Nowoczesne systemy płac. Rodzaje, formy i nowoczesne systemy wynagradzania w przedsiębiorstwach Nowoczesne formy wynagradzania pracowników

Większość nowoczesnych systemów wynagrodzeń składa się z dwóch części: podstawowej (niezmiennej) i dodatkowej (zmiennej, w zależności od różnych czynników), stanowiącej zachęty dla pracowników.

W ramach systemu kontrolowanej produkcji dziennej stawka godzinowa jest rewidowana raz na kwartał lub pół roku, zmieniając się w zależności od spełnienia norm, stopnia wykorzystania czasu pracy, przestrzegania dyscypliny pracy i kombinacji zawodów . Każdy z tych czynników jest oceniany oddzielnie, a następnie włączany do ogólnej oceny, która wpływa na stawkę taryfową.

Podstawą systemu wynagradzania, w zależności od poziomu podnoszenia kwalifikacji, jest liczba nabytych konwencjonalnych „jednostek kwalifikacji”, których może być do 90. Gdy pracownik opanuje nową specjalność, liczba jednostek wzrasta. Według ekspertów przeciętny pracownik może opanować 5 „jednostek umiejętności”, wydając na każdą 7,5 miesiąca.

Podstawową zasadą systemu odpłatności za wiedzę jest nagradzanie nabywania dodatkowych umiejętności i wiedzy, a nie przyczynianie się do osiągania celów organizacji. W takim przypadku wysoko wykwalifikowani pracownicy mogą zarobić więcej niż ich menedżerowie. W ramach tego systemu płatności trudno jest określić, do jakiej wiedzy należy zachęcać.

Opłaty kompetencyjne stosuje się dla menedżerów i specjalistów, gdy obok wiedzy poziom kompetencji jest jednym z najważniejszych czynników w walce konkurencyjnej. Ale taki system nie uwzględnia wyników pracy, dlatego powinien być uzupełniony innymi, w których odpłatność za wiedzę lub kompetencje determinuje wynagrodzenie zasadnicze. Biorąc pod uwagę kwalifikacje, firmy płacą za kategorię niepraca, a pracownik i wzrost płac są uzależnione nie tyle od produkcji, ile od kwalifikacji. Po opanowaniu nowej specjalności lub podniesieniu kwalifikacji pracownik otrzymuje podwyżkę.

Zgodnie z systemem Helsey, zarobki składają się z dwóch części: pierwsza jest określona przez stałą stawkę godzinową (opartą na przeszłych warunkach pracy, co jest główną wadą tego systemu) i faktycznie spędzony czas pracy; drugi to akord lub premia za to, że rzeczywiste koszty pracy okazały się niższe od standardowych. O wysokości zarobków decyduje stawka taryfowa, zaoszczędzony czas oraz współczynnik pokazujący, za jaką część zaoszczędzonego czasu płaci się (od 0,3 do 0,7, ale najczęściej 0,5). W efekcie obniżają się koszty pracy.

W systemie Bedota każda minuta czasu pracy nazywana jest „punktem”. Oprócz wynagrodzenia zasadniczego pracownik otrzymuje wynagrodzenie, które jest obliczane jako iloczyn 0,75 liczby punktów wypełnionych przez pracownika za godzinę przez 1/60 stawki godzinowej.

W systemie Rowan określony jest czas na wykonanie pracy, ale jeśli pracownik nie spełni stawki, gwarantowana jest stawka czasowa. Wynagrodzenie to ułamek stawki czasowej równy ułamkowi zaoszczędzonego czasu. Jego wielkość zależy od poziomu wzrostu wydajności pracy, określonego różnicą między czasem rzeczywistym a standardowym, odniesionym do czasu standardowego. Jest to więc stawka godzinowa za faktycznie przepracowane godziny plus jej procent.

System Barthes'a z wibracyjną dystrybucją nie gwarantuje zachowania dochodów taryfowych w przypadku niespełnienia normy. Wysokość płac jest określona przez iloczyn stawki płac i pierwiastka kwadratowego iloczynu kwadratu i czasu rzeczywistego.

W systemie Scanlon głównym wskaźnikiem premii jest spadek intensywności płacowej produktów z powodu oszczędności płacowych w stosunku do wartości standardowej (odpowiednie współczynniki obliczane są najczęściej dla 3, b lub 12 miesięcy minionego roku) . Jeżeli koszty wynagrodzeń okazały się poniżej standardowej wartości, tworzony jest fundusz premiowy w wysokości 75% oszczędności, z czego 20% trafia do rezerwy na wypłaty w trudnych okresach. Jeśli ich nie ma, rezerwa jest rozdzielana pod koniec roku Travin V.V., Dyatlov V.A. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. - M .: Delo, 2010 .-- 487 p ..

W ramach wynagrodzeń akordowych bezpośrednich z gwarantowaną stawką godzinową, wynagrodzenie za przepracowane godziny stosuje się, gdy wydajność pracy nie osiąga określonego poziomu. Po jej przekroczeniu płace rosną wraz ze wzrostem wydajności pracy. W wielu przypadkach progresywna zależność płac od wydajności pracy jest wprowadzana w postaci systemu „wysokich standardowych godzin” lub „wysokiej stawki akordowej”, a praca pracownika jest opłacana proporcjonalnie do ilości wytworzonych produktów lub wskaźnik spełnienia norm przy podwyższonej stawce taryfowej (stawka nadwyżki - 1,25 - 1,33).

Regresywny system płac na akord zakłada, że płace rosną wolniej niż wydajność pracy. Taka zapłata jest stosowana w pracach o dużym udziale pracy fizycznej, gdy obliczenie stawek jest trudne lub niemożliwe. System ten opiera się na doświadczeniach z poprzednich lat i dlatego nie jest dokładny. Dzięki temu gwarantowana jest płatność terminowa według stawki taryfowej, jeśli produkcja nie osiągnęła uzgodnionego minimum.

Zgodnie z systemem Taylora ze zróżnicowaną stawką akordową, w przypadku niespełnienia norm stawka wynosi 0,8, w przypadku spełnienia i nadpełnienia – 1,1-1,3.

Zgodnie z systemem Merrick, przy wykonaniu zadania do 60% pracownikowi grozi zwolnienie, przy pracy w wysokości 61-83% zadania otrzymuje stawkę w wysokości 81- 100% - 1,1 stawki, ponad 100% - 1,2 stawki.

System Gantta to kombinacja płac zmiennych i akordowych, stosowanych w zależności od osiągniętego poziomu wydajności pracy. Gdy zadanie jest wykonane w mniej niż 100%, płace oparte na czasie są stosowane według niskich stawek, w przypadku przepełnienia, akord jest stosowany według podwyższonej stawki.

Empiryczne systemy wynagrodzeń (Emerson, Bige-Low, Knappel itp.) różnią się współczynnikami dostosowania stawek, gdy wzrasta poziom zgodności z normami. Gdy ta ostatnia zmieni się z 67 do 100%, płatność jest dokonywana według stawek taryfowych, które wzrastają do 20-25%. Współczynniki są wyznaczane empirycznie, ale zwykle dla każdego procentowego wzrostu wydajności wzrastają o 1-1,25%. Obliczenia w takich systemach są zwykle przeprowadzane na podstawie odchyleń średnich tygodniowych lub miesięcznych. Na przykład w systemie Emerson ustalane są w tym celu standardy i rejestrowany jest rzeczywisty czas wykonania zadania.

Własność można zabezpieczyć, sprzedając pracownikom opcje na akcje po stałych cenach. Akcje są darmowe, więc przekazanie ich pracownikom jest korzystne dla firmy, a jednocześnie wiąże z nią pracowników. Przeniesienie własności akcyjnej na pracowników i pracowników w całości przyczynia się do wzrostu jakości pracy, zadowolenia z niej oraz wzrostu wydajności pracy o około 1,5%.

Podział zysków jest stosowany od końca XIX wieku. i polega na podziale jego wartości dodatkowej; jednocześnie do 75% z nich może trafić do personelu. Płatności te są zwykle dokonywane co miesiąc, aby ludzie mogli wyraźnie zobaczyć konkretne rezultaty ich wysiłków. Zyski mogą być wypłacane zarówno jako część całkowitego wynagrodzenia, jak i jako dodatek do premii. System podziału zysków ogranicza fakt, że nie wszystkie czynniki jego wzrostu zależą od pracownika; pracownicy dużych organizacji mają trudności z oceną własnego wkładu w ogólne wyniki, a dodatkowo istnieje ryzyko utraty dochodów. Zatem udział w zysku może zamienić się w „udział w stratach” Erokhina R.I., Samrailova E.K. Analiza i modelowanie wskaźników pracy w przedsiębiorstwie / Ed. AI Rofe. - M .: „MIC”, 2010 ..

WPROWADZANIE 2

1 NOWOCZESNE SYSTEMY PŁAC 3

1.2 Wynagrodzenie pracy w sektorze publicznym 7

2 METODOLOGIA TWORZENIA SYSTEMU PŁATNOŚCI ZA PRACĘ W ORGANIZACJI ZDROWOTNO-PRODUKCYJNEJ 12

2.1 Wynagrodzenie za pracę w ochronie zdrowia na podstawie jednolitej skali płac 12

2.2 Model wynagrodzenia w IGOs w gospodarce rynkowej 18

3 OBLICZANIE STOSOWALNOŚCI MODELI PŁATNOŚCI NA PRZYKŁADZIE ODDZIAŁU CHIRURGICZNEGO MAO 23

3.1 Obliczanie wynagrodzeń według ujednoliconej skali taryfowej 23

3.2 Naliczanie wynagrodzenia za proponowany model 25

3.3 Analiza porównawcza wyników obliczania wynagrodzeń w MPO 28

WNIOSEK 31

BIBLIOGRAFIA 32

PODANIE 33

ANEKS 1 33

WPROWADZANIE

Praca ludzka, definiowana w kategoriach wartości, niezmiennie przyciągała uwagę ekonomistów przez cały czas. Rodzi to fundamentalne pytanie teorii i praktyki ekonomicznej, które można sformułować następująco: jaki jest mechanizm społeczny zmuszający pracownika do wykonywania pracy niezbędnej do zaspokojenia potrzeb społecznych, o wysokiej jakości i wydajności?

Obecnie znacząco zmieniła się struktura finansowania placówek medycznych. Zgodnie z reformą stosunków międzybudżetowych każdy z budżetów – federalny, podległy Federacji, komunalny – zaczął finansować tylko własne instytucje. Istniał też zupełnie nowy obowiązek państwa w zakresie opieki zdrowotnej – system obowiązkowych ubezpieczeń zdrowotnych (MHI), mający nie obejmować placówek medycznych, jak to miało miejsce w czasach sowieckich, ale finansować świadczenia medyczne udzielane ubezpieczonym obywatelom w ramy terytorialnego programu obowiązkowych gwarancji państwowych na świadczenie opieki medycznej ... Znacząco wzrósł udział wydatków osobistych obywateli przeznaczanych na ochronę zdrowia, zarówno w formie usług płatnych, jak i dobrowolnych ubezpieczeń zdrowotnych (VHI).

Celem niniejszej pracy jest zbadanie nowoczesnych systemów płacowych funkcjonujących w sektorze publicznym i wskazanie sposobów ich doskonalenia na przykładzie opieki zdrowotnej.

(„1”) Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest określenie szeregu zadań specyficznych dla tej branży:

1. badanie systemów wynagradzania i ich podstaw prawnych;

2. badanie stosowanych metod wynagradzania pracy w ochronie zdrowia oraz przeprowadzanie ich analizy porównawczej;

3. dokonywania naliczania wynagrodzenia, działając w stowarzyszeniu produkcji medycznej.

1 NOWOCZESNE SYSTEMY PŁAC

1.1 Ramy prawne wynagrodzenia w Federacji Rosyjskiej

Artykuł 37 Konstytucji Federacji Rosyjskiej stanowi, że praca ludzka jest bezpłatna, każdy ma prawo do swobodnego dysponowania zdolnościami do pracy, wyboru rodzaju działalności i zawodu, praca przymusowa jest zabroniona.

Każdy ma prawo do pracy w warunkach spełniających wymogi bezpieczeństwa i higieny, do wynagrodzenia za pracę bez jakiejkolwiek dyskryminacji i nie niższego niż płaca minimalna określona w ustawie federalnej, a także prawo do ochrony przed bezrobociem.

Konstytucja uznaje także prawo do indywidualnych i zbiorowych sporów pracowniczych z wykorzystaniem metod ich rozwiązywania określonych przez prawo federalne, w tym prawo do strajku.

Główne cele i zadania prawa pracy określa Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Celem prawa pracy jest ustanowienie państwowych gwarancji praw pracowniczych i wolności obywateli, tworzenie korzystnych warunków pracy, ochrona praw i interesów pracowników i pracodawców.

Do głównych zadań prawa pracy należy stworzenie niezbędnych warunków prawnych dla osiągnięcia optymalnej koordynacji interesów stron stosunków pracy z interesami państwa, a także prawne uregulowanie stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych, według:

Organizacja pracy i zarządzanie pracą;

Zatrudnienie u tego pracodawcy;

Szkolenia zawodowe, przekwalifikowania i zaawansowane szkolenia pracowników bezpośrednio od danego pracodawcy;

Rozwiązywanie sporów pracowniczych.

Na podstawie ogólnie uznanych zasad i norm prawa międzynarodowego oraz zgodnie z Konstytucją Federacji Rosyjskiej uznaje się główne zasady prawnej regulacji stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych:

Wolność pracy, w tym prawo do pracy, które każdy swobodnie wybiera lub na które dobrowolnie się zgadza, prawo do dysponowania zdolnościami do pracy, do wyboru zawodu i rodzaju działalności;

(„2”) – zakaz pracy przymusowej i dyskryminacji w pracy;

Ochrona przed bezrobociem i pomoc w zatrudnieniu;

Zapewnienie każdemu pracownikowi prawa do godziwych warunków pracy, w tym warunków pracy spełniających wymogi bezpieczeństwa i higieny, prawa do wypoczynku, w tym ograniczenia czasu pracy, zapewnienia odpoczynku dobowego, weekendów i dni wolnych od pracy, corocznego płatnego urlopu;

Równość praw i szans dla pracowników;

Zapewnienie prawa każdego pracownika do terminowej i pełnej zapłaty godziwych wynagrodzeń, zapewnienie godnej ludzkiej egzystencji dla siebie i jego rodziny, nie niższej niż płaca minimalna ustalona przez prawo federalne;

Zapewnienie pracownikom równych szans bez jakiejkolwiek dyskryminacji awansów w pracy, z uwzględnieniem wydajności pracy, kwalifikacji i doświadczenia zawodowego w ich specjalności, a także szkolenia zawodowego, przekwalifikowania i doskonalenia zawodowego;

Zapewnienie prawa pracowników i pracodawców do zrzeszania się w celu ochrony ich praw i interesów, w tym prawa pracowników do tworzenia i przystępowania do związków zawodowych; zapewnienie prawa pracowników do uczestniczenia w zarządzaniu organizacją w formach przewidzianych przez prawo; połączenie państwowych i umownych regulacji stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych;

Partnerstwo społeczne, w tym prawo do udziału pracowników, pracodawców, ich stowarzyszeń w umownym regulowaniu stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych;

Obowiązek naprawienia szkody wyrządzonej pracownikowi w związku z wykonywaniem jego obowiązków pracowniczych;

Ustanowienie gwarancji państwowych w celu zapewnienia praw pracowników i pracodawców, wdrożenie nadzoru państwowego i kontroli ich przestrzegania;

Zapewnienie prawa każdego do ochrony przez państwo jego praw i wolności pracowniczych, w tym przez sądy;

Zapewnienie prawa do rozwiązywania indywidualnych i zbiorowych sporów pracowniczych oraz prawa do strajku;

Normy pracy.

Stawka taryfowa (wynagrodzenie) - stała kwota wynagrodzenia pracownika za spełnienie normy pracy (obowiązki pracy) o określonej złożoności (kwalifikacji) na jednostkę czasu (godzinę, dzień, miesiąc).

Wynagrodzenie za pracę odbywa się na podstawie jednolitego harmonogramu płac, a także płatności o charakterze kompensacyjnym i motywacyjnym, przewidzianych w obowiązującym ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej.

(„6”) Wysokość stawki taryfowej (wynagrodzenia) zastępcy kierownika jest o 1-2 kategorie niższe niż stawka taryfowa (wynagrodzenie) odpowiedniego kierownika.

Specjaliści pracujący na wsi otrzymują o 25% wyższe pensje niż pracujący w miastach.

Wynagrodzenia na stanowiskach zastępców kierowników spośród pracowników medycznych są ustalane o 10-20% niższe od wynagrodzeń odpowiadających im kierowników, biorąc pod uwagę kwalifikacje tego zastępcy (dostępność kategorii kwalifikacji, stopień naukowy, tytuł honorowy).

Wynagrodzenia na stanowiskach pracowników medycznych ustalane są z uwzględnieniem dostępności kategorii kwalifikacji, stopnia naukowego i tytułu honorowego.

Stopnie wynagrodzeń pracowników medycznych zgodnie z Jednolitym Taryfą Taryfową ustala Komisja Taryfowa. Na podstawie wyników taryfikacji sporządzany jest corocznie na pierwszy dzień roku cennik w formie przedstawionej w tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Lista taryfowa pracowników medycznych


Stanowisko

Kategoria wynagrodzenia za zajmowane stanowisko z uwzględnieniem dostępności kategorii kwalifikacji
O kierownictwo podziałów strukturalnych	Zwiększenie rozładowania (ilość cyfr)
Za posiadanie stopnia naukowego
Za posiadanie tytułu honorowego
Ogólna grupa płac (kolumna 4 + kolumna 5, 6, 7)
Kwota wzrostu powyżej 18 cyfr (w procentach)
Łączna pensja (grupa 8 + grupa 9) w rublach.
Wynagrodzenie specjalisty na terenach wiejskich (kolumna 10, z uwzględnieniem wzrostu o 25%)
Ilość pracy dla tego stanowiska (1,0, 0,75, 0,5, 0,25) ze wskazaniem rodzaju pracy (główna praca w niepełnym wymiarze godzin)
Całkowite miesięczne wynagrodzenie (kolumna 10 lub kolumna 11 * kolumna 12)
	Podwyżka wynagrodzenia z powodu niebezpiecznych dla zdrowia i szczególnie trudnych warunków pracy

	Inne podwyżki wynagrodzeń przewidziane przez obowiązujące prawo

Wynagrodzenie miesięczne uwzględniające nakład pracy (grupy 13 + 15 + 17)
Stałe doświadczenie zawodowe
	Wysokość zasiłku (kolumna 13 * kolumna 20)	Zasiłek z tytułu kontynuacji opieki zdrowotnej

Łączna miesięczna płaca według cennika (gr. 18 + 21)
Dodatkowe informacje

(„7”) Oficjalne wynagrodzenie (stawka miesięczna) pracowników zatrudnionych w warunkach niebezpiecznych dla zdrowia i szczególnie trudnych jest formowane z wynagrodzenia odpowiadającej kategorii wypłaty jednolitej skali płac i wzrasta do tego poziomu.

Wysokość wynagrodzenia pracownika ustalana jest na podstawie oficjalnego wynagrodzenia za zajmowane stanowisko oraz innych warunków płatności przewidzianych w obowiązujących aktach prawnych.

Wynagrodzenie dla pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy, za stanowiska zastępowane, za pracę bez zajmowania pełnego etatu, a także za pracę w niepełnym wymiarze godzin lub w niepełnym wymiarze godzin, jest wypłacane proporcjonalnie do przepracowanego czasu pracy na podstawie wynagrodzenia służbowego , lub w zależności od wyników, w oparciu o stawki akordowe, dopłaty, dodatki i płatności o charakterze wyrównawczym przewidziane w obowiązujących aktach prawnych.

Ustalenie wysokości wynagrodzenia dla stanowiska głównego i zastępczego (rodzaje pracy), a także dla stanowiska zajmowanego przez pracę w niepełnym wymiarze czasu pracy, dokonywane jest odrębnie dla każdego ze stanowisk (rodzaj pracy).

Zarobki pracownika nie są ograniczone do limitu.

Zmiany wysokości wynagrodzeń (stawek) i dodatków za czas nieprzerwanej pracy dokonywane są w następujący sposób:

Przy zmianie kategorii wynagrodzenia – według daty zlecenia dla placówki medycznej;

Przy nadawaniu tytułu honorowego „Lekarz Ludowy” i „Doktor Honorowy” – od dnia nadania tytułu honorowego;

Przy przypisywaniu kategorii kwalifikacyjnej - zgodnie z datą zamówienia organu (instytucji), w którym utworzono komisję certyfikacyjną;

Przy nadawaniu stopnia naukowego: kandydat nauk - od dnia decyzji rady rozprawy po decyzji Wyższej Komisji Atestacyjnej Rosji o wydaniu dyplomu; Doktorowie nauk - od daty decyzji Wyższej Komisji Atestacyjnej Rosji o wydaniu dyplomu;

Przy zmianie stażu pracy ciągłej pracy – od dnia osiągnięcia stażu pracy, który daje prawo do podwyższenia wysokości upustu, jeżeli dokumenty potwierdzające nieprzerwany staż pracy znajdują się w instytucji, lub od data złożenia niezbędnego dokumentu potwierdzającego nieprzerwany staż pracy.

Zakłady opieki zdrowotnej pozostające na finansowaniu budżetowym, w ramach przyznanych środków budżetowych, samodzielnie ustalają rodzaje i wysokość zasiłków, dopłat i innych świadczeń motywacyjnych, mając na uwadze kwalifikacje pracowników i złożoność wykonywanej przez nich pracy konto w wysokości wynagrodzeń (stawek) ustalonej na podstawie ujednoliconej skali taryfowej.

Wynagrodzenie za pracę kierowników, specjalistów, pracowników i pracowników zakładów opieki zdrowotnej nie przewidzianych w wymienionym Rozporządzeniu jest dokonywane w sposób przewidziany dla odpowiednich organizacji budżetowych oraz zgodnie z charakterystyką taryfową i kwalifikacyjną pracowników i zawodów pracowników , z uwzględnieniem warunków przewidzianych dla pracowników zakładów opieki zdrowotnej.

(„9”) We wszystkich przypadkach dopłaty do oficjalnych wynagrodzeń (stawek) pracowników są podawane w procentach, bezwzględna kwota każdej dodatkowej dopłaty jest obliczana na podstawie oficjalnych wynagrodzeń (stawek) bez uwzględniania innych dodatków i dodatkowych płatności.

Tak więc fundusz płac finansowany z obowiązkowego ubezpieczenia medycznego w obwodzie nowosybirskim jest kwotą stałą i nie zależy od ilości wykonywanej pracy.

2.2 Model wynagrodzenia w IGOs w gospodarce rynkowej

Jeżeli funkcja reprodukcyjna wynagrodzeń pracowników ochrony zdrowia w dużej mierze zależy od ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej, to funkcja stymulująca - w większym stopniu od lokalnych aktów danej instytucji opieki zdrowotnej. Dlatego opracowując model wynagradzania w MPS, wykorzystamy motywacyjną funkcję wynagrodzeń. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę następujące zasady organizacji wynagrodzeń:

Stały wzrost płac nominalnych i realnych;

Zgodność miary pracy z zakresem jego zapłaty;

Materialne zainteresowanie pracowników osiąganiem wysokich wyników końcowych pracy;

Zapewnienie przewyższenia tempa wzrostu wydajności pracy w porównaniu z tempem wzrostu płac.

Opierając się na zasadach organizacji i funkcji wynagrodzeń, a także biorąc pod uwagę ich treść, zależność ta może wyglądać jak na rysunku 2.1:

Rysunek 2.1 Schemat powiązania zasad organizacji z funkcjami wynagrodzeń

Analiza wykresu 2.1 pokazuje, że zasady zapewnienia ponadprzeciętnych tempa wzrostu wydajności pracy w porównaniu z tempem wzrostu wynagrodzeń oraz materialne zainteresowanie pracowników osiąganiem wysokich wyników końcowych powinny przyczynić się do przyspieszenia realizacji funkcji motywacyjnej.

Przy modelowaniu systemu wynagrodzeń nie można pominąć tematu zróżnicowania wynagrodzeń pracowników medycznych. Aby uzasadnić zróżnicowanie płac w sektorze opieki zdrowotnej, stosuje się ETS, jednak zróżnicowanie zachęt do pracy powinno opierać się na czymś bardziej podstawowym i obiektywnym.

Innym poważnym problemem jest tworzenie funduszu płac. Wiadomo, że źródłem środków na wynagrodzenia są dochody ze świadczenia usług medycznych. Jednocześnie nie oznacza to, że wszystkie zarobione pieniądze można przeznaczyć na pensje. Możliwości wykorzystania dochodów ze świadczenia usług medycznych do wynagrodzeń są ściśle związane z refundacją wydatków na inne rodzaje kosztów: na leki i opatrunki, media, żywność w szpitalach itp.

Zasadniczo istnieją dwie główne opcje ustalania wysokości środków przeznaczonych na wynagrodzenia:

Na podstawie planowanej struktury kosztów; w oparciu o rzeczywistą strukturę kosztów.

Oczywiście w obu przypadkach łączna kwota środków, które można wykorzystać na opłacenie pracy, zależy od wysokości faktycznie otrzymywanego dochodu.

Z punktu widzenia stymulującej funkcji wynagrodzeń warunkowo można wyróżnić trzy główne systemy wynagradzania

Pobudzający;

(„10”) - ocenianie;

Obojętny.

Stymulowanie systemu płatności pracę można nazwać wtedy, gdy po pierwsze zapewnia ona koncentrację na osiągnięciu określonego rezultatu poprzez ustalenie zależności (bezpośredniej lub odwrotnej, zachęcającej lub karzącej) wysokości wynagrodzenia od stopnia jego osiągnięcia, a po drugie, gdy pracownikowi jest możliwość wpłynąć na wynik.

Przykładem wynagrodzenia motywacyjnego jest wynagrodzenie lekarzy dentystów uzależnione od wielkości generowanego UET, gdyż zapotrzebowanie na ich usługi jest tradycyjnie duże, a wielkość wykonywanej pracy bezpośrednio zależy od kwalifikacji i pracowitości pracowników. Z tego punktu widzenia ustalenie dopłaty dla karetek pogotowia w zależności od liczby wezwań lub wypłaty ratowników - od liczby przyjętych pacjentów nie można nazwać dopłatą stymulującą, gdyż nie mogą oni dobrowolnie zwiększać nakładu pracy.

Ocena można wymienić system wynagrodzeń, w którym poziom wynagrodzenia, choć wiąże się to z osiągnięciem pewnych określonych wskaźników, to sami pracownicy praktycznie nie mają wpływu na wielkość wykonywanej pracy. Na przykład od liczby wezwań karetki, od ilości badań do wykonania przez laboratoria itp. Taki system wynagradzania można również nazwać ograniczonym stymulującym, ponieważ jego stymulujący efekt przejawia się tylko w granicach istniejącego nakładu pracy , których pracownicy nie mogą dowolnie zwiększać....

Obojętny można nazwać systemem płac, gdy wysokość wynagrodzenia nie zależy od konkretnego zakresu pracy. Może to być wynagrodzenie za tę samą karetkę, jeżeli pracownicy nie otrzymują dodatkowego wynagrodzenia za wzrost ilości wykonywanej pracy; pracownicy szpitala, jeśli otrzymują wynagrodzenie niezależnie od tego, ilu pacjentów jest leczonych na oddziale.

W pewnych warunkach systemy motywacyjne, wartościujące lub obojętne mogą się zmieniać, zmieniając ich motywacyjne cechy. Tym samym, wraz ze spadkiem frekwencji i spadkiem zdolności do zwiększania produkcji, stymulujący system wynagradzania dentystów może przerodzić się w system wartościujący. Wręcz przeciwnie, jeśli lekarze zajmujący się diagnostyką funkcjonalną, ultrasonografią, endoskopistami, oceniając system wynagrodzeń, zaczną samodzielnie wyznaczać pacjentów do powtórnych badań, ich wynagrodzenie za ilość badań może stać się stymulujące.

Jak widać z powyższego rozumowania, możliwości zastosowania motywacyjnych systemów płac nie wszędzie są takie same. Przy opracowywaniu systemów wynagradzania należy wziąć pod uwagę specyficzne warunki pracy, ograniczenia nałożone przez określone czynniki, w przeciwnym razie można uzyskać zupełnie inne wyniki niż oczekiwano.

Z rozumowania podanego w tym rozdziale wynika, że w MPS istnieje wiele modeli wynagrodzenia. Jednak w gospodarce rynkowej pierwszoplanowe znaczenie zyskuje stymulująca funkcja wynagrodzenia.

3 OBLICZANIE STOSOWALNOŚCI MODELI PŁATNOŚCI NA PRZYKŁADZIE ODDZIAŁU CHIRURGICZNEGO MAO

3.1 Obliczanie wynagrodzeń według ujednoliconej skali taryfowej

Naliczanie wynagrodzenia według ujednoliconej skali taryfowej odbywa się zgodnie z zarządzeniem Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej nr 000 z dnia 01.01.2001 (z późniejszymi zmianami z dnia 01.01.2001), które zatwierdziło rozporządzenie w sprawie wynagrodzeń pracowników służby zdrowia w Federacji Rosyjskiej.

Niniejsze rozporządzenie stosuje się przy ustalaniu wynagrodzeń pracowników zakładów opieki zdrowotnej systemu Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej i przewiduje ujednolicone zasady wynagradzania pracowników zakładów opieki zdrowotnej finansowanych z budżetu, na podstawie Jednolitego Harmonogram taryfowy i tryb kształtowania wynagrodzeń taryfowych (stawek), a także wypłat odszkodowań i zachęt o charakterze określonym w obowiązującym ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej.

Definicję klas płac i współczynników taryfowych według kategorii pracowników przedstawiono w tabeli 3.1.

Na podstawie cennika i wynagrodzeń taryfowych tworzony jest fundusz płac, biorąc pod uwagę obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej dotyczące wynagrodzeń, w szczególności Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej, który obejmuje:

wynagrodzenie taryfowe;

Dopłata za stopień naukowy;

Dopłata za obecność tytułu honorowego;

Dopłata za zarządzanie jednostką strukturalną;

Dopłata w związku z niebezpiecznymi dla zdrowia i szczególnie trudnymi warunkami pracy;

(„11”) - dopłata za pracę nocną (pomoc w nagłych wypadkach i pilna) w wysokości 100% pensji służbowej;

Premia za ciągłe doświadczenie zawodowe w służbie zdrowia. Ustala się ją w wysokości 30% wynagrodzenia przez pierwsze trzy lata i 15% za każde kolejne, ale nie więcej niż 60%;

Obowiązkowe opłaty na fundusz płac.

Stanowisko	Zasięg wyładowań
Lekarz - stażysta
Lekarz - stażysta
Lekarz - specjalista: wszyscy wymienieni chirurg, anestezjolog, resuscytator nie posiada kategorii kwalifikacji; posiadanie II kategorii kwalifikacyjnej; posiadanie I kategorii kwalifikacyjnej; posiadające najwyższą kategorię kwalifikacyjną	12 13 14 15
Pielęgniarki nieposiadanie kategorii kwalifikacji; posiadanie II kategorii kwalifikacyjnej; posiadanie kategorii kwalifikacji I; posiadające najwyższą kategorię kwalifikacyjną	8-9 9-10 10 11
Młodsza pielęgniarka
Pielęgniarka

(„12”) Obliczenie funduszu wynagrodzeń oddziału chirurgicznego na podstawie współczynników taryfowych podano w załączniku 2. Szacunkowe miesięczne wynagrodzenie wynosiło 36897 rubli, które należy pomnożyć przez współczynnik pasa. Zatem miesięczny fundusz wynagrodzeń oddziału chirurgicznego będzie wynosił:

36897 * 1,25 = 46121 rubli.

Jak widać z załącznika 2, wynagrodzenia mają złożoną strukturę i składają się z części taryfowej (płatność według stawek taryfowych) oraz części supertaryfowej (dodatki, dopłaty). Ponadto duże znaczenie ma ciągłe doświadczenie zawodowe w służbie zdrowia oraz wzrost kategorii.

Zasadniczo wzrost cyfr jest pod wieloma względami analogiczny do wzrostu. To, co je wyróżnia, to fakt, że wzrost w tym przypadku nie następuje w ujęciu procentowym, ale poprzez zmianę (podwyższenie) stopni płac w UTS. Ponadto wzrost ocen nie odzwierciedla warunków pracy, ale poziom kwalifikacji wyrażony w stopniach, stopniach naukowych, tytułach honorowych itp.

3.2 Naliczanie wynagrodzenia za proponowany model

System płatności za usługi jest zdominowany przez filozofię wolnego rynku i dlatego przyjmowane są następujące hipotezy.

Ceny powinny być ustalane na podstawie konkurencji, w zależności od podaży i popytu. Hipoteza ta dotyczy zarówno towarów medycznych (leków), jak i usług medycznych (usługi lekarskie itp.). Poziom cen zależy od ogólnego stanu rynku.

Finansowanie budżetowe to skuteczny sposób kontrolowania kosztów usług. Ale sukces w ograniczaniu wzrostu kosztów prowadzi do obniżenia jakości. Drogie zabiegi często zastępowane są tańszymi i mniej skutecznymi zabiegami.

Oprócz usług medycznych świadczonych w ramach gwarancji państwowych na świadczenie bezpłatnej opieki medycznej, prawie każda instytucja medyczna świadczy odpłatne usługi medyczne, z których pewna część dochodu jest rozdzielana na pensje. Dlatego tworzenie proponowanego modelu płatności będzie opierało się na utworzeniu listy płac z dwóch źródeł - budżetu i usług płatnych.

Jako model proponuje się zbiorowe płace akordowe. Przy akordach zbiorowych wynagrodzenie każdego pracownika jest uzależnione od wyników pracy całego zespołu (oddziału). Opłata ta oparta jest na stawkach zbiorczych (złożonych cen za wykonaną pracę, w szczególności skonsolidowanej cenie za operację chirurgiczną, w wykonaniu której bierze udział cały zespół).

Podział zarobków zbiorowych może być dokonywany co miesiąc poprzez dystrybucję całkowitego wynagrodzenia zarobionego ze świadczenia całego wolumenu usług. W takim przypadku miesięczny fundusz płac jest rozdzielany z uwzględnieniem indywidualnej składki każdego pracownika, która nazywa się współczynnikiem aktywności zawodowej (KTU).

Podział listy płac może odbywać się zgodnie z opracowanymi kryteriami dla całej listy płac jednostki.

W poprzednim rozdziale uwzględniono wyliczenie wynagrodzenia dla oddziału chirurgicznego na 13 osób. W tej sekcji dla tego samego działu obliczymy utworzoną listę płac. (bez współczynnika pasa, który będzie naliczany przez dział księgowości), z uwzględnieniem wkładu indywidualnego każdego pracownika (tabela 3.2).

Wstępnie należy określić udział udziału każdej pozycji w przeliczeniu na 1 stawkę chirurga, dla której liczbę stawek dla każdej pozycji dzielimy przez liczbę chirurgów:

Anestezjolog - 2 jednostki: 2: 3 = 0,67;

Pielęgniarka sali operacyjnej - 3 jednostki: 3: 3 = 1,0;

Pielęgniarka - 3 jednostki: 3: 3 = 1,0;

("13") Pielęgniarka - 2 jednostki: 2: 3 = 0,67.

Tabela 3.2 - Naliczanie wynagrodzeń za akord zbiorowy

	Pozycja					Musi

						za sztukę



	Głowa chirurga. dep.


	Anestetysta
	Anestetysta
	Opera. pielęgniarka
	Opera. pielęgniarka
	Opera. pielęgniarka
	Pielęgniarka
	Pielęgniarka
	Pielęgniarka
	Pielęgniarka
	Pielęgniarka

(„14”) Model ten odzwierciedla rzeczywisty wkład każdego pracownika w pracę zbiorową (operacje), obejmuje kategorię (poprzez konkretną wagę wynagrodzenia, która zależy od kategorii) i nie uwzględnia stażu pracy .

Podział ten jest przekazywany do działu księgowości, gdzie płace będą obliczane na podstawie określonych zarobków, biorąc pod uwagę liczbę przepracowanych dni (zgodnie z kartą czasu pracy) i współczynnik pasa. W przypadku niepełnej liczby dni przepracowanych przez jednego z pracowników oddziału chirurgicznego uzyskana zostanie kwota oszczędności, która w kolejnym miesiącu jest doliczana do utworzonego funduszu płac na kolejny miesiąc.

3.3 Analiza porównawcza wyników obliczania wynagrodzeń w MPO

Istniejący mechanizm UTS spełnił swoje funkcje i powinien przejść do historii, ponieważ konfiguracja i standardy UTS wszedł w konflikt ze zmienionymi warunkami i celami rozwoju sfery społecznej, stał się hamulcem realizacji potencjału twórczego swoich pracowników, przede wszystkim dzięki zwiększonej motywacji do pracy i możliwości odpowiedniego podniesienia wynagrodzeń.

Modele motywacyjne są skuteczne i spełniają swój cel tylko wtedy, gdy skrupulatnie i dokładnie uwzględniają cały zakres cech konkretnych pracowników (kwalifikacje, nakłady pracy, jakość i ilość pracy, zatem posiadanie jednej jednolitej skali płac dla całej Rosji oznacza nieuwzględnienie przy organizacji wynagradzania pracowników to ważne aspekty.

Wydaje się, że dla pacjenta, który leży pod skalpelem chirurga, nie ma znaczenia, ile lat przepracował w służbie zdrowia, ważne są dla niego kwalifikacje. W końcu możesz pracować przez 20 lat bez żadnej kategorii.

Powyższe wyliczenia nie uwzględniały kwoty przeznaczonej do podziału na wynagrodzenia z tytułu świadczonych płatnych usług medycznych. Ale w tym przypadku nie jest to istotne, ponieważ algorytm pozostanie ten sam, wzrośnie tylko kwota do wypłaty.

Przeprowadźmy analizę porównawczą kalkulacji wynagrodzenia oddziału chirurgicznego według ETS i zaproponowanego modelu w tabeli 3.3.

Tabela 3.3 - Analiza kalkulacji wynagrodzeń w UTS i proponowany model

Pozycja	Dodatek kontynuacyjny		Miesięczny	Odchylenia
	utrzymanie	miesięczny
	ciągła praca		zaproponowany
	w opiece zdrowotnej





Anestetysta
Anestetysta
Opera. pielęgniarka
Opera. pielęgniarka
Opera. pielęgniarka
Pielęgniarka
Pielęgniarka
Pielęgniarka
Pielęgniarka
Pielęgniarka

(„15”) Tabela 3.3 pokazuje, że zgodnie z proponowanym modelem pensje chirurgów i pielęgniarek wzrosły, a co za tym idzie spadły w przypadku anestezjologów i pielęgniarek. Wskazuje się, że wynagrodzenie pielęgniarki II kategorii, która nie ma 3-letniego stażu pracy, a tym samym zasiłek, zwiększyło się o 957 rubli. Sytuacja ta potwierdza, że proponowany model opiera się przede wszystkim na kwalifikacjach pracownika medycznego i jego wkładzie w pracę. Niska dynamika płac anestezjologa i pielęgniarki sprawia, że zespołowi operacyjnemu wystarczy jedno stanowisko anestezjologa i pielęgniarki. Tym samym, wykorzystując zaproponowany model wynagradzania, można regulować obsadę zespołu chirurgicznego.

Obecnie czołowe miejsce w zakładach opieki zdrowotnej zajmuje system wynagrodzeń pracowników, a wynagrodzenia stałe ustalane są w sposób scentralizowany. Jednocześnie przekroczenie przez pracownika obowiązkowej normy nakładu pracy co do zasady nie prowadzi do wzrostu wynagrodzenia i nie obniża wynagrodzenia pracownika, który nie wywiązuje się ze swoich obowiązków i dopuszcza braki w pracy . Dodatkowo taki system rozliczeniowy gwarantuje automatyczny wzrost wynagrodzenia pracownika medycznego wraz ze wzrostem stażu pracy, niezależnie od jakości jego pracy.

Jako główny środek rozwiązania złożonego problemu wynagradzania pracowników służby zdrowia postrzega się rozwój nowych systemów wynagradzania, umożliwiających wzmocnienie związku między wynagrodzeniem a rezultatami końcowymi, zwiększenie jego funkcji motywacyjnej. Umożliwi to nie tylko znaczną redystrybucję środków na rzecz lepszych pracowników, ale także osiągnięcie oszczędności poprzez skrócenie czasu leczenia, powtórnych wizyt pacjentów z powodu złej jakości leczenia.

WNIOSEK

W artykule przeanalizowano współczesne systemy płacowe funkcjonujące w ochronie zdrowia.

Wynagrodzenie pracowników służby zdrowia obecnie realizowane jest w formie czasowej wynagrodzenia w oparciu o Ujednoliconą Siatkę Taryfową (UTS) i ma złożoną strukturę: część taryfowa - wynagrodzenie według stawek taryfowych i pensji urzędowych; część powyżej stawki, na którą składają się: dopłata (dopłaty, dopłaty itp.); część premium.

Obecnie, ze względu na niską motywacyjną funkcję wynagrodzeń, pracownicy ochrony zdrowia są dalecy od pełnego wykorzystania swojego potencjału fizycznego i intelektualnego w procesie pracy.

Główną wadą płacenia w ramach ETS jest brak stymulacji miesięcznie lub powiedzmy 20, nadal będzie otrzymywał swoją pensję taryfową.

Najbardziej prorynkowym rozwiązaniem jest wprowadzenie opłat serwisowych. Każda usługa medyczna, produkt leczniczy, zabieg chirurgiczny, terapia, procedura diagnostyczna i leczenie farmakologiczne jest kwantyfikowane pod względem kosztu zasobów materialnych, a następnie dokonywany jest kosztorys. Głównymi składnikami składającymi się na płatność za usługi są ich ilość i cena. Całkowity wolumen usług medycznych świadczonych w systemie ochrony zdrowia określa koszt całkowity. Jako główny środek rozwiązania złożonego problemu wynagradzania pracowników służby zdrowia postrzega się rozwój nowych systemów wynagradzania, umożliwiających wzmocnienie związku między wynagrodzeniem a rezultatami końcowymi, zwiększenie jego funkcji motywacyjnej. Umożliwi to nie tylko znaczną redystrybucję środków na rzecz lepszych pracowników, ale także osiągnięcie oszczędności poprzez skrócenie czasu leczenia, powtórnych wizyt pacjentów z powodu złej jakości leczenia.

Bibliografia

1. Kodeks pracy. / Elektroniczna biblioteka: Twoje prawo - IST, 2003.

3. Ustawa federalna z 01.01.01 N 181-FZ „O podstawach ochrony pracy w Federacji Rosyjskiej” (zmieniona 01.01.01). / Elektroniczna biblioteka: Twoje prawo - IST, 2003.

4. Podstawy ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej w sprawie ochrony zdrowia obywateli od 01.01.01, N 5487-1 (zmienione 2 marca 1998 r., 20 grudnia 1999 r., 2 grudnia 2000 r.). / Elektroniczna biblioteka: Twoje prawo - IST, 2003.

5. Uchwała Urzędu Miasta Nowosybirska „W sprawie świadczenia przez miejskie zakłady opieki zdrowotnej Nowosybirska odpłatnych i niemedycznych usług medycznych” z dnia 01.01.01 nr 000 (z późniejszymi zmianami z dnia 01.01.2001). / Elektroniczna biblioteka: Twoje prawo - IST, 2003.

6., / Ekonomia i Socjologia Pracy. - M .: Jurista, 1999 .-- 240 s.

7. Zarząd Aleksandrowa w nowoczesnym przedsiębiorstwie. - M .: Świat książki, 2s.

8. Praca wolontariacka: produkcja, sfera społeczna, służba publiczna. Analiza, problemy, rozwiązania. - M .: Egzamin, 2004 .-- 222 s.

9. Genkin i socjologia pracy. - M: Prawnik, 1998 .-- 65 s.

10., Własenko praca w opiece zdrowotnej. - M .: MTsFER, 2003 .-- 560 s.

(„16”) 11. Służba Kadyrowa placówki medycznej i profilaktycznej. M.: Grant, 2000 - 799 s.

12. Kadyrow systemu wynagrodzeń w ochronie zdrowia. - M .: Grant, 2003

13. Podręcznik organizacji pracy szpitala / Wyd. ; Wyd. ... - M.: GRANT, lata 20.

Podstawowe systemy i formy wynagradzania:

System wynagradzania rozumiany jest jako sposób obliczania wysokości wynagrodzenia wypłacanego pracownikom zgodnie z wniesionym przez nich nakładem pracy lub zgodnie z wynikami pracy. Wyróżnia się następujące systemy i rodzaje wynagrodzeń:

1. Akordowy system wynagradzania to system, w którym wynagrodzenie jest dokonywane według ilości wykonanej pracy. System ten jest używany, gdy możliwe jest uwzględnienie ilościowych wskaźników wyniku pracy i znormalizowanie go poprzez ustalenie tempa produkcji, stawek czasowych i standaryzowanych celów produkcyjnych. Stawka akordowa to wartość pochodna, która jest określana poprzez podzielenie stawki godzinowej (dobowej) dla odpowiedniej kategorii pracy wykonywanej przez godzinową (dzienną) stawkę produkcji; lub pomnożenie stawki godzinowej (dobowej) przez ustaloną stawkę czasu w godzinach lub dniach. Aby ustalić ostateczne zarobki, konieczne jest pomnożenie stawki akordowej przez ilość wytworzonych produktów (wykonanej pracy).

W zależności od sposobu naliczania zarobków za akord rozróżnia się kilka form wynagrodzenia:

- akord bezpośredni – w tej formie pracownicy otrzymują wynagrodzenie za ilość wyprodukowanych przez siebie sztuk produktów i wykonanej pracy, na podstawie stałych stawek akordowych ustalonych z uwzględnieniem wymaganych kwalifikacji;
- akordowo-progresywny - w którym wzrasta zapłata za produkcję ponad normę;
- premia akordowa - wraz z nią wynagrodzenie robocizny obejmuje premie za przekroczenie standardów produkcyjnych, osiągnięcie określonych wskaźników jakości: dostarczenie pracy od pierwszej prezentacji, brak wad, reklamacje, oszczędność materiałów;
- praca akordowa pośrednia - wykorzystywana do opłacania pracowników pomocniczych (regulatorzy, zbieracze itp.); wielkość ich zarobków określa się jako procent zarobków głównych pracowników, których pracę wykonują;
- ryczałt - ta forma oznacza, że łączne zarobki ustalane są za wykonanie określonych etapów pracy lub za pełen zakres wykonywanej pracy; rodzajem formy ryczałtowej jest wynagrodzenie pracowników, którzy nie wchodzą w skład kadry przedsiębiorstwa i wykonują pracę na podstawie zawartych umów cywilnoprawnych (np. umowy o pracę).

Naliczanie zarobków w systemie akordowym odbywa się na podstawie dokumentów o produkcji. Stawki akordowe są niezależne od tego, czy praca była wykonywana w dzień, w nocy czy w godzinach nadliczbowych.

2. Czasowy system wynagradzania, w którym wysokość wynagrodzenia zależy od faktycznie przepracowanych godzin i stawki wynagrodzenia pracownika, a nie od liczby wykonywanej pracy. W zależności od jednostki rozliczenia przepracowanych godzin stosuje się następujące stawki taryfowe: godzinowe, dobowe i miesięczne.

W systemie czasowym rozróżnia się dwie formy: prosty czasowy i premiowy.

W przypadku zwykłej stawki godzinowej zarobki pracownika ustala się, mnożąc stawkę godzinową lub dzienną jego kategorii przez liczbę przepracowanych godzin lub dni. Przy ustalaniu zarobków innych kategorii pracowników należy przestrzegać następującej procedury. Jeśli pracownik przepracował wszystkie dni robocze miesiąca, wynagrodzenie dla niego będzie wynagrodzeniem ustalonym dla niego. Jeżeli w danym miesiącu została przepracowana niepełna liczba dni roboczych, wówczas wysokość wynagrodzenia ustala się dzieląc ustaloną stawkę przez kalendarzową liczbę dni roboczych. Wynik mnoży się przez liczbę dni opłaconych przez firmę.

Premiowa forma wynagrodzenia oznacza, że pracownicy są nagradzani premiami za dobre wyniki pracy.

Łączony system płac:

Na uwagę zasługują doświadczenia rozwoju form wynagradzania w przemyśle węglowym w Niemczech, gdzie szeroko stosowany jest tzw. system kombinowany, łączący elementy akordowe i czasowe.

W tej formie jedna część wynagrodzenia jest wypłacana pracownikowi za przepracowany czas, niezależnie od wydajności pracy w stawce podstawowej (60-80% taryfy), a druga część jest wypłacana za wypełnienie wolumenu ( produkcji) według ustalonej stawki. Robotnik otrzymuje pełną stawkę płacy, gdy wydajność pracy odpowiada normie, aw przypadku odchylenia rzeczywistej produkcji od normy płace zmieniają się jak w akordzie, ale bardziej płynnie. Udział stawki podstawowej w taryfie jest tym wyższy, im mniejszy jest stopień wpływu pracownika na proces produkcyjny. Podkreśla się, że udział ten nie powinien być zbyt wysoki, aby nie osłabiać bodźca do zwiększania wydajności pracy, ani zbyt niski, aby ta forma wynagrodzenia różniła się od tradycyjnego akordu.

Przy płaceniu stawką podstawową, stawka produkcyjna uwzględnia pewną ilość przestojów spowodowanych technologią i zakłóceniami w procesie produkcyjnym, co eliminuje konieczność uzgadniania znacznej liczby rekompensat za przestoje. Tylko w przypadku szczególnie długich przestojów, powstałych nie z winy pracownika, wypłacane jest mu wynagrodzenie odpowiadające spełnieniu normy w 90%.

System wynagradzania za kwalifikacje:

Na uwagę zasługuje opracowany przez amerykańskich specjalistów nowy system wynagradzania, który nazywa się „opłatą za kwalifikacje”.

Istotą tego systemu jest to, że poziom wynagrodzenia zależy nie tylko od złożoności wykonywanej pracy, ale także od zestawu specjalizacji, z których pracownik może korzystać w swojej działalności.

W tym przypadku płaci się mu nie za to, co robi, ale za to, co wie, to znaczy nie jest opłacana rzeczywista praca, ale wzrost kwalifikacji, a przede wszystkim liczba opanowanych specjalności.

Ten system wynagrodzeń jest coraz częściej stosowany przez korporacje, które wykorzystują głównie sprzętowe procesy technologiczne, a także produkcję w wymuszonym rytmie (w przemyśle chemicznym, spożywczym, papierniczym) lub firmy z branż, które charakteryzują się produkcją wielkoseryjną i gdzie produkcja zespoły są tworzone z różnym stopniem autonomii.

Mechanizm nowego systemu obejmuje pojęcie „jednostek kwalifikacyjnych”, które określają ilość wiedzy, umiejętności i umiejętności potrzebnych do wykonania nowej, dodatkowej pracy i otrzymania kolejnej premii.

Co do zasady system wynagradzania kwalifikacji może być wykorzystany do zapewnienia materialnych zachęt dla najbardziej wykwalifikowanej części pracowników, zarówno w eksploatacji, jak i przy naprawie sprzętu, ale jednocześnie jako eksperymentalny test przydatności nowego formy płatności.

Struktura wynagrodzeń:

Struktura płac obejmuje elementy obowiązkowe i dopłaty. Ponadto obowiązkowe elementy struktury określają układy zbiorowe, umowa zakładowa, indywidualna umowa pracownicza.

Wymagane są następujące elementy:

- zarobki zapewniające wystarczającą pensję na życie (biorąc pod uwagę opłatę za mieszkanie, wydatki na gospodarstwo domowe, a także utrzymanie samochodu, urlop itp.);
- wpłaty socjalne (np. do funduszy ubezpieczeniowych);
- dodatki do wynagrodzenia podstawowego: za staż pracy, warunki pracy i złożoność (używanie języków obcych w pracy, podróże służbowe);
- dopłaty (np. na warunkach umowy z pracownikami o udział w zyskach).

Możliwe dodatkowe formy wynagrodzenia to:

- premie za propozycje racjonalizacji, wydajność pracy, wykonanie odpowiedniej ilości pracy (ten typ może być uwzględniony w płacach akordowych);
- płatności za udział w sprzedaży produktów, redukcja kosztów przy zapewnieniu wysokiej jakości produktów i usług, terminowe wykonywanie prac, poprawa organizacji pracy;
- dodatki za osobiste osiągnięcia w pracy, dyscyplinie i inicjatywie (często tego typu ustala się bez stosowania jasnych kryteriów oceny).

W konsekwencji zarządzanie strukturą płac ma określać stosunek zarobków gwarantowanych i możliwych dla zawodów i specjalności jednorodnych; w wyborze rodzajów dodatkowego wynagrodzenia.

Sposoby na zwiększenie elastyczności płac:

Najważniejszym problemem w poprawie organizacji wynagradzania pracowników jest zwiększenie jej elastyczności. Dlatego konieczne jest rozróżnienie między zewnętrzną a wewnętrzną elastycznością płac.

Elastyczność zewnętrzna (lub makroekonomiczna) rozumiana jest jako zmiana płac w zależności od dynamiki makroekonomicznych wskaźników rozwoju kraju (produkt narodowy brutto, wydajność pracy, inflacja, saldo handlu zagranicznego); w ramach wewnętrznego (mikroekonomicznego) - związek płac z wynikami działalności przedsiębiorstwa, w którym dana osoba pracuje, i jego osobistymi osiągnięciami. W obu przypadkach możemy mówić zarówno o płacach bezpośrednich, jak io płatnościach pośrednich z funduszy socjalnych.

Elastyczność wynagrodzeń na poziomie makroekonomicznym realizowana jest głównie poprzez jej indeksację w stosunku do cen detalicznych, regulację płacy minimalnej. Elastyczność w kształtowaniu płac bezpośrednich uzupełnia elastyczność płatności pośrednich dokonywanych z funduszy socjalnych przedsiębiorstw.

Ogólnie rzecz biorąc, o czym świadczą doświadczenia zagraniczne, jako wartość indeksowaną mogą pełnić pensje, różne świadczenia i świadczenia socjalne (czasem programy socjalne w ogóle), a także skala podatku dochodowego. Ta ostatnia metoda jest szeroko stosowana w Stanach Zjednoczonych, gdzie metoda indeksacji służy do korekty progresywnej skali podatku dochodowego. Dzieje się tak po to, aby pracownik, który otrzymał kompensacyjną podwyżkę płacy w celu utrzymania osiągniętego poziomu życia w warunkach inflacji, nie stracił go w wyniku przejścia na wyższy poziom skali podatkowej.

Niektórzy badacze negują potrzebę waloryzacji wynagrodzeń i uważają, że waloryzacji powinny podlegać jedynie emerytury, stypendia i wynagrodzenia pracowników organizacji budżetowych.

Formuły regulacyjne stosowane w indeksowaniu można podzielić na trzy kategorie.

Odszkodowanie proporcjonalne zwykle wyrażane w procentach i oczywiście nie odnosi się do zróżnicowania dochodów, które jest dość poważnym problemem w każdym kraju.

Stała rekompensata... Charakteryzuje się tendencją do wzrostu zróżnicowania dochodów, gdyż ta sama (stała) kwota dla grup ludności o niskich dochodach jest większym odsetkiem niż dla grup o wysokich dochodach.

Kompensacja mieszana... Ten wzór zakłada kombinację zarówno proporcjonalnych, jak i stałych efektów kompensacji.

Stałe płatności są najbardziej odpowiednie w przypadku hiperinflacji lub jako „narzędzie szybkiej reakcji” na wzrost cen. We wszystkich innych przypadkach podejścia do kompensacji podwyżek cen mogą być bardziej zróżnicowane, ale w każdym przypadku powinny odpowiadać obecnej sytuacji.

Dyskusyjnym problemem jest wybór wartości indeksowanej. W rozwiniętych krajach kapitalistycznych taryfy (pensje) są najczęściej indeksowane. Jednocześnie szereg francuskich firm w ostatnich latach stosowało bezpośrednią regulację wynagrodzeń w zależności od stopy inflacji. Oba podejścia mają istotne wady. Tak więc w przypadku waloryzacji funduszu płac jego wzrost może być wykorzystany do zatrudnienia dodatkowych pracowników lub wyrównania rozdziału środków pomiędzy pracowników bez uwzględniania ich wysiłku pracy. Z drugiej strony niektórzy badacze uważają, że skoro indeksacja nie jest bezpośrednio związana ani z jakością, ilością ani wynikami pracy, powiązanie jej z taryfą lub wynagrodzeniem we współczesnych warunkach nie jest wskazane, a nawet szkodliwe. Dlatego fundusz płatniczy powinien być indeksowany. Ponadto dystrybucja tych ostatnich powinna odbywać się zgodnie z ilością, jakością i wydajnością pracowników.

Mikroekonomiczna (wewnętrzna) elastyczność wynagrodzeń przejawia się na dwa sposoby: ustalana jest zależność zarobków; po pierwsze z indywidualnych cech i zasług pracowników (indywidualizacja płac), a po drugie z wyników przedsiębiorstwa.

W mechanizmie indywidualizacji płac zachodni eksperci zwracają uwagę na indywidualizację warunków zatrudnienia oraz indywidualizację podwyżek płac.

Wraz z indywidualizacją warunków zatrudnienia, płace są ograniczone warunkami porozumień sektorowych, które ustalają stawki płacy minimalnej i współczynniki taryfowe dla wszystkich kategorii pracowników. W praktyce jednak takie przeszkody na drodze do sukcesu są omijane, ponieważ każde przedsiębiorstwo ma swobodę w ustalaniu rzeczywistych stawek celnych. Jednocześnie „widelec” stawek dla każdej kategorii lub kategorii pracowników z reguły jest tak duży, że pracownicy niższej kategorii mogą otrzymywać wyższe płace niż pracownicy o wyższych kwalifikacjach. Wtedy stawki i kursy dolne w branży tracą na znaczeniu.

W przedsiębiorstwach znaczącej korekty podlegają także branżowe porozumienia w sprawie oceny jakości pracy. Jeśli na poziomie branż uwzględni się szkolenie zawodowe i złożoność wykonywanych funkcji, to w przedsiębiorstwach coraz częściej uwzględnia się indywidualne cechy pracownika.

Indywidualizacja podwyżek płac obejmuje, zdaniem zachodnich ekonomistów, pięć elementów, które razem tworzą integralny system. Wśród nich - określenie wielkości minimalnego rocznego wynagrodzenia dla każdej kategorii pracowników, z uwzględnieniem wszystkich płatności; nierówny wzrost zarobków w ramach z góry określonego wzrostu ogólnego wynagrodzenia; odmowa indeksacji płac w miarę wzrostu cen; uwzględnianie zasług pracowników, a nie ich stażu pracy, jak miało to miejsce wcześniej, przy podejmowaniu decyzji w kwestii podwyżek osobistych; ustalenie trybu oceny zasługi indywidualnej.

Po pierwsze, bardzo trudno jest zrównoważyć wysokie i niskie podwyżki płac w ramach danego funduszu, ponieważ bardzo trudno jest sprowadzić wszystkie rodzaje pracy do wspólnego mianownika. W efekcie w praktyce indywidualne podwyżki płac opierają się nie tyle na metodach naukowych, ile na arbitralnych, subiektywnych ocenach zarządzania, co oczywiście nie poprawia klimatu społecznego w przedsiębiorstwach. Stąd niejednoznaczne konsekwencje stosowania indywidualnych podwyżek w różnych przedsiębiorstwach.

Po drugie, zdaniem niektórych ekspertów, indywidualizacja płac wygląda często na niekompatybilną z organizacją nowoczesnej produkcji, której wszyscy uczestnicy są ze sobą ściśle powiązani i współzależni. Obiektywnie skłania ludzi pracujących przede wszystkim do zastanowienia się, jak dokładniej wykonywać wszystkie polecenia przełożonych, ożywiając tym samym stosunki w produkcji według Taylora. W skrajnych przejawach indywidualizacja zastępuje troskę o prawdziwie produktywną pracę pragnieniem pokazu. W związku z tym eksperci wyrażają opinię, że kryteria i metody oceny zasług indywidualnych powinny uelastycznić się, uwzględniając specyfikę pracy zbiorowej i przewidując procedury naprawcze.

Pomimo wszystkich nieodłącznych wad i sprzeczności, indywidualizacja płac staje się coraz bardziej powszechna w krajach rozwiniętych gospodarczo. W Stanach Zjednoczonych 75% firm stosuje nietradycyjne formy wynagrodzenia. Wiadomo, że w Japonii udział wynagrodzeń w zależności od indywidualnych wyników pracy i kondycji finansowej firmy sięga 25-30%.

Dla Rosji na obecnym etapie najważniejsze jest rozwijanie elastyczności płac (zarówno zewnętrznej, jak i wewnętrznej). Jednocześnie mikroekonomiczną elastyczność płac uzyskuje się dzięki jej indywidualizacji oraz zależności wysokości wynagrodzenia od wyników sklepu (działu) i przedsiębiorstwa jako całości. Istotne jest również wprowadzenie nowych systemów wynagradzania (wynagrodzenie za kwalifikacje, mieszany system wynagradzania).

Każda praca wykonywana przez pracownika w przedsiębiorstwie musi być odpłatna. Przepis ten jest oficjalnie zarejestrowany we wszystkich regulacyjnych aktach prawnych kraju. Tak więc w dziedzinie stosunków monetarnych istnieją 2 kluczowe koncepcje.

Jednym z nich jest wynagrodzenie za pracę. Drugi to pensje. Taki właśnie podział oferuje nam obecny Kodeks Pracy. Mimo pozornej tożsamości nie są tym samym. Przyjrzyjmy się bliżej terminom.

Co to jest pensja?

Wynagrodzenie jest rodzajem nagrody za wykonaną pracę. Zależy to od wielu wskaźników: od kwalifikacji pracownika (kategorii), ilości wykonywanej pracy, jej warunków, złożoności i jakości. Obejmuje to również wszelkie płatności o charakterze stymulującym i kompensacyjnym.

Czym są zarobki?

Jest to rodzaj systemu, który ustala i realizuje płatności dla personelu pracującego za pracę. Regulują to obowiązujące w danym momencie ustawy, akty, w których zawarte są normy, umowy, umowy o pracę. Takie płatności są dokonywane przez pracodawcę. Pojęcie to jest znacznie szersze niż pojęcie „wynagrodzenia”, ponieważ obejmuje nie tylko system płac, ale także zasady wykorzystania czasu pracy, standardy pracy, ramy czasowe, w których wynagrodzenie będzie wypłacane.

Rodzaje wynagrodzeń

Obecnie istnieją 2 rodzaje płatności.

Formy i systemy wynagradzania w przedsiębiorstwie

Pojęcie „płac” jest dość niejednorodne. Zawiera wiele elementów. Najważniejsze z nich to formy i systemy wynagradzania. Obecnie istnieje ogromna różnorodność procesów pracy, zgodnie z którymi dokonywane są płatności za wykonaną pracę. Mają wiele klasyfikacji, ale aby zrozumieć dziedzinę relacji finansowych i monetarnych, trzeba zapoznać się z nimi wszystkimi.

Wynagrodzenie za pracę: systemy

Do tej pory prawnie uregulowane są 3 systemy płatności.

Elementy systemu taryfowego

Taki system opiera się na kilku podstawowych elementach.

Rodzaje taryfowego (czasowego) systemu wynagrodzeń

Formy i systemy wynagradzania mogą różnić się rodzajem. Tak więc system ten charakteryzuje się podziałem na 2 typy:

Proste wynagrodzenie oparte na czasie. Opiera się na stawce taryfowej. Innymi słowy, nazywa się to pensją urzędową. Uwzględniany jest również czas przepracowany przez pracownika. Jeśli przez pewien okres (na przykład miesiąc) pracownik chodził do pracy przez cały dzień, jego pensja będzie identyczna z oficjalną pensją. Jeśli czas pracy nie został w pełni opracowany, to zarobki będą mniejsze.
Płace premiowe za czas. Przy obliczaniu takiej pensji przewidziana jest premia. Jest ustalany jako procent wynagrodzenia. Wysokość odsetek regulują odpowiednie dokumenty prawne: umowa o pracę, statut premii lub zarządzenie szefa organizacji.

System płatności beztaryfowych (od akordu) i jego rodzaje

System bezcłowy ma kilka klasyfikacji, które opierają się albo na sposobie organizacji pracy, albo na sposobie obliczania zarobków.

Porozmawiajmy najpierw o pierwszej klasyfikacji.

Indywidualna płatność beztaryfowa (od akordu). Kalkulacja uwzględnia ceny, a także ilość i jakość produktów wytworzonych przez jednego konkretnego pracownika.
Kolektyw. Płatność uzależniona jest od ilości i jakości produktów wyprodukowanych przez cały zespół.

Rodzaje systemu beztaryfowego w zależności od kalkulacji zarobków

Istnieje kilka opcji systemu akordowego.

Płatność bezpośrednia. Naliczane pracownikowi za ilość wytworzonych produktów według ustalonych stawek.
Progresywny kawałek po kawałku. Te produkty, które są wytwarzane ponad normę, są opłacane po wyższych cenach.
Praca akordowa pośrednia. Jest zwykle używany do prac pomocniczych. W tym przypadku zarobki pracowników pomocniczych zależą od zarobków pracowników głównych i są wyrażone procentowo.
Czordnaja. Wysokość opłaty ustalana jest nie za konkretną operację, ale za cały zakres prac.

Rodzaje wynagrodzeń motywacyjnych

Istnieje kilka wersji tego systemu, pozwalających na skorelowanie wynagrodzenia z wydajnością pracowników. Może być kilku rodzajów.

Formy wynagrodzenia

Formy i systemy wynagradzania są ze sobą ściśle powiązane. Obecnie przewiduje się głównie pieniężną formę płatności. Jest produkowany w rublach. Ale przepisy dopuszczają inną formę – niepieniężną. Powinna być przeprowadzona wyłącznie za zgodą pracownika, którą wyraża on na piśmie i wynosić nie więcej niż 20% całkowitej kwoty zarobków. Istnieją ograniczenia dotyczące otrzymywania pensji w postaci narkotyków, alkoholu, amunicji i broni.

Wniosek

Jak widać, rodzaje, formy i systemy wynagradzania są dość zróżnicowane. Pomagają jednak nie pogubić się w procesie pracy i cieszyć się pracą, która powinna być odpowiednio opłacana.

PRZEGLĄD

1. RODZAJE SYSTEMÓW PŁATNOŚCI ZA PRACĘ

2.3. Okres powojenny
3. ZASTOSOWANIE SYSTEMÓW PŁAC W PRAKTYCE
3.1. Wybór systemów płatności
3.3. Efektywność

Biorąc pod uwagę, że płace są jedną z istotnych cech stosunków pracy, a tym samym potężnym narzędziem sprawowania kontroli zarządczej, nie może dziwić pragnienie bardziej „efektywnych i wydajnych” sposobów alokacji środków. Jednak jako metoda kontroli zarządczej system wynagradzania jest rodzajem rekompensaty za presję wywieraną w miejscu pracy w stosunku do pracowników, grup i ich przedstawicieli. Rzeczywiście, wiele popularnych książek naukowych analizuje pogarszanie się i zanikanie systemów wynagradzania jako zjawisko wyrażające sprzeczne interesy kierownictwa i pracowników, gdyż interesy te są ściśle związane z funkcjonowaniem takiego systemu.

Dlatego jasne jest, że systemy wynagradzania nie mogą być po prostu postrzegane jako strukturalne, sztucznie wymodelowane programy, ustalane poprzez pasywną klasyfikację lub prostą typologię. System wynagradzania jest raczej procesem, w którym pojawiają się problemy dotyczące dokonywania wyboru, wdrażania, działania i wpływu. W niniejszym rozdziale dokonano szeroko pojętej analizy systemów wynagrodzeń, dokonano przeglądu form przyjmowanych w różnych metodach podziału wynagrodzeń, a także omówiono kwestie związane z ich funkcjonowaniem.

Rozdział podzielony jest na trzy główne części.

Pierwsza określa zasady leżące u podstaw różnych systemów płac, a następnie opisuje cechy charakterystyczne wielu systemów.

Druga część zawiera przegląd trendów w wykorzystaniu systemów płatniczych, które rozwinęły się na przestrzeni lat, ze szczególnym uwzględnieniem przypadków użycia różnych systemów w okresie powojennym, a kończy się oceną obecnie stosowanych metod.

Rozdział trzeci dotyczy zastosowania systemów wynagradzania w praktyce, oceny relacji między systemami wynagradzania, celami zarządzania a otoczeniem organizacyjnym, a także między funkcjonowaniem systemów wynagradzania a ich wpływem na pracowników, menedżerów i organizację jako całość.

Przede wszystkim jednak ważne jest określenie różnic między pojęciem systemu wynagradzania a innymi pojęciami, na przykład strukturą wynagrodzenia i poziomem wynagrodzenia. Koncepcje te są często bardzo blisko związane z systemem wynagradzania, ale stanowiska analiz są różne. Struktura płac lub klasyfikacji to racjonalna systematyzacja, uporządkowanie działań, często opracowywana na podstawie oceny wyników pracy i zwykle odzwierciedlająca różne role (funkcje pracy) i ich wkład w działalność organizacji. Poziom płac określa kwotę lub stawkę, jaką otrzymuje pracownik i jest zwykle tworzony przez połączone zastosowanie systemu i struktury wynagrodzeń. Chociaż metody ściśle związane z rozwojem i funkcjonowaniem systemu wynagrodzeń są związane z rozwojem struktury wynagrodzeń lub ustalaniem poziomu wynagrodzeń, są one tutaj analitycznie rozdzielone i rozpatrywane oddzielnie.

1. RODZAJE SYSTEMÓW PŁATNOŚCI ZA PRACĘ

Można dokonać szerokiego rozróżnienia między systemami wynagradzania opartymi na dwóch fundamentalnych zasadach: czasie i wydajności. Płatności terminowe można rozpatrywać stosunkowo krótko w kategoriach strukturalnych i administracyjnych i można je scharakteryzować w stosunkowo prosty sposób. Pracownik otrzymuje wynagrodzenie za pobyt w miejscu pracy przez z góry określony czas. Płace są określane na podstawie tego okresu jako stawka godzinowa, płaca tygodniowa lub płaca roczna. Czasami pensje czasowe są uzupełniane pensją uzależnioną od wyników, przy czym płaca tymczasowa może być również wykorzystywana jako kryterium wynagrodzenia awaryjnego w przypadku, gdy pracownik nie spełnia minimalnych standardów wydajności.

Wręcz przeciwnie, pojęcie płac według ilości pracy - według osiągnięć, według wyników pracy (wynagrodzenia za wykonanie) - obejmuje szeroki zakres różnych systemów. Uważa się, że różnią się one w zależności od konkretnej jednostki wydajności (indywidualnej lub zbiorowej) oraz charakteru wyniku, na przykład w postaci wyniku końcowego lub wkładu pracownika (Purcell, 1992). Te dwa wskaźniki pokazano na ryc. 1, który odzwierciedla główne systemy oparte na ilości pracy.

Ryż. 1. Rodzaje systemów wynagradzania pracowników opartych na wynikach pracy

1.1. Systemy wynagrodzeń oparte na wynikach

Wynagrodzenie za pracę na podstawie wyników

W całym tym rozdziale wynagrodzenie oparte na wynikach jest wykorzystywane do definiowania tradycyjnych zachęt dla poszczególnych pracowników produkcyjnych. W swojej najprostszej formie formy te przedstawiane są w formie akordu. W przypadku „bezpośredniej” stawki akordowej, stała stawka akordowa jest wypłacana za jednostkę pracy, podczas gdy płaca „zróżnicowana” (progresywna) zapewnia stawkę za określony poziom produkcji plus wyższy koszt za przekroczenie przydział produkcji. Ewentualnie wynagrodzenie uzależnione od wyników jest czasem uzależnione od czasu. Na przykład w systemie opartym na czasie pensje zależą od różnicy między rzeczywistym czasem potrzebnym na wykonanie pracy a czasem według stawki. Ustalanie stawek i czasów opiera się na badaniach pracy, które z kolei obejmują analizę praktyk pracy (dokładna ocena „najlepszego” sposobu wykonywania pracy) oraz racjonowanie pracy (czas potrzebny na wykonanie zadania, skorelowany z stopień wysiłku włożonego w pracę).

zamawiać

Jest to system płacowy stosowany głównie wśród przedstawicieli handlowych, których praca jest opłacana z udziałem w wielkości sprzedaży. Prowizje mogą być jedynym źródłem dochodu lub być stosowane w połączeniu z wynagrodzeniem podstawowym i/lub indywidualnymi premiami.

Nagrody indywidualne

Premie indywidualne to nieskonsolidowane płatności obok zarobków podstawowych. Są one związane z realizacją określonych celów, które mogą dotyczyć wyników finansowych, realizacji projektu lub innych wskaźników efektywności indywidualnej. Premie indywidualne mają szczególne znaczenie na poziomie zarządzania, gdy wynagrodzenie jest powiązane z miernikami finansowymi, takimi jak dochód na akcję, dochód z kapitału, przepływy pieniężne i dochody. Programy te często do pewnego stopnia podlegają samoregulacji, a premia jest wypłacana automatycznie po osiągnięciu określonych celów.

Płatność związana z osiągnięciami

Pojęcie wynagrodzenia zależnego od osiągnięć jest używane w tym rozdziale między innymi do zdefiniowania rodzaju systemu wynagrodzeń, który wiąże wynagrodzenie z osiąganiem przez pracownika skwantyfikowanych celów. System ten różni się jednak pod wieloma względami od indywidualnego systemu opłacania składek.

Po pierwsze, wynagrodzenie zależne od osiągnięć opiera się na szerszym zakresie potencjalnych celów dotyczących wyników. Obejmują one cele finansowe lub budżetowe, ale mogą również obejmować szereg bardziej skoncentrowanych, indywidualnych celów - napisanie konkretnego raportu, poprawienie osobistych wyników w branży usługowej itp.

Po drugie, związek między wydajnością a płacami nie jest mechaniczny: najpierw ocenia się pracę, a już uogólniona ocena prowadzi następnie do wzrostu płac.

Wreszcie, płace w takim systemie przybierają różne formy. Dany poziom produktywności może skutkować na przykład zyskiem na ustalonej skali, procentowym wzrostem obszaru płac (tj. poziomem bez ustalenia wysokości zysku) lub pewną liczbą możliwych punktów „poziomu” w przypadkach gdzie maksymalna wartość jest osiągnięta w skali opartej na obowiązkach urzędowych.

1.2. Systemy wynagrodzeń oparte na zbiorowych wynikach

Planowane dzienne zarobki

Ten rodzaj systemu wynagradzania zakłada system wynagradzania czasowego lub premiowego dla grupy pracowników, zwykle wykonujących pracę fizyczną, wewnątrz lub na zewnątrz przedsiębiorstwa na ustalony i z góry ustalony poziom produkcji. Jako odmianę tego systemu, istnieje stopniowana, planowana dzienna płaca, w której pracownicy mogą wybrać jeden z możliwych poziomów wydajności, z których każdy odpowiada innej stawce wynagrodzenia.

Nagrody zbiorowe

Zbiorowy system premiowy działa podobnie do indywidualnych systemów premiowych, czyli wypłata ryczałtu jest uzależniona od osiągnięcia określonych celów ilościowych. Oczywiście różnice polegają na tym, że w tym przypadku cele są oparte na wynikach zespołu, z premią wypłacaną wszystkim członkom zespołu. Można wykorzystać kilka celów: w tym schemacie, w browarze, pracownicy produkcji otrzymują premię za wyprodukowanie każdej beczki piwa powyżej 10750 beczek tygodniowo, natomiast pracownicy poczty w sortowni przesyłek otrzymują premię zespołową, jeśli liczba paczki są sortowane według planowanej stawki.

Podział zysków

Zasadniczo wszystkie systemy podziału zysków można podzielić na systemy, w których od zysków opłacane są premie pieniężne, oraz na systemy, w których premie od zysków są dzielone w formie akcji. W Wielkiej Brytanii można dokonać dalszego rozróżnienia poprzez rozróżnienie między zatwierdzonymi i niezatwierdzonymi składkami: w pierwszym przypadku ulgi podatkowe są przewidziane dla tych programów, które spełniają pewne wymogi strukturalne i administracyjne (patrz SCHEMATY UCZESTNICTWA PRACOWNIKÓW W ZYSKACH SPÓŁKI I KAPITALE ZAKŁADOWYM).

Udział w dochodach

Programy te obejmują premie zbiorowe oparte na produktywności siły roboczej na hali produkcyjnej lub w całym przedsiębiorstwie. Nagrody mogą być związane z produkcją, jak w Planie Scanlon, lub ze sprzedażą, jak w Planie Ruckera. Takie schematy wymagają stworzenia bazowej relacji między wielkością lub wartością sprzedaży a płacami, z określeniem kolejnych usprawnień tego wskaźnika, prowadzących do wypłaty premii.

1.3. Indywidualne systemy wynagrodzeń oparte na składkach

Wynagrodzenie oparte na umiejętnościach

Wynagrodzenie oparte na umiejętnościach lub kompetencjach to system, w którym wzrost wynagrodzenia pracownika jest zależny od nabycia nowych umiejętności. Rzadko jednak, gdy podwyżka płac zależy tylko od nabycia przez pracownika nowych umiejętności, zwykle schematy te wpisują się w ogólny wzrost płac. Formy przyjęte w celu podniesienia wynagrodzenia mogą być jednorazową podwyżką związaną z ostatecznym nabyciem określonej umiejętności lub mogą odnosić się do określonej struktury płac, która umożliwia podwyżki płacy w określonej skali w miarę nabywania umiejętności.

Płatność za usługi

System wynagrodzeń oparty na zasługach pracownika obejmuje wiele cech różnych systemów wynagrodzeń opartych na wynikach opisanych powyżej. Takie schematy wynagradzania korelują również z oceną indywidualnych osiągnięć, determinując tym samym ogólną ocenę wyników, związaną z kolei z różnymi formami podwyżek płac. Główna różnica w tym systemie polega na charakterze zastosowanych kryteriów osiągnięć. W systemach wynagrodzeń opartych na zasługach pracownicy są oceniani na podstawie wkładu, jaki wnoszą w działalność, w szczególności ich określonych zachowań lub cech. Do „bardziej korzystnych”, mających raczej wyraz jakościowy, kryteria obejmują takie czynniki, jak:
- umiejętności przywódcze i planistyczne,
- motywacja osobista,
- niezawodność,
- inicjatywa lub
- elastyczność.

Chociaż dokonano rozróżnienia między schematami pomiaru wyników opartymi na wynikach ilościowych a schematami danych jakościowych, w rzeczywistości wiele organizacji korzysta z obu tych schematów. Innymi słowy, podwyżki wynagrodzeń pracowników zależą od wyników pracownika, mierzonych zarówno kryteriami ilościowymi, jak i jakościowymi. Co więcej, ostatnio pojęcie „wynagrodzenia zależnego od wyników” jest często używane w systemach płacowych, które obejmują ocenę pracowników na podstawie ich wkładu, wyników lub kombinacji obu.

1.4. Systemy zbiorowego opłacania składek

Program akcjonariatu pracowniczego

Chociaż programy Employee Stock Ownership Plan (ESOP) dotyczą bardziej własności i kontroli, nadal można je omówić w tej sekcji. Są to zbiorowy system wynagradzania składek, w którym organizacja pozyskuje kapitał, najczęściej w formie kredytu bankowego, w celu zakupu udziałów w spółce dla pracowników. Pracownicy otrzymują wynagrodzenie w postaci podzielonych akcji oraz dywidend otrzymanych w wyniku prowadzonej działalności.

Powyższe schematy nie wykluczają się wzajemnie. Organizacje czasami stosują zestaw systemów wynagrodzeń opartych na wynikach indywidualnych, grupowych lub korporacyjnych, aby osiągnąć różne cele zarządzania, które z kolei są wspierane przez stawki oparte na czasie. Oczywiste jest jednak również, że przewaga niektórych systemów wynagrodzeń w praktyce zależy od miejsca i czasu ich stosowania.

2. TRENDY ROZWOJU SYSTEMÓW PŁATNOŚCI

Oceniając trendy w wykorzystaniu systemów wynagrodzeń na poziomie międzynarodowym, ważne jest unikanie uogólnień. Stosowanie różnych systemów jest silnie uzależnione od środowiska narodowego lub kulturowego. Może to częściowo wynikać z różnych wzorców uprzemysłowienia w kraju. Pojawienie się niektórych rodzajów systemów płatniczych może zależeć od tempa i procesu rozwoju przemysłu, a także od niektórych branż i rynków produktowych. Oczywiście kraje nie będą pod tym względem takie same.

Ponadto wartość i żywotność systemu wynagradzania jest powiązana z podstawowymi wartościami, postawami i przekonaniami wspieranymi przez kulturę narodową. Jak wskazuje F. Trompenars:

„Internacjonalizacja życia biznesowego wymaga większej znajomości kultury w innych krajach. Na przykład wynagrodzenie oparte na wynikach może dobrze działać w kulturze, w której twórca został wyszkolony: w Stanach Zjednoczonych, Holandii i Wielkiej Brytanii. W kulturach kolektywistycznych, takich jak Francja, Niemcy i większość Azji, taki system nie odniesie sukcesu, przynajmniej w wersji anglosaskiej.”

(Trompenaary, 1993)

Materiał najczęściej używany w tej sekcji opisuje trendy w rozwoju systemów płacowych w Wielkiej Brytanii i USA. Jednak tam, gdzie to możliwe, przytaczane są również istniejące dane dotyczące rozwoju tego obszaru w Europie kontynentalnej i Japonii, podkreślając narodowe i kulturowe cechy stosowania systemów płac w praktyce.

2.1. Początkowy okres rozwoju

Ponieważ „link pieniężny” jest centralnym aspektem zatrudnienia i stosunków pracy, możliwe jest prześledzenie funkcjonowania systemów płatniczych wiele lat temu. Jak zauważono, istnieje kilka podstawowych zasad systemów płac i chociaż mogą występować znaczne różnice w szczegółach technicznych, obecnie stosuje się ograniczoną liczbę systemów płac. W rezultacie można znaleźć potwierdzenie, choć nie do końca kompletne, zgodności niektórych systemów z określonym okresem czasu.

Oryginalne formy płatności motywacyjnych można znaleźć już w starożytnych cywilizacjach. Wielu pisarzy zwróciło uwagę na stosowanie przez Babilończyków zachęt opartych na wynikach wydobycia ropy naftowej. W 604 pne. NS. tkacze otrzymywali dochód w postaci pożywienia, którego ilość zależała od wydajności tkacza lub przędzarki (Peach i Wren, 1992). Jednak w następnych stuleciach dominujące doktryny i filozofie osłabiły rozwój systemów motywacyjnych, a zamiast tego zaczęły się mnożyć systemy płacowe oparte na pracownikach. Rzymska koncepcja „verum pretium” lub „rzeczywistego kosztu” zakładała zapłatę przybliżonej wartości za zainwestowaną pracę. Po tym podejściu pojawiła się kościelna koncepcja „justum pretium” lub „sprawiedliwa cena”, oparta na koszcie produkcji. To z kolei doprowadziło do potępienia nadmiernych spekulacji, a także potwierdziło istnienie niekorzystnego klimatu dla zachęt (Peach i Wren, 1992).

We wczesnym średniowieczu i feudalizmie pojawiły się przykłady płac akordowych dla robotników rolnych (Marriot, 1961). Jednak dopiero pod koniec średniowiecza taki schemat stał się najbardziej rozpowszechniony. Na przykład Lipson (1961) podkreślał znaczenie zmiany własności surowców dla zmiany płac. W średniowieczu, na etapie powstawania „rodzinnych (gospodarstw) gospodarstw domowych” i „cechów”, surowce przeszły na własność głów rodzin lub rzemieślników, a produkty były wykorzystywane we własnym gospodarstwie wytwórcy. W fazie „produkcji domowej”, która trwała od XVI do XVIII wieku, prace wykonywano we własnym zakresie, a materiał dostarczał pracodawca. Doprowadziło to do tego, że rzemieślnik został pracownikiem płatnym za produkt. Kolejnym etapem była industrializacja i pojawienie się fabryk, co stanowiło punkt zwrotny w rozwoju systemów płacowych.

2.2. Początkowy okres industrializacji i przejście do XX wieku.

Pojawienie się społeczeństwa przemysłowego wprowadziło fundamentalne zmiany w organizacji produkcji i wymusiło rozwój nowych rodzajów systemów płatniczych. Charakter opracowanych systemów płatniczych jest również ściśle powiązany ze zmianami podstawowych zasad ekonomicznych, które wspierają proces industrializacji.

Industrializacja przeniosła producentów z gospodarstw domowych bezpośrednio do systemu fabrycznego pod kontrolą pracodawcy. Ogólnie rzecz biorąc, spójne metody płatności stały się ważnym czynnikiem w utrzymaniu kontroli zarządczej. Jednak charakter stosowanego wówczas systemu wynagradzania wiąże się również z dominującymi przekonaniami na temat tego, co motywuje i napędza produktywność pracowników. E. Peach i D. Pen (Peach i Wren, 1992) wskazują na zmianę w myśli ekonomicznej, która wspiera szersze wykorzystanie nagród. Piszą z merkantylistycznego punktu widzenia, że „dobrze wiadomo… że ograniczone zasoby w pewnym stopniu stymulują rozwój przemysłu… (np. obniżenie płac w przemyśle wełnianym staje się dobrodziejstwem i przewagą, nie powodując zbyt wiele krzywda biednym…)”, ustąpiły miejsca przedstawieniom Adama Smitha. Jego punkt widzenia był bardziej skłaniający się ku potrzebie nagród motywacyjnych. Adam Smith uważał, że wyższy poziom wynagrodzenia za wyniki „wiąże się z wyższą wydajnością. Jak zauważył A. Smith: „Progresywne wynagrodzenie pracy… zwiększa gorliwość zwykłych pracowników. Ich płace stymulują produkcję… (i) tam, tam, gdzie zarobki są wysokie, znajdziemy bardziej energicznych, sumiennych i sprawnych pracowników niż tam, gdzie zarobki są niskie ”(Smith, 1969).

Istnieją dowody na to, że we wczesnych stadiach industrializacji, pod koniec XVIII i na początku XIX wieku, fabrykom bawełny, mechanikom, górnikom i innym pracownikom sklepów stosowano akord. Pod koniec XIX wieku. rozprzestrzeniły się proporcjonalne pensje akordowe, zwłaszcza za pracę w domu, odzież, produkcję obuwia itp. blacharzy. Jednak, jak zauważa H. Gospel, „w XIX wieku większość robotników otrzymywała wynagrodzenie według stawki czasowej, której poziom był ustalany według ogólnie przyjętych stawek” (Gospel, 1992).

Dopiero prawie sto lat później, w pracach F.W. Taylora, system wynagradzania doczekał się kolejnego znaczącego rozwoju. Szczególny wkład F.W. Taylora na początku wieku ucieleśnia szkoła zarządzania naukowego, której zasady opierają się na systematycznym określaniu kosztów pracy w celu ustalenia płac. Zamiast tego, opierając się na intuicyjnych pomysłach, F.W. Taylor opracował metody racjonowania pracy, badanie technik i terminów, które stały się podstawą wielu indywidualnych i grupowych systemów płatności za wyniki omówionych wcześniej.

Rozprzestrzenianie się zasad tayloryzmu poza Stanami Zjednoczonymi, a mianowicie w Wielkiej Brytanii i Europie kontynentalnej, przebiegało powoli i nierównomiernie. Jednak po I wojnie światowej iw latach dwudziestych. w Wielkiej Brytanii upowszechniło się stosowanie taylorystów, zwłaszcza w przemyśle inżynieryjnym. W latach 30. XX wieku. System C. Bedo dał dalszy impuls do rozpowszechniania systemów akordowych, które uważano za „bardziej skuteczne” niż F. W. Taylor w uświadamianiu „naukowego” charakteru racjonowania pracy, definiującego odpoczynek i przerwy dla pracowników podczas pracy.

Na początku 1917 r. około 1/3 firm produkujących maszyny stosowało system akordowy. Do 1926 r. udział monterów, których praca była opłacana według tego schematu, wynosił 51%, a do 1938 r. wzrósł do 62%, podczas gdy ponad 80% tokarzy i monterów otrzymywało jakąś formę wynagrodzenia opartą na wynikach pracy ( Ewangelia , 1992).

Chociaż wzrost płac akordowych pozostał dominującym trendem w XIX i XX wieku, należy poczynić dwa zastrzeżenia. Po pierwsze, przynajmniej w Wielkiej Brytanii, większość pracowników nadal otrzymywała wynagrodzenie na podstawie czasu (Gospel, 1992). Po drugie, oprócz pracy na czas i pracy na akord stosowano inne systemy płatności, choć znacznie rzadziej.

Nawet wtedy systemy wynagrodzeń oparte na zasługach pracowników i innych ocenach pracy były dość dobrze znane. Na początku XVIII wieku. Robert Owen wykorzystał ocenę wydajności w swoich fabrykach tekstylnych New Lanark jako sposób na uznanie honorowych pracowników i zachęcenie tych, którzy są mniej zdolni do poprawy swojej wydajności. Wynagrodzenie oparte na wynikach zaczęło być stosowane dla nauczycieli na początku lat 60. XIX wieku. Tymczasem pod koniec lat 90. XIX wieku. D. Schloss proponował, w przeciwieństwie do wskaźników ilościowych, wykorzystanie jako podstawy wynagrodzenia wskaźników jakościowych pracy. Zauważył:

„W niektórych przypadkach, gdy stała lub minimalna stawka jest uzupełniana wypłatami premii, wysokość tych premii zależy bardziej od jakościowych niż ilościowych wskaźników wydajności pracy, wyrażonych w celu uniknięcia strat, poprawy uzyskanych wyników itp. Przykłady tej metody można znaleźć w działalności kolei. Maszyniści w wielu przypadkach otrzymują premie oparte na ekonomice zużycia węgla lub ropy, a także premie oparte na przestrzeganiu rozkładu jazdy pociągów, a ponadto otrzymują specjalne dodatki do swoich stałych wynagrodzeń za szczególną staranność i dyskrecję aby uniknąć sytuacji awaryjnych”.

(Zamek, 1898)

Chociaż uzyskanie dokładnych i adekwatnych informacji dla schematu wypłat zasług jest dość trudne, w tym okresie w zestawieniu znalazł się kolejny system udziału w zyskach (patrz UDZIAŁ PRACOWNIKÓW W ZYSKACH I KAPITALE ZAKŁADOWYM W KONL PANIA). Najwcześniejsze dowody na systemy dzielenia się pracownikami na rzecz zysków organizacji pochodzą z 1775 r., kiedy były wspierane przez francuskiego ekonomistę L. R.J. Turgota i wykorzystywane przez paryską firmę budowlaną Maison Leclaire. System został utrzymany, aby zachęcić pracowników do produkowania więcej za mniej, ponieważ ich zarobki stały się zależne od marży zysku (Peach i Wren, 1992). Jednak dopiero pod koniec XIX wieku. praktyczne zastosowanie systemu podziału zysków stało się bardziej rozpowszechnione. W Stanach Zjednoczonych do 1987 roku z tego schematu korzystało ponad 30 firm, w Wielkiej Brytanii zainteresowanie nim wzrosło w latach 1880-1890, później zainteresowanie to zostało wznowione dopiero przed i po I wojnie światowej.

2.3. Okres powojenny

W okresie powojennym trwała akordowa akord. Na przykład w Wielkiej Brytanii udział robotników w produkcji stopniowo objętych takim systemem wzrósł z 1/3 w 1938 r. do 40% w 1951 r. (Behrend 1959). Wzrost ten był związany z jednoczesną presją ze strony rynku pracy i rynku produktów. Na przykład H. Berend, zauważając, że około 1/3 badanych przez nią firm w połowie lat 50. zmieniła swoje systemy płac, argumentowała, że były ku temu różne powody, w tym potrzeba zaspokojenia rosnącej liczby zamówień, chęć obniżenia kosztów pracy i konieczność przeciwstawienia się naciskom związkowym na skrócenie tygodnia pracy.

Ciągłe i rosnące znaczenie płac akordowych zwiększyło zainteresowanie polityków i badaczy funkcjonowaniem tego rodzaju płac. Ogólnie rzecz biorąc, podejście to stopniowo przynosiło rozczarowanie, a niektórzy badacze coraz bardziej uświadamiali sobie, że było ono źródłem wielu trudności, z jakimi borykała się Wielka Brytania w latach 60. i 70. XX wieku. Zmiany w systemach płatniczych, jakie miały miejsce w tym okresie, można scharakteryzować jako przejaw negatywnej reakcji na system akordowy.

Kilka badań zwróciło uwagę na pewne trudności związane ze stosowaniem systemu akordowego, które zaburzały jego działanie (Lupton, 1963). Pokazują one znaczenie zachowania grupy roboczej, a zwłaszcza norm obowiązujących w miejscu pracy, w nieformalnym regulowaniu wzorców pracy i systemów płatności oraz podważaniu ich efektów motywacyjnych. Na przykład w niektórych przypadkach było oczywiste, że pracownicy celowo dostosowują swoją produkcję poniżej poziomów osiągalnych, stosując wskaźniki produkcji i sankcje społeczne w celu ustabilizowania swoich zarobków. Inne przykłady pokazują, że „brak” lub „nadmiar” czasu wpływa na gotowość pracowników do podjęcia wysiłku, aby otrzymać premię.

Inne badania skupiały się bardziej na wpływie pracy akordowej na poziom i strukturę płac. W raporcie „System wynagradzania za pracę” (1968) brytyjskiej Narodowej Rady ds. Cen i Dochodów (CNBPI – National Board for Price and Incomes) stwierdzono, że praca akordowa prowadzi do „nadmiernych” wahań płac wraz ze spadkiem stawek czasowych lub wzrostem cen umownych, a także zauważył, że anormalne płace są powszechne. Raport stwierdza, że średnia stopa wahań wynosi 4% rocznie, i zauważa, że „zyski z wahań są zwykle tak nierównomiernie rozłożone między różne grupy pracowników, że prowadzą do anomalii płacowych, które wymagają selektywnego zwiększania minimalnej wielkości płace lub dochody pracowników ”(NBPI, 1968).

Ustalenia raportu NBPI znalazły odzwierciedlenie w przeprowadzonej przez Komisję Donovana analizie stosunków przemysłowych w Wielkiej Brytanii, w której praca akordowa była postrzegana nie tylko jako źródło wahań płac, ale była również kojarzona z rozwiniętą nieformalną działalnością przemysłową, z rozprzestrzenianiem się praktyk restrykcyjnych i ogólnie „ nieformalność, fragmentacja i autonomia” stosunków pracy.

Zagadnienia poruszone w tej pracy znalazły odzwierciedlenie w kilku opracowaniach na polu naukowym, politycznym i praktycznym. Dziedzina naukowa zaczęła kwestionować przesłanki leżące u podstaw zarządzania naukowego, zwłaszcza przekonanie, że pracownicy kierują się przede wszystkim względami ekonomicznymi. Przełomowe prace w zakładzie w Hawthorne w Stanach Zjednoczonych podkreśliły znaczenie podejścia społecznego do relacji w miejscu pracy, które z kolei generuje bardziej wyrafinowane analizy behawioralne dotyczące „związków międzyludzkich”. Opierając się na poglądzie, że pracownicy mają szereg „potrzeb”, które starają się zaspokoić w pracy, behawioryści kładą znacznie większy nacisk na nagrody niepieniężne (patrz ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI).

Dążenie polityków brytyjskich do przezwyciężenia wahań płac i trudności związanych z akordami znalazło odzwierciedlenie w próbach przeprowadzenia reform przy zaangażowaniu strony trzeciej: Komisji Stosunków Przemysłowych (CIR - Commission on Industrial Relations) w latach 1969-1975. oraz Advisory Conciliation and Arbitration Service (ACAS). Chociaż organy te funkcjonują w bardzo różny sposób, ich wspólne pragnienie „poprawy stosunków produkcji” nieuchronnie prowadzi do powstania wspólnych interesów związanych ze stanem systemów płac. Oczywiście praktyka metodologiczna CIR dotyczyła analizy organizacyjnych systemów płatniczych (CIR, 1974), podczas gdy ACAS nadal zapewniał kompleksowe doradztwo w zakresie projektowania i wdrażania systemów płatniczych. Co więcej, odnoszące sukcesy organy rządowe wdrożyły politykę regulacji dochodów, której towarzyszyły umowy dotyczące wydajności, aby stworzyć „solidną” podstawę dla wyższych płac. Porozumienia te miały częściowo zmienić pewną nieelastyczność w strukturze zatrudnienia w miejscu pracy poprzez zwiększenie zarobków w zamian za większą elastyczność pracowników.

Wreszcie, w systemach płatniczych wprowadzono szereg praktycznych zmian.Po pierwsze, istnieją dobre powody, by sądzić, że zainteresowanie systemami repartycyjnymi stopniowo wzrasta. R. Marriott, korzystając z obserwacji poczynionych przez British Institute of Governance, napisał pod koniec lat pięćdziesiątych: „Zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak iw Wielkiej Brytanii nastąpił wzrost zainteresowania systemami premiowania znanymi jako„ ocena wydajności pracowników ”lub„ system wypłaty premii na podstawie indywidualnej oceny „” (Marriot, 1961).

R. Marriott odwołuje się również do amerykańskiego badania 231 firm, które wykazało, że ponad połowa (52%) stosowała metodę oceny kwalifikacji zawodowych pracownika, a badanie przeprowadzone pięć lat później wykazało nieco mniejszą, ale wciąż znaczna liczba firm (40%), które korzystały z tego systemu. Co jednak bardziej zaskakujące, ten rodzaj płatności był częściej stosowany w sektorze prywatnym dla pracowników fizycznych, nadzorców (brygadziści, brygadziści itp.) i urzędników. Można to wytłumaczyć faktem, że takie systemy były wówczas uważane za skuteczny sposób przezwyciężenia słabości systemu akordowego. Zasługi były zatem postrzegane jako podstawa nagradzania pracowników, w przypadku których nie można zastosować płac na akord, oraz jako okazja do zachęcania do większej elastyczności i większego nacisku na wydajność poprzez uwzględnienie tego czynnika w ogólnej ocenie pracy.

Po drugie, w tamtych czasach dużą popularnością cieszyły się systemy wynagrodzeń oparte na planowanych dziennych wskaźnikach produkcji. Zasadniczo były one postrzegane jako okazja do utrzymania znacznie większej kontroli menedżerskiej nad kosztami wynagrodzeń niż było to możliwe w przypadku tradycyjnych systemów akordowych (NBPI, 1968).

Po trzecie, upadek iluzji motywowania pracowników fizycznych doprowadził niektóre organizacje do całkowitego porzucenia takiego systemu (Smith, 1989). Stopniowe rozczarowanie nie oznaczało całkowitej utraty zainteresowania innowacyjnymi systemami płac, ale w latach 80. XX wieku. dokonała zdecydowanej zmiany w sferze interesów organizacji w systemach płatniczych.

2.4. Nowoczesne systemy płatnicze

Badania wykazały, że Wielka Brytania przeszła ostatnio znaczące zmiany w swoich systemach płacowych. Na przykład badanie ACAS (ACAS, 1988) wykazało, że prawie 40% ankietowanych firm zmieniło swój system w ciągu ostatnich trzech lat. Dalsza analiza tych zmian wykazała występowanie szeregu trendów i problemów, które różniły się od wcześniejszych. Po pierwsze, narastają kontrowersje wokół stosowania systemów wynagrodzeń opartych na wynikach lub zasługach zamiast tradycyjnych systemów wynagrodzeń opartych na wynikach (akord). Co więcej, spory te doprowadziły do znacznego rozszerzenia zakresu takich systemów. Po drugie, zainteresowanie polityków i praktyków przesunęło się na rozwój „ulepszonych” systemów płac dla pracowników niefizycznych, w przeciwieństwie do wcześniejszego skupienia się na pracownikach fizycznych. Jak podsumował swój punkt widzenia I. Smith (Smith, 1989), „jedyną grupą pracowników, która nie przeszła żadnych zmian w kulturze wynagradzania są pracownicy produkcyjni”. Po trzecie, w pewnym stopniu wzrosło zainteresowanie systemami premii zbiorowych, zwłaszcza systemami partycypacji pracowników. Jednak odsetek pracowników objętych tym systemem wynagrodzeń jest nadal stosunkowo niewielki. Przyjrzyjmy się kolejno wszystkim trzem trendom.

Przegląd literatury doradczej oraz duża ilość literatury analitycznej ustalił, że w ostatnich latach pojawiły się kontrowersje wokół schematów płatności za poszczególne wskaźniki osiągnięcia rezultatów końcowych i zasług. W literaturze nie ma zgody co do opłacalności i wartości takich indywidualnych schematów płatności. Na przykład należy zauważyć, że niektórzy z najbardziej autorytatywnych „guru zarządzania” bardzo krytycznie podchodzili do tego w swoich pracach. W. E. Deming określił odpłatność za zasługi jako „śmiertelną chorobę” i jako jeden z 14 punktów odzwierciedlających czynniki rozwoju nowoczesnej produkcji ustanowił potrzebę „wyeliminowania takiego schematu płatności”. Moss Kanter skrytykował pogląd, że tylko poszczególni pracownicy są odpowiedzialni za swoje wyniki i zasugerował, że stworzenie „jasnej” relacji między płacą a wydajnością jest trudnym zadaniem dla wielu grup profesjonalistów. W międzyczasie, w przeciwieństwie do indywidualnych nagród za pracę, Peters położył większy nacisk na schematy wydajności grupowej jako sposób na poprawę produktywności organizacji.

Jednak ten sceptycyzm został skontrastowany z alternatywnymi poglądami liderów, którzy energicznie popierają płace zależne od wyników. Na przykład Konfederacja Przemysłu Brytyjskiego (CBI, 1988) mówi o potrzebie systemu wynagrodzeń, który „koncentruje się na osiągnięciach i potrzebach indywidualnych pracowników”. Co równie ważne, konserwatywny rząd, który rządził państwem w latach 80., zdecydowanie zachęcał do wprowadzenia systemu wynagrodzeń opartego na wynikach w sektorze publicznym. Jak stwierdzono w Karcie Obywatela (1991), „system płatności w sektorze publicznym powinien opierać się na regularnym i bezpośrednim związku między wkładem danej osoby w standardy świadczenia usług a jej wynagrodzeniem”.

Pomijając retorykę, jasne jest, że systemy płatności oparte na wynikach lub zasługach zyskują na popularności. Niedawne badanie przeprowadzone przez Institute for Policy Research (Casey i in., 1991) wykazało występowanie takich wzorców na dwóch regionalnych rynkach pracy i wykazało, że „rzeczywiście ma miejsce indywidualizacja płac”.

Jeśli chodzi o zmianę obszaru zainteresowań, czyli podstaw do twierdzenia, że schematy płatności oparte na wskaźnikach indywidualnych osiągnięć są wspólne na wszystkich poziomach organizacji, a także w różnych sektorach gospodarki. Brytyjskie badanie stosunków przemysłowych w miejscu pracy (WIRS) przeprowadzone w 1990 r. (Millward i in., 1992) wykazało, że wynagrodzenie oparte na zasługach ma największe zastosowanie na wyższych szczeblach organizacji, gdzie obejmuje około 40% personelu średniego i średniego najlepsi menadżerowie. Jednak z tego systemu korzysta również ok. 1/3 (31%) kadry pracowników biurowych i administracyjnych, a nawet prawie 1/4 (21%) kadry wykwalifikowanych robotników fizycznych. Pojawienie się wynagrodzeń opartych na zasługach w różnych sektorach jest postrzegane jako czynnik wzrostu jego znaczenia w sektorze publicznym. Badanie przeprowadzone przez Instytut Zarządzania Zasobami Ludzkimi / Narodową Radę Rozwoju Gospodarczego wykazało, że wynagrodzenie za zasługi jest stosowane w 37% organizacji sektora publicznego, chociaż jest tam mniej powszechne niż w sektorze prywatnym. Tak więc dla około 500 000 nieproduktywnych urzędników państwowych, na których pensje ma bezpośredni wpływ rząd, ocena wyników jest obecnie ważną częścią ustalania wynagrodzeń dla większości rang. Obecnie w samorządach około połowa samorządów stosuje ten schemat również dla większości top managerów.

Problem rozłożenia płatności według poszczególnych wskaźników osiągnięcia rezultatów końcowych wymaga pewności w wielu aspektach. Po pierwsze, system płac godzinowych, czyli stawki godzinowe, pozostaje najważniejszą podstawą wynagrodzenia w Wielkiej Brytanii. Na przykład badanie ACAS (ACAS, 1988) wykazało, że dwie trzecie organizacji płaci wynagrodzenie oparte na wymiarze czasu pracy przynajmniej części swoich pracowników. Co więcej, chociaż podwyżki wynagrodzeń w oparciu o zasługi stopniowo się rozprzestrzeniają, w wielu organizacjach podwyżki wynagrodzeń w oparciu o zasługi są również wspierane przez ogólne jednoczesne podwyżki wynagrodzeń; innymi słowy, płacenie według zasług jest nadal wisienką na torcie.

Po drugie, jak wskazano powyżej, należy zauważyć, że istnieją znaczne wahania międzykulturowe w popularności wynagrodzenia za poszczególne wyniki powiązane z wynikami. Znajduje to odzwierciedlenie w różnych sferach działania tego rodzaju wynagrodzenia. Na przykład w USA taki schemat jest dość szeroko stosowany. Przegląd Amerykańskiego Stowarzyszenia z 1986 r. wykazał, że praktycznie wszystkie firmy z próby AAA opierały się na corocznych ocenach wyników w celu podejmowania decyzji dotyczących płatności. Przemawia za tym przede wszystkim utrwalona praktyka ustalania wynagrodzeń w dużych firmach, z której wynika, że 80% firm korzysta z programu oceny merytorycznej, a ponad 50% z nich stwierdziło, że co najmniej 95% wynagrodzeń pracowników wzrasta w zgodnie ze wzrostem ich zasług. Na podstawie badania działalności pracodawców w Europie kontynentalnej można również podkreślić popularność wynagrodzenia zależnego od wyników we Francji, Włoszech i Szwajcarii, przy czym należy zauważyć, że ten rodzaj wynagrodzenia jest nadal znikomy w krajach skandynawskich.

Istnieją powody, by sądzić, że wynagrodzenia uzależnione od wyników będą stopniowo zyskiwać na popularności w Japonii, przy czym takie programy już istnieją dla japońskich pracowników Nissana, Fujitsu i Hondy. Jednak premie drużynowe lub grupowe są tradycyjnie bardziej powszechne. Jak wskazuje Alton (1982), „Amerykańska zasada brzmi: spraw, aby poszczególni pracownicy byli szczęśliwi, a grupa będzie bardziej produktywna. Grupa istnieje dla dobra jednostki. W Japonii jednostka istnieje dla dobra grupy. Całość jest ważniejsza niż jej elementy.”

Po trzecie, i potwierdzają to wcześniejsze badania, jasne jest, że nowe podejście do płatności za wyniki w dużej mierze nie obejmuje pracowników produkcyjnych na hali produkcyjnej. Przegląd WIRS (Uillward et al., 1992) wskazuje, że wynagrodzenie za zasługi jest znacznie mniej powszechne wśród pracowników fizycznych niż pracowników umysłowych. Takie systemy dla wykwalifikowanych, średnio wykwalifikowanych i niewykwalifikowanych pracowników fizycznych są stosowane w zaledwie jednej czwartej instytucji. Tendencja ta ma zastosowanie jako perspektywa rozwoju w innych krajach, zwłaszcza we Francji, gdzie niedawne badanie przeprowadzone przez Ministerstwo Pracy wykazało, że ponad 50% pracowników w około 1300 firmach ma w swoich pakietach wynagrodzeń elementy oparte na zasługach (IDS Focus, 1991).

Jednym z innowacyjnych rozwiązań w systemach wynagradzania pracowników fizycznych, który można określić mianem schematu wynagradzania opartego na ocenie eksperckiej (certyfikacyjnej), jest powiązanie wynagrodzenia z nabywaniem kwalifikacji. Systemy płatności oparte na umiejętnościach są powszechne, gdy ich wprowadzenie jest zgodne z pragnieniem elastyczności w obliczu zmian technologicznych. Ostatnio wydaje się, że popularność takich programów wzrosła, ponieważ są one obecnie stosowane w około 100 brytyjskich firmach. W Niemczech płaca jest również ściśle powiązana z kwalifikacjami pracowników.

Generalnie jednak, jak podkreśla I. Smith, degradacja systemów motywacyjnych, zwłaszcza dla niektórych kategorii pracowników lub grup pracowniczych, znajduje odzwierciedlenie w szeregu ogólnych i bardziej szczegółowych trendów. W ciągu ostatniej dekady odsetek pracowników fizycznych otrzymujących premie motywacyjne znacznie spadł. Nowe badanie dochodów wskazuje, że wśród osób wykonujących pracę fizyczną i otrzymujących premie odsetek mężczyzn spadł z 46,5% w 1984 r. do 33,6% w 1992 r., a kobiet z 33,5 do 25,5%. Badania te, które śledzą upadek indywidualnego systemu premiowania, sugerują, że chociaż firmy zachowują pewne formy pracy akordowej, ich wykorzystanie jest obecnie stosunkowo ograniczone. Na przykład badanie ACAS (ACAS, 1988) wykazało, że tylko 12% instytucji stosuje systemy akordowe.

Stosunkowo niewielki jest również zakres premii zbiorowych, a dokładniej premii stosowanych w fabrykach czy firmach. Oczywiście jest oczywiste, że w latach 80-tych. wzrosło zainteresowanie udziałem pracowników w zyskach lub kapitale. Na przykład departament odpowiedzialny za podatki wewnętrzne oszacował to w latach 1991-1992. prawie 1,3 mln pracowników otrzymało akcje lub ofertę ich nabycia. Ponieważ korzystanie z takich programów było prawnie wspierane, ostatecznie ok. 2,9 mln pracowników otrzymało akcje lub opcje, których wartość początkowo wynosiła ok.?10,3 mld. ACAS zidentyfikował jednak tylko 13% instytucji ze zbiorowymi systemami premiowania, natomiast Instytut Badań Politycznych (Caseyet al., 1991) znajduje bardzo niewiele wskazówek dotyczących ich ogólnego wzrostu.

Przegląd trendów podkreślił zmieniające się zainteresowanie decydentów i praktyków różnymi rodzajami systemów płatności w przestrzeni, a zwłaszcza w czasie. Patrząc na ten zmieniający się obraz, nieuchronnie pojawia się pytanie: dlaczego od wielu lat następuje taka zmiana zainteresowań. Odpowiedź na to pytanie omówiono poniżej.

3. ZASTOSOWANIE SYSTEMÓW PŁAC W PRAKTYCE

3.1. Wybór systemów płatności

Przy wyborze systemu wynagradzania istnieją trzy główne tory rozumowania, które z grubsza odzwierciedlają ogólne teorie związane z naturą podejmowania decyzji w organizacji.

Pierwszy obszar traktuje taki wybór jako część racjonalnego i przemyślanego procesu podejmowania decyzji;
kierunek drugi określa ten wybór jako decyzję doraźną (specjalną, w konkretnym przypadku), szybką i reaktywną decyzję zarządczą;
trzeci kierunek sugeruje, że podejścia powinny być mniej uwarunkowane bezpośrednimi i namacalnymi środkami do osiągnięcia celu, a bardziej pragnieniem osiągnięcia celów ideologicznych oraz manipulacją rzeczywistością i wartościami społecznymi.

Najwięcej uwagi poświęca się ostatnio opinii, że system wynagradzania jest wybierany w drodze racjonalnego i przemyślanego procesu podejmowania decyzji. Opublikowano wiele książek opisujących tę koncepcję, popartych teoretycznymi osądami, że skuteczność systemu płac prawdopodobnie wzrośnie, jeśli pójdzie się w tym kierunku. W swojej najbardziej wyrafinowanej formie podejście to pokrywa się z teorią kontyngencji. T. Lupton i D. Gowler (1969) zasugerowali, że wybór systemu płac powinien obejmować: ustalenie docelowych płac; świadomość rodzaju systemu wynagradzania odpowiedniego do osiągania wyznaczonych celów; ocena przydatności takiego systemu w danych warunkach organizacyjnych. W związku z tym uważa się, że powodzenie wyboru systemu płatności zależy bezpośrednio od stopnia koordynacji możliwości i potrzeb organizacyjnych.

To podejście ewoluowało przez lata. Istnieje wiele przydatnych ogólnych list typowych celów zarządczych, które można osiągnąć dzięki zastosowaniu różnych systemów wynagradzania. Na przykład A. Bowey i R. Thorpe (Bowey i Thorpe, 1986) zauważają, że cele te obejmują:
* identyfikacja prac wymagających szczególnej uwagi;
* utrzymywanie dobrych pracowników;
* odpowiadanie na prośby o większą płatność;
* motywacja do wysokiego poziomu wydajności pracy;
* rozbudzanie zainteresowania promocją;
* wsparcie lojalności firmy;
* całkowita nagroda za zasługi;
* odszkodowanie za niekorzystne warunki pracy.

Niedawno ten zestaw celów zaczął również obejmować wykorzystanie systemów wynagrodzeń do zmiany kultury organizacyjnej. Na przykład wynagrodzenie oparte na zasługach jest często przedstawiane jako sposób na stworzenie kultury wysokiej wydajności w wykonywaniu zadań poprzez powiązanie wynagrodzenia z pozytywnymi zmianami w postawach, wartościach i przekonaniach pracowników i menedżerów. Na przykład płace za wydajność odegrały kluczową rolę w restrukturyzacji włoskiej firmy Fiat pod koniec lat 80-tych. Istnieją jednak różne punkty widzenia na rolę, jaką system wynagradzania może odegrać w procesie zmian organizacyjnych. Co zaskakujące, dwa wiodące artykuły z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi prezentują dwa diametralnie przeciwstawne punkty widzenia na ten aspekt: K. Fombran i jego współautorzy (Fombrun i in., 1984) uznają płace za główną metodę dokonywania zmian: „… (wynagrodzenie jest) jednym z niewykorzystanych narzędzi zmiany organizacyjnej.” Jednocześnie M. Beer i inni (Beer i inni, 1984) twierdzą, że „opracowanie systemu wynagrodzeń w rzadkich przypadkach może być przydatne na początku rozwiązywania problemów związanych z biznesem i zasobami ludzkimi”.

Dużą uwagę przyciągnęły również okoliczności wewnętrzne i zewnętrzne, które wpływają na przydatność dowolnego systemu wynagrodzeń w danej organizacji. Pod tym względem ważne są wszystkie rynki technologii, produktów i siły roboczej. Ponadto zestaw warunków niezbędnych należy poszerzyć o takie czynniki, jak chociażby wspomniana kultura narodowa.

Ważniejszy był obraz, w którym ogólna niepewność otoczenia znalazła odzwierciedlenie w literaturze dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi, aw szczególności w kierunku, w jakim kładzie się nacisk na zgodność personelu z warunkami środowiskowymi. Szczególnie ważną rolę odgrywają tutaj systemy płatnicze. Zakłada się, że różne wynagrodzenia i świadczenia są odpowiednie dla różnych etapów cyklu życia w organizacji. K. Fombran (Fombrun i in., 1984) łączy charakter systemu wynagradzania ze strategią na rynku produktów i strukturą organizacyjną, inni zaś określają różnice w podejściu do wynagradzania w zależności od tego, czy strategia biznesowa jest ukierunkowana na innowacyjność , na poprawę jakości lub obniżenie kosztów.

Zakres, w jakim te relacje znajdują odzwierciedlenie w praktyce, pozostaje kwestią dyskusyjną. Niewątpliwie badania G. Milkovicha (1991) wykazały, że organizacje amerykańskie koncentrowały się na chęci bezpośredniego powiązania płac z określonym środowiskiem organizacyjnym. Jednak drugi kierunek badań nad wyborem systemu wynagrodzeń opiera się na założeniu, że wybór wielu organizacji opiera się bardziej na reagowaniu na (ad hoc) rzeczywiste naciski niż na systematycznym i racjonalnym podejmowaniu decyzji.

Co więcej, ostatnie postępy we wprowadzaniu wynagrodzeń uzależnionych od wyników, zwłaszcza w Wielkiej Brytanii, wydają się wzmacniać ten pogląd. Porównując brytyjską praktykę, w której decyzje są reaktywne, z bardziej wyrafinowanym amerykańskim podejściem do wyboru systemu wynagrodzeń, zakłada się, że ruch pay-by-employee miał miejsce od połowy do końca lat osiemdziesiątych. był głównie napędzany krótkoterminowymi interesami w celu obniżenia kosztów. Trudności finansowe, z jakimi borykały się w tamtym czasie firmy, po prostu dały impuls do mało obiecującego dążenia do większej kontroli nad rachunkami płac, osiągniętego dzięki większej selektywności w określaniu podwyżek płac na podstawie postrzeganych zasług, a nie niedyskryminujących ogólnych podwyżek płac.

Co więcej, istnieją powody, by sądzić, że wiele organizacji zostało zmuszonych do stosowania wynagrodzenia opartego na zasługach ze względu na krótkoterminową presję ze strony rynku pracy, który istniał w tym czasie. Na przykład warto zauważyć, że badanie samorządowe wykazało, że najczęstszym powodem wprowadzenia takiego systemu była potrzeba rekrutacji i zatrzymania personelu. Podczas gdy przeciwnicy tego podejścia argumentowali, że takie potrzeby najlepiej zaspokaja się poprzez ustalanie wynagrodzeń, a nie zasługi (co ma na celu przede wszystkim nagradzanie indywidualnych wyników, a nie reagowanie na warunki na rynku pracy), niektóre firmy pozostają pod znakiem zapytania. z kolei prowadzi do powtarzających się problemów.

Ogólna zmienność organizacji w odniesieniu do systemów wynagrodzeń wskazuje również na tendencję do „trzymania nosa na wiatr”. To nie jest nowe odkrycie. Przegląd działalności firm amerykańskich pod koniec lat pięćdziesiątych. wykazali, że prawie 80% firm chciałoby zmienić lub dostosować swoje systemy wynagrodzeń, chociaż w tym samym badaniu 96% firm wskazało, że uważa swój system wynagrodzeń za „sukces” (Crandall, 1962). Niedawno ekspert z Wielkiej Brytanii wyjaśniający orientację na wynagrodzenie za wyniki zauważył: „Wiele organizacji nie ma jasnego zrozumienia, w jaki sposób funkcjonują; niektóre z nich są bardzo podatne na nastrój czasu ”(IDS Focus, 1991).

Oczywiście podstawy wyboru systemu wynagradzania przy zastosowaniu tych przeciwstawnych podejść różnią się znacząco, niemniej jednak oba podejścia opierają się na założeniu stosunkowo niepodważalnych i bezbłędnych decyzji zarządczych. Ostatni z kierunków wyboru systemu płatniczego kwestionuje to założenie. Biorąc pod uwagę różnicę interesów i władzy w organizacjach, nie tylko między kierownictwem i pracownikami, ale także w ramach odpowiednich i dalekich od spójności grup, wybór systemu wynagradzania staje się złożonym procesem ciągłym. Na przykład H. Behrend (1959) twierdzi, że wsparcie kierownicze w stymulowaniu pracowników do pracy fizycznej w oparciu o zestaw niezweryfikowanych i nieweryfikowalnych przekonań, w formie utajonej, odgrywa rolę wspierania ideologii uprawnień kierowniczych. Ostatnio podkreśla się wagę znaczenia symbolicznego jako jednego ze sposobów wyjaśniania czasu stosowania systemów wynagradzania opartych na wskaźnikach efektywności, które zgodnie z żadnym obiektywnym kryterium nie są w stanie spełnić celów zarządczych.

Pogląd, że wybór systemu wynagradzania może być postrzegany jako odzwierciedlenie ugruntowanego podejścia do kontrowersyjnego podejmowania decyzji, można wyjaśnić takimi informacjami: sposób, w jaki są wprowadzane systemy wynagradzania, a nie istniejące cechy, prawdopodobnie w dużym stopniu determinują przyszłość powodzenie. Waga, jaką przywiązuje się do szerokiego zaangażowania kierownictwa i pracowników w tworzenie i wdrażanie systemu wynagradzania, znajduje odzwierciedlenie w wielu książkach edukacyjnych. Na przykład broszura doradcza opublikowana przez ACAS na temat możliwych schematów oceny wyników stwierdza, że:

„Należy zapewnić odpowiednie zasoby i szkolenia; pracodawcy powinni skonsultować się z kierownikami, pracownikami i ich przedstawicielami przed dokonaniem oceny związanej z płacą; wszyscy uczestniczący pracownicy powinni otrzymać pełne i jasne informacje na temat funkcjonowania tego programu.”

(ACAS, 1990: 7)

Jeśli wybór systemu wynagrodzeń jest postrzegany jako kontrowersyjny proces polityczny, konflikt interesów prawdopodobnie nie zakończy się po dokonaniu wyboru. Dlatego ten kierunek doboru systemu zapewnia również przydatny wgląd w to, jak działa system wynagradzania i jak może wpływać na pracowników i menedżerów.

3.2. Funkcjonowanie systemu wynagradzania

Trudności zarządcze związane z wdrażaniem i obsługą systemów wynagradzania są dobrze ugruntowane. Jak zauważa M. Bier:

„Zaprojektowanie i zarządzanie systemem wynagrodzeń to jedno z największych wyzwań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi dla prezesa. Te trudne zadania leżą w obszarach… opracowania strategii zarządzania zasobami ludzkimi, czyli tam, gdzie występuje największa sprzeczność między obietnicami teorii a realiami realizacji.”

(Beer i in., 1984)

Jak zauważono, trudności te zostały uwydatnione w długoterminowych badaniach nad załamaniem się systemu wynagrodzeń. Niektóre z wczesnych badań White'a, Luptona i Browna w miejscu pracy skupiały się na upadku takich systemów płac z powodu istniejących nacisków społecznych, politycznych i ekonomicznych. Kontrola była kluczowa dla tych i innych badań. Wynagrodzenie pracy w systemie kontroli zarządczej musi być stale regulowane. Taka administracja kieruje uwagę na ciągłą identyfikację i poszukiwanie różnic interesów między menedżerami i pracownikami, które mogą zniekształcać pierwotne cele inwestowane w płace.

Jednak przyjęcie takiego modelu analitycznego nie jest niezbędne do oceny trudności operacyjnych związanych z systemami płacowymi. Literatura doradcza zwykle mówi o potrzebie przeglądu, jak działają systemy wynagrodzeń co trzy do pięciu lat, aby upewnić się, że pierwotne cele zarządzania są osiągane. Ta rada opiera się na uznaniu, że nieuchronnie istnieje pewien stopień swobody kierowniczej w stosowaniu systemu wynagrodzeń, który z biegiem czasu może podważyć pierwotny projekt. Granice ram, w których taki monitoring i przegląd powinny być prowadzone, pozostają kontrowersyjne, przynajmniej dlatego, że organizacje często nie są pewne swoich intencji.

Zrozumienie trudności operacyjnych znajduje odzwierciedlenie w obserwacji, że nie ma czegoś takiego jak doskonały system wynagradzania oraz w standardowym postrzeganiu zalet i wad związanych z różnymi systemami wynagradzania. Tabela 1 przedstawia przegląd zalet i wad menedżerskich związanych z trzema głównymi systemami wynagradzania omówionymi powyżej.

Tabela 1

Systemy płacowe: zalety i wady

System wynagradzania pracy	Zalety	niedogodności
Płace czasowe	Prosty i tani system regulacji wydajności / wydajność Łatwe do zrozumienia dla pracowników Przewidywalny/stabilny model zarabiania dla pracowników Drobne różnice przemysłowe	Ograniczone możliwości nagradzania za poprawę wydajności
Odpłatność akordowa	Wysoka stymulacja wysiłków Niskie jednostkowe koszty produkcji, alokowane koszty ogólne Wyższe zarobki dla personelu produkcyjnego Niska potrzeba kontroli	Skłonność do zmiany wynagrodzeń Problem z wynagradzaniem personelu nieprodukcyjnego Problem ze stałą stawką Utrata jakości Odporność na ulepszone praktyki pracy
Zapłata za zasługi	Metoda nagradzania cech, które nie są nagradzane przez inne systemy Metody premiowe dla personelu trudnego do zmierzenia	Trudność w określeniu kryteriów wydajności dla niektórych pracowników Subiektywność oceny Zakłócanie pracy zespołowej

Charakter „zalet” i „wad” przedstawionych w tabeli pokazuje strukturalnie mocne i słabe strony różnych typów systemów płac, zwykle z menedżerskiego punktu widzenia. Badania naukowe dostarczyły materiału do tych list, pokazując, jak, kiedy i gdzie takie trudności operacyjne i korzyści mogą pojawić się w praktyce. Na przykład w ostatnich latach popularność wynagrodzeń uzależnionych od wyników utrzymywała się dzięki skupieniu się na kwestiach pokrewnych.

W centrum uwagi znajdują się również trudności w określeniu kryteriów osiągania wyników. I tak w badaniu prawie 600 brytyjskich organizacji przeprowadzonych przez Wyatta (1990) ponad 1/3 respondentów wskazała, że „cele były sztywno określone”, a mniej niż 1/3 z nich wskazała, że „brak celu”. ocena ”. Trudność w zdefiniowaniu znaczących i spójnych kryteriów jest szczególnie widoczna w niektórych zawodach, na przykład w zawodzie pomocy społecznej, w którym niełatwo jest określić wyniki. Podobne problemy pojawiają się przy ocenie wyników pracowników w celu zapłaty za ich pracę. Zakłada się, że niespójne i subiektywne oceny podważają wiarygodność schematów wynagradzania, gdy powstają konflikty między oceną pracy w celu jej opłacenia a celami rozwoju kadr. Wreszcie, ocena procesu, który faktycznie łączy pracę z zarobkami, jest utrudniona ze względu na ograniczone zasoby finansowe dostępne do nagradzania dobrych pracowników, a menedżerowie liniowi często wykorzystują budżety płac, aby nie mieć logiki płac zgodnie z ich postrzeganą klasyfikacją pracowników lub pod presją siły roboczej rynku, a nie wspieranie „ptaków wysokich lotów”. W ostatnim czasie pojawiają się również systemy wynagrodzeń oparte na wynikach indywidualnych, oparte na założeniu równych szans pracowników. Wyrok ETS w sprawie Danfoss nałożył na pracodawców ciężar dowodu, że nierówne płace nie dyskryminują kobiet, chociaż niedawna praca S. Bevana i M. Thompsona (1992) pokazała, że taka dyskryminacja istnieje.

Biorąc pod uwagę odnotowane trudności związane z systemami wynagradzania opartymi na indywidualnych wynikach wyników, można przypuszczać, że ich zastosowanie wywoła ostrą negatywną reakcję. Istnieją oczywiście organizacje, które zrezygnowały z korzystania z tych schematów płatności, ale takie przypadki są nadal odosobnione. Ta odpowiedź podkreśla potrzebę określenia poglądów menedżerów na temat wydajności i wpływu systemów płac.

3.3. Efektywność

D.S.: W tym podrozdziale autor (lub tłumacz) myli terminy „wydajność” i „skuteczność”.

Analiza efektywności systemów płac powinna opierać się na szeregu obserwacji naukowych. Po pierwsze, ocena wyników powinna odzwierciedlać to, do czego dąży kierownictwo. W związku z tym można zidentyfikować różnice między celami, które wspierają niektóre z bardziej tradycyjnych systemów pracy na akord i pracowników fizycznych, a nowszymi systemami wynagrodzeń opartych na wynikach, które są wprowadzane dla pracowników umysłowych.

Na przykład I. Smith (1989) przedstawił szereg takich badań, sugerując, że systemy premiowe dla pracowników fizycznych pomagają osiągnąć określone cele zarządzania, zwłaszcza gdy systemy te są wspierane przez wystarczające środki pieniężne. I. Smith przytacza dane z amerykańskiego badania 514 programów motywacyjnych, które były stosowane pod koniec lat 40. XX wieku. i zapewnił wzrost produkcji o 39%, spadek kosztów pracy o 11,5% i wzrost płac o 17,5%. Odkrycia te zostały poparte badaniami przeprowadzonymi w Wielkiej Brytanii w połowie lat pięćdziesiątych. i wykazali, że stosowanie zachęt zwiększa produkcję o 60%, a płace o 20%. Dalsze prace potwierdzają, że systemy wynagradzania pomagają zatrzymać pracowników. Badanie przeprowadzone przez Scotta i współpracowników z 1960 r. wykazało, że rotacja personelu spadła z 370% do 16% po wprowadzeniu systemu wypłat premii (Smith, 1989).

Niedawne badanie dotyczące wpływu systemów wynagrodzeń opartych na wynikach dla pracowników biurowych wyrażało sceptycyzm co do ich pozytywnego wpływu. Badanie to w dużej mierze opierało się na badaniu postaw pracowników i określało, czy takie schematy sprzyjają motywacji. M. Thompson (1993), analizując postawy pracowników w wielu organizacjach, stwierdził, że płace uzależnione od wyników nie mają pozytywnego wpływu na motywację. Badanie to miało tendencję do stosowania podstawowych zasad teorii oczekiwań i doprowadziło do przekonania, że wynagrodzenie oparte na wynikach nie wydaje się motywować pracowników, ponieważ nie spełnia tych zasad. Z przeglądu wynika zatem, że cele związane z wykonaniem pracy wydają się niejasne i niejednoznaczne, związek między tymi celami jest słaby, a znaczenie, jakie pracownicy przywiązują do swojego udziału pieniężnego w przedsięwzięciu, jest ograniczone. Konkluzja pracy I. Smitha (Smith, 1989) jest taka, że zasady te są o wiele bardziej odpowiednie dla pracowników fizycznych ze względu na charakter ich pracy i stosowane systemy motywacyjne.

Jednak taka praca nie zajmuje się tak szczegółowo zakresem, w jakim wynagrodzenie oparte na wynikach może pomóc osiągnąć niektóre z bardziej ambitnych i organizacyjnych celów zmian. Daje to początek nowemu badaniu oceniającemu efektywność systemów płacowych.

Ocena wpływu wynagrodzenia opartego na wynikach na osobę lub organizację jest niezwykle trudnym procesem. Biorąc pod uwagę, że w obu przypadkach wyniki zależą od wielu zmiennych, rzeczywistość izolacji wpływu konkretnego systemu płac pozostaje wysoce problematyczna. Być może z tego powodu komisja Milkovicha w szczegółowym przeglądzie amerykańskich prac naukowych na temat wynagrodzeń opartych na wynikach doszła do wniosku, że „w rzeczywistości nie znaleziono żadnych badań systemu wynagrodzeń opartych na zasługach, które bezpośrednio analizowałyby wyniki stosowania tego systemu” (Milkovich, 1991). Wyjaśnia to również, dlaczego wybór dowolnego systemu płatności jest postrzegany przez kierownictwo jako „ryzyko z nadzieją na wygraną”.

Trudność w ocenie efektywności systemu płatniczego pogłębia fakt, że korzystanie z systemu jest często nierozerwalnie związane z wykorzystaniem innych metod. To sprawia, że niezwykle trudno jest zidentyfikować wpływy odpowiadające różnym metodom na pracowników i organizację jako całość. To nakładanie się, zwłaszcza przy podejmowaniu szeroko zakrojonego projektu, takiego jak zmiana organizacyjna, czasami skłania kierownictwo do rozważenia długoterminowych wyników systemu wynagrodzeń. Rzeczywiście, przypisywanie symbolicznego znaczenia takiemu systemowi może prowadzić do błędnego przekonania, że menedżerowie systematycznie i racjonalnie oceniają wyniki.

W przypadku braku „doskonałego systemu wynagradzania” i dokonywania wyborów jako ryzykownych posunięć z nadzieją na wygraną przy braku wykonalnych ocen wyników, procesy, za pomocą których systemy wynagradzania są wybierane, obsługiwane i oceniane, w najlepszym razie będą odpowiadać na istniejące dylematy i percepcje. Nie ma „właściwych” lub „złych”, „dobrych” lub „złych”, ale raczej podejmowane są różne podejścia w odpowiedzi na presję konkurencyjną lub oceny okoliczności - a praca musi być wykonywana w bardziej systematyczny i racjonalny sposób. sposób.

IanKessler
Szkoła Templetona
Uniwersytet Oksfordzki

Płatność jest dokonywana według cen ustalonych za wykonanie znormalizowanej części dużej pracy (akord - dosłownie „część pracy”, „jedna sztuka z całkowitej liczby”), na przykład za metr tkaniny, za część jako część partii części. - Notatka. naukowy. Ed
Odnosi się to do wykonania nie części, ale całej końcowej ilości pracy aż do końcowego rezultatu. Dla pracowników produkcyjnych obowiązuje pojęcie „płaca akordowa”, dla pracowników – „płatność, ale osiągnięcie znaczącego wyniku końcowego”. - Notatka. naukowy. wyd.

Zarządzanie zasobami ludzkimi / Wyd. M. Poole, M. Warner. - SPb.: Piotr, 2002, s. 793-815