Centrum rozwoju biznesu „Businessgrad. Jak wybrać firmę doradczą? Proces wyboru firmy doradczej na konsultantów zewnętrznych

Doradztwo lub rozwiązanie własne, algorytmy doboru

Betanova Irena - Dyrektor Generalny Centrum Rozwoju Biznesu „Businessgrad”

Doradztwo to jedno z narzędzi zarządzania z arsenału najwyższych menedżerów firmy. Samo w sobie nie może być skuteczne ani bezużyteczne, wszystko zależy od właściwego doboru tego narzędzia zgodnie z zadaniem, od skuteczności schematu interakcji z konsultantami, od zdolności czołowego zespołu do wdrażania i wspierania zmian. Aby zrozumieć, w jakich sytuacjach narzędzie doradcze ma zastosowanie, aw jakich przypadkach lepiej rozwiązywać zadania samodzielnie, należy odpowiedzieć sobie na cztery pytania: jakie problemy zarządcze pojawiają się w firmie, jakie problemy rozwiązuje konsulting, jakie narzędzia można zastosować w firmie zamiast konsultingu i jak wybrać najbardziej odpowiednie narzędzie do rozwiązywania pojawiających się problemów zarządzania.

Zajmijmy się najpierw klasyfikacją możliwych problemów zarządczych w firmie. Całą kwestię zarządzania firmą można podzielić na cztery główne bloki:

zagadnienia dotyczące strategii biznesowej i / lub strategii rozwoju firmy:

Określenie dalszych dróg rozwoju biznesu,

Identyfikacja możliwych opcji inwestycyjnych i / lub dywersyfikacji biznesu,

Brak uzgodnionej przez ścisłą ekipę wizji przyszłości firmy - zespół jest jak „łabędź, rak i szczupak”;

Potrzeba jasnego planu rozwoju w celu oceny efektywności firmy i możliwości inwestowania w zasoby;

Utrata udziału w rynku

Starzenie się produktu / usługi, brak kreatywnych pomysłów na rozwój produktu lub usługi;

Spadająca rentowność biznesu itp.

Zadania w tym bloku będą związane z zarządzaniem strategicznym i / lub marketingiem strategicznym.

2. problemy z zasobami (informacje, zaplecze technologiczne, ludzkie, finansowe, czasowe, materiałowe i techniczne):

Niezadowalająca jakość w dostarczaniu, funkcjonowaniu, rozwoju, uzupełnianiu oddzielnego zasobu,

Komercyjne naruszenie bezpieczeństwa, wyciek zasobów,

Brak systemu planowania i oceny efektywności istniejących zasobów,

Ekonomiczna niedogodność rozwoju zasobu w przedsiębiorstwie (na przykład niemożliwe jest zapewnienie pełnego obciążenia droższego zasobu), gdy wymagany jest zasób wyższej jakości.

Zadania w tym bloku z reguły będą wiązały się ze zrozumieniem efektywności zasobów, z wyliczeniem potrzebnych zasobów, sposobami ich przyciągania i rozwijania.

problemy organizacyjne i zarządcze.

Zasadniczo takie problemy można podzielić na trzy kategorie:

1) naruszenia w procesach biznesowych firmy:

Niespójność w działaniach różnych działów,

Brak przejrzystości i sterowalności procesów w firmie,

Brak wyraźnych obszarów odpowiedzialności przypisanych konkretnym osobom:

Obecność często powtarzających się sytuacji problemowych w zarządzaniu,

Utrata informacji, dokumentacji,

Niska jakość wykonania podjętych decyzji,

Naruszenie terminów realizacji przyjętych planów.

2) duża bezwładność i brak terminowej reakcji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, brak możliwości wprowadzania innowacji, dostosowań;

3) problemy z zarządzaniem personelem:

Personel nie wypełnia swoich obowiązków lub robi mniej, niż może,

Zmiana personelu nie poprawia sytuacji,

Brak jednolitego zespołu zarządzającego skoncentrowanego na realizacji celów firmy,

Tempo wzrostu kosztów utrzymania infrastruktury przedsiębiorstwa znacznie przewyższa tempo wzrostu przychodów,

Rosnące koszty wynagrodzenie bez zwiększania wydajności pracy.

Zadania tego bloku będą związane z mechanizmami i technologiami zarządzania przedsiębiorstwem i personelem.

4. efektywność osobista lidera - zarządzanie firmą często jest utrudnione przez ograniczenia i cechy lidera. Każdy menedżer od czasu do czasu zadaje pytania: Jak zamienić swoje minusy na plusy i przestać nadeptywać na tę samą prowizję? Jak zmienić teorię zarządzania w rzeczywistą praktykę? Jak utrzymać pozycję lidera w zespole? Najpiękniejsze technologie zarządzania mogą być bezsilne lub bezużyteczne, jeśli nie masz umiejętności ich używania.

Otrzymaliśmy więc cztery główne bloki problemów zarządzania w przedsiębiorstwie, które odpowiadają głównym przedmiotom zarządzania - strategii, systemowi funkcjonowania firmy, zasobom i samemu liderowi. Każdy obiekt zarządzania ma swój własny rodzaj doradztwa:

Typologia doradztwa w zakresie zarządzania

Decydując się jednak na rodzaj potencjalnie niezbędnego doradztwa, należy wziąć pod uwagę, że konsultacje można prowadzić różnymi metodami:

Typologia doradztwa według zastosowanej metody

metoda	specyfikacje
tworzenie gotowych rozwiązań dla firmy (doradztwo produktowe)	Zaproponujemy Ci konkretny system (lub wybór spośród kilku systemów), konsultanci dostosują wybrany system zgodnie z Twoją prośbą
wypracowanie indywidualne rozwiązania dla firmy w oparciu o potrzeby firmy (doradztwo w zakresie rozwiązań)	na podstawie przeprowadzonej diagnostyki zaproponowane zostaną rozwiązania dla Twojej firmy, zatwierdzone rozwiązanie zostanie opracowane i wspierane na etapie wdrożenia
kontrola metodyczna i organizacja przez konsultantów procesu opracowania i wdrożenia rozwiązania przez firmę (doradztwo metodyczne)	konsultanci oferują metodologię, formę i technologię opracowania rozwiązania, a Ty sam projektujesz i wdrażasz rozwiązanie pod okiem konsultantów

Klientów często dręczy pytanie - która metoda jest lepsza - kupić gotowy system lub opracować go dla siebie. Każda metoda ma swoje wady i zalety. Standardowe rozwiązanie widać jeszcze nie kupując produktu, ale trzeba być przygotowanym, że każdy produkt jest oparty na pewnym systemie poglądów na zarządzanie, kupując gotowy produkt, automatycznie wdrażamy określony system zarządzania z jego możliwościami i ograniczeniami. Koniecznie zapoznaj się z nimi bardziej szczegółowo i zrozum, jak wygodny i przydatny jest ten system w Twojej firmie, w przeciwnym razie garnitur, choć będzie pasował do sylwetki, nadal będzie wyglądał jak czyjeś ramię, a poruszanie się w nim nie będzie zbyt wygodne. Kupując rozwiązanie, nie możesz odczuć rezultatu, a właściwie kupujesz własne zaufanie do konsultantów i ich możliwości. W takim przypadku możesz częściowo ubezpieczyć się kompetentnie sporządzoną umową z jasnym wskazaniem parametrów wyniku, formatu dostarczenia rozwiązania, terminów itp., A także obligatoryjnym udziałem konsultantów na etapie wdrażania wypracowanych rozwiązań. Możesz skorzystać z doradztwa metodycznego - i wypracować rozwiązania we własnym zespole pod ścisłym okiem konsultantów, metoda ta może być szczególnie skuteczna, jeśli potrzebujesz rozwiązać unikalny problem związany konkretnie z Twoją firmą i wymagający znajomości wielu cech Twojej firmy, personelu, autorskich technologii itp.

Po rozważeniu różnych rodzajów doradztwa postaramy się zidentyfikować wewnętrzne narzędzia w firmie, które mogą samodzielnie rozwiązywać problemy zarządcze bez korzystania z pomocy konsultantów.

Główną plagą efektywności menedżerów firm jest zanurzenie się w działaniach operacyjnych, kiedy nawyk rozwiązywania problemów w miarę ich powstawania przeważa nad zapobieganiem problemom zarządczym, tj. budowanie celowo zaplanowanego, kontrolowanego i zmiennego systemu. W rezultacie uzyskujemy kontrolę „ogonem” - pospieszne przeniesienie sił na obszary, na które upadły, i dobre intencje, by zrobić to, co dzisiaj odłożyliśmy. „Operacyjne” to pogwałcenie priorytetów pomiędzy pilnością a wagą w rozwiązywaniu problemów zarządczych, tj. rozwiązujesz problem symptomatycznie i za każdym razem spędzasz czas na rozwiązywaniu podobnych problemów, zamiast podejmować jedną decyzję - jak postępować w określonych sytuacjach lub mechanizm zapobiegania typowym problemom - co może zaoszczędzić czas - główny zasób top managera. Doradztwo to narzędzie wymagające dużej ilości zasobów, dlatego przed wyborem doradztwa należy ocenić własne możliwości rozwiązania problemów. Wewnętrzne narzędzia rozwiązywania ważnych zadań - mechanizm organizacyjny grup roboczych (projektowych), standaryzacja i automatyzacja procesów, szkolenie i motywowanie personelu do optymalizacji i wdrażania zmian. Z reguły w celu rozwiązania dowolnego problemu związanego z zarządzaniem będziesz musiał użyć wszystkich pięciu narzędzi.

Umiejętność rozwiązywania problemów zarządzania siłami wewnętrznymi można ocenić za pomocą następującego algorytmu:

1. Zapamiętaj historię problemu i stwórz listę oznak problemu, który przeszkadza w zarządzaniu. Być może nie wszystkie znaki mają wspólne korzenie i będziesz musiał rozwiązać nie jeden problem, ale kilka w tym samym czasie.

2. Określ możliwe przyczyny problemu. Przekształć problem w zadanie.

3. Postaraj się nie zgubić w łańcuchu „symptom - problem - przyczyna - problem do rozwiązania”, na przykład przedyskutuj swoje rozwiązania ze swoim zespołem lub kolegami.

Jeśli nie jesteś w stanie określić przyczyny problemu lub nie jesteś pewien, czy Twoje własne rozwiązanie (lub rozwiązanie zespołu) jest poprawne, poproś o diagnostykę wspólny system zarządzanie w bloku doradztwa organizacyjnego i zarządczego. Na podstawie uzyskanych wyników ekspertów i zaproponowanych rozwiązań problemu możesz zdecydować, czy wszystko dalej rozwijać z pomocą konsultantów, czy samodzielnie.

4. Podejmij decyzję o głównych parametrach pożądanego rezultatu - co chcesz uzyskać, w jakiej formie, w jakim przedziale czasowym.

5. Opracuj możliwość rozwiązania problemu przez siły firmy, odpowiadając na następujące pytania:

Kto może poprowadzić grupę roboczą do rozwiązania tego problemu i jaka będzie motywacja tej osoby?

Jaki jest skład grupy roboczej zajmującej się tą kwestią?

Jaki jest obszar odpowiedzialności i motywacji każdego członka grupy roboczej?

Jakie są potrzebne zasoby - czas, personel, technologia, budżet?

Czy w grupie roboczej są obszary o niewystarczających kompetencjach (wiedza, doświadczenie w pracy projektowej, umiejętności, technologie) i jak można je wyeliminować (przeszkolić, zdobyć technologię itp.)?

Jaki jest plan działania (lista działań) grupy roboczej w celu wykonania zadania?

6. W wyniku opracowania powinieneś mieć w swoich rękach - sformułowane zadanie, niezbędne wyniki, plan działania, terminy, skład grupy roboczej, niezbędną listę zasobów oraz budżet ogólny. A co najważniejsze, musisz przewidzieć, jakie mogą być główne słabości wewnętrznego rozwoju i wdrażania - brak motywacji, brak kompetencji, brak zasobów itp. Oraz jak się przekształcisz słabe strony do silnych.

7. Po przeanalizowaniu wszystkich otrzymanych informacji określ stopień gotowości Twojej firmy do rozwiązania problemu wewnątrz firmy.

Jeśli po tych siedmiu krokach ścieżka rozwiązania jest dla Ciebie jasna i czujesz całkowitą pewność we własnych umiejętnościach, możesz samodzielnie rozwiązać problem zarządzania. Jeśli masz wątpliwości, przeprowadź przetarg wśród firm konsultingowych i porównaj możliwe opcje z własnym, a następnie podejmij decyzję.

Algorytm wyboru konsultantów:

1. Na podstawie wstępnej analizy problemu (punkty 1-4 algorytmu oceny możliwości rozwiązania wewnętrznego) zlokalizuj rodzaj potrzebnego doradztwa.

2. Sformułuj główne parametry projektu - zadanie, terminy, rezultaty, szacunkowy budżet (budżetu nie można pokazać konsultantom, ale konieczne jest określenie poziomu gotowości do poniesienia kosztów). Jeśli pracujesz z konsultantami po raz pierwszy i nie wyobrażasz sobie systemu do organizacji pracy nad projektem, trudno będzie Ci przewidzieć harmonogram i budżet, ale musisz bardzo dokładnie przedstawić wynik, w przeciwnym razie możesz w przyszłości kupić nie to, czego potrzebujesz, ale to, co zostało Ci sprzedane konsultanci.

3. Wstępnego wyboru uczestników przetargu można dokonać według kilku kryteriów:

Rodzaj konsultacji (przedmiot i metoda patrz wyżej),

Historia i renoma firmy doradczej na rynku,

Nazwiska konkretnych konsultantów i ich reputacja,

Doświadczenie konsultantów przy podobnych projektach.

Pamiętaj, że jest o wiele więcej profesjonalnych konsultantów niż przydatnych dla Twojej firmy. Udane doświadczenie wdrożeniowe w jednej firmie nie gwarantuje pomyślnego wdrożenia w innej firmie. Musisz znaleźć dokładnie „swoich konsultantów”. Skuteczne doradztwo nigdy nie jest jednostronne. Kluczem do sukcesu doradztwa jest wspólna owocna praca konsultantów i przedstawicieli firmy klienta.

4. Negocjacje z konsultantami - celem jest znalezienie „swoich konsultantów”.

Jakie zasady wyszukiwania i negocjacji są obowiązkowe:

1) „zaufanie” - konsultanci powinni wzbudzać wewnętrzne poczucie zaufania, należy być miłym i łatwym w komunikacji z nimi. W procesie pracy nad projektem zawsze będą pojawiać się pewne trudności, należy zadbać o to, aby konsultanci byli gotowi do negocjacji, słuchania klienta, a nie tylko dyktowania jego warunków. Być może na negocjacje przyjedzie do Ciebie tylko manager ds. Relacji z klientami, koniecznie spotkaj się z potencjalnym kierownikiem projektu bez spotkania z managerem projektu, nigdy nie podejmuj decyzji o współpracy z tą firmą doradczą.

2) „zrozumienie” - druga zasada jest bardzo prosta, ale z jakiegoś powodu to właśnie ta reguła jest często zapominana przez potencjalnych klientów. Na decyzje każdej osoby zawsze wpływają różne postawy, w tym moda, sława, autorytatywna opinia itp. Spróbuj spojrzeć na konsultantów z punktu widzenia zdrowego rozsądku na spotkaniu. Trzeba nie tylko słyszeć, ale i rozumieć wszystko, co mówią, nie kupować pięknych słów i sprytnych terminów, wyszukanych nazw technologii i niewypowiedzianych skrótów. Jeśli czegoś nie rozumiesz - pytaj, zadawaj pytania, „Twoi konsultanci” powinni umieć przetłumaczyć skomplikowane problemy na język klienta, jeśli teraz czegoś nie rozumiesz, to ryzykujesz kupnem prosiaka w worku. Konsultanci powinni wyjaśnić Ci możliwości i ograniczenia (!) Proponowanych technologii, wyjaśnić sposoby i metody pracy nad projektem, z pewnym stopniem tolerancji, przewidzieć czas trwania projektu, przewidzieć ewentualne trudności w realizacji. A co najważniejsze, komunikacja powinna być dwukierunkowa, konsultanci nie tylko opowiadają o tym, jacy są wspaniali i profesjonalni, ale także zadają pytania - o rozwiązywany problem, o firmę, o już podjęte rozwiązania, o powody wyboru tej czy innej technologii - tak, aby upewnij się, że wybrałeś właściwy sposób rozwiązania problemu, zaplanuj własne zasoby w projekcie i uwzględnij cechy klienta. Im mniej żądanych jest od Ciebie informacji, tym większe ryzyko, że sprzedawana sukienka ma niewłaściwy rozmiar lub fason.

3) „ekspresowy test kompetencji” - postaraj się przygotować dla konsultantów pytania na spotkanie o tym, jak postrzegaliby rozwiązanie konkretnego problemu (ogólnego lub lokalnego) z obszaru zarządzania odpowiadającego ich kompetencji. Oceń spójność rozumowania, stopień kreatywności zaproponowanych rozwiązań, kompletność analizy postawionego problemu. Należy uważać na odmowę przedstawienia jakichkolwiek rozwiązań poza płatną umową, zwłaszcza jeśli negocjujesz z przedstawicielami konsultantów ds. Rozwiązań. Z drugiej strony sprawdź, czy to samo rozwiązanie jest oferowane w różnych sytuacjach - ze wszystkich chorób jest dla nas bardziej przydatne ... Konsultanci powinni przekonywać Cię o swoich kompetencjach zawodowych na prawdziwych przykładach, a nie tylko odwołaniach do wcześniejszych doświadczeń i wizerunku swojej firmy.

5. Jeśli konsultanci przeszli wstępną selekcję, wzbudzili Twoją pewność siebie, zrozumienie i zdali test kompetencji, możesz przeanalizować ich propozycję rozwiązania problemu zarządczego, gdzie należy wskazać zadanie, terminy, szczegółowo opisać rodzaj uzyskanych wyników, wskazać stopień zaangażowania wewnętrznych zasobów firmy (rozmowy kwalifikacyjne, praca z dokumentami itp.) i oczywiście budżet. W przypadku projektów „długoterminowych” należy wskazać poszczególne etapy i rezultaty pośrednie. Konieczna jest praca z konsultantami nad schematem interakcji operacyjnej, mechanizmem rozwiązywania bieżących problemów, wyłonienie ewentualnego kierownika projektu z firmy, który będzie prowadził główną interakcję z konsultantami, ustalenie sposobu przekazania uzyskanych wyników. Istotne jest również ustalenie na tym etapie schematu pracy z konsultantami na etapie wdrożenia, mechanizmów współdziałania w przypadku problemów podczas realizacji, metod wsparcia poprojektowego.

Teraz masz w swoich rękach ugruntowane możliwości rozwiązania problemu zarządzania przez siły doradcze i własny zespół - wybór należy do Ciebie. Oczywiście w decyzjach zarządczych nie ma stuprocentowej pewności i stuprocentowej informacji, ale przypomnijmy jedną z klasyfikacji stylów decyzyjnych: jeśli do podjęcia decyzji menedżerskiej zbierasz 50% informacji potrzebnych do podjęcia decyzji - Twój styl zarządzania to „gra”, a decyzja jest przypadkowa, jeśli potrzebujesz 100% informacji - Twój styl zarządzania to „pewność” - pozwalasz na nieuzasadnione wydatkowanie środków, jeśli 75% informacji Ci wystarcza, Twój styl to efektywne zarządzanie - masz szansę wykazać się intuicją menedżerską i zaakceptować kompetentne decyzja.

Co to jest firma doradcza i czym się zajmuje? Jakie są cechy pracy międzynarodowych firm doradczych? Jakie agencje doradcze oferują opłacalną współpracę?

Odpowiedz na proste pytanie - jaki jest długoterminowy cel pojedynczego projektu komercyjnego? Zgadza się - zarabiaj, rozwijaj się i prosperuj. Dobrze, gdy Twój biznes w pełni spełnia te warunki. I źle jest, gdy lokalne i globalne problemy utrudniają osiąganie zysków i rozwój.

Co kierownictwo powinno zrobić w takich przypadkach? Zmienić strukturę firmy? Zwolnić niektórych pracowników i zatrudnić innych? Przyciągać nowe inwestycje? Wprowadzić tryb oszczędzania w przedsiębiorstwie?

Mądrzej i skuteczniej jest szukać pomocy u doświadczonych i kompetentnych ludzi. A raczej przyciągnąć do współpracy firmy doradcze. O tych organizacjach będę mówił w nowym artykule ja, Denis Kuderin.

1. Co to jest firma doradcza

Profesjonalne doradztwo ma na celu optymalizację i rozwój istniejącego biznesu. Konsultanci rozwiązują ogólne problemy i konkretne zadania postawione przez klienta. Na przykład pomagają klientom obniżyć koszty produkcji.

Firmy konsultingowe zatrudniają konsultantów na pełen etat - doświadczonych specjalistów różnych zagadnień biznesowych.

Doradcy dokonują zmian w strukturze zarządzania firmą, rozwiązują problemy kadrowe (kogo zwolnić, a przeciwnie zatrudnić), optymalizują księgowość, automatyzują procesy biznesowe, udzielają cennych porad prawnikom i finansistom firmy.

O firmach konsultingowych mówią sami pracownicy: jest to skupienie bardzo mądrych i kompetentnych ludzi w jednym miejscu.

Firmy konsultingowe są wszechstronne, podobnie jak supermarkety, są wysoce wyspecjalizowane - zajmują się określonymi obszarami, np. Prawnymi.

Przedstawmy typowe sytuacje, w których firmy potrzebują usług doradczych:

kierownictwo musi rozwiązać złożone i kontrowersyjne kwestie związane z reorganizacją przedsiębiorstwa;
opanowywane są nowe kierunki rozwoju, ale brakuje własnej wiedzy do wyliczenia zasobów;
firma podupada, a kierownictwo chce wyjść z kryzysu przy jak najmniejszych stratach;
firma ma problemy z doborem i doborem personelu;
w przedsiębiorstwie wymagany jest niezależny audyt;
konieczne jest prawidłowe rozdzielenie dochodu przedsiębiorstwa ();
firma otwiera nowy oddział, ale nie ma doświadczenia w tego typu imprezach.

To tylko przybliżona lista zadań, które są delegowane osobom trzecim. W rzeczywistości każdą zwykłą lub niezwiązaną z personelem sytuację można rozwiązać przy zaangażowaniu konsultantów zewnętrznych. Trzeba tylko wiedzieć, gdzie takich specjalistów szukać.

W każdym mieście są firmy konsultingowe. Takich firm w megamiastach są dziesiątki, jeśli nie setki. Skuteczność rozwiązania problemu zależy od prawidłowego doboru partnera. W kolejnych sekcjach omówię kryteria wyboru konsultantów.

2. Czym zajmuje się agencja doradcza - przegląd głównych usług

Doradztwo to wszelka pomoc zewnętrznych specjalistów, mająca na celu poprawę efektywności firmy klienta.

Jednak eksperci identyfikują kilka głównych rodzajów usług doradczych, które rozważymy.

Usługa 1. Analiza biznesowa

To podstawowa forma działalności doradczej. Wyszkoleni i doświadczeni pracownicy kompleksowo analizują działania firmy klienta, identyfikując mocne i słabe strony, badając rynki zbytu, poznając przyczyny spadku przychodów.

W tym celu konsultanci wykorzystują obiektywne metody naukowe i własne osiągnięcia technologiczne. Analiza pozwala przedstawić klientom listę zaleceń dotyczących usprawnienia działania, modernizacji i rozwoju przedsiębiorstwa. Konsultanci identyfikują również podatności i proponują środki, które je wzmocnią.

Praca konsultantów to przede wszystkim porządkowanie w firmie klienta. Dobry konsultant jest jak zegarmistrz - sprawdza uszkodzony mechanizm, wymienia uszkodzone części, smaruje w razie potrzeby, nakręca i uruchamia.

Usługa 2. Audyt organizacji klienta

Firmy konsultingowe przeprowadzają niezależny audyt przedsiębiorstwa. Nikt nie może wykonać tej pracy lepiej niż bezstronni specjaliści, którzy realizowali takie wydarzenia już kilkadziesiąt razy.

Przykład
Kierownictwo Altayskiy Molokozavod LLC odkrywa, że \u200b\u200bprodukcja z każdym miesiącem staje się coraz bardziej nieopłacalna. Audyty wewnętrzne nie pomagają wyjaśnić przyczyny takiego stanu rzeczy.
Dyrektor decyduje się na zaangażowanie zewnętrznych specjalistów z firmy Consulting and Audit. Pracownicy tej firmy szybko sprawdzają działalność produkcyjną i znajdują słabe ogniwo: technolog warsztatu z miesiąca na miesiąc nieracjonalnie dystrybuuje surowce do produkcji fermentowanych przetworów mlecznych.
Technolog zostaje zwolniony, zatrudniony jest bardziej kompetentny specjalista, zyski zaczynają rosnąć. Problem został rozwiązany szybko i sprawnie.
Audyty doradcze pomogą nie tylko ocenić i zoptymalizować zasoby firmy, ale także zidentyfikować ewentualną kradzież w przedsiębiorstwie.
Usługa 3. Prognozowanie
Profesjonalna prognoza gospodarcza pozwala zapobiegać ewentualnym problemom i eliminować je jeszcze zanim się pojawią. Taka usługa pomoże ocenić perspektywy nowych kierunków i rozwoju firmy oraz określić jej rentowność.
Na przykład firma chce otworzyć oddział w innym mieście lub wprowadzić nową linię produktów. Jednak wewnętrzni specjaliści nigdy nie stanęli przed takim zadaniem i nie mogą obiektywnie ocenić szacunkowych kosztów materiałów. Profesjonaliści zrobią to wyraźnie i w krótkim czasie.
Serwis 4. Szkolenia personelu
Udany biznes to przede wszystkim dobrze skoordynowana praca kompetentnych i zaangażowanych ludzi. Sukces komercyjny firmy w dużej mierze zależy od przeszkolonego personelu. Jeśli poziom profesjonalizmu pracowników nie pozwala im prawidłowo wykonywać zadań biznesowych, to ten poziom należy podnieść.
Aby to zrobić, musisz zadzwonić do specjalistów, którzy podejmą się rozwiązania takiego problemu. Dobre szkolenie grupowe może zdziałać więcej dla firmy niż nawet przetasowanie.
Profesjonalni konsultanci nie ograniczają się do samej teorii, na pewno pokażą Ci, jak zastosować zdobytą wiedzę w praktyce.
Serwis 5. Konsultowanie pracowników i menedżerów
To najczęstszy rodzaj usług świadczonych przez firmy konsultingowe. Samo słowo „doradztwo” jest zwykle tłumaczone jako „doradztwo”. Udzielają konsultacji dyrektorom, kierownikom wszystkich szczebli, szefom działów i zwykłym pracownikom.
Przykład
W zarządzie dużej firmy pojawia się pytanie: czy firma powinna zająć się handlem detalicznym? Połowa członków rady jest za, druga połowa jest przeciw.
Przewodniczący postanawia zaprosić konsultanta, który przyjrzy się sytuacji z zewnątrz i wyrazi niezależną opinię. Doradca patrzy zawsze dalej niż kilka miesięcy, a nawet lat, i przedstawia perspektywy rozwoju w sposób rzetelny i przekonujący.

Tabela pomoże Ci jasno zrozumieć, jakie zadania rozwiązuje doradztwo:
3. Jak wybrać firmę konsultingową - instrukcje krok po kroku dla początkujących
Wybór kompetentnych wykonawców jest zawsze trudny. Wybór inteligentnych produktów jest podwójnie trudny.
Aby uniknąć błędów, skorzystaj z naszego przewodnika krok po kroku.
Krok 1. Ustalamy dokładny cel kontaktu z firmą doradczą
Najpierw określ konkretny cel kontaktu z konsultantami. Co dokładnie chcesz od nich uzyskać - ogólne zalecenia i porady, konkretne przepisy na rozwiązanie bieżących problemów?
Jeśli klient sam tak naprawdę nie wie, czego chce, pozbawieni skrupułów wykonawcy z łatwością narzucą mu kilka dodatkowych, często zupełnie niepotrzebnych usług, za które będzie musiał zapłacić z budżetu firmy.
Dlatego z góry ustal listę problemów do rozwiązania. Sformułuj zadania tak konkretnie, jak to możliwe.
Źle: „chcemy zwiększyć sprzedaż”.
Zgadza się: „chcemy zwiększyć sprzedaż o 25% w ciągu 3 miesięcy”.

Im jaśniejsze zadanie, tym łatwiej jest ocenić wynik.
Nie wszystkie firmy doradcze mają odpowiedni poziom wyszkolenia specjalistycznego. Czasami obietnice przekraczają realne możliwości konsultantów. Specyfika sformułowania problemu od razu wypleni amatorów i początkujących - po prostu boją się wziąć na siebie nieznośny ciężar.
Krok 2. Planujemy parametry przyszłego projektu
Określ termin konsultacji i oblicz, ile pieniędzy jesteś gotów zapłacić za usługi (maksymalnie). To także dyscyplinuje wykonawcę.
Ponadto istnieją agencje konsultingowe, które współpracują tylko z dużymi przedsiębiorstwami. Ich usługi kosztują pokaźne sumy - od 100 000 dolarów miesięcznie. Istnieją również bardziej demokratyczne organizacje, które współpracują z małymi i średnimi przedsiębiorstwami.
Krok 3. Sporządzenie listy firm doradczych
Zrób listę kandydatów. Poszukaj konsultantów w Internecie, zgodnie z zaleceniami partnerów biznesowych, według ogłoszeń w specjalistycznych publikacjach.
Nikt nie może powiedzieć o firmie lepiej niż jej dawni klienci. Znajdź je, zapytaj o poziom obsługi i kompetencje firm, o efekty współpracy.
Wybierając firmę zwróć uwagę na:
liczba zrealizowanych projektów;
poziom wyszkolenia poszczególnych specjalistów;
doświadczenie zawodowe w obszarze zainteresowań.

Specjalistyczne obszary - w szczególności lub wymagają jeszcze bardziej przemyślanego i dokładnego zbadania.
Krok 4. Formułujemy ofertę handlową
Prawidłowo sformułowane pytanie to gwarancja konkretnej odpowiedzi.
Im dokładniej przedstawisz swoją ofertę handlową, tym szybsze i skuteczniejsze będą usługi doradcze.
Krok 5. Porównujemy oferty różnych firm i wybieramy jedną
Pozostaje tylko porównać kilku kandydatów i wybrać najbardziej odpowiedniego. Eksperci radzą, aby nie wybierać tych, którzy oferują gotowe rozwiązania, ale takich, którzy mówią: „zobaczmy, jak u Ciebie sprawy, a potem zdecyduj, co dalej”.
Dobry konsultant jest jak lekarz. Jeśli lekarz po 3 minutach rozmowy wystawi Ci receptę na tabletki, to jesteś przed agentem firmy farmaceutycznej. Dobry specjalista najpierw przeprowadzi badanie, a dopiero potem postawi diagnozę. I już na podstawie diagnozy przepisze leczenie. Podobny algorytm wykorzystuje w swojej pracy profesjonalny konsultant.
Wybierz tych, którzy koncentrują się nie tyle na generowaniu pomysłów, ile na ich wdrażaniu. Dobry konsultant nie jest teoretykiem, ale praktykiem. Jej głównym celem jest zwiększenie zysków w praktyce, a nie na papierze.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o doradztwie - przeczytaj materiał "" na naszej stronie.
4. Jakie agencje oferują korzystne warunki współpracy - przegląd TOP-3 firm doradczych
Jeśli nie masz czasu lub chęci, aby samodzielnie zająć się wyborem firmy doradczej, skorzystaj z naszej recenzji.
Konkol od ponad 10 lat rozwiązuje problemy związane z budową efektywnej i dochodowy biznes... Agencja zatrudnia 100 wykwalifikowanych specjalistów. Liczba pełnowymiarowych projektów komercyjnych zrealizowanych na przestrzeni lat działalności to 2500. Firma posiada 7 oddziałów w 5 regionach Rosji.
Obszary priorytetowe - tworzenie projektów biznesowych, opracowanie koncepcji rozwoju przedsiębiorstwa, automatyzacja procesów biznesowych. Eksperci pomogą zoptymalizować liczbę firm, opracować nowy system motywacji pracowników.
Metodologia, optymalizacja, audyt, obsługa prawna biznesu. Doradztwo księgowe i podatkowe, pomoc w zarządzaniu przedsiębiorstwem, prowadzenie szkoleń, seminariów i webinariów w celu podnoszenia kwalifikacji pracowników.
Doświadczenie zawodowe od 1996 roku. Eksperci najpierw szczegółowo badają procesy biznesowe, a następnie proponują konkretne środki w celu obniżenia kosztów i zwiększenia wydajności.
Obszar priorytetowy to pomoc organizacjom budowlanym: księgowość, podatki, współpraca z deweloperami, wykonawcami i holdingami budowlanymi.
3) Grupa IPT
Agencja działa od 2005 roku. Slogan: „Zachowując istotę, stymulujemy postęp”. Obszary działalności - doradztwo zarządcze i inwestycyjne, pomoc prawna dla firm, przygotowywanie biznes planów dla startupów.
Z usług organizacji stale korzysta 250 dużych firm handlowych. Personel składa się z 1500 konsultantów różnych specjalizacji. Naczelną zasadą pracy specjalistów jest tworzenie odnoszącego sukcesy biznesu poprzez wprowadzanie do praktyki najnowszych technologii zarządzania i automatyzacji biznesu.
5. Na co zwrócić uwagę przy wyborze firmy doradczej - 4 główne kryteria
Pomoc konsultacyjna, podobnie jak pomoc medyczna, musi być terminowa i profesjonalna. Niewłaściwa terapia tylko szkodzi zdrowiu. Pomoc konsultantów-amatorów jest nie mniej niebezpieczna.
Dlatego nie będzie to zbyteczne dodatkowe informacje na temat wyboru konsultantów.
Kryterium 1. Doświadczenie w firmie doradczej
Idealnym wyborem jest duża międzynarodowa firma. W Rosji rynek doradztwa zawodowego nabiera rozpędu. Za granicą jest to rozwinięty przemysł z miliardowymi obrotami.
Międzynarodowe agencje doradcze stosują w swojej pracy bardziej zaawansowane metody, a duże firmy mają odpowiednie budżety. Wybierając takie usługi, za markę trzeba będzie dopłacić. Jednak praktyka pokazuje, że renomowani gracze zawsze odpracowują swoje pensje.
Kryterium 2. Koszt usługi
Jak napisałem powyżej, są agencje, które współpracują tylko z dużymi klientami - z rocznymi obrotami 100 mln $ lub więcej. Ceny takich konsultantów są odpowiednie.
Inne firmy pracują dla średniego segmentu działalności i są bardziej umiarkowane w polityce cenowej.
Kryterium 3. Warunki realizacji projektu
Pilność zawsze wymaga dodatkowej opłaty. Aby nie przepłacać, lepiej zamawiać konsultacje nie wtedy, gdy dziobał pieczony kogut, a problem przybrał groźny kształt, a dopiero wtedy, gdy pojawiły się pierwsze oznaki regresji i rozkładu.

2.3 Znalezienie firmy konsultingowej (konsultanta)

Jeśli zdecyduje się, że konieczne jest zaproszenie zewnętrznego konsultanta, zaczynają zbierać informacje o organizacjach konsultingowych i konsultantach. Źródłami informacji mogą być: stowarzyszenia, związki, stowarzyszenia, cechy konsultantów, audytorzy, firmy rekrutacyjne itp .; banki danych publicznego funduszu państwowego „Rosyjskie Centrum Prywatyzacji” (RCP) rządu moskiewskiego; rekomendacje partnerów, współpracowników, znajomych; podręczniki („złote strony”, „audytorzy” itp.); konferencje, seminaria, wystawy; reklamy; książki, artykuły napisane przez konsultantów i wywiady z nimi.

Jest bardzo prawdopodobne, że ktoś, kogo znasz, zwrócił się już o pomoc do konsultantów. Można się od nich wiele nauczyć: zalety i wady konkretnych konsultantów (firm), warunki współpracy z nimi, możliwe problemy itp. Jak pokazuje praktyka, rekomendacje kolegów silnie wpływają na decyzję o wyborze.

Prawie wszystkie publikacje poświęcone doradztwu, organizacji relacji klient-konsultant są pisane przez konsultantów.

Jednym z pierwszych magazynów, który pod koniec lat 70. zaczął przybliżać czytelnikom pracę konsultantów radzieckich i zagranicznych, był EKO. Teraz takie informacje publikują „Konsultant Dyrektora”, „Ludzie Biznesu”, „Ekspert”, „Audytor”, „Magazyn dla Akcjonariuszy” itp.

Dlatego przy wyborze konsultanta (firmy) należy w miarę możliwości korzystać ze wszystkich źródeł informacji jednocześnie, aby w pełni zrozumieć i sporządzić listę kandydatów.

Identyfikacja potencjalnych firm doradczych.Jak pokazuje praktyka, kierownikowi bardzo trudno jest znaleźć firmę konsultingową (konsultanta), która go satysfakcjonuje, a szczególnie trudno to zrobić za pierwszym razem.

Proces wyszukiwania i wyboru firmy konsultingowej (konsultanta) składa się z następujących etapów: opracowanie specyfikacji technicznych dla firm konsultingowych (konsultantów); sporządzenie wstępnej listy firm konsultingowych (konsultantów) (długa lista); sporządzenie ostatecznej listy kandydatów; wybór firmy doradczej (konsultanta): zaproszenie do udziału w konkursie; analiza i ocena ofert technicznych i finansowych firm konsultingowych (konsultanci); ocena cech osobistych i zawodowych konsultantów; ogłoszenie wyników konkursu; opracowanie projektu umowy.

Pierwszym krokiem do wyboru firmy konsultingowej (konsultanta) jest sporządzenie na podstawie dostępnych źródeł informacji najbardziej reprezentatywnej i obszernej listy firm i konsultantów specjalizujących się w rozwiązywaniu problemu przez organizację klienta. Zaleca się umieszczenie w tej liście usług doradczych ministerstwa lub departamentu, do którego należy przedsiębiorstwo, a także usług naukowych i szkoły... Większość rosyjskich konsultantów i organizacji doradczych działa w oparciu o wydziały ekonomiczne i uniwersytety. Kontaktując się tam klient otrzyma pomoc, nawet jeśli nigdy nie miał z nim żadnego związku.

Uzyskane informacje są usystematyzowane, tworząc w ten sposób bank danych, który będzie uzupełniany i rozbudowywany w procesie rozwoju relacji pomiędzy klientem a konsultantami.

W części „wizytującej” dla każdej organizacji konsultingowej (konsultanta) należy podać: imię i nazwisko (imię i nazwisko, jeśli jest to konsultant indywidualny); adres; telefon fax, e-mail; główne rodzaje świadczonych usług; osoba kontaktowa; źródło informacji o firmie konsultingowej (konsultant).

Kryteria wyboru firmy konsultingowej (konsultanta) przedstawia tabela 2.4.

Druga część powinna zawierać informacje o doświadczeniu i kompetencjach firmy doradczej (konsultanta).

Model procesu wyszukiwania i wyboru konsultanta.

W organizacji na podstawie przeprowadzonej analizy identyfikowane są problemy, których przedsiębiorstwo nie jest w stanie samodzielnie rozwiązać. Przedsiębiorstwo opracowuje zakres zadań, w którym zapisane są wszystkie problemy przedsiębiorstwa i decyduje, kto i jak rozwiąże te problemy. Firma ogłasza konkurs na wyłonienie firmy konsultingowej. W konsekwencji przedsiębiorca musi wybrać zwycięzcę konkursu (indywidualny konsultant, firma rosyjska, firma zagraniczna). Po wyłonieniu zwycięzcy firma zawiera umowę o świadczenie usług, a wybrany konsultant rozwiązuje problemy tej organizacji.

Tabela 2.4 - Kryteria wyboru firmy konsultingowej (konsultanta)

Metody poradnictwa.Z punktu widzenia metod można wyróżnić następujące formy konsultacji: ekspercką, procesową i szkoleniową.

Model dobierany jest w zależności od rozwiązywanego problemu, specyfiki organizacji klienta, cech konsultantów (umiejętności, doświadczenie, cechy osobiste).

Porada eksperta.Klient sam formuje zadanie, konsultant-ekspert pełni rolę eksperta. Wadą tego modelu jest to, że konsultant opracowuje rekomendację bez przeprowadzania niezależnej analizy sytuacji. Zmiany są ponownie wdrażane przez samego klienta. Model jest wskazany, gdy konieczne jest poznanie standardowych procedur i norm.

Doradztwo edukacyjne.Konsultant nie tylko zbiera pomysły, analizuje rozwiązania, ale także przygotowuje grunt pod ich powstanie, dostarczając klientowi odpowiednich informacji teoretycznych i praktycznych w postaci wykładów, szkoleń, gier biznesowych, konkretnych sytuacji („przypadków”) itp. Klient zgłasza zapytanie o szkolenia, programy i formy szkoleń, grupy szkoleniowe.

Doradztwo procesowe.Na wszystkich etapach projektu konsultanci aktywnie współdziałają z klientem, zachęcając go do wyrażania swoich pomysłów, przemyśleń, sugestii, krytycznej korelacji z pomysłami zgłaszanymi z zewnątrz, analizowania problemów z pomocą konsultantów i opracowywania rozwiązań. W tym przypadku rolą konsultantów jest zebranie tych pomysłów zewnętrznych i wewnętrznych, ocena rozwiązań uzyskanych w trakcie pracy z klientem i wprowadzenie ich do systemu rekomendacji. To podejście jest najbardziej efektywne.

Aby określić wymagany stopień zaangażowania pracowników klienta w działania konsultanta, niezbędny jest pomiar czasu klienta i efektów prac doradczych (rysunek 2.1).

Rysunek 2.1 - Czas spędzony przez klienta i wyniki prac doradczych

Wydajność konsultanta wynosi 0, jeśli klient nie jest zaangażowany. Wraz ze wzrostem zaangażowania klienta efektywność rośnie do punktu optymalnego (t opt), po czym zaczyna spadać, co oznacza: klient zaczyna wykonywać swoją pracę dla konsultanta.

Oczywiste jest, że minimalne zaangażowanie klienta powinno być w realizacji specjalnych problemów, maksymalne - w rozwiązywaniu zadań strategicznych.

Tak więc pod proces konsultacjizrozumieć sekwencję działań, działań realizowanych dzięki wspólnym działaniom konsultanta i klienta w celu osiągnięcia pozytywnych zmian w organizacji klienta, rozwiązania jej problemów.

2.4 Zakres zadań dla firmy konsultingowej

W zaproszeniu (w pisanie) zawiera następujące informacje: termin składania ofert; do kogo należy przesłać propozycję; język roboczy projektu; kryteria wyboru firm konsultingowych (konsultantów).

Techniczne i finansowe kryteria wyboru.

Kryteria wyboru technicznego obejmują: doświadczenie organizacji konsultingowej, jej kwalifikacje; doświadczenie i umiejętności personelu; zrozumienie problemu przez konsultantów, dostępność metodologii i jasność podejścia do jego rozwiązania, praktyczność i realizm podejścia, innowacyjność i kreatywność, umiejętność dotrzymywania ustalonego harmonogramu i planu pracy.

Kryteria wyboru finansowego oparte są na porównaniu cen: lista organizacji konsultingowych (konsultantów) zaproszonych do udziału w konkursie; data spotkania projektowego, na które zaproszeni są wszyscy oferenci.

Cel zadania technicznego:

- dla klienta: ukształtowanie własnej wizji problemu i oczekiwanych rezultatów jego rozwiązania; zapewnić uzgodnienie treści umów z firmą doradczą (konsultantem);

- dla organizacji konsultingowej (konsultant): zrozumieć problem i oczekiwania klienta; uzyskać informacje potrzebne do przygotowania propozycji, opracowania szczegółowego planu pracy i pomyślnego zakończenia projektu.

Zakres zadań formułuje zadania dla organizacji konsultingowych (konsultantów), określając tym samym ramy proces konsultacji oraz określenie wymagań, które musi spełniać usługa doradcza.

Główne sekcje SIWZ są opracowane w taki sposób, aby podczas analizy ofert technicznych i finansowych firm konsultingowych (konsultantów) uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

- Dlaczego właśnie ta organizacja doradcza (konsultant) może przynieść wymierne rezultaty?

- W jaki sposób firma konsultingowa (konsultant) potwierdzi korzyści ze swoich usług?

- Jakie konkretne wyniki zostaną uzyskane?

- Kiedy otrzymamy wyniki?

W tym celu konieczne jest jasne i klarowne sformułowanie oczekiwań organizacji klienta na następujących stanowiskach: ogólne warunki zamówienia; cel zamówienia i zadania do rozwiązania w ramach projektu; najbardziej efektywne podejście do realizacji kontraktu; objętości i szorstki plan prace (z punktu widzenia klienta); ramy czasowe i etapy pracy (jeśli klient zakłada jakieś ograniczenia czasowe); cele projektu i oczekiwane rezultaty; personel wymagany do wykonywania pracy; rolę i obowiązki konsultantów w związku z obowiązkami personelu organizacji klienta; wymogi dotyczące sprawozdawczości; kontrola nad realizacją projektu i jego ocena; przybliżony budżet projektu (w osobodniach).

Nie ma ujednoliconej, standardowej formy specyfikacji technicznych. Jego treść zależy od charakteru rozwiązywanego problemu. Zwykle zakres uprawnień zawiera następujące informacje:

- krótka informacja o kliencie;

- cele projektu;

- usługi wymagane od organizacji konsultingowej (konsultant);

- harmonogram realizacji projektu;

- wykaz dokumentów zgłoszonych do konkursu, potwierdzających doświadczenie, kompetencje firmy (konsultanta);

- podział odpowiedzialności między konsultantami a organizacją klienta;

- wymagania dotyczące informacji o opłatach i kosztach projektu;

- osoba kontaktowa.

Prawidłowo sporządzony zakres zadań - dokument, który określa kluczowe założenia projektu doradczego i pożądany efekt, ale nie ogranicza swobody i inicjatywy konsultantów w doborze narzędzi metodycznych.

Przed przekazaniem specyfikacji istotnych warunków zamówienia firmom konsultingowym (konsultantom) znajdującym się na ostatecznej liście należy się z nimi skontaktować i dowiedzieć się o chęci i możliwości wzięcia udziału w konkursie. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że po tym lista kandydatów zostanie zmniejszona.

Struktura i treść zadania technicznego.

1. Wstęp. Wprowadzenie powinno ogólnie określać:

- jaki będzie projekt;

- jakie usługi powinna świadczyć organizacja konsultingowa (konsultant);

- cele zadania technicznego;

- główne kierunki projektu.

Wprowadzenie pozwoli Ci przejść do opisu organizacji klienta i głównych zadań projektu.

2 Informacje o organizacji klienta. Ta sekcja powinna krótko opisać:

- branża, w której działa firma i główne kierunki rozwoju branży w Rosji;

- krótka historia przedsiębiorstwa;

- terytorialne położenie przedsiębiorstwa;

- główne zakłady produkcyjne;

- stan prawny i struktura własnościowa;

- główne działania (produkty wytworzone);

- głowne markety;

- klienci i najwięksi klienci;

- zawodnicy;

- główni dostawcy;

- strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa (aby bardziej szczegółowo omówić jednostki bezpośrednio zaangażowane w projekt);

- struktura personelu i kierownictwo;

- główne wskaźniki przedsiębiorstwa (z ostatnich trzech lat);

- fundusze społeczne;

- ryzyko dla środowisko;

- plany inwestycyjne;

- główne problemy;

- główne kierunki rehabilitacji przedsiębiorstwa;

- środki rehabilitacyjne, wykonywane lub przeprowadzane samodzielnie;

- pokrótce - prace (jeśli występują) wykonane przez firmy audytorskie i doradcze w przedsiębiorstwie, ze wskazaniem wyników uzyskanych w trakcie ich realizacji.

Opisując działy i systemy, na których będzie się koncentrował projekt, należy scharakteryzować ich liderów, wskazać strukturę personelu, schemat i procedury ich współdziałania, wsparcie komputerowe, lokalizację terytorialną i inne informacje, które mogą być wymagane przez konsultantów podczas przygotowywania propozycji technicznej.

3 Cele. Ta sekcja powinna jasno określać:

- co jest wymagane do osiągnięcia w wyniku proponowanego projektu;

- jak ten projekt „pasuje” do ogólnego obrazu naprawy przedsiębiorstwa;

- jakie są główne zadania do rozwiązania, aby osiągnąć wyznaczone cele;

- dlaczego rozwiązanie tych problemów jest priorytetem dla przedsiębiorstwa.

W tej sekcji należy wskazać, co dokładnie przedsiębiorstwo spodziewa się otrzymać w trakcie realizacji projektu.

4 Zakres prac. W sekcji należy wskazać, jakie rodzaje działań powinni wykonać konsultanci, aby osiągnąć wyznaczone cele i rozwiązać problemy. Zazwyczaj projekt składa się z następujących etapów:

- diagnostyka (około 30% całkowitej złożoności projektu);

Przedsiębiorstwo może przewidzieć dodatkowe etapy pracy niezbędne do osiągnięcia celów i założeń.

Jednak dokładne uszczegółowienie projektu nie jest wymagane, ponieważ konsultant musi mieć swobodę działania: metodologia i podejście do rozwiązywania tych samych problemów są różne dla różnych firm konsultingowych.

Należy jasno wskazać, jakie zadania w ramach tego projektu mogą w całości lub w części podjąć pracownicy przedsiębiorstwa, co obniży budżet projektu, przeszkoli pracowników w wyniku wspólnych działań z konsultantami.

5 Wymagania dla konsultantów. Przygotowując zakres zadań, organizacja klienta musi określić kryteria wyboru:

- firma konsultingowa (konsultant);

- szczególne wymagania stawiane zespołowi konsultantów (poziom wyszkolenia, doświadczenie w branży, doświadczenie w wykonywaniu określonych zawodów itp.).

6 Transfer doświadczeń. Jeśli istnieje potrzeba przeniesienia doświadczenia restrukturyzacyjnego na pracowników przedsiębiorstwa, należy to wskazać w specyfikacji istotnych warunków zamówienia. Dostępność odpowiednich kwalifikacji do transferu doświadczeń w tym przypadku będzie jednym z kryteriów oceny propozycji technicznych konsultantów. Jeśli szkolenie nie ma być oddzielnym zadaniem, można je zdefiniować jako wymaganie i odpowiednio zaplanować pracę.

7 Oczekiwane rezultaty projektu. Efektem prac nad projektem mogą być różne dokumenty przygotowane przez konsultantów oraz istotne (perspektywiczne) zmiany.

Dokumenty - biznes plany, plany inwestycyjne, opracowane procedury, instrukcje, wyniki badań i analiz, różne zalecenia metodyczne, oprogramowanie opracowane przez konsultantów w trakcie realizacji projektu.

Zmiany krótkoterminowe (szybkie rezultaty) to działania, które konsultanci wdrażają już na pierwszych etapach projektu (z reguły są to działania mające na celu wyeliminowanie oczywistych luk i przyczynienie się do natychmiastowego efektu).

Istotne zmiany - mogą mieć na celu stworzenie lub usprawnienie odrębnej funkcji (działu, procedury), zmianę struktury przedsiębiorstwa (organizacyjne, korporacyjne), opracowanie i stworzenie warunków do realizacji długoterminowej strategii. Konsekwencją tych zmian może być zawarcie nowych kontraktów, pozyskanie inwestorów, pozyskanie finansowania itp.

8 Procedury raportowania i zatwierdzania. W specyfikacji istotnych warunków zamówienia należy wskazać, do kogo z pracowników firmy konsultanci przesyłają raporty (imię i nazwisko, stanowisko), określić wymagania raportowe, liczbę i treść raportów, termin ich składania, opisać procedurę, termin zatwierdzania raportów, który z kierownictwa firmy będzie twierdził.

W specyfikacji istotnych warunków zamówienia należy wskazać, który z kierowników przedsiębiorstwa oraz ile kopii materiałów projektowych przedstawia konsultant. Dla każdego dokumentu głównego konieczne jest przedstawienie jego streszczenia (w osobnym załączniku).

9 Udział pracowników organizacji klienta w projekcie. Specyfikacja istotnych warunków zamówienia powinna wskazywać funkcje poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa, które będą pełnić na każdym etapie projektu doradczego. Konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej z organizacji klienta, która zapewni współpracę z konsultantami, będzie koordynowała prace nad projektem.

Zakres uprawnień musi zawierać wszystkie informacje i dokumenty, które organizacja klienta zapewni konsultantom, sprzęt, pomoc. Klient musi wskazać, jakie usługi były mu wcześniej świadczone przez inne firmy audytorskie i doradcze, przez kogo dokładnie. Do specyfikacji istotnych warunków zamówienia należy dołączyć wykaz dostępnych danych, wskazać ich prawidłowość oraz miejsce otrzymania odpisu.

Należy zwrócić uwagę na inne rodzaje udziału organizacji klienta w projekcie: zapewnienie lokalu, sprzętu komputerowego i biurowego, materiałów piśmiennych, transportu, usług tłumaczeniowych, zakwaterowania, posiłków dla konsultantów itp. Taki udział przedsiębiorstwa może znacząco obniżyć koszt projektu.

Podany przykład zakresu zadań klienta dla konsultantów może być wykorzystany przez przedsiębiorstwa nie tylko do prowadzenia prac nad restrukturyzacją, ale także do każdego innego projektu doradczego.

Specyfikację istotnych warunków zamówienia może przygotować samodzielnie lub z pomocą eksperta.

Jak pokazuje praktyka, największą trudnością dla klienta jest definiowanie i formułowanie problemów, formułowanie zadania dla konsultantów. Dlatego bardzo często konsultanci przed rozpoczęciem pracy muszą na nowo opracować zakres zadań.

2.5 Analiza ofert firm doradczych

Struktura i treść ofert technicznych i finansowych.

Propozycja - wyrażona na piśmie chęć i uzasadnienie zdolności firmy konsultingowej (konsultanta) do świadczenia usług doradczych na rzecz organizacji klienta. Treść wniosku nazywana jest propozycją techniczną. Uzasadnienie kosztu projektu doradczego - finansowe.

Nie ma standardowego formularza propozycji konsultacji. Każda firma konsultingowa (konsultant) przygotowuje ją na podstawie własnego doświadczenia według ustalonych zasad. Istnieje jeden ogólny wymóg dotyczący propozycji konsultacji. Aby klient mógł w pełni otrzymać niezbędne informacje i nie napotkał trudności przy porównywaniu propozycji różnych organizacji doradczych (konsultantów), ich struktura musi odpowiadać strukturze specyfikacji istotnych warunków zamówienia (tj. Odpowiadać na pytania postawione w specyfikacji istotnych warunków zamówienia).

Organizacje klientów mogą skorzystać z następującego modelu propozycji konsultingowych (technicznych i finansowych), odzwierciedlonego w tabeli 2.5.

Tabela 2.5 - Model propozycji konsultacji

W tabeli podsumowano techniczną propozycję opracowania programu restrukturyzacji spółki, złożoną do Rosyjskiego Centrum Prywatyzacji przez jedną z rosyjskich firm doradczych. Warunki i koszty projektu ustalane są w oparciu o specyficzne warunki organizacji klienta i uzasadnione w propozycji finansowej.

Tabela 2.6 przedstawia przykład technicznej propozycji opracowania programu restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

Tabela 2.6 - Przykład technicznej propozycji opracowania programu restrukturyzacji przedsiębiorstwa

Ocena wniosków... Ogólna ocena przy podejmowaniu decyzji o ostatecznym wyborze firmy konsultingowej (konsultanta) opiera się na analizie szeregu czynników. Jednym z elementów ogólnej oceny jest ocena wniosków.

Głównym celem porównania propozycji składanych przez konsultantów z SIWZ jest określenie stopnia zrozumienia oczekiwań klienta, specyfiki organizacji klienta.

Wyniki oceny firm doradczych przedstawiono w tabeli 2.7.

Tabela 2.7 - Wyniki oceny firm doradczych

Klient powinien być przygotowany na to, że ze względu na poufność konsultanci nie będą wymieniać konkretnych przedsiębiorstw, dla których pracowali wcześniej, a jedynie wskażą branżę, wielkość przedsiębiorstwa oraz problem. Ale nawet po otrzymaniu informacji o byłych klientach, aw najlepszym przypadku - rekomendacjach, klient nie jest odporny na niepowodzenie. Firma doradcza może wysłać inny zespół do pracy nad projektem. Dlatego w różnych metodach ocena doświadczenia firmy doradczej ma niewielką wagę. W planach pracy konsultanci mają obowiązek wskazać, szczegółowo opisać plan działania, metodologiczne narzędzia rozwiązania problemu, swoją wizję roli klienta w projekcie. Klient musi ocenić jasność, spójność sporządzenia planu pracy, zgodność z zakresem zadań. Największą wagę w ocenie zgodnie z metodologią mają kwalifikacje konsultantów. Oznacza to, że preferowana jest firma konsultingowa, która utworzy zespół.

1 Waga kryteriów: zespół konsultantów - 0,5; plan pracy - 0,3; doświadczenie w organizacji doradczej - 0,2.

2 Każde kryterium oceniane jest na 10-stopniowej skali (od 1 do 10).

Pierwszym krokiem selekcji jest „wykluczenie” firm i konsultantów, którzy uzyskali niski wynik w jednym z kryteriów (na przykład 6 lub mniej). W naszym przypadku jest to firma 2.

Następnie porównuje się firmy, które mają tę samą ocenę końcową. Tym samym firma 3 ma wyższą ocenę w zakresie kwalifikacji konsultantów, ale ma gorsze doświadczenie, a także gorszą ocenę planu pracy.

Praktyka pokazuje, że trudno jest dokonać ostatecznego wyboru tylko na podstawie analizy dokumentów, gdyż dobrze napisana propozycja nie jest wcale gwarancją udanej realizacji projektu doradczego. Dlatego standardowa procedura selekcji przewiduje spotkania z konsultantami, przedstawienie propozycji. Działania te pozwalają klientowi na wyjaśnienie niejasnych, skomplikowanych, kontrowersyjnych punktów w dokumentach przedłożonych przez konsultantów oraz na osobiste wrażenie (co w większości przypadków jest najsilniejszym argumentem na korzyść jednej lub drugiej firmy konsultingowej (konsultanta)).

Takie wydarzenia wymagają starannego przygotowania: sporządzenia harmonogramu spotkań i uzgodnienia go z konsultantami; sformułowanie listy pytań, na które należy odpowiedzieć.

Ostatnim krokiem w długotrwałej procedurze poszukiwania i wyboru organizacji konsultingowej (konsultanta) jest ocena zalet i wad kandydatów, którzy wyrazili chęć wzięcia udziału w konkursie oraz ogłoszenie ostatecznego wyboru.

Tym samym od tego momentu rozpoczynają się prace przygotowawcze klienta i firmy konsultingowej (konsultanta) do zawarcia umowy.

Skuteczne zarządzanie organizacjami i zasobami ludzkimi napotyka szereg problemów, na przykład: konflikty organizacyjne, rekrutacja i kadra zarządzająca itp. W ciągu ostatnich 10 lat menedżerowie restrukturyzowali swoje organizacje, aby poprawić ich wydajność i konkurencyjność na rynku, i chociaż reforma przyniosła pewne taktyczne korzyści w zakresie produktywności i redukcji kosztów, nie jest w stanie sprostać przyszłym wyzwaniom. Nowe środowisko pracy wymaga wykorzystania nowych technologii dla rozwoju środowiska organizacyjnego.

Jedną z takich technologii jest doradztwo organizacyjne, które pozwala nie tylko skutecznie rozwiązywać pojawiające się problemy, ale także podejmować produktywne decyzje zarządcze.

Doradztwo organizacyjne to dział psychologii organizacji, w którym opracowywana jest ideologia i podstawowe metody, za pomocą których specjalista z zakresu psychologii jest w stanie udzielić praktycznej pomocy organizacjom i ich liderom w celu zwiększenia efektywności ich działań, optymalizacji procesów w organizacji.

Konsultacje organizacyjne potrzebne do analizy i poprawy struktura organizacyjna, procesy i systemy zarządzania personelem. Umożliwia transformację i rozwój przedsiębiorstw. Głównym celem doradztwa organizacyjnego jest poprawa jakości zarządzania, zwiększenie efektywności całej firmy oraz zwiększenie produktywności każdego pracownika. Jest to profesjonalne doradztwo w zakresie treści, przebiegu, struktury, formułowania i rozwiązywania zadań dotyczących problemów efektywności funkcjonowania organizacji, zarządzania, pracy personelu, w tym identyfikacji i oceny problemów i możliwości, rekomendacji odpowiednich środków oraz pomocy w ich realizacji.

Działania doradcze mają na celu zaspokojenie potrzeb gospodarki i zarządzania:

- organizacje komercyjne i niekomercyjne (niezależnie od wielkości, branży, formy organizacyjnej i prawnej);
- osoby - w konsultacjach i innych rodzajach usług profesjonalnych - szkoleniowych, prace badawcze na temat problemów ich funkcjonowania i rozwoju.

Działalność doradcza opiera się na profesjonalnej relacji między kompetentnym i dobrze poinformowanym ekspertem a klientem, który ma problemy i potrzeby. Konsultant pomaga klientowi w zwiększaniu efektywności jego działań i tworzeniu wartości, zarówno udzielając informacji i porad, jak i świadcząc usługi w osiąganiu wyznaczonych celów.

Poradnictwo obejmuje:

- chęć poświęcenia czasu, uwagi, dostarczenia swojego doświadczenia, aby pomóc klientowi;
- nie opracowywanie odpowiedzi na pytania, ale pomoc w rozwiązywaniu problemów;
- zapewnienie kompleksowej pomocy, ponieważ potrzebne jest rozwiązanie problemu;
- rozwiązania zalecane przez konsultanta powinny mieć charakter systemowy.

Wszystkie prace w ramach doradztwa organizacyjnego są realizowane w ramach systematycznego podejścia do rozwoju biznesu. Firma jest postrzegana jako kompletny system. Doradztwo organizacyjne obejmuje wszystkie obszary życia organizacji i obejmuje:

- diagnostyka organizacyjna firmy;
- pomoc w restrukturyzacji firmy;
- opracowanie strategii rozwoju firmy;
- analiza zgodności struktury organizacyjnej z celami biznesowymi;
- budowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
- opis i reengineering procesów biznesowych;
- opracowanie metod oceny efektywności usług i działów firmy;
- opracowanie programów zarządzania ryzykiem i zintegrowanego systemu bezpieczeństwa;
- prognozowanie i rozwiązywanie konfliktów organizacyjnych.

Proces konsultacji organizacji to

wspólne działania konsultanta (grupy konsultantów) i klienta w celu rozwiązania konkretnego problemu (zidentyfikowania problemu) i wdrożenia pożądanych zmian w organizacji klienta. W takim przypadku konsultant i klient są przedmiotem konsultacji. Doradztwo można z grubsza podzielić na kilka typów:

proceduralny - badanie przez praktykę - obejmuje wspólny udział członków organizacji i konsultanta w wieloletnim cyklicznym procesie mającym na celu poprawę zachowań organizacyjnych;

ekspert - zakłada, że \u200b\u200bklient formułuje określony problem, konsultant bada problem i proponuje sposoby jego rozwiązania, a realizacja propozycji i zaleceń pozostaje po stronie klienta;

projekt - opracowanie na podstawie kompleksowej analizy projektu reorganizacji przedsiębiorstwa, zaplanowanego według wydarzeń, terminów i wykonawców;

nauczanie - klient zdając sobie sprawę z niewystarczających kwalifikacji wewnętrznych specjalistów zaprasza konsultantów zewnętrznych do podnoszenia poziomu kompetencji swoich pracowników. Szkolenia mogą odbywać się w bardzo różnorodnych formach - od wykładów i szkoleń na poszczególnych działach i obszarach działalności po kompleksowe seminaria korporacyjne;

rozwój narzędzi - opracowanie przez konsultanta koncepcji zbierania informacji - może być wykorzystane w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo dysponuje środkami do samodzielnych badań kwalifikowanych. Klient określa cele badań, formułuje hipotezy. Zadaniem konsultanta jest samodzielnie lub wspólnie z klientem ustalenie źródeł informacji, sposobu zbierania danych oraz liczebności próby.

N.O. Tumakova wyróżnia doradztwo zewnętrzne i wewnętrzne.

DO doradztwo zewnętrzne odnosi się do doradztwa świadczonego przez wynajętą \u200b\u200borganizację lub konsultanta. Konsultanci zewnętrzni obejmują następujące główne typy organizacji konsultingowych:

1) duże wielofunkcyjne firmy konsultingowe zatrudniające 500-1000 konsultantów;
2) usługi doradcze dla zarządzania dużymi firmami. Są podobne do dużych firm konsultingowych. Ich pozycja podrzędna daje przewagę zarówno pod względem merytorycznym, jak i pozyskiwaniem zleceń;
3) małe i średnie firmy konsultingowe zatrudniające 50-100 konsultantów;
4) organizacje świadczące specjalne usługi techniczne. Organizacje te to firmy tworzone przez specjalistów z zakresu matematyki, informatyki, badań operacyjnych oraz oferujące specjalistyczne usługi z zakresu badań strategicznych, modelowania, prognozowania, analizy i projektowania systemów itp .;
5) jednostki doradcze w instytucjach zarządzających. Powstają w ramach organizacji doradczych, wynajmując kadrę danej firmie w celu szkolenia jej menedżerów;
6) indywidualni konsultanci;
7) profesorowie konsultanci;
8) nietradycyjne źródła usług doradczych.

Doradztwo wewnętrzne doradza to

jest prowadzony przez profesjonalistów pracujących dla firmy wymagającej usług doradczych.

Proces doradztwa organizacyjnego w organizacji może przebiegać w kilku etapach (ryc. 19).

Postać: 19.

Pierwszym etapem jest wyjaśnienie celu.

Drugi etap to zawarcie umowy.

Trzeci etap to diagnostyka.

Czwarty etap to doradztwo biznesowe.

Piąty etap to wdrożenie zmian organizacyjnych.

Szósty etap podsumowuje.

Pierwszy etap doradztwa organizacyjnego jest niezbędny do zidentyfikowania potrzeb doradczych organizacji i określenia zakresu zadań do rozwiązania. Ten etap zaczyna się jeszcze przed samym procesem doradztwa organizacyjnego. Początkowo kierownictwo organizacji zdaje sobie sprawę z szeregu problemów, które pojawiły się w organizacji. Chęć kierownictwa większości firm ma na celu zwiększenie zysków, a jeśli zysk przedsiębiorstwa nie rośnie lub maleje, to szef firmy myśli o potrzebie reorganizacji i skontaktowania się z firmą doradczą lub konsultantem organizacyjnym.

Wybór konsultanta to trudny proces. Istnieje pewien algorytm wyboru konsultanta (firmy konsultingowej) dla organizacji (rys. 20).

Jak widać na tym diagramie, pierwszy etap algorytmu doboru konsultantów rozpoczyna się od zidentyfikowania problemu, który pojawił się w organizacji; zależy to od tego, jak trafnie zostanie dobrana firma konsultingowa lub konsultant. Dlatego ważną częścią każdego procesu konsultacji powinna być organizacja identyfikacji i identyfikacji problemów.

Postać: dwadzieścia.

Istnieje szereg wymagań dotyczących osobowości i kompetencji zawodowych konsultanta (tabela 9).

Tablica 9

Kryteria profesjonalizmu konsultanta

Wymagania dotyczące osobowości

Wymagania

do kompetencji zawodowych

Musisz wiedzieć

Powinien być w stanie

Kreatywne myślenie Rozwinięte umiejętności komunikacja biznesowa... Dojrzałość psychologiczna.

Dobre zdrowie fizyczne i psychiczne

Problemy teorii i praktyki zarządzania.

Metody zarządzania. Procedury sprawozdawcze.

Systemy przetwarzania informacji

Identyfikuj i rozwiązuj problemy.

Podejmuj niestandardowe decyzje zarządcze. Uczyć, przekazywać wiedzę

Stabilność w zachowaniu, pewność siebie.

Zdolność do samodoskonalenia. Samodyscyplina, samoorganizacja. Samokrytyka. Etyka zawodowa

Podstawy informatyki. Ramy organizacyjne doradztwa.

Czynniki wpływające na skuteczność poradnictwa

Zachęcaj pracowników do kreatywności. Tworzyć i rozwijać efektywne grupy robocze.

Zastosuj zdobyte wcześniej doświadczenie doradcze w różne obszary przy rozwiązywaniu różnych problemów. Stale uzupełniaj i aktualizuj wiedzę. Weź udział w tworzeniu i wdrażaniu strategii organizacji doradczej

Dlatego, aby odnieść sukces jako konsultant, musisz spełnić powyższe wymagania. Ponadto istnieje szereg zasad postępowania, których musi przestrzegać wybrany konsultant.

1. NIE spóźnij się na wizytę, ale też nie przychodź wcześniej.
2. NIE ubieraj się niechlujnie.
3. NIE używaj atrybutów poza statusem.
4. NIE przychodź do klienta bez wcześniejszej zgody.
5. NIE dowiaduj się o losie swojej propozycji doradczej.
6. NIE gwarantujemy osiągnięcia celu.
7. NIE opowiadaj ani nie opisuj w pełni swoich metod pracy.
8. NIE zaznaczaj dokładnego zakończenia projektu.
9. NIE zaczynaj pracy bez przedpłaty.
10. NIE pozwól, aby klient był winien więcej niż 10% kosztów projektu do czasu jego zakończenia.

Tak więc po zdefiniowaniu celu i wyborze konsultanta lub firmy konsultingowej konieczne jest zawarcie umowy. Może składać się z następujących elementów.

1. Pomiędzy którym zawarta jest umowa.
2. Przedmiot umowy.
3. Obowiązki Stron.
4. Gwarancje stron.
5. Warunki i tryb rozliczeń.
6. Czas trwania zamówienia.
7. Siła wyższa.
8. Rozwiązywanie sporów.
9. Oficjalne informacje o osobach zawierających umowę.
10. Podpis, data, pieczęć.

W załączniku umowa może zawierać cesję techniczną, która będzie odzwierciedlać istotę przedmiotu umowy. Strukturę i treść przybliżonego zadania technicznego można zbudować w następujący sposób. W pierwszej sekcji - Wprowadzenie - ogólnie należy określić:

1. Jaki będzie projekt.
2. Jakie usługi powinna świadczyć organizacja konsultingowa (konsultant).
3. Cele zadania technicznego.
4. Główne kierunki projektu.

Wprowadzenie pozwoli Ci przejść do opisu organizacji klienta i głównych zadań projektu.

W sekcji Informacje o organizacji klienta wymaga krótkiego opisu:

1. Branża, w której działa firma i główne kierunki rozwoju branży w Rosji.
2. Krótka historia przedsiębiorstwa.
3. Terytorialne położenie przedsiębiorstwa.
4. Główne zakłady produkcyjne.
5. Stan prawny i struktura własnościowa.
6. Główne czynności (produkty wytworzone).
7. Główne rynki.
8. Klienci i najwięksi klienci.
9. Zawodnicy.
10. Główni dostawcy.
11. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (bardziej szczegółowo omówimy jednostki bezpośrednio zaangażowane w projekt).
12. Struktura kadrowa i kierownictwo.
13. Główne wskaźniki przedsiębiorstwa (ostatnie trzy lata).
14. Fundusze społeczne.
15. Zagrożenia dla środowiska.
16. Plany inwestycyjne.
17. Główne problemy.
18. Główne kierunki zdrowienia.
19. Działania na rzecz rehabilitacji, wykonywane lub przeprowadzane samodzielnie.
20. Krótko - praca (jeśli dotyczy), wykonana przez firmy audytorskie i doradcze w przedsiębiorstwie, ze wskazaniem wyników uzyskanych w trakcie ich realizacji.

W sekcji Cele powinny być jasno określone:

1. Co jest wymagane do osiągnięcia w wyniku proponowanego projektu.
2. Jak ten projekt „wpisuje się” w ogólny obraz naprawy firmy.
3. Jakie są główne zadania, które należy rozwiązać, aby osiągnąć cele.
4. Dlaczego rozwiązanie tych problemów jest priorytetem dla przedsiębiorstwa?

W tej sekcji należy wskazać, co dokładnie przedsiębiorstwo spodziewa się otrzymać w trakcie realizacji projektu.

W sekcji Obciążenie pracą konieczne jest wskazanie, jakie rodzaje działań powinni wykonać konsultanci, aby osiągnąć założone cele i rozwiązać problemy. Zazwyczaj czas spędzony nad projektem wygląda następująco:

1) diagnostyka - około 30% całkowitej pracochłonności projektu;
2) opracowanie rekomendacji - około 10% całkowitej pracochłonności projektu;
3) realizacja projektu - realizacja rekomendacji - 60% ogólnej pracochłonności.

Przedsiębiorstwo może przewidzieć dodatkowe etapy pracy niezbędne do osiągnięcia celów i założeń. Jednak dokładne uszczegółowienie projektu nie jest wymagane, ponieważ konsultant musi mieć swobodę działania: metodologia i podejście do rozwiązywania tych samych problemów są różne dla różnych firm konsultingowych. Należy jasno wskazać, jakie zadania w ramach tego projektu mogą w całości lub w części podjąć pracownicy przedsiębiorstwa. Zmniejszy to budżet projektu, przeszkoli pracowników w wyniku wspólnych działań z konsultantami.

Przygotowując zakres zadań, powinna określić organizacja klienta kryteria wyboru konsultanci (poziom wyszkolenia, doświadczenie w branży, doświadczenie w wykonywaniu określonych zawodów itp.).

Jeśli jest taka potrzeba transfer doświadczeń restrukturyzacji pracowników przedsiębiorstwa, należy to wskazać w specyfikacji istotnych warunków zamówienia. Dostępność odpowiednich kwalifikacji do transferu doświadczeń w tym przypadku będzie jednym z kryteriów oceny propozycji technicznych konsultantów. Jeśli szkolenie nie ma być oddzielnym zadaniem, można je zdefiniować jako wymaganie i odpowiednio zaplanować pracę.

Zakres uprawnień powinien określać co wynikioczekiwany po pracy doradczej. Efektem prac nad projektem mogą być różne dokumenty przygotowane przez konsultantów oraz istotne (perspektywiczne) zmiany.

Dokumenty to biznesplany, plany inwestycyjne, opracowane procedury, instrukcje, wyniki badań i analiz, różne zalecenia metodyczne, oprogramowanie opracowane przez konsultantów w trakcie projektu.

Istotne zmiany to działania mające na celu stworzenie lub usprawnienie odrębnej funkcji (działu, procedury), zmianę struktury przedsiębiorstwa (organizacyjne, korporacyjne), opracowanie i stworzenie warunków do realizacji długofalowej strategii. Konsekwencją tych zmian może być zawarcie nowych kontraktów, pozyskanie inwestorów, pozyskanie finansowania itp.

W specyfikacji istotnych warunków zamówienia należy wskazać, do kogo z pracowników firmy konsultanci wysyłają raporty (imię i nazwisko, stanowisko), określić wymogi raportowe, liczbę i treść raportów, kto z kierownictwa firmy je zatwierdzi.

Zakres uprawnień musi koniecznie wskazywać któremu z kierowników przedsiębiorstwa i ile kopii materiałów projektowych dostarcza konsultant. Dla każdego dokumentu głównego konieczne jest przedstawienie jego streszczenia (w osobnym załączniku).

Zakres uprawnień musi wskazywać funkcje poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa, które będą realizować na każdym etapie projektu doradczego. Konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej z organizacji klienta, która zapewni współpracę z konsultantami, będzie koordynowała prace nad projektem.

Zakres uprawnień powinien zawierać wszystkie informacje i dokumenty, które organizacja klienta zapewni konsultantom, sprzęt, pomoc. Klient musi wskazać, jakie usługi były mu wcześniej świadczone przez inne firmy audytorskie i doradcze, przez kogo dokładnie. Do specyfikacji istotnych warunków zamówienia należy dołączyć wykaz dostępnych danych, wskazać ich prawidłowość oraz miejsce otrzymania odpisu.

Należy zwrócić uwagę na inne rodzaje udziału organizacji klienta w projekcie: zapewnienie lokalu, sprzętu komputerowego i biurowego, materiałów biurowych, transportu, usług tłumaczeniowych, zakwaterowania, posiłków dla konsultantów itp. Taki udział przedsiębiorstwa może znacznie obniżyć koszt projektu.

Po podpisaniu umowy konsultant lub firma konsultingowa przystępuje do doradztwa organizacyjnego.

Najczęstsze metody poradnictwa to:

- diagnostyka;
- oszacowanie;
- Praca grupowa;
- rozwiązywanie problemów;
- gry organizacyjne i menadżerskie;
- trening;
- gry refleksyjne i innowacyjne;
- projekt;
- metoda informacji zwrotnej;
- budowanie zespołu;
- gry naśladujące;
- gry menedżerskie;
- podejścia ergonomiczne.

Konsultant rozpoczyna swoją pracę od diagnozy problemów. Diagnostyka to analiza sytuacji wewnętrznej w organizacji: stosunek do pracy, stosunek do menedżerów, aspekt wartości wspólnych działań oraz ogólny styl przywództwa w firmie.

Adekwatność i skuteczność zastosowanych środków, które oferuje, zależy przede wszystkim od ich jakości. Kiedy konsultant pomaga organizacji się zmienić, musi zrozumieć, że organizacja jest wysoce zorganizowanym systemem, który może się dostosowywać i zmieniać, ma własną aktywność życiową, bardziej złożoną niż działalność życiowa ludzi w jej obrębie i posiada zdolność do samozachowawczości. Według systematyczne podejście diagnostyka organizacyjna powinna być kompleksowa i obejmować z jednej strony badanie struktury organizacyjnej i systemu zarządzania, z drugiej zaś badanie cech kultury organizacyjnej.

Zadania diagnostyczne to zbieranie i analiza danych:

- w sprawie organizacji produkcji;
- stan konkurentów, relacje z nimi;
- przepływ informacji i komunikacja w przedsiębiorstwie;
- elementy otoczenia makrootoczenia przedsiębiorstwa (zgodnie z istniejącą i planowaną polityką gospodarczą, wskaźnikami makroekonomicznymi, regulacjami rządowymi itp.);
- organizacja zarządzania przedsiębiorstwem jako całością.

Wszystkie organizacje dążą do określonego celu. Mobilizują energię swoich członków oraz ich zasoby finansowe, produkcyjne i techniczne. Dążąc do wyznaczonego celu, organizacje wykorzystują możliwości swojego otoczenia i starają się wyprzedzić konkurentów. Dążą również do zrównoważonego rozwoju. Tym samym działalność organizacji ma takie cechy, które może zdiagnozować i ocenić zewnętrzny obserwator.

Wszystkie organizacje mają własną historię, kulturę i tradycje. Dążą do pewnego ideału, do pewnego standardu działalności produkcyjnej. Mają określone zasady, wytyczne, postawy, procedury, kodeksy produkcyjne, kodeksy postępowania i metody monitorowania wszystkich tych standardów i kontroli. Działalność organizacji w dużej mierze wynika z: zasad, którymi kierowali się jej przywódcy, kiedy została stworzona; ludzie, których to pociągało; i co robiła w przeszłości, w szczególności jak radziła sobie w sytuacjach kryzysowych, które były dla niej wyjątkowe. Każdy z tych wskaźników można zmierzyć. Na przykład instrukcje, procedury, kodeksy, przepisy itp. można ocenić pod kątem zgodności z wymogami prawnymi dotyczącymi tych dokumentów.

Wszystkie organizacje, jako wytwory własnej historii, kultury i tradycji, mają pewne tradycje. Mają swoich legendarnych bohaterów, pamiętają wspaniałe zwycięstwa nad konkurentami, opracowują pewne metody produkcji, handlu lub usług, które odróżniają ich od innych organizacji w tej samej dziedzinie działalności.

Wszystkie organizacje powinny otrzymywać informacje, przetwarzać je i działać na ich podstawie. Muszą być wrażliwi na ich realia społeczno-gospodarcze. Organizacje otrzymują informacje zarówno z własnych struktur wewnętrznych, jak iz rynku oraz z szerszych źródeł świata zewnętrznego; informacje te są następnie przetwarzane i włączane do bieżących działań. Jest taka pamięć organizacyjna. „Przechowuje” informacje o tym, jak organizacja mobilizuje swoje umiejętności, wiedzę i zdolności do rozwiązywania różnych problemów. Istnieje konkretny model ich wykorzystania przez organizację.

Organizacje posiadają określone metody komunikacji wewnętrznej oraz metody komunikacji z otoczeniem zewnętrznym. System komunikacji oraz system rachunkowości i kontroli razem tworzą coś, co można nazwać sensorycznymi i motorycznymi aspektami organizacji. Struktury władzy. Wszystkie organizacje mają kierownictwo, które sprawuje władzę i przekazuje ją pozostałej części organizacji.

We wszystkich organizacjach, z wyjątkiem liderów, są kluczowe osoby, które mają określoną wiedzę lub wpływ społeczny i które wchodzą ze sobą w określone interakcje. Interakcja tych kluczowych liczb ma znaczący wpływ na sposób funkcjonowania reszty organizacji.

Wszystkie organizacje składają się z różnych grup. Grupy te mogą być funkcjonalne (na przykład handel, reklama, produkcja lub projektowanie); lub specjalistyczne (na przykład lekarze i pielęgniarki, nauczyciele i wychowawcy); lub mogą różnić się wykonywanymi zadaniami (na przykład w celu wykonania różnych operacji produkcyjnych lub usługowych). Grupy te są ze sobą powiązane i biorą udział w ciągłym procesie adaptacji wewnątrzgrupowej i międzygrupowej.

Wszystkie organizacje nieustannie dostosowują się do zmian zewnętrznych i wewnętrznych. Adaptacja może być mniej lub bardziej udana, ale w jakiś sposób ma swoje typowe cechy. Modele adaptacyjne mogą się zmieniać wraz z pojawieniem się nowych liderów, nowych członków organizacji lub zmianą orientacji produkcji lub usług. Ale generalnie, jeśli wykluczymy takie radykalne zmiany, procesy adaptacyjne są ewolucyjne i przewidywalne.

Każda osoba, która zamierza wprowadzić zmiany w dowolnej organizacji, musi mieć jasne wyobrażenie o tym, jak funkcjonuje każdy z tych systemów, jak te ostatnie współdziałają ze sobą oraz z organizacją jako całością, a także o interakcji tej całości z otoczeniem. Opierając się na tym spostrzeżeniu, konsultant może wyciągnąć pewne wnioski dotyczące zidentyfikowanych luk, niedociągnięć i ich konsekwencji. Następnie konsultant, wykorzystując swoją wiedzę, rozumie wnioski uzyskane w procesie oceny różnych systemów organizacji.

Tym samym przedmiotem diagnozy powinny być zjawiska menedżerskie i psychologiczne, do których należy zaliczyć różne czynniki organizacyjne i społeczno-psychologiczne, które warunkują efektywną pracę organizacji.

Diagnostyka może obejmować następujące metody:

- obserwacja;
- ankieta;
- wywiad;
- przesłuchanie;
- testowanie;
- dyskusja grupowa (burza mózgów);
- analiza dokumentów.

Obserwacja jest jedną z najbardziej dostępnych i szeroko stosowanych metod badawczych w psychologii. Obserwacja to celowe naukowo i niezmienne postrzeganie badanego obiektu. Do zalet obserwacji należy naturalność, niezależność badanych od umiejętności oceny swoich działań, umiejętność oceny długofalowych skutków oddziaływań wychowawczych. Wady obserwacji to bierność, obecność elementów podmiotowości, niedostępność dla ta metoda niektóre ukryte przejawy psychiki (uczucia, myśli, motywy) itp.

Najbardziej typowe sytuacje, w których nadzór jest skuteczny, to:

- zebranie podstawowych informacji, które nie wymagają dużej próby badanych obiektów;
- ocena faktów uzyskanych innymi metodami (np. kwestionariuszami);
- sprawdzanie skuteczności rekomendacji itp.

1) efekt aureoli opiera się na uogólnionym wrażeniu obserwatora i prowadzi do zgrubnego uogólnienia, oceny „w czerni i bieli”;
2) efekt protekcjonalności, polegający na skłonności do zbyt pozytywnej oceny obserwowanych wydarzeń, działań;
3) błąd centralnej tendencji, polegający na chęci uśrednienia ocen obserwowanych procesów;
4) błąd logiczny - ten rodzaj błędu opiera się na założeniu ścisłego związku między określonymi cechami osobowości;
5) błąd kontrastu związany jest z tendencją obserwatora do podkreślania przeciwstawnych cech obserwowanego.

Skuteczna obserwacja zakłada wysoki poziom rozwoju obserwacji, tj. umiejętności „nie tylko patrzeć, ale także widzieć”. Czujność, świeżość spojrzenia, umiejętność dostrzegania tego, co nie mieści się w zwykłych ramach wcześniej poznanych, cechuje twórcze podejście do procesu obserwacji. Dlatego szkolenie obserwatorów powinno obejmować: ćwiczenia pozwalające obserwować poszczególne znaki, aspekty zachowania, bez utraty połączenia z całością; ćwiczenie poprawności terminologicznej w opisywaniu wydarzeń i zjawisk; opanowanie nowoczesnych technicznych środków obserwacji i rejestracji.

Ogólna procedura obserwacji zwykle przebiega według określonej kolejności:

a) określenie celu i celów obserwacji;
6) wybór przedmiotu, przedmiotu i sytuacji obserwacji;
c) wybór metody obserwacji, która ma najmniejszy wpływ na badany obiekt i maksymalizuje gromadzenie niezbędnych informacji;
d) wybór metod rejestracji obserwowanych;
e) przetwarzanie i interpretacja otrzymanych informacji.

Obserwacja wymaga przypisania specjalnych kategorii. Przykładowo w przypadku obserwacji procesu interakcji w grupie mogą to być przejawy solidarności, rozluźnienie napięcia, udzielanie orientacji, proszenie o radę itp.

Głosowanie - jedna z najpopularniejszych metod poznawania zjawisk psychologia społeczna... Celem ankiety jest uzyskanie informacji o obiektywnych i (lub) subiektywnych (opinie, nastroje itp.) Faktach ze słów respondentów. Badanie ankietowe to metoda zbierania informacji pierwotnych oparta na bezpośrednim (rozmowa, wywiad) lub pośrednim (kwestionariusz) wpływie społeczno-psychologicznym badacza na osobę (rozmówca, respondent).

Źródłem informacji jest ustna lub pisemna ocena danej osoby.

W psychologii społecznej są:

- badanie socjologiczne - uzyskanie informacji o procesach masowych (osąd, opinia, interesy ludzi);
- badanie społeczno-psychologiczne - identyfikacja głębokich cech, wewnętrznych mechanizmów kształtowania działań, opinii, zainteresowań.

Sonda jako metoda zbierania informacji pierwotnych również charakteryzuje się pewnymi ograniczeniami. Dane ankietowe są w dużej mierze oparte na samoobserwacji respondentów. Sondaże często świadczą, nawet jeśli respondenci są całkowicie szczerzy, nie tyle o ich prawdziwej opinii i nastroju, ile o tym, jak je odzwierciedlają. Jednocześnie istnieje wiele aspektów psychologii społecznej, których badanie jest niemożliwe bez wykorzystania ankiet. Zatem uzyskiwanie informacji o opiniach, uczuciach, związkach, zainteresowaniach itp. Odbywa się najczęściej za pomocą ankiet w takiej czy innej formie. Jednocześnie dane ankietowe mogą odzwierciedlać zjawiska związane nie tylko z teraźniejszością, ale także z przeszłością i przyszłością. Oczywiście głębia i kompletność odpowiedzi, ich rzetelność zależą od zdolności ankietera do obserwacji siebie i adekwatnego opisu przeżywanych procesów i zjawisk.

W zależności od cech zastosowanej procedury wyróżnia się następujące rodzaje badań:

- badanie grupowe;
- badanie indywidualne;
- ankieta bezpośrednia;
- badanie korespondencji;
- ankieta pisemna.

Ankieta może przybierać różne formy. Więc w wywiad psycholog ustala jedynie wypowiedzi jednostek, zachowując neutralne stanowisko, a temu drugiemu często trudno jest zrozumieć, czy psycholog podziela jego poglądy, czy nie. Rozmowa to rozmowa kwalifikacyjna na czas nieokreślony. Jeżeli ankieta jest prowadzona w formie pisemnej, a zestaw pytań (kwestionariusz) służy do celów badawczych, to mamy do czynienia z przez przesłuchanie.

Najbardziej wskazane jest skorzystanie z ankietowania korespondencyjnego (przesłuchania) w przypadkach, w których konieczne jest poznanie opinii dużej liczby osób, ustalenie ich stosunku do ostrych dyskusyjnych lub intymnych kwestii lub przeprowadzenie wywiadu z dużą liczbą osób w stosunkowo krótkim czasie. Za pomocą metody kwestionariuszowej można uzyskać wysoki poziom masowych badań przy najniższych kosztach. Cechę tej metody można nazwać jej anonimowością (tożsamość respondenta nie jest rejestrowana, rejestrowane są tylko jego odpowiedzi).

Z jednego z pierwszych kwestionariuszy skorzystał F. Galton, który badając wpływ dziedziczności i środowiska na poziom osiągnięć intelektualnych, przeprowadził z ich pomocą wywiady z setką największych brytyjskich naukowców.

Przy sporządzaniu ankiety należy wziąć pod uwagę specyfikę formularza ankiety korespondencyjnej. Pierwsza strona kwestionariusza identyfikuje organizację przeprowadzającą badanie. Dalej następuje wprowadzenie - apel do respondenta. Podano tu cele badań, wyjaśniono, dlaczego należy odpowiadać na pytania kwestionariusza (można np. Podkreślić ważne społeczne znaczenie badanego problemu). Czasami wskazane jest wyjaśnienie, jak wypełnić kwestionariusz (przykłady są możliwe tutaj). Konieczne jest również zapewnienie respondenta o anonimowości otrzymanych odpowiedzi. To wprowadzenie powinno być uprzejme i zwięzłe. Na końcu kwestionariusza zawsze wyrażana jest wdzięczność respondentowi.

Istnieje kilka rodzajów kwestionariuszy:

1) przesłuchania prasowe;
2) ankieta pocztowa;
3) ulotka (ekspresowa) ankieta.

Zgodnie z formą odpowiedzi pytania są: otwarte i zamknięte.

Według funkcji:

- pytania filtrujące (ulubione);
- kontakt (mający na celu interakcję);
- merytoryczny (wyjaśnienie głównej treści);
- bufor (łagodzi stres);
- kontrola (sprawdzanie prawdziwości odpowiedzi).

Zbiór interpretacji: bezpośrednie (bezpośrednie) i pośrednie.

Testowanie to metoda diagnostyczna wykorzystująca ustandaryzowane pytania i zadania - testy, które mają określoną skalę wartości. Testowanie służy do ustandaryzowanego pomiaru różnic indywidualnych i pozwala z pewnym prawdopodobieństwem określić poziom rozwoju niezbędnych umiejętności, wiedzy, cech osobowych itp.

Test zakłada, że \u200b\u200bpodmiot wykonuje określoną czynność: może to być rozwiązywanie problemów, rysowanie, opowiadanie historii itp., W zależności od zastosowanej techniki. Na podstawie wyników testu psycholog wyciąga wnioski dotyczące obecności, cech i poziomu rozwoju określonych właściwości. Poszczególne testy to standardowe zestawy zadań i materiałów, z którymi pracuje przedmiot; Standardowa jest również procedura przedstawiania zadań, choć w niektórych przypadkach psycholog ma zapewnione pewne stopnie swobody - prawo do zadawania dodatkowego pytania, budowania rozmowy w związku z materiałem itp. Standardowa jest również procedura oceny wyników. Taka standaryzacja umożliwia porównanie wyników różnych przedmiotów.

Proces testowania można podzielić na trzy etapy:

1) o wyborze testu decyduje cel badania oraz stopień trafności i rzetelności testu;
2) badanie określa instrukcja przeprowadzania testu;
3) interpretację wyników określa system teoretycznych założeń dotyczących przedmiotu badań.

Wszystkie trzy etapy wymagają udziału wykwalifikowanego specjalisty.

Istnieją zasady, które ściśle określają procedury testowania, przetwarzania i interpretacji wyników. Najważniejsze z nich są następujące.

1. Przed użyciem testu diagnosta musi go poznać i przetestować na sobie lub innym przedmiocie. Pozwoli to uniknąć możliwych błędów wynikających z braku świadomości niuansów testowania.
2. Ważne jest, aby upewnić się, że przed rozpoczęciem testów uczestnicy dobrze rozumieją zadania testowe i instrukcje dotyczące testu.
3. Podczas przeprowadzania testów należy upewnić się, że wszystkie osoby pracują niezależnie i nie wpływają na siebie nawzajem, co może zmienić wyniki testu.
4. Każdy test powinien mieć dobrze ugruntowaną i zweryfikowaną procedurę przetwarzania i interpretacji wyników, aby uniknąć błędów pojawiających się na etapie testowania.

Przed przystąpieniem do testów praktycznych należy się przygotować:

1) osoby badane są przedstawiane testowi i wyjaśniają jego cel, cel badania, jakie dane uzyskuje się w wyniku testu i jak można je wykorzystać w życiu;
2) badani otrzymują instrukcje i upewniają się, że wszyscy je poprawnie rozumieją;
3) diagnosta przystępuje do badania, ściśle przestrzegając instrukcji i wszystkich wymienionych warunków.

Dyskusja grupowa w jaki sposób metoda pozwala, porównując przeciwne stanowiska, aby umożliwić uczestnikom spojrzenie na problem z różnych perspektyw; wyjaśnić wzajemne stanowiska; zmniejszyć opór przed postrzeganiem nowych informacji; wyrównać ukryte konflikty; wyeliminować uprzedzenia emocjonalne w ocenie pozycji partnerów; wypracować rozwiązanie grupowe, nadając mu status normy grupowej (jeśli rozwiązanie jest wspólne dla wszystkich uczestników, normalizacja grupowa ma miejsce, jeśli nie, to możliwa jest polaryzacja grupowa); stosować mechanizm przypisywania i przyjmowania odpowiedzialności, zwiększając zaangażowanie uczestników dyskusji w późniejszą realizację decyzji grupowych; zwiększenie skuteczności informacji zwrotnej i zainteresowania uczestników dyskusją rozwiązaniem problemu grupowego, dając im możliwość wykazania się swoimi kompetencjami i tym samym zaspokojenia potrzeby uznania i szacunku.

Dla udanego i skuteczne postępowanie W dyskusji grupowej konieczne jest przestrzeganie zasad zachowania, „norm komunikacji”, które grupa przyjęła na początku szkolenia. Nie ma potrzeby przypominania uczestnikom o tych zasadach przed rozpoczęciem dyskusji grupowej, ale ich przestrzeganie powinno być monitorowane, a jeśli są naruszane przez uczestników szkolenia, należy o nich pamiętać.

Aby prowadzić dyskusję, uczestnicy wraz z moderatorem muszą siedzieć w kręgu. Każdy uczestnik szkolenia ma prawo głosu i może wyrazić swój punkt widzenia. Tutaj z reguły znajdują się przywódcy. Pożądane jest, aby w dyskusji wzięli udział wszyscy uczestnicy szkolenia, ale nie należy na siłę „przeszkadzać” komuś w celu wysłuchania jego opinii.

Minimum, które moderator może zrobić, jeśli dyskusja „nie trwa”, to zorganizowanie badania opinii każdego uczestnika w kręgu, zadając pytania wiodące. Wskazane jest, aby prezenter podziękował wszystkim, którzy wyrazili chęć wypowiedzenia się za szczerość i szczerość. Pobudzi to dalszą otwartość i szczerość uczestników oraz po prostu wywoła pozytywne emocje.

Doświadczenie pokazuje, że nie należy prosić uczestników o „rozmowę” na samym początku szkolenia - może to spowodować nudę i nikogo nie zainteresuje. Wskazane jest, aby zrobić to po jakimś ćwiczeniu w grze, gdy po aktywnych ruchach uczestnicy szkolenia chcą „porozmawiać”.

Dyskusja nie powinna przeciągać się zbyt długo, bo inaczej nie będzie czasu na nic innego. Optymalny czas trwania dyskusji to 5-15 minut, w zależności od liczby uczestników szkolenia.

Mimo, że metoda dyskusji grupowej w praktyce badawczej jest coraz częściej stosowana, w literaturze przedmiotu jest prezentowana jako metoda kontrowersyjna (kwestionowana).

Zalety metody są następujące:

- duża liczba opcji opinii uczestników, a co za tym idzie, tematyczna głębia otrzymanych informacji;
- rozpoznawalność struktur i procesów postaw indywidualnych i zbiorowych, rozpoznawalność opinii publicznej jako wynik wyrażania różnych opinii i punktów widzenia;
- stosunkowo duża spontaniczność wyrażania opinii, co pozwala na odtworzenie w ramach sytuacji badawczej (eksperymentu badawczego) codziennej rzeczywistości stymulującej uczestników do interakcji.

Zaletom przeciwstawiają się wady:

- nierówny udział w dyskusji ze względu na bariery społeczne i językowe;
- wpływ wzorców dynamiki grupowej - niebezpieczeństwo monopolizacji rozmowy przez lidera jakiejkolwiek opinii;
- brak znormalizowanych sytuacji w zakresie gromadzenia danych;
- brak możliwości skonstruowania reprezentatywnej próby uczestników dyskusji.

Analiza dokumentów (analiza treści) to dość rygorystyczna metoda jakościowego i ilościowego badania treści szeroko rozumianych dokumentów (dokumenty urzędowe i personalne, materiały komunikacji masowej i interpersonalnej, dzieła literackie i artystyczne itp.). Istota metody polega na systematycznym i rzetelnym rejestrowaniu pewnych jednostek badanej treści, a także na kwantyfikacji uzyskanych danych.

Główne obszary zastosowania analizy treści w badaniach społecznych i psychologicznych to:

- badanie treści przekazów społecznych i psychologicznych cech ich twórców (komunikatorów, autorów) - zarówno indywidualnych jednostek, jak i grup, w tym ukrytych (niekiedy nieświadomych), oraz przejawów tendencji, które dają się odczuć jedynie kumulatywnie w strumieniu komunikatów;
- badanie rzeczywistych zjawisk społeczno-psychologicznych (przedmiotu, istoty przekazów), które znajdują odzwierciedlenie w treści przekazów (w tym zjawisk, które miały miejsce w przeszłości, niedostępnych do badań innymi metodami);
- badanie przez treść komunikatów społeczno-psychologicznej specyfiki różnych środków przekazu, a także charakterystyki form i metod organizowania treści, w tym propagandy;
- badanie społecznych i psychologicznych cech odbiorców poprzez treść przekazów;
- badanie przez treść komunikatów społeczno-psychologicznych aspektów wpływu komunikacji na odbiorców jako przedstawicieli różnych mikro- i makrogrup oraz badanie skuteczności komunikacji.

Ponadto można wyodrębnić rodzaje zastosowań analizy treści w celach pomocniczych:

1) przetwarzanie i wyjaśnianie danych uzyskanych innymi metodami w badaniach społecznych i psychologicznych;
2) specjalne, naukowe, wykorzystanie do badania literatury naukowej z zakresu psychologii społecznej.

Zastosowanie analizy treści jako głównej metody w badaniach społecznych i psychologicznych pozostawia piętno na całym procesie badawczym. Koncentrując się na uogólnionym programie i procedurze współczesnych badań społecznych, w procesie analizy treści można wyróżnić następujące główne etapy:

Scena pierwsza - opracowanie programu badań merytoryczno-analitycznych. Przygotowując program należy posługiwać się społeczno-psychologicznym modelem komunikacji, który pozwoli jaśniej określić zadania i przedmiot analizy.

Nie wszystkie dokumenty można poddać analizie merytorycznej. Konieczne jest, aby badana treść pozwalała na ustalenie jednoznacznych reguł rzetelnego utrwalenia wymaganych cech (zasada formalizowalności). Konieczne jest również, aby interesujące elementy treści były napotykane z wystarczającą częstotliwością (zasada istotności statystycznej).

Etap drugi - wyznaczanie empirycznych obiektów badawczych, próbka. Ten problem rozwiązuje się w analizie treści w taki sam sposób, jak w badaniach z wykorzystaniem innych metod (np. Ankietowych).

Etap trzeci - opracowanie metodologii analizy treści. Przy opracowywaniu określonej metody analizy treści konieczne jest ciągłe skupianie się na przedmiocie badań, odwoływanie się do próbek interesujących psychologa dokumentów. Jednocześnie, aby uzyskać pojęcia (kategorie) przy opracowywaniu programu badawczego w sposób dedukcyjny, poszukuje się ich empirycznych odpowiedników, wskaźników (określonych słów, sądów itp.).

Kategorie używane przez psychologa muszą znaleźć odpowiedni wyraz w języku badanych dokumentów. Ich wyrazem są jednostki analizy (czasami nazywane są „jednostkami obserwacji”), które zgodnie z podziałem na kategorie są podzielone na jednostki klasyfikacyjne o różnych poziomach.

W praktyce analizy treści (przede wszystkim materiałów komunikacji masowej) istnieją najbardziej powszechne, standardowe jednostki analizy. Należą do nich: słowo lub „termin”, „symbol”; osąd lub skończona myśl; motyw; postać lub bohater; klasa postaci itp.

Etap czwarty - metodologia testów (akrobacji), weryfikacja jej rzetelności. Na tym etapie badań przeprowadzana jest pilotażowa (pilotażowa) analiza treści, która zwykle ujawnia wady metodologii. Po rewizji pozostaje ostatecznie sprawdzić rzetelność techniki, tj. sprawdzić jego trafność (zgodność z celami i koncepcjami teoretycznymi badań) i stabilność (odtwarzalność wyników).

Etap piąty - zbieranie podstawowych informacji empirycznych. Jeśli potrzebujesz przeanalizować wiele materiałów, a proces kodowania trwa tygodniami, to od czasu do czasu należy losowo sprawdzić stabilność uzyskanych danych. W zależności od charakteru badania, jasności jego zadań, rejestrację jednostek analizy można przeprowadzić za pomocą gotowych układów tabel lub specjalnych zakodowanych macierzy.

Jeśli badania mają charakter eksploracyjny, tj. ma na celu zebranie nadmiarowych informacji pierwotnych, wtedy najlepiej jest zastosować macierze kodowania. Jest to wygodne, gdy kolumny takiej macierzy oznaczają poszczególne dokumenty (komunikaty), a wiersze oznaczają jednostki klasyfikacyjne odpowiednich jednostek analizy. Następnie w każdej kolumnie kodowana jest osobna wiadomość zgodnie z cechami interesującymi psychologa.

Etap szósty - ilościowe przetwarzanie zebranych danych. Ilościowe przetwarzanie danych uzyskanych w procesie kodowania (w tym komputerowego) odbywa się w zasadzie tak samo, jak w przypadku wszelkich badań socjopsychologicznych. Można stosować rozkłady częstotliwości i procentowe, różne współczynniki korelacji i indeksy, tabele przestawne i wykresy, testy statystyczne do testowania hipotez itp.

Metody obliczania łącznego występowania (koherencji, zależności) różnych elementów treści w wiadomościach są bardzo ważne w analizie treści. Procedura tej techniki polega na tym, że w komunikatach rejestruje się obecność lub brak określonych jednostek treści wyznaczonych przez zadania badawcze, a następnie oblicza się łączne występowanie tych jednostek i określa losowość lub nielosowość ich wspólnego występowania. W tym przypadku analizowane jednostki są ustalane w macierzy, a na kolejnym etapie analizy obliczana jest macierz kwadratowa możliwych i rzeczywistych wspólnych wystąpień jednostek analizy.

Etap siódmy - interpretacja uzyskanych wyników, wnioski. Jak pokazuje praktyka, badania czysto opisowe, które dotyczą tylko wyników analizy treści i nie wykorzystują wiarygodnych danych o innych elementach modelu komunikacyjnego, które nie kontrolują tych elementów jako zmienne, są zbyt przybliżone i nieproduktywne. Wynika to z braku możliwości jakiejkolwiek rozsądnej interpretacji danych.

Główną wadą tej metody jest duża złożoność i nieporęczność procedury i technologii, potrzeba wysokich kwalifikacji koderów-analityków, co czyni ją mniej wydajną w porównaniu z innymi metodami.

W procesie badań diagnostycznych konsultant musi przejść od uzyskanych faktów do wniosków, a od tych ostatnich do ich interpretacji. W ten sposób konsultant podchodzi do logicznego rozumienia organizacji i określa konkretny schemat działań w celu wyeliminowania istniejącego problemu.

Zmiany w organizacji można wprowadzać na różne sposoby. Jedną z metod doradztwa organizacyjnego jest praca grupowa. Celem pracy grupowej może być, jak wspomniano powyżej, diagnoza organizacji i wypracowanie rozwiązań różnych problemów, a także zaangażowanie personelu organizacji w proces jej rozwoju.

Burza mózgów - jedna z najbardziej znanych opcji pracy grupowej. Zakłada poszukiwanie czegoś nowego z podziałem w czasie na procesy zgłaszania pomysłów i ich oceny. W tym celu proponuje się zapewnić zbiorową prezentację pomysłów, usunąć wszelką krytykę w procesie ich poszukiwania, dopuszcza się niesprawdzone i fantastyczne pomysły.

Rozwiązanie problemów jako metoda doradztwa organizacyjnego polega na systematycznej analizie istniejących rozwiązań w celu zidentyfikowania ich ewentualnej niekompletności, a także przedstawienia listy możliwości realizacji pierwotnej propozycji. W naszym kraju w latach 60-80-tych. najbardziej rozpowszechnione są metody rozwiązywania problemów oparte na wykorzystaniu praw egzystencji i rozwoju systemów uzyskiwanych poprzez analizę dużych ilości informacji. Podstawą i logicznym środkiem ciężkości w nich było użycie aparatu do identyfikacji i eliminowania sprzeczności. Zastosowanie tych podejść, na przykład w dziedzinie technologii, rozwiązało wiele złożonych problemów.

Inżynieria i reengineering są często używane jako niezależne metody doradztwa organizacyjnego dla organizacji komercyjnych. Inżynieria polega na świadczeniu przez konsultanta kompleksowych lub pewnych rodzajów usług inżynieryjnych i technicznych na rzecz klienta związanych z projektowaniem, budową i uruchomieniem obiektu, wraz z opracowaniem nowego procesy technologiczne w przedsiębiorstwie klienta doskonalenie istniejących procesów produkcyjnych, aż do wprowadzenia produktu do produkcji, a nawet sprzedaży wyrobów.

Inżynieria to usługi techniczne niezbędne do rozwoju innowacji i produkcji. Są to konsultacje, ekspertyzy projektowe, szkolenia techniczne i inne usługi naukowe i techniczne. Oznacza to, że inżynieria to szeroki wachlarz prac naukowo-technicznych niezbędnych do opracowania i dostarczenia do produkcji nowych, zmodernizowanych wyrobów, a także zapewnienia jak najbardziej opłacalnej realizacji innych etapów procesu innowacyjnego, nie tylko związanych z wdrożeniem i eksploatacją nowego produktu, ale także z przeprojektowaniem innowacyjnego proces. Inżynieria to w szczególności przygotowywanie studiów i projektów wykonalności; konsultacje; nadzór budowlany, inwestycyjny i techniczny; krótko- i długoterminowe usługi doradcze; projektowanie nowej technologii; pomoc techniczna przy wykonywaniu specjalistycznych prac; testowanie, sprawdzanie sprzętu i maszyn oraz przetwarzanie surowców klienta w oryginalnej technologii. Inżynieria stanowi infrastrukturę dla procesów innowacyjnych.

Ogólnie rzecz biorąc, poniższe punkty można nazwać oznakami inżynierii.

1. Różnorodna wiedza ze względną praktyczną nowością i prezentowana przez klienta w postaci usług naukowych i technicznych o najróżniejszym charakterze.
2. Charakter pomocniczy w stosunku do głównych innowacji.
3. Wysoki stopień przydatności użytkowej lub przemysłowej.

Umowy na doradztwo techniczne mogą obejmować wszystko

zakres usług lub konkretnie niektóre usługico musi być jasno sformułowane w umowie lub w załączniku do umowy. Uzgodnienia takie mogą zostać uzupełnione o zobowiązania stron w związku ze wspólnymi badaniami naukowymi, organizacją produkcji pilotażowej, marketingiem przy wspólnej pomocy technicznej oraz szkoleniem personelu.

Inżynieria konsultingowa może obejmować wszystkie etapy projektu lub ograniczać się do jednego etapu, na przykład przed inwestycją. W tym przypadku termin „projekt” oznacza ogólną koncepcję pracy, która powinna być określona w umowie. Umowy o doradztwo techniczne obejmujące część projektu mogą być zawierane na kolejne etapy po pomyślnym zakończeniu jednego etapu. Można rozważyć następujące etapy: planowanie projektu; zarządzanie projektami; świadczenie usług podczas opracowywania projektów; zaopatrzenie materiałowe i techniczne; Kierownictwo budowy; uruchomienie obiektu; pomoc w organizacji finansowania itp.

Świadczeniu usług doradztwa inżynieryjnego zazwyczaj towarzyszy pomoc techniczna (w szczególności w zakresie faktycznego transferu technologii, użytkowania, eksploatacji, naprawy danego obiektu).

Reengineering - technologia, która przyczynia się do poprawy efektywności organizacji poprzez przedefiniowanie procesów biznesowych organizacji i dostosowanie lub zastąpienie tego, który jest w niej używany modele biznesowe... Reengineering jest definiowany jako fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia znaczącej poprawy takich kluczowych wskaźników wydajności dla nowoczesnego biznesu, jak koszty, jakość, poziom usług i szybkość reakcji. Ta definicja zawiera cztery słowa kluczowe.

Pierwsze słowo kluczowe to „fundamentalne”. Podczas reengineeringu przedsiębiorca musi postawić na porządku dziennym podstawowe pytania dotyczące jego firmy i charakteru jej działalności: „Dlaczego robimy to, co robimy i dlaczego robimy to w ten sposób?”. Zadając tak fundamentalne pytania, ludzie często zmuszeni są spojrzeć nowymi oczami na panujące niepisane zasady i propozycje, na podstawie których prowadzą swoją działalność.

Drugie słowo kluczowe w definicji to „radykalne”, pochodzące z łaciny źródło, co oznacza „root”. Radykalne przeprojektowanie oznacza sięgnięcie do samych korzeni zjawisk: nie wprowadzanie kosmetycznych zmian lub przetasowywanie istniejących systemów, ale zdecydowane odrzucenie wszystkiego, co stało się przestarzałe. Radykalne przeprojektowanie reengineeringu odrzuca wszystkie istniejące struktury i metody i zachęca do wynalezienia zupełnie nowych sposobów pracy. Przebudowa firmy jest jak odbudowa firmy.

Trzecie słowo kluczowe jest istotne. Reengineering nie ma nic wspólnego z małymi przyrostowymi lub przyrostowymi ulepszeniami; ma na celu zapewnienie znacznego ogólnego wzrostu wydajności. Reengineering jest potrzebny tylko wtedy, gdy istnieje potrzeba dokonania poważnego przełomu.

Czwarte słowo kluczowe w definicji - „procesy” - choć najważniejsze, to właśnie koncepcja, która stanowi główne wyzwanie dla większości liderów korporacji. Większość przedsiębiorców nie jest w ogóle zorientowana na procesy: koncentrują się na zadaniach, indywidualnych operacjach, ludziach, strukturach, ale wcale nie na procesach. Celem reengineeringu nie są organizacje, ale procesy. Firmy przebudowują nie własne działy sprzedaży lub produkcji, ale pracę wykonywaną przez personel tych działów.

Jednym ze sposobów usprawnienia zarządzania procesami, które razem tworzą biznes firmy, jest nadanie im nazw odzwierciedlających ich stan początkowy i końcowy. Nazwy te powinny odzwierciedlać całą pracę wykonywaną w okresie między rozpoczęciem a zakończeniem procesu. Termin „produkcja”, który brzmi jak nazwa działu, jest bardziej odpowiedni dla procesu, który ma miejsce od momentu zakupu surowców do momentu wysyłki gotowych produktów. Na tej samej zasadzie można nazwać niektóre bardziej powtarzalne procesy, na przykład:

- „rozwój produktu” - od opracowania koncepcji do stworzenia prototypu;
- „sprzedaż” - od identyfikacji potencjalnego klienta do otrzymania zamówienia;
- „realizacja zamówienia” - od złożenia zamówienia do dokonania płatności;
- „serwis” - od otrzymania zgłoszenia do rozwiązania problemu.

Po zidentyfikowaniu procesów należy zdecydować, które z nich wymagają przeprojektowania i jaka powinna być jej kolejność. Podjęcie szczegółowej decyzji nie jest wcale trywialną częścią działań reengineeringowych, ponieważ żadna z firm nie jest w stanie jednocześnie odbudować wszystkich rozszerzonych procesów. Organizacje zazwyczaj używają trzech kryteriów, aby pomóc im dokonać wyboru. Pierwszą z nich jest dysfunkcja: które procesy są najtrudniejsze do przeprowadzenia? Drugi to znaczenie: które procesy mają największy wpływ na klientów firmy? Trzeci to wykonalność: który z procesów w firmie można w tej chwili przeprojektować z największym powodzeniem? Po wybraniu procesu reengineeringu, wyznaczeniu jego właściciela i wyborze zespołu reengineeringu, kolejnym krokiem zespołu reengineering jest „zrozumienie” obecnego procesu.

Zanim zespół reengineeringu zacznie przeprojektowywać obecny proces, musi coś o nim wiedzieć: czym właściwie jest, jak dobrze (lub źle) funkcjonuje, jakie są główne problemy wpływające na jego wyniki. Ponieważ celem zespołu nie jest doskonalenie istniejącego procesu, nie ma potrzeby jego analizowania i dokumentowania, ujawniając wszystkie szczegóły. Zamiast tego członkowie zespołu potrzebują widoku z bliska, wystarczająco często, aby stworzyć całkowicie nowy, lepszy projekt oparty na intuicji i kreatywnym wglądie.

Diagnoza postawiona na podstawie analizy zebranych danych jest podstawą do konstruowania planu dalszych działań i realizacji „interwencji” tj. przede wszystkim praca nad szkoleniem menadżerów i personelu, w szczególności poprzez specjalnie opracowane programy szkoleniowe.

Skuteczną metodą doradztwa w organizacji jest szkolenie pracowników i menedżerów. W nauczaniu najwięcej uwagi poświęca się najczęściej wiedzy i umiejętnościom opanowanym i kształtowanym przez uczniów, zasobom osobistym, problemom planistycznym, budowaniu długoterminowej gotowości do nauki i samorozwoju, a także technice utrzymania istniejącej motywacji.

Coaching biznesowy - To konsultacje kierownictwa organizacji, wspólnie z liderami projektowania zmian organizacyjnych. Są to szkolenia, seminaria, konsultacje dla kadry zarządzającej i wykonawczej organizacji mające na celu zmianę środowiska wewnętrznego organizacji: wypracowanie indywidualnego stylu przywództwa, wypracowanie kultura korporacyjna, budowanie zespołu, rozwój zawodowy i kariera personelu.

Gry refleksyjne i innowacyjne - metoda doradztwa organizacyjnego poprzez stworzenie specjalnej przestrzeni psychologicznej - refleksyjnego „innego świata”, który w treści jest jak najdalej od realnego życia organizacji, a zatem jest nieokreślony i „pusty” dla kreowania życia zawodowego i osobistego oraz tworzenia sensu menedżerów.

Projekt - inny sposób celowego i systematycznego konstruowania programu przekształcenia lub rozwoju sytuacji w organizacji w najbardziej obiecującym kierunku.

Poradnictwo psychologiczne i acmeologiczne - sposób doradztwa organizacyjnego, w tym: indywidualne doradztwo dla menedżerów; doradztwo grupowe z „grupą organizacji ustanawiających standardy”; praca psychodiagnostyczna mająca na celu diagnozowanie problemów i relacji międzyludzkich.

Podsumowując to ponowna analiza sytuacji wewnętrznej w organizacji, porównanie wyników diagnostyki podstawowej i końcowej.

Podsumowując należy zaznaczyć, że doradztwo organizacyjne pozwala nie tylko zidentyfikować istniejące problemy w organizacji, ale także wypracować skuteczne sposoby ich rozwiązywania.

Doradztwo organizacyjne to specyficzny obszar usług, który ma pomóc menedżerom analizować i rozwiązywać praktyczne problemy stojące przed ich organizacjami, a także uczyć się na doświadczeniach innych ludzi.

Praktyka tworzenia i wdrażania systemów zarządzania pokazuje, że firmy zazwyczaj wybierają następujące podejścia do realizacji projektu stworzenia systemu zarządzania: z udziałem konsultanta dla całego zakresu prac; bez udziału konsultanta, ale ze szkoleniem personelu na specjalistycznych seminariach; przy zaangażowaniu konsultanta tylko na początkowym i końcowym etapie.

Wykonalność każdego z nich należy oceniać wyłącznie z uwzględnieniem aktualnego stanu obecnego systemu zarządzania, poziomu kwalifikacji personelu, poziomu zatrudnienia kluczowych specjalistów itp. Istnieją pozytywne przykłady realizacji projektów zarówno dla każdej z wymienionych form współpracy z firmami doradczymi, jak i dla samodzielnego rozwoju i realizacji. Najważniejsze w wyborze jest to, że konsultant jest specjalistą spoza organizacji, posiadającym wielostronne doświadczenie i jednocześnie dogłębną znajomość niezbędnych systemów zarządzania.

Praktyczna kwestia wyboru firmy konsultingowej i konsultanta do tworzenia systemów zarządzania jest istotna dla wielu organizacji. Dziś nie jest trudno znaleźć firmę, która pomoże przygotować się do certyfikacji: wystarczy wpisać słowa kluczowe w dowolnej wyszukiwarce internetowej. W rzeczywistości wybór konsultanta to dość skomplikowany proces.

Rozważ najważniejsze kryteria oceny firmy konsultingowej:

Koszt, warunki realizacji projektu i wielkość świadczonych usług

Obliczając koszt i czas przygotowania do certyfikacji, należy wziąć pod uwagę: liczbę pracowników objętych systemem zarządzania; obecność gałęzi; określił rozsądne wyjątki od wymagań norm; Tryb pracy.

Projekt przygotowania do certyfikacji obejmuje zwykle trzy etapy:

Etap 1: Testowanie, analiza i ocena istniejącego systemu zarządzania organizacją pod kątem zgodności z wymaganiami wybranej normy. Opracowanie planu działania.

Etap 2: Usługi doradcze i metodologiczne w zakresie opracowania i dokumentacji systemu zarządzania organizacją.

Etap 3: Doradztwo i wsparcie metodyczne we wdrożeniu udokumentowanego systemu zarządzania organizacją.

Gdy projekt zostanie w pełni zrealizowany, biorąc pod uwagę powyższe czynniki, terminy mogą wynosić od 4 do 12 miesięcy.

Analizując harmonogram realizacji projektu, konieczne jest sprecyzowanie zakresu świadczonych usług doradczych (czasami można mówić o czasie wymaganym dla firmy tylko na opracowanie dokumentacji, z wyłączeniem czasu na przeszkolenie personelu i wdrożenie dokumentacji), oszacowanie liczby osobodni pracy konsultanta nad tym projektem (co im więcej osobodni firma konsultingowa planuje poświęcić na projekt, tym większy będzie sukces, przy zachowaniu wszystkich pozostałych warunków) oraz charakter świadczonych usług.

Porównując koszty usług różnych firm doradczych, należy wziąć pod uwagę: czy podane ceny zawierają podatek VAT oraz sposób opłacenia kosztów podróży i zakwaterowania konsultanta.

Doświadczenie w firmie doradczej

Warto zapoznać się z ogólnym doświadczeniem firmy doradczej, doświadczeniem w doradztwie zgodnie z deklarowanym standardem oraz doświadczeniem w pracy z organizacjami o podobnym profilu lub specyfice. Możesz spróbować ocenić stabilność finansowa firma konsultingowa, prosząc o odpowiednie informacje w ciągu ostatnich kilku lat.

Personel konsultanta

Warto ocenić liczbę i kwalifikacje konsultantów zatrudnionych na pełen etat i outsourcing. Preferred to firma z dużą liczbą pełnoetatowych konsultantów, których kwalifikacje są oficjalnie uznawane przez jednostki certyfikujące personel, a także firma posiadająca wykwalifikowanych trenerów i oficjalnie zarejestrowane szkolenia personelu.

Ocena konsultantów powinna być przeprowadzana według następujących kryteriów: wykształcenie, wiedza i umiejętności, doświadczenie zawodowe, utrzymanie i doskonalenie kompetencji, cechy osobiste. Warto poprosić o informacje o dotychczasowym doświadczeniu konsultantów i porównać je ze specyfiką branży w swojej firmie. Konsultant z doświadczeniem zawodowym lub dużą liczbą pomyślnie zakończonych projektów w podobnej lub pokrewnej branży będzie bardziej wartościowy dla organizacji.

Obecne projekty
Warto zapoznać się z listą aktualnych projektów firmy doradczej, najlepiej ze wskazaniem etapu każdego z nich. Należy sprawdzić, czy firma doradcza miała klientów o podobnym profilu, a jeśli tak, poproś o informację zwrotną.

Zrealizowane projekty
Interesujące do analizy mogą być również informacje o tym, ilu byłych klientów po utworzeniu nadal korzystało z usług tej firmy doradczej. Oprócz informacji o zrealizowanych projektach możesz poprosić o informacje o osobach kontaktowych w organizacjach klientów oraz o kontakt z nimi.

Zakres oferowanych usług
Szeroki wachlarz usług, jakie firma doradcza może zaoferować swoim klientom, zarówno w procesie tworzenia systemu zarządzania, jak i jego dalszy rozwój, mówi o ciągłym rozwoju zawodowym specjalistów i poważnych praca metodyczna w firmie. Dodatkową usługą może być wsparcie procesu certyfikacji oraz pomoc metodologiczna w opracowaniu działań koordynacyjnych w oparciu o wyniki certyfikacji. Jednocześnie organizacja zamawiająca powinna wziąć pod uwagę możliwość wyboru organizacji certyfikującej według własnego uznania oraz zachować niezależność konsultanta od jednostek certyfikujących / rejestrujących systemu zarządzania.

Na podstawie wyników oceny organizacja klienta dokonuje ostatecznego wyboru i zawiera umowę o świadczenie usług doradczych.

Wniosek
Kilka słów o tym, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w umowie o świadczenie usług doradczych. Aby uniknąć kontrowersyjnych sytuacji i wzajemnych roszczeń, w umowie należy jasno określić: zakres (w miarę możliwości na tym etapie); wykaz etapów projektu wraz z przybliżonym harmonogramem ich realizacji; koszt każdego etapu i warunki płatności; wzajemne zobowiązania organizacji klienta i konsultanta do wykonania pracy na każdym etapie projektu; zobowiązanie klienta do przydzielenia odpowiednich zasobów na projekt; mechanizm raportowania przez konsultanta do klientów o pracy wykonanej na etapie i przebiegu projektu jako całości; wzajemne zobowiązania stron w zakresie zapewnienia poufności informacji; mechanizm zmiany umowy.

Podobne informacje.

Podobne artykuły

Omawiać:

Automatycznie wysyłaj kopie wysłanych wiadomości: Wysłałem list do prezentera: Dlaczego nie mogę wkleić tekstu w to pole, kiedy ...
Co zrobić, jeśli Wi-Fi nie działa na Androidzie?: Długo się wahałem i nie mogłem zrozumieć, czy trzeba pisać o tym, jak ...
Internet na Androidzie: przeprowadzanie automatycznej konfiguracji: Połączenie 3G jest obecnie najpopularniejszym rodzajem połączenia ...
Najlepiej sprzedający się produkt w Rosji i na Ukrainie: Kontynuujemy naszą sekcję TOP produktów do połowu karpi z trzecią częścią, w ...