Modelowanie schematu sieciowego projektu. Metody planowania i zarządzania siecią Kto może planować sieć w projekcie?

Adnotacja: Planowanie strukturalne. Planowanie kalendarza. Kierownictwo operacyjne. Warsztaty strukturalny i planistyczny. Zadania do pracy kontrolnej.

2.1. Kurs teoretyczny

2.1.1. Planowanie strukturalne

Planowanie strukturalne obejmuje kilka etapów:

1. rozbicie projektu na zbiór pojedynczych prac, których wykonanie jest niezbędne do realizacji projektu;
2. budowanie schematu sieciowego opisującego kolejność prac;
3. ocena charakterystyk czasowych pracy i analiza schematu sieciowego.

Główną rolę na etapie planowania strukturalnego odgrywa harmonogram sieci.

schemat sieci jest grafem skierowanym, w którym wierzchołki wskazują pracę projektu, a łuki wskazują relacje czasowe pracy.

Schemat sieci musi spełniać następujące wymagania nieruchomości.

1. Każde zadanie odpowiada jednemu i tylko jednemu wierzchołkowi. Żadna praca nie może być reprezentowana dwukrotnie na diagramie sieci. Jednak każde zadanie można podzielić na kilka oddzielnych zadań, z których każde będzie odpowiadać osobnemu wierzchołkowi wykresu.
2. Żadne zadanie nie może zostać rozpoczęte, dopóki wszystkie bezpośrednio poprzedzające zadania nie zostaną zakończone. Oznacza to, że jeśli łuki wchodzą w pewien wierzchołek, to praca może rozpocząć się dopiero po zakończeniu wszystkich prac, z których te łuki wychodzą.
3. Żadna praca, która następuje bezpośrednio po jakiejś pracy, nie może rozpocząć się przed jej zakończeniem. Innymi słowy, jeśli wiele łuków opuszcza zadanie, żadne z zadań, które zawierają te łuki, nie może się rozpocząć przed końcem tego zadania.
4. Początek i koniec projektu wskazują prace o zerowym czasie trwania. Taka praca nazywa się kamienie milowe i zaznacz początek lub koniec najważniejszych etapów projektu.

Przykład. Jako przykład rozważ projekt „Opracowanie pakietu oprogramowania”. Załóżmy, że projekt składa się z robót, których charakterystykę podano w tabeli 2.1.

Tabela 2.1.

Numer zadania	Stanowisko	Czas trwania
1	Rozpoczęcie projektu	0
2	Sformułowanie problemu	10
3	Rozwój interfejsu	5
4	Rozwój modułów przetwarzania danych	7
5	Rozwój struktury bazy danych	6
6	Wypełnianie bazy danych	8
7	Debugowanie oprogramowania	5
8	Testowanie i naprawianie błędów	10
9	Kompilacja dokumentacji programowej	5
10	Zakończenie projektu	0

Schemat sieci dla tego projektu pokazano na rysunku 2.1. Na nim wierzchołki odpowiadające zwykłej pracy są zakreślone cienką linią, a kamienie milowe projektu są zakreślone grubą linią.

Ryż. 2.1.

Diagram sieciowy pozwala na znalezienie krytycznych działań projektu i jego krytycznej ścieżki przy podanych wartościach czasu trwania pracy.

krytyczny to taka praca, dla której opóźnienie w jej rozpoczęciu doprowadzi do opóźnienia w realizacji projektu jako całości. Taka praca nie ma marginesu czasu. Działania niekrytyczne mają pewien luz, aw ramach tego luzu ich rozpoczęcie może być opóźnione.

ścieżki krytycznej- jest to ścieżka od początkowego do końcowego wierzchołka diagramu sieci, przechodząca tylko przez krytyczne prace. Całkowity czas trwania działań ścieżki krytycznej określa minimalny czas realizacji projektu.

Znalezienie ścieżki krytycznej sprowadza się do znalezienia czynności krytycznych i odbywa się dwuetapowo.

1. obliczenie wczesny czas rozpoczęcia każdą pracę projektu. Ta wartość wskazuje czas, przed którym zadanie nie może zostać uruchomione.
2. obliczenie późny czas rozpoczęcia każdą pracę projektu. Wartość ta wskazuje czas, po którym nie można rozpocząć pracy bez wydłużenia czasu trwania całego projektu.

Zadania krytyczne mają tę samą wartość czasu wczesnego i późnego rozpoczęcia.

Wyznaczmy - czas wykonania prac, - wczesny czas rozpoczęcia pracy, - późny czas rozpoczęcia pracy. Następnie

gdzie jest zbiorem zadań bezpośrednio poprzedzających zadanie . Przyjmuje się, że wczesny czas rozpoczęcia projektu wynosi zero.

Ponieważ ostatnie działanie projektu jest kamieniem milowym o zerowym czasie trwania, jego wczesny czas rozpoczęcia jest taki sam, jak czas trwania całego projektu. Oznaczmy tę wartość. Teraz przyjmuje się go jako późny czas rozpoczęcia ostatniej pracy, a dla innych prac późniejszy czas rozpoczęcia jest obliczany według wzoru:

Oto zestaw prac bezpośrednio po pracy.

Schematycznie obliczenia czasów wczesnego i późnego startu przedstawiono odpowiednio na ryc. 2.2 i rys.2.3.

Ryż. 2.2.

Ryż. 2.3.

Przykład. Znajdźmy zadania krytyczne i ścieżkę krytyczną dla projektu „Opracowanie pakietu oprogramowania”, którego harmonogram sieci pokazano na ryc. 2.1, a czas pracy jest liczony w dniach i podany w tabeli 2.1.

Najpierw obliczamy wczesny czas rozpoczęcia każdej pracy. Obliczenia zaczynają się od wstępnych i kończą na końcowej pracy projektu. Przebieg i wyniki obliczeń przedstawiono na rysunku 2.4.

Efektem pierwszego etapu, oprócz wczesnego rozpoczęcia prac, jest łączny czas trwania projektu .

W kolejnym etapie obliczamy późny czas rozpoczęcia pracy. Obliczenia zaczynają się w ostatniej pracy i kończą w pierwszej pracy projektu. Przebieg i wyniki obliczeń przedstawiono na rysunku 2.5.

Ryż. 2.4.

Ryż. 2.5.

Podsumowanie wyników obliczeń przedstawiono w tabeli 2.2. Wyróżniono w nim prace krytyczne. Ścieżkę krytyczną uzyskuje się poprzez połączenie krytycznych działań na diagramie sieci. Pokazują to kropkowane strzałki na ryc. 2.6.

Tabela 2.2.

Praca	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Wczesny czas rozpoczęcia	0	0	10	16	10	16	24	29	29	39
Późny czas rozpoczęcia	0	0	12	17	10	16	24	29	34	39
Zarezerwuj czas	0	0	2	1	0	0	0	0	5	0

Planowanie sieci- metoda wykorzystująca graficzne modelowanie zaplanowanego zbioru wykonanych prac, odzwierciedlającego ich logiczną kolejność, zaistniałą zależność i planowany czas trwania, a następnie optymalizację modelu według dwóch kryteriów:

• – minimalizacja czasu realizacji kompleksu planowanych prac przy danym koszcie projektu;
• - minimalizacja kosztów całego zespołu prac na dany czas projektu.

Do optymalizacji wykresu sieci wykorzystywane są dwie metody.

• Metoda ścieżki krytycznej pozwala obliczyć możliwe harmonogramy realizacji zestawu prac w oparciu o opisaną strukturę logiczną sieci oraz oszacowania czasu trwania każdej pracy, określić ścieżkę krytyczną projektu. Metoda została opracowana w 1956 roku do planowania pakietów prac na dużą skalę w celu modernizacji fabryk DuPont.
• PERT (technika oceny i przeglądu programu) - sposób analizy zadań wymaganych do realizacji projektu, w szczególności analiza czasu potrzebnego na wykonanie każdego zadania z osobna, a także określenie minimalnego czasu potrzebnego na wykonanie całego projektu. Metoda została opracowana przez Lockheed Corporation i firma konsultingowa Booz, Allen & Hamilton za duży projekt rozwoju systemu rakietowego Polaris.

Ryż. 2.2. :

I - dane początkowe; С1...С6 - planowane wydarzenia (wydarzenia); R - wynik

W nowoczesne systemy metody planowania sieci zarządzania mogą być wdrażane na wysokim poziomie zawodowym w procesie aplikowania oprogramowanie pakiet Projekt Microsoft Office, dostarczanie szeroki zasięg funkcjonalność do rozwiązywania i analizowania problemów organizacji, planowania i zarządzania szeroką gamą procesów, projektów i systemów produkcyjnych.

Metoda planowania sieci opiera się na budowaniu modelu sieci, którego najprostszą postać zilustrowano na rys. 2.2 jako forma prezentacji informacji o zarządzanym zbiorze prac.

model sieci - jest to forma graficznego odzwierciedlenia treści, czasu trwania i kolejności realizacji działań zmierzających do realizacji planów o dowolnym charakterze i przeznaczeniu, a także zapotrzebowania na zasoby gospodarcze. W przeciwieństwie do prostych wykresów liniowych i obliczeń tabelarycznych, metody planowania sieci pozwalają opracować i zoptymalizować rozwój złożonych systemy produkcyjne pod względem ich długotrwałego użytkowania.

Po raz pierwszy harmonogramy realizacji procesy produkcji zostały zastosowane do amerykańskich firm przez G. Ganta. Następnie zastosowano wykresy liniowe lub paskowe (rys. 2.3), w których czas pracy dla wszystkich etapów i etapów produkcji wykreślono wzdłuż osi poziomej w wybranej skali czasu. Treść cykli prac została przedstawiona wzdłuż osi pionowej z niezbędnym stopniem ich podziału na odrębne części lub elementy. Do celów operacyjnych zwykle używano wykresów pętlowych lub liniowych. planowanie działalność produkcyjna.

Ryż. 2.3.

Modelowanie sieci opiera się na obrazie planowanego zespołu prac w postaci grafu skierowanego.

Wykres - schemat warunkowy składający się z danych punktów (wierzchołków) połączonych pewnym systemem linii. Odcinki łączące wierzchołki nazywane są krawędziami (łukami) grafu. Wykres jest uważany za zorientowany, jeśli strzałki wskazują kierunki wszystkich jego krawędzi (lub łuków). Wykresy nazywane są mapami, labiryntami, sieciami i diagramami. Badanie tych schematów odbywa się metodami teorii zwanej „teorią grafów”. Działa z takimi pojęciami jak ścieżki, kontury itp.

Ścieżka - ciąg łuków (lub prac), gdy koniec każdego poprzedniego odcinka pokrywa się z początkiem następnego. Kontur oznacza taką końcową ścieżkę, w której początkowy wierzchołek lub zdarzenie pokrywa się z końcowym, końcowym. W teorii grafów graf sieciowy jest grafem skierowanym bez konturów, którego łuki (lub krawędzie) mają jedną lub więcej cech liczbowych. Na wykresie krawędzie to zadania, a wierzchołki to zdarzenia.

Praca w planie reprezentuje pewne działania, które są niezbędne do osiągnięcia określonych wyników (produkty końcowe niższego poziomu). Praca jest głównym elementem działalności na najniższym poziomie szczegółowości w planie, a jej wykonanie wymaga czasu, co może opóźnić rozpoczęcie innej pracy. Moment zakończenia pracy oznacza fakt uzyskania produktu finalnego (rezultatu pracy).

Termin ten jest czasem używany jako synonim pojęcia pracy. zadanie. Jednak termin ten może przybierać inne formalne znaczenia w określonych kontekstach planowania. Na przykład w dziedzinie lotnictwa i obronności zadanie często odnosi się do najwyższego poziomu pracy sumarycznej, który może zawierać wiele grup pakietów roboczych.

Praca oczekująca to wydarzenie, które zazwyczaj nie wymaga użycia zasobów. Oprócz rzeczywistej pracy i oczekiwań dotyczących pracy, istnieją fikcyjne prace lub zależności. Praca fikcyjna to logiczne połączenie lub zależność między pewnymi końcowymi procesami lub zdarzeniami, które nie wymagają czasu. Na diagramie sieci zadanie fikcyjne jest reprezentowane przez linię przerywaną.

wydarzenia uważane ostateczne rezultaty Poprzednia praca. Wydarzenie utrwala fakt wykonania prac, konkretyzuje proces planowania, eliminuje możliwość różnych interpretacji wyników realizacji różnych procesów i prac. W przeciwieństwie do pracy, która wymaga czasu na jej wykonanie, wydarzenie jest reprezentowane tylko przez moment zakończenia planowanej akcji, na przykład wybór celu, sporządzenie planu, wyprodukowanie towarów, zapłata za produkty, otrzymanie pieniędzy, itp. Zdarzenia są początkowe lub początkowe, końcowe lub końcowe, proste lub złożone, a także pośrednie, poprzedzające lub późniejsze itp. Istnieją trzy główne sposoby przedstawiania zdarzeń i działań na diagramach sieciowych: węzły działań, węzły zdarzeń i sieci mieszane.

Kamień milowy – wydarzenie lub data w trakcie projektu. Kamień milowy służy do wyświetlania statusu ukończenia określonych czynności. W kontekście planowania sieci kamienie milowe służą do wskazywania ważnych kamieni milowych, które należy osiągnąć w realizacji planu. Sekwencja kamieni milowych nazywa się plan kamieni milowych. Terminy osiągnięcia odpowiednich formularzy kamieni milowych plan kalendarza według kamieni milowych. Ważną różnicą między kamieniami milowymi a czynnościami jest to, że nie mają czasu trwania. Ze względu na tę właściwość często określa się je mianem wydarzeń.

Schemat sieci - graficzne przedstawienie działań projektowych i ich relacji. W planowaniu i zarządzaniu projektami termin „sieć” odnosi się do pełnego zestawu działań, zdarzeń i kamieni milowych projektu wraz z ustalonymi między nimi zależnościami – ścieżkami.

Diagramy sieciowe przedstawiają graficznie model sieci jako zbiór wierzchołków odpowiadających zadaniom, połączonych liniami reprezentującymi relacje między zadaniami. Ten wykres, zwany siecią od węzła do pracy lub diagramem pierwszeństwa, jest obecnie najpowszechniejszą reprezentacją sieci (rysunek 2.4).

Istnieje inny rodzaj diagramu sieci, zwany „wierzchołkiem-zdarzeniem”, który jest rzadziej używany w praktyce. W tym przypadku praca jest reprezentowana jako linia między dwoma zdarzeniami (węzłami wykresu), które z kolei wyświetlają początek i koniec tej pracy ( ZUCHWAŁY- wykresy są przykładami tego typu wykresów).

Choć generalnie różnice między tymi dwoma podejściami do reprezentowania sieci są nieznaczne, reprezentacja bardziej złożonych relacji między działaniami przez sieć node-event może być dość trudna, co jest przyczyną rzadszego stosowania tego typu (podobne schemat sieci przedstawiono na rys. 2.2).

Diagram sieciowy nie jest schematem blokowym w tym sensie, że to narzędzie służy do modelowania procesy biznesowe. Podstawowa różnica w stosunku do diagramu blokowego polega na tym, że diagram sieciowy modeluje tylko zależności logiczne między czynnościami podstawowymi. Nie wyświetla danych wejściowych, procesów ani wyników i nie pozwala na powtarzanie cykli lub pętli.

We wszystkich diagramach sieciowych ważnym wskaźnikiem jest ścieżka.

Ścieżka na schemacie sieci– dowolna sekwencja operacji (strzałki), która łączy kilka zdarzeń.

Rozważana jest ścieżka łącząca początkowe i końcowe zdarzenia w sieci pełny wszyscy inni - niekompletny. Każda ścieżka charakteryzuje się czasem trwania, który jest równy sumie czasów trwania prac składowych. Najdłuższa pełna ścieżka nazywana jest ścieżką krytyczną.

ścieżki krytycznej- najdłuższy z rzędu łańcuch działań, prowadzący od wydarzenia początkowego do końcowego.

Ryż. 2.4. Wykres sieciowy tina "top-work"

Działania na ścieżce krytycznej nazywane są również działaniami krytycznymi. To właśnie czas trwania ścieżki krytycznej określa najkrótszy całkowity czas pracy nad projektem jako całością. Czas trwania całego projektu można skrócić, skracając czas trwania zadań leżących na ścieżce krytycznej. W związku z tym każde opóźnienie w realizacji zadań na ścieżce krytycznej spowoduje wydłużenie czasu trwania projektu. Główną zaletą metody ścieżki krytycznej jest możliwość manipulowania harmonogramem zadań, które nie znajdują się na ścieżce krytycznej poprzez identyfikację i wykorzystanie rezerw czasowych na zdarzenia.

Zwolnienie wydarzenia– okres czasu, o który realizacja wydarzenia może zostać opóźniona bez naruszania terminów zaplanowanych w harmonogramie sieci Praca projektowa.

Zapas (lub luz) jest obliczany jako różnica między najwcześniejszym możliwym terminem zakończenia pracy a najpóźniejszym możliwym terminem zakończenia. Znaczenie zarządcze rezerwy tymczasowej polega na tym, że w razie potrzeby, w celu uregulowania ograniczeń technologicznych, zasobowych lub finansowych planu, obecność rezerwy pozwala na opóźnienie prac o ten czas bez wpływu na całkowity czas trwania planu i czas trwania zadań bezpośrednio z nim związanych. Działania na ścieżce krytycznej mają zerowy zapas. Oznacza to, że jeśli szacowany czas zakończenia dowolnego zdarzenia znajdującego się na ścieżce krytycznej jest opóźniony, to planowane terminy wystąpienia zdarzenia końcowego zostaną przesunięte o ten sam okres.

Najważniejsze kroki planowania sieci szeroka gama systemów produkcyjnych lub innych podmiotów gospodarczych to:

• - podział zespołu prac (planu) na odrębne części: pojedyncze prace-zdarzenia realizowane są poprzez dekompozycję zadań planu na podzadania itp. Struktura podziału pracy jest podstawowym narzędziem organizacji pracy, zapewniającym, że całkowita ilość pracy nad projektem jest podzielona zgodnie ze strukturą jego realizacji w organizacji. Na niższym poziomie szczegółowości identyfikowane są działania, które odpowiadają szczegółowym elementom działania wyświetlanym w modelu sieci;
• – ustalenie odpowiedzialnych wykonawców poszczególnych prac;
• - budowa harmonogramów sieciowych i uszczegółowienie treści planowanych prac;
• - uzasadnienie lub wyjaśnienie czasu wykonania każdej pracy w harmonogramie sieci;
• – optymalizacja planu (harmonogram sieci).

Kontrolowane czynniki w modelu sieci to:

• - czas trwania pracy, który zależy od dużej liczby zarówno wewnętrznych, jak i czynniki zewnętrzne i dlatego jest uważana za zmienną losową. Aby ustalić czas trwania dowolnej pracy w modelu sieci, możesz użyć metod regulacyjnych, analitycznych, eksperckich;
• - zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do wykonania całego kompleksu prac lub procesów. Planowanie potrzeb różnych zasobów w modelach sieciowych sprowadza się głównie do rozwoju plan kalendarza dostarczenie zasobów niezbędnych do wykonania zleconych pakietów roboczych.

Zasoby- komponenty zapewniające realizację planów: wykonawcy, energia, materiały, sprzęt itp. Każda praca wymaga określonych zasobów. Proces przypisywania i poziomowania zasobów w modelu sieciowym pozwala na analizę planu, zbudowanego metodą ścieżki krytycznej, w celu zapewnienia dostępności i wykorzystania określonych zasobów przez cały czas trwania projektu. Celem zasobów jest określenie zapotrzebowania każdego zadania na różne typy zasobów. Techniki równoważenia zasobów są z reguły algorytmami heurystycznego harmonogramowania realizowanymi przez oprogramowanie o ograniczonych zasobach. Narzędzia te pomagają kierownikowi w tworzeniu realistycznego harmonogramu planu w oparciu o jego potrzeby w zakresie zasobów i zasoby faktycznie dostępne w danym czasie.

Histogram zasobów- wykres słupkowy przedstawiający zapotrzebowanie projektu na określone zasoby w określonym momencie.

W zależności od wybranego kryterium optymalności i istniejących ograniczeń zasobowych, problemy ich racjonalnego rozmieszczenia w modelu sieciowym można sprowadzić do minimalizacji odchyleń od założonych w modelu terminów prac projektowych, przy zachowaniu istniejących ograniczeń w wykorzystaniu zasobów produkcyjnych . W efekcie w procesie optymalizacji harmonogramów sieciowych osiąga się usprawnienie procesów planowania, organizowania i zarządzania zbiorem robót w celu zmniejszenia nakładów środków ekonomicznych i zwiększenia wyniki finansowe przy określonych ograniczeniach planistycznych.

Modelowanie sieci kończy się analizą wykonalności projektu:

• - wykonalność logiczna: uwzględnienie ograniczeń logicznych na możliwą kolejność wykonania prac w czasie;
• - analiza czasu: wyliczenie i analiza charakterystyki czasowej pracy (wcześniej/późno, data rozpoczęcia/zakończenia pracy, pełna, rezerwa czasu wolnego itp.);
• - wykonalność fizyczna (zasobowa): z uwzględnieniem ograniczonej dostępności dostępnych lub dostępnych zasobów w każdym momencie realizacji projektu;
• – wykonalność finansowa: zapewnienie dodatniego salda gotówki jako szczególnego rodzaju zasobu.

Planowanie sieci może być z powodzeniem stosowane w różnych obszarach produkcji i działalność przedsiębiorcza, na przykład:

• - wydajność badania marketingowe;
• – prowadzenie prac badawczych;
• – projektowanie opracowań rozwojowych;
• – realizacja projektów organizacyjnych i technologicznych;
• – rozwój eksperymentalnej i seryjnej produkcji wyrobów;
• – budowa i montaż obiektów przemysłowych;
• – naprawa i modernizacja sprzęt technologiczny;
• – opracowywanie biznes planów dotyczących produkcji nowych wyrobów;
• – restrukturyzacja istniejącej produkcji w warunkach rynkowych;
• – szkolenie i rozmieszczenie różnych kategorii personelu;
• - kierownictwo działalność innowacyjna przedsiębiorstwa itp.

Metody redukcji ryzyka.

Metody zarządzania personelem.

Metody zarządzania treścią pracy.

Metody kontroli kosztów projektu.

Modelowanie symulacyjne na komputerze.

planowanie zasobów. Logistyka.

Planowanie i zarządzanie siecią, harmonogramowanie.

TEMAT 4. METODY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI (4 godz.)

Dolyatovsky Dolyatovsky Badania systemów sterowania

Ignatieva, Maksimtsov Badania systemów sterowania

Podstawowe koncepcje

Schemat sieci.

Metody planowania sieci.

Ścieżki krytycznej.

Dryf.

Opracowanie modelu sieciowego.

Planowanie kalendarza.

Pełna rezerwa.

Obliczanie harmonogramu.

Diagram sieciowy (sieć, graf sieciowy, diagram PERT) - graficzne przedstawienie pracy projektu i zależności między nimi. W planowaniu i zarządzaniu projektami termin „sieć” odnosi się do pełnego zakresu działań i kamieni milowych projektu wraz z ustalonymi między nimi zależnościami.

Diagramy sieciowe przedstawiają graficznie model sieci jako zbiór wierzchołków odpowiadających zadaniom, połączonych liniami reprezentującymi relacje między zadaniami. Ten wykres, zwany siecią węzeł-praca lub diagramem pierwszeństwa i naśladowania, jest najczęstszą reprezentacją sieci (Rysunek D.1).

Istnieje inny rodzaj diagramu sieci - sieć węzłów-zdarzeń, która jest rzadko stosowana w praktyce. Przy takim podejściu praca jest reprezentowana jako linia między dwoma zdarzeniami (węzłami wykresu), które z kolei pokazują początek i koniec tej pracy. Wykresy PERT są przykładami tego typu wykresów (Rysunek D.2).

Diagram sieciowy nie jest schematem blokowym w tym sensie, że to narzędzie służy do modelowania procesów biznesowych. Podstawowa różnica w stosunku do schematu blokowego polega na tym, że diagram sieci wyświetla tylko logiczne zależności między zadaniami, a nie wejściami, procesami i wyjściami, a także nie pozwala na powtarzanie cykli lub tzw. pętli (w terminologii grafów krawędź grafu wychodzące z wierzchołka i powracające do tego samego wierzchołka, Rys. D.3).

Metody planowania sieci to metody, których głównym celem jest zminimalizowanie czasu trwania projektu. Opierają się one na metodzie ścieżki krytycznej (CPM) i PERT (Technika Oceny i Przeglądu Programu) opracowanych niemal równocześnie i niezależnie.

Ścieżka krytyczna — najdłuższa pełna ścieżka w sieci nazywana jest krytyczną; zadania na tej ścieżce są również nazywane zadaniami krytycznymi. To właśnie czas trwania ścieżki krytycznej określa najkrótszy całkowity czas pracy nad projektem jako całością. Czas trwania całego projektu jako całości można skrócić, skracając czas trwania działań, które leżą na ścieżce krytycznej. W związku z tym każde opóźnienie w zakończeniu działań na ścieżce krytycznej spowoduje wydłużenie czasu trwania projektu.

Metoda ścieżki krytycznej pozwala na obliczenie możliwych harmonogramów realizacji zestawu prac w oparciu o opisaną strukturę logiczną sieci oraz oszacowanie czasu trwania każdej pracy, w celu określenia ścieżki krytycznej dla projektu jako całości.

Schemat sieciowy ścieżki krytycznej można zbudować, jak pokazano na rys. D.4.

Całkowita rezerwa czasu, czyli margines czasu, to różnica między datami późnego i wczesnego zakończenia (rozpoczęcia) pracy. Menadżerskie znaczenie rezerwy czasu polega na tym, że w razie potrzeby, w celu rozwiązania ograniczeń technologicznych, zasobowych lub finansowych projektu, pozwala kierownikowi projektu na opóźnienie prac na ten okres bez wpływu na termin zakończenia projektu jako cały. Działania na ścieżce krytycznej mają zerowy zapas.

Wykres Gantta- poziomy wykres liniowy, na którym zadania projektu są reprezentowane przez segmenty rozciągnięte w czasie, charakteryzujące się datami rozpoczęcia i zakończenia, opóźnieniami i ewentualnie innymi parametrami czasowymi. Przykład wyświetlania wykresu Gantta pokazano na ryc. D.5.

Proces tworzenia modelu sieci obejmuje:

Definicja listy prac projektowych;

Ocena parametrów pracy;

Określ zależności między zadaniami.

Definicja zestawu prac jest przeprowadzana w celu opisania działań projektu jako całości, z uwzględnieniem wszystkich możliwych prac.

Ocena parametrów pracy to kluczowe zadanie kierownika projektu, który angażuje członków zespołu odpowiedzialnych za realizację poszczególnych części projektu do rozwiązania tego problemu. Wartość harmonogramów, planów kosztowych i zasobowych uzyskanych w wyniku analizy modelu sieci zależy wyłącznie od dokładności oszacowań czasu pracy, a także oszacowań potrzeb pracy w zasobach i środkach finansowych.

Określenie zależności między pracami jest niezbędne do obliczenia harmonogramu projektu. Relacja pierwszeństwa wyświetla logiczną relację między działaniami w harmonogramie. Najczęstszą przyczyną takich zależności są ograniczenia technologiczne (rozpoczęcie niektórych prac zależy od wyników innych), choć mogą wystąpić ograniczenia podyktowane innymi względami. Te linki tworzą strukturę sieci. Całość wzajemnych powiązań między pracami determinuje kolejność wykonywania prac.

Ostatnim krokiem w określaniu zależności jest sprawdzenie relacji pod kątem pętli i innych błędów logicznych. Po zbudowaniu struktury sieci i wykonaniu estymacji czasu zespół projektowy ma wszystko, czego potrzebuje do obliczenia harmonogramu.

Planowanie wymaga pewnych danych wejściowych. Po ich wprowadzeniu wykonywana jest procedura przechodzenia do przodu i do tyłu przez sieć i obliczana jest informacja wyjściowa.

Do obliczenia harmonogramu kalendarza wymagane są następujące dane wejściowe:

- zestaw prac;

- zależności między miejscami pracy;

- szacunkowe czasy trwania każdej pracy;

- kalendarz czasu pracy projektu (w najbardziej ogólnym przypadku istnieje możliwość ustalenia własnego kalendarza dla każdego zlecenia);

- kalendarze zasobów;

- ograniczenia dotyczące dat rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych prac lub etapów;

- kalendarzowa data rozpoczęcia projektu.

Każda zmiana daty rozpoczęcia projektu spowoduje ponowne obliczenie terminów dla każdego działania. W przypadku szczegółowych procesów planowania daty rozpoczęcia podprojektów lub pakietów roboczych są określane na podstawie planów głównych. Biorąc pod uwagę dane wejściowe, wykonywana jest procedura obliczania harmonogramu do przodu i do tyłu oraz obliczana jest informacja wyjściowa.

Obliczanie harmonogramu z wyprzedzeniem rozpoczyna się od czynności, które nie mają poprzedników. W jej trakcie jest zdeterminowany wczesne daty prace, które rozumiane są jako najwcześniejsze możliwe daty rozpoczęcia oraz zakończenie robót, pod warunkiem wykonania poprzednich robót:

Planowanie wstecz zaczyna się od zadań, które nie mają następców. W jej trakcie jest zdeterminowany późniejsze daty roboty, przez które rozumie się najpóźniejsze możliwe terminy rozpoczęcia i zakończenia robót, pod warunkiem, że termin zakończenia realizacji projektu nie jest opóźniony:

Na podstawie obliczonych dat wczesnego i późnego rozpoczęcia pracy ustalana jest ilość rezerw czasowych na każdą pracę.

Pełna rezerwa jest najważniejszą ze wszystkich rezerw. Reprezentuje ilość czasu, o jaką można opóźnić datę zakończenia bez opóźniania planowanej daty zakończenia projektu. Wolny zapas czasu wskazuje czas, przez który zadanie może zostać opóźnione bez wpływu na pełny zapas czasu kolejnych zadań sieciowych (bez opóźniania ich wcześniejszego rozpoczęcia).

Wyniki obliczeń MCP pozwalają uzyskać:

- całkowity czas trwania projektu i kalendarzowy termin jego zakończenia. Aby zespół mógł określić wyniki akceptowalne pod względem celów, możliwe są dalsze badania nad scenariuszem „co jeśli”;

- działania na ścieżce krytycznej. Wszelkie opóźnienia w takich pracach opóźnią termin zakończenia projektu. Wszystkie krytyczne działania mają czas realizacji, który generalnie wynosi zero, co oznacza, że ​​ich wczesne i późne terminy są takie same;

- wczesne i późne daty rozpoczęcia i zakończenia w kalendarzu dla każdego zadania.

Analiza MCP (metoda planowania) nie wymaga ustawiania twardych dat rozpoczęcia dla działań, które nie znajdują się na ścieżce krytycznej. W przeciwieństwie do krytycznych działań, można je zaplanować w dowolnym momencie między ich wczesnymi a późnymi datami.

Obliczenia PQM i analizy harmonogramów za pomocą narzędzi komputerowych mogą być przeprowadzane w miarę potrzeb, zawsze gdy informacje są aktualizowane lub zmieniają się zewnętrzne warunki projektu.

Informacje uzyskane w wyniku obliczeń można przedstawić w formie tabelarycznej (rys. D.6) lub w postaci wykresu kalendarz-sieć.

Po zapoznaniu się z materiałem rozdziału student musi:

wiedzieć

• jaką rolę odgrywa sieć i harmonogramowanie w zarządzaniu projektami;
• podstawowe zasady planowania sieci;
• podstawowe narzędzia do sieci i harmonogramowania;

być w stanie

• budować wykresy sieciowe projektu;
• określić czas trwania projektu, jego krytyczne operacje na podstawie wykresów sieciowych;
• określić rezerwy czasowe dla każdej operacji;
• określić czas trwania operacji w oparciu o metodę PERT;
• przydzielać zasoby projektowe, biorąc pod uwagę ich niedobór;

własny

• ogólnie przyjęte metody analizy sieci;
• umiejętności kompilowania wykresów sieciowych, wykresów Gantta;
• umiejętności określania czasu trwania projektu;
• umiejętności planowania projektów.

Kluczowe terminy: analiza sieci, harmonogramowanie,

wykres sieci, ścieżka krytyczna, luz, wykres Gantta.

Funkcje analizy sieci w planowaniu projektu

Dla pomyślnej realizacji projektu konieczne jest sporządzenie realistycznego rozkład jazdy, który pozwala alokować zasoby i kontrolować postęp projektu. W tym celu zestawiane i analizowane są modele sieciowe projektu, które określają określone relacje między zadaniami (pakietami roboczymi). Na podstawie analizy sieci można określić prawdopodobny czas trwania prac, ich koszt, możliwe oszczędności czasu lub pieniędzy, a także jakie czynności można przełożyć bez wpływu na harmonogram projektu jako całość, a które są krytyczne, tj. ich opóźnienie oznacza niedotrzymanie terminów realizacji całego projektu. Planowanie sieci jest również podstawą do alokacji zasobów projektowych, w tym deficytowych.

Analiza sieci odbywa się w kolejności pokazanej na ryc. 8.1.

Ryż. 8.1.

Pierwsze trzy etapy to esencja analizy sieci, a ostatni to planowanie. Zazwyczaj proces przechodzi przez kilka iteracji.

Pierwszy etap został przez nas opisany w rozdz. 7. W drugim kroku ustalane są relacje między działaniami projektowymi, które określa się mianem działań w ramach analizy sieci.

Można wyróżnić następujące typy zależności.

• 1. Wymagane zależności - zależności, które są wewnętrznie (fizycznie) związane z wykonywaną pracą (na przykład przy budowie domu nie można położyć dachu przed zbudowaniem ścian).
• 2. Zależności do woli – ustalane przez zespół projektowy w oparciu o preferencje lub powszechną praktykę. Takie zależności powinny być ściśle udokumentowane, aby uniknąć opóźnień w realizacji projektu.
• 3. Zależności zewnętrzne - określić związek między pracą projektową i nieprojektową.

Aby ustanowić logiczne relacje między operacjami, kompilowana jest tabela pierwszeństwa, w której każda operacja jest porównywana z bezpośrednio poprzedzającymi (poprzednimi, jeśli istnieje kilka) operacjami.

Przykład 8.1

Firma ABC zawarła umowę na wykonanie partii obrabiarek, która powinna być użyta do wyprodukowania określonego typu części. Poniżej znajduje się tabela pierwszeństwa, która zawiera listę operacji, które należy wykonać podczas opracowywania i produkcji tych maszyn.

Kod operacji	Opis operacji	Bezpośrednio przed operacją
ALE	Sporządzenie kosztorysu projektu
W	Koordynacja kosztorysów	ALE
Z	Kupowanie własnego sprzętu	W
D	Przygotowanie dokumentacji projektowej	W
mi	Budowa warsztatu	D
F	Instalacja sprzętu	Z, mi
G	Testowanie sprzętu	F
H	Definicja typu modelu	D
I	Projekt obudowy zewnętrznej	D
J	Tworzenie zewnętrznej obudowy	CZEŚĆ
Do	montaż końcowy	G, J
L	Kontrola kontrolna	Do

Narzędzia do analizy sieci są wykresy sieciowe. Istnieją różne rodzaje wykresów sieciowych, ale najczęściej używane są: wykresy strzałkowe.

Na wykresach strzałkowych każda operacja jest oznaczona literą i reprezentowana przez strzałkę, każda operacja rozpoczyna się i kończy zdarzeniem, które ma określoną liczbę (ryc. 8.2).

Ryż. 8.2.

W procesie planowania należy wziąć pod uwagę, że wiele operacji będzie wykonywanych jednocześnie, dlatego kilka operacji może odpowiadać jednemu zdarzeniu (rozpoczyna się lub kończy). Zdarzenie nie jest uważane za zakończone, dopóki wszystkie zawarte w nim operacje nie zostaną zakończone. Operacja wynikająca z jakiegoś zdarzenia nie może się rozpocząć, dopóki wszystkie zawarte w niej operacje nie zostaną zakończone. Tak więc na ryc. 8.3 operacja Z nie można rozpocząć, dopóki praca nie zostanie zakończona ALE oraz W.

Ryż. 8.3.

Czasami, w celu zobrazowania logicznej sekwencji operacji, tzw fikcyjne transakcje, reprezentowane przez kropkowane strzałki i mające zerowy czas trwania. Są używane, gdy konieczne jest wskazanie, że pewne zdarzenie nie może wystąpić przed innym zdarzeniem, a za pomocą zwykłych strzałek odpowiadających rzeczywistym operacjom nie można tego zrobić. Taką sytuację przedstawia ryc. 8.4. Operacja Z nie można rozpocząć przed zakończeniem operacji ALE, ale praca D nie można uruchomić przed zakończeniem operacji ALE oraz W. Wydarzenia są zwykle numerowane tak, aby liczba wydarzeń finałowych była większa niż liczba wydarzeń poprzednich.

Ryż. 8.4.

Po skonstruowaniu wykresu strzałkowego na podstawie tabeli pierwszeństwa jest on zwykle poprawiany w celu wyeliminowania niepotrzebnych fikcyjnych operacji. Można to zrobić w oparciu o następującą zasadę - jeśli jedyną operacją, która wynika z jakiegoś zdarzenia jest atrapa, najprawdopodobniej można z niej zrezygnować.

Wykres sieci musi zaczynać się od pojedynczego zdarzenia początkowego (wszystkie operacje, które nie mają poprzedników, zaczynają się od niego) i kończyć się pojedynczym zdarzeniem końcowym.

Przykład 8.2

Zbudujmy wykres sieciowy dla tabeli pierwszeństwa z przykładu 8.1.

Po ustaleniu kolejności i logicznego związku operacji szacowany jest ich czas trwania, a tym samym czas trwania całego projektu.

Oprócz wykresów strzałkowych używają również wykresy wierzchołkowe(diagramy kolejności), gdzie węzły zawierają działania projektowe, a strzałki pomiędzy nimi charakteryzują czas trwania działań (rys. 8.5).

Niestierow A.K. Planowanie sieci // Encyklopedia Nesterovów

Głównym celem metodologii planowania sieci w zarządzaniu jest minimalizacja czasu trwania projektu. Używając modele sieciowe kierownik może na bieżąco oceniać bieżący i perspektywiczny postęp planowanych działań, dzięki czemu możliwe jest zarządzanie procesem realizacji projektu jako całości. Planowanie kalendarzowo-sieciowe pozwala również na racjonalne operowanie zasobami, którymi dysponujesz.

Cel i cele planowania sieci

Główny cel planowania sieci wynika z jego przeznaczenia: zbudowanie modelu realizacji projektu opartego na utworzeniu zbioru prac, ustaleniu ich kolejności, określeniu niezbędnych zasobów i zadań, które należy rozwiązać, aby ukończyć projekt. W rezultacie konieczne jest skrócenie do minimum czasu trwania projektu.

Metoda planowania sieci pozwala koordynować działania uczestników projektu, ustalać kolejność wykonywania planowanych prac, operacji i czynności. Jednocześnie podstawą jest czas trwania każdej operacji, działania, które należy określić z uwzględnieniem potrzeb materiałowych, robocizny i zasoby finansowe.

jest metodą zarządzania opartą na aparacie matematycznym teorii grafów i podejście systemowe realizuje zadania obiektywnego konstruowania planu działań na zadany okres czasu dzięki algorytmizacji powiązanych ze sobą prac. Dzięki takiemu podejściu cel zostaje osiągnięty.

Zastosowanie metodyki planowania sieci w zarządzaniu polega na sformalizowaniu struktury operacji w formie tablicy informacyjnej, na podstawie której uporządkowanie operacji w przedziałach czasowych oraz grupowanie operacji równoległych w celu optymalnej realizacji całego projektu jako całość jest wykonywana. Na tej podstawie budowana jest tabela operacji, w której wszystkie istotne dane dla każdej operacji są podsumowane zgodnie ze sformalizowanymi strukturami operacji i grup operacji równoległych. Efektem jest budowa schematu sieciowego, który podlega korekcie w przypadku rozbieżności pomiędzy planowanymi działaniami a łącznym czasem ich realizacji lub odrębnymi przedziałami czasowymi w ramach ogólnej struktury czasowej projektu.

Zadania planowania sieci:

1. Określ listę krytycznych działań lub działań (tj. tych działań, które mają największy wpływ na całkowity czas trwania projektu);
2. Zbuduj plan projektu sieciowego w taki sposób, aby wszystkie zaplanowane prace i operacje były wykonywane zgodnie z określonymi terminami i przy minimalnych kosztach.

Jednostką takiego modelu sieci jest operacja (praca lub zadanie), czyli pewien rodzaj działania, w wyniku którego zostaną osiągnięte określone rezultaty.

Wynikiem planowania sieci jest graficzne przedstawienie sekwencji operacji, których realizacja doprowadzi do osiągnięcia ostatecznego celu projektu. Główną metodą wyświetlania są sieciowe modele ekonomiczne i matematyczne. Najbardziej odpowiedni do działań zarządczych. Za pomocą modelu sieciowego powstaje możliwość systematycznej reprezentacji wszystkich operacji i warunków zarządzania procesem realizacji projektu. W razie potrzeby metoda planowania sieci umożliwia manewrowanie zasobami w modelu, aby osiągnąć ostateczny cel.

Liderzy często polegają na osobiste doświadczenie co jest ograniczone i subiektywne. Ten ograniczony poziom kompetencji rzadko jest pomocny w dynamicznym środowisku, a czasami może być wręcz szkodliwy.

Planowanie sieci pozwala wyeliminować wpływ czynników subiektywnych na zarządzanie projektem, pomagając skrócić czas realizacji projektu o co najmniej 15-20%, zracjonalizować wykorzystanie dostępnych zasobów i zoptymalizować koszty. Jednocześnie poszczególne operacje traktowane są jako odrębne elementy integralnego systemu, a performerzy pełnią w nim rolę ogniw.

Metody planowania sieci

Przy stosowaniu (wykres sieci, diagramy PERT) należy wziąć pod uwagę następujące aspekty:

• schemat sieci odzwierciedla pełen zakres prac i etapów projektu;
• zależności między operacjami należy ustalić na schemacie sieci;
• diagramy sieciowe nie są schematami blokowymi;
• diagramy sieciowe zawierają tylko operacje i logiczne zależności między nimi (nie ma wejść, procesów, wyjść itp.);
• modele sieciowe nie pozwalają na powtarzanie cykli, etapów, „pętli” operacji.

Planowanie sieci koncentruje się na minimalizowaniu czasu trwania projektu, dla którego można zastosować dwie metody:

1. metoda ścieżki krytycznej,
2. Metody oceny i weryfikacji planów.

„Najdłuższa pełna ścieżka w sieci nazywana jest krytyczną; praca leżąca na tej ścieżce również nazywana jest krytyczną. To czas trwania ścieżki krytycznej determinuje najkrótszy całkowity czas pracy nad projektem jako całością”. Wydłużenie lub skrócenie czasu realizacji działań na ścieżce krytycznej prowadzi odpowiednio do wydłużenia i skrócenia czasu trwania projektu. Metoda ścieżki krytycznej polega na obliczaniu harmonogramów pracy, czasu trwania każdej czynności, w celu określenia ścieżki krytycznej projektu, a następnie podejmowaniu działań w celu jej zmniejszenia.

Metodą oceny i weryfikacji planów jest przestrzeganie harmonogramów projektowania, produkcji, organizacji pracy i innych ustalonych terminów. Zgodnie z tą techniką cały projekt jest „rozbity” na szereg podzadań, a dla każdego zadania szacowany jest czas potrzebny na jego wykonanie, a każdemu zadaniu przypisywany jest również priorytet do wykonania. W zależności od priorytetu zadania i jego wpływu na projekt podejmowane są działania mające na celu optymalizację jego realizacji w celu skrócenia czasu trwania projektu.

Proces planowania sieci polega więc na opisaniu konkretnego projektu lub planu działania na dany okres w postaci określonego zestawu czynności, zadań, środków, procedur lub pracy.

Jednocześnie obserwuje się powiązanie obiektowe pomiędzy wszystkimi procedurami i operacjami, które są zawarte w strukturze projektu lub planu działania na dany okres. Rozwój metod zarządzania projektami na początku XXI wieku doprowadził do tego, że w przypadku rozbieżności między rzeczywistą technologią wykonywania pracy, planowanie sieci zamienia się w „formalny tik”, w efekcie sama idea korzystanie z technologii kalendarza i planowania sieci jest dyskredytowane.

Metodologia budowania modeli sieciowych

Diagramy sieciowe przedstawiają model sieci konkretnego projektu lub planu działania na dany okres w postaci zbioru wierzchołków, które odpowiadają operacjom i procedurom zaplanowanym w ramach tego planu. Każdy wierzchołek jest połączony z poprzednim i następnym wierzchołkiem liniami logicznymi reprezentującymi relacje między operacjami. Wyjątkiem jest szczyt początkowy i końcowy, odpowiadający pierwszej i ostatniej operacji w ramach konkretnego projektu lub planu działania w danym okresie.

Przed bezpośrednią budową schematu sieci prowadzone są prace nad formowaniem operacji w ramach konkretnego projektu lub planu działania na dany okres. Sformalizowana struktura operacji jest wstępnie zestawiana w formie tabelarycznej.

Na podstawie sformalizowanej struktury operacji obliczany jest czas kalendarzowy realizacji planu działań, który jest realizowany zgodnie z kalendarzem odpowiedniego roku i okresu, w którym planowana jest realizacja tych operacji. Jeśli planowane operacje muszą być wykonane w określonym okresie kalendarzowym, na przykład w miesiącu, to kalkulacja opiera się na dniach roboczych.

Na przykład od 01.09.2018 do 30.09.2018 każdy tydzień pracy obejmuje 5 dni roboczych, dlatego kalkulację należy przeprowadzić w oparciu o dostępność 20 dni na wykonanie wszystkich planowanych operacji.

Podział wykonawców w ramach sformalizowanej struktury działań w planowaniu sieci odbywa się w oparciu o ich obowiązki funkcjonalne zgodnie z trzema zasadami:

1. Każdy dział lub konkretny pracownik wykonuje tylko te czynności, które są przewidziane przez jego obowiązki funkcjonalne. Nie można przyciągnąć specjalistów do pracy, która nie odpowiada ich kompetencjom i obowiązkom.
2. Regularne i obowiązkowe rodzaje prac są ujęte w projekcie lub planie działania na dany okres zgodnie z ich określoną częstotliwością, np. tygodniowo. Ignorowanie ich w ramach planu działań obarczone jest niedotrzymaniem zaplanowanego terminu.
3. Prace równoległe pogrupowane są w ramach całego projektu lub planu działań na dany okres lub w odrębnych przedziałach czasowych. Na przykład, jeśli projekt jest przewidziany na jeden miesiąc kalendarzowy, zaleca się, jeśli to możliwe, grupowanie pracy równoległej w ciągu tygodni roboczych.

Na podstawie wykonanej pracy nad kalkulacją kalendarzowego czasu realizacji projektu lub planu działań na dany okres opracowuje się strukturę tygodniową operacji i grupowanie prac równoległych.

Budowanie schematu sieci

Po ustrukturyzowaniu operacji, pierwotne planowanie i budowa modelu sieci odbywa się zgodnie z zaplanowanymi operacjami. W tym celu kompilowany jest formularz transakcji w postaci tabeli, która zawiera następujące dane:

• sekwencyjna lista wszystkich operacji, które muszą być wykonane w ramach projektu lub planu działania na dany okres;
• dla każdej operacji należy wskazać czas jej trwania oraz liczbę wykonawców zaangażowanych w jej realizację;
• każda operacja, z wyjątkiem operacji początkowej, musi odpowiadać operacji poprzedniej.

Przykładowa tabela operacji dla projektu przeprowadzenia przetargu do wyboru najlepsza szkoła miasta są pokazane w tabeli.

Przykład tabeli operacji

	nazwa operacji	Poprzednie operacje	Czas trwania, dni	Liczba wykonawców, os.
	Podpisanie polecenia przeprowadzenia konkursu
	Rejestracja do szkoły
	Znalezienie miejsca na zawody
	Dobór personelu do zawodów
	Przygotowanie pokoju
	Opracowanie planu konkursu
	Odprawa personelu
	Aranżacja lokalu przed zawodami
	Organizowanie zawodów
	Podsumowanie wyników konkursu

Zgodnie ze sformalizowaną strukturą operacji i tabelą operacji konieczne jest zbudowanie modelu sieci.

Wykorzystajmy dane o operacjach z tabeli i przedstawmy schemat sieciowy tych prac.

Przykład budowania schematu sieci

W tym modelu sieci wierzchołek reprezentuje określoną operację, a linie reprezentują relacje między nimi. Na tym schemacie, na każdym wierzchołku, górna cyfra wskazuje numer operacji, dolna wskazuje czas trwania tej operacji w dniach, tygodniach lub innych jednostkach. Takie podejście jest również nazywane diagramami pierwszeństwa i następstwa i jest najczęstszą reprezentacją modeli sieciowych w planowaniu.

Konstrukcja modeli sieciowych według typu „węzeł pracy” jest najczęściej stosowana w praktyce zarządzania i jest aktywnie wykorzystywana w dziedzinie administracji państwowej i samorządowej, w planowaniu przemysłu, produkcji i przedsiębiorstwa handlowe różne sektory gospodarki.

Ścieżka krytyczna, jak widać na rysunku, składa się z następujących operacji: 1, 2, 6, 9 i 10.

Dlatego długość ścieżki krytycznej wynosi:

1+4+8+1+1=15 dni.

Na podstawie wyników planowania i budowy modelu sieci można wyciągnąć jeden z dwóch wniosków:

1. Jeżeli model sieci i długość ścieżki krytycznej wskazują, że cały zestaw operacji pod względem czasu trwania mieści się w określonym czasie, to uważa się, że realizacja projektu lub określonego planu działań zostanie przeprowadzona prawidłowo.
2. Jeżeli działania na rzecz realizacji projektu lub danego planu działania nie mieszczą się w wyznaczonym na to czasie, model sieci jest dostosowywany.

Dostosowanie modelu sieci

Korekta modelu sieci może być przeprowadzona w pierwszym przypadku, jeśli istnieje możliwość poprawy efektywności planowanych operacji.

W planowaniu sieci istnieją trzy sposoby poprawienia modelu:

1. zmiana harmonogramu krytycznych operacji poprzez przyciągnięcie dodatkowych zasobów, które mogą być gotówka, materiały lub zasoby ludzkie;
2. zmiana terminów wykonywania krytycznych operacji poprzez pozyskiwanie wykonawców zatrudnionych w innych operacjach, przy zachowaniu pierwotnych parametrów zasobów;
3. zmiana harmonogramu operacji poprzez połączenie ich wydajności.

W pierwszym przypadku model sieci jest korygowany bez zmiany diagramu sieci. To podejście jest najczęściej praktykowane w przypadkach, gdy pozostają wolne zasoby do wykonywania operacji, które nie są zaangażowane w inne operacje.

W drugim przypadku schemat sieci również pozostaje niezmieniony. Takie podejście stosuje się w przypadkach, w których możliwe jest wydłużenie czasu wykonania operacji, które nie należą do ścieżki krytycznej.

Trzeci przypadek jest stosowany, gdy niemożliwe jest wykorzystanie dodatkowych zasobów i wiąże się z przebudową schematu sieci.

Po dostosowaniu budowany jest alternatywny model sieci.

Należy zauważyć, że podstawowym celem planowania sieci jest dostosowanie modelu sieci. Dzięki budowie modeli sieci już na wczesnym etapie planowania można zidentyfikować warunki, które wskazują, że projekt nie może zostać zrealizowany w określonych terminach. Dlatego też, w celu uzyskania warunków akceptowalnych z punktu widzenia celów projektu, możliwa jest korekta harmonogramu operacji w oparciu o zasadę zmiany czasu trwania operacji krytycznych. Jeśli więc projekt lub dany plan działania nie mieści się w terminach, to podejmuje się próbę skrócenia terminów krytycznych operacji poprzez zmianę ich zależności od wstępnie określonych parametrów ich realizacji.

Literatura

1. Chernyak V.Z., Dovdienko I.V. Metody akceptacji decyzje zarządcze. – M.: Akademia, 2013.
2. Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Zarządzanie projektami. – M.: Omega-L, 2012.
3. Novysh B.V., Shesholko VK, Shastitko D.V. Ekonomiczne i matematyczne metody podejmowania decyzji. – M.: Infra-M, 2013.
4. Urubkow A.R., Fedotow I.V. Metody i modele optymalizacji decyzji zarządczych. – M.: Wydawnictwo ANKh, 2011.
5. Suchachev K.A., Kolosova E.S. Praktyka stosowania technologii planowania kalendarza-sieci. // Ropa i gaz w pionie. - 2010 r. - nr 11 (240), czerwiec 2010 r. - S. 28-30.