Czym jest zarządzanie jakością? Teoretyczne i metodologiczne podstawy systemu zarządzania jakością

(QMS, – red.) to zbiór środków i stale wdrażanych operacji, które służą w organizacji do osiągnięcia wymagana jakość usługi lub produkty – co jest efektem działalności tej organizacji. Najważniejsza różnica pomiędzy systemem zarządzania jakością a izolowanymi i przypadkowymi działaniami mającymi na celu poprawę właściwości produktu lub zapobieganie wadom produkcyjnym polega na tym, że działanie systemu nie ma charakteru przypadkowego, lecz systematyczne i kompleksowe, prowadzące do przewidywalnych z góry konsekwencji. Zgodnie z obecną sytuacją są one realizowane na podstawie Międzynarodowy standard, który zresztą został zaadaptowany w naszym kraju jako norma krajowa pod oznaczeniem. Różnica między kopią krajową a utworzonym oryginałem (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna – red.) sprowadza się do trudności w tłumaczeniu, czyli jest prawie nieobecna. Wróćmy jednak do definicji. Co oznacza „wymagana jakość”? Przedmiot sam w sobie nie może być ani dobry, ani zły, a ocenę ocenia się jedynie z punktu widzenia danej osoby. Jakość jest tym, co jest uznawane za jakość przez konsumentów. Z tego powodu zwykle do definicji systemu zarządzania jakością dodaje się go w celu spełnienia wymagań jakościowych, które powstają od interesariuszy zewnętrznych: zwykłych klientów, partnerów, agencji rządowych i innych uczestników rynku zainteresowanych działalnością organizacji wdrażającej ISO 9001.

Rodzaje działań integrowanych przez system zarządzania jakością mogą być bardzo różne. Szkolenia zajmują wśród nich ważne miejsce. Można powiedzieć, że wszystko zaczyna się od niego, ponieważ przed wdrożeniem SZJ kadra kierownicza wyższego szczebla musi szczegółowo przestudiować filozofię i praktyczne aspekty pracy nowoczesnych SZJ, w przeciwnym razie nie będzie w stanie zarządzać procesem i wydawać odpowiednich poleceń do sytuacji. Przed, a zwłaszcza w trakcie funkcjonowania i wdrażania SZJ, przeprowadzane są szkolenia dla kadry kierowniczej średniego szczebla i zwykłych pracowników firmy. Studiują zarówno samą normę ISO 9001, jak i tę wewnętrzną, która została opracowana w celu wdrażania innowacji w ramach systemu zarządzania jakością. Ponadto bezpośredni wykonawcy uczą się rozumieć potrzeby konsumentów swojej pracy. Norma ISO 9001 uwzględnia ścisły związek procesów zachodzących w przedsiębiorstwie ze światem zewnętrznym, który z jednej strony zaopatruje organizację w surowce, z drugiej jest celem jej wysiłków. W zależności od wybranej strategii wdrażania SZJ, określone kategorie pracowników studiują specjalne oprogramowanie, najnowocześniejsze narzędzia do naukowej analizy niektórych zagadnień związanych z jakością w przedsiębiorstwie. Takie jest fundamentalne stanowisko normy ISO 9001. Zgodnie z tym dokumentem normatywnym decyzje muszą być podejmowane w oparciu o fakty. Kierując się tą zasadą, wiele decyzji w firmie powinno poprzedzić skrupulatne zbieranie informacji i wszechstronna analiza.

Tworzenie, zarządzanie i okresowa aktualizacja dokumentacji SZJ odgrywa ogromną rolę w powodzeniu wdrożenia systemu zarządzania jakością. Obejmuje to opracowanie księgi jakości - uogólnionego dokumentu, który ma być znany wszystkim pracownikom, swego rodzaju przeglądu całego SZJ, dokumentów zewnętrznych, na których zmuszona jest polegać każda firma. strukturę handlową: przepisy, sama norma ISO 9001, standardy rządowe. Dokumenty QMS obejmują również wewnętrzne standardy jakości, na przykład specyfikacje techniczne ( Specyfikacja techniczna, wyd.). Poniżej księgi jakości w hierarchii znajduje się cały ciąg dokumentów stałych, rzadko redagowanych i stale aktualizowanych. istnieją także jako odrębne dokumenty. Opracowywanie dokumentacji rozpoczyna się od marketingu, przeglądu celów organizacji, jej zasobów i możliwości oraz ustrukturyzowania działań przedsiębiorstwa zgodnie z podejściem procesowym.

Koncepcja naukowa, która proponuje rozważyć każdą organizację jako zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie procesów, których połączenia mają ogromne znaczenie. podejście procesowe, zgodnie ze standardem, w przedsiębiorstwie, które pozwala ustalić sekwencję operacji SZJ wymagających ciągłego powtarzania. Cykl zaproponowany w normie ISO 9001 pozwala nie tylko utrzymać jakość na poziomie, ale także ją podnosić. Naturalnie przed „uruchomieniem” na jakie konkretne procesy składają się działania firmy, która zdecydowała się na stworzenie SZJ. Zwykle jest to bardzo trudne. Będąc dokumentem uniwersalnym, ISO 9001 nie może zapewnić schematu procesów i ich interakcji dla konkretnego przedsiębiorstwa. Z drugiej strony podaje klasyfikację zawierającą klucz do samodzielnego podziału na procesy. Norma dzieli wszystkie rodzaje działań na związane z zarządzaniem organizacją, zarządzaniem zasobami, procesami koło życia, pomiary, analizy i ulepszenia. Jednym z najtrudniejszych aspektów pracy w podejściu procesowym jest następna funkcja. Czasami świadome stosowanie tej metody prowadzi do rewizji całego systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Procesy mogą oczywiście pokrywać się ze strukturą działów organizacji, ale szczegółowa analiza pozwala również na wykrycie zbędnych działań i nieefektywnej organizacji administracyjnej. Jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa ma trudności ze zrozumieniem lub wdrożeniem postanowień normy ISO 9001, ma do dyspozycji cały szereg wytycznych, które Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna wydała na temat różnych szczegółów tworzenia SZJ: ISO 10006, ISO10007, ISO 10012 , ISO\TO 10013, ISO\TO 10014, ISO 10015, ISO\TU 16949, ISO 19011, ISO 10006 i szereg innych. Dokumenty te dotyczą audytu wewnętrznego SZJ i certyfikacji, wdrażania SZJ i jego dostosowania do konkretnej branży, doskonalenia systemu i innych ważnych zagadnień. Oprócz tych podręczników kierownictwo przedsiębiorstwa ma także możliwość skorzystania z pomocy licznych organizacji doradczych, które od wielu lat profesjonalnie pomagają we wdrażaniu SZJ.

Porozmawiajmy osobno o naukowych narzędziach analizy i zmiany sytuacji jakościowej w organizacji, a także o systemach elektronicznych, które mogą wspierać działanie SZJ. Większość tych pierwszych opiera się na statystyce – ich ogólna nazwa to statystyczne metody kontroli jakości: wykresy, diagramy Ishikawy, wykresy punktowe, tabele QFD. Należy pamiętać, że operacje cykliczne nie muszą opierać się wyłącznie na PDCA. Istnieją co najmniej dwie alternatywy: triady Jurana i metody Taguchiego. W pewnych okolicznościach mogą zastąpić lub uzupełnić model PDCA.

Jeśli chodzi o systemy elektroniczne ułatwiające i organizujące obieg dokumentów SZJ, warto w tym miejscu wspomnieć APQP(Zaawansowane planowanie jakości produktu – red.) i ERP(Planowanie zasobów przedsiębiorstwa – red.), IDEF(Definicja zintegrowana – red.), FMEA(Analiza trybów i skutków awarii – red.).

Norma ISO 9001 nie ustanawia ścisłej formy, w jakiej można ustalić obieg dokumentów SZJ; można ją zrealizować w formie papierowej w staromodny sposób, ale jeśli jest używana układ elektroniczny obiegu dokumentów, wówczas nieocenione będzie wykorzystanie technologii informatycznych.

Zatem utworzenie SZJ polega na wprowadzeniu podejścia procesowego i PDCA, zgodnie z normą ISO 9001, przeszkoleniu kadry zarządzającej w zakresie metod i podejść w zarządzaniu, marketingu, opracowaniu strategii organizacji wraz z planem, celami i uwzględnieniem zasobów, opracowanie i wdrożenie projektu przekształcenia systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa, stały wzrost kwalifikacji pracowników, opracowywania dla nich planów szkoleń, opracowywania metod projektowania procesów, opracowywania udokumentowanych procedur i standardów przedsiębiorstwa. Coś jeszcze? Tak, ile chcesz. System zarządzania jakością jest mechanizmem bardzo elastycznym, mogącym przyjmować nowe techniki i metody, a jego potencjału w żadnym wypadku nie można redukować jedynie do wymagań normy ISO 9001.

" data-modal-addimage="" data-modal-quote="" data-modal-preview="" data-modal-sub="" data-post_id="833" data-user_id="0" data-is_need_logged ="0" data-lang="en" data-decom_comment_single_translate="comment" data-decom_comment_twice_translate="comment" data-decom_comment_plural_translate="comments" data-multiple_vote="1" data-text_lang_comment_deleted="Komentarz został usunięty" data-text_lang_edited ="Edytowano w" data-text_lang_delete="Usuń" data-text_lang_not_zero="Pole nie ma wartości NULL" data-text_lang_required="To pole jest wymagane." data-text_lang_checked="Zaznacz jedno z pól" data-text_lang_completed=" Operacja zakończona" data -text_lang_items_deleted="Elementy zostały usunięte" data-text_lang_close="Zamknij" data-text_lang_loading="Ładowanie...">

A w ostatecznym rozrachunku zyski. Oprócz (QMS, – red.) powszechnie słychać model doskonałości biznesowej (business Excellence, – red.), Pochylać się(lean-management, – red.), paradygmat, . Ze względu na niewielką liczbę rosyjskich materiałów na ten temat: top managerowi może być trudno nie tylko zrozumieć, co wybrać dla siebie z wymienionego arsenału. Pojawia się problem i sposób jego wykorzystania. (QMS – Systemy Zarządzania Jakością – QMS, – red.) – najbardziej opanowany Rynek rosyjski mechanizm zarządzania naukowego i praktycznego. Dość powiedzieć, że jak wynika z badania, które powołuje się na broszurę Ministerstwa Przemysłu i Handlu (Ministerstwo Przemysłu i Handlu – red.) „Szczupła produkcja i systemy zarządzania jakością”, 97% krajowych przedsiębiorstw przemysłowych objętych badanie jest zgodne z międzynarodową normą ISO 9001. Dla porównania, tylko 36% próby pracowało narzędziami Lean. Jednak nawet większość menedżerów nie jest dobrze zaznajomiona z możliwościami dostępnymi im w dziedzinie SZJ. Tworzy się dla nich system i wydawane są certyfikaty. Ale kadra szybko odrzuca obce i niezrozumiałe „zachodnie rzeczy”. To mówi tylko jedno: nawet jeśli kupiłeś coś „pod klucz”, nadal musisz umieć z tego korzystać, w przeciwnym razie przejęcie nie będzie miało sensu. Wewnątrz SZJ znajdziesz to samo, co ogólnie w systemach zarządzania przedsiębiorstwem.

Rodzaje SZJ

Krystalizuje do standardów krajowych lub międzynarodowych. Według nich, po niezależnych audytach, ustalone podejścia są powielane nowymi. Istnieją uniwersalne i specyficzne dla branży systemy zarządzania jakością. Uniwersalne, które rzekomo można wdrożyć w każdej firmie, niezależnie od jej wielkości, dziedziny działalności i punktu na świecie, w którym działają, reprezentuje słynna norma ISO 9001 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania". cieszy się statusem monopolisty wśród standardów uniwersalnych. Inne dokumenty są na tyle znane, że cieszą się naprawdę dużym zainteresowaniem. Wszechstronność ma liczbę. Spośród nich najważniejszym jest to, że wprowadzenie do normy szczegółowych informacji wraz z metodami i przykładami nie jest możliwe, jeśli jest ona uniwersalna. Faktem jest, że im więcej szczegółów się pojawia, tym większą rolę odgrywa specyficzna sytuacja konkretnej organizacji wdrażającej. Nie da się np. napisać jak pracować w systemie ze specyfiką tworzenia podzespołów samochodowych, gdyż uniwersalność oznacza, że ​​według tych samych standardów będą tworzone systemy jakości w przedsiębiorstwach, które w ogóle nie zajmują się podzespołami samochodowymi. Tak pojawił się standard QMS QS 9000 „Wymagania dla systemu jakości”. Teraz ten standard został już anulowany, ale wcześniej giganci zatwierdzili go dla siebie - przyjęli własny standard samochodowy dotyczący systemów zarządzania jakością. Obecnie istnieje wiele takich standardów branżowych: TL 9000 – QMS dla branży telekomunikacyjnej, AS/EN 9110 – przemysł lotniczy, ISO/DIS 22006 oraz UNI 11219 – QMS dla Rolnictwo, ASQ E2014, IRAM 30100, HB 90.3 – budownictwo, IRAM 30000, ISO IWA 2, Guide 44 – to standardy dotyczące systemów w edukacji. Takie standardy istnieją dziś w niemal każdej branży. Zobacz, jakie są twoje.

Początkowo istniał pewien antagonizm między przemysłem a uniwersalnymi standardami. Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna – przyp. red.) obawiała się, że rozwój poszczególnych norm pozbawi znaczenia ISO 9001. Prawdopodobnie nie tyle chodziło o ambicje ISO, ile raczej o to, że brak większej liczby lub mniej znane standardy QMS sprawiają, że na rynku międzynarodowym nie da się sformułować jednolitych wymagań dla wszystkich w tym aspekcie. Ostatecznie jest to cios w rozwój i integrację światowego handlu. Standardy branżowe takie jak QS 9000 z definicji nie mogą ułatwiać komunikacji transgranicznej, ponieważ jako wysoce specjalistyczne dokumenty regulacyjne mogą być przedmiotem zainteresowania stosunkowo wąskiego kręgu firm. Problemu braku istotnych dla branż szczegółów nie udało się jednak rozwiązać inaczej niż poprzez indywidualne standardy stowarzyszeń branżowych. ISO podejmowało próby opracowania adaptacji ISO 9001 dla różnych gałęzi przemysłu. Wpisuje się w ten trend, że Organizacja Międzynarodowa opublikowała normę ISO/TS 16949 – jest to ta sama norma ISO 9001, tylko dotycząca części dla przemysłu motoryzacyjnego. Ale takich prób nie można uznać za udane. Tak czy inaczej, ostatecznie osiągnięto kompromis, gdy grupy stowarzyszeń zawodowych i interesariuszy na poziomie krajowym nadal przyjmowały swoje standardy QMS, ale zostały one napisane w porozumieniu z ISO w oparciu o uniwersalne wymagania ISO 9001. Nowe standardy odtworzyć tekst uniwersalnego dokumentu, a następnie dodać te szczegóły, których w nim brakuje, ale które są ważne dla branży. Jednak nadal istnieje wiele „buntowniczych” standardów, które są poświęcone problematyce QMS w konkretnej branży, ale ignorują ISO 9001.

Wyróżniają się systemy zarządzania jakością, które organizacje dla siebie tworzą. Faktem jest, że niektóre duże organizacje wolą nie polegać na uniwersalnych podejściach, ale zbudować coś samodzielnie, formalizując wszystko w postaci na przykład standardów korporacyjnych. Organizacje te są bardzo dumne ze swoich własnych korporacyjnych systemów jakości i czasami eksportują swoje doświadczenie do innych firm. Na przykład znana organizacja zajmująca się jakością (American Society for Quality – przyp. red.) promuje powiązania pomiędzy swoimi członkami, którzy dopiero wdrażają systemy, z innymi uczestnikami pracy, którzy są gotowi pokazać i porozmawiać o swoim doświadczeniu.

Czy wybrać QMS, Lean Management, model doskonałości biznesowej czy system ERP?

Aby to zrobić, musisz zrozumieć, co może dać każde z tych narzędzi. Modele Doskonałości Biznesu – najbardziej znane dziś to Model Baldrige’a i Europejski Model Doskonałości Biznesu (EFQM – red.) – to strategiczne, globalne podejście do zarządzania. Jeżeli systemy jakości skupiają się na osiąganiu jakości produktów i usług, to np. dla EFQM jest to tylko część problemu. Model ten nie jest nawet nastawiony na jakość, ale na wyniki pracy. Jakość według modeli doskonałości biznesowej to tylko część problemu, a standardy określające ich wymagania dotykają wielu innych aspektów: zrównoważonego rozwoju, odpowiedzialności społecznej i tak dalej. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że wymagania normy ISO 9001 pokrywają 20-30% wymagań Europejskiego Modelu Doskonałości Biznesowej. Każdy specjalista ma swoją własną technikę, ale niektórzy są ekspertami w tej dziedzinie doradztwo w zakresie zarządzania wierzymy, że wdrożenie SZJ jest dobrą procedurą przygotowawczą na drodze do pracy z modelami doskonałości biznesowej.

Dużym problemem dla menedżera jest wybór pomiędzy systemami QMS i ERP lub integracja obu, czyli jednoczesne wdrożenie. Nie ma wątpliwości, że zarówno QMS, jak i ERP są nastawione na pracę i zgodność. Jednak oba podejścia różnią się tym, na czym się koncentruje. Najważniejsze dla QMS jest: automatyzacja procesów jakościowych w całej firmie, a nie tylko w dziale jakości. ERP z kolei koncentruje się na jakościowych interakcjach i danych w łańcuchu dostaw procesy produkcji. Niektóre elementy nakładają się na siebie i przedsiębiorcy nieuchronnie będą musieli wybrać, które podejście położyć nacisk. Mówimy o następujących elementach konstrukcyjnych:

• Zarządzanie i dokumentowanie niezgodności.
• Radzenie sobie z reklamacjami.
• Jakość dostaw, audyty wewnętrzne i zewnętrzne.
• Zarządzanie zmianami.
• Działania korygujące i zapobiegawcze.
• Edukacja.
• Kalibracja i konserwacja narzędzi do działań zapobiegawczych.

Aby zdecydować, czy wolisz elementy QMS, czy ERP, musisz przede wszystkim dobrze poznać potrzeby interesariuszy w organizacji i dobrze rozumieć procesy pracy.

Lean Management i system zarządzania jakością odnoszą się do siebie jak szczegół do ogółu. Lean to zestaw konkretnych narzędzi, a ISO 9001, zgodnie z którym zwykle wdrażane są systemy zarządzania jakością, to zbiór wymagań, a ten dokument regulacyjny nie określa zasadniczo metod i narzędzi, za pomocą których osiąga się zgodność z wymaganiami. Kwestię tę pozostawiono uznaniu szefów poszczególnych organizacji. Inną rzeczą jest to, że narzędzia Lean, czyli mogą być częścią obecnego SZJ według międzynarodowego standardu. Można nawet powiedzieć, dla których elementów modelu ISO QMS narzędzia Lean nadają się jako mechanizm spełnienia założonych wymagań: podejście procesowe, ciągłe doskonalenie procesów, ograniczanie zmienności, podnoszenie jakości.

" data-modal-addimage="" data-modal-quote="" data-modal-preview="" data-modal-sub="" data-post_id="11669" data-user_id="0" data-is_need_logged ="0" data-lang="en" data-decom_comment_single_translate="comment" data-decom_comment_twice_translate="comment" data-decom_comment_plural_translate="comments" data-multiple_vote="1" data-text_lang_comment_deleted="Komentarz został usunięty" data-text_lang_edited ="Edytowano w" data-text_lang_delete="Usuń" data-text_lang_not_zero="Pole nie ma wartości NULL" data-text_lang_required="To pole jest wymagane." data-text_lang_checked="Zaznacz jedno z pól" data-text_lang_completed=" Operacja zakończona" data -text_lang_items_deleted="Elementy zostały usunięte" data-text_lang_close="Zamknij" data-text_lang_loading="Ładowanie...">

Michaił Juriewicz Rybakow Konsultant biznesowy, trener biznesu, starszy partner Just Consulting, certyfikowany specjalista zarządzania projektami (IPMA)
Aleksander Leonidowicz Szmailow Wiodący trener-konsultant z zakresu zarządzania jakością, kierownik działu Zarządzania Jakością w Just Consulting
Magazyn „Wiadomości Menedżerskie”, nr 1 za rok 2008

„Wyzwanie czasów, przed którymi stają przedsiębiorstwa, można sformułować jako „opanowanie coraz większej różnorodności szybko zmieniających się zadań w szybszy i bardziej opłacalny sposób”.

Aleksander Leonidowicz Szmailow

adnotacja

Artykuł ten poświęcony jest tworzeniu i wdrażaniu systemu zarządzania jakością (SZJ) w Rosyjska firma. Po przeczytaniu tego:

• Dowiedz się, jakie korzyści odniesie Twoja firma dzięki wdrożeniu SZJ
• Zapoznaj się z nowoczesnymi typami QMS i wybierz najbardziej odpowiedni dla siebie
• Będziesz mógł zrozumieć, jak stworzyć SZJ w swojej firmie i przygotować go do międzynarodowej certyfikacji

Artykuł nosi praktyczny charakter i opiera się na światowej praktyce oraz wieloletnim doświadczeniu autorów w zakresie jakości w takich firmach jak:

• Zachodnia: BEKO (zakład w Rosji), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rosja, Kuhne+Nagel LLC Rosja itp.
• Rosyjski: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moskiewska Szkoła Biznesu, Sawatzky, YUKOS NK itp.

Cały artykuł będzie oparty na jednym, kompleksowym przykładzie. Za naszego bohatera wzięliśmy fikcyjną firmę „Etalon”. Jest to wielomarkowe centrum dealerskie zajmujące się sprzedażą, naprawą i konserwacją samochodów europejskich marek. Ten przykład jest dobry, ponieważ:

• po pierwsze, wielu z nas regularnie korzysta z usług stacji obsługi samochodów (stacji obsługi)
• po drugie, przykład ten może zilustrować wdrażanie SZJ w firmach zajmujących się sprzedażą, produkcją i świadczeniem usług.

Historia firmy. Problemy

Firma Etalon powstała w 2001 roku. W tym czasie serwisowała samochody marki Volkswagen. Z biegiem czasu sprzedaż i serwisowanie rozpoczęło także wiele marek japońskich i koreańskich. Dziś Etalon jest jednym z liderów na rynku regionalnym. Jednak w Ostatnio konkurencja staje się coraz bardziej zacięta, dlatego firma zaczęła zwracać większą uwagę na punkty, których wcześniej nie osiągnęła:

• Personel stacji paliw nie dotrzymuje standardów czasowych i standardów zakładowych
• Dyrekcja uważa, że ​​produktywność pracowników bezpośrednich (mechaników, elektryków, diagnostów) mogłaby być znacznie wyższa
• Klienci nie są do końca zadowoleni z jakości i szybkości obsługi
• Rzadcy klienci ponownie szukają usług: idą do konkurencji

I konsekwentnie:

• Firma traci pozycję rynkową
• Właściciele i inwestorzy nie są zadowoleni ze zwrotu z zainwestowanego kapitału.

Oczywiście problemy te nie były nowością w zarządzaniu. I oczywiście próbowali je rozwiązać:

• Zainstalowany monitoring wizyjny pracy mechaników, mechaników i elektryków
• Zwiększono lub zmniejszono poziom premii, łącząc go z produktywnością
• Szkolenie recepcjonistów do pracy z klientami
• I wiele więcej

Wszystko to jednak dało jedynie chwilową poprawę. I pewnego dnia usłyszał to właściciel firmy Istnieje taka nauka - zarządzanie jakością i postanowiłem wdrożyć go w mojej firmie.

Czym jest zarządzanie jakością i co zapewnia?

Jakie są korzyści dla biznesu?

Zalety, które można uzyskać, są bardzo różnorodne:

• Obniżone koszty produkcji i zwiększone zyski
• Zwiększenie kapitalizacji i atrakcyjności inwestycyjnej spółki
• Zwiększenie możliwości zarządzania firmą i przejrzystości dla kadry kierowniczej
• Zwiększona motywacja i lojalność pracowników, poprawa atmosfery w zespole
• Zwiększone zadowolenie klientów
• Budowanie wizerunku firmy i zwiększanie jej konkurencyjności
• Możliwość wejścia na rynki zagraniczne i współpracy z największymi rosyjskimi firmami
• Ciągłe doskonalenie wyników firmy

Jak to osiągnąć?

Mówiąc najprościej, liczy się jakość jak mądrze budować swój biznes. Tam są:

Zarządzanie jakością to ten sam obszar zarządzania, co produkcja, finanse, personel i inne. Ale jednocześnie jest bardziej złożony, wpływa na wszystkie aspekty pracy firmy i dlatego znajduje się pod kontrolą jej najwyższego kierownictwa.

Wszystkie odnoszące sukcesy firmy na świecie (od gigantów takich jak Daimler-Benz po małe firmy) w różnych obszarach biznesowych borykają się z tymi problemami.

Jakie są systemy zarządzania jakością?

Był czas, kiedy każda wiodąca firma tworzyła swój własny system zarządzania jakością. Aby jednak „nie wymyślać koła na nowo”, bazując na praktykach firm odnoszących największe sukcesy na świecie (best Practices), różne standardy jakości, Na przykład:

• ISO 9001:2000
  Opowiada o tym, jak zbudować efektywną, odnoszącą długoterminowe sukcesy firmę, niezależnie od branży, w której działa. Służy także do oceny partnerów: jak ryzykowna jest współpraca z nimi.
  Norma ta jest podstawą dla wszystkich SZJ tworzonych na świecie, dlatego też przyjmiemy ją jako podstawę do dalszej prezentacji. Inne standardy wyjaśniają i uszczegóławiają wymagania ISO 9001:2000 dla konkretnych krajów i branż.

• ISOQS9000
  Standard oceny dostawców i wykonawców w branży motoryzacyjnej. Przyjęty przez „wielką trójkę” amerykańskich firm motoryzacyjnych: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Norma europejska zbliżona do ISO QS 9000. Przyjęta przez niemieckie firmy takie jak BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISOTS 16949

Międzynarodowy standard, który wyrósł z opisanych powyżej.

Ale to nie wszystko. Jeśli wdrożyłeś SZJ, to osiągnąłeś pewien podstawowy poziom dla branży. Ale konkurencja rośnie i jeśli chcesz się dalej rozwijać, Twoim punktem odniesienia może być programy dalszego doskonalenia, Na przykład:

• Statystyczna kontrola procesu (SPC)
  Zestaw technik monitorowania jakości produktu na wszystkich etapach cyklu życia.
• Zarządzanie kosztami jakości
  Obniżenie kosztów wynikających z niskiej jakości (wad) poprzez zapobieganie jej.
• System produkcyjny Toyoty - TPS i Lean Production (Lean Production)
  System produkcyjny Toyoty. Jest to jeden z najskuteczniejszych systemów zarządzania jakością na świecie.
• Nowoczesne metody konserwacji zapobiegawczej (TPM).
  System japońskich metod oceny i poprawy ogólnej wydajności urządzeń produkcyjnych.
• Sześć Sigmy
  System pierwotnie opracowany przez firmę Motorola. Oparte na podejscie projektowe przy wprowadzaniu usprawnień i jasnej struktury organizacyjnej.

Podstawowe zasady zarządzania jakością

W pracy nad jakością możemy wyróżnić 3 poziomy:

1. Ideologia

2. Psychologia

3. Narzędzia

"Co to znaczy? - ty pytasz. - Co ma z tym wspólnego ideologia? W naszym kraju to było więcej niż wystarczające! Spójrz na wyniki!”

Zgadza się, ale chodzi o to, że pracownik firmy może otrzymać najlepsze narzędzia, maszyny i sprzęt, ale jeśli nie będę chciał pracuj wydajnie, wszystkie twoje wysiłki będą stratą pieniędzy i czasu.

Ideologia potrzebne do kształtowania opinii publicznej. Na przykład w Japonii promowana jest zasada „Dobry człowiek wstydzi się wykonywać złą pracę”. W USA jakość często porównuje się do religii. Nie można człowieka zmusić do wiary w Boga. To samo dotyczy jakości. Nie można go zmusić, ale można go przekonać, stworzyć odpowiedni nastrój w ramach indywidualnego projektu, firmy lub całego społeczeństwa.

Zrozumienie psychologia pracownik jest potrzebny, aby móc przekazywać pracownikom podstawowe zasady jakości.

A narzędzia pomagają we wdrażaniu zasad jakości.

Jakość jako dyscyplina została w dużej mierze stworzona dzięki wysiłkom jednostek. Często nazywa się ich „guru jakości”. To oni położyli podwaliny ideologiczne pod jakość jako dyscyplinę zarządzania i opracowali narzędzia, które są aktywnie wykorzystywane na całym świecie.

Edwarda Deminga jest słusznie uważany za jednego z założycieli światowej nauki o jakości. W latach czterdziestych XX wieku XX wieku pracował jako profesor statystyki na Uniwersytecie Nowojorskim. Już wtedy zaczął myśleć o możliwości zastosowania metod statystycznych w zarządzaniu jakością. Swoje pomysły oferował wielu amerykańskim firmom, jednak w tamtym czasie jego pomysły nie zostały zaakceptowane w amerykańskich kręgach biznesowych. Próbował znaleźć zrozumienie w wielu krajach na całym świecie, w tym w Związku Radzieckim. Prawie pozostał w naszym kraju, ale przywódcy kraju zażądali, aby publicznie oświadczył, że przemysł radziecki jest najwyższej jakości na świecie. Po zapoznaniu się ze stanem rzeczy w kilku fabrykach nie był w stanie podjąć takiego kroku, co oznacza, że ​​zmuszony był kontynuować poszukiwania kraju, w którym jego pomysły zostałyby zaakceptowane. Takim krajem okazała się Japonia.

Po II wojnie światowej Japonia znalazła się w bardzo trudnej sytuacji gospodarczej, a towary produkowane przez jej przemysł były całkowicie niekonkurencyjne ze względu na bardzo niską jakość. Przez sześć lat dr Deming wykładał i doradzał japońskim liderom biznesu i urzędnikom rządowym. Dzięki temu Japończycy mogli wdrożyć w życie nowe zasady zarządzania i stać się światowymi liderami w jakości swoich produktów.

Znacznie później, na początku lat 80., wiele lat po rozpoczęciu „Japońskiego rewolucja przemysłowa„, w książce „Przezwyciężanie kryzysu” Deming sformułował swoje słynne „14 zasad jakości”, które odzwierciedlają jego wieloletnie, pełne sukcesów doświadczenie w pracy nad jakością w największych firmach na całym świecie.

Istota podejścia Deminga polega na tym Przyczyny niskiej wydajności i złej jakości najczęściej leżą w systemie, a nie w pracownikach. Dlatego, aby poprawić wyniki operacyjne, menedżerowie muszą dostosować sam system. Deming zwrócił szczególną uwagę na:

• konieczność zbieranie informacji statystycznych o odstępstwach od standardów
• zmniejszenie odchyleń w procesach i produktach firmy
• wskutek wyszukiwanie, analiza i eliminacja przyczyn odchyleń.

Zastanówmy się więc „14 zasad Edwarda Deminga”, które do dziś stanowią podstawę zarządzania jakością na całym świecie.

1. Zaangażowanie w poprawę

„Upewnij się, że chęć ulepszenia produktu lub usługi staje się stała; Twoim ostatecznym celem jest stać się konkurencyjnym, utrzymać się na rynku i zapewniać miejsca pracy”.

Ryż. Rosnąca jakość w Japonii i USA

Japończycy uwielbiają opowiadać o tym, jak jakością przewyższyli Amerykę. A wiesz jak tłumaczą swój sukces?

W USA jakość ulega poprawie od czasu do czasu, gdy następuje przełom technologiczny lub zarządczy. W Japonii jednym z elementów każdego dzieła jest jego ciągłe doskonalenie (Kaizen). Przyjrzymy się, jak to się dzieje poniżej (cykl PDCA). Tymczasem zachęcam do zastanowienia się nad pytaniem: jak zmienia się jakość w czasie w Rosji? Pamiętajcie o dynamice zmian jakościowych wielu marek, które pojawiły się na rynku konsumenckim w ostatnich latach...

Iteracyjne doskonalenie (cykl PDCA)

Jedną z głównych zasad rozwoju jakości jest zasada ciągłego doskonalenia. Znajduje praktyczne zastosowanie w realizacji słynnego cyklu PDCA (z angielskie słowa: plan- planować, Do- Do, sprawdzać- sprawdzać, działać- akt), opracowany przez Edwarda Deminga.

Zasada ta symbolizuje nieskończoność procesu doskonalenia. Wyobraź sobie, że płyniesz łodzią do określonego celu. Łódź będzie okresowo unoszona przez prąd i obracana przez wiatr. Aby płynąć do zamierzonego celu, będziesz musiał regularnie dostosowywać swój kurs, kierując się zasadą sprzężenia zwrotnego. Pamiętaj, że cele mogą się zmieniać... Jednak w biznesie ludzie często myślą, że gdy już je osiągną dobra decyzja, mogę go używać na zawsze.

Ryż. Cykl PDCA

Cykl PDCA jest często przedstawiany jako osoba pchająca koło ciągłego rozwoju pod górę. Okrąg symbolizuje ciągły charakter doskonalenia. Symbol ten jest bardzo popularny w Japonii, podobnie jak sama technika. Na przykład cykl PDCA jest często tematem dyskusji w Kręgach Jakości.

2. Nowa filozofia

„Żyjemy w nowej epoce gospodarczej. Liderzy muszą stawić czoła wyzwaniom tej epoki, muszą uznać swoje obowiązki i stać się liderami, aby wprowadzić zmiany.

Jeśli chcesz prowadzić swoją firmę według starej zasady „ja jestem szefem, ty jesteś głupcem!”, najlepiej od razu porzucić wszelkie rozmowy o jakości. Doświadczenie większości firm, które z sukcesem wdrożyły system zarządzania jakością, podpowiada, że ​​wszystko zaczyna się od wiary w jakość najwyższej kadry kierowniczej firmy. Co więcej, często na początku trzeba pokonać mur niezrozumienia i oporu większości pracowników i menedżerów średniego szczebla. Jakość jest „skazana na sukces” tylko wtedy, gdy menedżerowie najwyższego szczebla uznają ją za jeden z głównych priorytetów rozwoju firmy, regularnie głoszą jej ważną rolę i, co najważniejsze, sami dzienna praca przestrzegać zasad jakości, swoim przykładem przekonując pracowników do podążania nowym kierunkiem.

3. Wstrzymanie masowych kontroli

„Pokonaj zależność od kontroli jakości. Jakości nie można osiągnąć poprzez masowe testy, ale musi ona być wynikiem zrównoważonego procesu produkcyjnego.

Jakość jako dyscyplina zarządzania pojawiła się początkowo wraz z wprowadzeniem na początku XX wieku produkcji liniowej. Wcześniej rzemieślnik wytwarzający swoje produkty w małych partiach mógł samodzielnie kontrolować proces produkcyjny od początku do końca. A robotnik stojący na linii montażowej został oddzielony od efektów swojej pracy, czyli te „10 orzechów”, które wkręcał codziennie od rana do wieczora, były bardzo odległe od błyszczących, pięknych samochodów, które zjeżdżały z linii montażowej w koniec montażu i wykończenia.

Wtedy po raz pierwszy zrodził się pomysł stworzenia działów (działów) kontroli jakości kontrola techniczna), czyli powstały specjalne wydziały, których głównym zadaniem była kontrola jakości wytwarzanych produktów. Głównym problemem kontroli mocy wyjściowej jest to, że nawet w przypadku jakiejś wady produkt końcowy stwierdzono, że jego wyeliminowanie może być bardzo kosztowne dla firmy, a często występują „ukryte wady”, które zostaną wykryte dopiero, gdy produkt dotrze do użytkownika końcowego.

Kolejną wadą kontroli mas są problemy psychologiczne, które pojawiają się podczas produkcji duża ilość kontrolery. Kto lubi pracować, gdy cały czas obserwuje Cię czujne oko przełożonego?

Przeciwieństwem całkowitej kontroli jest rozwój jakości procesów biznesowych i proces technologiczny do tego stopnia, że ​​małżeństwo byłoby w zasadzie niemożliwe. Również jednym z celów jest osiągnięcie powtarzalność procesu. Na przykład w garażu można wyprodukować jeden samochód, ale aby wyprodukować tysiąc identycznych samochodów, nawet przy pomocy pracowników o różnych poziomach umiejętności, właśnie potrzebne jest zarządzanie jakością.

4. Uważaj na tanie zakupy

„Przestań kupować w oparciu o szukanie najniższej ceny i zamiast tego minimalizuj koszty całkowite. Staraj się mieć jednego dostawcę każdego komponentu, współpracuj z nim w oparciu o długoterminowe relacje oparte na zaufaniu.”

Każdej firmie zależy na zasobach, które pozyskuje na rynku zagranicznym. Zarządzanie często zmusza menedżerów ds. zakupów do skupienia się na cenach minimalnych. Jednak przy wyborze dostawców ważne jest, aby zwracać uwagę nie tylko na cenę kupowanych produktów, ale także na całkowity koszt posiadania danego zasobu przez cały okres jego użytkowania, który obejmuje koszty napraw, części zamiennych oraz straty wynikające z przestoju tanio zakupionych zasobów. Często prosty rachunek ekonomiczny pokazuje, że lepiej kupić produkty droższe, ale wysokiej jakości. Możesz policzyć, co się bardziej opłaca: zaproś do budowy swojego domku ekipę profesjonalistów lub ekipę gościnnych pracowników, którzy są trzeźwi dopiero w momencie zawarcia umowy, a którzy pierwszy raz chwycili za kielnię miesiąc temu. Jak to mówią: „Nie jestem na tyle bogaty, żeby kupować tanie rzeczy”…

5. Ciągłe doskonalenie systemów

„Konieczne jest ciągłe poszukiwanie przyczyn usterek, aby w dłuższej perspektywie udoskonalać wszystkie systemy produkcyjne, usługowe i wszelkie inne działania związane z przedsiębiorstwem.”

Zasada ta mówi nam, jak ważne jest analizowanie przyczyn problemów pojawiających się w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa. „Nie ma porażek – jest tylko informacja zwrotna” – mówią mądrzy. Nasze błędy i błędne obliczenia są bezcennym doświadczeniem, które ułatwi nam drogę do sukcesu w przyszłości. Dopiero szczegółowe zbadanie przyczyn, które doprowadziły do ​​konkretnego problemu, pozwala na jego wyeliminowanie w przyszłości. Już od pierwszych kroków w rozwoju projektu niezwykle ważne jest kultywowanie tej zasady u pracowników szczegółowa analiza pojawiających się trudności, aby podjąć realne kroki w celu ich wyeliminowania i zapobiegania im w przyszłości.

Istnieje szereg narzędzi, które pozwalają na analizę przyczyn istniejących lub potencjalnych problemów.

6. System szkolenia personelu

„Stwórz system szkoleń w miejscu pracy.”

Czy zauważyłeś, że często młody specjalista, który przychodzi do pracy po studiach na uniwersytecie, nie ma pojęcia, co należy zrobić, nawet jeśli pracuje w swojej specjalności (co jest obecnie rzadkością)? Jak wychować fachowców, którzy z sukcesem poradzą sobie z powierzonymi im zadaniami, a jednocześnie w przyszłości staną się kręgosłupem firmy?

Doświadczenie światowe pokazuje, że system mentoringu, w którym doświadczeni pracownicy szkolą młodych nowicjuszy, może pomóc w rozwiązaniu tego problemu. Takie podejście daje „potrójny efekt”: szkolisz młodych ludzi, zwiększasz lojalność doświadczonych specjalistów, jednoczysz zespół i kładziesz podwaliny pod pełne szacunku relacje między kolegami.

7. Skuteczne przywództwo

„Trzeba aplikować nowoczesne metody wytyczne opracowane, aby pomóc pracownikom lepiej wykonywać swoją pracę.”

Dobrze znana zasada mówi: aby uzyskać inny wynik, należy wprowadzić pewne zmiany w systemie. Oznacza to, że jeśli niczego nie zmienisz, wynik będzie „jak zawsze”. Czy jesteś zadowolony z pracy swoich pracowników? NIE? Kto zatem jest odpowiedzialny za wprowadzenie zmian w Twojej firmie?

W nowych warunkach, gdy od pracownika oczekuje się coraz lepszych wyników i odpowiedzialnego, kreatywnego podejścia do pracy, menedżer nie jest już nadzorcą nad „nieostrożnym pracownikiem”, jakim często był wcześniej. Nowoczesne podejście do zarządzania zakłada partnerstwo pracowników i menedżerów, w którym menedżer pełni rolę mentora, „starszego towarzysza”, który może wskazać pracownikowi drogę do rozwoju zawodowego.

8. Wyeliminuj atmosferę strachu

„Konieczne jest promowanie wzajemnej komunikacji i stosowanie innych środków, aby wyeliminować strach wśród pracowników. Wtedy ludzie będą mogli skutecznie działać w interesie firmy.”

Czego boją się pracownicy? Rozmowę na ten temat warto zacząć od tego, że w każdej firmie zatrudniającej powyżej 100 osób interesy biznesowe w dużej mierze wypierane są przez interesy budowania kariery w firmie. Oznacza to, że wszelkie działania podejmowane przez pracownika będą miały na celu zwiększenie jego zasług w oczach przełożonych i ukrycie wszelkich błędów.

Do czego to prowadzi? Ludzie zaczynają się bać. Bój się mówić o popełnionym błędzie, aby po raz kolejny zwrócić się do kierownictwa z propozycją ulepszeń: „Jak będą na mnie patrzeć? Nie ukarzą mnie? Czy nie uczynią mnie odpowiedzialnym za wdrożenie mojej propozycji? A jeśli nie poradzę sobie z tym?” W rezultacie człowiek podejmuje się tylko „najbezpieczniejszych” prac i stara się zrzucić odpowiedzialność na współpracowników i menedżerów. O jakim kreatywnym podejściu do pracy możemy mówić w takim środowisku zespołowym?

Kolejną negatywną konsekwencją strachu przed karą w pracy, podziałem firmy na „szefów” i „zwykłych pracowników”, jest pojawienie się wzajemnej odpowiedzialności wśród zwykłych pracowników. Negatywne konsekwencje- pęczek. Jest to zarówno kradzież, jak i wzajemne ukrywanie bierności i błędów.

Jaki jest powód tej sytuacji? Głównym powodem konfrontacji pracowników z kierownictwem jest zwykle strach. Przecież często zdarza się, że w przypadku wykrycia problemów (na przykład wystąpienia wady) kierownictwo „szuka ostatniej deski ratunku”, „aby to zniechęciło”. Problem często leży w problemach z organizacją pracy i niedociągnięciach systemowych.

Wiele odnoszących sukcesy firm wprowadziło następującą zasadę: jeśli pracownik sam przyzna się do winy za popełniony błąd, nie tylko nie zostanie ukarany, ale zostanie nagrodzony, jeśli wymyśli prawdziwy sposób zapobiec temu błędowi w przyszłości. Przecież teraz ten pracownik zdobył cenne doświadczenie! Nie dotyczy to oczywiście tych, którzy popełniają błędy na co dzień. Jednak, jak pokazuje praktyka, większość pracowników naprawdę stara się wykonywać swoją pracę najlepiej, jak to możliwe. Nie wtrącaj się w to!

9. Usuwanie barier

„Konieczne jest usuwanie barier pomiędzy oddzielne obszary działalności spółki, oddziałów.”

Czy zauważyłeś, że czasami w firmach można usłyszeć takie rozmowy.

Księgowość: „Ci sprzedawcy to próżniacy! Nie dość, że ludzie przychodzą do biura dopiero wieczorem, to jeszcze dokumenty ciągle się opóźniają!”

Sprzedawcy: „Ten dział księgowości to kompletne bagno! Nie tylko siedzą tam cały dzień i wycierają spodnie, ale ciągle popełniają błędy w obliczeniach i nie dostaniecie od nich żadnych dokumentów!”

Jeśli słyszysz podobne rozmowy w swoim projekcie, oznacza to, że się rozwinąłeś konfrontacja między jednostkami. Dlaczego tak się dzieje?

Faktem jest, że większość pracowników firmy jest zajęta swoimi wąskimi sprawami i nie zauważa wagi tego, co robią inne działy ani problemów, które występują w ich pracy. Oznacza to, że to, co robią inne działy, zaczyna wydawać się nieistotne. W efekcie powstają konflikty i wzajemne oskarżenia.

Co zrobić w takiej sytuacji? Z reguły sytuację tę rozwiązuje się poprzez szereg procedur mających na celu rozwiązywanie konfliktów i nawiązanie konstruktywnej interakcji między działami. Co więcej, do przeprowadzenia takich wydarzeń potrzebne są osoby, które nie będą „przyjaciółmi” żadnej ze stron i często taką rolę pełni zespół zaproszonych konsultantów.

10. Odmowa sloganów

„Należy wyeliminować slogany, wezwania i ostrzeżenia. Wywołują jedynie sprzeciw, gdyż w większości przypadków za niską jakość odpowiada system, a nie zachowanie konkretnego pracownika.”

„Trzeba pracować efektywnie!”, „Plan pięcioletni – za trzy lata!” – wszyscy to już gdzieś słyszeliśmy, prawda? Kiedy słyszysz tak ogniste wołanie, jakie pragnienie pojawia się w środku? Czy jakość działa, czy może zrobić coś innego w stosunku do tego, który dzień po dniu powtarza to hasło?

Czy to oznacza, że ​​propaganda w ogóle nie jest potrzebna? Co powinienem zrobić? Jak przekazać niezbędne pomysły pracownikom? Ponadto autor mówił powyżej o „ideologii jakości”. Czy jest tu sprzeczność?

Oczywiście, że istnieje, ale istnieją również metody jego rozwiązania. Po pierwsze, współczesne metody kreowania opinii publicznej (PR) są znacznie subtelniejsze niż zwykłe wypowiadanie sloganów. Po drugie, istnieją inne sposoby przekazywania pomysłów masom, na przykład praca kół jakości, które, z naszego doświadczenia, w Rosji świetnie się sprawdzają (oczywiście, jeśli są odpowiednio zorganizowane).

11. Odmowa arbitralnie ustalonych standardów (kwot) w produkcji. Zmiana kierownictwa

a) „Porzucenie kwot ilościowych dla pracowników”;

b) „Zrezygnuj z celów ilościowych na rzecz administracji”.

Jak pokazuje praktyka wdrażania systemów zarządzania jakością, w firmach zawsze istnieje sprzeczność: pracować wydajnie czy pracować dobrze. Ogólnie rzecz biorąc, całe nasze życie jest utkane ze sprzeczności. Na przykład:

Samochód: prestiżowy czy tani?

Jechać pociągiem czy lecieć samolotem?

Pracownik: inteligentny czy elastyczny?

Jednym z zadań kierownika projektu jest rozwiązanie takich sprzeczności już na najwcześniejszym etapie planowania. Co więcej, sytuację często komplikuje fakt, że priorytet jakość w pracy temu zaprzecza ilościowe standardy produkcji, które są przeznaczone dla pracowników. Chętnie działałyby dobrze, ale przy pewnym poziomie obciążenia staje się to fizycznie niemożliwe.

Jak być? Znajdź kompromis między jakością a ilością, zamiast popadać w jedną ze skrajności.

12. Możliwość bycia dumnym ze swojej pracy

„Wszystko, co podważa zdolność każdego pracownika pierwszej linii i każdego menedżera do dumy ze swojej pracy, musi zostać wyeliminowane”.

Czy zauważyłeś, jak odmienne podejście do pracy mają ci, którzy idą do pracy „tylko po to, żeby zarobić” i ci, którzy są dumni ze swojego profesjonalizmu, swojego zespołu i firmy? A jednak, ile przeszkód czasami stwarzają menedżerowie, aby pracownicy mogli czuć się dumni ze swojej firmy! Do tego stopnia, że ​​pracownikom nowo wydzielonych spółek zależnych jednej bardzo dużej rosyjskiej firmy, którzy na co dzień z nią współpracują, zabrania się noszenia jej symboli! Trudno zobaczyć gorycz w oczach ludzi, kiedy o tym mówią! Ludzie po prostu się poddają przez takie podejście do siebie...

Czasami jednak konieczne jest podjęcie bardzo prostych działań, aby zachować szacunek pracownika do samego siebie i dumę z wykonywanego zawodu. Metody takie jak tablice honorowe i certyfikaty nagród są nadal aktualne. A jak szczęśliwi są poważni dorośli, gdy otrzymują pocztówkę podpisaną przez menedżera z okazji zawodowych wakacji!

13. Zachęcaj do nauki

„Konieczne jest stworzenie kompleksowego programu szkoleniowego i środowiska, w którym samodoskonalenie staje się koniecznością dla każdego pracownika.”

Czy Twoi pracownicy przechodzą częste szkolenia? NIE? A czy chcesz, żeby nadążali za zmianami, jakie zachodzą w naszym życiu?

Mówią o japońskich firmach, że tam wszyscy każdego szkolą i jest to jedna z przyczyn szybkiego wzrostu japońskiej gospodarki. Dziś w naszym kraju sytuacja jest taka, że ​​aż 70% społeczeństwa pracuje w inny sposób niż własny. podstawowy zawód. Inżynierowie prowadzą, wróżki leczą, a każdy, kto nie mógł znaleźć miejsca w innych obszarach, zostaje sprzedawcą. A czego oczekujesz od takich pracowników? Zadziwiające może być to, jakie nadzieje pokłada szef tak świeżo powstałego działu sprzedaży w swoich „orłach”, z których jeden chciał zostać lekarzem, ale się poddał, drugi szuka pracy po szkole kulinarnej, a trzeci dopiero pochodził z wojska. Oczywiście mogą to być całkiem wartościowi ludzie, jednak nikomu nie przyszłoby do głowy posadzić chłopa na miejscu pilota i wysłać go przez Atlantyk!

Stwórz warunki, w których nauka będzie prestiżowa dla pracowników Twojej firmy. Możesz na przykład połączyć kariera z ukończeniem określonych szkoleń lub uzyskaniem „drugiego wyższego wykształcenia”.

14. Transformacja to sprawa każdego

„Upewnij się, że każdy pracownik jest częścią programu zmian”.

Ludzie mówią: „Sam na polu walki nie jest wojownikiem”. No cóż, co osiągniesz w obszarze jakości, jeśli Twoi pracownicy w palarni będą chichotać, dyskutując o „kolejnym kaprysie szefa”?

Jednym z pierwszych zadań kierownika projektu jest zaangażowanie wszystkich pracowników w pracę na rzecz poprawy jakości. I zadbaj o to, żeby ludzie brali w tym udział dobrowolnie i z entuzjazmem.

Warto w tym miejscu zaznaczyć, że choć zasady Deminga sprawdziły się w Japonii i innych krajach świata, to zostały opracowane dawno temu, a mentalność Japończyków znacząco różni się od mentalności rosyjskiej.

Oznacza to, że zapożyczając jakiekolwiek zaawansowane doświadczenie, powinieneś twórczo je przerobić, aby pasowało do warunków twojej rzeczywistości. Jakie zasady opracujesz dla swojej firmy w oparciu o najlepsze światowe doświadczenia?

Stworzenie SZJ

Jak zatem tworzy się system zarządzania jakością? Jak we wszystkim, przynajmniej jest dwie drogi:

• Zrób to sam;
• porządek z boku.

Amerykanie nazywają to „zrób lub kup”. Obydwa mają zalety: w pierwszym przypadku dużo się nauczysz, zdobędziesz umiejętności i uzyskasz najbardziej dostosowany system, ale zajmie Ci to dużo czasu. W drugim - wydaj więcej pieniędzy, ale oszczędzaj czas i uzyskaj szybkie, profesjonalne rezultaty.

Większość osób wybiera drugą opcję. Przyjrzymy się temu na przykładzie firmy Etalon.

Jest kilka główne etapy:

• Przygotowanie
• Analiza stanu „tak jak jest”.
• Szkolenia menedżerów i personelu w zakresie zarządzania jakością
• Opracowanie dokumentacji
• Tworzenie dokumentacji SZJ
• Realizacja
• Audyt wewnętrzny
• Szkolenie audytorów wewnętrznych
• Przeprowadzanie audytów wewnętrznych
• Raport dotyczący zarządzania jakością dla wyższej kadry kierowniczej
• Certyfikacja QMS
• Powtarzane audyty, ciągłe doskonalenie, recertyfikacja.

Przygotowanie

Analiza stanu „tak jak jest”.

Na początek firma konsultingowa prowadzi wstępna, przybliżona ocena klienta w celu określenia konturów przyszłego projektu. Ocenione:

• Branża i obszary działalności firmy
• Struktura organizacyjna, struktura zarządzania, liczba personelu
• Czy klient potrzebuje certyfikacji, jeśli tak, to jakiej, dlaczego i w jakim terminie?
• I inne parametry.

Ryż. Struktura organizacyjna stacji paliw

Warto tu o tym wspomnieć certyfikacja jest różna. Oferty firm można klasyfikować na różne sposoby. Na przykład:

• „Sprzedaż certyfikatu” + QMS jako bonus. Pobożne życzenie.
• Pomoc w kreowaniu dojrzałości organizacyjnej firmy (szybkość, dokładność, jakość realizacji zamówień klientów) + certyfikat jako potwierdzenie.

Pierwsza opcja jest bardziej rozpowszechniona na rynku, a druga, niestety, często sprowadza się do pierwszej w miarę postępu wdrażania. Na serio profesjonalny konsultant może wykonać obie opcje, ale początkowo skupia się na drugiej. Jego zalety zostały opisane powyżej w części „Jakie są korzyści dla biznesu?”. O tym będziemy mówić dalej.

Certyfikacja odbywa się również:

• Zachodni(TUV, Lloyd Register, BVQI, DNV, SGS itp.)
• Rosyjski(GOST-R, VNIINMASH, rejestr rosyjski itp.)

Zachodnie jednostki certyfikujące są dobre, ponieważ mają wieloletnie doświadczenie i reputację, przekazują udane doświadczenia z innych firm, ale ich usługi są bardzo drogie.

Jednocześnie rosyjskie są tanie, ale podczas wdrażania nacisk kładziony jest bardziej na zasoby administracyjne i przymus.

Na podstawie wstępnej oceny konsultant składa ofertę klientowi, gdzie opisuje cele projektu, jego etapy i koszt. Z reguły klient organizuje konkurs (wyraźnie lub nie) wśród konsultantów. Ze zwycięzcą zostaje zawarta umowa, w której zadanie techniczne(TOR) i plan projektu znajdują się w załącznikach. To bardzo ważne, ponieważ... pozwala na uzgodnienie „na lądzie” wzajemnych oczekiwań i wymagań oraz zakresu prac. W przeciwnym razie projekt ma tendencję do „rośnięcia”, co powoduje niezadowolenie obu stron.

O tym też warto wspomnieć Sukces lub porażka projektu w dużej mierze zależy od klienta. Dlatego często stara się samodzielnie wykonać najdroższe kroki i nie wykonuje ich lub wykonuje słabo. Czasem zdarza się, że projekt ulega dużym opóźnieniom ze względu na nieobecność kluczowych osób zleceniodawcy (wyjazdy służbowe itp.) i opóźnienia w przekazywaniu informacji.

To samo dzieje się na etapach wstępnych „docieranie” pomiędzy konsultantem a klientem. W końcu wzajemne zaufanie jest ważne dla osiągnięcia sukcesu: konsultant często wiele się uczy poufna informacja O firmie. Nic więc dziwnego, że zachowanie tajemnicy handlowej jest ważnym punktem każdej umowy doradczej.

Dla powodzenia tworzenia i funkcjonowania SZJ kluczowe jest wsparcie kluczowych osób w firmie, m.in. jego kierownictwo wyższego szczebla. Dlatego warto przeprowadzić tzw trening startowy, który opisuje najważniejsze korzyści wynikające z powstania systemu, mechanizmy jego działania oraz etapy jego tworzenia.

• identyfikować słabe strony i ryzyka w biznesie Klienta (niezgodność ze standardem)
• Zidentyfikuj potencjalne ulepszenia, które można wdrożyć, najlepiej przy minimalnych kosztach. Czasami nazywane są także „nisko wiszącymi owocami”.

Prowadzona jest krok po kroku ankieta wśród personelu firmy, począwszy od wyższej kadry kierowniczej po wykonawców.

Kompetencje tego etapu w dużej mierze zależą od dalsze wdrażanie. Jeśli konsultant jest kompetentny, to już na tym etapie a wizja „jak powinno być” i nie tylko od niego, ale także od klienta.

Ten etap się kończy utworzenie projektu wdrożenia SZJ w firmie.

Przykład podano na początku tej sekcji. Możesz to uzupełnić internetowy diagram, wykres Gantta i macierz odpowiedzialności.

Opracowanie dokumentacji

Identyfikacja głównych procesów Spółki

W kolejnym etapie konieczne jest wdrożenie koncepcji, która wyłoniła się po analizie aktualnego stanu przedsiębiorstwa. A przede wszystkim należy opracować „główny schemat przedsiębiorstwa”, a nie tyle „jak jest”, ale „jak być powinno”, uwzględniając wymagania normy ISO 9001:2000. W zarządzaniu jakością ten schemat jest zwykle nazywany „krajobraz procesu”: zawiera nazwy procesów zachodzących w firmie i ewentualnie powiązania między nimi.

Procesy są zwykle podzielone na trzy grupy:

• Procesy zarządzania firmą
• Procesy podstawowe (które dodają wartość klientowi i przynoszą zysk firmie)
• Procesy wspomagające (pomocnicze).

Trzymamy się jednak podejścia zaproponowanego przez austriackiego konsultanta Karla Wagnera (firma ProCon), który również podkreśla:

• Procesy pomiaru, analizy i doskonalenia.

Dzięki temu można mieć pewność, że stworzony SZJ będzie rzeczywiście spełniał swoje funkcje: sprzyjał dobrobytowi biznesu. Jeżeli te procesy nie istnieją, QMS jest jedynie deklaracją.

Ryż. Wzajemne powiązanie procesów w przedsiębiorstwie.

Wyświetlane jako pierwsze główne procesy jako najważniejsze dla firmy. Prześledzimy całą ścieżkę od otrzymania zamówienia klienta do jego wydania. ukończony produkt lub usługi. Na przykład:

• Wyszukiwanie i pozyskiwanie klientów
• Zawarcie umów
• Realizacja zamówień
• Rozwój nowych produktów (B+R).

Należy pamiętać, że podział procesów na grupy jest bardzo arbitralny i kontrowersyjny, a przede wszystkim zależy od zakresu działalności i celów przedsiębiorstwa. Na przykład dla banku zarządzanie finansami jest głównym procesem.

• Wybór i ocena dostawców
• Pracuj z personelem
• Podtrzymanie życia biura, procesy techniczne
• Bezpieczeństwo.

Aby procesy podstawowe i wspierające mogły pomyślnie funkcjonować, należy nimi zarządzać. Do tego istnieją procesy przywództwa. Na przykład:

• Zarządzanie strategiczne
• Kontrola taktyczna
• Kierownictwo operacyjne.

Można to kontrolować na różne sposoby. Może opierać się na intuicji menedżerów, ale może też opierać się na faktach, najlepiej wyrażonych w formie cyfrowej. Aby to zrobić, konieczne jest wyprodukowanie pomiary, Następnie analizować otrzymane informacje. I na podstawie analizy - poprawić praca całej firmy lub poszczególne procesy. Załóżmy, że w naszym przykładzie kierownik warsztatu ustalił cenę godziny pracy lakierni na 40 euro. Na podstawie czego: analizy konkurencji, ankiet klientów? Taki menadżer jest narażony na duże ryzyko, jeśli na przykład godzina kosztuje 37 euro: już niedługo jego firma upadnie, a on może nawet tego nie podejrzewać, bo nie posiada systemu gromadzenia i analizowania materiału dowodowego.

Szczegółowy opis i opracowanie procesów

• Nazwa
• Właściciel (odpowiedzialny)
• Granice procesu (początek i koniec)
• Wejścia i wyjścia (zaczynając od wyjść)
• Logika wykonania procesu

Istnieje wiele sposobów opisywania procesów, od najprostszych do najbardziej złożonych, takich jak IDEF0 i ARIS. Zalecamy jednak stosowanie prostych schematów blokowych: są one mniej naukowe i łatwe do zrozumienia dla każdego.

Ryż. Opis procesu realizacji zamówienia na stacji obsługi Etalon

Podczas opisu procesy są wielokrotnie dostosowywane i ulepszane. Ich krajobraz również może się zmienić. Wygodnie jest wyodrębnić spośród pracowników firmy 4 grupy robocze, z których każda opisuje procesy jednej z wymienionych powyżej grup.

Określenie procedur zarządzania SZJ

Aby procesy mogły być skutecznie realizowane z uwzględnieniem wymagań normy ISO 9001:2000, konieczne jest opracowanie sześć obowiązkowych procedur zarządzania QMS:

• Zarządzanie dokumentami
• Zarządzanie dokumentacją
• Zarządzanie niezgodnościami
• Zarządzanie audytem wewnętrznym
• Działania korygujące
• Środki zapobiegawcze

Do dokumentacja SZJ był wygodny w użyciu, konieczne było sformułowanie niektórych jego struktur i wzorów dokumentów.

Posty są niezbędne do zarejestrowania sposobu wykonania tej lub innej pracy. Przypomnijcie sobie kartkę, na której sprzątaczka zaznacza czas sprzątania toalety restauracyjnej – to przykład zapisów.

Ryż. Przykładowe wpisy. „Formularz przyjęcia samochodu do naprawy”

Zarządzanie rozbieżnościami zajmuje się skargami klientów: zarówno zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi.

Audyty wewnętrzne są niezbędne, aby ocenić to, czego nie da się zmierzyć normalnym systemem pomiarowym. Na przykład jakość dokumentacji. W pierwszej kolejności wykonawcy są pytani o przestrzeganie określonych przepisów.

Jeżeli w trakcie audytu stwierdzono niezgodności z wymaganiami normy, konieczne jest podjęcie działań korygujących w celu ich skorygowania.

Aby zapobiec wystąpieniu niezgodności w przyszłości, podejmowane są działania zapobiegawcze.

Tworzenie dokumentacji SZJ

Oczywiście SZJ musi być udokumentowany. Dokumentacja ułożona jest w formie piramidy:

Obszar zastosowań Wyznacza standardy w dziedzinie jakości Całe przedsiębiorstwo Wszystkim pracownikom Opisuje system jakości zgodnie z ustaloną polityką i celami jakości oraz obowiązującą normą Całe przedsiębiorstwo Wewnętrznie: na poziomie wydziału Na zewnątrz: uczestnicy projektu Opisuje działalność poszczególnych jednostek funkcjonalnych niezbędną do wdrożenia elementów systemu jakości Jeden lub więcej działów przedsiębiorstwa Tylko w jednym lub kilku działach Zawiera szczegółowe dokumenty robocze Dział, poszczególne stanowiska pracy Tylko w ramach jednego działu

• Na najwyższym poziomie— politykę jakości i cele firmy, które są szczegółowo opisane w Księdze Zarządzania Jakością. Dokumentacja ta przedstawiona jest w najbardziej ogólnej formie i ma charakter „reklamowy”. Jest dostarczany klientom, dostawcom i partnerom. Zawiera jednak linki do kolejnego poziomu, na którym znajduje się know-how firmy, dlatego dostęp do niego powinien być ograniczony.

Polityka jakości

1. Orientacja na klienta
   Koncentrujemy się na potrzebach naszych klientów i współpracujemy z nimi w sposób przyjazny i pomocny, aby rzetelnie i długoterminowo osiągać długoterminowe partnerstwa.
2. Ekonomiczny
   Zależy nam na działaniu z ekonomicznego punktu widzenia. Wyjaśniamy procesy naszej firmy pod kątem ich ekonomicznego sensu i efektywności. Dla naszych klientów utrzymujemy aktualne technologie i podstawową wiedzę i gwarantujemy to. Dążymy do dalszego pokrycia kosztów i konkurencyjnej ceny naszych produktów.
3. Jakość usług
   Nasze działania definiowane są w ramach procesów, które powinny zapewnić najwyższą jakość naszych usług. Odpowiedzialność i kompetencje są jasno określone, aby zapewnić jasny przepływ informacji i regulacje dotyczące regulacji interfejsów.
   Zapobieganie lub szybkie rozwiązywanie niezgodności jest częścią naszego QMS zorientowanego na proces.

• Średnio— opisy procesów i procedur. Są to dokumenty regulujące działalność firmy: jak analizować rynek, jak współpracować z dostawcami, tworzyć nowe produkty itp.
  Powyżej znajduje się przykładowy opis procesu
• Na dole- instrukcje pracy, opisy stanowisk, rysunki, instrukcje operacyjne, formularze dokumentów itp.

Realizacja

Po utworzeniu SZJ należy go wdrożyć. Aby to zrobić, potrzebujesz:

• Podziel się odpowiedzialnością za realizację stworzonych procesów pomiędzy menadżerami i pracownikami.
• Szkolić. Zaleca się najpierw przeszkolić menedżerów, którzy następnie szkolą swoich pracowników.

Audyt wewnętrzny

Teraz musimy sprawdzić na ile to co zaplanowaliśmy pokrywa się z tym co jest w rzeczywistości. Głównym celem jest udoskonalenie stworzonego systemu.

Szkolenie audytorów wewnętrznych

Przede wszystkim ważne jest ustalenie kto będzie audytorem wewnętrznym. Dobrym audytorem może być osoba, która nie jest skłonna do autorytarnej kontroli, ale do szukania możliwości ulepszenia systemu.

Następnie wykonaj Edukacja zarówno procedury audytu, jak i niezbędne umiejętności, takie jak zadawanie skutecznych pytań, słuchanie, identyfikowanie przyczyn problemów, sugerowanie ulepszeń, oddzielanie problemów od konkretnych osób itp.

Następnie wykonaj egzamin, gdzie przyszły audytor demonstruje swoje umiejętności.

Przeprowadzanie audytów wewnętrznych

Audyt przeprowadzany jest około tygodnia po zakończeniu wdrożenia. Podczas jego wykonywania możliwe są następujące opcje:

• Wszystko jest opisane i działa. Tutaj wszystko wporządku.
• Jeśli jest to opisane, ale nie działa, to oni decydują, czy opis jest potrzebny.
• Jeśli nie jest to opisane, ale działa, to oceniają, czy potrzebny jest opis, aby procesy były powtarzalne, czy wystarczy stworzyć „listę kontrolną” lub przeprowadzić prostą odprawę pod podpisem.
• Nie opisane i nie działa. Jeśli potrzebny jest proces, to wymyślamy optymalny algorytm, w przeciwnym razie odrzucamy proces.

Wdrażanie działań doskonalących w oparciu o audyt

Na podstawie wyników audytu wewnętrznego jest on pisany raport, ma następującą strukturę:

• Ogólne informacje o stanie rzeczy w firmie z punktu widzenia zarządzania jakością
• Krytyczna niezgodność z wymaganiami normy
• Notatki
• Zalecenia

Na podstawie raportu A lista wydarzeń w celu udoskonalenia SZJ.

Ryż. Zarys raportu audytu wewnętrznego

Ryż. Formularz raportu z audytu wewnętrznego

Raport dotyczący zarządzania jakością dla wyższej kadry kierowniczej

Po ustanowieniu Systemu Zarządzania Jakością i przeprowadzeniu audytów wewnętrznych, Specjalista ds. Zarządzania Jakością składa kierownictwu wyższego szczebla spółki raport zawierający analizę:

• Narzekania klientów
• Udziały rynkowe spółki
• Działania korygujące
• Środki zapobiegawcze
• Audyty wewnętrzne
• Dedykowane zasoby
• Pracuj z personelem
• Kultura korporacyjna
• Itp.

Podczas tej procedury osoba upoważniona „sprzedaje” stworzony system pierwszej osobie w firmie, demonstrując jej wszystkie korzyści płynące ze stosowania SZJ. Na podstawie wyników raportu wyższa kadra kierownicza podejmuje decyzje o ostatecznych, czasem radykalnych zmianach w systemie.

Ryż. Agenda „Raportu dla wyższej kadry kierowniczej”

Certyfikacja QMS

Kiedy SZJ jest już całkowicie gotowy, zostaje on certyfikowany, tj. potwierdzenie przez akredytowaną jednostkę, że stworzony system jest zgodny z normą. Mówiąc najprościej, jakaś renomowana niezależna organizacja daje gwarancję, że Twoja firma działa dobrze i stabilnie.

Certyfikacja składa się z kilku etapów:

• QMS jest w trakcie opracowywania
• Wybrano jednostkę certyfikującą
• Wniosek złożony
• Dokumentacja (księga jakości) jest przesyłana do jednostki certyfikującej i sprawdzana zaocznie
• Wyznaczony jest termin audytu certyfikującego
• Audytorzy sprawdzają działający system. Liczba audytorów zależy od wielkości kontrolowanej firmy. Podczas audytu audytorzy identyfikują „krytyczne odstępstwa”, uwagi i zalecenia. Jeśli wystąpią więcej niż 3 odchylenia krytyczne, certyfikacja zostaje przerwana, płatność zostaje „spalona” i zostaje ustalony termin kolejnego audytu. Jednak zdarza się to niezwykle rzadko.

Warto zaznaczyć, że koszt certyfikacji uzależniony jest od wielkości firmy oraz ilości osobodni pracy audytora. Koszt jednego osobodnia pracy w zachodniej jednostce certyfikującej jest równy miesięcznej pensji przeciętnego rosyjskiego menedżera.

Powtarzane audyty, ciągłe doskonalenie, recertyfikacja

Ponieważ zasada ciągłego doskonalenia jest wpisana w SZJ od samego początku, co roku przeprowadzane są tzw. audyty kontrolne, a co trzy lata – obowiązkowa recertyfikacja systemu.

Zatem system zarządzania jakością został stworzony i działa. Co to dało naszej firmie „Etalon”? Bardzo prosta i ważna rzecz - stała się bardziej konkurencyjna i odnosząca sukcesy. I bez względu na to, jakie zmiany zajdą na rynku, jego akcjonariusze i zarząd są teraz pewni, że firma będzie w stanie szybko się do nich dostosować: nie tylko zachować się, ale także osiągnąć jakościowo nowy poziom.

Dzięki zarządzaniu jakością wiatr zmian staje się pomyślny!

Co jeszcze?

Oczywiście istnieją inne ważne aspekty wdrażania zarządzania jakością w firmie.

• Na przykład nie da się obejść bez narzędzi, których do tej pory opracowano ponad 600: od najprostszych po bardzo złożone.
• Bardzo ważna jest poprawna współpraca z personelem, aby Twój system zarządzania jakością nie był tylko stertą papierów, ale naprawdę działającym mechanizmem zwiększania konkurencyjności firmy.

1 W. Edwards Deming, „Wyjście z kryzysu”. - Twer: Wydawnictwo Alba, 1994

System zarządzania jakością (QMS) jest częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Jej celem jest zapewnienie stabilnej jakości usług lub produktów wytwarzanych przez firmę. W tym artykule zrozumiemy, czym jest system zarządzania jakością w prostych słowach, podamy Algorytm krok po kroku jego realizacji i rozważyć rolę dyrektora finansowego w tym procesie.

Do dokumentów potwierdzających stabilność, wiarygodność i perspektywy przedsiębiorstwa, takich jak raportowanie zgodnie z MSSF czy też, dodano certyfikat zgodności SZJ z wymaganiami normy ISO 9001. Prawidłowe wdrożenie systemu zarządzania jakością będzie pozwalają firmie uzyskać szereg korzyści:

• poprawić sterowalność, konkurencyjność, jakość produktów i usług;
• zmniejszyć koszty;
• uczynić firmę zorientowaną na klienta.

Zobacz także skuteczny system kontroli wewnętrznej: jak przezwyciężyć ryzyko i kluczowe kwestie przy ustanawianiu systemu kontroli wewnętrznej.

QMS to...

System zarządzania jakością to system, który zapewnia efektywna praca przedsiębiorstw, w tym w zakresie zarządzania jakością produktów. Najbardziej efektywne przy tworzeniu SZJ są wymagania określone w międzynarodowych standardach SZJ serii ISO 9000.

Należy pamiętać, że skuteczny system można stworzyć bez skupiania się na normach serii ISO 9000. Jednak aby go certyfikować, czyli uzyskać dokument wskazujący, że procesy w firmie są skuteczne i nastawione na ciągłe podnoszenie jakości produktów lub usług, należy System zarządzania jakością musi spełniać wymagania normy ISO 9001-2000. Dlatego też rozważymy jego utworzenie z punktu widzenia wymagań normy ISO 9001.

W celu zbudowania SZJ zgodnie z normami ISO 9001 konieczne jest:

• opracować dokument określający cele i zadania SZJ oraz zasady ich osiągania („polityka jakości”);
• opracowywać dokumenty regulacyjne opisujące i regulujące procesy biznesowe ();
• przemyśleć skuteczny mechanizm wdrażania wymagań regulowanych ramami regulacyjnymi;
• przygotować personel.

Tworząc wszystkie te elementy, należy wziąć pod uwagę podstawowe zasady zarządzania jakością. Rozważmy wdrożenie SZJ etapowo.

Zasady budowania systemu zarządzania jakością

Budując SZJ należy kierować się zasadami sformułowanymi w normie ISO 9000 QMS:

1. orientacja na klienta,
2. przywództwo lidera,
3. zaangażowanie pracowników,
4. podejście procesowe,
5. ciągłe doskonalenie,
6. podejmowanie decyzji w oparciu o fakty
7. wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.

Model systemu zarządzania jakością opartego na podejściu procesowym wygląda następująco:

Etapy wdrażania SZJ w przedsiębiorstwie

Rozważmy szczegółowo wszystkie etapy wdrażania SZJ w przedsiębiorstwie.

Etap 1. Decyzja zarządcza

Menedżer musi podjąć decyzję o rozpoczęciu projektu, powiadomić pracowników firmy, a także stworzyć warunki do szybkiej realizacji wszystkich pozostałych etapów. Na tym etapie konieczne jest sformułowanie celów budowy systemu, podkreślenie na najwyższym poziomie procesów wymagających kontroli oraz kryteriów oceny ich jakości. Następnie cele należy zapisać w dokumencie zwanym „Polityką jakości”, który opisuje także zasady ich osiągania.

Etap 2. Szkolenie personelu

Personel musi rozumieć teorię zarządzania jakością, normy serii ISO 9000, opanować teorię podejścia procesowego, a także podstawowe wymagania dotyczące wdrożenia SZJ. Szkolenie z obsługi systemu można przeprowadzić albo przy pomocy konsultantów, albo samodzielnie, jeśli firma posiada pracownika mającego doświadczenie w jego konfigurowaniu.

Etap 3. Utworzenie programu wdrożenia SZJ

Wdrożenie SZJ to złożony i długotrwały projekt, trwający od półtora do dwóch lat. Dlatego konieczne jest opracowanie programu, który powinien uwzględniać:

• opis etapów realizacji;
• listę osób odpowiedzialnych za każdy etap projektu. Z reguły wybierani są spośród top managerów, a także specjalistów, którzy najlepiej znają specyfikę swoich działów;
• budżet wykonawczy. Obejmuje zarówno koszty certyfikacji i płatności za usługi konsultantów, jeśli są zaangażowani, jak i koszty dalszego szkolenia personelu oraz koszty odwrócenia uwagi kierownictwa od głównej pracy związanej z prowadzeniem projektu. Podczas inscenizacji możesz to zrobić samodzielnie, ale odwracając uwagę najwyższego kierownictwa od głównej pracy, a także szkoląc własnych specjalistów wymagany poziom może kosztować więcej niż usługi firmy konsultingowej;
• procedura oceny wdrożenia SZJ. Wskazano kryteria, według których kierownictwo będzie mogło określić, czy cele założone na początku projektu zostały osiągnięte.

Po sporządzeniu programu można przystąpić bezpośrednio do konfigurowania SZJ.

Etap 4. Opis i optymalizacja procesów biznesowych

Opisane procesy biznesowe wymagają optymalizacji, czyli wyeliminowania wszelkich niezgodności i duplikatów z wymaganiami normy, a także opracowania nowych, zgodnie z zasadami normy. Najczęściej firmy nie posiadają „Oceny Satysfakcji Klienta”, która jest niezbędna zgodnie ze standardem. Dlatego konieczne jest opracowanie systemu wskaźników, a także procedur niezbędnych do realizacji i monitorowania tego procesu.

Etap 5. Opracowanie dokumentacji regulacyjnej

Na tym etapie powstają dokumenty normatywne, regulacje i procedury zapewniające działanie SZJ. Podstawą dla nich jest zazwyczaj zbiór dokumentów już istniejących w przedsiębiorstwie, który jest modyfikowany i uzupełniany zgodnie z wymogami normy.

W pierwszej kolejności na podstawie Polityki Jakości przygotowywany jest dokument zwany Księgą Jakości. Zawiera główne zapisy regulujące działalność: wyznaczenie obszarów odpowiedzialności, wymagania dotyczące jakości obsługi, opis procedur zapewniających jej zapewnienie, procedurę utrzymywania obiegu dokumentów SZJ, opis procedury rozpatrywania reklamacji itp.

Następny poziom dokumentów nazywany jest „procedurami udokumentowanymi w całym systemie”. Zgodnie z normą ISO 9001 należy przestrzegać sześciu procedur:

1. zarządzanie dokumentami,
2. zarządzanie danymi (ewidencja),
3. zarządzanie audytem,
4. zarządzanie produktami niespełniającymi norm (proces identyfikacji wad i procedura ich utylizacji),
5. zarządzanie działaniami korygującymi niezgodności,
6. zarządzanie środkami zapobiegającymi występowaniu niespójności.

Dokumenty kolejnego poziomu opisują zasady efektywnego planowania, wdrażania i zarządzania procesami. Dokumentami takimi są metody pracy, opisy stanowisk pracy pracowników, mapy technologiczne.

Podstawą „piramidy” dokumentów są dane potwierdzające, że wymagania SZJ są realizowane w praktyce. Są to raporty z wykonanej pracy, wpisy w dziennikach transakcji itp., czyli dokumentacyjna podstawa codziennej pracy pracowników.

Przygotowując dokumentację regulacyjną, należy wziąć pod uwagę wymagania normy ISO 9001 dotyczące kompetencji personelu wykonującego pracę. Oznacza to, że dokumenty regulacyjne muszą opisywać proces dostępu pracowników do dokumentacji regulacyjnej, a także wymagania dotyczące kompetencji personelu (poziom wiedzy, doświadczenie zawodowe), program podnoszenia poziomu pracowników w razie potrzeby, system motywacji pracowników itp. .

Należy zaznaczyć, że efektywne wykorzystanie dużej liczby elementów regulacyjnych wymaga obecności w organizacji.

Etap 6. Testowanie i audyt wewnętrzny systemu zarządzania jakością

Po opracowaniu wszystkiego dokumenty regulacyjne Rozpoczyna się działanie próbne. Procesy można uruchamiać stopniowo, np. najpierw wprowadzić kontrolę procesu zakupowego, potem produkcji itp. Operacji próbnej towarzyszy audyt wewnętrzny i specjalne procedury sprawdzania pracy. Na początku działalności przeprowadza się je często (być może raz w tygodniu), potem rzadziej (raz na miesiąc lub nawet na kwartał).

Dla celów audytu wewnętrznego trzeba nagrać wskaźniki ilościowe takie cechy, jak wskaźnik defektów, poziom zadowolenia klientów, wskaźnik zwrotów itp., do których należy dążyć. Aby określić wartość takich wskaźników, zwykle stosuje się podobne wskaźniki liderów branży. Audyt wewnętrzny powinien identyfikować niespójności pomiędzy bieżącą pracą a wymaganiami standardu. Odchylenia te należy odnotować. Następnie na podstawie wyników audytu dostosuj pracę pracowników, a także dokumentację regulacyjną, aby uniknąć odchyleń w przyszłości. Wszystkie te prace należy również udokumentować.

Etap 7. Certyfikacja

W celu certyfikacji SZJ konieczne jest złożenie wniosku do jednostki certyfikującej. Na początek do jednostki certyfikującej należy złożyć szereg dokumentów:

• wniosek certyfikujący,
• wszystkie dokumenty („Polityka Jakości”, „Księga Jakości”; schemat struktury organizacyjnej firmy, udokumentowane procedury i inne opracowane dokumenty),
• lista głównych konsumentów i dostawców przedsiębiorstwa.

Specjaliści jednostki certyfikującej przeprowadzają analizę złożonych dokumentów w ciągu miesiąca. Badanie może obejmować wizytę przedstawicieli jednostki certyfikującej w przedsiębiorstwie w celu sprawdzenia SZJ w działaniu. Na podstawie wyników kontroli sporządzany jest protokół, w którym rejestrowane są wszelkie niezgodności systemu z wymaganiami normy ISO 9001. Zwykle na podstawie wyników pierwszego etapu kontroli wykrywa się ponad sto niezgodności zostaną znalezione, a zadaniem przedsiębiorstwa jest jak najszybsze ich wyeliminowanie i udowodnienie tego jednostce certyfikującej. Z reguły operacje te trwają 1–4 miesiące.

Następnie przeprowadzana jest właściwa certyfikacja QMS. Po wyeliminowaniu wszystkich istotnych niespójności firma otrzymuje certyfikat, którego uzupełnienie zajmuje około miesiąca. Jednostka certyfikująca z określoną częstotliwością przeprowadza powtarzane audyty (nadzorcze) SZJ. Potwierdzają, że firma nie tylko wdrożyła system, ale także stale go udoskonala. Koszt takiego audytu stanowi około jednej trzeciej kosztu certyfikacji pierwotnej.

Rola dyrektora finansowego we wdrażaniu SZJ

Większość rosyjskich przedsiębiorstw istnieje już dość długo i działa według historycznie ustalonych zasad. Aby zmienić te zasady zgodnie z SZJ, potrzebne są silne zasoby administracyjne: dyrektorzy generalni i dyrektorzy finansowi muszą nie tylko wykazywać zainteresowanie takimi zmianami, ale także nimi zarządzać. Bardzo często dyrektorzy finansowi pełnią rolę koordynatorów procesu budowy systemu i są bezpośrednio zaangażowani w opis i systematyzację procedur w ramach tej pracy.

Ustanowienie systemu zarządzania jakością czasami zmusza służbę finansową do przygotowania sprawozdawczości księgowej i zarządczej zgodnie z międzynarodowymi standardami. Przecież rachunkowość według MSSF i zarządzanie finansami według ISO mają bardzo podobną ideę.

Zarządzanie jakością?

Podsumowanie różnych definicji opracowanych przez ISO (Międzynarodową Organizację Normalizacyjną), ogólnoświatową federację krajowych organizacji normalizacyjnych (organy członkowskie ISO). Można powiedzieć, że QMS to udokumentowany system zarządzania, który pozwala na zastosowanie podejścia procesowego do wszystkich aspektów działalności organizacji i zapewnia efektywna interakcja oraz doskonalenie praktyk i procesów pracy, w tym produktów. Ten system zarządzania opiera się na standardach i zasadach, które określają metody wdrażania skutecznego zarządzania jakością. System zarządzania jakością (QMS) jest częścią wspólny system zarządzanie firmą, której celem jest zapewnienie stabilnej jakości dostarczanych produktów i usług. Metodologia systemu zarządzania jakością (SZJ) opiera się na zasadach podejścia systemowego i procesowego. Zasada spójności realizowana jest w zarządzaniu przedsiębiorstwem jako systemem wzajemnie powiązanych procesów zmierzających do osiągnięcia określonych celów. Podejście procesowe pozwala wyróżnić procesy, które mają największy wpływ na realizację celów. W procesie tym identyfikowane i mierzone są wejścia i wyjścia procesu, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, dostawcy i inne zainteresowane strony. Tym samym procesy zachodzące w cyklu życia produktu determinują konstrukcję struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Realizacja wszystkich procesów dla wszystkich elementów struktury organizacyjnej jest dokumentowana. Jednocześnie skuteczność systemu jakości na każdym poziomie potwierdzają odpowiednie dane jakościowe. W związku z tym łączy się nowoczesny system zarządzania jakością struktura organizacyjna, strukturę dokumentacji i strukturę informacji, a także procesy wpływające na jakość. Oczywistym jest, że dla efektywnego funkcjonowania struktury te muszą być ze sobą powiązane i całkowicie obejmować organizację oraz wszystkie procesy.

Wdrożenie systemu zarządzania jakością i późniejsza jego certyfikacja zapewniają przedsiębiorstwom szereg korzyści strategicznych i ekonomicznych:

• Uzyskanie przewagi nad konkurencją poprzez udział w rosyjskich i międzynarodowych przetargach, wystawach i aukcjach.
• Spełnienie wymagań dostawców, aby firma posiadała istniejący system zarządzania jakością.
• Spełnienie warunków otrzymania zamówienia stanowego, wojskowego lub innego finansowanego z budżetu federalnego lub lokalnego.
• Podniesienie wizerunku i atrakcyjności inwestycyjnej firmy w oczach partnerów zagranicznych i rosyjskich.
• Poprawa wizerunku organizacji w regionie i branży, co jest istotne dla osiągnięcia przewagi na rynku.

WEWNĘTRZNY:

• Doskonalenie systemu zarządzania oraz zwiększanie jego efektywności i efektywności;
• Optymalizacja procesów biznesowych i zwiększenie ich zarządzalności;
• Poprawa interakcji wszystkich działów, usług firmy, a także poziomów zarządzania;
• Optymalizacja obiegu dokumentów w firmie, ułatwiająca przejście na elektroniczny obieg dokumentów.
• Poprawa jakości produktów/usług poprzez poprawę jakości wszystkich procesów;
• Poprawa jakości pracy personelu poprzez jasny, konkretny i ukierunkowany podział obowiązków, praw i uprawnień.
• Stworzenie podstaw do szybkiego i skutecznego wdrożenia innych systemów zarządzania jakością i bezpieczeństwem (ISO 14000, HACCP, GMP itp.)

Zamiar

System zarządzania jakością ma na celu zapewnienie jakości produktów lub usług przedsiębiorstwa oraz „dostosowanie” tej jakości do oczekiwań konsumentów (klientów). Jednocześnie jego głównym zadaniem nie jest kontrola każdej jednostki produkcyjnej, ale upewnienie się, że w pracy nie ma błędów, które mogłyby prowadzić do wad (niska jakość produktów lub usług).

Poniższe zasady filozofii jakości pomagają zrozumieć, dlaczego postępują w ten sposób, aby zapewnić jakość. Powodem zawarcia małżeństwa są zawsze złe działania. Aby ich uniknąć, należy sformalizować (opisać) prawidłowe działania w celu stworzenia wysokiej jakości produktów lub usług, opracować instrukcje dotyczące wykonywania właściwych działań i kontrolować te działania.

Struktura

System zarządzania jakością jako system składa się z następujących elementów: organizacji, procesów, dokumentów, zasobów.

Według ISO organizacja to grupa ludzi i obiektów z podziałem obowiązków, uprawnień i relacji. Innymi słowy, organizację rozumie się jako zespół elementów struktury organizacyjnej związanych z jakością, zasadami ich współdziałania oraz personelem odpowiedzialnym za jakość.

Proces to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie elementów działania, które przekształcają „wejścia” w „wyjścia”. W tym przypadku „wejścia” procesu są zwykle „wyjściami” innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj planowane i wdrażane w celu dodania wartości (od wejścia do wyjścia).

Koncepcja procedury jest ważna w systemie zarządzania jakością. Procedura to ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Zatem procedurę można nazwać procesem (lub zbiorem procesów); z drugiej strony formalizuje prawidłowy sposób przeprowadzenia procesu.

Dokument – ​​informacja (istotne dane) umieszczona na odpowiednim nośniku. Z dokumentami systemu jakości należy powiązać inne dokumenty organizacyjno-administracyjne przedsiębiorstwa, np. „Regulamin oddziałów” i „Instrukcje pracy”.

Zasoby QMS to wszystko, co zapewnia jakość (ludzie, czas itp.).

Zatem QMS to system składający się z organizacji, procesów, dokumentów i zasobów, którego celem jest opracowanie polityk i celów jakości, a także osiągnięcie tych celów.

Obecność SZJ jest niezbędna każdej organizacji, która dostarcza produkty na eksport, dba o swój wizerunek, bierze udział w przetargach lub stara się poszerzać rynki zbytu i pozyskiwać nowych klientów. Międzynarodowa norma ISO 9001:2008 jest najczęściej stosowaną normą dotyczącą ustanawiania i wdrażania systemu zarządzania jakością.

Praktyka światowa pokazała, że ​​stosowanie zasad międzynarodowej normy ISO 9001:2008 (lub rosyjskiej normy państwowej GOST R ISO 9001-2008) jest dziś niezawodnym narzędziem budowania skutecznego systemu zarządzania, zwiększania konkurencyjności i tworzenia korzystnych warunków dla wzrost inwestycji.