System produkcyjny Rosatom 5c. System produkcji rozatomów
System Produkcyjny Rosatom to program mający na celu poprawę wydajności wszystkich procesy produkcji w rosyjskim przemyśle nuklearnym. Został opracowany z uwzględnieniem znanych doświadczeń japońskiej firmy Toyota Production System i opiera się na systemie Kaizen. Wdrożenie systemu opiera się na zasadach odchudzonej produkcji i opiera się na chęci skrócenia czasu cyklu produkcyjnego poprzez eliminację odpadów.
Dyrekcja Rozwoju AKP powstała 1,5 roku temu. Dziś we wdrażaniu RPS zaangażowanych jest około stu przedsiębiorstw z branży, w tym Państwowe Centrum Naukowe Federacji Rosyjskiej – IPPE.
Szkolenie 5C ma na celu usprawnienie stanowisk pracy, tak aby pracownicy mogli pracować wydajniej, mając na uwadze wygodę i bezpieczeństwo operacji.
Pierwszy dzień szkolenia rozpoczął się od podstawy teoretycznej – filozofii systemu produkcyjnego oraz narzędzie PSR 5S zostały zaprezentowane w formie prezentacji z ilustrującymi przykładami. Jednak główna część szkolenia ma charakter praktyczny i polega na zastosowaniu zdobytej wiedzy bezpośrednio w zakładzie produkcyjnym.
System 5C to zespół środków organizacyjnych i technicznych służących racjonalnej organizacji stanowisk pracy, zapewniających bezpieczeństwo pracy, wzrost wydajności pracy i poprawę jakości produktów. System wziął swoją nazwę od pierwszych liter pięciu rosyjskich słów: sortuj, utrzymuj porządek, utrzymuj w czystości, standaryzuj, ulepszaj.
Lean Manufacturing to instytucjonalna koncepcja zarządzania oparta na ciągłym dążeniu do eliminacji marnotrawstwa. W sektorze opieki zdrowotnej polega to na udziale wszystkich pracowników placówki w procesie optymalizacji i maksymalnym skupieniu na pacjencie
Pozwoli to zoptymalizować procesy i ograniczyć straty, zwiększając tym samym dostępność i jakość usług. opieka medyczna ludności. W artykule możesz pobrać gotowy przykładowy plan wdrożenia technologii Lean.
↯ Więcej artykułów w czasopiśmie
Wdrożenie systemu Lean Production
Rząd zatwierdził ostateczny plan stworzenia nowego modelu pracy ambulatoryjnej instytucje medyczne. Jej celem jest zmniejszenie kolejek, skrócenie czasu umawiania się na wizytę u specjalisty oraz skrócenie terminów badań lekarskich w przychodniach.
Oczekuje się, że projekt poprawi jakość świadczenia usług usługi medyczne i ogólnego zadowolenia pacjentów z pracy instytucji medycznych.
Wszystko to można osiągnąć dzięki zastosowaniu systemu 5C w służbie zdrowia. 5C pozwoli:
- redystrybucja obciążenia pracą pomiędzy lekarzami i personelem pielęgniarskim;
- zoptymalizować „logistykę pacjentów”;
- przejść na prowadzenie dokumentacji w formie elektronicznej.
Pacjentom zapewnione zostaną komfortowe warunki oczekiwania na wizytę u specjalisty, a badania profilaktyczne i kliniczne prowadzone będą na zasadzie „ciągłego przepływu pacjentów w standardowym czasie jednej wizyty”.
Ramy czasowe projektu
Projekt przewidziany jest na 6 lat – do 2023 roku. W latach 2018-2019 zostanie uruchomiony eksperyment, w którym weźmie udział odpowiednio 155 i 195 placówek medycznych. Zaczną działać zgodnie z modelem opisanym powyżej. Do 2022 roku nowy schemat Ich działalność przejmie teraz około 4 tysiące klinik w całym kraju.
Do przyszłego roku 50% przychodni będzie posiadało rozwiązania reagowania na odchylenia od terminów oczekiwania na pomoc, do 2020 r. w 75% placówek służby zdrowia, do 2022 r. w 95% organizacji medycznych.
↯ Lean klinika: 5 błędów instytucji medycznych- zajrzyj do czasopisma „Zastępca Naczelnego Lekarza”.
Problemy, z którymi będziesz musiał się zmierzyć
Przechodząc na technologie odchudzone, instytucje medyczne nieuchronnie napotykają trudności. Magazyn „Zastępca Naczelnego Lekarza” wymienił 5 najczęstszych problemów:
- Spadają wynagrodzenia i plany finansowe;
- Konfliktów z pacjentami jest więcej;
- Zamieszanie w funkcjonalności;
- Pacjenci są zadowoleni, ale jakość leczenia spadła;
- Trudno zachować równowagę.
W artykule specjalista z Ministerstwa Zdrowia pokazał, co zrobić, aby system 5C działał bezawaryjnie:
Pobierz listy kontrolne
Pięć kroków do racjonalnej organizacji miejsca pracy lekarza
Już dziś istnieje narzędzie, które pozwala na organizację przestrzeni pracy w gabinecie lekarskim zgodnie z wymaganiami Ministerstwa Zdrowia. Nazywa się to Lean Management 5C.
Na jego istotę składa się 5 zasad zaczynających się na literę C:
- sortować;
- pilnować porządku;
- utrzymywać w czystości;
- ujednolicić;
- poprawić.
System 5C w medycynie to nie tylko estetyka Miejsce pracy, ale także sposób, aby zrobić więcej i mniej się męczyć w pracy. Poza tym to bezpieczeństwo – porządkując biuro, najczęściej odkrywa się wiele usterek technicznych – nieizolowane przewody, nieszczelny sprzęt itp.
W pomieszczeniu, które nie jest dobrze przemyślane z ergonomicznego punktu widzenia, łatwo można odnieść obrażenia, a jeśli złapiesz się o ostry przedmiot, rozerwać ubranie.
Algorytm wdrożenia systemu 5C w służbie zdrowia
Podstawowe zasady i etapy wdrażania 5C w placówce medycznej:
Krok 1. Sortuj
Na tym etapie wszystkie niepotrzebne przedmioty należy oddzielić od niezbędnych. Wszystkie przedmioty w miejscu pracy są podzielone według następującej zasady:
- niepotrzebne (używane rzadziej niż raz w roku lub w ogóle nieużywane, oznaczone czerwonymi etykietami);
- pilnie niepotrzebne (używane okresowo, oznaczone żółtymi etykietami);
- niezbędne (są stale używane w pracy, oznaczone zielonymi etykietami).
Krok 2: Zadbaj o porządek
Dla każdej rzeczy niezbędnej w codziennej pracy określ jej miejsce. Należy przestrzegać następującej kolejności:
- rozmieszczenie mebli i regałów;
- instalacja sprzętu biurowego;
- ułożenie dokumentów.
Jeśli spędzasz więcej niż 30 sekund na poszukiwaniu przedmiotu, musisz ponownie rozważyć jego lokalizację. Jest mało prawdopodobne, że odniesie sukces za pierwszym razem - na optymalne rozwiązanie Ten problem wymaga czasu i wysiłku. Musisz wypróbować kilka opcji aranżacji mebli.
Interaktywny diagram był/był
Krok 3: Utrzymuj go w czystości
System 5C w służbie zdrowia zakłada utrzymywanie mebli i sprzętu w porządku i czystości. Konieczne jest oczyszczenie sprzętu, przewodów, wentylatorów, przedłużaczy i podłóg z kurzu i brudu. Zidentyfikuj źródła zanieczyszczeń w gabinecie lekarskim i wyeliminuj je.
Krok 4: Standaryzacja
Wszystkie decyzje opracowane w trakcie realizacji poprzednich kroków muszą zostać sformalizowane w formie standardu. Kroki czwarty i piąty mają na celu zarejestrowanie wszystkiego, co zostało osiągnięte. Najtrudniejszą rzeczą na tych etapach jest przemyślenie wizualnych diagramów i przypomnień. Magazyn „Ochrona Zdrowia” oferował gotowe rozwiązania.
Analiza kosztów przy wdrażaniu systemu Lean Production
Lean Manufacturing opiera się na redukcji wszelkich kosztów i skupieniu zasobów w celu tworzenia wartości dla klienta. Analizę kosztów w odniesieniu do sektora opieki zdrowotnej można przeprowadzić, korzystając z zaproponowanej pod koniec ubiegłego wieku klasyfikacji J. Womacka i D. Jonesa.
Rodzaje kosztów:
- Nadmierna ilość pracy w celu osiągnięcia celów (przepracowanie):
- wykonywanie nieuzasadnionych procedur diagnostycznych;
- powtarzające się wpisy;
- tworzenie kopii dokumentów.
- Nadmiar rezerw:
- Pieniądze;
- leki;
- produkty medyczne;
- materiały eksploatacyjne;
- inwentarz i narzędzia.
- Niepotrzebne koszty czasu:
- pacjent długo czeka na wizytę;
- personel medyczny czekający na kolegów, których pomoc jest potrzebna do przeprowadzenia określonej manipulacji;
- długi okres czasu od momentu kontaktu pacjenta do postawienia ostatecznej diagnozy;
- czas poświęcony przez personel medyczny na przygotowanie i pisanie raportów.
- Niepotrzebne poruszanie się po obiekcie:
- oddalenie biur;
- niewygodne rozmieszczenie sprzętu i narzędzi.
- Nadmierne przetwarzanie informacji:
- powtórzyć przesłuchanie pacjenta;
- wielokrotne zbieranie historii medycznej.
- Wady w pracy:
- krzyżowanie i mieszanie przepływów pacjentów;
- naruszeń w prowadzeniu dokumentacji medycznej.
- Nieuzasadnione wykorzystanie personelu:
- powielanie obowiązków średniego i młodszego personelu medycznego;
- niezrealizowany potencjał kadrowy.
Następnie koszty są rozdzielane według stopnia ważności i znaczenia. W tym przypadku z reguły stosuje się metodykę indywidualnych ocen eksperckich w 10-stopniowej skali z późniejszym przeliczeniem na wartości średnie.
Dziękujemy Działowi Komunikacji Publicznej JSC PA ECP za udostępnienie tego materiału.
Przykładem tego może być projekt RPS specjalistów CZL Eleny Kozets i Pavela Shporta - inżyniera fizycznych i chemicznych metod analizy Eleny Kozets oraz inżyniera oprzyrządowania i sterowania Pavela Shporta, w ramach Szkoły Rozwoju Korporacyjnego, zaproponowali projekt mający na celu szybko i sprawnie wdrożenie systemu 5C w działach biurowych przedsiębiorstwa.
Dziś jednym z głównych narzędzi RPS jest system 5S. Chyba każdy słyszał już o tym systemie w Zakładzie Elektrochemicznym. Zawiera pięć komponentów. Pierwszym z nich jest „Sortuj”, przy jednoczesnym pozbyciu się wszystkiego, co niepotrzebne. Punkt drugi: „Utrzymuj porządek” – każda drobnostka powinna znać swoje miejsce, gdzie można ją znaleźć, nie tracąc czasu i nie wykonując zbędnych ruchów. Trzecia zasada brzmi: „Utrzymuj miejsce pracy w czystości”. Oczywiście wszystko musi być w dobrym stanie i gotowe do dalszej pracy. Czwarte „C” to „Standardyzacja procedury utrzymania czystości i porządku”. I wreszcie piąte – „Popraw porządek, stymuluj jego utrzymanie”.
Masowe wdrożenie systemu rozpoczęło się w przedsiębiorstwie w 2013 roku i objęło głównie warsztaty produkcyjne. W 2016 roku specjaliści z działu badań i kontroli produkcji wraz z działem ochrony pracy ocenili poziom rozwoju systemu 5C w oddziałach przedsiębiorstwa. Warto zaznaczyć, że nie ma już ani jednej jednostki produkcyjnej, w której wynik byłby poniżej 4 punktów (na 5 możliwych). A centralne laboratorium fabryczne można nazwać wzorową jednostką do wdrożenia 5C.
Dziś system 5C został w pełni wdrożony do produkcji i obecnie jest utrzymywany na właściwym poziomie i udoskonalany. Kolejnym etapem jest wdrożenie 5C w biurze.
Jak powinien wyglądać system 5C w biurze?
Ograniczanie ilości odpadów w biurze oznacza wyeliminowanie wszystkiego, co wydłuża czas, kapitał i zasoby potrzebne do wykonania pracy. Proces ten dotyczy niezliczonych problemów. Możesz znacznie obniżyć koszty pieniędzy i czasu, stopniowo eliminując liczne drobne marnotrawstwa, takie jak przeróbki i korekty, czekanie, niepotrzebne przesunięcia, niepotrzebne przetwarzanie, przestoje sprzętu, nadmiar zapasów i inne.
Był:
Stał się:
Jakie są główne problemy, jakie możesz tu napotkać? Pierwszym problemem jest brak motywacji wśród pracowników i ich menadżerów. Drugim jest niewystarczające zrozumienie, dlaczego, jak i co należy zrobić. A to prowadzi do trzeciego problemu – niskiego wskaźnika wdrożenia systemu. W zasadzie pracownicy produkcyjni mieli te same problemy trzy lata temu. Ale na szczęście, korzystając z doświadczeń we wdrażaniu systemu 5C do produkcji, można uwzględnić wszystkie te niedociągnięcia, dzięki czemu proces w biurze przebiega szybciej i sprawniej.
Ja sam przeszedłem już wszystkie etapy realizacji na przestrzeni ostatnich trzech lat. Widziałem, jakie problemy się pojawiały” – mówi Pavel Shport, koordynator wdrożenia systemu 5C w ECP. – Kiedy przychodzisz na wydział, często słyszysz, że wszystko tam działa świetnie i nie są potrzebne żadne nowe systemy. Jednak po trzech latach podejście do systemu uległo zmianie. Ludzie zdali sobie sprawę, że to działa i pomaga, i pojawiło się zainteresowanie. Dlatego naszym priorytetem jest wzbudzenie zainteresowania wśród pracowników biurowych.
Zatem pierwszym krokiem jest wybranie pilotażowych stanowisk pracy (miejsc pracy) i doprowadzenie ich do stanu idealnego według systemu 5C. Dalsze wdrożenia w pozostałych działach będą wzorowane na pilotażowych, na przykładzie pozytywnych cech pracy, które się w nich pojawią. Zostaną stworzone materiały wizualne do korzystania z systemu, dostosowane do specyfiki naszego przedsiębiorstwa.
Trudno w tej chwili mówić o terminie wdrożenia. Ale najważniejsze jest to, że prace już się rozpoczęły, projekt otrzymał wsparcie kierownictwa. Dziś podejmowane są niezbędne działania techniczne w celu sformowania zespołu, przeprowadzenia diagnostyki i określenia kluczowych obszarów projektu. Autorzy pomysłu mają nadzieję, że plan uda się zrealizować jeszcze w tym roku.
Olga BELYANTSEVA, zdjęcie dzięki uprzejmości Pavla SHPORT
Typowe instrukcje, szablony i algorytmy wdrażania systemu 5S można znaleźć w
Zwracamy uwagę na wywiad z Siergiejem Obozowem, w którym opowiada o początkach Systemu Produkcyjnego Rosatom oraz komentuje cele i cechy procesu wdrażania RPS.
Spójrz na koniec artykułu premia— reportaż wideo „Zarządzanie efektywnością produkcji. Rola Systemu Produkcyjnego Rosatom.”
– Siergiej Aleksandrowicz, czym jest AKP i skąd się wzięła?
– System Produkcji Rosatom (RPS) jako system nie został wynaleziony ani zapożyczony od innych krajów i firm. AKP to logicznie kompletna wizja przedstawiona we współczesnym kontekście Efektywne zarządzanie procesy produkcji.
RPS jest następcą naukowej organizacji pracy, produkcji i zarządzania (NOTPiU) oraz opracowań Ministerstwa Budowy Maszyn Średnich, dzięki którym nasz przemysł był w stanie osiągnąć wielokrotny wzrost wydajności pracy. Ponadto RPS uwzględnia i dostosowuje do naszej branży najlepsze osiągnięcia i narzędzia z innych nowoczesnych platform metodologicznych.
System produkcyjny Rosatom (RPS) to metody, ideologie i specyficzne narzędzia służące zwiększaniu wydajności produkcji i zarządzania Korporacją Państwową Rosatom i jej przedsiębiorstwami członkowskimi.
System produkcji rozatomów (RPS)- metodologicznie holistyczny kompleks branżowy wzajemnie powiązanych procesów produkcyjnych, w którym działania nietworzące wartości są minimalizowane w wyniku konsekwentnego doskonalenia przy użyciu zasad, reguł, narzędzi i metod.
Jeszcze przed rewolucją w Cesarskiej Szkole Technicznej (obecnie Moskiewski Państwowy Uniwersytet Techniczny im. Baumana opracowano rosyjską metodę nauczania umiejętności praktycznych). Rosyjskie fabryki zaczęły szeroko stosować system Taylora. Rewolucja dała impuls do rozwoju zintegrowanego podejścia do organizacji pracy i racjonalnego wykorzystania zasobów.
Słynny naukowiec Kerzentsev uważa czas za najważniejszy zasób i w 1923 roku utworzył Ligę „Czasu”. Wszędzie wprowadzane jest śledzenie czasu pracy i analiza jego zużycia. Organizator, naukowiec i poeta Aleksiej Kapitonowicz Gastev na przełomie lat 20. i 30. stworzył Centralny Instytut Pracy, w którym badał operacje pracy i racjonalizował je. Tworzy się model ustawicznego szkolenia w zakresie racjonalnej pracy. Mówimy o masowym szkoleniu wykwalifikowanych pracowników.
Następnie, już w latach 60., pojawił się temat „Ministerstwo Maszyn Średnich i NOTPiU”. Naukowa organizacja pracy, produkcji i zarządzania, wprowadzona w latach 60. w Ministerstwie Budowy Maszyn Średnich, dała wielokrotny wzrost wydajności pracy.
Oprócz doświadczeń radzieckich przyciągnęliśmy najlepsze doświadczenia zagraniczne, które pokazały swoją skuteczność. Przede wszystkim jest to system produkcyjny Toyoty i inne systemy produkcyjne, na których się opiera Pochylać się.
– Powiedz mi, co dokładnie w AKP zostało wzięte z sowieckiego systemu NOT?
– Zacznijmy od tego, że japońskie doświadczenia, samej „Toyoty”, w zasadzie bazują na naszej rodzimej NOTE. Obejmuje wszystko - od racjonalnej organizacji miejsca pracy, w celu wyeliminowania zbędnych ruchów i wszelkiego rodzaju strat, po ergonomię, czyli jak najbardziej poprawną pod względem wygody i racjonalnej organizacji sprzętu i stanowisk pracy.
To wszystko było w historii NOT. Doświadczenia zdobyte w Rosji były aktywnie badane, w tym przez zachodnich naukowców. Jeden z towarzyszy Taylora, Gilbrett, przyznał: „Rosjanie są głębiej w NIE niż my. Oryginalne rosyjskie metody wyprzedzały ZACHÓD o dwie dekady!”
Przykładowo, według metody układania cegieł opracowanej w CIT, Rosjanie trzykrotnie wyprzedzali swoich amerykańskich kolegów, którzy pracowali metodą Taylora-Gilbretta.
Krajowe doświadczenia publikowano następnie w czasopismach poświęconych naukowej organizacji pracy za granicą, w tym w Niemczech, które były wówczas jednymi z najbardziej zaawansowanych w dziedzinie wdrażania pracy naukowo-technicznej. Mówiono, że to radzieckie doświadczenia w naukowej organizacji pracy zasługują na bardzo dokładne przestudiowanie. Wyniki jak na tamte czasy były naprawdę imponujące.
– W jakich zakładach produkcyjnych wdrożono te systemy?
– Ten system został wdrożony wszędzie. Był on promowany i wdrażany nie tylko w przedsiębiorstwach budowy maszyn, ale także w działalności biurowej, w działalności ministerialnej i w budownictwie.
Notatka Gasteva „Jak pracować” jest powszechnie znana - jest to tak zwane 16 przykazań, z których wiele nadal stosujemy w AKP.
Podobne metody wprowadzono następnie we wszystkich innych gałęziach przemysłu. W szczególności dalszą kontynuacją był ruch stachanowski. Mimo że w dorobku Stachanowa i jego brygady było sporo propagandy, okazało się to mocnym posunięciem propagandowym i przyniosło skutek.
„Jeden rąbał węgiel, a trzech mu pomagało”.
- Zgadza się. On i jego zespół zostali zwolnieni od wszelkich prac pomocniczych i tak dalej. Niemniej jednak samo podejście, samo pragnienie zwiększenia wydajności pracy i osiągnięcia najwyższej możliwej produktywności w każdym konkretnym obszarze zaowocowało.
Ruch stachanowski odniósł skutek i w całym kraju wydajność pracy wzrosła wówczas dwukrotnie. To są nasze korzenie, nasza historia.
Nawet w tamtych latach Japończycy i Amerykanie dokładnie przestudiowali doświadczenia radzieckie, wiele z nich wyciągnęli i zdołali dać impuls na tym fundamencie dalszy rozwój systemy organizacji pracy. Pojawiły się nowe ich modyfikacje, najpierw miało to miejsce na Wschodzie, w Japonii, a następnie wróciło na Zachód, do USA. Co więcej, Japończyków – choć może to zabrzmieć paradoksalnie – zaraz po wojnie uczyli amerykańscy naukowcy – Deming i Juran.
Pojawiły się systemy produkcyjne, takie jak Toyota Production System, które później rozprzestrzeniły się na amerykańskie fabryki samochodów i inne gałęzie przemysłu na całym świecie. Japończycy jako pierwsi zsyntetyzowali wszystko, co osiągnięto przed nimi, i byli w stanie dalej rozwijać pomysły swoich poprzedników. Rezultatem był nie tylko zestaw pewnych narzędzi, ale cała filozofia stosunków przemysłowych w każdym rodzaju przemysłu, w każdym rodzaju produkcji.
Teraz Rosatom faktycznie wraca do korzeni. Tezy Gasteva, takie jak „Podnosimy kwestię stworzenia pewnego rodzaju psychologicznej i ogólnobiologicznej adaptacji pracownika do ciągłego doskonalenia” oraz „Zadaniem… jest ciągłe słyszenie wezwania do ciągłego doskonalenia”, bezpośrednio stały się podstawą taką japońską koncepcję jak „kaizen”, a teraz kładziemy ją na podstawie Systemu Produkcyjnego Rosatom.
Ale już wcześniej próbowali wykorzystać krajowe doświadczenie NIE w naszej branży. Gastev został rozstrzelany w kwietniu 1939 r., a ruch NOT długo nie rozwijał się w naszym kraju. W latach 60-tych Ministerstwo Budowy Maszyn Średnich ponownie podniosło tę kwestię, dzięki czemu możliwe było znaczne zwiększenie wydajności pracy w całym przemyśle nuklearnym.
Rosatom podejmuje teraz nową próbę, ale na znacznie większą skalę i z uwzględnieniem ówczesnych błędów organizacyjnych. A jeden z wniosków, jaki wyciągnęliśmy, studiując doświadczenia Ministerstwa Budowy Maszyn Średnich z lat 60-tych, jest taki, że za RPS w przedsiębiorstwach powinien odpowiadać główny pracownik produkcyjny, a pierwsza osoba powinna odpowiadać. Właśnie taka struktura organizacyjna funkcjonuje obecnie w państwowej korporacji.
– Nie możemy powstrzymać się od zadania pytania. Z formalnego punktu widzenia AKP przybyła do Rosatomu przez Japonię. Czy ich systemy produkcyjne w Fukushimie pomogły Japończykom?
– Japończycy mają imponujące doświadczenie, które zdecydowanie należy przestudiować i wykorzystać. Zdaję sobie sprawę, jak te słowa brzmią na tle ostatnich wydarzeń, ale faktem jest bezspornym – Japonia jest jednym ze światowych liderów w dziedzinie energetyki jądrowej i krajem, który zapewnia rekordowy czas na budowę bloku jądrowego w 37 miesięcy od pierwszej kostki betonu do uruchomienia zasilania.
Rekord ten został ustanowiony na szóstym bloku energetycznym elektrowni jądrowej Kashiwazaki-Kariwa. Co więcej, w tym osiągnięciu wykorzystali nasze doświadczenie - takie jest doświadczenie seryjnej budowy elektrowni jądrowej Zaporoże.
Awaria w Fukushimie rozpoczęła się jako klęska żywiołowa. Przebieg wypadku jest dziś dość dobrze znany i został opisany m.in. w Waszej publikacji. Fukushima zmieni wiele, ale przede wszystkim w innym obszarze – w obszarze globalnych poglądów na kwestie bezpieczeństwa. Jeśli wcześniej wiele osób polegało na podejściach probabilistycznych, dziś musimy działać w kategoriach absolutnej niezawodności.
Systemy produkcyjne, czy to Toyoty, czy inne duża firma, mają na celu zapewnienie, że jakość jest osadzona w samym procesie. A przez jakość mamy tu na myśli nie tylko kwestie czysto konsumenckich właściwości produktu, ale zintegrowane podejście. Tworzony produkt jest rozpatrywany całościowo, także z punktu widzenia bezpieczeństwa.
Nowe wymogi bezpieczeństwa, które pojawią się w wyniku awarii w Fukushimie, zostaną wprowadzone w całej elektrowni jądrowej koło życia ten obiekt. Nie tylko na etapie budowy, ale także na etapie projektowania, a nawet opracowywania koncepcji.
Jeśli uda się to zrobić skutecznie, jeśli w pełni zastosuje się ideologię systemu produkcyjnego Rosatom – i tak się stanie! — wtedy przez cały cykl życia elektrowni jądrowej obiekt będzie budowany tak, aby nieuchronnie spełniać wymogi bezpieczeństwa w nowych warunkach.
Nie widzę tu żadnych sprzeczności. System produkcyjny Rosatom przyczynia się do najskuteczniejszego rozwiązania wszelkich problemów, jeśli zostanie zastosowany w całości. W szczególności w obszarze działań AKP znajdują się także kwestie niezawodności i bezpieczeństwa.
Drugi etap realizacji
- Następne pytanie. OK, dowiedzieliśmy się, czym jest RPS, ale w jakim celu jest on wdrażany w Rosatomie?
– Korporacja Państwowa Rosatom pozycjonuje się pod względem strategii na najbliższe lata jako światowy lider technologiczny w obszarze technologii nuklearnych. Cel jest bardzo ambitny, terminy niezwykle napięte. Aby osiągnąć nasze cele, pozostaje jeszcze wiele do zrobienia.
Rosatom, dzięki swojemu rozwój historyczny powstał w warunkach, gdy kwestie gospodarcze nie były priorytetem, istniały zupełnie inne cele i inne zadania.
Tak, były terminy. Należało rozwiązać problem zapewnienia bezpieczeństwa nuklearnego naszego państwa w ciągu dwóch, trzech lat, czyli stworzyć tarczę nuklearną. To zadanie zostało pomyślnie rozwiązane. Jednak kwestie ekonomiczne związane z wydajnością i działalnością Ministerstwa Budowy Maszyn Średnich i całego przemysłu nuklearnego nie były priorytetem.
Teraz świat się zmienił, zmieniły się warunki. Rosatom musi stać się światowym liderem w technologii nuklearnej. Aby rozwiązać te problemy w nowych warunkach, potrzebne są nowe metody, potrzebne są nowe podejścia i kluczowe zagadnienie to kwestia efektywności.
W związku z tym system produkcyjny Rosatom jest dokładnie ukierunkowany na osiągnięcie maksymalnej wydajności we wszystkich rodzajach działalności naszej zróżnicowanej korporacji. Powtarzam – we wszystkich postaciach, od medycyny nuklearnej po wytwarzanie energii elektrycznej.
Co więcej, Rosatom musi być nie tylko skuteczny. Musi konkurować z czołowymi graczami na świecie, także pod względem innowacyjności.
Dlatego błędem jest zaniedbanie doświadczenia zagranicznych kolegów, którzy odnieśli sukces w tej czy innej dziedzinie działalności. A Rosatom przejmuje wszelkie zagraniczne doświadczenia w zakresie poprawy efektywności operacyjnej, jednak bazuje przede wszystkim na rodzimych korzeniach.
– Gdzie dokładnie zaczyna się wdrażanie RPS?
– Wdrażanie systemu produkcyjnego Rosatom rozpoczęło się w 2008 roku. Pierwszymi obiektami pilotażowymi były zakłady budowy maszyn w Elektrostalu i ZIO Podolsk.
- To jest to przedsiębiorstw zajmujących się budową maszyn. Jeden z nich produkuje zespoły paliwowe, drugi odpowiednio współpracuje z generatorami pary i innym ciężkim sprzętem.
– W obu przypadkach wdrożenie RPS pokazało swoją skuteczność. Następuje wzrost wydajności pracy, zmniejszenie kosztów produkcji i skrócenie czasu produkcji.
Podam przykład spawania MCP na czwartym bloku energetycznym EJ Kalinin, gdzie dzięki zastosowaniu narzędzi PSR udało się skrócić cykl spawania MCP z 255 dni do 127.
-Gdzie to gotowali? W Podolsku?
- NIE. To było już ugotowane na miejscu. To kolejny przykład wdrożenia RPS, oprócz dwóch pierwszych wymienionych.
Jeśli mnie pamięć nie myli, w 2010 r. w ramach RPS pomyślnie wdrożono łącznie 54 projekty. W pierwszym etapie wdrożenia wybrano placówki pilotażowe w szeregu przedsiębiorstw. Teraz nadchodzi drugi etap, kiedy system zostanie wdrożony w głównych łańcuchach produkcyjnych przedsiębiorstw. Przechodzimy od wdrożeń testowych, próbnych do pełnoprawnego wdrożenia RPS na pełną skalę.
System udowodnił już swoją skuteczność i przyniósł pewien efekt ekonomiczny, chociaż, jak wiadomo, nie zawsze łatwo jest to zmierzyć podczas wdrożeń pilotażowych.
Tytułem ilustracji. Załóżmy, że w warsztacie konkretnego przedsiębiorstwa przestrzeń produkcyjna została zmniejszona o połowę ze względu na racjonalne rozmieszczenie sprzętu lub zmianę jego układu. Jak obliczyć efekt ekonomiczny w tym przypadku?
Warsztat jest w połowie pusty, ale nadal jest ogrzewany i utrzymywany. Przedsiębiorstwo może zostać zamknięte, a najemcy nie zostaną wpuszczeni na zwolnioną powierzchnię. Tutaj dość trudno policzyć efekt wdrożenia.
Mam jednak pewne liczby. Za projekty pilotażowe, które realizowaliśmy w pierwszym etapie, uzyskano łącznie około 3 miliardów rubli.
– Czy to jest dla dwóch przedsiębiorstw? Elektrostal i Podolsk?
- NIE. Jak mówiłem, w pierwszym etapie przeprowadzono 54 projekty pilotażowe wdrożenia Systemu Produkcyjnego Rosatom w 51 przedsiębiorstwach. Dali nam skumulowany efekt około 3 miliardów rubli. Dla porównania jest to ponad 30-krotność kosztów związanych z wdrożeniem systemu produkcyjnego.
– Pytanie o konkretne przedsiębiorstwo, o Podolsk. Gdzie dokładnie odbyło się wdrożenie RPS w ZiO Podolsk? W jakim konkretnym obszarze?
– W zakładzie ZiO Podolsk wdrożono system na miejscu produkcji modułów wytwornic pary. Przed wdrożeniem produktywność wynosiła dwie jednostki miesięcznie. W październiku 2009 r., czyli niecały rok od rozpoczęcia wdrożenia, produktywność osiągnęła trzy jednostki miesięcznie. Liczba ta osiągnęła obecnie pięć jednostek miesięcznie.
– Są to moduły do wytwornic pary do...
– ...za BN-800, ulubiony reaktor w Twojej publikacji.
– Ile modułów w sumie wydano?
– Przed pojawieniem się AKP w ciągu 41 miesięcy wyprodukowano 72 sztuki. Po wdrożeniu w ciągu 18 miesięcy wykonano te same 72 sztuki. Następuje skrócenie czasu produkcji.
Powierzchnia produkcyjna kołków dla bloków reaktora BN-800 w warsztacie nr 33. W 2008 roku produkowano dwa komplety ćwieków miesięcznie. W październiku 2009 - trzy komplety spinek miesięcznie. W 2010 roku - pięć kompletów spinek miesięcznie.
Spadek liczebności nastąpił o połowę w porównaniu z 2009 rokiem.
- Ludzie zostali zwolnieni lub...
- Nikt nie zwalniał ludzi. Zmniejszyła się liczba uczestników ten proces, a nie całkowitą liczbę personelu. Ludzi nie zwalniano, przenoszono ich do innych obszarów produkcyjnych.
Jednocześnie nastąpiła redukcja zapasy magazynowe. Od 2008 do 2010 roku rezerwy w przepływie spadły 30-krotnie.
Kolejny przykład z Podolska. Powierzchnia produkcyjna agregatów chłodniczych w warsztacie nr 16 ZiO Podolsk. W 2008 roku produkowano dziewięć zestawów miesięcznie. W 2009 roku przeszliśmy do poziomu 12 zestawów miesięcznie. W 2010 roku - 15 zestawów miesięcznie. Czas cyklu produkcyjnego urządzeń chłodzonych powietrzem skrócił się o 20% do 2009 r. i o 25% do 2010 r. Zapasy przepływowe zostały zmniejszone 25 razy.
Różne strony AKP
– Pytanie brzmi: co się zmieniło wraz z wprowadzeniem RPS?
– Główną ideą na pierwszym etapie wdrażania Systemu Produkcyjnego Rosatom jest redukcja różne rodzaje straty. Oznacza to, że są to niepotrzebne dodatkowe ruchy, niepotrzebne zapasy i nadprodukcja produktów, jak lubimy mówić, „do wykorzystania w przyszłości”. Ale to są zamrożone pieniądze!
Niedawno odwiedziłem jedno z naszych przedsiębiorstw - OJSC „NIKIMT-Atomstroy”, więc od kilku lat mają blachy ze stali nierdzewnej nie „leżące”, ale „leżące” całkowity koszt ponad 12 milionów rubli. I jak dotąd, niestety, nie jest to odosobniony przypadek.
RPS wyróżnia siedem klasycznych typów strat. Niepotrzebne działania ludzkie, niepotrzebny dodatkowy transport, straty związane z oczekiwaniem, gdy osoba lub sprzęt oczekuje na przybycie kolejnej części, nadmierne zapasy (w zasadzie zamrożone pieniądze), niepotrzebne niepotrzebne etapy przetwarzania, defekty lub poprawki, nadprodukcja.
Oto siedem klasycznych rodzajów strat. Ze względu na ich redukcję, ze względu na właściwa organizacja miejsca pracy, dzięki prawidłowemu rozmieszczeniu i rozmieszczeniu sprzętu, efekt zostaje osiągnięty.
– Czy intensywność pracy ludzi nie wzrasta? Nie zawsze należy wywierać na ludziach zbyt duży nacisk. Francuzi się tym spalili.
– W tym przypadku mówimy o niepotrzebnej pracy ludzi. Oznacza to, że ludzie pracowali, ale pracowali na próżno lub na próżno, to znaczy przynosili straty. Usuwamy niepotrzebną pracę i zastępujemy ją niezbędną, użyteczną pracą, która wnosi wartość dodaną do produktu.
Dzięki temu, bez zmiany intensywności pracy, wzrasta wydajność działania.
– Czy dobrze rozumiemy, że Rosatom wprowadzając RPS nie chce zwiększyć siły roboczej w wyzysku, a wręcz przeciwnie, usunąć nadmiar i niepotrzebną siłę roboczą?
– Rzeczywiście, dokładnie tak jest.
– Kilkukrotnie pomogliście zwiększyć tempo produkcji modułów do wytwornic pary BN-800. Czy wzrosło zapotrzebowanie na moduły?
– Podtekst pytania jest jasny. Tak, jeśli budujemy z BN tylko jeden blok, twoja ironia ma sens. Ale nawet w przypadku BN jest też chińskie zamówienie na dwa bloki. I jest zrozumienie, że musimy być gotowi na zajęcie niszy na rynku, być gotowi na nowe zamówienia, które na pewno się pojawią.
Swoją drogą, po Fukushimie Rosatom zyskał nowe możliwości. W czasie, gdy wiele krajów, w tym konkurenci Rosji na rynku nuklearnym, wyhamowało swoją działalność, Rosatom ma „okno na to, co możliwe”. To jedno z zadań, które przypada m.in. na AKP.
– Jaka jest różnica pomiędzy wdrożeniami RPS w różnych przedsiębiorstwach Korporacji Państwowej Rosatom? Wyobrażamy sobie, jak można to wdrożyć w fabryce. Ale jak wdrożyć RPS w biurze projektowym? Albo w instytucie badawczym?
– To pytanie jest często zadawane. Jeśli mówimy o masowej produkcji duża ilość produkty tego samego typu, wtedy wszystko jest tam jasne. Istnieje przenośnik taśmowy, na którym wykonywane są powtarzające się operacje, które można ulepszyć z operacji na operację.
Jednocześnie doświadczenia zarówno rosyjskie, radzieckie, jak i doświadczenia zagranicznych kolegów pokazują, że systemy produkcyjne można wdrażać nie tylko w produkcji seryjnej lub masowej.
System produkcyjny Toyoty był wykorzystywany nie tylko w warsztatach, ale także na etapie badawczo-rozwojowym. Co więcej, efektywność procesów produkcyjnych została określona już na etapie prac badawczo-rozwojowych.
Projektanci zastanawiali się, jak wydajna będzie produkcja tego czy innego projektu, tego czy innego produktu, czyli kwestie wykonalności są stawiane na pierwszym planie już na etapie formułowania koncepcji. Podobne podejście stosowano w biurach projektowych okresu sowieckiego, jednak wymagania technologów nie zawsze były ściśle przestrzegane. Wprowadzono zmiany m.in. z punktu widzenia efektywności produkcji. Na etapie prac badawczo-rozwojowych ustalane są te koszty, jaka wówczas będzie cena kosztowa ukończony produkt podczas jego produkcji.
Jak pokazuje doświadczenie w opracowywaniu nowych modeli Toyoty, stosując metody Lean Manufacturing w badaniach i rozwoju, są w stanie znacznie skrócić czas rozwoju. Załóżmy, że istnieją rekordy świata w opracowywaniu nowych modeli i należą one do Toyoty, gdy nowy model powstaje w ciągu 10-12 miesięcy. Będąc na innych przedsiębiorstw zagranicznych Cykl badawczo-rozwojowy przy opracowywaniu nowego modelu trwa do 40 miesięcy.
- Ale nie potrzebujemy nowy projekt reaktor co 10 miesięcy.
– Ale żeby być konkurencyjnymi, musimy osiągnąć skrócenie czasu budowy bloków do 40 miesięcy. A to będzie wymagało wprowadzenia narzędzi systemu produkcyjnego, aby już na etapie projektowania uwzględnić w samym projekcie krótki czas budowy.
To samo można powiedzieć o kosztach obiektu na niezwykle konkurencyjnym rynku, kiedy Koreańczycy wygrywają konkursy na budowę nowych bloków energetycznych, dając niską cenę za blok.
Oczywiście na etapie prac badawczo-rozwojowych należy wziąć pod uwagę koszt przyszłego obiektu i jego budowy. To jeden z aspektów wprowadzania systemu produkcyjnego na etapie prac badawczo-rozwojowych.
Drugi aspekt dotyczy efektywności współdziałania grup specjalistów, projektantów i naukowców oraz ich wzajemnej komunikacji. Japończycy mają koncepcję zwaną „obeya” – kiedy wszyscy specjaliści zbierają się w jednym dużym pomieszczeniu i wspólnie rozwiązują problemy. Co więcej, projektanci często rozwiązują problemy technologów i odwrotnie. Niestety nie mamy jeszcze takiego doświadczenia.
W cyklu B+R występują także łańcuchy technologiczne projektowania poszczególnych części obiektu. Jeśli jedno biuro projektowe opracowuje reaktor, inne generatory pary, a trzecie turbinę, to ich efektywna interakcja pomiędzy nimi. Tak, aby produkt badawczo-rozwojowy jednej grupy rozwojowej został zrealizowany dokładnie na czas, kiedy potrzebuje go inna grupa. Jest to tak zwana metoda „pull” – to samo narzędzie Lean Manufacturing.
Zorganizowanie przejrzystej interakcji jest jednym z zadań Systemu Produkcyjnego Rosatom na etapie badawczo-rozwojowym.
– Czy może Pan podać przykłady instytucji, w których zostanie wprowadzony System Produkcji Rosatomów?
– Teraz odwiedzam zakłady NTK. Zaczęliśmy pracować na przykład w NIITFA, w VNIIHT, w NIIEFA im. Efremova. Docelowo oczekuje się, że odwiedzę wszystkie lub prawie wszystkie przedsiębiorstwa NTK. Przedstawiono konkretne projekty i produkty. I to są główne produkty opracowane przez niektóre organizacje wchodzące w skład bloku STC korporacji państwowej. Wszystkie przedsiębiorstwa uwzględnione w tym bloku zostaną objęte RPS.
– W czym dokładnie PSR może pomóc Instytutowi NIIEFA?
– Zaplanowano kilka projektów. Na przykład cyklotrony pomagające diagnozować raka. Dziś NIEFA produkuje dwa cyklotrony rocznie. Do 2014 roku instytut opracuje przepływ i będzie produkować serię 10 produktów rocznie. To zadanie zostanie rozwiązane za pomocą RPS.
Kolejne projekty to optymalizacja produkcji tomografów gamma i liniowych akceleratorów terapeutycznych. Biorąc pod uwagę możliwe przyszłe zamówienie, mogłaby to być seria 25 sztuk rocznie, każda o wartości miliona dolarów. Ponadto NIIEFA uczestniczy w projekcie ITER, a komponenty do reaktora termojądrowego stanowią 70% zamówień instytutu. W związku z tym RPS również tam zostanie wdrożony.
– Co zostanie zrobione, aby pracownicy państwowej korporacji chętniej przechodzili do pracy nowy system? Czy będą zapewnione zachęty? Czy stanie się to na zamówienie?
– Zacznijmy od tego, że doświadczenie wdrażania RPS pokazuje, że kiedy ludzie zapoznają się z tym systemem produkcyjnym, kiedy ich uczymy, już na etapie szkolenia mają wewnętrzną motywację do wdrożenia tych narzędzi w swojej pracy.
Tylko dlatego, że podwyżka własną efektywność nieodłącznie związane z charakterem człowieka. Jeśli jest to pracownik sumienny, stara się o porządek w miejscu pracy, stara się wykonywać swoją pracę sprawniej i wydajniej. Motywacja wewnętrzna działa i to jest najważniejsze.
Jednocześnie postawiono zadanie – i jest ono już realizowane zwłaszcza w TVEL – nowelizację istniejących przepisów motywacyjnych, przyjętych w przedsiębiorstwach, tak, aby uwzględniały wkład każdego pracownika w rozwój systemu produkcyjnego przedsiębiorstwa, aby uwzględnić konkretne propozycje usprawnień, które wprowadza każdy pracownik. Takie „Przepisy dotyczące motywacji dla RPS” zostały już wdrożone w wielu przedsiębiorstwach Kodeksu cywilnego, na przykład w elektrowni jądrowej Bałakowo, w VNIINM i innych.
Oczywiście weźmiemy pod uwagę wcześniejsze doświadczenia. W szczególności sowiecki, gdy za tzw. „ratsuhi” (propozycje racjonalizacyjne) konkretnego pracownika otrzymał premię.
Oczywiście, tych pracowników, zainteresowanych wdrożeniem narzędzi Systemu Produkcyjnego Rosatom, aktywnie uczestniczących w naszych programach, należy traktować jako rezerwę kadrową w sensie rozwoju ich kariery w przedsiębiorstwie.
– Jedno i drugie jest ważne. Bo dobry mechanik niekoniecznie zostanie dobrym szefem, ale dobrego bonusu nie odmówi.
- Absolutnie tak. Jak już mówiłem, jest doświadczenie w tego rodzaju działalności. I ten proces będzie kontynuowany.
PREMIA
Reportaż wideo Siergieja Obozowa „Zarządzanie efektywnością produkcji. Rola Systemu Produkcji Rosatomów”
O autorze:
Głowa i Redaktor naczelny. W Instytucie Kompleksowych Studiów Strategicznych odpowiada za rozwój kierunku wydawniczego – książek o Lean Manufacturing. Wykłada „odchudzoną produkcję” na Politechnice w Tomsku.Zorganizowała się elektrownia jądrowa Kalinin efektywna praca w sprawie rozwoju Systemu Produkcji Rosatomów (RPS), realizacja głównych wskaźników wdrożenia systemu jest na etapie wysoki poziom elektrownia jądrowa ma status „przedsiębiorstwa PSR”. Do takiego wniosku doszła komisja końcowego przeglądu jakości wdrożenia Systemu Produkcyjnego Rosatom, który odbył się w dniach 16–18 października.
W skład komisji weszli specjaliści z dwóch oddziałów koncernu Rosenergoatom SA – elektrowni jądrowej Nowoworoneż i Smoleńsk. Pracami zespołu ekspertów kierował Oleg Ilyin, wiodący inżynier działu rozwoju NvNPP RPS.
„Podczas kontroli oceniliśmy drzewo celów przedsiębiorstwa, przydatność materiałów w centrach informacyjnych stacji, warsztatach i sekcjach, przeprowadziliśmy wycieczki po warsztatach i przeanalizowaliśmy dokumentację napraw, przeprowadziliśmy wyrywkową kontrolę funkcjonowania systemu 5C na stanowiskach produkcyjnych i biurowych, a także projekty RPS przedsiębiorstwa i propozycje ulepszeń na stacji” – powiedział Oleg Iljin.
Wśród dobrych praktyk EJ Kalinin eksperci zwrócili uwagę na wizualizację zasad i narzędzi RPS, metod wdrażania systemu 5S w Powierzchnie biurowe oraz w produkcji, rozwoju Algorytm krok po kroku przygotowanie dokumentów sprawozdawczych dla każdego etapu realizacji projektów RPS. Wysoko ocenione zostały rozwiązania w zakresie organizacji pracy w warsztatach centralnego warsztatu naprawczego. „W proces wyszukiwania i usuwania strat produkcyjnych zaangażowana jest kadra kierownicza i pracownicy EJ Kalinin” – zauważył kierownik zespołu RPK.
Efektem prac komisji było podpisane przez uczestników kontroli memorandum, w którym dokonano oceny realizacji głównych wskaźników rozwoju RPS w przedsiębiorstwie, zidentyfikowano obszary wymagające poprawy, a także sformułowano rekomendacje dotyczące dalszego efektywnego rozwoju Systemu Produkcyjnego Rosatom.
