyje Czełny
- Sieci elektryczne w Niżniekamsku
- Sieci elektryczne Wołgi
- Sieci elektryczne Czystopola
W strukturze każdego z dziewięciu oddziałów wyodrębnione są działy strukturalne: obwody sieci elektroenergetycznej (OZE) i obwody miejskiej sieci elektroenergetycznej (GRES).
Obecnie 9 oddziałów OJSC „Grid Company” obsługuje 373 podstacje 35–500 kV. W eksploatacji pracuje 739 transformatorów mocy (autotransformatorów) o napięciu 35-500 kV i łącznej mocy 16290,2 MVA.
Struktura (OKO – dział obsługi klienta, RPU – regionalny zakład produkcyjny)
OJSC „Tatenergosbyt”
Almetyjewski OKO
Aznakajewski OKO
Musliumowski OKO
Sarmanowski OKO
Bugulma OKO
Bavlinsky OKO
Leninogorsk OKO
Czeremszański OKO
Yutazinsky OKO
Apastowski OKO
Buinsky OKO
Wierchne-Usłońskie OKO
Drożżanowski OKO
Kajbitski OKO
Kama-Ustinsky OKO
Północny Nurlatski OKO
Tetiuszskiego OKO
Oddział miejski w Kazaniu - oddział OJSC „Tatenergosbyt”
Wschodnie OKO
Zachodnie OKO
Północne OKO
Centralne OKO
Południowe OKO
Oddział Naberezhnye Chelny - oddział OJSC „Tatenergosbyt”
Północno-wschodnie OKO
Nabereżnyje Czełny OKO
Elektrotechniczne OKO
Południowo-Zachodnie OKO
Oddział w Czystopolu - oddział OJSC „Tatenergosbyt”
Aksubajewski OKO
Aleksiejewski OKO
Alkeevsky OKO
Nowoszeszminski OKO
Nurłacki OKO
Spasski OKO
Czystopolski OKO
| OJSC „Tatenergosbyt” | ||||||||||||||||||||
| Zarządzanie OJSC „Tatenergosbyt” | ||||||||||||||||||||
| Oddział w Almetyevsku - oddział OJSC „Tatenergosbyt” | ||||||||||||||||||||
| Oddział Bugulma - oddział OJSC „Tatenergosbyt” | ||||||||||||||||||||
| Oddział Buinsky - oddział OJSC „Tatenergosbyt” | ||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||
| Oddział Yelabuga - oddział OJSC „Tatenergosbyt” | ||||||||||||||||||||
Pojęcie struktury zarządzania organizacją
Struktura organizacyjna zarządzania obejmuje wewnętrzną strukturę organizacji, zespół działów i członków organizacji, którzy są ze sobą wzajemnie powiązani, a także społeczności społeczne. Pojęcie to obejmuje dwie definicje:
- Organizacja;
- Struktura.
Pojęcie struktury obejmuje duża liczba definicje. Ten:
- Lokalizacja i połączenie głównych elementów czegoś, struktury;
- Formularz zamówienia elementów systemu;
- Zbiór wzajemnie powiązanych ogniw tworzących system niezależnie od jego komponentów i zadań.
Ponadto struktura jest specyficznym elementem systemu, który różni się od struktury obecnością orientacji na cel. Struktura obejmuje wewnętrzną formę organizacji systemu, a także jego statykę. W zarządzaniu społecznym, jak również systemy gospodarcze, pojęcie organizacji jest tradycyjnie używane w odniesieniu do pewnej liczby osób lub grup, które jednoczą się, aby osiągnąć określony cel, stosując zasady podziału pracy i obowiązków, które zachodzą na podstawie określonej struktury.
Notatka 1
Komponenty, działy lub stanowiska w strukturze organizacyjnej powstają w celu pełnienia określonej liczby funkcji zarządczych lub zadań, które prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji. Aby wykonywać te funkcje urzędnicy konieczne jest posiadanie określonych uprawnień związanych z zarządzaniem zasobami. Ponadto muszą ponosić pewną odpowiedzialność za wykonywanie tych funkcji.
Pomiędzy działami i stanowiskami powstaje wiele różnych powiązań:
- Liniowy;
- Funkcjonalny;
- Interfunkcjonalne.
Siedziba struktura organizacyjna zarządu
Tradycyjnie struktura organizacyjna centrali wykorzystywana jest do planowania strategicznego i zarządzania, a także do zapewnienia, że najskuteczniejsze decyzje są podejmowane ostrożnie i efektywnie.
W strukturze organizacyjnej centrali wyodrębnione są komórki podlegające kierownikom liniowym, którzy nie mają prawa podejmowania jakichkolwiek decyzji.
Utworzenie struktury zarządzania organizacją centrali następuje poprzez utworzenie określonych służb, czyli centrali, które powinny istnieć pod każdym kierownikiem liniowym.
Centrala nie posiada żadnych uprawnień do podejmowania samodzielnych decyzji związanych ze zmianami, a także realizacją określonych zadań. Angażują się w realizację zadań zgodnie z regulaminami i instrukcjami obowiązującymi w ich służbie.
Struktura organizacyjna zarządzania centralą ma pewne zalety, do których należą:
- Wystarczająco staranne przygotowanie decyzje, a także plany związane ze specjalizacją niektórych kategorii personelu;
- Menedżerowie liniowi są uwolnieni od konieczności dokładnej analizy problemów wykraczających poza zakres ich obowiązków;
- Możliwość pozyskania do dowolnych prac zewnętrznych specjalistów posiadających najwyższą klasę (dotyczy to zarówno konsultantów, jak i ekspertów).
Uwaga 2
Oprócz oczywistych zalet, struktura organizacyjna zarządzania centralą ma również pewne wady. Nie zapewniają one niezbędnej jasności w zakresie odpowiedzialności. Wynika to z faktu, że osoba przygotowująca decyzje nie bierze udziału w jej wykonaniu.
