Plan operacyjny w zakresie zarządzania personelem kariery zawodowej. Zarządzanie karierą kadrową: strategie, metody, technologie


Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Federalna Autonomiczna Instytucja Edukacyjna Wyższej Edukacji Zawodowej „Uralski Uniwersytet Federalny nazwany na cześć Pierwszego Prezydenta Rosji B.N. Jelcyna”

Instytut Edukacji Podstawowej

Katedra Zarządzania Personelem i Psychologii

PROFESJONALNE ZARZĄDZANIE KARIERAMI

KIEROWCY W RELAX LLC

PRACA KURSOWA

080505 Zarządzanie zasobami ludzkimi

Kierownik, art. Wykładowca, E.A. Hoholeva

Student gr. FOZ-400623s Arslanova A.S.

Jekaterynburg 2013

Wprowadzenie ………………………………………………………… ……………… ... 3
Rozdział I. Teoretyczne podstawy kariery zawodowej ………………… ..6
1.1 Pojęcie i rodzaje kariery ………………………………………… .............. ..6
1.2 Etapy motywacji zawodowej .............................................
1.3 Modele rozwoju kariery motywacji pracowników ……………………… .... 15

1.4 Planowanie i rozwój kariery …………………………………… ..… .21
Rozdział II Studium kariery zawodowej menedżerów w Relax LLC .............................................. 26
2.1 Ogólna charakterystyka organizacji LLC „Relax” ....... .................... ...... 26
2.2 Charakterystyka próby i metod badawczych ...................... ............ 29
2.3 Analiza kariery zawodowej menedżerów w Relax LLC ....... 34
2.4 Zalecenia dotyczące zarządzania karierą zawodową menedżerów w Relax LLC ...................... .............................. 37
Wniosek ……………………………………………………. ………………… .42
Bibliografia …………………………………………………… ....... ... ....
Załącznik …………………………………………………………………………………… 46

Wprowadzenie

Chęć zarządzania karierą tłumaczy się ogromnym znaczeniem, jakie kariera ma dla jego życia. Kariera działa jako szczególny kontekst życia zawodowego osoby, konstruując jej doświadczenie zawodowe jako sekwencję pewnych kroków, dzięki czemu życie zawodowe nie jest postrzegane jako ciągła niespójna masa działań i wydarzeń, ale przyjmuje formę rozwoju uporządkowaną według tych kroków. Zdecydowanie istnieje związek zależności kariery od aktywności menedżera. Uwzględniając „własne oceny pracownika dotyczące jego przyszłości zawodowej, oczekiwanych sposobów wyrażania siebie i satysfakcji z pracy”, kariera buduje ścieżkę rozwoju człowieka, wprowadzając pewność w życiu zawodowym, orientując osobę w czasie i przestrzeni, tworząc dla niego wyraźną przeszłość, znaczącą teraźniejszość i oczekiwaną przyszłość.

Kariera zajmuje ważne miejsce w strukturze potrzeb współczesnego człowieka, wpływając w ten sposób na jego zadowolenie z pracy i życia w ogóle. Udana kariera zapewnia osobie dobrobyt materialny, zaspokojenie jego najwyższych potrzeb psychologicznych, takich jak potrzeba samorealizacji, szacunek i szacunek do samego siebie, sukces i siła, potrzeba rozwoju i poszerzenia przestrzeni losu.

Chęć optymalizowania rozwoju kariery poprzez zarządzanie wiąże się również ze specyfiką obecnej sytuacji w rozwoju społeczeństwa rosyjskiego. Demokratyzacja przyczynia się do tworzenia warunków do swobodnego samostanowienia, samorealizacji każdego człowieka, jego niezależnego wyboru własnych ścieżek w strukturze społecznej, społecznej przestrzeni społeczeństwa. Ale ta wolność rodzi konkurencję, która stwarza problem konkurencyjności każdej osoby, osiągnięcia osobistego sukcesu na tle wyprzedzania innych. W związku z tym istotny jest temat roli działalności menedżerskiej w rozwoju jego kariery.

Przedmiotem zajęć jest kariera zawodowa menedżera, a przedmiot - kariera zawodowa menedżerów w LLC Relax.

W badaniu problemu dotyczącego kursu ustalono cel: zbadanie kariery zawodowej menedżerów Relax LLC i opracowanie zaleceń dotyczących zarządzania karierą zawodową menedżerów.

Zadania rozwiązania problemu są następujące:

1) Zastanów się nad definicją kariery zawodowej;

2) Zdefiniuj etapy kariery, typy i modele;

3) Studiować zarządzanie karierą menedżerów w LLC Relks;

Badania nad teorią i praktyką kariery w Rosji są w powijakach. Właśnie powstaje sama definicja tego pojęcia, a także podstawowe pojęcia, przedmiot, istota, główne zadania i kierunki, które wymagają odpowiedniego dopracowania.

Proces ustanawiania zarządzania karierą jako szeroko zakrojonej działalności praktycznej, jak również przedmiot badań naukowych na obecnym etapie, również napotyka szereg trudności. Często pojawiają się zatem sprzeczne, niespójne i do pewnego stopnia nielogiczne rekomendacje oparte na tłumaczeniach zachodniej literatury specjalistycznej, które nie są wystarczająco dostosowane do rzeczywistych warunków rosyjskiej gospodarki. Niemniej wykorzystanie międzynarodowego doświadczenia w badaniu zarządzania karierą jest możliwe na podstawie prac takich autorów jak R. Belbin (Belbin R.M.), J. Holland (Holland J.L.) i inni.

Literatura krajowa i praktyka zarządzania karierą w organizacji nie różnią się jeszcze ogromną różnorodnością definicji tego pojęcia, a także obecnością jednej zintegrowanej metodologii tworzenia systemu zarządzania karierą w organizacji. Niemniej jednak istnieje wiele prac autorów krajowych, które zasługują na bezpośrednią uwagę. Wśród nich dzieło S.I.Sotnikova, E.G. Mall, V.I. Maslova, A.Ya. Kibanova itp.

Rozdział I. Teoretyczne podstawy kariery zawodowej

1.1 Pojęcie i rodzaje kariery

Termin „kariera” ma wiele znaczeń. Pochodzi z łacińskiego carrus - wóz, wagon i włoskiej carriera - bieganie, ścieżka życia, pole. Najpopularniejszą definicją „kariery” jest podążanie wybraną wcześniej ścieżką działalności, na przykład zdobywanie większego autorytetu, wyższego statusu, prestiżu, władzy, pieniędzy. „Robienie kariery” oznacza przede wszystkim osiągnięcie prestiżowej pozycji w społeczeństwie i wysokiego poziomu dochodów.

Nie można jednak wiązać kariery tylko z awansem. Ta koncepcja może być zastosowana w innych sytuacjach życiowych. Dlatego wskazane jest podanie następującej definicji: kariera - wynik świadomej pozycji i ludzkich zachowań w dziedzinie pracy związanych z rozwojem urzędowym lub zawodowym. Pojęcie kariery nie może być kojarzone tylko z pracą, możemy mówić o karierze jako o rodzaju zawodu, działalności. Na przykład kariera menedżera, kariera sportowa, kariera wojskowa, kariera artystyczna, kariera gospodyń domowych, matek, studentów. Życie osoby poza pracą ma znaczący wpływ na karierę biznesową i jest jej częścią.

Komarov pisze, że jeśli spojrzysz na różne schematy, które odzwierciedlają systemy pracy z personelem w przedsiębiorstwach, do około 1995 r. Możesz zauważyć brak takiego podsystemu, jak „planowanie kariery”. Wynika to z następujących okoliczności. Po pierwsze, istniało niepisane tabu dotyczące wszelkiego rodzaju „badań naukowych” dotyczących kariery jako takiej. Doktryna ideologiczna panowała, że \u200b\u200b„człowiek radziecki nie pracuje dla swojej kariery, ale dla dobra społeczeństwa”. Ścieżka „w górę” była zazwyczaj krótko prześledzona w nekrologach, gdzie zwięźle podano, że „towarzysz takiego i takiego przeszedł z pracownika na przywódcę takiego i takiego stopnia”, kolejno zajmując pewne stanowiska.

Po drugie, nomenklatura stanowisk przywódców na tym czy innym poziomie była prerogatywą odpowiednich komitetów partyjnych. To oni, a nie działy personalne, pełnili ideologicznie i organizacyjnie funkcję planowania kariery zarówno w poziomie („w celu wzmocnienia miejsca pracy”), jak iw pionie („w celu wzmocnienia przywództwa”). Dla CPSU była to potężna dźwignia polityki personalnej. Dlatego jest rzeczą naturalną, że pracownicy kadr przedsiębiorstw nie mieli i nie mogli mieć „doświadczenia zawodowego”.

Po trzecie, na podstawie analizy ówczesnych praktyk nie można argumentować, że komitety partyjne, reprezentowane przez ich wybranych członków i aparat, posiadały techniki planowania kariery. Prawo do funkcji nie oznacza jej profesjonalnego wykonania. Komisje partyjne różnych szczebli podejmowały decyzje dotyczące mianowania, przemieszczania się, wysiedleń, ale nie w ścisłym tego słowa znaczeniu planowały karierę.

Kariera ma swoje własne motywy, od których menedżerowie podejmują aktywne wysiłki, aby osiągnąć określone cele. Motywy takie obejmują:

  • Autonomia. Człowiek kieruje się pragnieniem niezależności, zdolnością do robienia wszystkiego po swojemu. W organizacji otrzymuje wysoką pozycję, status, autorytet, zasługę, z którą wszyscy muszą się liczyć.
  • Kompetencje funkcjonalne. Ludzie starają się być najlepszymi specjalistami w swojej dziedzinie i być w stanie rozwiązać najbardziej złożone problemy. W tym celu koncentruje się na rozwoju zawodowym i rozważa rozwój kariery przez pryzmat profesjonalisty. Z materialnej strony rzeczy tacy ludzie są w większości obojętni, ale bardzo doceniają zewnętrzne uznanie ze strony administracji i współpracowników.
  • Bezpieczeństwo i stabilność. Działaniami pracowników rządzi chęć utrzymania i umocnienia ich pozycji w organizacji, dlatego za główne zadanie uważają stanowisko, które daje takie gwarancje.
  • Kompetencje kierownicze. Osoba kieruje się pragnieniem władzy, przywództwa, sukcesu, które są związane z wysoką pozycją, rangą, rangą, symbolami statusu, ważną i odpowiedzialną pracą, wysokimi pensjami, przywilejami, uznaniem przywództwa, szybkim awansem na ścieżce kariery.
  • Kreatywność przedsiębiorcza. Ludzie kierują się chęcią tworzenia lub organizowania czegoś nowego, angażowania się w kreatywność. Dlatego dla nich głównym motywem kariery jest zdobycie niezbędnej władzy i wolności, jakie zapewnia to stanowisko.
  • Potrzeba wyższości. Człowiek dąży do kariery, aby być zawsze i wszędzie pierwszym, który „omija” swoich kolegów.
  • Styl życia. Osoba stawia sobie za zadanie zintegrowanie potrzeb jednostki i jej rodziny, na przykład uzyskanie ciekawej, dość dobrze płatnej pracy, która zapewnia swobodę przemieszczania się, dysponowanie czasem itp. Jeśli dana osoba nie ma rodziny, na pierwszym miejscu może być treść pracy, jej fascynacja, różnorodność.
  • Materialne samopoczucie. Ludzie kierują się chęcią uzyskania pozycji związanej z wysokimi wynagrodzeniami lub innymi czynnikami wynagrodzenia.
  • Zapewnienie zdrowych warunków. Motywacją pracownika jest chęć osiągnięcia stanowiska polegającego na wykonywaniu obowiązków służbowych w sprzyjających warunkach. Na przykład jest całkiem jasne, kiedy kierownik odlewni zakładu stara się zostać zastępcą dyrektora przedsiębiorstwa i opuszcza szkodliwą dla środowiska produkcję, a szef oddziału znajdujący się poza kołem podbiegunowym szuka pozycji, która pozwala mu być bliżej południa.

Wraz z wiekiem i rozwojem umiejętności motywy kariery zwykle się zmieniają. Możesz podać dobrze znaną klasyfikację rodzajów kariery zawodowej (załącznik 1):

Wewnętrzna kariera organizacyjna oznacza, że \u200b\u200bkonkretny pracownik jest w trakcie procesu działalność zawodowa przechodzi przez wszystkie etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wsparcie i rozwój indywidualnych umiejętności zawodowych, przejście na emeryturę. Określony pracownik przechodzi kolejno przez te etapy w ramach jednej organizacji. Ta kariera może być specjalistyczna i niespecjalistyczna.

Kariera międzyorganizacyjna (zawodowa) oznacza, że \u200b\u200bdany pracownik przechodzi wszystkie etapy rozwoju w trakcie swojej działalności zawodowej: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wsparcie i rozwój indywidualnych umiejętności zawodowych oraz przejście na emeryturę. Pracownik przechodzi kolejno te etapy, pracując na różnych stanowiskach w różnych organizacjach. Ta kariera może być specjalistyczna i niespecjalistyczna.

Wyspecjalizowana kariera charakteryzuje się tym, że określony pracownik w trakcie swojej kariery zawodowej przechodzi różne etapy swojej kariery. Określony pracownik może przechodzić przez te etapy kolejno zarówno w jednej, jak i w różnych organizacjach, ale w ramach zawodu i dziedziny działalności, w której się specjalizuje. Na przykład kierownik działu sprzedaży w jednej organizacji został szefem działu sprzedaży w innej organizacji. Takie przejście wiąże się albo ze wzrostem wynagrodzenia za pracę, albo ze zmianą treści, albo z perspektywami awansu. Kolejny przykład: szef działu personalnego został mianowany zastępcą. Dyrektor HR organizacji, w której pracuje.

Niespecjalistyczna kariera jest szeroko rozwinięta w Japonii. Japończycy zdecydowanie zgadzają się z opinią, że lider powinien być specjalistą zdolnym do pracy w dowolnej części firmy, a nie do określonej funkcji. Wspinając się po drabinie kariery, osoba powinna móc patrzeć na firmę z różnych punktów widzenia, bez zatrzymywania się na jednym stanowisku przez ponad trzy lata. Uważa się więc za całkiem normalne, że kierownik działu sprzedaży zmienia miejsce wraz z szefem działu zaopatrzenia. Wielu japońskich liderów na wczesnych etapach kariery pracowało w związkach zawodowych. W wyniku takiej polityki japoński lider ma znacznie mniej specjalistycznej wiedzy (która w każdym razie straci swoją wartość za pięć lat), a jednocześnie ma całościowy obraz organizacji, poparty osobistym doświadczeniem. Pracownik może przejść przez etapy tej kariery zarówno w jednej, jak i w różnych organizacjach.

Kariera pionowa jest rodzajem kariery, z którą najczęściej kojarzy się sama koncepcja kariery biznesowej, ponieważ w tym przypadku promocja jest najbardziej widoczna. Kariera pionowa jest rozumiana jako wzrost na wyższy poziom hierarchii strukturalnej (awans, któremu towarzyszy wyższy poziom wynagrodzenia).

Kariera horyzontalna - rodzaj kariery polegający na przejściu do innego funkcjonalnego obszaru działalności lub pełnieniu określonej oficjalnej roli na etapie, który nie ma sztywnego formalnego ustalenia w strukturze organizacyjnej (na przykład pełnienie funkcji szefa tymczasowej grupy zadaniowej, programu itp.); kariera horyzontalna może również obejmować rozszerzenie lub komplikowanie zadań na poprzednim poziomie (z reguły przy odpowiedniej zmianie wynagrodzenia). Koncepcja kariery horyzontalnej nie oznacza niezbędnego i stałego przejścia w górę hierarchii organizacyjnej.

Step kariery to rodzaj kariery, która łączy elementy horyzontalnych i pionowych rodzajów kariery. Awans pracownika można przeprowadzić poprzez naprzemienny wzrost pionowy ze wzrostem poziomym, co daje znaczący efekt. Ten rodzaj kariery jest dość powszechny i \u200b\u200bmoże przyjmować zarówno formy wewnątrzorganizacyjne, jak i międzyorganizacyjne.

Ukryta kariera - rodzaj kariery, która jest najmniej oczywista dla innych. Z reguły jest on dostępny dla ograniczonego kręgu pracowników, którzy mają szerokie kontakty biznesowe poza organizacją. Kariera dośrodkowa jest rozumiana jako ruch w kierunku rdzenia, kierownictwa organizacji. Na przykład zaproszenie pracownika na spotkania niedostępne dla innych pracowników, spotkania o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, dostęp pracownika do nieformalnych źródeł informacji, zaufana komunikacja, niektóre ważne instrukcje od kierownictwa. Taki pracownik może zajmować zwykłe stanowisko w jednej z jednostek organizacyjnych. Jednak poziom wynagrodzenia za pracę znacznie przewyższa wynagrodzenie za pracę na jego stanowisku.

1.2 Etapy kariery

Kariera to długi proces. Przechodzi przez szereg kolejnych etapów, na których dana osoba zaspokaja swoje potrzeby (załącznik 2). Aby dana osoba mogła odpowiednio rozłożyć swoje siły na cały okres swojej kariery, aby przewidzieć możliwe wzloty i upadki oraz nie bać się tego drugiego, ważne jest, aby znać cechy etapów jego rozwoju:

Etap wstępny obejmuje naukę w szkole, szkole średniej i na studiach wyższych i trwa do 25 lat. W tym okresie osoba może zmienić kilka różnych miejsc pracy w poszukiwaniu działalności, która zaspokaja jego potrzeby i zdolności. Jeśli natychmiast znajdzie tego rodzaju aktywność, rozpocznie się proces samostanowienia go, gdy osoba, to dba o bezpieczeństwo egzystencji.

Następnie następuje etap formacji, który trwa około pięciu lat od 25 do 30 lat. W tym okresie pracownik opanowuje zawód, nabywa niezbędne umiejętności, kształtuje swoje kwalifikacje, dochodzi do samostanowienia i zachodzi potrzeba niezależności. Nadal martwi go bezpieczeństwo egzystencji, opieka zdrowotna. Zwykle w tym wieku rodziny są tworzone i formowane, więc istnieje chęć otrzymania wynagrodzeniektórego poziom jest wyższy niż poziom utrzymania.

Etap promocji trwa od 30 do 45 lat. W tym okresie następuje proces podnoszenia kwalifikacji, awansu. Gromadzi się praktyczne doświadczenie i umiejętności, rośnie potrzeba samooceny, osiągnięcia wyższego statusu i jeszcze większej niezależności, wyrażanie siebie zaczyna się jako osoba. W tym okresie dużo mniej uwagi poświęca się zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa, wysiłki pracownika koncentrują się na podwyższeniu płac i dbałości o zdrowie.

Faza ochrony charakteryzuje się działaniami mającymi na celu utrwalenie osiągniętych rezultatów i trwa od 45 do 60 lat. Szczytem jest podnoszenie kwalifikacji, które są doskonalone w wyniku energicznej działalności i specjalnego szkolenia, pracownik jest zainteresowany przekazaniem swojej wiedzy młodzieży. Ten okres charakteryzuje się kreatywnością, mogą pojawić się nowe kroki serwisowe. Człowiek osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie. Zasługuje się na szacunek dla siebie i innych, którzy osiągnęli swoją pozycję poprzez uczciwą pracę. Chociaż wiele potrzeb pracownika zostało zaspokojonych w tym okresie, nadal interesuje go poziom wynagrodzenia, ale rośnie zainteresowanie innymi źródłami dochodów (na przykład udział w zyskach, kapitale innych organizacji, akcjach, obligacjach).

Faza ukończenia trwa od 60 do 65 lat. Tutaj osoba zaczyna poważnie myśleć o przejściu na emeryturę, aby przygotować się do odejścia. W tym okresie trwa aktywne poszukiwanie godnego zastępstwa i szkolenie kandydata na wolne stanowisko. Chociaż okres ten charakteryzuje się kryzysem zawodowym i tacy ludzie stają się mniej zadowoleni z pracy i odczuwają dyskomfort psychiczny i fizjologiczny, wyrażanie siebie i szacunek do siebie i innych podobnych osób, osiągają najwyższy punkt w całym okresie kariery. Są zainteresowani utrzymaniem poziomu wynagrodzeń, ale starają się zwiększyć inne źródła dochodu, które zastąpiłyby je wynagrodzeniem organizacji na emeryturze i byłyby dobrym dodatkiem do świadczenia emerytalnego.

Na ostatnim etapie przejścia na emeryturę kończy się kariera w tej organizacji (rodzaj działalności). Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych czynnościach, które były niemożliwe w okresie pracy w organizacji lub działały jako hobby (malarstwo, ogrodnictwo, praca w organizacjach publicznych itp.). Szacunek dla siebie i innych emerytów się stabilizuje. Ale sytuacja finansowa i stan zdrowia w tych latach mogą budzić ciągłe obawy o inne źródła dochodów i zdrowie.

Jednak etap kariery zawodowej (jako punkt na osi czasu) nie zawsze jest związany ze etapem rozwoju zawodowego. Osoba znajdująca się na etapie awansu w ramach innego zawodu może nie być jeszcze profesjonalistą. Dlatego ważne jest, aby oddzielić etap kariery (okres rozwoju osobowości) i fazę rozwoju zawodowego (okresy opanowania działania). Zgodnie z fazami rozwoju profesjonalisty wyróżniają:

  • optant (faza opcji). Osoba jest zajęta kwestiami wyboru lub wymuszoną zmianą zawodu i dokonuje tego wyboru. Ponieważ nie ma tu dokładnych granic technologicznych, jak w przypadku innych zwrotów, ponieważ cechy związane z wiekiem są determinowane nie tylko warunkami fizjologicznymi, ale także kulturowymi
  • adept (faza adherentna). Jest to osoba, która już wkroczyła na ścieżkę zaangażowania w zawód i opanowuje go. W zależności od zawodu może to być proces długoterminowy lub bardzo krótkoterminowy (na przykład prosta odprawa)
  • adaptant (faza adaptacji, uzależnienie młody specjalista pracować). Bez względu na to, jak ustanowiono proces szkolenia tego lub innego specjalisty w instytucji edukacyjnej, nigdy nie pasuje on „jako klucz do zamka” w pracy produkcyjnej
  • stażysta (faza internowania). Doświadczony pracownik, który uwielbia swoją pracę i może całkowicie niezależnie, bardziej niezawodnie i skutecznie radzić sobie z podstawowymi funkcjami zawodowymi, uznanymi przez jego kolegów z pracy, z zawodu
  • master (trwająca faza opanowania). Pracownik może rozwiązać zarówno najprostsze, jak i najtrudniejsze zadania zawodowe, z którymi być może nie wszyscy koledzy mogą sobie poradzić
  • autorytet (faza autorytetu, podobnie jak faza opanowania, jest również streszczona z następną). Mistrz swojego rzemiosła, znany już w środowisku zawodowym, a nawet poza nim (w branży, w kraju). W zależności od form certyfikacji pracowników przyjętych w tym zawodzie ma pewne wysokie wskaźniki kwalifikacji
  • mentor (faza mentoringu). Autorytatywny mistrz swojego rzemiosła, w każdym zawodzie „dorasta” z podobnie myślącymi ludźmi, osobami przysposabiającymi doświadczenie, studentami.

1.3 Modele rozwoju kariery

Egorshin zauważa, że \u200b\u200bpraktyczne badania kariery wielu obecnych menedżerów pokazują, że wszystkie odmiany rodzajów kariery uzyskuje się poprzez połączenie czterech głównych modeli: „trampoliny”; "schody"; "wąż"; "skrzyżowanie ulic".

Kariera trampoliny jest szeroko rozpowszechniona wśród menedżerów i specjalistów. Ścieżka życiowa pracownika polega na długim wspinaniu się po szczeblach kariery i stopniowym zwiększaniu jego potencjału, wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji. W związku z tym zajmowane pozycje zmieniają się na bardziej złożone i lepiej płatne. Na pewnym etapie pracownik zajmuje dla niego najwyższą pozycję i stara się w niej pozostać przez długi czas. A potem „skocznia narciarska” z powodu przejścia na emeryturę. (Załącznik 3)

„Odskocznia” zawodowa jest najbardziej typowa dla liderów okresu stagnacji w gospodarce, kiedy wiele pozycji w organach centralnych i przedsiębiorstwach było zajmowanych przez niektórych ludzi przez 20-25 lat. Z drugiej strony model ten jest typowy dla specjalistów i pracowników, którzy nie stawiają sobie celów zawodowych. Z wielu powodów: osobistych zainteresowań, niskiego obciążenia pracą, dobrej siły roboczej, nabytych kwalifikacji, pracownicy są bardzo zadowoleni ze swojego stanowiska i są gotowi pozostać na nim do momentu przejścia na emeryturę. Tak więc kariera odskoczni może być całkiem akceptowalna w gospodarce rynkowej dla dużej grupy specjalistów i pracowników.

Model drabiny kariery przewiduje, że każdy krok na ścieżce kariery reprezentuje określone stanowisko, które pracownik zajmuje ustalonemu czasowi, na przykład nie więcej niż 5 lat. Taki termin wystarczy, aby wejść na nowe stanowisko i pracować z pełnym poświęceniem. Wraz ze wzrostem kwalifikacji, kreatywności i doświadczenia produkcyjnego menedżer lub specjalista wspina się po szczeblach kariery. Pracownik zajmuje każde nowe stanowisko po dalszym szkoleniu. (Załącznik 4)

Pracownik osiągnie najwyższy krok w swojej karierze w okresie maksymalnego potencjału, kiedy zgromadzi duże doświadczenie i wysokie kwalifikacje, umysł, wiedzę i umiejętności zawodowe. Psychologicznie ten model jest bardzo niewygodny dla pierwszych liderów z powodu ich niechęci do opuszczenia „pierwszych ról”. Dlatego powinien być wspierany przez wyższy organ zarządzający (zarząd, zarząd) z humanitarnego punktu widzenia utrzymania zdrowia i wykonalności pracownika.

Po zajęciu najwyższej pozycji rozpoczyna się systematyczne zejście po szczeblach kariery, przy mniej intensywnej pracy, która nie wymaga trudnych decyzji w ekstremalnych sytuacjach, oraz kierowanie dużym zespołem. Jednak wkład kierownika i specjalisty jako konsultanta jest cenny dla przedsiębiorstwa.

Model kariery „węża” jest odpowiedni dla menedżera i specjalisty. Zapewnia poziomy ruch pracownika z jednego stanowiska na drugie, wyznaczając każdego z nich na krótki czas (1-2 lata). Na przykład mistrz po szkoleniu w szkole menedżerów pracuje kolejno jako dyspozytor, technolog i ekonomista, a następnie zostaje mianowany na stanowisko kierownika warsztatu. Pozwala to kierownikowi linii na głębsze przestudiowanie określonych funkcji zarządzania, które będą mu przydatne na wyższym stanowisku. Przed objęciem stanowiska dyrektora przedsiębiorstwa szef pracował jako zastępca dyrektora ds. Zasobów ludzkich, handlu i ekonomii od 6–9 lat i kompleksowo analizuje ważne obszary działalności. (Załącznik 5)

Główną zaletą tego modelu jest zdolność do zaspokajania potrzeb osoby w zakresie wiedzy o interesujących ją funkcjach zarządzania. Oznacza to ciągły ruch personelu w aparacie kontrolnym, obecność przejrzystego systemu miejsca docelowego i ruchu oraz szczegółowe badanie klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Najbardziej rozpowszechniony ten model był w Japonii w dużych firmach. Profesor W. Ouchi mówi o personelu w Japonii: „Być może najważniejsze jest to, że każdy pracownik wie, że w trakcie swojej kariery będzie przenosił się z jednej jednostki firmy do drugiej, nawet w różnych lokalizacjach geograficznych. Co więcej, w wielu japońskich firmach rotacja obejmuje wszystkich pracowników przez całe ich życie zawodowe. Inżynier elektryk ze schematów projektowych może zostać wysłany do produkcji lub montażu, sprzęt może być przenoszony na nowe maszyny lub inne jednostki każdego roku, a menedżerowie mogą być przenoszeni we wszystkich sektorach biznes ... Kiedy ludzie cały czas pracują w jednej specjalności, mają tendencję do formowania lokalnych celów związanych tylko z tą specjalnością, a nie z przyszłością całej firmy. ”

Jeśli nie zaobserwuje się rotacji personelu, kariera „węża” traci swoje znaczenie i może mieć negatywne konsekwencje, ponieważ niektórzy pracownicy z przewagą temperamentu melancholijnego i flegmatycznego nie są skłonni do zmiany zespołu lub stanowiska i postrzegają to bardzo boleśnie.

Model kariery „skrzyżowanie” zakłada, po ustalonym lub zmiennym okresie pracy, że kierownik lub specjalista przechodzi kompleksową ocenę (certyfikację), której wyniki podejmują decyzję o awansie, przeprowadzce lub degradacji. W swojej filozofii jest to amerykański model kariery, który koncentruje się na indywidualizmie. (Dodatek 6)

Po pewnym okresie, powiedzmy 5 lat pracy jako kierownik warsztatu, przechodzi on przekwalifikowanie w szkole menedżerów z pełnym zakresem niezbędnych studiów. Jeśli jego wiedza i umiejętności zawodowe, potencjał i kwalifikacje, zdrowie i zdolność do pracy są wysokie, a relacje w zespole pracowniczym są wolne od konfliktów, zaleca się objęcie wyższego stanowiska przez mianowanie lub wybory.

Jeśli potencjał menedżera jest średni, ale posiada profesjonalną wiedzę i umiejętności wystarczające na jego stanowisko, ma dobre zdrowie i jest stabilny psychicznie, wówczas zaleca się przejście na inne stanowisko. Na przykład kierownik innego warsztatu. „Nowa miotła zamiata w nowy sposób” - mówi ludowa mądrość.

W przypadku, gdy ocena menedżera jest niska, szkolenie zawodowe nie odpowiada stanowisku, w kolektywie pracowniczym występują konflikty, wówczas rozstrzyga się kwestię jego degradacji lub zwolnienia z powodu rażących naruszeń filozofii przedsiębiorstwa.

Oto kolejna klasyfikacja modeli rozwoju kariery E. Komarova:

Kariera sytuacyjna. Osobliwością tego rodzaju kariery jest to, że Jego Wysokość ma szansę zarządzać losami konkretnej osoby, w której nie trzeba wcześniej brać pod uwagę żadnych „czynników planowania kariery”, „przyjdą” one w odpowiednim czasie i zmusią je do podjęcia decyzji dotyczących ruchów personelu i spotkania Dlatego są ludzie, którzy zrobili karierę „w tej sytuacji”.

Kariera „od szefa”. W rzeczywistości jest to modyfikacja poprzedniej opcji, z tą różnicą, że uwaga skupiona jest na decydencie (decydencie), od którego zależy kariera. Zainteresowani nim mimowolnie tworzą system pracy „pod szefem”, system wpływu na oceny i decyzje, które są dla siebie przyjemne i negatywne dla rywali. Z jednej strony bardzo ważną rolę w takim systemie odgrywają satysfakcja, ssanie, „dlaczego, proszę pana” oraz porwanie, donosienie, czernienie. Delikatnie ten rodzaj kariery nazywany jest „zależnym”, a w bardziej precyzyjnym i przenośnym języku: „służący”, „podstępny”, „lizanie”, „przyjemny”.

Kariera „od rozwoju obiektu”. Istnieją warunki i sytuacje, w których kariera pracownika jest w jego rękach. Na przykład, kierując małą jednostką, jej głowa stara się ją rozwinąć lub zmienić w większą, a następnie w jeszcze większą z odpowiednią zmianą nazwy zajmowanej pozycji. W tym przypadku główną rolę odegrała zdolność pracownika do rozbudowy obiektu i wsparcie ze strony kierownictwa. On niejako „zrobił się” karierą.

Własna kariera. Komarov pisze, że umysł musiał spotkać ludzi, którzy nie spodziewali się „łaski kariery”, ale dosłownie pchnęli „wiodące umysły” do podjęcia niezbędnych „decyzji zawodowych”. Niektórzy ludzie pracują tak profesjonalnie, że ten profesjonalizm sam w sobie „toruje sobie drogę” w „oficjalnej dżungli”, pełen zazdrości, złych życzeń i hipokrytów. Ta presja profesjonalizmu jest prawie niemożliwa do oparcia, jeśli kluczowi decydenci cenią ją w tym systemie.

Co więcej, każda udana próba headhuntera (łowcy nagród), który zwabił specjalistę lub lidera klasy, jest swoistą metodą zrobienia kariery „własnymi rękami”. W przypadku zarządzania tym przedsiębiorstwem lub organizacją taką opiekę należy traktować jako „wezwanie” na temat niebezpiecznego stanu w systemie motywacji personelu i zarządzania karierą.

Kariera „nad zwłokami”. Tutaj „rola wiodąca” należy do karierowicza w bardzo negatywnym tego słowa znaczeniu. Zainteresowania zawodowe tak przeważają w jego życiu, że nie zatrzymuje się na niczym w pragnieniu pójścia najkrótszą drogą do pożądanej pozycji. „Trupi karierowicz” używa różnych metod i technik, aby zniszczyć tych, którzy przeszkadzają mu na „drodze kariery”. Należy podkreślić, że krajowa nauka, w szczególności psychologia zarządzania, nie przeprowadziła jeszcze badań nad „człowiekiem kariery” zarówno w kategoriach pozytywnych, jak i negatywnych. Jakie są jego potrzeby i zainteresowania? Jaki jest jego profesjonalny wygląd? Jak aspiracje zawodowe i pozazawodowe wpływają na ludzkie zachowanie i psychologię? Czym jest motywacja do kariery? Co w zasadzie daje kariera „osobie zawodowej” i przed czym chroni osoba „pozazawodowa”? Bez odpowiedniego wsparcia naukowego trudno jest w praktyce poradzić sobie z problemami zawodowymi.

Kariera systemowa. Ten typ jest uważany za najważniejszy znak nowoczesnego poziomu zarządzania personelem. Jej główne pomysły to:

Połącz ze sobą różne elementy kariery;

Stwórz organizacyjną podstawę planowania kariery;

Nie ulegajcie wpływowi czynników losowych, przeciwstawiając je systematycznemu podejściu i narzędziom systemowym;

Szkolenie personelu HR w zakresie wykwalifikowanego rozwoju kariery systemowej, z wykorzystaniem nowoczesnych form i metod zarządzania karierą oraz „technologii kariery”.

Łatwo zauważyć, że zastosowanie kariery systemowej (jako pierwsze przybliżenie) wskazuje na chęć zarządzania karierą i niweluje przeciwny system, w którym „element kariery” kontroluje ludzi i ich zachowanie. Ponadto kariera systemowa wymaga lepszych technologii informacyjnych, organizacyjnych, społecznych, socjopsychologicznych i psychologicznych. Największym nieporozumieniem w tym względzie jest to, że możliwe jest stworzenie i zarządzanie karierą systemową w przedsiębiorstwie, organizacji, instytucji przy użyciu poprzednich formularzy i metod, bez specjalnego szkolenia dla personelu działów personalnych, menedżerów na wszystkich poziomach zarządzania. Oznacza to, że przejście do kariery systemowej i jej rozwój należy uznać za rodzaj innowacji ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami.

1.4 Planowanie i rozwój kariery

Kariera pracownika w organizacji polega na chęci urzeczywistnienia własnego potencjału zawodowego i zainteresowaniu firmy promowaniem tego konkretnego pracownika.

Organizacje, których liderzy rozumieją znaczenie zarządzania karierą biznesową swoich pracowników, robią poważny krok w kierunku własnego dobrobytu. Zarządzanie karierą daje możliwość „rozwoju” specjalisty lub lidera w ramach jego organizacji.

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że zarządzanie karierą wymaga dużo czasu i pieniędzy i jest wyraźnie gorsze niż zatrudnienie już istniejącego wysoko wykwalifikowanego specjalisty. Jednak po bardziej szczegółowej analizie staje się jasne, że koszty te są w pełni uzasadnione.

Z jednej strony pracownik, który przeszedł wszystkie etapy rozwoju zawodowego w jednej organizacji, lepiej zna jej specyfikę, mocne i słabe strony. To sprawia, że \u200b\u200bjego praca jest bardziej produktywna. W przeciwieństwie do tego, który przychodzi do organizacji „z ulicy”, nie potrzebuje czasu na opanowanie kultury korporacyjnej: jest już jej częścią. Z drugiej strony zachowanie takiego pracownika jest łatwiejsze do przewidzenia.

Możemy śmiało powiedzieć, że zarządzanie karierą biznesową pracownika jest aktywną interakcją trzech stron: pracownika, usług zarządzania i zarządzania personelem.

Głowa formułuje potrzeby firmy w zakresie rozwoju konkretnego pracownika, często pełni rolę mentora w procesie zarządzania swoją karierą. Sam pracownik ponosi główną odpowiedzialność za pomyślny rozwój własnej kariery. W końcu to on codziennie realizuje swój plan. A usługa zarządzania personelem koordynuje cały proces zarządzania karierą.

Zastanów się, w jaki sposób każdy pracownik może zarządzać swoją karierą biznesową.

Jednym z głównych warunków udanej kariery jest właściwy wybór zawodu, który w dużej mierze determinuje los każdej osoby. Badania socjologiczne pokazują, że około 50% zadowolenia lub niezadowolenia z życia wiąże się z ukochaną lub niekochaną pracą, a pozostałe 50% wiąże się z dobrym samopoczuciem lub problemami w relacjach rodzinnych. Co więcej, dla większości mężczyzn pierwsza jest ważniejsza, kobiety - druga.

Amerykański psycholog D.L. Holland zaproponował swoją teorię wyboru kariery. Jego zdaniem wybór kariery jest wyrazem osobowości, a nie przypadkowym wydarzeniem, w którym rolę odgrywa „szansa”. Wybór zawodu w Holandii sprowadza się do znalezienia najbardziej odpowiedniego środowiska dla siebie, tj. grupa zawodowa, w której znajdują się osoby o tej samej orientacji i specyficznych cechach osobowości. Uważa, że \u200b\u200bosiągnięcia danej osoby w takiej czy innej formie kariery zależą od korespondencji między osobą a sytuacją.

Holandia identyfikuje sześć rodzajów osób:

1. Realistyczne - osoby o zdolnościach sportowych lub mechanicznych lubią pracować z przedmiotami, maszynami;

2. Badania - ludzie, którzy lubią obserwować, studiować, badać, analizować, rozwiązywać;

3. Artystyczny - ludzie, którzy lubią pracować w nieformalnych sytuacjach, wykorzystując swoje bogate zdolności intuicji, kreatywności, wyobraźni;

4. Społeczne - osoby znające się na mowie, które lubią pracować z ludźmi, celowo unikają systematycznych czynności, w tym mechanicznych;

5. Przedsiębiorczość - ludzie, którzy lubią wywierać wpływ, zarządzać ludźmi w celu uzyskania korzyści organizacyjnych lub ekonomicznych;

6. Standard - ludzie, którzy lubią pracować z faktami, danymi, z możliwością obliczania i obliczania, postępując zgodnie z instrukcjami.

Proponowana przez niego klasyfikacja jest jedną z najpopularniejszych typologii stosowanych w praktyce poradnictwa zawodowego na Zachodzie.

Specjalnie zaprojektowany kwestionariusz ujawnia obecność, surowość niektórych cech i daje Holandii powód przypisania danej osoby do określonego rodzaju, a tym samym rekomenduje najbardziej odpowiedni zakres zawodów. Chociaż jeden z typów zawsze dominuje, osoba może jednak dostosować się do warunków sytuacji w obrębie dwóch lub więcej typów.

Ponadto możesz wyróżnić główne sytuacje, w których osoba dokonuje wyboru zawodu:

1) Tradycja: kwestia wyboru nie pojawiła się z powodu tradycji i zwyczajów.

2) Przypadek: wybór nastąpił przypadkowo z powodu jakiegoś zdarzenia.

3) Obowiązek: wybór zawodu jest związany z ideą obowiązku, misji, powołania lub obowiązków wobec ludzi.

4) Wybór celu: wybór wiąże się ze świadomym określeniem celów działalności zawodowej, na podstawie analizy rzeczywistych problemów i sposobów ich rozwiązania (do momentu wyboru wie o przyszłych działaniach zawodowych). Menedżer HR z reguły ma do czynienia z już zdefiniowanym profesjonalistą, ale ważne jest, aby wiedzieć, jak dana osoba dokonała wyboru.

Szczególnym miejscem w zarządzaniu karierą jest jej planowanie. Każda osoba planuje swoją przyszłość na podstawie swoich potrzeb i warunków społeczno-ekonomicznych. Nic dziwnego, że chce poznać perspektywy rozwoju kariery i możliwości dalszego szkolenia w tej organizacji, a także warunki, które musi spełnić. W przeciwnym razie motywacja do zachowania staje się słaba, osoba nie pracuje z pełną siłą, nie stara się podnosić kwalifikacji i uważa organizację za miejsce, w którym można odczekać chwilę przed przejściem do nowej, bardziej obiecującej pracy.

Ubiegając się o pracę, osoba wyznacza sobie określone cele, ale ponieważ organizacja, biorąc ją do pracy, również realizuje określone cele, osoba zatrudniona musi być w stanie naprawdę ocenić swoje cechy biznesowe. Osoba powinna być w stanie skorelować swoje cechy biznesowe z wymaganiami, jakie stawia przed nią organizacja, z jej pracą. Od tego zależy sukces całej jego kariery.

Zatrudniając do pracy, osoba musi znać rynek pracy. Nie znając rynku pracy, może przejść do pierwszej atrakcyjnej dla niego pracy. Ale może nie być tym, czego się spodziewał. Następnie rozpoczyna się wyszukiwanie nowej pracy.

Załóżmy, że dana osoba dobrze zna rynek pracy, szuka obiecujących obszarów zastosowania swojej pracy i dowiaduje się, że trudno jest znaleźć pracę ze względu na swoją wiedzę i umiejętności, ponieważ istnieje wiele osób, które chcą pracować w tym obszarze, w wyniku czego istnieje silna konkurencja. Dzięki zdolności do samooceny i znajomości rynku pracy może wybrać branżę i region, w którym chciałby mieszkać i pracować. Właściwa samoocena własnych umiejętności i cech biznesowych wymaga wiedzy o sobie, swojej sile, słabościach i słabościach. Tylko pod tym warunkiem możesz poprawnie ustawić cele kariery.

Celu kariery nie można nazwać polem działalności, konkretną pracą, stanowiskiem lub miejscem na drabinie kariery. Ma głębszą treść. Cele kariery przejawiają się w tym, że dana osoba chciałaby mieć tę konkretną pracę, zrobić pewien krok na hierarchicznej drabinie stanowisk. Cele kariery zmieniają się wraz z wiekiem, a także my sami, wraz ze wzrostem naszych kwalifikacji itp. Formowanie celów kariery jest procesem ciągłym.

Na przykład następujące cele kariery:

Podejmujcie rodzaj działalności lub zajmujcie stanowisko odpowiadające poczuciu własnej wartości, a tym samym zapewniające moralną satysfakcję;

Aby uzyskać pracę lub stanowisko, które spełniają samoocenę w obszarze, którego warunki naturalne korzystnie wpływają na stan zdrowia i pozwalają na zorganizowanie dobrego wypoczynku:

Utrzymywać pozycję zwiększającą możliwości i rozwijającą je;

Miej kreatywną pracę lub stanowisko:

Pracuj w zawodzie lub zajmuj stanowisko, które pozwala ci osiągnąć pewien stopień niezależności:

Mieć dobrze płatną pracę lub stanowisko lub umożliwiające jednoczesne otrzymanie dużego dochodu przypadkowego;

Mieć pracę lub stanowisko, które pozwalają kontynuować aktywne szkolenie;

Mieć pracę lub stanowisko, które jednocześnie pozwala ci angażować się w pracę rodzicielską lub domową.


itp.................

Skuteczność działalności zawodowej jest ściśle związana z sukcesem osoby w zawodzie, z jego karierą zawodową. Kariera - udana promocja w określonej dziedzinie (działalność społeczna, oficjalna, naukowa, zawodowa).

Każda osoba ma swój własny system wartości, interesów, pracy i osobiste doświadczenieDlatego kariera i jej planowanie są procesem indywidualnym. Jednocześnie potrzeba połączenia cech osobowych i zdolności intelektualnych osoby z określonym miejscem pracy stanowi zadanie zarządzania procesami kariery w usługach HR.

Zarządzanie karierą zawodową to celowe działanie usługi zarządzania personelem w celu rozwijania umiejętności zawodowych danej osoby, gromadzenia doświadczenia zawodowego i racjonalnego wykorzystywania go w interesie zarówno pracownika, jak i organizacji.

Połączenie interesów poszczególnych pracowników i organizacji zapewnia osobiste planowanie kariery, a także projektowanie i planowanie struktury pracy i awansu zawodowego.

Cele profesjonalnego zarządzania karierą przez organizację:

  • · Efektywne wykorzystanie umiejętności zawodowych pracowników w interesach biznesowych, osiąganie celów i rozwiązywanie problemów organizacji
  • · Terminowe zapewnienie organizacji niezbędnej liczby personelu z odpowiednim doświadczeniem zawodowym;
  • · Stworzenie skutecznych bodźców motywujących do pracy i rozwoju zawodowego pracowników;
  • · Zapewnienie stosunkowo stabilnego personelu.

Cele profesjonalnego zarządzania karierą przez pracowników:

  • · Osiągnięcie wyższego oficjalnego statusu w organizacji, możliwość uzyskania wyższego wynagrodzenia;
  • · Coraz bardziej znaczące i adekwatne do zainteresowań zawodowych i skłonności do pracy;
  • · Rozwój umiejętności zawodowych poprzez organizację itp.

Zarządzanie karierą rozpoczyna się w momencie ubiegania się o pracę. Podczas zatrudniania kandydatowi zadawane są pytania określające wymagania organizacji zatrudniającej. Odkrywa chwile, które spełniają jego cele i kształtują jego wymagania. Na etapie selekcji zawodowej dokonuje się oceny osobistych i biznesowych cech kandydata, a także analizy motywów jego przyjęcia do pracy. Ocena ta jest przeprowadzana przy użyciu różnych metod profesjonalnej selekcji: kwestionariuszy, testów, wywiadów.

Podczas rozmowy stopień zrozumienia przez kandydata jego przyszłej roli w organizacji, życzenia na przyszłość itp.

Testowanie pozwala zidentyfikować takie osobiste cechy biznesowe kandydata, które charakteryzują go jako potencjalnego lidera lub otwierają możliwości zmiany działań. Wyniki oceny kandydatów znajdujących się już w procesie selekcji prowadzą do wstępnych wniosków na temat ich aspiracji zawodowych.

W ten sposób usługa zarządzania personelem zaczyna gromadzić informacje o potencjalnych możliwościach pracownika.

W przyszłości usługa zarządzania personelem powinna utrzymywać szafkę na dokumenty i uzupełniać bank danych dla różnych kategorii personelu. Szczególnie ważne jest prowadzenie działalności rejestracyjnej i wdrażanie dostępnego potencjału starszych pracowników. Plik karty musi zawierać następujące informacje o pracowniku:

  • · Imię i nazwisko;
  • · rok urodzenia;
  • Zajmowane stanowisko;
  • · Ocena kwalifikacji (od 1 do 4);
  • · Kod wynagrodzenia;
  • · Zadania do rozwiązania (pole działania);
  • · Silne cechy osobiste;
  • · Ostatnie szczególne osiągnięcia;
  • · Potrzeba dalszej edukacji;
  • · Jakie instrukcje mogą przyjąć w najbliższej przyszłości;
  • · Jakie są interesy w organizacji;
  • · Jaka jest najwyższa pozycja w organizacji?
  • · Jakie stanowisko może zająć w najbliższej przyszłości.

Jednocześnie wskazane są również zwykłe dane: data zatrudnienia, wykształcenie, praktyczne doświadczenie i wiedza itp. Taki bank danych jest utrzymywany nie tylko dla personelu, ale także dla menedżerów na wszystkich poziomach.

Bezpośredni kierownik jest zobowiązany do sprawdzania tych informacji przynajmniej raz w roku i zgłaszania nowych informacji o tej osobie służbie zarządzania personelem i swojemu szefowi. Zapewnia to ciągłe uzupełnianie szafki na dokumenty, dzięki czemu w razie potrzeby możesz natychmiast polecić najlepszego kandydata na dane stanowisko.

Przed rozpoczęciem pracy z konkretnym pracownikiem w kwestiach planowania kariery i rozwoju, specjaliści HR muszą ustalić ogólne zasady awansu zawodowego w oparciu o strategię personalną organizacji.

Studiowanie zagadnień związanych z awansem kariery pozwala pracownikom na badanie typowych ścieżek kariery opracowanych dla różnych rodzajów rozwoju kariery - pionowej i poziomej.

Karta kariery to model kariery i obejmuje trasę ruchów zawodowych i oficjalnych pracownika, zazwyczaj przedstawioną w formie graficznej, kierunek i etapy jego kariery zawodowej, przybliżone daty przeniesienia na odpowiednie poziomy, a także konkretne wymagania kwalifikacyjne niezbędne do pracy na danym stanowisku .

Rozwój typowych ścieżek kariery poprzedza szczegółowa analiza struktury organizacyjnej organizacji oraz badanie treści pracy na każdym stanowisku. Na podstawie tego badania usługa zarządzania personelem opracowuje kilka bloków (pakietów) dokumentów niezbędnych do wdrożenia skutecznego zarządzania karierą. Te same dokumenty mogą być również wykorzystywane do rozwiązywania innych zadań personelu (zatrudnianie i zwalnianie, certyfikacja, planowanie rozwoju personelu itp.).

Pierwszy blok dokumentów - kwalifikacje zawodowe, opisy stanowisk pracy pracownicy. Powinny one dostarczać szczegółowych informacji o zawartości siły roboczej dla każdej pozycji i kategorii obowiązków, wskazując wymagania dotyczące kwalifikacji.

Drugi blok to dokumenty określające wymagania dotyczące osobowości pracownika. Należą do nich profesje zawodów i stanowisk (miejsc pracy).

Professiogram pracy może być zdefiniowany jako lista rankingowa umiejętności pracownika - jego cech osobistych (według stopnia ich ważności) niezbędnych do pomyślnego wdrożenia określonych odpowiedzialność zawodowa. To rodzaj portretu idealnego pracownika. Opracowanie profesjogramów wymaga specjalnej wiedzy i z reguły odbywa się przy pomocy ekspertów.

Trzeci blok to programy edukacyjne i samokształcenie. Opisują formy szkolenia, treść programów edukacyjnych, czas przygotowania, procedurę opanowania materiałów programowych, które zapewniają zdobycie wymaganej wiedzy i pozwalają rozwinąć pewne cechy. Programy te powinny zapewniać pomoc metodologiczną w wyborze sposobów i środków zapewniających pomyślny rozwój zawodowy oraz przyczyniać się do akceptacji pracownika w opinii, że jego rozwój zawodowy i kariera zależy przede wszystkim od poziomu jego pracy i aktywności poznawczej.

Czwarty blok to system oceny osobistych i biznesowych cech pracowników, w tym menedżerów: certyfikacja, konkursy, testy kwalifikacyjne, które powinny potwierdzić, że pracownik ma niezbędne kwalifikacje i istotne zawodowo cechy osobiste. Systemy oceny pozwalają tworzyć profesjonalne personogramy.

Personogram to lista rankingowa umiejętności danej osoby według stopnia jej rozwoju, opracowana z reguły na podstawie testów. Porównanie personogramów i professiogramów umożliwia osiągnięcie optymalnej korelacji pracowników i stanowisk (stanowisk), tj. Zaspokojenie interesów zarówno organizacji, jak i poszczególnych pracowników.

  • 3. Zasady budowania systemu zachowań organizacyjnych.
  • 4. Główne teorie ludzkiego zachowania w organizacjach: „Szkoła zarządzania naukowego”, „Szkoła administracyjna”, „Szkoła relacji międzyludzkich”, behawioryzm, nauki behawioralne.
  • 5. Kryteria skuteczności organizacji.
  • 6. Treść i funkcje lidera w organizacji.
  • 7. Główne cechy odnoszącego sukcesy menedżera.
  • 8. Mentalne właściwości osobowości: temperament, charakter, inteligencja, pamięć, wyobraźnia, wola.
  • 9. Charakter postaw pracownika i jego wpływ na pracę organizacji.
  • 10. Zachowanie roli w organizacji.
  • 11. Metody badania osobowości.
  • 12. Klasyfikacja grup i zachowanie grup w organizacji.
  • 13. Główne czynniki zachowania grupy.
  • 14. Organizacyjne i zarządcze metody przywództwa.
  • 16. Główne mechanizmy uczestnictwa personelu w zarządzaniu.
  • 17. Podstawowe warunki i sytuacje przekazania uprawnień.
  • 18. Istota społeczno-psychologicznych metod przywództwa.
  • 19. Stosunek zachęty i kary w stymulowaniu działań członków organizacji.
  • 20. Istota teorii „X” i „y” McGregor, ich wykorzystanie w zarządzaniu organizacją.
  • 21. Cechy japońskiego doświadczenia motywacji pracowników.
  • 22. Klasyfikacja stylów przywództwa.
  • 23. Rodzaje i kultura komunikacji. Przyjęcia do komunikacji z personelem.
  • 24. Istota i klasyfikacja konfliktów w organizacji.
  • 25. Sposoby rozwiązywania konfliktów w organizacji i zapobiegania im.
  • 26. Przyczyny i skutki konfliktów
  • 27. Klasyfikacja i znaczenie rozmów z podwładnymi. Przygotowanie i część biznesowa rozmowy
  • 28. Podstawowe zasady budowania efektywnych relacji z liderem.
  • 29. Etapy i zasady wykonywania instrukcji głowy
  • 30. Charakter i klasyfikacja przywództwa. Przywództwo i moc
  • 31. Sposoby kształtowania i rozwoju potencjału przywódczego.
  • 32. Istota i sposoby tworzenia zespołu menedżera
  • Etapy formowania się zespołu (dawny bas)
  • 33. Skuteczność zespołu zarządzającego. Rola kierownika zespołu
  • 34. Cechy zachowań organizacyjnych na różnych etapach cyklu życia organizacji
  • 35. Wizerunek i reputacja biznesowa organizacji
  • 36. Istota kultury organizacyjnej i zarządzania nią
  • 37. Charakter i znaczenie zmian organizacyjnych
  • 38. Rodzaje i przyczyny odporności na zmiany organizacyjne. Odporność na zmiany organizacyjne i ich rodzaje
  • Powody oporności na zmiany ze strony personelu organizacji
  • 39. Główna treść przygotowania i wdrażania innowacji w organizacji
  • 40. Zarządzanie karierą zawodową personelu w organizacji
  • 41. System profesjonalnej promocji personelu
  • 42. Praca z rezerwą personelu w organizacji.
  • 43. Kultura marketingowa personelu. Rodzaje interakcji osób w kontaktach biznesowych
  • 44. Współpraca w zakresie zarządzania organizacją
  • 45. Zarządzanie zachowaniami klienta
  • 46. \u200b\u200bWarunki operacji międzynarodowych w systemie biznesowym
  • 47. Zarządzanie pracą międzynarodową. Biorąc pod uwagę różnice między kulturami zachodnimi i wschodnimi

    • 40. Zarządzanie karierą zawodową personelu w organizacji

    Zarządzanie karierą - są to ukierunkowane działania mające na celu uporządkowanie procesów rozwoju wiedzy, umiejętności i umiejętności pracownika, jego doświadczenia i ambicji w celu poprawy efektywności i wydajności firmy. osiągnięcie następujących celów:

      kształtowanie, rozwój i racjonalne wykorzystanie potencjału zawodowego każdego pracownika i organizacji jako całości;

      zapewnienie ciągłości doświadczenia zawodowego i kultury organizacji;

      osiągnięcie wzajemnego zrozumienia między organizacją a pracownikiem w kwestiach związanych z jej rozwojem i promocją;

      tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju i promocji personelu w przestrzeni organizacyjnej itp.

    Zarządzanie karierą w tym przypadku obejmuje trzy procesy.

    Proces

    działania

    Ocena personelu

    Określenie wymagań dotyczących pracowników zajmujących stanowiska (cechy osobiste i zawodowe, wiedza, docelowe wskaźniki skuteczności zawodowej itp.);

    Określenie zgodności istniejącego poziomu rozwoju zawodowego personelu z wymaganiami

    Określenie optymalnych ścieżek rozwoju kariery w przedsiębiorstwie

    Określenie optymalnych rodzajów kariery dla różnych specjalności przedsiębiorstwa;

    Tworzenie ścieżek kariery dla pracowników różnych specjalności;

    Identyfikacja działań, które przyczyniają się do systematycznego rozwoju osobistych i zawodowych cech pracowników

    Rozwój procesu zarządzania karierą

    Regulacja procesu planowania kariery dla pracowników;

    Stworzenie systemu szkoleniowego dla pracowników: korporacyjne centrum szkoleniowe, uniwersytet itp.;

    Stworzenie procesu regularnej oceny stopnia rozwoju zawodowego pracowników;

    Tworzenie puli talentów

    Do niedawna jednym z głównych narzędzi zarządzania karierą było wykres karieryObejmował on udokumentowane obowiązki administracji w zakresie poziomego i pionowego przepływu pracowników, a także obowiązki pracownika dotyczące poprawy edukacji, umiejętności itp. osiągnąć cele kariery.

    Nie ma jednak uniwersalnej formy karieryogramu najczęstsze elementy w nim są następujące.

      Dane osobowe pracownika.

      Zajmowane stanowisko.

      Doświadczenie zawodowe na aktualnym stanowisku.

      Indywidualne poradnictwo zawodowe pracownika.

      Możliwości rozwoju na obecnej pozycji.

      Historia pracowników w firmie.

      Informacje o nauce.

      Wyniki certyfikacji.

      Umiejętności, wiedza i umiejętności wymagane do zajmowania wyższej pozycji.

      Typ i metody szkolenia, które należy opanować, aby uzyskać nową pozycję.

      Poziom rezerwy kadrowej, do której określa się pracownika.

    W metoda kariery Są plusy i minusy. Jest jednak wart uwagi przynajmniej jako pierwszy tego rodzaju stop biurokratycznego podejścia do planowania kariery zawodowej pracowników z wynikami ich działalności. Główne formy ruchu kariery.Główny ścieżki kariery: wzrost zatrudnienia i obrót.Wzrost zatrudnienia - To stanowisko o wyższym poziomie w porównaniu do poprzednio zajmowanego stanowiska. Obrót - jest to ruch pracownika na stanowiskach znajdujących się na tym samym poziomie hierarchii. Etapy zarządzania karierąPraca w zarządzaniu karierą pracownicy składają się z kolejnych kroków.

      Zatrudniając pracownika, uczą oni podstawowych zasad planowania kariery.

      Przekazano mu główne narzędzia zarządzania karierą: wymagania dotyczące kwalifikacji na stanowiska, programy szkoleniowe itp.

      Budowanie indywidualnego planu kariery dla pracownika i koordynowanie go z menedżerem.

      Realizacja planu - wykonanie pracy, osiągnięcie planowanych wyników, systematyczny rozwój wiedzy i umiejętności, przeniesienie ze stanowiska na stanowisko.

    Część IV

    ROZWÓJ OSOBISTY W ORGANIZACJI I MARKETINGU BEHAWIORALNYM

    Rozdział 19

    ZARZĄDZANIE ROZWOJEM OSOBISTYM W ORGANIZACJI

    Zarządzanie karierą zawodową pracowników w organizacji

    System profesjonalnej promocji pracowników

    Pracuj z rezerwą personelu

    Profesjonalizm to stabilność wyniku.

    Mark Twain, pisarz

    W ostatnich latach problem kariery stał się szczególnie pilny, co jest spowodowane reformą wszystkich głównych obszarów społeczeństwa, powstaniem gospodarki rynkowej, co pociągnęło za sobą zmianę podejścia do wielu procesów i zjawisk, które pozostały poza zasięgiem wzroku z powodu ich negatywnego postrzegania. To, co kiedyś uważane było za produkt społeczeństwa burżuazyjnego, utożsamiano z karieryzmem, dziś wznosi się do rangi ważnego wskaźnika rozwoju człowieka w systemie struktury społecznej, istotnego czynnika i warunku poprawy klimatu społeczno-psychologicznego, zwiększenia wydajności pracy w organizacji i jej konkurencyjności.

    Kariera- ciągle zmieniający się i ewoluujący proces, który można rozpatrywać zarówno w wąskim, jak i szerokim znaczeniu.

    W wąskim znaczeniu kariera wiąże się z aktywnością zawodową człowieka, jego życiem zawodowym, rozumieniem go jako celowego oficjalnego i zawodowego rozwoju, postępowego awansu zawodowego, zmiany umiejętności, umiejętności, możliwości kwalifikacji i wysokości wynagrodzenia związanego z działalnością pracownika. Wszystko to ma związek z organizacyjnym aspektem kariery.

    W szerokim znaczeniu pojęcie „kariery” definiuje się jako „ogólną sekwencję etapów rozwoju człowieka w głównych obszarach życia - zawodowym, rodzinnym, zawodowym i rekreacyjnym. Kariera to nie tylko promocja.

    ORGANIZACJA PROFESJONALNYCH KARIER PERSONELU

    Kariera to stopniowy rozwój kariery, zmiana umiejętności, umiejętności i kwalifikacji oraz wielkość wynagrodzenia związana z działalnością pracownika.

    Rozróżnij karierę zawodową i organizacyjną.

    Profesjonalna karieracharakteryzuje się tym, że osoba w trakcie swojej działalności zawodowej przechodzi przez różne etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wsparcie indywidualnych umiejętności zawodowych, przejście na emeryturę. Określony pracownik może kolejno przechodzić przez te etapy w różnych organizacjach.

    Kariera wewnątrzorganizacyjnaobejmuje sukcesywną zmianę etapów rozwoju pracowników w ramach jednej organizacji i jest wdrażany w trzech głównych obszarach:

    Pionowo - ten kierunek często kojarzy się z samą koncepcją kariery, ponieważ w tym przypadku promocja jest najbardziej widoczna. Pionowy kierunek kariery odnosi się do wzrostu na wyższy poziom hierarchii strukturalnej;

    Horyzontalny - przejście do innego funkcjonalnego obszaru działalności lub pełnienie określonej oficjalnej roli na etapie, który nie ma sztywnego formalnego utrwalenia w strukturze organizacyjnej (na przykład rola szefa tymczasowej grupy zadaniowej, programu itp.). Horyzontalna kariera może również obejmować rozszerzanie lub komplikowanie zadań na poprzednim poziomie (z reguły przy odpowiedniej zmianie wynagrodzenia); dośrodkowy - ten kierunek jest najmniej oczywisty, choć w wielu przypadkach jest bardzo atrakcyjny dla pracowników. Kariera dośrodkowa jest rozumiana jako ruch w kierunku rdzenia, kierownictwa organizacji. Jest to na przykład zaproszenie pracownika do wcześniej niedostępnych spotkań o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, dające mu dostęp do nieformalnych źródeł informacji i spełniające pewne ważne zadania kierownictwa.

    Głównym celem planowania i realizacji kariery jest zapewnienie interakcji między karierami zawodowymi a wewnątrzorganizacyjnymi. Ta interakcja obejmuje szereg zadań:

    1) osiągnięcie relacji celów organizacji z indywidualnym pracownikiem;

    2) planowanie kariery zawodowej konkretnego pracownika w celu uwzględnienia jego specyficznych potrzeb i sytuacji;

    3) zapewnienie otwartości procesu zarządzania karierą;

    4) eliminacja „impasu zawodowego”, w którym praktycznie nie ma możliwości rozwoju pracowników;

    5) poprawa jakości procesu planowania kariery;

    6) tworzenie wizualnych i postrzeganych kryteriów rozwoju kariery zawodowej, wykorzystywanych w konkretnych decyzjach zawodowych;

    7) badanie potencjału zawodowego pracowników;

    8) zapewnienie rozsądnej oceny potencjału zawodowego pracowników w celu ograniczenia nierealistycznych oczekiwań;

    9) określenie ścieżek rozwoju kariery, których wykorzystanie zaspokoi ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na personel we właściwym czasie i we właściwym miejscu.

    Praktyka pokazuje, że często pracownicy nie znają swoich perspektyw w tym zespole. Wskazuje to na złą organizację pracy z personelem, brak planowania i kontroli kariery w organizacji.

    Planowanie i monitorowanie kariery biznesowej polega na tym, że od momentu przyjęcia pracownika do organizacji rozpoczyna się jego systematyczny awans poziomy i pionowy w systemie stanowisk lub miejsc pracy. Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy na krótkie i długie okresy, ale także wskaźniki, które musi osiągnąć, aby liczyć na awans zawodowy.

    Jedną z form planowania kariery jest wspomniany wcześniej system zatrudniania na całe życie, który jest szeroko rozpowszechniony w Japonii i zapewnia pracownikowi możliwość zmiany kilku miejsc, zmiany zakresu działalności i awansu zawodowego, wszystko w ramach tej samej firmy.

    Japoński system zatrudniania na całe życie jest jedną z form zatrudnienia gwarantowanego, które buduje zaufanie pracownika w przyszłości. Chęć posiadania gwarancji bezpieczeństwa pracy wynika z następujących powodów:

    Strach przed zwolnieniem, stworzenie nerwowej atmosfery i zmniejszenie wydajności pracy;

    Strach przed redukcją miejsc pracy z powodu zastosowania nowego sprzętu, co prowadzi do zahamowania technicznego rozwoju produkcji;

    Duża rotacja pracowników, która kosztuje organizację kosztownie, szczególnie w przypadkach, gdy rezygnują wysoko wykwalifikowani pracownicy.

    Zapewnienie bezpieczeństwa pracy jest jednym z najbardziej złożonych problemów zarządzania personelem w organizacjach. Niektórzy liderzy nawet nie chcą tego brać pod uwagę, wierząc, że w środowisku rynkowym przedsiębiorca decyduje, kiedy i kogo strzelić. Jeśli jednak przywódcy organizacji są zainteresowani jakością i efektywnością pracy swoich podwładnych, muszą im zapewnić pewne gwarancje zachowania pracy.

    Japończycy są przekonani, że liderem powinien być specjalista, który może pracować w dowolnym miejscu w firmie. Wspinając się po szczeblach kariery, osoba powinna być w stanie analizować wszystkie funkcje firmy, zajmując dowolne stanowisko przez okres nie dłuższy niż trzy lata. Uznaje się za całkiem normalne, jeśli kierownik działu sprzedaży zmienia miejsce na szefa działu zaopatrzenia. W rezultacie zmniejsza się ilość wiedzy specjalnej (która w każdym razie straci swoją wartość za pięć lat), ale jednocześnie wzrasta całościowy obraz organizacji.

    Na różnych etapach kariery osoba zaspokaja różne potrzeby (Tabela 19.1).

    W ostatnich latach problem kariery stał się szczególnie pilny, co jest spowodowane reformą wszystkich głównych obszarów społeczeństwa, powstaniem gospodarki rynkowej, co pociągnęło za sobą zmianę podejścia do wielu procesów i zjawisk, które pozostały poza zasięgiem wzroku z powodu ich negatywnego postrzegania. Kariera- ciągle zmieniający się i ewoluujący proces, który można rozpatrywać zarówno w wąskim, jak i szerokim znaczeniu.

    W wąskim znaczeniu kariera wiąże się z aktywnością zawodową człowieka, jego życiem zawodowym, rozumieniem go jako celowego oficjalnego i zawodowego rozwoju, postępowego awansu zawodowego, zmiany umiejętności, umiejętności, możliwości kwalifikacji i wysokości wynagrodzenia związanego z działalnością pracownika. Wszystko to ma związek z organizacyjnym aspektem kariery.

    W szerokim znaczeniu pojęcie „kariery” definiuje się jako „ogólną sekwencję etapów rozwoju człowieka w głównych obszarach życia - zawodowym, rodzinnym, zawodowym i rekreacyjnym. Kariera to nie tylko promocja.

    Kariera to stopniowy rozwój kariery, zmiana umiejętności, umiejętności i kwalifikacji oraz wielkość wynagrodzenia związana z działalnością pracownika.

    Rozróżnij karierę zawodową i organizacyjną.

    Profesjonalnykarieracharakteryzuje się tym, że osoba w trakcie swojej działalności zawodowej przechodzi przez różne etapy rozwoju: szkolenie, zatrudnienie, rozwój zawodowy, wsparcie indywidualnych umiejętności zawodowych, przejście na emeryturę. Określony pracownik może kolejno przechodzić przez te etapy w różnych organizacjach.

    Kariera wewnątrzorganizacyjnaobejmuje sukcesywną zmianę etapów rozwoju pracowników w ramach jednej organizacji i jest wdrażany w trzech głównych obszarach:

      wertykalny - właśnie w tym kierunku często kojarzy się sama koncepcja kariery, ponieważ w tym przypadku promocja jest najbardziej widoczna. Pionowy kierunek kariery odnosi się do wzrostu na wyższy poziom hierarchii strukturalnej;

      horyzontalne - przejście do innego funkcjonalnego obszaru działalności lub pełnienie określonej roli usługowej na etapie, który nie ma sztywnego formalnego utrwalenia w strukturze organizacyjnej (na przykład rola szefa tymczasowej grupy zadaniowej, programu itp.). Horyzontalna kariera może również obejmować rozszerzanie lub komplikowanie zadań na poprzednim poziomie (z reguły przy odpowiedniej zmianie wynagrodzenia);

      dośrodkowy - ten kierunek jest najmniej oczywisty, choć w wielu przypadkach jest bardzo atrakcyjny dla pracowników. Kariera dośrodkowa jest rozumiana jako ruch w kierunku rdzenia, kierownictwa organizacji. Jest to na przykład zaproszenie pracownika do wcześniej niedostępnych spotkań o charakterze zarówno formalnym, jak i nieformalnym, dające mu dostęp do nieformalnych źródeł informacji i spełniające pewne ważne zadania kierownictwa.

    Etapy kariery to różne etapy odpowiedzialności za pracę i osiągnięć, przez które ludzie przechodzą w trakcie życia zawodowego.

    Planowanie i rozwój kariery wymaga współpracy z menedżerami i / lub ekspertami w dziedzinie zasobów ludzkich w kwestiach związanych z karierą. Wyróżnia się pięć etapów formalnego planowania kariery: 1) ocena osoby 2) analiza możliwych 3) wybór celów kariery 4) wybór i wdrożenie planu 5) ocena wyników i, w razie potrzeby, rewizja planu.

    Głównym celem planowania i realizacji kariery jest zapewnienie interakcji między karierami zawodowymi a wewnątrzorganizacyjnymi. Ta interakcja obejmuje szereg zadań:

    1) osiągnięcie relacji celów organizacji z indywidualnym pracownikiem;

    2) planowanie kariery zawodowej konkretnego pracownika w celu uwzględnienia jego specyficznych potrzeb i sytuacji;

    3) zapewnienie otwartości procesu zarządzania karierą;

    4) eliminacja „impasu zawodowego”, w którym praktycznie nie ma możliwości rozwoju pracowników;

    5) poprawa jakości procesu planowania kariery;

    6) tworzenie wizualnych i postrzeganych kryteriów rozwoju kariery zawodowej, wykorzystywanych w konkretnych decyzjach zawodowych;

    7) badanie potencjału zawodowego pracowników;

    8) zapewnienie rozsądnej oceny potencjału zawodowego pracowników w celu ograniczenia nierealistycznych oczekiwań;

    9) określenie ścieżek rozwoju kariery, których wykorzystanie zaspokoi ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na personel we właściwym czasie i we właściwym miejscu.

    Praktyka pokazuje, że często pracownicy nie znają swoich perspektyw w tym zespole. Wskazuje to na złą organizację pracy z personelem, brak planowania i kontroli kariery w organizacji.

    Planowanie i monitorowanie kariery biznesowej polega na tym, że od momentu przyjęcia pracownika do organizacji rozpoczyna się jego systematyczny awans poziomy i pionowy w systemie stanowisk lub miejsc pracy. Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy na krótkie i długie okresy, ale także wskaźniki, które musi osiągnąć, aby liczyć na awans zawodowy.

    Jedną z form planowania kariery jest wspomniany wcześniej system zatrudniania na całe życie, który jest szeroko rozpowszechniony w Japonii i zapewnia pracownikowi możliwość zmiany kilku miejsc, zmiany zakresu działalności i awansu zawodowego, wszystko w ramach tej samej firmy.

    Japoński system zatrudniania na całe życie jest jedną z form zatrudnienia gwarantowanego, które buduje zaufanie pracownika w przyszłości. Zapewnienie bezpieczeństwa pracy jest jednym z najbardziej złożonych problemów zarządzania personelem w organizacjach. Jeśli przywódcy organizacji są zainteresowani jakością i wydajnością swoich podwładnych, muszą im zapewnić pewne gwarancje zachowania pracy.

    Na różnych etapach kariery osoba zaspokaja różne potrzeby.

    Etapy kariery menedżera i możliwe do zrealizowania potrzeby

    Etapy kariery

    Wiek lat

    Wymagania

    osiągnięcia

    Moralne potrzeby

    Potrzeby fizjologiczne i materialne

    Wstępny

    Studia, testy w różnych pracach

    Początek afirmacji

    Bezpieczeństwo egzystencji

    Twarzowy

    Opanowanie pracy, rozwijanie umiejętności, tworzenie wykwalifikowanego specjalisty lub kierownika

    Twierdzenie o sobie, początek niepodległości

    Bezpieczeństwo egzystencji, opieka zdrowotna, normalny poziom wynagrodzenia

    Postępy

    Awans poprzez szeregi, zdobywanie nowych umiejętności i doświadczenia, rozwój zawodowy

    Wzrost afirmacji, osiągnięcie większej niezależności, początek wyrażania siebie

    o zdrowiu

    zapłacić

    Ochrona

    Szczyt podnoszenia kwalifikacji specjalisty lub kierownika; zaawansowane szkolenie; szkolenie młodzieży

    Stabilizacja niezależności, wzrost samoekspresji i poczucia własnej wartości

    Zwiększać

    do innych

    źródła

    Ukończenie

    Gotowanie

    dbać o

    przygotowywać się

    i do nowego wyglądu

    zajęcia

    na emeryturze

    Stabilizacja wyrażania siebie, wzrost poczucia własnej wartości

    Utrzymywanie płac i rosnące zainteresowanie innymi źródłami dochodów

    Zawód nowy

    Wyrażanie siebie

    rodzaj działalności

    w nowym obszarze

    działania, stabilizacja szacunku do siebie i innych

    inne źródła dochodów, opieka zdrowotna

    Wstępnyetapobejmuje naukę w szkole, uzyskanie wykształcenia średniego i wyższego i trwa do ukończenia 25 roku życia. W tym okresie może zmieniać kilka prac w poszukiwaniu działalności, która zaspokoi jego potrzeby i spełni jego możliwości. Jeśli natychmiast znajdzie tego rodzaju aktywność, rozpoczyna się proces samostanowienia go jako osoby.

    Etap formacjitrwa około pięciu lat - aż osoba osiągnie wiek 30 lat. W tym okresie opanowuje wybrany zawód, nabywa niezbędne umiejętności, kształtuje się jego kwalifikacje, dochodzi do samookreślenia i istnieje potrzeba ustanowienia niezależności. W tym okresie bezpieczeństwo istnienia, troska o zdrowie nadal się martwi. Ponadto w związku z tworzeniem rodziny istnieje chęć otrzymywania wynagrodzeń, których poziom jest wyższy niż poziom utrzymania.

    Etap promocjizwykle trwa około 15 lat, aż do osiągnięcia wieku 45 lat. Okres ten charakteryzuje się wzrostem kwalifikacji, awansem zawodowym, gromadzeniem doświadczenia, umiejętności, potrzebą samooceny, osiągnięciem wyższego statusu i jeszcze większej niezależności. W tym okresie znacznie mniej uwagi poświęca się zaspokojeniu potrzeby bezpieczeństwa - wysiłki pracownika koncentrują się na podwyższeniu płac i dbałości o zdrowie.

    Zapisz etapcharakteryzuje się działaniami na rzecz konsolidacji wyników i trwa około 15 lat - do osiągnięcia wieku 60 lat. Szczytem w podnoszeniu kwalifikacji jest wzrost, jest on podnoszony w wyniku aktywnej pracy i specjalnego szkolenia, pracownik jest zainteresowany przekazywaniem swojej wiedzy młodym ludziom. Ten okres charakteryzuje się kreatywnością, mogą pojawić się nowe kroki serwisowe. Człowiek osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie; panuje zasłużony szacunek dla siebie i innych, którzy osiągnęli swoją pozycję poprzez uczciwą pracę. Chociaż wiele potrzeb pracownika zostało zaspokojonych w tym okresie, nadal interesuje go poziom wynagrodzenia, ale rośnie zainteresowanie innymi źródłami dochodów (na przykład udział w zyskach, kapitale innych organizacji, akcjach, obligacjach).

    Etap ukończeniatrwa około pięciu lat, aż osoba osiągnie 65 lat. W tym okresie trwa aktywne poszukiwanie godnego zastępstwa i szkolenie kandydata na wolne stanowisko. Chociaż okres ten charakteryzuje się kryzysem zawodowym i tacy ludzie są coraz mniej zadowoleni z pracy, doświadczają zmęczenia fizycznego i dyskomfortu psychicznego, wyrażanie siebie i poczucie własnej wartości osiągają najwyższe punkty. Ludzie są zainteresowani utrzymaniem poziomu płac, ale chętnie szukają innych źródeł dochodu, które byłyby dobrym dodatkiem do nadchodzących świadczeń emerytalnych.

    Etap emerytalny.Na tym etapie kariera się kończy. Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych czynnościach, które były niemożliwe w okresie pracy w organizacji (malarstwo, ogrodnictwo, praca w organizacjach publicznych itp.); poczucie własnej wartości stabilizuje się.

    Wielu idzie na płaskowyż kariery - jest to pozycja, po której dalszy wzrost poziomu odpowiedzialności jest mało prawdopodobny.

    Na początku lat 70-tych. wiele amerykańskich firm i firm konsultingowych opracowało programy zarządzania karierą, tj. promocje. Głównym celem takiego programu było określenie etapów awansu pracownika w służbie, pomoc w odkryciu wszystkich jego umiejętności i jak najlepszego wykorzystania.

    Przepisy dotyczące kariery zawodowej- Jest to dokument regulujący proces zarządzania karierą w organizacji. Obecnie struktura tego dokumentu nie została jeszcze ustalona, \u200b\u200bale można wyróżnić jego najbardziej charakterystyczne sekcje:

    Rzeczywiste modele kariery- jest albo nagromadzony, albo utworzony dzisiaj i teraz dla niektórych celów, „zdjęć” kariery konkretnych osób w tym przedsiębiorstwie. „Fotografowanie” kariery zapewnia niezbędne informacje na temat przemieszczania się z jednego stanowiska na drugie (zarówno w poziomie, jak i w pionie), czasu pracy na każdym stanowisku, wieku osoby, zaawansowanego szkolenia, zmian (dynamiki) w wiedzy, umiejętnościach i zdolnościach.

    Rzeczywiste modele kariery mogą dać wyobrażenie o prawdziwej karierze, jej mechanizmie, który musisz znać w celu dalszej poprawy.

    Planowane modele kariery- Jest to rozwój możliwej kariery zawodowej dla pracowników: określenie zmian pracy, opis wymagań dla kandydatów, przedziały czasowe, formy i metody oceny wiedzy, umiejętności i umiejętności, wyników pracy itp.

    Planowane modele kariery są przede wszystkim rodzajem obietnicy możliwości kariery, obietnic, których nie każdy lider może dać. Jest to raczej cienki obszar, w którym nie ma ani teoretycznego, ani praktycznego rozwoju. Zarządzanie karierą, jak każdy rodzaj zarządzania, wymaga bardzo różnorodnych informacji i odpowiedniego systemu informacyjnego. Wreszcie „drabina kariery” powinna być silnie wzmocniona z systemu rozwoju personelu, ponieważ kariera nie jest przejściem z jednego fotela do drugiego, ale ciągłym dowodem kompetencji przy pomocy wysokiej jakości wyników na dowolnym stanowisku.

    Szkolenie stanowi okazję do zdobycia i doskonalenia umiejętności związanych z wykonywaniem pracy.

    3. System awansu zawodowego pracowników. Pojęcia „awansu zawodowego” i „kariery” są bliskie, ale nie do siebie podobne (termin „promocja kariery zawodowej” jest najbardziej znany Rosji, gdzie termin „kariera” nie był wcześniej używany).

    Profesjonalna i profesjonalna promocja - jest to proponowana przez organizację sekwencja różnych poziomów (stanowisk, stanowisk, stanowisk w zespole), przez które pracownik może potencjalnie przejść, a kariera oznacza rzeczywistą sekwencję poziomów (stanowisk, stanowisk, stanowisk w zespole).

    Przypadek zamierzonego awansu zawodowego i faktycznej kariery zawodowej jest raczej rzadkim zjawiskiem.

    Rozważ system rozwoju kariery zawodowej w naszym kraju i przewidujący pięć głównych etapów.

    Pierwszy krok- Praca ze starszymi studentami podstawowych instytutów lub stażystami z innych uczelni. Specjaliści z działów zarządzania personelem wraz z liderami wybierają studentów, którzy są najbardziej zdolni i skłonni do kierowania pracą, i przygotowują ich do określonych działań w działach organizacji. Studenci, którzy pomyślnie ukończyli szkolenie i praktykę, otrzymują charakterystyczną rekomendację do skierowania do pracy w odpowiednich jednostkach tej organizacji. Młodzi specjaliści, którzy nie ukończyli staży w tej organizacji, są testowani i konsultowani w sprawie zatrudnienia.

    Druga faza- praca z młodymi specjalistami przyjętymi do organizacji. Wyznacza się okres próbny (od jednego do dwóch lat), podczas którego młodzi specjaliści są zobowiązani do odbycia wstępnego szkolenia (szczegółowa znajomość organizacji). Ponadto przez cały rok odbywa się staż w działach organizacji.

    W oparciu o analizę pracy młodych specjalistów w ciągu roku, ich udział w bieżących wydarzeniach, charakterystykę podaną przez kierownika stażu, wyniki stażu są przeprowadzane i dokonywany jest pierwszy wybór specjalistów do włączenia do rezerwy na awans na stanowiska kierownicze. Wszystkie informacje o udziale specjalisty w systemie awansu zawodowego są zapisywane w jego aktach osobowych i zapisywane w bazie danych personelu organizacji.

    Trzeci etap- współpracować z kierownikami liniowymi niższego poziomu zarządzania. Na tym etapie pracownicy, którzy ukończyli uniwersytety wieczorowe i korespondencyjne, z powodzeniem pracują w swoich zespołach i zdają testy, dołączają do wybranych menedżerów liniowych najniższego poziomu (mistrzów, kierowników placówek). W ciągu zaledwie dwóch do trzech lat przeprowadzono z tą grupą konkretne, ukierunkowane prace.

    Członkowie grupy zastępują liderów i uczą się na kursach ustawicznych. Po zakończeniu etapu przygotowawczego, na podstawie analizy działań produkcyjnych każdego kierownika, przeprowadza się wtórną selekcję i testy. Kierowników, którzy pomyślnie przeszli drugą selekcję, proponuje się awansować na stanowiska kierowników sklepów, ich zastępców ze wstępnym stażem na tych stanowiskach lub przypisuje się je do rezerwy i mianuje na stanowiska, gdy pojawią się wolne miejsca pracy. Pozostali przeszkoleni pracownicy nadal pracują na swoich stanowiskach; możliwe są ich ruchy poziome.

    Czwarty etap- praca z przełożonymi średniego szczebla zarządzania. Do już utworzonej grupy młodych liderów dołączają obecni obiecujący kierownicy sklepów i ich zastępcy. Praca jest budowana według indywidualnych planów. Każdemu pracownikowi powołanemu na stanowisko menedżera średniego przypisany jest mentor - starszy menedżer do indywidualnej pracy z nim. Mentor wraz ze specjalistami działów zarządzania personelem, na podstawie analizy cech osobistych i wiedzy zawodowej, umiejętności wnioskodawcy opracowuje dla niego indywidualny plan szkolenia. Z reguły są to programy szkoleniowe z podstaw biznesu, relacji biznesowych, zaawansowanych metod pracy menedżerskiej, ekonomii i prawa. Na tym etapie planowany jest staż dla menedżerów liniowych średniego szczebla kierowniczego z przygotowaniem programów działań w celu usprawnienia działań organizacji (jednostki). Menedżer średniego szczebla jest corocznie testowany, co ujawnia jego umiejętności zawodowe, umiejętność zarządzania zespołem oraz profesjonalne rozwiązywanie złożonych problemów produkcyjnych. Na podstawie analizy wyników testu powstają propozycje dalszego rozwoju kariery.

    Piąty etap- Współpraca z bezpośrednimi przełożonymi wyższego kierownictwa Powołanie wyższej kadry kierowniczej jest złożonym procesem. Jedną z głównych trudności jest wybór kandydata, który spełnia wiele wymagań. Kierownik jest zobowiązany do posiadania dobrej znajomości branży, a także organizacji, doświadczenia w głównych podsystemach funkcjonalnych, aby poruszać się w kwestiach związanych z produkcją, finansami, personelem i działać kompetentnie w ekstremalnych sytuacjach społeczno-ekonomicznych i politycznych. Obrót tj. przeniesienie z jednej jednostki organizacji do drugiej powinno rozpocząć się z dużym wyprzedzeniem, gdy menedżerowie znajdą się na niższych i średnich szczeblach zarządzania. Wybór kandydatów i obsadzenie wakujących stanowisk najwyższego szczebla powinien odbywać się na zasadach konkurencyjnych, powinna być przeprowadzana przez specjalną komisję złożoną z najwyższych kierowników dyrekcji (dyrektorów produkcji, oddziałów, głównych specjalistów itp.), Specjalistów odpowiednich działów zarządzania personelem oraz, w razie potrzeby niezależni eksperci.

    Podczas oceny i wyboru kandydatów do awansu na wolne stanowisko kierownika stosuje się specjalne metody, które uwzględniają system cech biznesowych i osobowych obejmujący określone grupy cech.

    W wielu krajach rozwiniętych zdobyto ciekawe doświadczenie w zarządzaniu promocją zawodową pracowników kierowniczych, z powodzeniem wykorzystywaną również w rosyjskich organizacjach.

    Przede wszystkim ustala się okres próbny (od jednego do trzech lat), a następnie młody specjalista bierze kurs orientacyjny w sprawach firmowych (od dwóch tygodni do sześciu miesięcy).

    Następnie pracownikowi przypisuje się stałą pracę, a systematyczna rotacja i staż odbywają się przez 8-10 lat. Ponieważ w systemie systematycznej rotacji pracownik wie, że zostanie on awansowany po pewnym czasie i dlatego musi wybrać zastępcę, liderzy są aktualizowani, a rezerwa personelu jest przenoszona do awansu.

    4. Pracuj z rezerwą personelu. Celem planowania rezerw personelu jest prognoza osobistych postępów, ich kolejności i powiązanych działań. Planowanie wymaga wypracowania całego łańcucha promocji, ruchów, zwolnień określonych pracowników.

    Plany rezerwy kadrowej można sporządzać w formie równoważnych programów, które przyjmują różne formy, w zależności od cech i tradycji organizacji. Można powiedzieć, że schematy zastępowania są wariantem schematu rozwoju struktury organizacyjnej ukierunkowanym na konkretne osoby o różnych priorytetach. Podstawą indywidualnie zorientowanych wzorów równoważnych są typowe wzory równoważne. Są one opracowywane przez służby zarządzania personelem i stanowią wariant koncepcyjnego modelu rotacji stanowisk.

    Główny gradacjaproces tworzenia rezerwy personelu:

      sporządzenie prognozy proponowanych zmian w składzie personelu wyższego szczebla;

      wstępna selekcja kandydatów do rezerwy;

      uzyskiwanie informacji o cechach biznesowych, zawodowych i osobistych kandydatów;

      tworzenie personelu rezerwowego.

    Główny kryteriaprzy wyborze kandydatów do rezerwy:

      odpowiedni poziom edukacji i szkolenia;

      praktyczne doświadczenie z ludźmi;

      obecność umiejętności organizacyjnych;

      dobre cechy osobiste;

      dobre zdrowie i odpowiedni wiek.

    Rezerwa personelu składa się z wykwalifikowanych specjalistów; zastępcy szefów departamentów; menedżerowie niższego poziomu; absolwenci zatrudnieni w produkcji jako pracownicy.

    Wiele organizacji opracowało już pewną procedurę selekcji i rejestracji w grupie rezerw personelu:

      selekcja kandydatów powinna odbywać się na zasadach konkursowych wśród specjalistów poniżej 35 roku życia, którzy pozytywnie sprawdzili się w pracy praktycznej i posiadają wykształcenie wyższe;

      decyzja o włączeniu pracowników do grup rezerwowych jest podejmowana przez specjalną komisję i zatwierdzana zarządzeniem organizacji;

      dla każdego pracownika (stażysty) zatwierdzany jest kierownik stażu;

      szefowie stażystów objętych rezerwą otrzymują rekompensatę materialną za pomyślne przejście etapów systemu awansu zawodowego;

      stażysta otrzymuje oficjalne wynagrodzenie odpowiadające jego stanowisku, ale wyższe niż poprzednie wynagrodzenie, i obejmuje wszystkie rodzaje zachęt materialnych przewidzianych na to stanowisko.

    Podobne artykuły
    Omawiać:
    Łączność O projekcie i redaktorach Reklama na stronie internetowej Mapa strony

    2020 choosevoice.ru. Mój biznes. Księgowość. Historie sukcesów. Pomysły Kalkulatory. Magazyn.