Odchudzony system produkcji grupy gazowej. Optymalizacja koncepcji lean manufacturing w ramach krajowych przedsiębiorstw

Pochylać się(z angielskiego lean - lean without fat, slender; w wersji rosyjskiej lean - lean, lean) - koncepcja zarządzania logistyką nastawiona na optymalizację procesów biznesowych przy maksymalnym ukierunkowaniu na rynek i z uwzględnieniem motywacji każdego pracownika. Lean production stanowi podstawę nowej filozofii zarządzania, jest jedną z form zarządzania nieliniowego.

Cele takiej produkcji to:

minimalizacja kosztów pracy,
minimalizacja czasu potrzebnego na tworzenie nowych produktów,
gwarancja dostawy produktów do klienta,
maksymalna jakość przy minimalnych kosztach.

Kultura lin

Produkcja Lean jest niemożliwa bez kultury Lean. Najważniejszą rzeczą w kulturze Lean jest czynnik ludzki, praca zespołowa. Jest to silnie wspierane przez inteligencję emocjonalną (EQ) pracowników, która jest zwiększana poprzez coaching. Kultura Lean odpowiada również pewnej kulturze korporacyjnej. Przykładem formowania się nowej kultury jest notatka dla pracowników OJSC KUMZ.

Podstawowe zasady

J. Wumek i D. Jones przedstawili istotę lean manufacturing w postaci pięciu zasad:

Określ wartość konkretnego produktu.
Określ strumień wartości dla tego produktu.
Zapewnij ciągły przepływ strumienia wartości produktu.
Pozwól konsumentowi wyciągnąć produkt. Produkcja ciągnąca (produkty są „ciągnięte” przez klienta, a nie „popychane” przez producenta).
Dążyć do perfekcji. Kaizen - ciągłe doskonalenie produkcji. Gemba kaizen - ciągłe doskonalenie w miejscu tworzenia wartości.

Inne zasady:

Doskonała jakość (dostawa od pierwszej prezentacji, system zerowych defektów, wykrywanie i rozwiązywanie problemów u źródła ich powstania);
Minimalizacja strat poprzez eliminację wszelkiego rodzaju działań, które nie wnoszą wartości dodanej dla klienta, maksymalne wykorzystanie wszystkich zasobów (kapitału, ludzi, ziemi);
Elastyczność;
Nawiązanie długoterminowej relacji z klientem (poprzez podział ryzyka, kosztów i informacji);
Samoorganizacja, ewolucja, adaptacja.

Narzędzia lean

System TPM (Total Productive Maintenance) - Ogólna konserwacja sprzętu;
system 5S (sortowanie; racjonalne uporządkowanie; sprzątanie (utrzymywanie w czystości), standaryzacja, doskonalenie);
System szybkiej wymiany SMED (jednominutowa wymiana matrycy - zmiana / zmiana wyposażenia w mniej niż 10 minut);
Outsourcing. W Rosji najczęstszymi obszarami outsourcingu są: księgowość, ochrona, artykuły papiernicze, sprzątanie, usługi transportowe, marketing, outsourcing usług HR (outstaffing), outsourcing IT, outsourcing produkcji.

Redukcja strat

Aby radykalnie zwiększyć wartość dodaną konsumenta, konieczne jest zmniejszenie siedem rodzajów strat wynikające z:

Nadprodukcja towaru tj. produkcja towarów, na które popyt jeszcze nie powstał;
Oczekiwania na kolejny etap produkcji;
Niepotrzebny transport;
Dodatkowe etapy przetwarzania wymagane z powodu braku sprzętu, niedoskonałego projektu, niepotrzebnej inicjatywy;
Wszelkie zapasy inne niż wymagane minimum;
Niepotrzebny ruch ludzi podczas pracy (w poszukiwaniu części, narzędzi itp.);
Wadliwa produkcja.

Aby rozwiązać problem eliminacji strat w produkcji Lean, stosuje się:

Kaizen;
wyciąganie produktów metodą kanban – informowanie poprzedniego etapu produkcji o konieczności rozpoczęcia pracy;
zapobieganie błędom "Poka - yoka" ("odporność na głupców") to specjalne urządzenie lub metoda, dzięki której defekty po prostu nie mogą się pojawić.

Algorytm implementacji wg J. Wumka

Znajdź agenta zmiany (potrzebujesz lidera, który może wziąć odpowiedzialność);
Zdobądź niezbędną wiedzę na temat systemu Lin (wiedza musi pochodzić z wiarygodnego źródła);
Znajdź lub stwórz kryzys (dobrym motywem wprowadzenia Lean jest kryzys w organizacji);
Nie daj się ponieść strategicznym sprawom (możesz zacząć od wyeliminowania strat tam, gdzie to możliwe);
Buduj mapy strumienia wartości (najpierw stan obecny, a potem przyszłość, po wdrożeniu Lean);
Jak najszybciej rozpocząć pracę w głównych obszarach (informacja o wynikach powinna być dostępna dla personelu organizacji);
Dąż do natychmiastowych rezultatów;
Realizuj ciągłe usprawnienia w systemie Kaizen (przejdź od procesów tworzenia wartości w warsztatach do procesów administracyjnych).

Częste błędy przy wdrażaniu Lin

Zidentyfikowano siedem rodzajów błędów podstawowych:

Niezrozumienie roli kierownictwa we wdrażaniu systemu Lean
Budowanie „systemu”, który nie ma niezbędnej elastyczności
Początek wdrożenia nie jest od „podstaw”
Praca się zmienia, ale nawyki się nie zmieniają
Mierz wszystko (zbieraj dane), ale na nic nie reaguj
„Analiza paralityczna” (niekończąca się analiza sytuacji zamiast ciągłego doskonalenia)
Rób bez wsparcia

Przykłady użycia

Medycyna Lin... Według szacunków ekspertów około 50% czasu przez personel medyczny nie jest wykorzystywane bezpośrednio na pacjencie. Następuje przejście na medycynę spersonalizowaną, w której pacjent otrzymuje pomoc „we właściwym czasie i we właściwym miejscu”. Placówki medyczne powinny być zlokalizowane tak, aby pacjent nie musiał tracić czasu na liczne transfery i czekanie w innych miejscach. Teraz prowadzi to do znacznych kosztów finansowych dla pacjentów i spadku skuteczności leczenia. W 2006 roku z inicjatywy Lean Enterprise Academy (Wielka Brytania) odbyła się pierwsza unijna konferencja poświęcona problemowi wdrażania Lean w sektorze ochrony zdrowia.

Poczta liniowa... W Duńskim Urzędzie Pocztowym w ramach Lean Manufacturing przeprowadzono zakrojoną na szeroką skalę standaryzację wszystkich oferowanych usług, aby zwiększyć wydajność pracy i przyspieszyć wysyłkę. W celu identyfikacji i kontroli usług pocztowych wprowadzono „karty tworzenia wartości in-line”. Opracowano i wdrożono skuteczny system motywowania pracowników poczty.

szczupła logistyka (Logistyka Lin). Synteza logistyki i koncepcji Lean pozwoliła na stworzenie systemu pull, który jednoczy wszystkie firmy i przedsiębiorstwa zaangażowane w strumień wartości, w którym częściowe uzupełnianie zapasów odbywa się w małych partiach. Lean Logistics stosuje zasadę Całkowitego Kosztu Logistyki (TLC).

Odchudzone biuro. Metody lean są coraz częściej stosowane nie tylko w produkcji, ale także w biurach (lean office), a także w administracji samorządowej i centralnej.

Oszczędny dom... Wykorzystanie technologii lean w życiu codziennym pozwala uczynić codzienne życie przyjaznym dla środowiska, aby zredukować do minimum koszty energii. Dom pasywny to typowy przykład szczupłego stylu życia. Dom pasywny, a właściwie dom energooszczędny to dom, w którym koszty ogrzewania są znikome, co praktycznie czyni go nieulotnym. Straty ciepła domu pasywnego wynoszą 15-25 kW. godzinę / mkw rocznie (dla porównania w domu murowanym starego budynku 250-350 kWh / mkw rocznie), a potrzeba nieznacznego ogrzewania domu powstaje tylko przy ujemnych temperaturach zewnętrznych.

Lean Building to strategia Lean Management w branży budowlanej mająca na celu poprawę efektywności wszystkich etapów budowy.

Efektywność

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie zasad Lean może mieć znaczące skutki. Zaletą Lean jest to, że 80% systemu to środki organizacyjne, a tylko 20% to inwestycje w technologię.

prof. system operacyjny Vikhansky przekonuje, że wykorzystanie narzędzi i metod szczupłej produkcji pozwala na osiągnięcie znacznego wzrostu efektywności przedsiębiorstwa, wydajności pracy, poprawę jakości produktów oraz zwiększenie konkurencyjności bez znaczących inwestycji kapitałowych. ...

Uważa się, że ojcem założycielem Lean Manufacturing jest Taiichi Ohno, który dołączył do Toyota Motor Corporation w 1943 roku, integrując najlepsze światowe praktyki. W połowie lat pięćdziesiątych zaczął budować specjalny system organizacji produkcji zwany Toyota Production System lub Toyota Production System (TPS). System Toyoty stał się znany w zachodniej interpretacji jako szczupła produkcja, szczupła produkcja, szczupła produkcja. Znaczący wkład w rozwój teorii Lean Manufacturing wniósł współpracownik i asystent Taiichi Ono, Shigeo Shingo. ... Idee Lean Manufacturing zostały wyrażone przez Henry'ego Forda, ale nie zostały zaakceptowane przez biznes, ponieważ znacznie wyprzedzały swoje czasy. Z doświadczeń Toyoty z powodzeniem korzystają największe światowe firmy: Alcoa, Boeing (USA) i wiele innych. Pierwszym propagatorem filozofii Kaizen na świecie był Masaaki Imai. Jego pierwsza książka, Kaizen: Klucz do sukcesu dla japońskich firm, została opublikowana w 1986 roku i została przetłumaczona na 20 języków. Książka Lean Manufacturing autorstwa J. Wumka i D. Jonesa, dobrze znanej na Zachodzie, po raz pierwszy ukazała się w tłumaczeniu w Rosji w 2004 roku.

System Lean Management, który powstał w produkcji, został w zasadzie opisany przez Rudolfa Steinera. Rudolf Steiner w swoich pismach o ekonomii nazwał to ekonomią asocjacyjną. Jego uczeń Bernard Leewhud, autor ewolucyjnej teorii rozwoju organizacji, wykazał, że szczupły system zarządzania jest ewolucyjnym modelem rozwoju organizacji, która nie ma ograniczeń branżowych, po fazie masowej produkcji i konsumpcji. Aby utrzymać przewagę i pozostać konkurencyjnymi, firmy muszą również stosować dynamiczne strategie przełomowych zmian i twórczego zakłócania.

Początkowo koncepcja Lean była stosowana w branżach produkcji dyskretnej, przede wszystkim w branży motoryzacyjnej. Koncepcja została następnie dostosowana do ciągłych warunków produkcyjnych, a następnie do handlu, usług, usług komunalnych, służby zdrowia, wojska i sektora publicznego. Promuje stosowanie psychologii kolektywistycznej.

Stopniowo Lin wyszedł poza przedsiębiorstwo. Teraz Lin obejmuje konsumentów swoich produktów, dostawców. Przyczynia się do rozpowszechniania idei Lean poprzez regularne międzynarodowe i regionalne konferencje, z których wiele odbywa się z inicjatywy Lean Enterprise Institute (USA) i Lean Enterprise Academy (Anglia). W wielu krajach ekspansja Lean Manufacturing jest wspierana przez rząd. W okresie intensywnej konkurencji i pogłębiającego się kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak, korzystając z najlepszych światowych technologii zarządzania, tworzyć produkty i usługi, które w jak największym stopniu zadowolą klientów pod względem jakości i ceny.

Wykorzystanie Lean Manufacturing jest ułatwione dzięki Russian Lean Forums, które jest prowadzone przez Orgprom Center, jednego z wiodących rosyjskich dostawców usług programistycznych Lean.

Według badania przeprowadzonego przez Instytut Kompleksowych Badań Strategicznych (ICSI) na temat rozprzestrzeniania się Lean Manufacturing w Rosji w okresie marzec-kwiecień 2006, z 735 przebadanych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych, 32% korzystało z doświadczeń japońskich. W marcu-kwietniu 2008 r. przeprowadzono drugie badanie, którego wyniki zostały ogłoszone w raporcie Very Kononova „Zastosowanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwach przemysłowych w Rosji w latach 2006-2008”. na III Rosyjskim Forum Lean „Lean Russia”. Pierwszymi przedsiębiorstwami, które jako pierwsze zastosowały odchudzoną produkcję, są Gorky Automobile Plant (GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Severostal-auto itp.

Odchudzona produkcja i edukacja

Aby popularyzować idee lean production w Rosji, bardzo ważne jest zwrócenie na tę technologię uwagi utalentowanej i proaktywnej młodzieży – studentów i młodych profesjonalistów. W tym celu ICSI wraz ze Stowarzyszeniem Deminga zorganizowało pierwszy w Rosji konkurs na prace dyplomowe i zaliczeniowe na temat lean manufacturing „Student Kaizen”.

Rząd regionu Niżny Nowogród wraz z Grupą GAZ podpisał porozumienie w sprawie rozpowszechniania zasad Systemu Produkcji GAZ wśród przedsiębiorstw regionu.

Dziś, 18 czerwca, w ramach okrągłego stołu „System produkcji GAZ – ewolucja myślenia”, odbyło się uroczyste podpisanie porozumienia przez gubernatora regionu Walerego Szantseva i dyrektora holdingu Gas Group Bo Andersson. była poświęcona 10. rocznicy integracji strategii Lean Manufacturing w Rosji. Uczestnicy okrągłego stołu: przedstawiciele Severstal, Rosatom, VTB, Sbierbank Rosji, KAMAZ i inni.

System produkcji GAZ to progresywna forma organizacji pracy oparta na nieustannym doskonaleniu procesów produkcyjnych i optymalnym wykorzystaniu zasobów. Włączenie szczupłego systemu produkcyjnego do procesów pracy przedsiębiorstw z Niżnego Nowogrodu przyczyni się do wzrostu ich konkurencyjności i wydajności pracy. W tej chwili pionier w opracowywaniu nowych podejść do organizacji produkcji - Grupa GAZ - ma roczny efekt ekonomiczny z wdrożenia szczupłych metod produkcji, mierzony w 500-700 mln rubli.

Bo Inge Andersson: „Chciałbym szczególnie podziękować naszemu poprzednikowi, naszemu liderowi, właścicielowi i prezesowi zarządu korporacji Basic Element, Olegowi Deripaska. 10 lat temu jako pierwszy uświadomił sobie potrzebę zmian, przede wszystkim kulturowych. Zwrócił się do Toyoty i zaczął uczyć się od nich najlepszych doświadczeń i wiedzy. Ostatecznie w ciągu 10 lat udało nam się w naszych zakładach produkcyjnych osiągnąć następujące wyniki dla przedsiębiorstwa:

redukcja przeróbek o 25%;
redukcja pracy w toku. W 2012 roku została zmniejszona o 30%, w 2013 roku planujemy zmniejszyć produkcję w toku o kolejne 10%;
wzrost produkcji na pracownika o 10-11%. Teraz wydajność jednego pracownika miesięcznie wynosi 1 milion rubli. To pozwala nam podnieść płace. W ciągu ostatnich 3 lat średnia pensja wzrosła z 21 000 do 27 000 rubli.

Zasady oszczędnej produkcji to: zaangażowanie całego szczebla kierowniczego w proces doskonalenia produkcji, wszyscy ludzie uczestniczą w procesie doskonalenia; ustalenie jasnych instrumentów pomiaru efektywności własnej pracy; zwiększenie świadomej roli brygadzisty – brygadziści stają się najważniejszym ogniwem. Odpowiadają za dobór ludzi, ich przeszkolenie, za poświęcenie, z jakim pracownicy będą pracować.

do pracy.

Dziś byłam mile zaskoczona sytuacją - komórki treningowe pojawiły się w głównych warsztatach produkcyjnych - zarówno symulacja produkcji jak i klasa szkoleniowa. Nie było ich tam rok temu. Wskazuje to na wkład w rozwój kapitału ludzkiego, który prowadzi do bezpośrednich rezultatów dla regionu, przede wszystkim finansowych. Wcześniej GAZ nie mógł zapewnić dochodowej pracy. Teraz sytuacja radykalnie się zmieniła. W tym roku GAZ płaci podatek od zysków do budżetu regionalnego wciąż niewiele - 45 milionów - ale z

Prezydent państwa Władimir Władimirowicz Putin do 2018 roku stawia przed nami zadanie 1,5-krotnego podniesienia wydajności pracy. My, jako rozwinięty region przemysłowy, mając tak dobre doświadczenia w korzystaniu z systemu produkcyjnego GAZ, gdy wydajność pracy rośnie kilkakrotnie bez żadnych kolosalnych inwestycji, jesteśmy zobowiązani do podwojenia wydajności pracy w tym okresie. Tylko naprzód. Zwycięstwo jest dla nas gwarantowane ”.

Prezentacja na wykład edukacyjny na temat Lean Manufacturing na temat: Filozofia systemu produkcyjnego GAZ.

W prezentacji omówiono 4 zasady Systemu Produkcji GAZ:

1. Przede wszystkim pomyśl o kliencie, 2. Ludzie są najcenniejszym kapitałem firmy, 3. Kaizen – proces ciągłego doskonalenia, 4. Gemba – podejmuj decyzje na miejscu produkcji

Oraz 6 ideałów systemu produkcyjnego:

1. Bezpieczeństwo fizyczne i psychiczne. 2. Brak wad. 3. Na pierwsze życzenie klienta. 4. Jeden po drugim. 5. Natychmiastowa odpowiedź dostawcy. 6. Minimalne koszty.

Pobierać:

Zapowiedź:

Aby skorzystać z podglądu prezentacji, załóż sobie konto Google (konto) i zaloguj się do niego: https://accounts.google.com

Podpisy slajdów:

FILOZOFIA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO ZASADY IDEAŁÓW

ZASADY ZASADY i IDEAŁY IDEALNE wewnętrzne przekonanie w czymś, norma lub reguła zachowania jest najwyższym celem działania, dążeń

ZASADA NR 1 PS GAZ ZASADY Myśl o kliencie Przede wszystkim Klient (konsument) jest źródłem zysku Konsument jest skłonny płacić tylko za dodanie wartości do produktu.

ZASADA NR 1 PS GAZ ZASADY Przede wszystkim pomyśl o kliencie Klient Dostawca Dostawca Klient Klient Dostawca Klient Dostawca Klient Dostawca Klient zewnętrzny - konsument, który otrzymuje gotowy produkt! Klient wewnętrzny to warsztat, dział lub pracownik indywidualny, który otrzymuje określony produkt (część), który musi być wykorzystany na tym etapie przetwarzania!

ZASADA NR 2 PS GAZ ZASADY Ludzie są najcenniejszym kapitałem firmy Nieprzeszkoleni ludzie mogą sprawić, że nowe urządzenia i technologie staną się bezużyteczne Najbardziej opłacalne inwestycje są w rozwój ludzi Tylko ludzie rozwijają inne czynniki produkcji - sprzęt, metody, materiały MYŚL, ABY SIĘ UCZYĆ POPRAWA SIEBIE I ŚRODOWISKA

ZASADA # 3 ZASADY PS GAZ Kaizen - kultura ciągłego doskonalenia Czas Wartość PS GAZ Czas A B Wartość tradycyjnego podejścia Gwałtowny skok wymaga dużych pieniędzy Efekt krótkoterminowy Powolny ruch tworzy kulturę, zmienia postawy Ma efekt długofalowy

ZASADA 4 ZASADY PS GAZ Gemba – cała uwaga na zakład produkcyjny Nie da się poznać i rozwiązać problemów siedząc przy stole w biurze Problemy trzeba rozwiązywać będąc na produkcji, żeby wszystko zobaczyć na własne oczy

IDEAL #1 IDEALS PS GAZ Bezpieczeństwo Fizyczne Przestrzeganie przepisów BHP, obniżanie poziomu urazów Psychologiczne Pewność przyszłości pracownika Świadomość jego potrzeby produkcji Komfortowy klimat psychologiczny w produkcji

IDEAL №2 IDEAŁY PS GAZ Bez wad Stop! Części i zespoły nie powinny być przekazywane do następnego miejsca pracy po wykryciu wady Jidoka - osadzanie jakości w procesie produkcyjnym Andong - narzędzie do kontroli wizualnej, które pokazuje działanie linii produkcyjnej (lampka ostrzegawcza)

IDEAL Nr 3 IDEALNE PS GAZ Na żądanie Skrócenie czasu od momentu zamówienia do momentu przekazania gotowych produktów konsumentowi Dokładnie na czas - system produkcji, w którym ilość potrzebnych produktów potrzebnych konsumentowi jest wytwarzana na dokładny czas

IDEAL №4 IDEAŁY PS GAZ Jeden po drugim Nie można produkować wyrobów w dużych partiach jednego rodzaju ze względu na wygodę produkcji - strukturę i wielkość partii należy określić według wymagań klienta! Podejście tradycyjne Podejście szczupłej produkcji Długa wymiana sprzętu Szybka zmiana sprzętu Sekwencja szkoleń personelu jest określona przez ograniczoną zdolność produkcyjną Sekwencja jest określana przez życzenia klienta

IDEAL # 5 IDEALNE PS GAZ BYŁA Błyskawiczna reakcja dostawcy Organizacja relacji z dostawcą na zasadzie wzajemnie korzystnej współpracy.

IDEAL # 6 IDEAŁ PS GAZ Minimalne koszty Praca użyteczna - czynność, w której produkt otrzymuje wartość dodaną Praca, która nie przynosi wzrostu wartości, ale która jest konieczna w danych okolicznościach Praca, która nie przynosi wzrostu wartości, a która może i należy natychmiast zrezygnować Koszt własny - całkowity koszt wytworzenia produktu Cena dla klienta ZYSK ZYSK

Grupa GAZ to największy holding motoryzacyjny w Rosji. Firma zrzesza 18 przedsiębiorstw w 10 regionach Rosji. Grupa GAZ produkuje lekkie i średnie pojazdy użytkowe, ciężarówki, autobusy, samochody osobowe, sprzęt do budowy dróg, jednostki napędowe i komponenty samochodowe.

Grupa GAZ jest liderem na rynku pojazdów użytkowych w Rosji, zajmując około 50% w segmencie lekkich pojazdów użytkowych, około 45% w segmencie samochodów ciężarowych z napędem na wszystkie koła i około 70% w segmencie autobusów.

Przed zastosowaniem koncepcji BP w 2003 roku. w zakładach produkcyjnych GAZ zaobserwowano szereg bardzo poważnych problemów:

Niska jakość wytwarzanych produktów przy wysokim (teoretycznie) poziomie kontroli;
Zatrudnianie pracowników na podstawie umowy o pracę tymczasową;
Wysoki poziom zobowiązań;
Niska dostępność sprzętu;
Wysoki poziom zapasów wyrobów gotowych.

Ryż. 14. Problemy „GAZ” przed zastosowaniem koncepcji BP.

Aby rozwiązać wszystkie powyższe problemy, a także przenieść firmę na wyższy poziom (w tym dostęp do rynków międzynarodowych), powstał system produkcji GAZ, który opiera się na 4 zasadach:

„Przede wszystkim pomyśl o kliencie”:

Każdy klient (zarówno zewnętrzny, jak i wewnętrzny) jest źródłem zysku dla firmy. Dlatego firma stawia na maksymalne zaspokojenie swoich potrzeb;

„Ludzie są najcenniejszym zasobem”:

Najbardziej opłacalne są inwestycje w rozwój kadry firmy, ponieważ zgodnie z koncepcją lean production ludzie – w przeciwieństwie do sprzętu – są jedynym atutem, który nie traci na wartości w przypadku ciągłego rozwoju;

Kultura ciągłego doskonalenia (Kaizen):

Kaizen - tworzenie kultury zachęcającej do ciągłego doskonalenia, wymagającej minimalnych lub żadnych inwestycji do wdrożenia, każdego dnia, w każdym miejscu pracy, prowadzącej do poprawy całego strumienia wartości jako całości oraz do wzrostu wydajności całej firmy;

„Skup się na miejscu produkcji”:

Badanie i rozwiązywanie problemów, ocena skuteczności decyzji zarządczych powinna odbywać się bezpośrednio w miejscu pracy, ponieważ „prawidłowego podejścia do pracy nie da się wymyślić siedząc przy stole, trzeba to wielokrotnie testować i rewidować bezpośrednio w zakładzie”.

Podstawowe ideały systemu produkcyjnego GAZ wynikają z tych zasad:

bezpieczeństwo (nie tylko fizyczne, oznaczające wykluczenie możliwości odniesienia obrażeń, ale także psychiczne, oparte na świadomości pracownika, że firma go potrzebuje i nie może zostać zwolniona z przyczyn od niego niezależnych);
brak usterek (gwarantowany przez zapobieganie usterkom na każdym stanowisku pracy);
„Na pierwsze życzenie klienta”: maksymalne zaspokojenie potrzeb klienta w dowolnym momencie;
„Jeden po drugim”: niemożliwe jest wytwarzanie produktów w dużych partiach tego samego rodzaju, ze względu na wygodę produkcji - strukturę i wielkość partii powinny określać wyłącznie wymagania klienta;
błyskawiczna reakcja dostawcy (w przypadku problemów z produktami, częściami, komponentami od konsumenta);
minimalne koszty (definicja zysku jako różnicy między ceną produktu dyktowaną przez rynek a kosztem wytworzenia pozostawia firmie produkcyjnej jedyną możliwość jego zwiększenia – obniżenia kosztów).

Od dziesięciu lat wdrażania narzędzi Systemu Produkcji GAZ w przedsiębiorstwach spółki udało się osiągnąć:

czterokrotnie zwiększyć wydajność pracy.
wzrost średniego miesięcznego przychodu na pracownika (np. z 74 tys. rubli w 2009 r. do 197 tys. rubli w 2012 r.).

Stała praca całego zespołu Grupy GAZ nad optymalizacją procesów produkcyjnych i pomocniczych, zmniejszeniem nieproduktywnych kosztów pracy pozwala nam poważnie obniżyć koszty produkcji i uzyskać roczny efekt ekonomiczny w wysokości 500 milionów rubli. do 700 milionów rubli.

System produkcji SA "ZMZ"

UAB „Zavolzhsky Motor Plant” odgrywa ważną rolę w przemyśle motoryzacyjnym w Rosji, aw szczególności w budowie silników samochodowych. UAB "ZMZ" zajmuje się rozwojem i produkcją silników spalinowych do samochodów osobowych, ciężarowych i innych pojazdów, a także ich konserwacją.

Asortyment obejmuje ponad 80 modyfikacji różnych silników i specjalizuje się w produkcji ośmiocylindrowych silników do ciężarówek GAZ, autobusów PAZ, pojazdów specjalnych do celów cywilnych i wojskowych, autobusów fabryk Pawłowskiego i Kurgana, a także cztero- silniki cylindrowe do samochodów osobowych i 1,5-tonowych pojazdów GAZelle.

Silniki produkowane przez ZMZ dostarczane są głównie do rosyjskich fabryk samochodów, należy jednak zauważyć, że dość duża ilość produkowanych silników i części zamiennych jest eksportowana. Geografia dostaw produktów UAB "ZMZ" - Rosja, Niemcy, Iran, Chiny, Izrael, Turcja, Indie, Kuba.

System produkcyjny JSC "ZMZ" opiera się na następujących zasadach:

1) Główną wartością firmy są ludzie;

2) Następnym procesem jest konsument. Konsument powinien otrzymywać wyłącznie produkty i usługi wysokiej jakości;

3) Miejsce produkcji - konsument usług innych usług przedsiębiorstwa. Cała organizacja musi być pomocna

główne zakłady produkcyjne;

4) System zarządzania jakością i skuteczna kontrola jakości w

każde miejsce pracy;

5) Przepływ pracy jest widoczny, problemy są widoczne, zasady są jasne, praca

bezpieczne, naruszenia są rozpoznawalne, nic więcej;

6) Produkuj tylko to, co jest potrzebne i tylko wtedy, gdy jest to potrzebne;

7) Ciągłe doskonalenie poprzez eliminację wszelkich czynności, które nie tworzą wartości, zwiększają koszty, przeszkadzają w zaspokojeniu potrzeb i oczekiwań konsumenta;

8) Szukajcie nowych możliwości ciągłego doskonalenia tam, gdzie nikt nie szuka, porzucajcie znane i ugruntowane na rzecz bardziej efektywnych rozwiązań;

9) Gromadzenie i analiza danych jest punktem wyjścia do ulepszeń;

10) Pełne wykorzystanie zasobów intelektualnych.

Graficzne przedstawienie elementów składających się na system produkcyjny UAB „ZMZ” pokazano na rys. 14

W trakcie realizacji koncepcji BP uzyskano dość szybkie i wymierne rezultaty. Podczas kampanii Red Label 2004 we wszystkich zakładach produkcyjnych wprowadzono następujące ulepszenia:

zidentyfikowano ponad 13 000 niepotrzebnych przedmiotów;
wywieziono i przekazano na złom w wysokości ponad 2,3 mln rubli;
przekazano ponad 1000 ton złomu;
ponad 700 miejsc do przechowywania narzędzi, materiałów pomocniczych, rzeczy osobistych zostało wyposażonych zgodnie z wymogami 2S.

W celu obniżenia kosztów wytwarzanych produktów przeprowadzono standaryzację stanowisk pracy:

w 2006 roku podczas pierwszej standaryzacji miejsc pracy zbadano 23 procesy technologiczne, po czym opracowano 26 planów, w tym 334 mierniki. Koszty realizacji planów działania wyniosły 12,5 mln rubli, efekt ekonomiczny ich realizacji wyniósł 20,2 mln rubli;

Obecnie można zaobserwować, jak system lean zyskuje coraz większą skalę w Rosji. Lean Production to jeden z nowych kierunków rozwoju zarządzania, który stał się kolejnym etapem penetracji japońskiej i zachodniej kultury przedsiębiorczości na rynek rosyjski i pozwala uzyskać maksymalny zwrot przy minimalnych kosztach, co stało się szczególnie ważne po Rosji. przystąpienie do WTO. Na ścieżkę budowania systemów produkcyjnych w oparciu o koncepcję minimalizacji kosztów wkroczyło już kilkadziesiąt przedsiębiorstw. Wśród nich są GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto i wiele innych. Firmy odkrywają „Lean Technology” jako sposób na poprawę konkurencyjności i produktywności. Chwytając głównie sam proces produkcji, krajowi pionierzy wykorzystują głównie elementy 5S, SMED, VSM. Ponadto równolegle trwa proces budowania ładu korporacyjnego. Przykładem udanego wdrożenia filozofii lean jest na przykład fakt, że w inżynierii mechanicznej program zaowocował 42,7% skróceniem czasu realizacji. 10 lat temu Gorky Automobile Plant Grupy GAZ jako pierwszy wśród rosyjskich przedsiębiorstw wprowadził system postępowej organizacji pracy, oparty na najlepszych praktykach światowych firm. Teraz GAZ jest uznanym liderem w dziedzinie lean manufacturing w Rosji. Nie mówiąc już o światowej praktyce, kiedy realizacja tej ideologii prowadzi do skrócenia czasu trwania cyklu produkcyjnego o prawie 90%.

Jednak pomimo sukcesów poszczególnych producentów koncepcja wprowadzenia „odchudzonej produkcji” w warunkach krajowych pozostaje dość specyficzna i odmienna od praktyki zachodniej.

Po pierwsze, firmy spieszą się z adaptacją narzędzi Lean, nie doceniając jednocześnie znaczenia filozofii Lean, podczas gdy sukces Toyoty opiera się na filozofii Lean, co oznacza głębszą transformację.

Po drugie, kadra kierownicza inwestuje większość swoich zasobów w technologię i sprzęt w nadziei na zrobienie znaczącego kroku naprzód, podczas gdy ciągłe i stopniowe doskonalenie to długi proces z niejasnymi korzyściami ekonomicznymi.

Po trzecie, rosyjskie przedsiębiorstwa dążą do szybkiego rezultatu wprowadzenia narzędzi lean manufacturing, które nie zmieniłyby radykalnie sytuacji w przedsiębiorstwie i nie wymagałyby zmian na szczeblu najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw.

Po czwarte, niska efektywność wynika z obecnego modelu zarządzania administracyjnego, zbudowanego na sztywnych wertykalnych powiązaniach hierarchicznej struktury organizacyjnej, która nie pozwala na wyraźny podział kompetencji.

O potrzebie poprawy świadczy chociażby fakt, że w przedsiębiorstwach krajowych główną metodą racjonowania jest metoda analityczno-obliczeniowa ustalania norm czasowych. Zgodnie z wynikami ankiet przeprowadzonych przez ICSI (Instytut Kompleksowych Badań Strategicznych) wśród przedsiębiorstw przemysłowych w Rosji, okazało się, że tylko 26% przedsiębiorstw stosuje metody oparte na doświadczeniach Toyoty. Przy tak masowym wdrożeniu Systemu Zarządzania Jakością i dostosowaniu międzynarodowych standardów, niestety tylko 8% przypada na SZJ w ramach Lean Production.

Główne problemy, z jakimi boryka się rosyjska firma we wdrażaniu narzędzi lean manufacturing (możliwych odpowiedzi jest kilka): motywacja pracowników (41%); zarządzanie zapasami (41%); konserwacja sprzętu (35%); jakość produktu (29%); współpracować z dostawcami (29%); organizacja miejsc pracy (24%); rozwój nowych produktów (24%); obsługa klienta (6%). Istniejąca struktura relacji przemysłowych utrudnia bezbolesne wdrożenie systemu lean.

Z uwagi na to, że główne problemy (jak pokazuje badanie) związane są zarówno z czynnikiem ludzkim, jak i systemem organizacji działalności produkcyjnej, rodzimi producenci powinni czerpać z doświadczeń z wykorzystaniem sprawdzonych japońskich i amerykańskich technologii zarządzania przemysłem. lata, a mianowicie konieczne jest:

zacząć od zastosowania 5S (sortowanie, utrzymywanie porządku, utrzymanie czystości, standaryzacja, ulepszanie) w całym przedsiębiorstwie, a nie w poszczególnych działach czy urzędach;
stworzyć zespół specjalistów do wdrażania zasad lean manufacturing;
stworzyć obowiązkowy system motywacji pracowników, a mianowicie zachęty (zarówno materialne, jak i moralne);
zmienić strukturę zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie wykwalifikowani specjaliści poprowadzą cały proces pracy.

Przeprowadzona analiza pozwala stwierdzić, że koncepcja ta może być zastosowana w przedsiębiorstwie metalurgicznym „Elektrocynk” we Władykaukazie jako praktyczny sposób na obniżenie kosztów i zwiększenie konkurencyjności. Wprowadzenie systemów 5S i TPM (Total Productive Maintenance) pomoże zakładowi odpowiednio zredukować obszary produkcyjne o 8-15% i zminimalizować czas konserwacji sprzętu.

Dziś produkcja rosyjska powinna koncentrować się na zrównoważonym rozwoju systemów biznesowych opartych na wdrożeniu zrównoważonej polityki integracji trzech makroprzepływów: 1) tworzenie najlepszych miejsc pracy; 2) tworzenie lepszego produktu; 3) budowanie harmonijnego ekospołeczeństwa.

Lean Manufacturing to przede wszystkim nie sprzęt, zaopatrzenie czy oprogramowanie, ale relacje między ludźmi. Na takich zasadach budowane są relacje w firmie poziomo i pionowo.

Literatura

1. Pashuto V. P. Organizacja, racjonowanie i wynagrodzenie za pracę w przedsiębiorstwie / V. P. Pashuto. - 3. ed., skasowane. –M.: KnoRus, 2007. – 316 s.

2. Michael Weider, prezentacja raportu, VII Russian Lin-Forum (19.11.2013, Moskwa, WTC)

3. Lipetskaya MS Lean production and quality management systems: globalna agenda i problemy Rosji, Niżny Nowogród, 14 czerwca 2012

4. Badanie CSR „Północno-Zachodnie” przedsiębiorstw przemysłowych, przeprowadzone w ramach projektu „Foresight przemysłowo-technologiczny Federacji Rosyjskiej” (przetworzono 50% ankiet)

5. Klochkov Yu P. Produkcja szczupła: koncepcje, zasady, mechanizm, Biuletyn Inżynieryjny Don, nr 2, 2012. - 432 s.