Rodzaje organów kolegialnych. Spotkanie biznesowe: tajemnice skutecznego postępowania

Dość często pojawia się w mediach, w literaturze biznesowej, w dokumentacji. Spróbujmy szczegółowo zrozumieć, co to oznacza w ogóle, a także w wąskich specjalizacjach.

Łączna wartość

W najszerszym znaczeniu kolegialny organ zarządzający to organizacja władzy wykonawczej, w której główne problemy i kwestie rozwiązywane są poprzez wspólną dyskusję, dyskusję, z uwzględnieniem opinii każdego członka kolegium. Prawidłowe rozwiązanie to takie, za którym opowiada się większość. Następnie decyzja ta jest formalizowana w formie aktu prawnego i potwierdzana podpisem przewodniczącego zarządu. Przykładem takiego organu jest Rząd Federacji Rosyjskiej.

Rodzaje organów kolegialnych

Generalnie dzielą się na indywidualne i kolegialne, w zależności od liczby osób odpowiedzialnych. Kolegialność z kolei dzieli się na pionową i poziomą.

Kolegialność wertykalna to rodzaj, w którym podrzędni urzędnicy uczestniczą w dyskusji nad kwestiami i problemami należącymi do kompetencji wyższych urzędników.

Kolegialność horyzontalna to typ, w którym grupowa dyskusja nad problemami występuje tylko w kręgu osób posiadających kompetencje do ich rozwiązywania.

Kolegialny najwyższy organ zarządzający

To organ, który ma najbardziej ogólne kompetencje i najszersze uprawnienia, dominujący nad innymi organami zarządzającymi. W nowoczesnym system rosyjski władze mogą być nazwane Rządem. I powiedzmy, w Banku Rosji Rada Dyrektorów jest najwyższym kolegialnym organem zarządzającym.

Ale taki główny podział zarządzania mogą nadal posiadać na przykład organizacje komercyjne i non-profit. Tam głównym celem, jaki może mieć kolegialny organ zarządzający, jest odpowiedzialność za ścisłe przestrzeganie celów, dla których organizacja została utworzona. Jego kompetencje obejmują zmianę statutu, wyznaczanie priorytetowych kierunków działalności, udział w kształtowaniu zagadnień związanych ze zbyciem mienia, zatwierdzanie planu finansowego, otwieranie oddziałów i przedstawicielstw, reorganizację i likwidację organizacji.

Publiczna administracja

Administracje kolegialne są samodzielną częścią aparatu państwowego, posiadającą pewien obszar wpływów, obdarzoną publiczną formą władzy. Przede wszystkim jest to organizacja polityczna, która z konieczności posiada władzę państwową i władzę. Ma prawo wydawać akty prawne, które są wiążące dla adresatów tych aktów. Ale jednocześnie organowi aparatu państwowego nie wolno wychodzić poza swoje wyraźnie ograniczone kompetencje. Istotne jest również to, że ten organ kolegialny musi i musi żądać wykonania swoich decyzji, nadzorować ich wykonanie. W przypadku nieprzestrzegania ma on prawo zastosować środki przymusu wobec sprawców.

Stąd główne cechy organu administracji publicznej to:

• z konieczności jest częścią aparatu państwowego;
• realizuje w imieniu państwa swoje funkcje, cele i zadania;
• ma uprawnienia władzy państwowej;
• z konieczności jest to zdecydowanie uformowana komórka społeczeństwa ludzkiego;
• jest uformowany w sposób ściśle określony przez prawo;
• ma ściśle określoną strukturę i stopień kompetencji;
• ponosi odpowiedzialność za swoją działalność wobec państwa;
• jest organem wykonawczym i administracyjnym;
• prowadzi określoną formę działalności państwa - zarządzanie.

Zarządzanie organizacją edukacyjną

Na podstawie trzeciej części art. 26 ustawy federalnej nr 273 instytucja edukacyjna musi mieć jedynego kierownika - rektora, dyrektora lub kierownika. A czwarta część tej ustawy przewiduje kolegialne organy zarządzające organizacja edukacyjna, podzielony na obowiązkowe i opcjonalne.

Obowiązkowym kolegialnym organem zarządzającym jest:

• Spotkanie pracowników tego instytucja edukacyjna - w ramach swoich uprawnień, pracowniczych, zawodowych, społeczno-ekonomicznych w zakresie relacji pracownik - kierownik.
• - samorząd szkolny, który rozstrzyga kwestie dotyczące jakości i poziomu wiedzy uczniów lub uczniów, podnosząc kwalifikacje nauczycieli lub nauczycieli.

Opcjonalnym kolegialnym organem zarządzającym jest:

• Rada Nadzorcza jest organem kontrolującym wydatki na pomoc materialną udzielaną instytucji edukacyjnej.
• Rada Zarządzająca to organ, w skład którego wchodzą rodzice uczniów, których decyzje są wiążące dla administracji organizacji.
• Rada Nadzorcza jest organem kontrolno-nadzorczym w zakresie zarządzania organizacją oświatową.
• Inne narządy.

Dokumentacja wspomagająca czynności zarządcze organizacji komercyjnych, w szczególności spółek akcyjnych, ma swoją specyfikę, którą określa specjalna procedura organizacji zarządzania. Spółka akcyjna (JSC) ma stabilną strukturę i organy zarządzające posiadające własne kompetencje. Ich skład, tryb ich tworzenia i działalność mają decydujący wpływ na działalność JSC jako całości.

Wsparcie dokumentacyjne dla działań organów zarządzających

Ważne jest, aby wiedzieć!

Wszystkie organy różnią się specjalną procedurą organizowania swojej działalności, która determinuje specyfikę obsługi dokumentacji.

Przede wszystkim należy powiedzieć, że działalność zarządcza JSC jako zorganizowanego systemu opiera się na połączeniu zasad kolegialności i jednoosobowego zarządzania, co ma istotne odzwierciedlenie w dokumentacji zarządzania.

Zatem decyzje kolegialne podejmuje najwyższy organ spółki akcyjnej - walne zgromadzenie akcjonariuszy. Ta sama procedura obowiązuje dla innego organu zarządzającego - rady dyrektorów. Organ wykonawczy JSC może być kolegialny (zarząd, dyrekcja) lub jedyny (dyrektor, dyrektor generalny). W procesie operacyjnego zarządzania działalnością spółki akcyjnej jej dyrektor generalny samodzielnie rozwiązuje wiele problemów i ponosi za nie osobistą odpowiedzialność.

Ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej określa procedurę działania każdego organu zarządzającego, wymagania dotyczące odpowiednich procedur i dokumentów. Przestrzeganie ustalonych procedur wiąże się bezpośrednio z koniecznością pracy z określoną dokumentacją. w związku z tym akty prawne reguluje się nie tylko skład dokumentów, które powstają w ramach czynności organów w spółkach akcyjnych, ale także tryb ich sporządzania i wykonywania, wymagania co do ich treści, czasu przygotowania, przechowywania itp.

Dokumentowanie działań walnego zgromadzenia akcjonariuszy

Walne zgromadzenie wspólników jest najwyższym organem spółki akcyjnej. Zgodnie z rosyjskim ustawodawstwem jest to organ zarządzający, za pośrednictwem którego akcjonariusze wykonują swoje prawa, przede wszystkim prawo do uczestniczenia w zarządzaniu JSC. Warunek konieczny skuteczność podejmowania decyzji przez akcjonariuszy polega na ustaleniu przejrzystej procedury przeprowadzania walnych zgromadzeń.

Przygotowanie każdego spotkania wymaga przestrzegania szeregu zasad, niezależnie od tego, czy jest to wydarzenie jednorazowe, czy regularne. I faktycznie, w innym przypadku, procedura przygotowawcza wymaga wykonania sekwencyjnych działań, które są związane głównie z przygotowaniem określonych dokumentów.

Podczas każdego spotkania należy mieć na uwadze, że wszelkie działania muszą być sformalizowane zgodnie z opracowanymi standardami, a decyzje zebrane muszą mieć moc prawną. Dotyczy to również wszystkich dokumentów, które formalizują procedurę przygotowania i odbycia spotkania. Szczególnie ważne jest, aby o tym pamiętać podczas przygotowywania walne zgromadzenie udziałowców w spółce akcyjnej, gdyż posiada ona wysoki status prawny.

To nie przypadek, że procedura przygotowania i odbycia walnego zgromadzenia akcjonariuszy, skład głównych dokumentów i wymagania wobec nich są zapisane w szeregu aktów prawnych i innych aktów prawnych, w tym w ustawie federalnej nr 208-FZ z dnia 26.12. 1995 „O spółkach akcyjnych” (dalej - ustawa federalna o spółkach akcyjnych ”, uchwała Federalnej Komisji Rynku Papierów Wartościowych Rosji z dnia 31 maja 2002 r. Nr 17 / ps„ W sprawie zatwierdzenia rozporządzenia w sprawie dodatkowych wymagań dotyczących przygotowanie, zwołanie i odbycie walnego zgromadzenia akcjonariuszy ”(dalej - rozporządzenie w sprawie dodatkowych wymagań dotyczących przygotowania, zwołania i odbycia walnego zgromadzenia) itp.

Spółki akcyjne odbywają dwa rodzaje walnych zgromadzeń: coroczne i nadzwyczajne. Ustawodawstwo określa również formy odbywania walnego zgromadzenia akcjonariuszy:

• wspólna obecność akcjonariuszy w celu omówienia spraw objętych porządkiem obrad i podjęcia decyzji w sprawach poddanych pod głosowanie;
• głosowanie nieobecne.

Spotkania odbywające się w różnych formach różnią się pod względem przebiegu. Procedury ich przygotowania, prowadzenia i dokumentowania również mają pewne różnice. Łączy ich to, że każdy etap związany jest z przygotowaniem dokumentacji i jej przetwarzaniem.

Muszę to powiedzieć doroczne spotkanie jest obowiązkowe i prowadzone z obowiązkowym programem. Zgodnie z prawem decyzje w sprawach objętych porządkiem obrad walnego zgromadzenia nie mogą być podejmowane w głosowaniu nieobecnym. Decyzje podejmowane są tylko w obecności akcjonariuszy. Fakt ten determinuje procedurę odbycia spotkania, skład niezbędnych dokumentów, termin ich przygotowania oraz kompozycję informacji zawartych w treści.

Poniżej znajduje się diagram przedstawiający porządek ogólny dokumentowanie przygotowania i odbycia zwyczajnego walnego zgromadzenia wspólników w formie wspólnej obecności wspólników:

Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy może odbywać się w formie głosowania nieobecnego. Przygotowanie i odbycie walnego zgromadzenia akcjonariuszy w tej formie przewiduje inny tryb postępowania dla czynności uprawnionych funkcjonariuszy. Cechy głosowania nieobecnego znajdują odzwierciedlenie w dokumentacji.

Ważne jest, aby wiedzieć!

Dla spółki akcyjnej i dla każdego akcjonariusza z osobna niezwykle istotne jest, aby procedura przygotowania i odbycia nadzwyczajnego walnego zgromadzenia wspólników oraz wymagana do tego dokumentacja były zgodne z normami prawnymi i miały moc prawną.

Poniżej schemat przedstawiający procedurę przygotowania i odbycia nadzwyczajnego walnego zgromadzenia akcjonariuszy w trybie głosowania w trybie absencji:

Porównując więc przebieg przygotowania i odbycia walnego zgromadzenia akcjonariuszy - corocznego (w postaci wspólnej obecności akcjonariuszy) i nadzwyczajnego (w postaci wspólnej obecności akcjonariuszy oraz w głosowaniu w trybie absentee), widać, że wiele procedur się powtarza. To samo dotyczy składu potrzebnej im dokumentacji. Należy jednak mieć na uwadze, że istnieją znaczne różnice zarówno w treści dokumentów, jak iw sposobie pracy z nimi. W związku z tym wiele przepisów związanych z przygotowaniem i odbyciem walnego zgromadzenia akcjonariuszy w formie głosowania w trybie absencji regulują odrębnie przepisy ustawy federalnej o spółkach akcyjnych oraz rozporządzenie w sprawie dodatkowych wymagań dotyczących procedury przygotowania, zwoływania i Odbycie Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy.

Specyfika każdego z dokumentów określonych w schematach odbywania zgromadzeń wspólników wymaga odrębnego rozważenia, co zostanie dokonane w kolejnych publikacjach. Ogólnym warunkiem ich sporządzenia jest spełnienie wszystkich wymogów prawnych. Należy jednak zaznaczyć, że normy aktów prawnych dotyczą głównie treści dokumentów, a forma większości z nich praktycznie nie jest w żaden sposób uregulowana. Dlatego JSC mogą same opracować pakiet standardowych formularzy dokumentów na potrzeby walnego zgromadzenia akcjonariuszy i zatwierdzić je jako załączniki do rozporządzenia w sprawie walnego zgromadzenia akcjonariuszy.

Innym organem zarządzającym w spółkach akcyjnych jest rada dyrektorów (rada nadzorcza). Sprawuje ogólne zarządzanie działalnością JSC (z wyjątkiem tych spraw, które ustawa przypisuje wyłącznej kompetencji walnego zgromadzenia akcjonariuszy), określa strategię jej rozwoju oraz przyjmuje roczny plan finansowo-gospodarczy.

Ustawodawstwo nakłada na zarząd obowiązek określania priorytetowych kierunków rozwoju spółki akcyjnej, jej długofalowych perspektyw oraz kontrolowania działalności organu wykonawczego.

Formą pracy zarządu są spotkania. Artykuł 68 ustawy federalnej o spółkach akcyjnych zawiera ogólne zasady odbywania posiedzeń zarządu JSC, które nie regulują szczegółowo procedury przygotowania i zwoływania takich posiedzeń. Prawo stanowi, że tryb zwoływania i odbywania posiedzeń zarządu określonej spółki akcyjnej określa jej statut lub odpowiedni dokument wewnętrzny, na przykład regulamin rady dyrektorów. To samo dotyczy dokumentacji, która formalizuje działalność tego organu zarządzającego. Jedynym dokumentem, którego wymagania określa prawo, jest protokół z posiedzenia rady dyrektorów. Bardziej szczegółowe zalecenia, w tym dotyczące dokumentowania działań zarządu, zawarte są w Kodeks postępowania, który został zatwierdzony na posiedzeniu Rządu Federacji Rosyjskiej i wprowadzony w życie zarządzeniem Federalnej Komisji Rynku Papierów Wartościowych Rosji z dnia 04.04.2002 nr 421 / r „W sprawie zaleceń dotyczących stosowania kodeksu Postępowanie korporacyjne ”.

W celu ustalenia trybu przeprowadzania posiedzeń zarządu i udokumentowania odpowiednich procedur należy wziąć pod uwagę zarówno ogólne wymogi dotyczące organizacji działalności kolegialnych organów zarządzających, jak i normy prawne regulujące działalność tego konkretnego organu zarządzającego.

Procedura przeprowadzania dowolnego spotkania przewiduje pewną sekwencję działań, z których każdemu towarzyszy przygotowanie dokumentów.

Pierwszy krok polega na przygotowaniu posiedzenia zarządu, które przewiduje:

• ustalenie porządku obrad i podjęcie decyzji o zwołaniu posiedzenia;
• zawiadomienie członków zarządu o zwołaniu posiedzenia zarządu, formie jego odbycia oraz porządku obrad
• przygotowanie materiałów referencyjnych dotyczących spraw objętych porządkiem obrad i przesłanie ich członkom zarządu.

Druga faza - to faktycznie spotkanie i podejmowanie decyzji w sprawie punktów porządku obrad.

Praca się kończy (trzeci etap) przygotowanie i wykonanie protokołu ze spotkania, po którym podjęte na nim decyzje są przekazywane zainteresowanym stronom.

Przesyłane są albo dokumenty administracyjne sporządzone na podstawie protokołu, albo wyciągi z protokołu.

Ogólnie rzecz biorąc, procedura dokumentowania posiedzeń zarządu jest powtórzeniem procedury przygotowania i przeprowadzania walnych zgromadzeń akcjonariuszy.

Ważne jest, aby wiedzieć!

Bardzo ważne jest prawidłowe ustalenie, jakie dokumenty iw jakim czasie należy sporządzić, jakie informacje zawrzeć w treści i jak uporządkować dokumenty.

Jak już wspomniano, wszystkie decyzje muszą być sformalizowane dokumentami, które mają moc prawną. Dlatego bardzo ważne jest odpowiednie przygotowanie spotkania i przeprowadzenie go (czyli przygotowanie wszystkich dokumentów na spotkanie oraz dokumentów ustalających podjęte na nim decyzje).

Organ wykonawczy JSC: procedura dokumentowania działań

Organ wykonawczy spółki akcyjnej jest kluczowym ogniwem w strukturze zarządzania w spółce akcyjnej. Odpowiada za bieżące zarządzanie działalnością spółki oraz realizację decyzji walnego zgromadzenia akcjonariuszy i rady dyrektorów. Tworzenie organów wykonawczych można przypisać zarówno walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy, jak i zarządowi. Sama spółka akcyjna rozstrzyga tę kwestię i ustala w statucie tryb tworzenia organów wykonawczych.

Jedyny organ wykonawczy (dyrektor, dyrektor generalny) działa w imieniu JSC bez pełnomocnictwa, w tym:

• reprezentuje swoje interesy zarówno na terytorium Federacja Rosyjskai poza nią;
• dokonuje transakcji, z wyjątkiem przypadków określonych w statucie, udziela pełnomocnictwa w imieniu JSC;
• zatwierdza stan JSC, podsumowuje umowy o pracę z pracownikami, rozdziela obowiązki między nich i określa ich uprawnienia;
• otwiera rachunki bankowe, organizuje księgowość i sprawozdawczość, ma prawo do podpisywania dokumentów finansowych w pierwszej kolejności;
• wydaje nakazy i instrukcje, które są wiążące dla wszystkich pracowników JSC i podpisuje dokumenty w jej imieniu;
• osobiście odpowiedzialny za bezpieczeństwo dokumentacji i organizację przechowywania dokumentów JSC.

Jeśli działa spółka akcyjna kolegialny organ wykonawczy(rada, dyrekcja), jej działalnością kieruje dyrektor generalny będący prezesem zarządu (dyrekcja).

Działalność organu wykonawczego spółki akcyjnej i podległego jej aparatu administracyjnego charakteryzuje się wykorzystaniem dokumentów zawartych w ujednoliconym systemie dokumentacji organizacyjno-administracyjnej. Głównym dokumentem, który obecnie określa ich wymagania, jest stanowy standard GOST R 6.30-2003 „Zunifikowane systemy dokumentacji. Ujednolicony system dokumentacji organizacyjno-administracyjnej. Wymagania dotyczące dokumentów ”.

W skład systemu wchodzą: dokumenty organizacyjne (instrukcje, regulaminy, zasady itp.); dokumenty odzwierciedlające czynności administracyjne dyrektora generalnego i innych menedżerów działających na zasadzie jednoosobowego zarządzania (zamówienia, zamówienia); listy służbowe; dzieje; raporty, noty serwisowe itp. Dokumenty te powstają w procesie zarządzania operacyjnego dowolnej organizacji - zarówno państwowej, jak i niepaństwowej.

Dla wszystkich kategorii i typów dokumentów wchodzących w skład systemu dokumentacji organizacyjno-administracyjnej ustalono ujednoliconą procedurę ich przygotowania i realizacji. Norma państwowa zawiera wymagania dotyczące szczegółów dokumentów, które bezpośrednio wpływają na ważność prawną dokumentów, a także pełnią funkcje informacyjne, to znaczy wskazują skład urzędników zaangażowanych w przygotowanie dokumentów i procedurę pracy z nimi. W związku z tym dokumenty muszą być sporządzone zgodnie z zasadami i przepisami ustanowionymi w aktach prawnych oraz dokumentach regulacyjnych i metodologicznych.

Wartość organizacji obiegu dokumentów w spółkach akcyjnych

Kolejnym ważnym elementem dokumentacyjnego wsparcia zarządzania firmą jest workflow, czyli przemieszczanie dokumentów w organizacji od momentu ich powstania lub odbioru do zakończenia ich realizacji lub wysłania.

Uwaga

Efektywność działań zarządczych w spółkach akcyjnych w dużej mierze zależy od sposobu organizacji obiegu dokumentów.

Dlatego to zadanie, jako jedno z głównych, powierzone jest specjalnej jednostce strukturalnej - służbie dokumentacji zarządczej (obsługa prac biurowych), będącej częścią aparatu kierowniczego organu wykonawczego.

Obieg dokumentów łączy w sobie całą sekwencję ruchów dokumentów i obejmuje takie operacje, jak przyjmowanie, przeglądanie i dystrybucja, przekazywanie do realizacji, organizowanie wykonania i wysyłanie. Łańcuch technologiczny przetwarzania dokumentów obejmuje również ich rejestrację, prace informacyjne i referencyjne, kontrolę nad terminami. Aby organizacja obiegu dokumentów była efektywna, konieczne jest przestrzeganie pewnych zasad, które zawarte są w instrukcji pracy biurowej (lub w podobnym akcie lokalnym) danej organizacji. Ogólne zasady zarządzania dokumentami zawarte są w przepisach państwowych i dokumentach metodologicznych. Jednak opracowując instrukcje, organizacje dostosowują te zasady do określonych warunków. Pozwala to zorganizować szybkie przekazywanie dokumentów po najkrótszej trasie przy jak najmniejszym czasie.

O jednym z najpoważniejszych zadań w zakresie pracy z dokumentami - o zapewnieniu ich bezpieczeństwa - porozmawiamy w kolejnym numerze magazynu.

T.A. Bykova, Cand. ist. nauki. Profesor nadzwyczajny, RSUH

Rozważmy skład i wykonanie dokumentów organów kolegialnych, niektóre obowiązkowe i nowe aspekty ich treści na przykładzie kolegialnego organu wykonawczego szczebla „operacyjnego” (warunkowo nazwiemy go Zarządem). Te. pokażemy ogólną praktykę biznesową, bez uwzględnienia specyfiki poszczególnych organów kolegialnych, która jest tworzona na poziomie legislacyjnym (w ostatnich miesiącach poświęciliśmy tym zagadnieniom kilka osobnych artykułów).

Skład dokumentów

Działania wszystkich organów i administracji działających w oparciu o zasadę kolegialności podlegają obowiązkowej dokumentacji.

Zasada kolegialności jest przestrzegana w działaniach:

• organy rządowe (posiedzenie izb Rady Federacji, zgromadzenie ustawodawcze podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej),
• organy wykonawcze (kolegium federalnego organu wykonawczego, administracja podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej),
• organy samorządu terytorialnego (zebranie deputowanych powiatu, rada posłów),
• organy zarządzające przedsiębiorstwami i organizacjami (walne zgromadzenia założycieli, wspólników, posiedzenia zarządów, zarządów, komitety, komisje stałe itp.).

Zajęcia organy kolegialne jest udokumentowany bezbłędnie. Ale to też podlega jednorazowe lub cyklicznie zwoływane konferencje, spotkania, spotkania a nawet spotkania operacyjne, które prowadzą szef organizacji, jego zastępcy, szefowie pionów strukturalnych na temat bieżącej działalności.

W zakresie odpowiedzialności sekretarza organu kolegialnego według stanowiska, sekretarza spółki i prawników organizujących procedury ład korporacyjny, a także służby prowadzące biuro i osoby odpowiedzialne za prace biurowe w pododdziałach przestrzegają procedury przygotowania posiedzenia organu kolegialnego, w tym publikacji i transmisji informacji oraz zaproszeń do uczestników spotkania, prawidłowej dokumentacji decyzji wykonane i zapewnienie kompletności bazy dowodowej pod kątem ich legalności i wykonania przez całą kadencję organu kolegialnego.

W toku działalności organu kolegialnego zestaw powiązanych dokumentówpowszechnie nazywany funkcjonalny kompleks dokumentów... W skład kompleksu wchodzą dokumenty, które należą do różnych podsystemów i systemów dokumentacji, ale łączy je sytuacja zarządcza i uprawnienia organu, w którym są tworzone.

Tabela 1

Orientacyjny skład dokumentów funkcjonalnego kompleksu dokumentacyjnego wspierającego działania kolegialnego organu wykonawczego (Zarządu)

Zwiń pokaz

Na tym przykładzie możesz sprawdzić skład dokumentów organu kolegialnego w swojej organizacji, wyjaśnić go, a także przypisać lub delegować odpowiedzialność za prawidłowe załatwienie spraw i zapewnienie bezpieczeństwa dokumentów min. Sekretarzowi Zarządu Zarząd, sekretarz lub służba zarządzająca kancelarią organizują swoje współdziałanie w procesie zapewnienia czynności organów kolegialnych tak, aby w przypadku zmiany prezesa zarządu lub sekretarza, wygodnie byłoby przenieść odpowiedzialność za dokumenty dotyczące czynności przekazania sprawy zgodnie z ich pozycją.

Przynależność dokumentów do jednego funkcjonalnego kompleksu dokumentalnego decyduje o jedności projektu ich szczegółów i jednolitości niektórych formuł mowy w tekstach (np. Sformułowanie pytań powinno być jednolite w kwartalnym planie spotkań, porządku obrad, protokołach, wyciągach z niego instrukcje).

Sporządzając pierwsze arkusze dokumentów wchodzących w skład kompleksu dokumentów funkcjonalnych, dotyczących działalności danego organu kolegialnego, należy posłużyć się wspólnym formularzem. Jednak doświadczenie „najlepszych praktyk” sformułowało uniwersalne zalecenie - sporządzać wszystkie dokumenty po prostu na arkuszach papieru A4 z umiejscowieniem szczegółów części nagłówkowej zgodnie z próbką formularza ogólnego, który jest zatwierdzony przez organizację (lub nawet na stronie tytułowej, na której można sporządzić regulamin organu).

A do wykonania niektórych dokumentów (powiadomienia o dacie i godzinie spotkania, listy zaproszeń na spotkanie, listę uczestników spotkania, karty do głosowania itp.) ujednolicone standardowe formularzewygodny do elektronicznego przygotowywania projektów dokumentów. Zwykle są zatwierdzane:

• w ramach regulaminu, regulaminu kolegialnego organu lub
• przez wyższy organ zarządzający w miarę ich opracowywania.

Niektóre publiczne spółki akcyjne starają się utrwalać te formy dokumentów w swoich księgach znaków i zlecają ich opracowanie „na boku” projektantom. Nie powinieneś całkowicie pozostawiać tego zadania na ich łasce. W końcu oficjalne dokumenty zarządcze i ich forma nie wchodzą w zakres odpowiedzialności usług marketingowych i PR. Ryzyka reputacyjne podczas wykonywania dokumentów kontrolowane są przez służbę zarządzania biurem, sekretarza korporacyjnego oraz dział prawny.

Wszystkie dokumenty wymienione w tabeli 1 stanowią podstawę dowodową dla decyzji podjętych przez organ kolegialny... Uzupełnieniem mogą być dokumenty, za pomocą których prowadzona jest kontrola wykonania podjętych decyzji, są to:

• karty rejestracyjne i kontrolne oraz
• raporty o stanie dyscypliny wykonawczej (w kontekście zagadnień, działów, wykonawców, terminów).

Jeśli organizacja jest mała, nie jest źródłem pozyskiwania archiwówpodczas gdy kierownictwo jest świadome, że „informacje i dokumenty są aktywami, które mają wartość” i jest niezależnie odpowiedzialne za zapewnienie ich bezpieczeństwa, to wszystkie dokumenty tego kompleksu mogą być utworzone w jednym przypadku na okres kadencji tego organu kolegialnego z uogólniony tytuł „Dokumenty dotyczące działalności zarządu”, podzielony na kilka tomów. W tym przypadku okresy przechowywania są określane na podstawie najbardziej „najstarszego” ze wszystkich dokumentów w tomie:

Tabela 2

Zwiń pokaz

Ta procedura tworzenia spraw jest nieco niezgodna z przyjętymi zasadami pracy biurowej i archiwizacji. Pozwala jednak w procedurach fuzji i przejęć, w toku audytów wewnętrznych i audytów zewnętrznych, w procesie oceny czynności wykonywanych w ramach procedury emisji papierów wartościowych, niezwłocznie przedstawić dokładnie komplet dokumentów, które stanowią bazę dowodową podjętych decyzji... Jednocześnie, oczywiście, tworzenie dokumentów organu kolegialnego w sprawach i warunki ich przechowywania powinny być przede wszystkim określone przez nomenklaturę spraw, za których opracowanie odpowiada sekretarz spółki lub sekretarz organu kolegialnego według stanowiska.

Jeśli organizacja jest źródłem zbiorów archiwum, wówczas schemat usystematyzowania spraw w nomenklaturze spraw i procedura ich tworzenia pozostają zwyczajowe - zgodnie z okresami przechowywania w poszczególnych przypadkach zbierane będą:

• dokumenty organizacyjne;
• plany pracy;
• protokoły;
• dokumenty na posiedzenia, w tym projekty decyzji;
• dokumenty dotyczące przygotowania spotkania.

Przygotowanie i przebieg spotkań zapewniają również dokumenty, na podstawie których przeprowadzane są czynności przygotowawcze o charakterze administracyjno-technicznym (dokumenty, które stają się podstawą ewidencji wydatków w rachunkowości, patrz tabela 3). Ponadto działalność organów kolegialnych znajduje odzwierciedlenie w dokumentach dotyczących budżetowania systemu dokumentacji finansowej (także w tabeli 3).

Tabela 3

Dokumenty, które również odzwierciedlają działalność organu kolegialnego, ale są zawarte w innych funkcjonalnych zespołach dokumentów (dla funkcji administracyjno-ekonomicznej / administracyjno-organizacyjnej oraz funkcji budżetowania)

Zwiń pokaz

„Dobre praktyki” pokazują, że kompetencje i uprawnienia organów kolegialnych muszą być określone w przepisach i przepisach, które powstają na podstawie statutu i uwzględniają wymagania obowiązujących przepisów prawa. Obecność tych dokumentów jest uważana za jeden ze wskaźników jakości zarządzania organizacją. Główne wymagania dotyczące ich zestawienia określiliśmy w opinii do artykułu o uregulowaniu działalności organów kolegialnych.

Rozważ dokumenty referencyjne i administracyjne.

Oto przykłady dokumentów, które trzeba będzie wysłać do uczestników przygotowując posiedzenie organu kolegialnego.

Ostatecznie zatwierdzony porządek obrad następnego posiedzenia należy przesłać członkom organu kolegialnego w formie zatwierdzonej przez organizację, z podaniem co najmniej informacji o zaproszonych osobach, miejscu i czasie (przykład 1). Ostateczna paczka materiałów jest zazwyczaj wysyłana wraz z porządkiem obrad do rozpatrzenia na spotkaniu.

Przykład 1

Zwiń pokaz

Osobom zaproszonym na spotkanie z Twojej organizacji, które nie są członkami organu kolegialnego, można wysłać ten sam ostateczny porządek obrad (przykład 1) lub informacje w uproszczonej formie, np. e-mail... Ale jest zwyczajem, że zaproszone osoby z zewnątrz wysyłają oficjalne zaproszenie (przykład 2).

Przykład 2

Zaproszenie na spotkanie „z zewnątrz” w formie listu

Zwiń pokaz

Dokumenty administracyjne na podstawie wyników spotkania

Protokół

Rozważmy szczegółowo sporządzenie i wykonanie protokołu - dokumentu, który określa przebieg posiedzenia i decyzje organu kolegialnego. Jego modelowa forma obejmuje następujące elementy przybory:

• pełna nazwa organizacji ze wskazaniem formy organizacyjno-prawnej;
• nazwa rodzaju dokumentu (PROTOKÓŁ);
• data (konkretna data lub okres, jeśli spotkanie trwało 2 lub 3 dni, np. 01-03.04.2015 lub 01.04.2015 - 03.04.2015 lub 01-03.04.2015);
• indeks (w okresie kadencji organu kolegialnego lub w ciągu roku kalendarzowego dla posiedzeń operacyjnych z kierownikiem);
• miejsce zestawienia;
• rodzaj spotkania (w miejscu, w którym tytuł tekstu jest sporządzony w innych dokumentach administracyjnych);
• sformalizowane części tekstu nie przybrały jeszcze kształtu jako niezależne atrybuty i są traktowane jako oddzielne elementy tekstu:
  • skład obecnych (przewodniczący; sekretarz; lista obecnych członków organu kolegialnego; zaproszone osoby, jeśli istnieją). Zwróć uwagę, że inicjały są rysowane po nazwisku. Stanowiska członków organu kolegialnego nie są bowiem wskazane jest to utwór stały, w którym „wszyscy się znają”, ale w przypadku zaproszonych osób zwyczajowo podaje się pozycje przed pełnym nazwiskiem. (a jeśli osoba jest zaproszona z organizacji zewnętrznej, jej pełne imię i nazwisko znajduje się w nazwie jej stanowiska);
  • porządek obrad, który jest listą spraw w formie nagłówków do poniższego tekstu. W każdym wydaniu zwykle wskazuje się również mówcę;
  • opcjonalne oznaczenie na drodze dokumentowania posiedzenia organu kolegialnego. Na przykład:
    • "Spotkanie było stenografowane od 15:00 do 17:15 czasu moskiewskiego";
    • „Spotkanie odbyło się w formie wideokonferencji od 20:00 do 21:05 czasu moskiewskiego. Administrator systemu Petrov P.R. ";
    • „Spotkanie zostało nagrane na dyktafonie. Odpowiedzialny - sekretarz Kosowa II ”;
  • tekst protokołu sporządza się według formuły WYSŁUCHANE - WYPOWIEDZIANE - ZDECYDOWANE (ZDECYDOWANE) dla każdego punktu porządku obrad. To prawda, że \u200b\u200bw krótkiej wersji protokołu nie ma pierwszych 2 elementów tej triady, tj. dokumentowana jest tylko podjęta decyzja;
• podpisy.

Uwaga: nie ma zwyczaju znakowania obecności załączników po tekście i przed podpisami w protokole. Wystarczy napisać „(w załączeniu)”, „(Załącznik nr 1)” lub „Tekst raportu w załączeniu” przy dokumencie, który jest załącznikiem i wymieniony w tekście.

Dodatkowe (opcjonalne) szczegóły protokołu mogą być:

• miejsce spotkania (adres lokalu, biuro);
• godzina rozpoczęcia i całkowity czas spotkania;
• nazwisko i inicjały osoby prowadzącej posiedzenie lub otwierającej posiedzenie;
• data podpisania protokołu;
• sposób głosowania w każdej sprawie (jawne, tajne, nieobecne; wskazane w tekście).

Rejestracja wymagań i kompletność prezentacji tekstu zależy od tego, jakiego rodzaju protokół przewiduje regulamin pracy danego organu kolegialnego. W zależności od stopnia kompletności zapisu protokoły dzielą się na:

• krótki i
• pełnyco z kolei może być:
  • szczegółowy tekst (tekstowy sposób dokumentowania),
  • stenograficzny (sposób tekstowy przy użyciu specjalnych konwencji),
  • fonograficzny (nagrywanie dźwięku),
  • protokoły wideo (w wyniku wideokonferencji).

Pełny protokół powinien zawierać zapis całego spotkania, w tym uwagi, pytania, uwagi, przemówienia i odniesienia w trakcie dyskusji na każdy temat, notatki, że na sali był hałas, brawa itp. (ale oczywiście w zależności od tego, jak to udokumentujesz). Pełne protokoły zwykle dokumentują przebieg walnych zgromadzeń akcjonariuszy i posiedzeń rady dyrektorów.

W krótkich protokołach konsekwentnie zapisywane są jedynie nazwiska przewodniczącego, sekretarza, skład obecnych, lista rozpatrywanych spraw i podjęte decyzje. Te. protokół po porządku obrad zawiera krótkie sekwencyjne podsumowanie rozpatrywanych spraw według następującego schematu: NUMER WYDANIA - DECYZJA PRZYJĘTA (opcja ta jest pokazana w Przykładzie 15 w punkcie 2 porządku obrad w artykule „”).

Przykłady sporządzania pełnych i krótkich protokołów, które mogą być wykorzystywane w organach państwowych i jednostkach samorządu terytorialnego, zawiera załącznik nr 16 Zalecenia metodyczne w sprawie opracowania instrukcji dotyczących pracy biurowej w federalnych organach wykonawczych (zatwierdzone zarządzeniem Rosarkhiv z dnia 23.12.2009 nr 76). Na ich podstawie absolutnie wszystkie organizacje, w tym komercyjne, mogą samodzielnie opracować i zatwierdzić, w ramach odpowiednich przepisów, formę protokołu, który będzie dokumentował decyzje organu kolegialnego z uwzględnieniem poziomu zarządzania oraz status organu kolegialnego. Wygodne jest natychmiastowe ustalenie w przepisach, że protokoły:

• posiedzenia zarządu powinny mieć szczegółowy tekst (jak w przykładzie 10) i natychmiast zatwierdzać formę protokołów,
• oraz spotkania operacyjne odbywające się co tydzień przez kierownika jednostki:
  • są udokumentowane krótkimi protokołami lub
  • realizowane są w formie wideokonferencji z późniejszym wykonaniem krótkiego protokołu tekstowego lub nawet bez niego, ale następnie z obowiązkowym przygotowaniem instrukcji w postaci dokumentu administracyjnego o charakterze operacyjnym (jak w Przykładzie 13).

Skomentujmy ścieżka od wersji roboczej do oryginału... W trakcie posiedzenia protokół przechowuje specjalnie wybrana lub wyznaczona osoba lub sekretarz stałego organu kolegialnego z urzędu. A protokoły posiedzeń operacyjnych, którym przewodniczą liderzy, są przechowywane i sporządzane przez sekretarzy lub ich asystentów.

Sekretarz zebrania (z urzędu lub wybrany), sporządzając protokół, korzysta z dokumentów przygotowanych przed posiedzeniem: porządek obrad, listy zaproszonych, listy członków kolegium, teksty sprawozdań, przemówienia, prezentacje elektroniczne, świadectwa informacyjne, projekty decyzji itp.

Należy pamiętać, że protokół sporządzony bezpośrednio na posiedzeniu jest wersja robocza... Musi zostać sprecyzowany, zweryfikowany z transkrypcją, nagraniem wideo lub fonogramem, zredagowany i wykonany w ciągu 1-5 dni po spotkaniu. Dlatego ważne jest, aby w regulaminie organu kolegialnego ustalić konkretny termin na wydanie oryginału protokołu jako dokumentu urzędowego. Po głosowaniu podjęta decyzja nie wymaga zatwierdzenia. Wręcz przeciwnie, za prawidłowość odzwierciedlenia w protokole treści decyzji, która została poddana pod głosowanie i uzyskała moc formalnej decyzji zbiorowej, prawnie odpowiedzialni są przewodniczący i sekretarz zebrania.

Należy również zauważyć, że sformułowanie „Różne” w porządku obrad, które są sporządzane przed posiedzeniem jako niezależny dokument informacyjny i wysyłane z wyprzedzeniem do uczestników spotkania i członków organu kolegialnego, jest do przyjęcia. Ale w sformalizowanym protokole jest to niewłaściwe, ponieważ dokument jest sporządzany po spotkaniu, kiedy można już precyzyjnie sformułować wszystkie faktycznie rozważane kwestie i ustalić procedurę podejmowania decyzji w ich sprawie.

Podstawową trudnością jest przygotowanie i sformatowanie tekstu pełnego protokołu. Sekretarz spotkania powinien od tego czasu pracować prawie jak tłumacz symultaniczny sprawozdania, pytania, przemówienia, „tłumaczy” z ustnej (często spontanicznej, emocjonalnej i nie zawsze przygotowanej) formy pisemnej, tj. uporządkowane, zbudowane według modeli mowy zgodnie z wymaganiami stylu biznesowego rosyjskiego języka literackiego.

Główna część tekstu protokołu jest zbudowany zgodnie z punktami porządku obrad w formularzu WYSŁUCHANE - MÓWIONE - ZDECYDOWANE lub ZDECYDOWANE, tj. właściwie w sekcjach. Przeanalizujmy każdy z nich.

Wyraz „ODSŁUCHANY” jest ponumerowany zgodnie z numerem punktu porządku obrad, ciągnącym się od krawędzi lewego marginesu wielkimi literami, po którym następuje dwukropek. Dalej, z czerwonej linii, nazwisko i inicjały mówcy bez tytułu stanowiska są sporządzane w dopełniaczu (SŁUCHANY komu?), Stawiany jest myślnik, a po nim zwykle krótko zapisuje się treść raportu . Dlatego raport i jego przedstawienie należy złożyć z wyprzedzeniem, podpisać i opatrzyć datą w formie oficjalnego aneksu do protokołu.

Prezentacja jest zwykle prowadzona w trzeciej osobie liczby pojedynczej w czasie przeszłym (patrz Przykład 3). Jeżeli tekst raportu głównego został przygotowany wcześniej, to przy sporządzaniu protokołu wygodnie jest skorzystać z innej techniki - krótko sformułować temat raportu zgodnie z porządkiem obrad i po kropce zaznaczyć „Treść protokołu załączono raport ”(przykład 4).

Przykład 3

Zwiń pokaz

1. SŁYSZAŁ:

Kuznetsova A.I. - poinformował o głównych zapisach Polityki bezpieczeństwa informacji na lata 2015-2016. Zaznaczył, że został on całkowicie zmieniony i spełnia wymogi regulacyjnych aktów prawnych, które weszły w życie 1 stycznia 2015 r. Zaproponował zatwierdzenie Polityki bezpieczeństwa informacji na lata 2015-2016.

Przykład 4

Zwiń pokaz

1. SŁYSZAŁ:

Kuznetsova A.I. - na temat głównych zapisów Polityki bezpieczeństwa informacji na lata 2015-2016. W załączeniu tekst raportu.

Pytanie: Czy wszystkie grupy zdarzeń są uwzględnione w Polityce Bezpieczeństwa Informacji na kolejny okres?

Tak, wszystkie grupy środków zgodnie z ustalonymi grupami i rodzajami zagrożeń bezpieczeństwa informacji.

Pytania skierowane do prelegenta i pytania uzupełniające do każdego z mówców, a także odpowiedzi na nie są zapisywane w kolejności, w jakiej zostały otrzymane, i sporządzane w nowej linii. Nie można podać nazwiska osoby, która zadała pytanie (patrz przykład 4).

Wszystkie przemówienia na omawiany temat są wygłaszane po słowie „MÓWIONE” z brzegu lewego marginesu, drukowanymi literami, po którym również stawiany jest dwukropek. Nazwisko i inicjały każdego z mówców są narysowane z czerwonej linii i wskazane w mianowniku (kto MÓWIŁ?). Po myślniku w postaci mowy pośredniej nagrywana jest krótka lub szczegółowa treść wypowiedzi.

Decyzje podejmowane zbiorowo w każdej z omawianych kwestii zapisuje się po wyrazach „ZDECYDOWANA” lub „ZDECYDOWANA”. W praktyce biznesowej każde z tych słów ma swoją własną sferę zastosowania. Tak więc w protokołach z walnych zgromadzeń wspólników, założycieli, posiedzeń zarządów, zjazdów związków zawodowych, zebrań pracowników (w ramach utworzonego i dozwolonego kodeksem postępowania samorządowego), grup inicjatywnych, użycie słowa „ZDECYDOWANO” jest uważane za prawidłowe (czynności najwyższe organy kolegialne, organy zarządzające tj. "moc"). W protokołach posiedzeń zarządów, komitetów, prezydiów, grup roboczych, posiedzeń operacyjnych i innych organów kolegialnych Poziom zarządzania „operacyjny” (organy wykonawcze) użycie czasownika „ZDECYDOWANO” uważa się za prawidłowe.

Odpowiednie słowo jest formatowane od krawędzi lewego marginesu wielkimi literami, po których następuje ponownie dwukropek (patrz Przykład 5). Ponadto z czerwonej linii, w akapitach, działania administracyjne są krótko i dokładnie sformułowane, które należy ponumerować. Struktura sprawy jest następująca: najpierw numer pozycji porządku obrad, następnie kropka, a następnie numer decyzji przy rozpatrywaniu tej sprawy (np. 1.1 i 1.2, potem 1.3 itd.). Jeśli w danej sprawie jest tylko jedna decyzja, jej numer powinien nadal składać się z 2 części oddzielonych kropką (np. 1.1).

• co robić - kiedy, kiedy lub na jak długo?

• do kogo - co robić - w jakim terminie? (klauzula 2.1 w przykładzie 5)
• co robić - w jakim terminie? Odpowiedzialny - tytuł stanowiska, nazwisko i inicjały konkretnego wykonawcy (przykład 6)

Przykład 5

Zwiń pokaz

ROZWIĄZANO NASTĘPUJĄCO:

1.1. Zatwierdzenie i wprowadzenie w życie od 1 maja 2015 roku Polityki bezpieczeństwa informacji na lata 2015-2016.

2.1. I.V. Petrov, szef działu bezpieczeństwa wprowadzić Politykę bezpieczeństwa informacji na lata 2015-2016. na uwagę kierowników oddziałów i biur regionalnych. Termin - 28.04.2015.

Przykład 6

Zwiń pokaz

2.1. Wprowadzenie Polityki bezpieczeństwa informacji na lata 2015-2016. do wiadomości Kierowników Oddziałów i Biur Okręgowych do 28.04.2015r. Odpowiedzialny - Szef Departamentu Bezpieczeństwa Petrov I.V.

Jeżeli decyzja została podjęta w głosowaniu, jej wyniki sporządza się w postaci: „Za - 10, przeciw - 0, wstrzymało się - 2” lub „Jednomyślnie” (Tę krótką wersję przedstawiono w przykładach 7 i 8, a bardziej szczegółową w przykładzie 15 artykułu „Regulujemy pracę organów kolegialnych”). Przestrzeganie tego formularza jest obowiązkowe przy podejmowaniu decyzji o powołaniu, wyborze lub zatwierdzeniu kandydatów lub o składzie komisji, komisji, decyzji o charakterze finansowym itp. W innych przypadkach jest opcjonalne, dlatego nie ma go w naszych przykładach 5 i 6.

Kwestie, w których konieczne jest sformalizowanie wyników głosowania w protokole, należy wskazać w miejscowym akcie normatywnym regulującym działalność organu kolegialnego. Jednak niektóre organizacje nie ustalają takiego zróżnicowania, ale zawsze rejestrują wyniki głosowania.

Chociaż jeśli decyzje kolegialnego organ wykonawczy przyjęty jednogłośnie, wyniki głosowania zwykle nie są podawane w klauzulach administracyjnych protokołu (patrz przykład 10).

Przykład 7

Zwiń pokaz

ROZWIĄZANO NASTĘPUJĄCO:

Za - 6, przeciw - 0, wstrzymało się - 1.

Przykład 8

Zwiń pokaz

ROZWIĄZANO NASTĘPUJĄCO:

4.1. Uwzględnij szefa działu bezpieczeństwa Turantsev OM jako członek Komitetu Technologicznego od 20.04.2015 r.

Jednogłośnie.

Podpisy przewodniczącego i sekretarza organu kolegialnego (z urzędu lub osób wybranych do pełnienia tych funkcji na tym posiedzeniu) sporządza się na zredagowanym i zweryfikowanym protokole. Znajdują się dwa lub trzy wiersze pod tekstem od krawędzi lewego marginesu i są oddzielone jednym wierszem. Podczas deszyfrowania podpisów inicjały są umieszczane przed nazwiskiem. Poświadczenie protokołu stemplem zwykle nie jest wymagane.

Przykład 9

Zwiń pokaz

Co do zasady protokół jest podpisywany przez przewodniczącego organu kolegialnego i jego sekretarza, ale możliwe są również inne opcje, na przykład dodanie podpisów wszystkich członków organu kolegialnego (patrz przykład 15 artykułu „Regulujemy praca organów kolegialnych ”). O tym momencie powinny również decydować dokumenty organizacyjne.

Przykład 10

Szczegółowy protokół z podłużnym wyśrodkowanym położeniem szczegółów części nagłówka

Zwiń pokaz

Wyciąg z protokołu

Kopie sporządzonego i podpisanego protokołu lub wyciągu z protokołu są niezbędne nie tylko do przesłania podjętych decyzji do wykonania, ale także do poinformowania wszystkich zainteresowanych, którzy mają prawo do informacji o nich (w ładzie korporacyjnym nazywani są interesariuszami, oni mogą być kontrolerami, regulatorami i zwykłymi obywatelami).

W ostatnim czasie wypis z protokołu jest często wykorzystywany jako forma prezentacji informacji o decyzjach organów kolegialnych, które sekretarz (posiedzenia lub organu kolegialnego) ma prawo poświadczyć swoim podpisem, prawidłowo wypełniając zapis poświadczenie kopii i poświadczenie pieczęcią organizacji. W przykładzie 11 jest oprawiony zgodnie z zaleceniami GOST 6.30-2003. Dodatkowo można dokonać opcjonalnego wpisu o miejscu przechowywania protokołu (Przykład 12) zgodnie z Dekretem Prezydium Rady Najwyższej ZSRR nr 9779-X z dnia 04.08.1983 - opcja ta jest szczególnie istotne w przypadku składania kopii i wyciągów na żądanie organów regulacyjnych.

Wyciąg z protokołu to kopia części tekstu, w nim szczegóły nagłówka i części formatującej dokumentu pozostają praktycznie niezmienione (nie ma tylko osobistych uderzeń sygnatariuszy). Fragment fragmentu można znaleźć w przykładzie 17 artykułu „Regulujemy pracę organów kolegialnych

Aby poinformować o podjętych decyzjach, możesz otworzyć dostęp do elektronicznego obrazu protokołu w EDMS lub rozprowadzić jego uwierzytelnione odpisy (z rejestracją wpisu atestowego według wzoru z Przykładu 11 lub 12), ale tylko tym kierownikom działów i pracowników, którzy mają odpowiednie prawa dostępu do oficjalnych dokumentów (zobacz / przeczytaj wszystkie dokumenty).

Zadanie

Jedną z form kierowania decyzji organu kolegialnego do egzekucji, która wspiera również zasadę zróżnicowania praw dostępu do informacji i dokumentów, jest dyspozycja organu kolegialnego. Instrukcje jako dokumenty znalazły zastosowanie głównie w działalności zarządu i zarządu.

W ciągu ostatnich 10-15 lat zamówienie zostało naprawione w podsystemie dokumentacji administracyjnej jako nowy rodzaj dokument, wydawany z reguły na zasadach jednoosobowych. W związku z tym nagłówki i części formalizacyjne instrukcji organu kolegialnego są sporządzane niemal tak, jak w zarządzeniach i zarządzeniach, a przyjęta decyzja zawierająca określone klauzule poręczenia jest przenoszona (kopiowana) z sekcji protokołu „ZDECYDOWANO” (lub „ZDECYDOWANO”) ”). Postanowienie podpisuje wyłącznie przewodniczący organu kolegialnego.

Kątowe rozmieszczenie artykułów jest wygodniejsze przy wydawaniu zamówienia, ponieważ odpowiedzialny wykonawca jest zarejestrowany w obszarze zwykle przeznaczonym dla atrybutu „adresat” po prawej stronie.

Przykład 13

Instrukcja z kątowym rozmieszczeniem szczegółów części nagłówka

Zwiń pokaz

Taki formularz kwestionariusza do prezentacji tekstu instrukcji jest wygodny do poddania go kontroli i daje możliwość nawet automatycznego przygotowania dokumentu według zatwierdzonego standardowego formularza na podstawie protokołu, pod warunkiem, że jego projekt jest sporządzony w w formacie elektronicznym w systemie informacyjnym.

Okresy przechowywania

Protokoły kolegialnych organów zarządzających organizacji (walne zgromadzenie, zarząd, zebranie założycieli itp.) i kolegialne organy wykonawcze (zarząd, prezydium, kolegium itp.), a także protokoły z posiedzeń komisji, które mają prawo tworzyć te organy (zgodnie ze statutem), to głównie dokumenty stałego przechowywania (zgodnie z art. 18 Wykazu wzorców archiwalnych dokumentów administracyjnych powstających w toku działalności organów państwowych, samorządowych i organizacji, wskazujące okresy przechowywania, zatwierdzone zarządzeniem Ministerstwa Kultury Rosja z dnia 25.08.2010 nr 558, dalej - PTUD).

Okresy przechowywania innych rodzajów protokołów, w zależności od szczebla zarządzania i rodzaju spotkania, należy określić w samej organizacji przez przewodniczących i sekretarzy organów kolegialnych w wyniku zbadania wartości pod kierunkiem metodycznym kancelarii i służby archiwalnej, a także do ustalenia przez nomenklaturę spraw.

Przykład 14

Zwiń pokaz

Sztuka. 18 d) PTUD ustala stałe przechowywanie protokołów z posiedzeń kierownika organizacji. Jeśli jest to spotkanie dotyczące strategicznie ważnych kwestii, które leżą w gestii pierwszej osoby w organizacji, to okres przechowywania jest naprawdę stały. Jeśli jednak szef zbiera jednorazowe zebrania operacyjne lub przewodniczy posiedzeniom rady korporacyjnej (status zebrania operacyjnego szefów wszystkich pionów, rodzaj „spotkania planistycznego”, a nie przewidzianego przez organ zarządzający czarter), wówczas należy wziąć pod uwagę uwagę (2) do art. 18 lit. d), a następnie można ustawić okres przechowywania protokołu rady korporacyjnej na 5 litrów. EPK.

Okres przechowywania poleceń organu kolegialnego oraz wyciągów z protokołów posiedzeń, a także sprawozdań otrzymanych w trakcie monitorowania ich wykonania, określone w art. 6 i 7 PTUD. Biorąc pod uwagę notatki, głównym okresem przechowywania zamówień i wyciągów jest 5 l. EPK.

Jeśli organizacja jest dużą strukturą handlową i źródłem pozyskania archiwum państwowego lub miejskiego, to przy formułowaniu spraw z protokołami i załącznikami, a także przy badaniu wartości dokumentów, zalecamy kierowanie się „Podstawowe zasady archiwum organizacji” (zatwierdzone decyzją Rosarkhiv Collegium z 06.02.2002) i PTUD. Spółki akcyjne są zobowiązane do przestrzegania okresów przechowywania i wymogów bezpieczeństwa określonych w aktualnej uchwale Federalnej Komisji Rynku Papierów Wartościowych (nowy regulator - Bank Rosji) z dnia 16 lipca 2003 r. Nr 03-33 / ps " Po zatwierdzeniu rozporządzenia w sprawie trybu i okresów przechowywania dokumentów spółek akcyjnych "... Ustalone tu okresy przechowywania odpowiadają normatywnym okresom ustalonym w PTUD.

Aby zapewnić procesy dokumentowania działań kolegialnych w sposób racjonalny i efektywny, uważamy to za niezbędny i niezbędny warunek owocnej interakcji kierowników i sekretarzy organów kolegialnych ze służbą kierowniczą urzędu, która zna i rozumie dokumenty.

Karty do głosowania, protokoły z walnego zgromadzenia akcjonariuszy i komisji skrutacyjnej, a także sposób przechowywania tych i innych dokumentów zgromadzenia można znaleźć w artykule „Dokumentowanie wyników zwyczajnego walnego zgromadzenia”

2. GOST R 6.30-2003 Zunifikowane systemy dokumentacji. Ujednolicony system dokumentacji organizacyjno-administracyjnej. Wymagania dotyczące dokumentów (wprowadzone w życie Uchwałą Gosstandart Rosji z dnia 03.03.2003 nr 65-st.).

3. Regulamin Jednolitej Komisji Zamówień. Zatwierdzony. zarządzeniem Urzędu Roskomnadzor Region Astrachania z dnia 01.02.2010 nr 29.

4. Regulamin prowizji za odbiór i zbycie środków trwałych, wartości niematerialne i prawne, odpisanie zapasów Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej. Zatwierdzony. zarządzeniem z dnia 15.04.2010 nr 197.

5. Regulamin Rady Naukowo-Technicznej OAO Gazprom. Zatwierdzony. zarządzeniem z dnia 06.08.2004 nr 58 zmienionym rozporządzeniem z dnia 26.05.2009 nr 143.

6. Regulamin Rady Naukowej Moskiewskiego Państwowego Instytutu Elektroniki i Matematyki (Politechnika). Zatwierdzony. decyzją Rady Naukowej MIEM z 15.11.2005 nr 3.

7. Uchwała rządu moskiewskiego z dnia 06.05.2003 nr 322-PP (ze zmianami 26.07.2011) „W sprawie komisji administracyjnych do spraw wykroczeń administracyjnych w Moskwie”.

8. Zarządzenie Ministerstwa Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej z dnia 14 października 2009 r. Nr 406 „w sprawie zatwierdzenia wzorcowego regulaminu Komisji ds. Oceny Efektywności Organizacji Naukowych prowadzących prace badawcze, rozwojowe i technologiczne na potrzeby cywilne”, oraz standardową metodologię oceny wydajności organizacji naukowych prowadzących prace naukowo - badawcze, rozwojowe i technologiczne do celów cywilnych.

9. Modelowe rozporządzenie o komisji (komisarzu) ubezpieczeń społecznych. Zatwierdzony. FSS RF 15.07.1994 nr 556a.

10. Modelowe przepisy dotyczące komisji (komisji) ochrony pracy. Zatwierdzony. na zlecenie Ministerstwa Zdrowia i rozwój społeczny RF z dnia 29 maja 2006 nr 413.

11. Ustawa federalna z 08.02.1998 N 14-FZ (zmieniona 6.12.2011) „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”.

12. Ustawa federalna z dnia 26 grudnia 1995 r. N 208-FZ (zmieniona 30 listopada 2011 r.) „O spółkach akcyjnych”.

Do organów kolegialnych (w zakresie Prawa federalne „O spółkach akcyjnych” i „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”) to: walne zgromadzenie wspólników lub uczestników, zarząd (lub rada nadzorcza), kolegialny organ wykonawczy (rada, dyrekcja).

Przy stosowaniu różnego rodzaju struktur organizacyjnych istotne stają się kolegialne formy pracy. Są to komitety, grupy zadaniowe, komisje, rady, kolegia. Oczywiście te formy nie reprezentują żadnego konkretnego typu konstrukcji. Mogą mieć charakter stały lub tymczasowy, mieć różny status, poziom uprawnień i wykonywać różne zadania w organizacji. Organy kolegialne często ma uprawnienia do podejmowania pewnych decyzji, sprawowania przywództwa (lub delegowania uprawnień do sprawowania przywództwa). Powszechną praktyką jest tworzenie takich organów, które pełnią funkcje doradcze, to znaczy dostarczają kierownikowi dowolnego szczebla uzasadnioną opinię w określonej sprawie. Rozważmy bardziej szczegółowo kwestie organizacji ich działalności i poziomu władzy.

1. Organ kolegialny o charakterze informacyjnym. Na posiedzeniach tego organu nawiązuje się kontakty między szefami działów. Ich wspólny lider informuje uczestników spotkania o aktualnej sytuacji, podjętych i planowanych decyzjach. W efekcie można udoskonalić metody wdrażania rozwiązań. Organy informacyjne są potrzebne przede wszystkim na najwyższych szczeblach władzy. Ich stosowanie na niższych poziomach służy poprawie wzajemnego zrozumienia, w szczególności między specjalistami (lub pracownikami jednostek funkcjonalnych) a kierownikami liniowymi. Działania takiego ciała mają na celu wzmocnienie więzi i poprawę relacji osobistych.

2. Kolegialny organ doradczy. Takie ciało (komisja, rada ekspertów itp.) Może mieć za zadanie zbadanie problemu i przedstawienie opinii na jego temat. Nie zastępuje, ale uzupełnia działania dostępnych w organizacji ekspertów-specjalistów. Jednocześnie konieczne jest rozróżnienie między organami prowadzącymi badania a organami, które wykorzystują przeprowadzone badania do sporządzenia opinii. Organ doradczy może prowadzić działania przy pomocy specjalistów lub ekspertów, gdy istnieje możliwość połączenia ich wiedzy na temat konkretnego złożonego problemu. Zdarzają się przypadki, gdy szef organizacji gromadzi pewną liczbę specjalistów pracujących w usługach doradczych i kadrowych do pracy kolegialnej. Jednocześnie rozważana kwestia jest złożona i wymaga wiedzy różnych specjalistów, a organ może pełnić pewną rolę koordynacyjną.

3. Organ kolegialny uprawniony do podejmowania decyzji.Tego rodzaju ciało można wykorzystać do pełnienia tej funkcji pod nieobecność przełożonego, jak również do pomocy przełożonemu w podejmowaniu szczególnie ważnych decyzji. Na przykład istnieją komitety decyzyjne dotyczące ogólnej polityki organizacji. Takiemu ciału przewodniczy najwyższy menadżer organizacji, a szefowie kluczowych działów i wchodzący w jego skład eksperci odgrywają bardzo aktywną rolę.

4. Organ kolegialny odpowiedzialny za kontrolę. Takie powiązanie organizacyjne w stosunku do menedżerów pełni głównie rolę organu, który wydaje uprawnienia do podejmowania decyzji spełniających określone wymagania. Monitoruje również realizację tych decyzji. Działalność organów kolegialnych może obejmować różne obszary działalności organizacji: 1) decyzje związane z ogólną strategią i polityką; 2) akty zarządu i czynności administracyjne; 3) bezpośrednie wykonywanie czynności realizujących podjęte decyzje.

Zalety tej formy organizacyjnej wiążą się przede wszystkim z pracą zespołową grupy osób. Szczególne porozumienie między ludźmi osiąga się w grupach, których członkowie charakteryzują się z reguły tym samym zachowaniem, a nawet określonymi umiejętnościami (kierownicy liniowi i funkcjonalni, specjaliści w dziedzinie technologii, ekonomii, działalności handlowej itp.). Jednocześnie zapewniona jest koordynacja pracy różnych służb czy pracowników aparatu kierowniczego. Nie bez znaczenia jest również zderzenie różnych punktów widzenia osób, które zwykle zajmują się różnego rodzaju działaniami, a co najważniejsze, tych, którzy mają nierówne wykształcenie i doświadczenie. W wielu przypadkach sprzyja to nowym pomysłom. Dodatkowo do stabilności organizacji przyczyniają się organy kolegialne, które pozwalają określonej liczbie menedżerów uświadomić sobie problemy związane z usługami, a także stwarzają warunki do szkolenia młodej kadry kierowniczej.

Rozdział 10. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I MATRYCAMI

Zarządzanie projektami - to zarządzanie ważnymi działaniami w organizacji, które wymagają stałego przywództwa w obliczu ścisłych ograniczeń dotyczących kosztów, harmonogramu i jakości pracy. Gdykonieczne jest zapewnienie mechanizmów rozwiązywania konfliktów interpersonalnych, międzygrupowych i międzyorganizacyjnych związanych z organizacją interakcji między pionowymi i poziomymi systemami zarządzania. Jeśli organizacja potrzebuje opracować i wdrożyć złożony projekt, obejmujący z jednej strony rozwiązanie szerokiego wachlarza szczególnych zagadnień technicznych, ekonomicznych, społecznych i innych, z drugiej strony działania o różnym charakterze funkcjonalnym i liniowym. podziałów, to należy znaleźć najbardziej odpowiednią, skuteczną formę organizacyjną do wykonania tego zadania. Można rozważyć trzy opcje organizacji pracy.

Pierwsza opcja to powołanie grupy zadaniowej, działu koordynującego lub komitetu ad hoc, gdyż obecna struktura organizacyjna, co prawda, nie będzie w stanie sprostać nowemu złożonemu zadaniu. Jednak doświadczenie pokazuje, że pojedynczy nowy organ nie może rozwiązać problemu podejmowania decyzji korporacyjnych przy braku jego interakcji ze wszystkimi strukturami funkcjonalnymi i liniowymi. Ten rodzaj struktury zarządzania z podziałem władzy i bez indywidualnej odpowiedzialności nie nadaje się do podejmowania decyzji dotyczących złożonych problemów.

Drugą opcją jest przekazanie kierownika jednego z działów funkcjonalnych uprawnień i odpowiedzialności za rozwiązanie różnych części złożonego zadania, bez zwalniania go z innych obowiązków. Mówimy o alokacji tzw. Sekcji głównej. Rodzi to jednak problem: aby rozwiązywać konflikty i zapewnić koordynację prac, wymagane jest stałe zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla w zarządzanie projektem. Takie podejście, które wymaga ciągłej interwencji, a jednocześnie prowadzi do rozproszenia odpowiedzialności, może być destrukcyjne.

Trzecią możliwością jest powołanie kierownika projektu, nadającego mu pełne uprawnienia do rozwiązywania problemów związanych z przygotowaniem i realizacją projektu. Główną ideą jest przekazanie jednej osobie - kierownikowi projektu - uprawnień i odpowiedzialności za planowanie, zarządzanie operacyjne, finansowanie wszystkich prac projektowych. Jego zadaniem jest zapewnienie terminowego wykonania zadania (projektu) z określonymi wymaganiami technicznymi i kosztami. Ten mechanizm organizacyjny jest coraz częściej wykorzystywany w przemyśle lotniczym, elektronicznym, lotniczym, w produkcji komputerów itp.

Konstrukcje projektowe. Pod struktura projektu rozumiany jest jako tymczasowa organizacja stworzona w celu rozwiązania określonego złożonego zadania (opracowanie i wdrożenie projektu). Jeden zespół skupia wykwalifikowanych pracowników różnych zawodów, specjalistów, badaczy do realizacji konkretnego projektu o określonym poziomie jakości oraz w ramach przeznaczonych na ten cel zasobów materialnych, finansowych i pracowniczych. Po zakończeniu projektu i rozwiązaniu wszystkich związanych z nim zadań pracownicy zaangażowani w zespół wracają do swoich działów do stałej pracy lub przechodzą do pracy nad realizacją kolejnego projektu. Wszyscy członkowie zespołu i wszystkie zasoby przeznaczone na ten cel są w pełni podporządkowane kierownikowi projektu.

Struktury projektów różnią się skalą ich działania, zakresem ujęcia problemów naukowych i technicznych oraz problemami produkcyjnymi, charakterem powiązań z liniowymi i funkcjonalnymi powiązaniami organizacji, zakresem zadań dla interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. Jednym z najczęstszych typów takiej organizacji jest struktura macierzy (Rys. 10.1), w którym członkowie zespołu projektowego podlegają nie tylko kierownikowi projektu, ale także kierownikom tych działów funkcjonalnych, w których stale pracują. Organizacja rozwija się jednocześnie w dwóch wymiarach. Są to na przykład organizacje oparte na połączeniu funkcji pełnionych w strukturze terytorialnej lub skupiające się na określonym typie konsumenta lub rodzaju produktu. W tej formie organizacji uprawnienia kierownika projektu mogą się wahać od prawie wszystkich uprawnień liniowych do prawie czysto personelu.

W organizacji macierzowej kierownicy projektów są odpowiedzialni za koordynację wszystkich działań i wykorzystanie zasobów związanych z danym projektem. W tym celu wszystkie środki materialne i finansowe na ten projekt są przekazywane do ich dyspozycji. Kierownicy projektów są również odpowiedzialni za planowanie projektu i postęp w zakresie wszystkich wskaźników ilościowych, jakościowych i czasowych. Jeśli chodzi o szefów pionów funkcjonalnych, to oni delegują część swoich obowiązków na kierownika projektu, decydują, gdzie i jak tę lub inną pracę należy wykonać. Badania funkcjonalne produktów przeprowadzane są we wszystkich oddziałach firmy.

Struktura macierzowa przyczynia się do zbiorowego wydatkowania zasobów, co jest istotne, gdy produkcja wiąże się z koniecznością wykorzystania rzadkich lub drogich rodzajów zasobów. Jednocześnie uzyskuje się pewną elastyczność, której w istocie nie ma w strukturach funkcjonalnych, ponieważ w nich wszyscy pracownicy są stale przypisywani do pewnych podziałów funkcjonalnych. Ponieważ w organizacji macierzowej pracownicy są rekrutowani z różnych działów funkcjonalnych do pracy nad określonym projektem, zasoby siły roboczej można elastycznie ponownie przydzielać w zależności od potrzeb każdego projektu. Organizacja macierzowa, obok elastyczności, daje ogromne możliwości efektywnej koordynacji pracy.

Rys 10.1 Struktura zarządzania macierzami

Wprowadzenie zarządzania projektami wynika z faktu, że liniowo-funkcjonalna struktura nie zapewnia realizacji wielu projektów. Organizując jednostki w wyspecjalizowane funkcje, wiele wysiłku wkłada się w ustalenie i wyjaśnienie relacji między zróżnicowanymi rolami. Ponieważ wraz z zarządzaniem projektami nadal istnieje liniowo-funkcjonalna struktura, to to drugie należy raczej scharakteryzować jako mechanizm pokonywania niedociągnięć i uzupełniania określonej struktury, a nie jej zastępowanie.

Konflikty organizacyjne i ich rozwiązywanie. Z oczywistych względów konflikt związany z zarządzaniem projektami jest nierozerwalnie związany z rozbieżnościami organizacyjnymi o charakterze bardziej ogólnym, które często pojawiają się w organizacjach liniowo-funkcjonalnych, gdyż zespół projektowy jest podsystemem większej organizacji. Istnieje możliwość warunkowego podzielenia konfliktów organizacyjnych związanych z zarządzaniem projektami na dwie kategorie: 1) konflikty związane ze zmianami organizacyjnymi; 2) konflikty związane z koncentracją specjalistów z różnych dziedzin wiedzy w jednej grupie dla realizacji działań o ograniczonym czasie trwania.

Wprowadzenie zarządzania projektami w liniowych organizacjach funkcjonalnych wpływa na hierarchię uprawnień i odpowiedzialności, procedury organizacyjne, specjalizację działów, system nagród, jedność przywództwa, zakres kontroli, procedurę alokacji zasobów i ustalenie względnych priorytetów w organizacji. Cele produkcyjne kierują się wymaganiami międzyfunkcjonalnymi, naruszane są ustalone zespoły w działach, a personel ma tendencję do dublowania się. Liderzy funkcjonalni muszą współdziałać w środowisku, w którym nacisk kładzie się na podejście wielofunkcyjne i wzajemne uzgadnianie decyzji. Są zobowiązani do udziału w planowaniu i organizacji działań swoich jednostek, które wcześniej wykonywali oddzielnie.

Zmieniający się charakter interakcji działów stwarza prawdziwe problemy organizacyjne zarówno dla liderów projektów, jak i liderów funkcjonalnych. Stają przed koniecznością stałego utrzymywania komunikacji i stymulowania pracy specjalistów do osiągania określonych rezultatów. Linie interakcji w zarządzaniu projektami obejmują specjalistów z jednego obszaru, specjalistów z różnych dziedzin, specjalistów i menedżerów, kierowników różnych działów, specjalistów „lokalnych” oraz osoby zaangażowane z organizacji zewnętrznych.

Kierownik projektu musi organizować skoordynowaną pracę różnych specjalistów, którzy w tym przypadku borykają się z trudnościami dostosowania się do nowych relacji roboczych w dynamicznym zespole projektowym. Często pojawiają się konflikty związane zarówno z koordynacją pracy uczestników projektu, jak i identyfikacją ich osobistego wkładu w ogólne wyniki pracy grupy. Wraz z tworzeniem się zespołów projektowych w organizacji następuje redystrybucja uprawnień i obowiązków. Często zdarza się, że kierownik projektu odpowiada za ważny obszar pracy organizacji, podczas gdy lider funkcjonalny ponosi odpowiedzialność tylko za funkcje usługowe. Presję na działalność wykonawczą zwiększa grupa projektowa, której członkowie wcześniej mogli być jedynie podwładnymi w pionach funkcjonalnych.

Źródłem autorytetu dla specjalistów są ich kompetencje, a nie oficjalne stanowisko. To z góry determinuje pod wieloma względami motywy ich przejścia do zespołów projektowych. Z drugiej strony rozliczalność za konkretne rezultaty, zwłaszcza na etapie B + R projektu, wymaga ograniczenia autonomii zespołów projektowych. Według danych badawczych, wysoki stopień samodzielności specjalistów nie zawsze wiąże się z wysoką produktywnością. Aby pracować efektywnie, różni specjaliści wymagają różnego stopnia niezależności.

Jednocześnie jest oczywiste, że większość profesjonalistów - kierowników projektów lub członków zespołów projektowych - podlega pewnym wpływom. Są nie tylko związani z wykonywaniem zadań ważnych dla organizacji, ale także ściśle współpracują z jej wyższym kierownictwem. W takich warunkach specjaliści, którzy pozostali w jednostkach funkcjonalnych, tracą pewien wpływ.

Wprowadzenie zarządzania projektami prowadzi do zmiany kontroli w organizacji. Lider funkcjonalny przejmuje odpowiedzialność za wykonanie zadań wyznaczonych przez kierownika projektu. W rezultacie przeprowadzana jest kontrola wielokrotna, ponieważ kierownik funkcjonalny otrzymuje zadania od osoby, która jest na tym samym poziomie hierarchii zarządzania, co on. Ta sama osoba ocenia ich realizację (często decyzje kierowników projektów mogą nie być korzystne dla niektórych jednostek funkcjonalnych). Jednocześnie kierownik funkcjonalny odpowiada przed kierownikiem liniowym za działania całej jednostki.

W zarządzaniu projektami główny nacisk kładzie się na monitorowanie realizacji określonych zadań. Ocena pracy może być przeprowadzana kolegialnie, chociaż wiąże się to ze znanymi trudnościami. Kierownik projektu ma pewne zalety w alokacji zasobów w organizacji, zwłaszcza w zakresie wykorzystania personelu. Ze względu na wagę projektu stara się przyciągnąć do zespołu projektowego najlepszych specjalistów. Ma to dwojakie konsekwencje: kierownik projektu najczęściej korzysta z osób z określonej jednostki funkcjonalnej w celu określenia zadań i oceny działań tej jednostki, a odpowiedzialność lidera funkcjonalnego za pracę jednostki jest zmniejszona dzięki przeniesieniu jego specjalistów do zespołu projektowego .

Podczas gdy personel funkcjonalny nadal podlega administracyjnie kierownikowi funkcji, wielu specjalistów w rzeczywistości pracuje na wyłączną korzyść kierownika projektu. Ci specjaliści, wracając do jednostki funkcjonalnej po zakończeniu projektu, mogą napotkać pewne trudności, wyalienowani z interesów swojej jednostki. Powrót do poprzedniej pracy może być postrzegany przez specjalistę jako tymczasowy do czasu włączenia go do nowego zespołu projektowego.

Podział władzy i odpowiedzialności między kierowników projektów i liderów funkcjonalnych to złożony problem. Tam, gdzie kierownik projektu ma pełne uprawnienia do rozwiązywania problemów związanych z realizacją projektu, funkcja może stać się pasywną jednostką zależną, a nie dynamiczną siłą w organizacji. W przypadkach, gdy kierownik projektu nie otrzymuje odpowiedniej pomocy, jednostka funkcjonalna może stać się organem, który nieustannie przeszkadza w powodzeniu projektu, a cały proces decyzyjny może być utrudniony ze względu na powstające konflikty. Z drugiej strony kierownik projektu może mieć tak małą władzę, że uniemożliwiłoby mu to bycie koordynatorem zespołu projektowego.

Jednoczesna realizacja kilku projektów komplikuje ustalenie priorytetów pracy w jednostkach funkcjonalnych, gdyż lider funkcjonalny ma zwykle ograniczony wpływ na ustalenie takich priorytetów. Sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej w przypadkach, gdy priorytety nie zostały z góry określone dla wszystkich projektów. Menedżerowie projektów mogą wywierać presję na liderów funkcjonalnych w zależności od tego, jak postrzegają pilność i wagę ich pracy.

Rozdział 11. Systemy biurokratyczne

Dyskusja na początku lat 90. o istocie i losach systemu administracyjno-dowodzenia, który panował w byłym ZSRR przez kilkadziesiąt lat i obejmował wszystkie szczeble zarządzania - od państwa do indywidualnego przedsiębiorstwa, pobudził do wszechstronnych badań i krytycznej analizy organizacji biurokratycznej. zarządzania. Wymaga tego bezwzględnie potrzeba efektywnego zarządzania podmiotami gospodarczymi w okresie poprywatyzacyjnym, gdy organizacje są reformowane, restrukturyzowane i przechodzące na rynkowe formy zarządzania gospodarczego oparte na eliminacji systemu scentralizowanego.

Decentralizacja, podział praw i obowiązków, efektywne i wydajne powiązania organizacyjnekoordynacja i wdrażanie rozwiązań, dostosowanie konstrukcji do rynku niemal wszędzie pozostają problemami nieuporządkowanymi i nierozwiązanymi. Co więcej, nieuwaga wobec nich, brak postępowych i rynkowych form organizacji prowadzi do gwałtownego spadku efektywności działań, pogłębienia kryzysu gospodarczego.

Od wielu dziesięcioleci biurokratyczne systemy zarządzania stały się powszechne w dużych firmach i różnego typu organizacjach. Na początku ich zastosowanie było innowacją organizacyjną, ponieważ wprowadzono racjonalną organizację pracy, zarządzanie i podejmowanie decyzji stało się profesją. Stworzył porządek, oparty na zastosowaniu zbioru reguł, które pozwalały różnym specjalistom na wszystkich poziomach organizacji koordynować swoją pracę. System biurokratyczny wykorzystał cały potencjał intelektualny organizacji.

Max Weber, który zapoczątkował systematyczne badanie biurokracji, stwierdził, że jest to zarówno najbardziej efektywny system, jak i zagrożenie dla podstawowych elementów wolności. Zwracając uwagę na porządek i potencjalną efektywność systemów biurokratycznych, Weber zauważył, że biurokratyczna forma organizacji pod względem dokładności, konsekwencji, dyscypliny i rzetelności jej pracy przewyższa wszelkie inne formy organizacji administracyjnej.

W XX wieku duże organizacje biurokratyczne stworzyły systemy zdolne do skutecznego zarządzania przepływami inwestycyjnymi, podziałem pracy i produkcją przemysłową na dużą skalę. Wykorzystanie ich potencjału organizacyjnego wiąże się z rozwojem przemysłu, komunikacją i komunikacją, wszelkiego rodzaju interakcjami, orientacją na konsumenta. Utworzono wystarczającą liczbę organizacji, aby zapewnić przywództwo w wielu różnych obszarach.

Jednak z biegiem czasu rola i skuteczność organizacji biurokratycznej zmalały. W kontekście współczesnych rewolucyjnych zmian w technologii i technologii produkcji, ekspansji wielkości, różnorodności i niestabilności rynku konsumenckiego, narastania niepewności wraz ze wzrostem skali inwestycji, możliwości stosowania systemów biurokratycznych ulegają znacznemu ograniczeniu, pojawiają się nowe trudności w zapewnieniu skutecznego zarządzania.

Nie jest przypadkiem, że w wielu przypadkach negatywne konsekwencje działalności dużych organizacji wiązały się z biurokracją (nadmierna „biurokracja”, bezużyteczna działalność, opóźnienia proceduralne, biurokracja, nieefektywne powiązania organizacyjne, puchnięcie personelu itp.). Szczególnie dużo krytyki wywołała absurdalna centralizacja w podejmowaniu decyzji w drobnych sprawach, tłumienie inicjatywy i swobody kreatywności pracowników, wieloetapowe i bezmyślne podporządkowanie, nieuzasadnione dowodzenie niekompetentnymi przywódcami, nadanie im absolutnego „prawa do bycia”. dobrze."

Słynny angielski naukowiec zajmujący się zarządzaniem Cyril N. Parkinson, autor słynnych „praw Parkinsona”, pisał o takiej biurokracji sarkastycznie. „Ponieważ każda praca, a zwłaszcza praca papierkowa”, zauważył, „jest rozciągliwa w czasie, staje się oczywiste, że liczba osób zaangażowanych w jej wykonanie nie zależy od jej objętości (lub prawie nic)”. Albo taki postulat o dwóch głównych siłach biurokracji: 1) urzędnik jest zainteresowany pomnażaniem podwładnych, ale nie rywali; 2) urzędnicy zapewniają sobie nawzajem pracę. A oto zalecana formuła określania stanów dowolnej instytucji administracyjnej:

X \u003d (2 K m + 1) / n

gdzie X- liczbę nowych pracowników rekrutowanych każdego roku; K - liczba urzędników, którzy rekrutują podwładnych w celu awansu; ja - odstęp czasu między rozpoczęciem służby a przejściem na emeryturę; t - liczbę roboczogodzin poświęconych na załatwianie spraw w instytucji; p - liczba zdolnych jednostek.

„Instytucje (administracyjne, handlowe i akademickie) są wszędzie”, napisał Parkinson, „gdzie najwyższe kierownictwo jest wyczerpane bezczynnością, mniejsi szefowie są aktywni tylko we wzajemnych intrygach, a szeregowi pracownicy rozpaczają lub plotkują. Roszczenia są najskromniejsze. Osiągnięcia - wcale. Nazwał tę chorobę paraliżem administracyjnym lub „nekozawizmem”. Jednocześnie argumentował, że tego rodzaju skomplikowany syndrom niższości występuje znacznie częściej, niż mogłoby się wydawać, i dużo łatwiej jest go rozpoznać niż wyleczyć ”.

Wśród uczonych panuje zgoda co do sześciu cech biurokracji, jak pierwotnie opisał Weber: 1) hierarchiczna struktura dowodzenia; 2) specjalizacja obowiązków zawodowych; 3) ujednolicona polityka w zakresie praw i obowiązków; 4) znormalizowane operacje w każdym miejscu pracy; 5) kariera oparta na kompetencjach zawodowych; 6) relacje bezosobowe. Do tych cech można dodać fakt, że koordynacja działań odbywa się na najwyższych szczeblach organizacji. Przyjrzyjmy się bliżej każdej z tych cech.

Hierarchiczny łańcuch poleceń. Organizacja biurokratyczna ma strukturę piramidy z najwyższym liderem na szczycie, który rozdziela całość pracy organizacji i deleguje odpowiedzialność za każdą część ogólnego zadania swoim zastępcom. Ten z kolei deleguje odpowiedzialność na niższe szczeble zarządzania w ramach łańcucha poleceń, który dociera do każdego pracownika. W wielu dużych firmach w przeszłości istniało co najmniej dziesięć poziomów zarządzania między najwyższym kierownikiem a pracownikiem.

Wprowadzenie łańcucha dowodzenia było potężnym czynnikiem w porządkowaniu dużych oddziałów w fabrykach. Łańcuch dowodzenia rozwiązał potencjalne konflikty poprzez jasne przypisanie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności za możliwe rozwiązanie. Każdy przywódca i jego zastępcy w strukturze dowodzenia otrzymali wszelkie uprawnienia do rozwiązywania problemów lub pełnienia odrębnej funkcji, a także odpowiedzialność za jej wykonanie. To znacznie uprościło zadanie lidera i dodało pewności wykonania zespołu.

Wady przedbiurokratycznej autokracji Organizacje autokratyczne bez jasnego łańcucha dowodzenia wyczerpały możliwości rozwoju, zatrudniając około 100 pracowników. Wielu przedsiębiorców przyjęło rolę jedynego wykonawcy, który przewodniczy rozwijającej się organizacji jako rzemieślnik z licznymi asystentami. Zamiast tworzyć efektywny łańcuch dowodzenia, stara się być wszędzie jednocześnie, podejmując decyzje w całej organizacji, wahając się przed przekazaniem ich grupie asystentów.

Tacy przedsiębiorcy mogą tłumaczyć wzloty i upadki swojej działalności zmianami na rynku, ale w rzeczywistości cierpią na wady przedbiurokratycznej formy autokracji. Przedsiębiorca może być liderem z nieograniczonymi prawami, aż do momentu, gdy będzie w stanie zarządzać wolumenem działań, którymi może kierować jeden wszechobecny lider. Niektórzy przedsiębiorcy, którzy ograniczyli się do roli rzemieślnika, powołują swoich zastępców, ale poprzez ciągłe anulowanie zamówień tracą zaufanie do utworzonego przez siebie łańcucha dowodzenia. W rzeczywistości posłowie są pozbawieni uprawnień.

Delegacja i upoważnienie. Przedsiębiorcy odnoszący sukcesy zazwyczaj przyjmują strukturę opartą na łańcuchu dowodzenia. Uprawnienia są przekazywane podwładnym, a tym samym wzmacnia się potencjał intelektualny organizacji. Działania mogą się rozwijać, gdy średnie kierownictwo ma ograniczone, ale wystarczające uprawnienia do podejmowania niezbędnych decyzji i regulowania procesu produkcji. Post-biurokratyczni przedsiębiorcy z powodzeniem rozwijają swoją działalność, współpracując ze zdecentralizowanym zespołem i horyzontalnym schematem zarządzania, który zastąpił łańcuch dowodzenia. Niemniej innowacje biurokracji, w tym przeniesienie niektórych praw do rozporządzania mieniem na niższe szczeble hierarchii zarządzania, były źródłem wzrostu produkcji, a tym samym organizacji we wczesnym okresie tworzenia systemów biurokratycznych. .

Specjalizacja obowiązków zawodowych. Biurokracja stała się skuteczna dzięki specjalizacji pracy. W rzeczywistości struktura organizacyjna biurokracji jest tworzona przez podzielenie wszystkich zadań na szereg jasno określonych obowiązków zawodowych lub funkcji. Każda funkcja jest odpowiedzialna za wykonanie określonego zadania i wyposażona w niezbędne narzędzia zarządzania. Kierownik wydaje i rozdziela zadania w taki sposób, aby wszystkie ich komponenty były częścią ogólnego zadania organizacji: wyspecjalizowana kadra inżynierska bada przyczyny spadku wydajności na wszystkich etapach procesu produkcyjnego, projektuje sprzęt i symuluje procesy, które zapewnić wzrost wydajności pracy; określone są obowiązki osób zajmujących się sprzedażą produktów, finansistów, specjalistów pracy itp. Specjalizacja prowadzi do bardziej efektywnych sposobów wypełniania każdej części ogólnego zadania organizacji.

Przed wprowadzeniem specjalizacji w organizacjach biurokratycznych każdy rzemieślnik nauczył się wszystkiego, co dotyczyło jego pracy, i wykonywał całą pracę od początku do końca. Produkcja rękodzieła często bywa owocna i artystyczna, ale w czasie rewolucji przemysłowej stała się hamulcem mechanizacji i rozwoju gospodarki wielkoskalowej. Gdy organizacje przeszły od rękodzieła do podziału pracy, sztywna hierarchia biurokracji zapewniała wszystko, co potrzebne do przezwyciężenia tradycji rękodzieła, a każda innowacja stała się częścią istniejących przepisów i procesów organizacyjnych.

Jednolite zasady i przepisy... Biurokracja rządzi się jednolitymi, stałymi normami i regułami, które są ustalane przez kierownictwo organizacji, niezależnie od tego, czy jest ona komercyjna, czy niekomercyjna. Normy te określają prawa i obowiązki pracowników i kierowników. Najbardziej podstawowe normy dotyczą kwestii określenia praw, uprawnień i obowiązków. W organizacji biurokratycznej lider jest odpowiedzialny za działania wszystkich podwładnych i ma prawo wydawać im rozkazy, które muszą wykonywać bez pytania. Głównym obowiązkiem pracownika nie jest robienie tego, co słuszne lub konieczne, ale dokładne przestrzeganie instrukcji przełożonego. Ustalone standardy biurokracji gwarantują wynagrodzenie pracowników tak długo, jak długo są zatrudnieni i często otrzymują emeryturę za lata pracy. Ustalone prawa i obowiązki ustanawiają określone ramy dla procesów zarządzania i do pewnego stopnia ograniczają możliwą umyślność lidera.

Standaryzacja procedur definiujących każdy rodzaj pracy. Ujednolicone normy i procesy są podstawą ujednolicenia działań, ich kolejności i etapów. Są one wstępnie analizowane przez kierownictwo, są obowiązkowe i określają ścisły porządek i odpowiedzialność w organizacji.

Profesjonalna kariera. Organizacja biurokratyczna stwarza warunki do rozwoju zawodowego pracowników, promując ich do większej liczby wysokie poziomy łańcuch poleceń. Awans daje jednocześnie władzę i autorytet oraz wyższy status w organizacji. Doskonalenie osiąga się poprzez doskonalenie umiejętności w określonym obszarze działalności i zdolności do wykonania określonej ilości pracy. Kariera zawodowa opiera się na swoistej umowie między pracownikiem a organizacją: pracownik poświęca swoją działalność organizacji w zamian za pracę gwarantowaną, często dożywotnią, stabilną lub podwyższoną, emeryturę i możliwość awansu.

Przed biurokracją faworyzowanie i nepotyzm zniszczyły skuteczność organizacji. Biurokracja prowadzi politykę awansowania pracowników na podstawie ich kwalifikacji. Umożliwia to organizacji rekrutację, szkolenie i zatrzymywanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Dążenie pracownika do awansu i zapewnienie kariery zawodowej były ważnymi elementami sukcesu systemu biurokratycznego, pod warunkiem silnej motywacji do długotrwałej lojalności wobec organizacji. Jednak możliwości większości pracowników nie mogą być realizowane w systemie biurokratycznym, ponieważ głównym wyznacznikiem sukcesu jest wspinanie się po hierarchicznej drabinie; W miarę postępów piramida władzy zawęża się i tylko kilku pracowników może zajmować wyższe stanowiska.

Relacje bezosobowe. W systemie biurokratycznym nie ma relacji międzyludzkich, ale role z przypisaną rolą. Struktura organizacyjna i opisy stanowisk dyktują, czego oczekuje się od każdej osoby. Pracownik wykonujący określone obowiązki musi wykonywać je tylko racjonalnie. To w istocie dało początek pewnemu automatyzmowi i bezosobowym związkom, przeciwstawiającym się osobistej sympatii, faworyzowaniu, przejawianiu uczuć i emocji.

Koordynacja odbywa się od góry do dołu. W systemie biurokratycznym pracownicy nie są szkoleni w zakresie koordynowania pracy na swoim poziomie. Kierownik rozdziela cały wolumen pracy pomiędzy określonych wykonawców w taki sposób, aby uzyskać efekt produktu, za który jest odpowiedzialny. Wówczas kierownik wyższego stopnia koordynuje pracę pomiędzy działami, które nie muszą kontaktować się ze sobą operacyjnie. Komunikacja odbywa się tylko z przełożonym. Pracownicy muszą pozostawać w granicach określonych przez ich opisy stanowisk i standardowe praktyki. Każdy pracownik powinien podlegać tylko jednemu kierownikowi. Jeśli ta zasada zostanie naruszona, lider traci autorytet. Koordynacja odgórna działała dobrze na początku rewolucji przemysłowej, kiedy konieczne stało się włączenie do produkcji dużej liczby nietechnicznych pracowników. Obecnie systemy stricte biurokratyczne okazały się nieskuteczne lub całkowicie nieskuteczne.

Stół 11.1 w sposób systematyczny ukazuje fundamentalne zmiany w systemach organizacyjnych, które charakteryzują zarówno przyczyny nieefektywności organizacji biurokratycznych w nowoczesnych warunkach, jak i główne cechy zastępujących je organizacji.

Nowoczesna produkcja i jej infrastruktura nie potrzebują biurokratycznych organizacji. Rośnie zapotrzebowanie na organizacje mobilne i inteligentne, których działalność koresponduje z rewolucyjnymi zmianami w samej naturze pracy, jakie zaszły w ostatnich dziesięcioleciach (tabela 11.2). Rozważmy bardziej szczegółowo każdy ze wskazanych kierunków.

Koniec pracy -

Ten temat należy do sekcji:

Organizacja to złożony organizm

Każdy człowiek przez całe życie jest w taki czy inny sposób związany z organizacjami właśnie w organizacjach lub przy ich pomocy ludzie rosną i uczą się .. organizacja jest złożonym organizmem, w którym przeplatają się i interesy. Trudno przecenić znaczenie naukowego uzasadnienia wszystkich aspekty funkcjonowania organizacji w nowoczesnych warunkach. ...

Jeśli potrzebujesz dodatkowych materiałów na ten temat lub nie znalazłeś tego, czego szukałeś, zalecamy skorzystanie z wyszukiwania w naszej bazie prac:

Co zrobimy z otrzymanym materiałem:

Jeśli ten materiał okazał się dla Ciebie przydatny, możesz zapisać go na swojej stronie w sieciach społecznościowych:

Ćwierkać

Wszystkie tematy w tej sekcji:

Podstawy
Rozdział 1. TEORIA ORGANIZACJI W SYSTEMIE NAUK Istnieją różne interpretacje terminu „organizacja”. W niektórych przypadkach jest używany do

Naukowe zarządzanie
Podstawową przesłanką tego kierunku teorii klasycznej jest to, że praca (w szczególności praca wykonawców) może i powinna być badana metodami naukowymi.

Teoria organizacji
Rozwój naukowych problemów zarządzania na początku XX wieku, koncentrując się na działalności i specjalizacji lidera, stanął przed koniecznością analizy organizacji organizacji jako całości.

Biurokratyczna teoria organizacji
W badaniu Maxa Webera biurokracja odwołuje się do socjologicznej koncepcji racjonalizacji działań zbiorowych. Opisuje formę lub schemat organizacji, której ha

Czynniki efektywnej organizacji
Badania przeprowadzone przez Rensisa Likerta z University of Michigan wykazały, że skuteczne organizacje różnią się znacznie od nieefektywnych w wielu wymiarach strukturalnych. Według Likera

Porównanie cech organizacyjnych
Klasyczna organizacja Organizacja „System-4” 1. Proces zarządzania nie zakłada zaufania i odpowiedzialności menedżerów

Teoria zachowań administracyjnych
Herbert Simon w swoich pracach badał procesy wpływu ustalonych celów na racjonalne zachowania w organizacjach. Krytyka teoretycznych uogólnień Taylora i zasad zarządzania

Teoria Glasiera
Uniwersalna teoria formowania się organizacji - tak zwana teoria Glasiera - wyłoniła się z wieloletniego projektu badawczego pod koniec lat czterdziestych

Teoria potencjału organizacyjnego
We wczesnych latach 70. amerykański naukowiec Igor Ansoff przedstawił szereg nowych pomysłów dotyczących podejścia do zrozumienia i rozwoju struktur zarządzania organizacją. Nadwozie przemysłowe

Model najwyższego kierownictwa firmy
Trwałe uwarunkowania zewnętrzne (problemy operacyjne) Zmienne uwarunkowania zewnętrzne (kwestie strategiczne) Działalność

Na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku amerykański naukowiec Douglas North, późniejszy laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, opublikował bezpośrednio całą serię prac

Współczesne kierunki rozwoju teorii
W czołówce opracowań teoretycznych, które mają wielkie znaczenie praktyczne, znajdują się obecnie obszary, które najbardziej odzwierciedlają zmienione warunki.

Cechy i właściwości organizacji
Organizacja jest świadomie skoordynowanym bytem społecznym z określonymi granicami, który funkcjonuje w sposób stosunkowo trwały, aby go osiągnąć

Systemy otwarte i zamknięte
Kompleksowa analiza struktury wewnętrznej organizacji jest przeprowadzana przy zastosowaniu systematycznego podejścia System jest zbiorem powiązanych ze sobą i współzależnych części.

Role w organizacji
Pojęcie ról Grupowanie ról Określenie głównych obowiązków lub obszarów pracy Określenie swobody działania lub

Analiza sytuacji na etapie tworzenia organizacji
Kierunki i etapy Cel Metody Wyniki 1. Wybór produktu lub usługi Określ niszę na str

Zagadnienia do dyskusji
1. Podaj krótki opis teorii organizacji i nauk pokrewnych. 2. Jakie są główne trendy w zmianach struktur organizacyjnych. Rozwiń ich zawartość. 3. Jaka jest istota

Struktury
Rozdział 6. STRUKTURALNE PODEJŚCIE DO ORGANIZACJI Organizacje tworzą struktury w celu zapewnienia koordynacji i kontroli działań swoich jednostek

Organizacje formalne i nieformalne
Formalna organizacja to wcześniej zaplanowana struktura władzy i funkcji, która jest ustanowiona na podstawie ustalonych interakcji

Zakres kontroli
Od kilkudziesięciu lat w teorii i praktyce obowiązuje zasada, zgodnie z którą wszystkie rodzaje pracy powinny być pogrupowane w taki sposób, aby każdy pracownik był odpowiedzialny przed

Zastosowanie modelu pokrycia
Wiadomo, że zmniejszenie liczby osób podporządkowanych jednemu liderowi (czyli zawężenie zakresu kontroli) generuje strukturę zarządzania, która jest wysoką piramidą o wąskim

Uprawnienia przywódcze
Możliwość oddelegowania części pracy 7.3 Schemat delegowania uprawnień na poziomie zarządzania Kiedy jest stosowany?

Podstawowe formy połączeń poziomych
Do typowych form komunikacji poziomej należą: · wykorzystanie bezpośrednich kontaktów między liderami, którzy współdziałają w celu rozwiązania wspólnego problemu;

Bezpośredni kontakt
Najprostszą i najtańszą formą komunikacji poziomej jest bezpośredni kontakt między liderami, którzy rozwiązują wspólny problem. Jeśli na przykład

Warunki efektywnej interakcji
Korzystanie z metody grupowej umożliwia podejmowanie najbardziej świadomych decyzji. Zgromadzone doświadczenie pozwala określić sytuacje, w których działania grup są skuteczne.

Liniowe struktury funkcjonalne
Strukturyzacja funkcjonalna jest najbardziej rozpowszechnioną formą organizacji działań i ma miejsce w prawie wszystkich przedsiębiorstwach na jednym lub innym poziomie organizacyjnym.

Organizacyjne struktury zarządzania
Liniowy dział funkcjonalny Zapewnia wyspecjalizowane zadania kontrolowane przez plany i budżety

Podstawowe zmiany w systemach organizacyjnych
Istota organizacji biurokratycznej Przyczyny skuteczności biurokracji w przeszłości Dlaczego biurokracja zawiodła Co

Kierunki zmian charakteru wykonywanej pracy
Praca niewykwalifikowana Praca intelektualna Monotonne zadania Innowacja i manifestacja

Zagadnienia do dyskusji
1. Podaj przykład struktura organizacyjna i pokazać poziomy i pionowy podział pracy kierowniczej. 2. Jakie czynniki wpływają na liczbę sub

Funkcjonowanie
Rozdział 12. KOORDYNACJA W ORGANIZACJACH Organizacja jest przedmiotem zarządzania, w którym ludzie i wykonywane przez nich zadania są

Koordynacja z różnymi stylami zarządzania
CZYNNIKI STYLU ZARZĄDZANIA L1GSHOLSPP ................. ..: -........ Liberalny Średniozaawansowany A

Wartość komunikacji
Komunikacja jest ważna dla liderów z następujących powodów: 1. Liderzy spędzają większość czasu na komunikacji. Według wielu ekspertów zajmuje to 7

Definicja komunikacji i jej środki
Komunikację można zdefiniować jako użycie słów, liter, symboli lub podobnych środków w celu uzyskania informacji o obiekcie lub zdarzeniu. Jest to szerokie pojęcie, które obejmuje szereg wyrafinowanych terminów.

Kierunki komunikacji
Przepływ komunikacyjny może poruszać się poziomo lub pionowo. Z kolei kierunek pionowy jest podzielony na malejący i wznoszący.

Elementy komunikacyjne
Źródło. W organizacjach źródłem komunikacji są zwykle pracownicy z ich pomysłami, intencjami, informacjami i celem komunikacji. Kodowanie. Ten transfer

Modele komunikacji
Komunikacja w organizacjach to złożony i dynamiczny proces. Można to postrzegać jako działanie, jako interakcję i jako sam proces. W zależności od tego i różnicy

Rodzaje komunikacji
Komunikacja intrapersonalna. Jest to komunikacja, która pojawia się w samej jednostce. Tak mówi do siebie jednostka. On też jest wysyłającym,

Zalecenia dotyczące skutecznego postrzegania informacji zarządczej
1. Przestań mówić. 2. Daj wolność mówcy. 3. Wyraźnie powiedz rozmówcy, że chcesz słuchać. 4. Wyeliminuj irytujące czynniki.

Czynniki organizacyjne wpływające na komunikację
Oficjalna pozycja. Komunikacja w organizacji formalnej związana jest ze stanowiskiem pracownika. Można argumentować, że komunikacja w ogóle, a inicjatywa komunikacyjna w szczególności tak

Przyczyny problemów międzygrupowych
Niektóre z konfliktów, które pojawiają się między grupami, wynikają z samej natury ich celów lub zadań. Na przykład, podstawowym celem produkcji jest bardzo często redukcja

Wzorce zachowań grupowych
Konflikt międzygrupowy zwykle pojawia się, gdy jeden lub więcej członków grupy czuje się zirytowany, gdy napotyka przeszkody w osiągnięciu celów grupy. W niektórych przypadkach źródło pr

Sposoby przezwyciężania konfliktów międzygrupowych
Konflikt międzygrupowy jest zawsze dysfunkcyjny, przynajmniej dla dużych organizacji, a czasem nawet dla pojedynczych grup i ich członków. Należy również pamiętać, że n

Etapy i metody podejmowania decyzji
Główne etapy procesu decyzyjnego Organizacja informacji Metody i modele stosowane przy podejmowaniu decyzji

Warunki decyzji rankingowej
Warunek Warunki proste Trudne warunki Statyczne Słabo odczuwalna niepewność 1) mała liczba

Aktywność i produktywność kadry zarządzającej
Każde urządzenie zarządzające (biuro, biuro) jest „fabryką informacji”. Jego główną rolą jest przetwarzanie informacji jak samo przedsiębiorstwo przemysłowe,

Powody zainteresowania informacjami biznesowymi
Nr p, p Informacje biznesowe Wiarygodność partnerów biznesowych Źródła informacji biznesowych

Ewolucja aparatu administracyjnego i metody jego pracy
Ewolucję aparatu administracyjnego można prześledzić wstecz do starożytnych cywilizacji. Na przykład starożytni Asyryjczycy używali pism klinowych do zapisywania ilości wyprodukowanych, sprzedanych i za które

Rozwój technologii informatycznych
Nowoczesne zaplecze rewolucji przemysłowej drugiej połowy XX wieku charakteryzuje się rozwojem i powszechnym wykorzystaniem komputerów przetwarzających informacje jako maszyn służących do przetwarzania

Główne trendy współczesnych zmian
Nowoczesne wyposażenie techniczne do wykonywania czynności aparatury zarządzającej może obejmować: biurowe zespoły techniczne wyposażone w mikrokomputery zlokalizowane na stanowiskach pracy

Zagadnienia do dyskusji
1. Jak można sklasyfikować ogólne decyzje dotyczące zarządzania? 2. Jakie są możliwości indywidualnego podejmowania decyzji? 3. Jakie są możliwości zorganizowania grupy pr

Dostosowanie do rynku
Rozdział 18. FORMY ORGANIZACJI WŁASNOŚCI I ZARZĄDZANIA W związku z kształtowaniem się relacji rynkowych w Rosji, pytania o formy

Funkcje właścicielskie i zarządcze
W ramach kluczowych czynników rozwoju gospodarczego należy rozróżnić status zarządczy i właścicielski. Status zarządzania obejmuje cały kompleks struktur, połączeń i

Trendy zmian organizacyjnych
Przejście od własności państwowej do innych jej form jest niezgodne ze stereotypowym podejściem do struktury organizacyjnej podmiotów gospodarczych. Fundamentalne zmiany pr

Kierunki restrukturyzacji organizacji
Przejście od wąskiej specjalizacji do integracji powoduje zmiany w treści i charakterze działań zarządczych. Występuje wyraźna tendencja do zmniejszenia sztywności

Organizacyjne problemy związane z konwersją
Reorganizacja działalności przedsiębiorstw kompleksu wojskowo-przemysłowego odgrywa ważną rolę w reformach gospodarczych przeprowadzanych w Rosji i restrukturyzacji systemu zarządzania. To jest bezprecedensowe

Struktura zatrudnienia w przedsiębiorstwach różnej wielkości
(w% całkowitej liczby pracowników) Kraj Mniej niż 20 osób. 20-99 osób 100-499 osób 500 osób i więcej

Małe firmy w Rosji
Na dzień 1 października 1998 r. Tysiące sztuk W% całości Ogółem w całej Rosji 867,6 100,0

Izolacja organizacyjna przedsiębiorstw
Przedsiębiorstwem jest samodzielny podmiot gospodarczy działający w gospodarce rynkowej. Przedsiębiorstwo zostało stworzone do produkcji produktów, ty

Rodzaje organizacji podmiotów gospodarczych
Zgodnie z obowiązującym od początku 1995 roku Kodeksem Cywilnym Federacji Rosyjskiej osoby prawne będące organizacjami komercyjnymi mogą być tworzone w różnych formach

Dostosowanie konstrukcji do warunków rynkowych
W związku z przejściem do gospodarki rynkowej radykalnie zmieniają się zadania i charakter działalności zarządczej przedsiębiorstw. Cel maksymalizacji zysków, zwiększenie p

Współwłasność, jej edukacja i organizacja
Spółka akcyjna jest prawną formą prowadzenia działalności. Kapitał spółki akcyjnej dzieli się na określoną liczbę nabywanych udziałów

Zgromadzenie wspólników
Walne zgromadzenie wspólników jest najwyższym organem spółki akcyjnej. Nie może jednak rozważać spraw, które należą do kompetencji zarządu lub organu wykonawczego.

Agencja wykonawcza
Wszelkie kwestie związane z zarządzaniem bieżącą działalnością spółki akcyjnej (z wyjątkiem tych, które ustawa ustawowo podlegają wyłącznej kompetencji walnego zgromadzenia i zarządu) rozstrzyga zarząd

Kadry menedżerskie w spółkach akcyjnych
Przed przejściem do stosunków rynkowych w gospodarce, w warunkach panującej przez wiele dziesięcioleci centralizacji zarządzania, organy państwowe ustalać jednolite wymagania

Nowoczesne formy regulacji rządowych
W warunkach gospodarki przejściowej państwo działa przede wszystkim jako struktura siłowa, która ustala „reguły gry” na rynku i warunkuje funkcjonowanie rynku.

Zasady organizacji i funkcje organów federalnych
W gospodarce przejściowej Rosji, jako główne zasady organizacji działań organów sektorowych i międzysektorowych rządu federalnego w odniesieniu do przedsiębiorczości

Infrastruktura państwowa i rynkowa
Tworzenie relacji rynkowych w Rosji jest w dużej mierze utrudnione przez niedorozwój infrastruktury rynkowej. Najważniejszym obowiązkiem państwa jest wywieranie decydującego wpływu

Zagadnienia do dyskusji
1. Jaki wpływ ma zmiana własnościowa na strukturę organizacyjną? 2. Jak otoczenie zewnętrzne i infrastruktura biznesowa wpływają na organizację

Integracja
Rozdział 24. ORGANIZACJE KORPORACYJNE Zmiany w organizacji i sposobach funkcjonowania przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego wynikają z

Orientacja ładu korporacyjnego
Okresy Dominujące problemy Lata 50. 60. 70. 80. 80. 90. Organizacja i wyposażenie

Trzymać
Holding (holding lub posiadacz, spółka) to organizacja, która posiada kontrolne udziały w innych spółkach w celu wykonywania

Konsorcjum
Konsorcjum to jedna z form stowarzyszeń tworzonych na podstawie umowy między kilkoma bankami, przedsiębiorstwami, firmami, firmami, nauką

Konglomerat
Konglomerat to organizacyjna forma połączenia jednostek, która powstaje w wyniku połączenia różnych firm, niezależnie od ich

Kartel
W ostatnich dziesięcioleciach bardzo powszechną formą łączenia wielu przedsiębiorstw w jedną branżę był kartel. Kiedy powstaje kartel, jego uczestnicy

Konsorcjum
Syndykat to organizacyjna forma zrzeszania się, której charakterystyczną cechą jest zawarcie porozumienia między przedsiębiorstwami z tej samej branży w celu kontrolowania

Rola powiązania korporacyjnego w gospodarce światowej
· Na świecie istnieje ponad 40 tysięcy macierzystych TNK, które kontrolują około 250 tysięcy spółek zależnych i oddziałów

Zagadnienia do dyskusji
1. Jakie są światowe trendy w rozwoju organizacyjnym struktur korporacyjnych. 2. Wymień główne cechy korporacji jako organizacyjnej formy integracji przedsiębiorstwa.

Znaczenie i cele projektu organizacyjnego
Bez opracowania metod projektowania struktur zarządzania trudno jest usprawnić zarządzanie i zwiększyć wydajność produkcji, ponieważ: po pierwsze, w nowych

Proces formowania się struktury organizacyjnej
Treść procesu tworzenia struktury organizacyjnej jest w dużej mierze uniwersalna. Obejmuje sformułowanie celów i zadań, określenie składu i miejsca podsekcji

Ocena efektywności projektów organizacyjnych
Ocena efektywności jest ważnym elementem w opracowywaniu rozwiązań projektowych i planistycznych, co pozwala określić stopień progresywności obecnej konstrukcji opracowanej w ramach projektu.

Dostosowanie struktur organizacyjnych
Dostosowanie struktury organizacji do zmieniających się warunków jest jednym z najważniejszych zadań kierownictwa. W większości przypadków decyzje o dostosowaniu struktur

Wpływ wielkości przedsiębiorstwa na charakter problemów organizacyjnych
Liczba pracowników w przypadku wystąpienia problemu Problem organizacyjny Możliwe działania lub rozwiązania Dowolna wielkość i

Wpływ innowacji na zmiany organizacyjne
P / n Intensywność i skala innowacji Odpowiednie zmiany organizacyjne Produkcja opanowana

Etap pierwszy: przygotowanie
Mobilizacja osób, które będą go realizować, ma fundamentalne znaczenie dla pomyślnej realizacji programu reorganizacji i zapewnienia jego skuteczności w praktyce, oraz

Środki wspierające zmiany organizacyjne
Środki Wymagania wstępne dotyczące wniosku Zalety Wady Szkolenie i udzielanie informacji

Metody zarządzania na etapie przygotowania reorganizacji
Zadania Zastosowane metody Identyfikacja potrzeby reorganizacji Analiza zmian (rynkowych, technologicznych, zewnętrznych

Etap drugi: zbieranie informacji i identyfikacja problemów
Zadaniem tego etapu jest identyfikacja produktów i usług zorientowanych na konsumenta, w tym celu identyfikuje się długoterminowe i bieżące potrzeby konsumentów oraz działania niezbędne do

Metody zarządzania na etapie zbierania informacji i identyfikacji problemu
Zadania Stosowane metody Ujawnianie obecnych i przyszłych interesów konsumentów Modelowanie zachowań konsumentów

Metody zarządzania na etapie wypracowywania ogólnego i pełnego zrozumienia problemów do rozwiązania
Metody zarządzania zadaniami Zrozumienie struktury procesu Analiza procesu pracy Zrozumienie pracy

Etap czwarty: projekt organizacyjny i techniczny
Celem tego etapu jest przedstawienie technicznego opisu procesu reorganizacji. Podano opis technologii, standardów, procedur, systemów i rodzajów kontroli stosowanych w procesie reorganizacji.

Metody zarządzania na etapie projektu organizacyjnego i technicznego
Metody zarządzania zadaniami Model relacji między podmiotami i obiektami Projektowanie informacji

Etap piąty: projektowanie społeczne
Celem tego etapu jest identyfikacja społecznych aspektów procesu reorganizacji. Na etapie projektowania społecznego opis firmy, jej personelu, charakteru

Metody zarządzania na etapie projektowania społecznego
Metody zarządzania zadaniami Możliwość kontaktów między konsumentem a personelem Wzmacnianie personelu Kwalifikacje

Etap szósty: przemiany
Celem tego etapu jest opracowanie wersji eksperymentalnej oraz zakończony projekt reorganizacji produkcji. Niektóre zadania w tej fazie można powtórzyć. Kluczowe zagadnienia

Metody zarządzania na etapie transformacji
Metody zarządzania zadaniami Zakończenie budowy modelu działania organizacji Modelowanie procesu

Zagadnienia do dyskusji
1. Na czym opiera się metodologia projektowania organizacyjnego? 2. Jakie jest systematyczne podejście do projektu organizacyjnego? 3. Wymień etapy

Przyszłość
Rozdział 31. PERSPEKTYWNE KIERUNKI ROZWOJU ORGANIZACJI Na przełomie dwóch wieków, w przededniu nowego, XXI wieku, obiecujące problemy rozwoju

Istota i ewolucja organizacji sieciowych
Organizacja funkcjonalna, która pojawiła się pod koniec XIX wieku, aktywnie rozwijała się na początku XX wieku. Pozwoliło to wielu firmom osiągnąć wymagany rozmiar i wydajność, reagując

Charakterystyka właściwości różnych organizacji
Kluczowe czynniki Modele Hierarchia Organizacja sieciowa Ramy prawne Relacje między usługami

Stabilna sieć
Ta forma jest w zasadzie bliska funkcjonalna organizacja Jest przeznaczony do obsługi przewidywalnego rynku poprzez łączenie dedykowanych zasobów partnerów (podsekcja

Główne cechy organizacji sieciowych
Typ sieci Cechy organizacyjne Obszary zastosowania Wady związane z rozbudową sieci Wady związane z

Wewnętrzna sieć
Logika sieci wewnętrznej lub rynku wewnętrznego wymaga stworzenia gospodarki rynkowej w firmie. W nim jednostki organizacyjne sprzedają i kupują od siebie towary i usługi po określonej cenie

Wielowymiarowa struktura dużych organizacji
Jeśli liczba oddziałów tego samego typu jest zbyt duża, aby podlegać bezpośrednio dyrektorowi wykonawczemu, wówczas w koordynację ich pracy mogą być zaangażowani poszczególni menedżerowie.

Warunki budowania organizacji intelektualnej
Swoboda wyboru Wspólna odpowiedzialność Szeroki dostęp do informacji Wolna przedsiębiorczość Liberalizacja grup roboczych

Nauczanie sposobów
Wspieranie Rollover Predictive Universal System przyjmowania propozycji od pracowników & n

Zagadnienia do dyskusji
1. Wymień i scharakteryzuj obiecujące obszary rozwoju organizacji. 2. Jaka jest istota i znaczenie organizacji z „rynkami wewnętrznymi”? 3. Lista