Krótki opis systemu zarządzania jakością. Cechy powstawania i rozwoju systemów zarządzania jakością w nowoczesnych organizacjach Funkcje jakości usługi

Federalna Agencja ds. Edukacji

Państwowa instytucja edukacyjna wyższej edukacji zawodowej

Państwowy Uniwersytet Służby w Togliatti

Dział: „Zarządzanie”

Kurs pracy

„Systemy jakości w przedsiębiorstwie”

Uczeń: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Nauczyciel: Markova Olga Vladimirovna

Togliatti 2009

Wstęp

Rozdział 1 Teoretyczne i podstawy metodologiczne zarządzanie jakością

Rola systemu zarządzania jakością w podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstwa lub firmy

Etapy rozwoju systemów jakości

Problemy rozwoju systemu jakości w Rosji

Rozdział 2 Analiza systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie SOK-TRANS Sp.

2.1 ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

2.2 Przegląd skuteczności systemu jakości

Rozdział 3 Projekt doskonalenia systemu zarządzania jakością SOK-TRANS LTD LLC

3.1 Wdrożenie podejścia procesowego systemu jakości

3.2 Zarządzanie zasobami

3.3 Planowanie koło życia zapewnione usługi

3.4 Wdrożenie systemu monitorowania i zarządzania transportem, ocena efektywności ekonomicznej rozwiązań projektowych

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

W nowoczesnych warunkach gospodarki rynkowej w Rosji dużą wagę przywiązuje się do problemów jakościowych. Poważna konkurencja doprowadziła do opracowania programów poprawy jakości. W badaniach naukowych oraz w praktyce konieczne stało się opracowanie obiektywnych wskaźników do oceny zdolności firm do wytwarzania produktów o wymaganych cechach jakościowych. Cechy te potwierdza certyfikat zgodności produktów. Wiele firm produkcyjnych posiada systemy jakości spełniające międzynarodowe standardy. Pomyślna sprzedaż konsumentowi wysokiej jakości produktu jest głównym źródłem utrzymania każdego przedsiębiorstwa.

Jakość jest priorytetem w gospodarce rynkowej, w której nastąpiły prawdziwe rewolucje w tej dziedzinie. To dzięki nowoczesnym metodom zarządzania jakością zaawansowane firmy zagraniczne osiągnęły czołowe pozycje na różnych rynkach.

Rosyjskie przedsiębiorstwa wciąż pozostają w tyle w stosowaniu nowoczesnych metod zarządzania jakością. Tymczasem poprawa jakości niesie ze sobą naprawdę kolosalne możliwości. Jednak poprawa jakości jest niemożliwa bez zmiany podejścia do jakości na wszystkich poziomach. Wezwania do poprawy jakości nie mogą zostać zrealizowane, jeśli liderzy na różnych szczeblach nie uznają jakości za sposób życia.

Istnieje bezpośredni związek między jakością a wydajnością produkcji. Lepsza jakość poprawia wydajność produkcji, prowadząc do obniżenia kosztów i zwiększenia udziału w rynku.

Zagadnieniom zarządzania jakością poświęconych jest wiele badań naukowców z różnych krajów, w zakresie zarządzania jakością zgromadzono znaczne doświadczenie. Zainteresowanie naukowe problematyką jakości skłania nas do analizy zgromadzonego materiału teoretycznego.

Pojęcie jakości produktu z punktu widzenia jego zgodności z wymaganiami konsumentów rozwinęło się właśnie w gospodarce rynkowej. Pomysł takiego podejścia do definicji jakości produktu należy do holenderskiego naukowca J. Van Etingera. Opracował specjalną dziedzinę nauki qualimetry - naukę o metodach pomiaru i kwantyfikacji wskaźników jakości.

Celem tej pracy jest znalezienie sposobów naukowo opartych form i metod zarządzania jakością w praktyce rosyjskich przedsiębiorstw oraz opracowanie praktycznych zaleceń dotyczących ich stosowania w przedsiębiorstwie SOK-TRANS LTD.

Realizacja tego celu spowodowała konieczność rozwiązania następujących zadań:

rozważenie teoretycznych i metodologicznych podstaw zarządzania jakością SOK-TRANS LTD;

analizować system zarządzania jakością w przedsiębiorstwie;

opracowanie działań na rzecz doskonalenia systemu zarządzania jakością SOK-TRANS LTD.

Przedmiotem badania jest Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością SOK-TRANS LTD w jej interakcji z innymi podmiotami gospodarczymi.

Przedmiotem badań w niniejszej pracy jest system zarządzania jakością oraz proces zarządzania jakością przedsiębiorstwa, ukierunkowany na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Podstawą teoretyczno-metodologiczną badania był rozwój, koncepcje i hipotezy, uzasadnione i przedstawione we współczesnej literaturze ekonomicznej.

Praktyczną podstawą badań są dane analityczne publikowane w literaturze naukowej i czasopismach, opracowania eksperckie i oceny rosyjskich i zagranicznych naukowców-ekonomistów, a także dane z konkretnego przedsiębiorstwa.

1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy zarządzania jakością

1.1 Rola systemu zarządzania jakością w podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstwa lub firmy

Słowo „jakość” jest szeroko stosowane w życiu codziennym, komunikacji biznesowej, w stosowanych i teoretycznych pracach naukowych. Intuicyjnie znaczenie użycia tego słowa jest jasne dla każdej osoby umiejącej czytać i pisać. Niemniej jednak użycie terminu „jakość” w zarządzaniu przedsiębiorstwem wymaga jego omówienia.

W uogólnionej formie badacze wyróżniają następujące podejścia metodologiczne do rozumienia jakości, które były stosowane w różnych epokach wiedzy naukowej:

podłoże, charakterystyczne dla kultur starożytnych, sprowadzone do cech głównych elementów kosmicznych - „elementów życia” (ogień, woda, ziemia, powietrze itp.);

cel, ze względu na wpływ działalności produkcyjnej, na kształtowanie się dyscyplin naukowych i technicznych, sprowadzonych do rozważenia rzeczy i ich właściwości;

systemowe, co nabiera znaczenia ze względu na fakt, że przedmiotem badań naukowych i działalności praktycznej są systemy edukacyjne;

funkcjonalne, co wyraża tendencję do kwantyfikacji jakości;

integralną, która skupia się na syntetycznym, holistycznym omówieniu wszystkich stron czynników.

Integralne rozumienie jakości jest charakterystyczne dla współczesnych badań w różnych dziedzinach wiedzy naukowej (ekonomia, zarządzanie, psychologia itp.).

Integralne rozumienie jakości wywodzi się z głębi nauk ekonomicznych, czemu sprzyjał w dużej mierze rozwój relacji rynkowych. Pewną wartość dla tematu badań będzie miał krótki opis głównych podejść przedstawicieli różnych nauk do interpretacji jakości.

Dlatego wielu ekonomistów rozumie jakość jako spełnianie lub przekraczanie wymagań konsumentów w cenie, na którą mogą sobie pozwolić nawet wtedy, gdy potrzebują produktu lub usługi. Jako istotne kryteria jakości wyróżnia się: zgodność z normą, zgodność ze wskaźnikami technicznymi najlepszych analogicznych towarów, stopień zgodności ze wszystkimi procesami produkcyjnymi, zgodność z wymaganiami jakościowymi nabywców, zgodność jakości z efektywnym popytem. Co więcej, wszystkie te kryteria są równoważne.

Wielu badaczy (M.H. Mescon, F. Hedouri, M. Albert) rozważa jakość w trzech ważnych aspektach: jakość zgodności ze specyfikacjami, jakość konstrukcji i jakość funkcjonalna. Jednocześnie jakość kształtuje się w określonej kolejności, a wszystkie wymienione aspekty jakości są równie ważne.

Sukcesy ekonomii w badaniu jakości przyczyniły się do sformalizowania definicji jakości w normach ISO (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna przy ONZ). Tak więc, zgodnie z normą ISO 8402, jakość rozumiana jest jako zespół cech obiektu związanych z jego zdolnością do zaspokojenia ustalonych i przewidywanych potrzeb.

Seria ISO 9000 ustanowiła ujednolicone, uznawane na całym świecie podejście do warunków umownych w zakresie oceny systemów jakości, a jednocześnie regulowała relacje między producentami a konsumentami produktów. Jakość można przedstawić w postaci piramidy (Załącznik 1).

Jak pokazują S.D.Ilyenkova i inni, na szczycie piramidy znajduje się TQM - całościowe, całościowe zarządzanie jakością, które zakłada wysoką jakość wszystkich prac w celu osiągnięcia wymaganej jakości produktu. Przede wszystkim jest to praca związana z zapewnieniem

wysoki poziom organizacyjno-techniczny produkcji, odpowiednie warunki pracy. Jakość pracy obejmuje ważność podjętych decyzji zarządczych, system planowania. Szczególne znaczenie ma jakość pracy bezpośrednio związana z wydaniem produktów (kontrola jakości procesów technologicznych, terminowe wykrywanie wad). Jakość produktu jest składnikiem i konsekwencją jakości pracy. Tutaj bezpośrednio oceniana jest jakość odpowiednich produktów, opinia konsumenta, rozpatrywane są reklamacje.

Znaczenie jakości produktu polega na tym, że tylko produkty wysokiej jakości otwierają drogę eksportową na rynki rozpuszczalników. Aby zapewnić jakość produktów rosyjskich producentów i ich skuteczną konkurencję na rynkach światowych, wzywa się specjalne konkursy.

Jeśli nie przywiązujesz dużej wagi do jakości, potrzebne są znaczne środki na naprawę wad. Znacznie większy wpływ można osiągnąć, opracowując długoterminowe programy zapobiegania defektom.

Do niedawna uważano, że jakością powinny zajmować się jednostki specjalne. Przejście do gospodarka rynkowa wymaga studiowania doświadczeń wiodących światowych firm w osiąganiu wysokiej jakości, wierząc, że wysiłki wszystkich usług powinny być skierowane na osiągnięcie jakości.

Badania w wielu krajach wykazały, że w firmach, które nie przykładają dużej wagi do jakości, nawet 60% czasu można poświęcić na naprawę usterek.

Na współczesnym rynku światowym, gdzie podaż przewyższa popyt, dominuje kupujący, który preferuje produkty, które najlepiej spełniają jego oczekiwania i mają cenę, którą jest gotów zapłacić za zaspokojenie swoich potrzeb. Dlatego, aby produkty były poszukiwane na rynku, czyli aby były konkurencyjne, ich jakość musi być zorientowana na konsumenta, na spełnianie jego potrzeb, wymagań i oczekiwań.

Jakość produktu i jego konkurencyjność są z pewnością powiązane, ale wciąż znacząco różne koncepcje. Jakość produktu jest głównym czynnikiem zapewniającym jego konkurencyjność na rynku.

Konkurencyjność jest cechą produktu, która odzwierciedla stopień zaspokojenia określonej potrzeby w porównaniu z najlepszym podobnym produktem na rynku. Konkurencyjność dowolnego produktu można określić jedynie porównując go z produktami konkurencji zarówno pod względem stopnia spełnienia określonej potrzeby, jak i kosztu jej zaspokojenia. Należy pamiętać, że w ostatnich latach najwyższym priorytetem przy wyborze produktu stała się jakość produktu, a konsument zaczął dawać pierwszeństwo produktom. najwyższa jakość, porzucając tańszy, ale mający najgorsze cechy.

Ostatecznie poziom konkurencyjności produktu można ocenić jedynie na podstawie reakcji rynku wyrażonej sprzedażą produktu. Oceny konkurencyjności podają jedynie oczekiwaną, a nie rzeczywistą konkurencyjność produktów. Do skutecznej sprzedaży produktów konieczne jest, aby zaspokajały potrzeby konsumentów na tym rynku, pojawiały się na rynku w odpowiedniej ilości i we właściwym czasie oraz aby konsument był przygotowany na pojawienie się tego produktu na rynku . Czynnik czasu jest bardzo ważny, ponieważ to, czego konsument potrzebuje dzisiaj, może nie być potrzebne jutro ze względu na zmianę gustów konsumentów, mody, czy pojawienie się nowego rozwiązania technicznego. Dlatego losy rynkowe produktów w dużej mierze zależą od skuteczności obsługi marketingowej producenta produktu.

Konieczność zintegrowanego podejścia do jakości w przedsiębiorstwie, opracowywanie długofalowych programów, udział wszystkich działów w działaniach na rzecz poprawy jakości wskazuje na konieczność zarządzania jakością zarówno produktów, jak i pracy.

Nowoczesne zarządzanie jakością opiera się na założeniu, że działania związane z zarządzaniem jakością nie mogą być skuteczne po wytworzeniu produktu; czynność ta musi być wykonywana w trakcie produkcji. Ważne są również działania związane z zapewnieniem jakości, które poprzedzają proces produkcyjny.

1.2 Etapy rozwoju systemów jakości

Pojęcie „zarządzania jakością” obejmuje te aspekty ogólna funkcja wytyczne definiujące politykę jakości, cele i obowiązki, planowanie, zapewnianie i doskonalenie jakości. Najskuteczniejsze wdrożenie funkcji zarządzania jakością pozwala na wprowadzenie systemu jakości, który przenika wszystkie obszary przedsiębiorstwa. System jakości odgrywa więc szczególną rolę, do tej pory nie udało się wymyślić tak prostego i efektywnego narzędzia, które pozwoliłoby osiągnąć główny cel - obniżenie kosztów wytwarzanych produktów lub usług przy jednoczesnym bezwarunkowo spełniające wszelkie zachcianki konsumenta.

Walka konkurencyjna przedsiębiorstw w dzisiejszych czasach coraz bardziej przeradza się w rywalizację między ich systemami jakości. Często preferowany jest dostawca, który posiada certyfikowany system jakości, a dla pomyślnej działalności na rynku zagranicznym obecność takiego certyfikatu jest niezbędnym warunkiem.

Praktyczne znaczenie badania problemu systemowego zarządzania jakością polega na tym, że wdrożenie i certyfikacja systemu jakości jako całości struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby niezbędne do realizacji ogólnego zarządzania jakością są narzędziami samozachowawczymi każdego przedsiębiorstwa w niestabilnym otoczeniu zewnętrznym, gwarancją konkurencyjności zarówno na rynku zewnętrznym, jak i wewnętrznym oraz całego personelu od kadry zarządzającej wyższego szczebla do zwykły pracownik.

Problem jakości jest najważniejszym czynnikiem poprawy poziomu życia, bezpieczeństwa ekonomicznego, społecznego i środowiskowego. Jakość to jedna z najbardziej złożonych i wieloaspektowych kategorii, z którą człowiek musi się zmierzyć w życiu. Przenika wszystkie sfery produkcji materialnej i stosunków społecznych.

Doświadczenia krajów o pomyślnie rozwijających się gospodarkach rynkowych pokazują, że to właśnie jakość jest głównym narzędziem pozwalającym:

optymalnie wydawaj wszystkie rodzaje zasobów;

obniżyć koszty produkcji i zwiększyć wydajność pracy, przyczyniając się w ten sposób do pomyślnego działania organizacji;

spełniać wszystkie wymagania dotyczące produktów;

wcielenie oczekiwań konsumentów w produkty;

zapewnić wzajemne zrozumienie i interakcję w całym łańcuchu od producenta do konsumenta produktu;

ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych, usługowych i zarządczych;

zapewnić satysfakcję zarówno producentom, jak i konsumentom produktów.

Zgodnie z obowiązującą filozofią działalności przedsiębiorczej, cała odpowiedzialność za jakość wytwarzanych produktów i świadczonych usług spoczywa na przedsiębiorcy. Wraz z rozwojem produkcji zmieniały się formy i metody organizacji pracy wysokiej jakości.

W historii rozwoju udokumentowanych systemów jakości, motywacji, szkolenia i partnerstwa można wyróżnić pięć etapów i przedstawić je w postaci pięciu gwiazdek jakości (Załącznik 2).

Pierwsza gwiazda odpowiada początkowym etapom podejścia systemowego, kiedy pojawił się pierwszy system - system Taylora (1905). Ustanowił wymagania dotyczące jakości produktów (części) w postaci pól tolerancji lub określonych szablonów skonfigurowanych dla górnych i dolnych granic tolerancji – sprawdzianów przelotowych i nieprzelotowych.

Aby zapewnić pomyślne funkcjonowanie systemu Taylora, wprowadzono pierwszych specjalistów ds. jakości - inspektorów (w Rosji - inspektorów technicznych).

System motywacyjny obejmował kary za wady i usterki oraz zwolnienia.

System szkolenia został zredukowany do szkolenia zawodowego i przyuczenia do pracy z urządzeniami pomiarowymi i kontrolnymi.

Relacje z dostawcami i konsumentami zbudowano w oparciu o wymagania określone w specyfikacjach technicznych (TU), których spełnienie sprawdzano podczas kontroli odbiorczej (wejście i wyjście).

Wszystkie wymienione wyżej cechy systemu Taylora uczyniły z niego system zarządzania jakością dla każdego produktu z osobna.

Druga gwiazda. System Taylora dał doskonały mechanizm zarządzania jakością każdego konkretnego produktu (części, zespołu montażowego), ale produkcja jest procesem. I szybko stało się jasne, że trzeba zarządzać procesami.

Systemy jakości stały się bardziej złożone, ponieważ obejmują usługi wykorzystujące metody statystyczne. Problemy jakościowe, z jakimi borykali się projektanci, technolodzy i pracownicy, stały się bardziej złożone, ponieważ musieli zrozumieć, czym jest zmienność i zmienność, a także wiedzieć, jakie metody można zastosować, aby je ograniczyć. Pojawiła się specjalność - inżynier jakości, który musi analizować jakość i wady produktów, budować karty kontrolne itp. Generalnie nacisk z inspekcji i wykrywania wad został przeniesiony na ich zapobieganie poprzez identyfikację przyczyn wad i ich eliminację na podstawie badanie procesów i zarządzanie nimi...

Motywacja do pracy stała się bardziej złożona, ponieważ teraz brano pod uwagę, jak dokładnie skonfigurowany jest proces, jak analizowane są niektóre karty kontrolne, karty regulacji i karty kontrolne.

Relacje dostawca-konsument również stały się bardziej złożone. W nich ważną rolę zaczęły odgrywać standardowe tabele do statystycznej kontroli akceptacji.

Trzecia gwiazda. W latach 50. pojawiła się koncepcja całkowitego (całkowitego) zarządzania jakością - TQC. Jej autorem był amerykański naukowiec A. Feigenbaum. Systemy TQC ewoluowały w Japonii z silnym naciskiem na wykorzystanie metod statystycznych i zaangażowanie personelu w koła jakości.

Na tym etapie, oznaczonym trzecią gwiazdką, pojawiły się udokumentowane systemy jakości, ustanawiające odpowiedzialność i autorytet oraz współdziałanie w zakresie jakości całego zarządzania przedsiębiorstwem, a nie tylko specjalistów ds. jakości usług.

Systemy motywacyjne zaczęły przesuwać się w kierunku czynnika ludzkiego. Zmalały bodźce materialne, wzrosły bodźce moralne.

Głównymi motywami wysokiej jakości pracy była praca zespołowa, uznanie osiągnięć przez współpracowników i kierownictwo, troska firmy o przyszłość pracownika, jego ubezpieczenie i wsparcie rodziny.

Systemy relacji dostawca-klient zaczynają również zapewniać certyfikację produktów przez strony trzecie. Jednocześnie wymagania jakościowe w kontraktach stały się poważniejsze, a gwarancje ich spełnienia stały się bardziej odpowiedzialne.

Czwarta gwiazda. W latach 70-80 rozpoczęło się przejście od kompleksowego zarządzania jakością do kompleksowego zarządzania jakością (TQM). W tym czasie pojawił się szereg nowych międzynarodowych norm dotyczących systemów jakości: normy ISO 9000 (1987), które miały bardzo istotny wpływ na zarządzanie i zapewnienie jakości.

System TQM to kompleksowy system nastawiony na ciągłe doskonalenie jakości, minimalizację kosztów produkcji oraz dostawę just-in-time. Główna filozofia TQM opiera się na zasadzie – nie ma granic w doskonaleniu. Jeśli chodzi o jakość, celem jest 0 defektów, 0 kosztów ogólnych i dostaw na czas. Jednocześnie zdajemy sobie sprawę, że nie da się osiągnąć tych granic, ale trzeba do tego nieustannie dążyć i nie poprzestawać na osiągniętych wynikach. Filozofia ta posiada specjalny termin – „ciągłe doskonalenie jakości”.

Jedną z kluczowych cech systemu jest wykorzystanie formy zbiorowe oraz metody poszukiwania, analizowania i rozwiązywania problemów, stały udział w podnoszeniu jakości całego zespołu.

W TQM znacznie wzrasta rola szkolenia ludzi i personelu.

Motywacja osiąga stan, w którym ludzie są tak zafascynowani pracą, że rezygnują z części urlopu, zostają do późna w pracy i kontynuują pracę w domu.

Szkolenie staje się całościowe i ciągłe, towarzysząc pracownikom przez cały czas aktywność zawodowa... Formy edukacji zmieniają się znacząco, stają się coraz bardziej aktywne. Wykorzystywane są więc gry biznesowe, specjalne testy, metody komputerowe itp.

Nauka staje się również częścią motywacji. Bo dobrze wyszkolona osoba czuje się pewniej w zespole, jest zdolna do roli lidera, ma zalety w karierze. Opracowywane i stosowane są specjalne techniki rozwijania zdolności twórczych pracowników.

W relacjach między dostawcami a konsumentami bardzo dokładnie została uwzględniona certyfikacja systemów jakości na zgodność z normami ISO 9000.

Piąta gwiazda. W latach 90. zwiększył się wpływ społeczeństwa na przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwa zaczęły coraz bardziej uwzględniać interesy społeczeństwa. Doprowadziło to do powstania norm ISO 14000, które określają wymagania dla systemów zarządzania w zakresie ochrony środowiska i bezpieczeństwa produktów.

Certyfikacja systemów jakości na zgodność z normami ISO 14000 staje się nie mniej popularna niż na zgodność z normami ISO 9000. Znacznie wzrósł wpływ humanistycznego komponentu jakości. Coraz większa jest uwaga menedżerów przedsiębiorstw na zaspokajanie potrzeb ich personelu.

Wdrożenie norm ISO 14000 i ISO 9000 oraz metod samooceny opartych na modelach Europejskiej Nagrody Jakości to główne osiągnięcie etapu charakteryzującego się piątą gwiazdką.

1.3. Problemy rozwoju systemu jakości w Rosji

Doświadczenia we wdrażaniu TQM w rosyjskim biznesie wskazują na wiele problemów i błędów, które dziś utrudniają adekwatne postrzeganie nowej filozofii biznesowej.

1. 50-letnia luka ewolucyjna. Na Zachodzie filozofia jakości przeszła konsekwentnie etapy odrzucenia, kontroli jakości, zapewnienia jakości i przybrała formę całościowego zarządzania jakością. Ponadto główną siłą napędową tego rozwoju był i pozostaje konsument. To właśnie walka o konsumenta zmusiła menedżerów do poszukiwania nowych podejść w biznesie, aby zmaksymalizować zaspokojenie potrzeb swoich klientów w najwyższej jakości. W systemie administracyjno-komendacyjnym Związku Radzieckiego podaż i popyt były przedmiotem planowania państwowego, nie było konkurencji między producentami. Konsument nie mógł „głosować rublem” na tego czy tamtego producenta, ponieważ właściwie nie miał wyboru i musiał kupować to, co sprzedają. Sztuczne modelowanie rynku nie tylko nie przyczyniło się, ale wręcz przeciwnie, zaprzeczyło filozofii jakości. Dziedzictwo systemu sowieckiego można również przezwyciężyć tylko w sposób ewolucyjny. Zaletą obecnej pozycji Rosji jest to, że ta droga może być znacznie krótsza, ponieważ nagromadzona wiedza o świecie, doświadczenie, a także błędy i niepowodzenia są już znane. Ponadto Rosja posiada obszerną bazę teoretyczną i metodologiczną w zakresie jakości okresu sowieckiego.

2. Umiejscowienie akcentów w rozumieniu jakości. Należy zauważyć, że systematyczne prace w zakresie poprawy jakości produktów prowadzone są w ZSRR od połowy lat 50-tych. Rozwój systemów jakości w ZSRR miał charakter regionalny, dlatego proponowane podejścia wiązały się z miejscem ich rozwoju: BIP – Saratów, KANARSPI – Gorky, SBT i KSUKP – Lwów, NORM – Jarosław, KSUKP i EIR – Dniepropietrowsk, KSPEP - Krasnodar. W tym okresie krajowa szkoła jakości wciąż nadążała za duchem czasu. Wymienione systemy zostały jednak stworzone i wykorzystywane głównie w przedsiębiorstwach kompleksu wojskowo-przemysłowego. W produkcji dóbr konsumpcyjnych w planowanym systemie dystrybucji jakość oznaczała zgodność ze standardem. To zrozumienie utrwaliło się i nadal panuje w umysłach rosyjskich menedżerów i każe im myśleć, że parametry jakościowe są ustalane albo przez organy regulacyjne, albo przez producenta. To dzisiaj poważny błąd. Pielęgnowanie kultury jakości opartej wyłącznie na normach, zwłaszcza w systemach politycznych i gospodarczych, niesie ze sobą pewne ryzyko. Taka psychologia w systemie rynkowym może prowadzić do tego, że firma będzie wytwarzać produkty wysokiej jakości z jej punktu widzenia, na które nie będzie popytu.

3. Specjaliści ds. jakości. W okresie sowieckim przeszkolono całą armię wysokiej jakości specjalistów. Wielu z nich uczestniczy dziś w tworzeniu nowej filozofii jakości dla Rosji. Ci profesjonaliści mają zaplecze techniczne, a to jest problem - problem, który nie jest do końca oczywisty. Podejście do jakości co do zgodności z ustalonym standardem wyczerpało się, nowoczesne zarządzanie jakością już dawno wykroczyło poza matematykę i statystykę, a wymagania dla specjalisty ds. jakości to wiedza z zakresu ekonomii i zarządzania. Jednak do dziś sfera zainteresowań i kompetencji rosyjskich specjalistów od jakości często ogranicza się do zmniejszenia liczby wad, zwiększenia niezawodności produktów, czyli technicznego składnika produkcji. Takie bezpośrednie i pośrednie powiązanie zarządzania jakością z normalizacją decyduje o dość dużej popularności norm ISO 9000 w Rosji. Jednak nie wszystko jest tutaj płynne z tego samego powodu, ponieważ Standaryzacja systemu zarządzania przedsiębiorstwem jest postrzegana przez jego twórców nie jako podejście do doskonalenia, ale jako zgodność z wymogami formalnymi.

4. Stosowanie nowoczesnych metod doskonalenia. Jak wspomniano powyżej, wiele podejść do doskonalenia systemu zarządzania organizacją i zwiększania jej konkurencyjności opiera się na zasadach TQM. Niektóre z nowoczesnych podejść są już stosowane w rosyjskim biznesie. To jest ISO 9000, nagrody jakości, samoocena. Jak skuteczne są te metody i narzędzia na rosyjskiej ziemi? Odpowiedź nie może być jednoznaczna. Podejścia doskonalące powstają ewolucyjnie i mają podstawę metodologiczną i praktyczną. Zachodni menedżerowie postrzegają orientację na klienta, ciągłe doskonalenie, podejście procesowe, zaangażowanie i zainteresowanie pracowników, społeczna odpowiedzialność biznesu, jako integralne zasady prowadzenia biznesu. W rosyjskim biznesie zasady te są wprowadzane sztucznie, dlatego na pierwszy plan wysuwa się problem adaptacji zachodniego podejścia. Z jednej strony menedżerowie rozumieją, że konieczna jest zmiana filozofii, z drugiej strony istnieje wiele barier: niewiedza jak i co zmienić, opór pracowników, niezrozumienie współpracowników i partnerów biznesowych.

Samoocena organizacji jest skutecznym narzędziem, które mocno wpisuje się w nowoczesne podejście do zarządzania. Jednak w Rosji samoocena nie zrealizowała nawet niewielkiej części swojego potencjału. Oprócz wyników finansowych rosyjscy liderzy mają niewielką wartość w organizacji. Powodów jest kilka. Po pierwsze, brak kryteriów oceny lub brak znajomości technik samooceny. Po drugie, gdy w proces samooceny zaangażowani są menedżerowie średniego szczebla i pracownicy, dochodzi do poważnego zniekształcenia danych. - Chęć upiększenia obecnego stanu rzeczy, aby zadowolić lidera, obawa przed wytykaniem błędów i błędnych obliczeń, a także rosyjska mądrość ludowa „inicjatywa jest karalna” – wszystko to koliduje z obiektywną oceną organizacji. Po trzecie, liderzy dużych firm przenoszą wszystkie czynności związane z oceną jakości do odpowiednich działów firmy, podczas gdy w małych firmach menedżerowie znają obszary do priorytetowych usprawnień i nie widzą sensu w „bezużytecznym, ich zdaniem, marnotrawstwie”. czasu i wysiłku."

W ciągu ostatnich dziesięciu lat benchmarking lub benchmarking stały się jednym z najbardziej skutecznych i uznanych narzędzi doskonalenia organizacji. nowoczesny biznes a na przestrzeni ostatnich lat jest jednym z trzech najpopularniejszych narzędzi zarządczych wśród top managerów dużych firm (wg BAIN & Co). Firmy stosujące benchmarking pojawiają się w Rosji, ale na razie jest ich niewiele, a najczęściej są to przedstawiciele dużego biznesu, którzy mają kontakty biznesowe z partnerami zagranicznymi. Dla większości dyrektorów małych i średnich przedsiębiorstw w Rosji „benchmarking” jest nieznanym słowem, a benchmarking jest postrzegany nie jako metoda zarządzania, ale jako prosta analiza konkurencji lub badanie rynku. Ponadto rozwój benchmarkingu w Rosji jest utrudniony przez „kompleks tajemnicy” krajowego biznesu.

Analizując którekolwiek z narzędzi doskonalenia dochodzimy do jednego wniosku, że brak podstawowej kultury TQM utrudnia skuteczne wdrożenie i zastosowanie tych narzędzi w rosyjskim biznesie. Nie możesz poprawić czegoś, co jeszcze nie istnieje. Najpierw tworzenie kultury jakości - a dopiero potem jej doskonalenie.

5. Zadowolenie klienta. Opinia konsumentów stała się ważna dla Rosyjskie firmy kiedy musiałem o to walczyć. Rosyjskie firmy dość dobrze opanowały już umiejętności badania rynku i pozyskiwania nowych klientów. Jednak satysfakcja klienta to nie tylko umiejętność narzucenia swojego produktu, satysfakcja klienta to sztuka dawania konsumentowi tego, czego oczekuje, a nawet więcej. Ważne jest, aby rosyjscy menedżerowie czuli logiczny łańcuch z punktu widzenia konsumenta: zakup - satysfakcja - ponowny zakup. Dla firm zagranicznych zadaniem jest nie tyle znalezienie nowych klientów, ile utrzymanie już istniejących, tj. zwiększyć udział stałych klientów.

2. Analiza systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie

2.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością SOK-TRANS LTD została założona 22 października 2002 roku zgodnie z Kodeks cywilny RF 1, Prawo federalne„O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” 2.

Spółka posiada Statut zatwierdzony Decyzją Założyciela nr 1 z dnia 28.10.2004.

Założycielem Towarzystwa jest indywidualny... W celu zapewnienia działalności Towarzystwa, kapitał zakładowy w wysokości 10 000 rubli na koszt wkładu założyciela w gotówce.

Spółka nie posiada oddziałów i przedstawicielstw. Nie ma spółek zależnych ani zależnych.

Własność: prywatna.

Pełna nazwa Spółki: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością SOK-TRANS LTD.

Lokalizacja firmy: 445043, region Samara, Tolyatti, Ul Severnaya, D 29.

Celem Spółki jest osiągnięcie zysku.

Spółka prowadzi wszelkiego rodzaju działalność, która nie jest zabroniona przez prawo, w tym przedmiotem działalności Spółki są:

transport towarów transportem drogowym i kolejowym;

przewóz osób, bagaż, przewóz bagażu i przewóz ładunków;

usługi maszynami do budowy dróg, usługi samochodowe;

transport i spedycja, załadunek i rozładunek, olinowanie, magazynowanie i usługi;

zajęcia dla utrzymanie oraz naprawa pojazdów wykonywana na zasadach komercyjnych, w tym: usługi w zakresie konserwacji i naprawy samochodów osobowych i ciężarowych, autobusów, nadwozi, nadwozi roboczych, wyposażenia i akcesoriów do pojazdów specjalnych i specjalistycznych;

Firma posiada szereg licencji Załącznik 3

Głównym kryterium rozwoju SOK-TRANS LTD jest:

poprawa jakości obsługi klientów firmy;

wzrost floty własnego taboru i szybkości dostaw;

obniżenie kosztów usług.

Nie ma wspólnej działalności.

Główne rynki zbytu:

Togliatti

Skrzydlak;

Region Samary;

obwód Uljanowsk;

obwód saratowski;

Region Orenburga.

Główni konkurenci przedsiębiorstwa:

SIGMA, OOO

SPETSAVTOTRANS, LLC

SPECJALISTYCZNY TRANSPORT DROGOWY, CBM

ST 1, OOO

ST 2, OOO

ST 3, OOO

ST 4, OOO

PRZEDSIĘBIORSTWO BUDOWLANE I HANDLOWE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS, OJSC

SYZRAN FRACHT AUTOMOTIVE WORKS, OJSC

SYZRANGRUZAVTO, LLC

TATISHCHEV, OOO

TOAZ-TRANS, OOO

FIRMA HANDLOWO-PRZEMYSŁOWA TITAN-SERVICE, LLC

Średnia liczba pracowników to 34 osoby.

Założycielem (członkiem) Spółki jest osoba fizyczna Federacja Rosyjska.

Najwyższym organem spółki jest walne zgromadzenie uczestników spółki.

2.2. Analiza skuteczności systemu jakości

Proces produkcyjny w SOK-TRANS LTD wygląda następująco.

Dyspozytor rozpatruje i przyjmuje wnioski od klientów, przygotowuje projekt umowy. Klienci podpisują umowę z Prezesem.

Ponadto dyspozytor przekazuje wnioski kierowcom, którzy bezpośrednio organizują transport. Ponadto kierowcy monitorują stan pojazdów, terminowo przeprowadzają konserwację wspólnie ze ślusarzami.

Ślusarze dbają o dobry stan pojazdów, wykonują przeglądy bieżące zatwierdzone przez mechanika, naprawy nieplanowane. Wszystkie niezbędne materiały, części zamienne kupowane są w magazynie za pośrednictwem magazyniera.

Operacyjne zarządzanie procesem produkcyjnym, które powierzone jest mechanikowi i dyspozytorowi, obejmuje funkcje harmonogramowania i ekspedycji produkcji, zlecania prac oraz monitorowania terminów ich realizacji. Operacyjne zarządzanie produkcją obejmuje ustalanie dziennego natężenia ruchu, wystawianie zleceń pracy, składanie zamówień na materiały, monitorowanie terminów realizacji i zakończenia świadczenia usług.

W procesie przeprowadzania audytu diagnostycznego kompleksowo analizowana jest efektywność działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa, identyfikowane są słabości, wielkość i przyczyny świadczenia usług z niezgodnościami, koszty działań prewencyjnych i kontroli w procesie produkcyjnym.

Typowy rozkład kosztów, które mogą wyniknąć z takiej analizy, przedstawia się następująco (Załącznik 4).

Jak wynika z powyższego wykresu, koszty usług z niezgodnościami (wewnętrznymi i zewnętrznymi) mogą sięgać 80%. Co więcej, ten kompleks kosztów obejmuje nie tylko koszt najbardziej nieodpowiednich usług, ale także nadmierny czas produkcji, redystrybucję pracy, odszkodowanie z tytułu roszczeń, rozpatrzenie reklamacji itp. alokuj powyższe dodatkowe koszty i nie uwzględniaj ich konta, odpisując je na różne pozycje kosztowe, w wyniku czego dochodzi do nieuzasadnionego wzrostu kosztów procesów, które wymykają się spod kontroli i stają się standardem pracy.

Jako ogólny trend ujawniono, że firma nie prowadzi systematycznych prac nad poprawą i stabilizacją jakości świadczonych usług, podejmowane działania prewencyjne, w tym zapewnienie stabilności wskaźników technologicznych, mają raczej charakter epizodyczny i względny. Informacje o świadczonych usługach o nieodpowiedniej jakości w większości przypadków nie były właściwie uwzględniane i nie analizowane, co prowadziło do zniekształcenia charakteru i rozkładu kosztów zapewnienia jakości. W niektórych przypadkach usługi te, zidentyfikowane przed zakończeniem przepływu pracy, nie zostały odnotowane w żadnych raportach.

Ujawniono również prawidłowości w rozkładzie kosztów usług, w których występują niezgodności ze względu na przyczyny ich występowania (Załącznik 5).

W większości przypadków (do 38%) występuje słaby poziom planowania tras, wypełniania wniosków, nieznajomości lokalizacji, stanu pojazdów i ładunku.

Drugą najważniejszą przyczyną niezgodności (do 22%) jest brak wiedzy personelu. Pracownicy często nie znają przeznaczenia i właściwości technologicznych surowców, materiałów, nie „widzą” przesłanek dla niezgodności, pracują „na ślepo” wykonując polecenia mechanika, postrzegając środki niezbędne do zapewnienia bezpieczeństwa i jakości usług jako kaprysy swoich szefów lub jako bezzasadnie trudne warunki pracy (przede wszystkim praca kierowców na trasach dalekobieżnych). Niezadowolenie pracowników, ich niskie kwalifikacje i brak zainteresowania wykonywanymi czynnościami nieuchronnie prowadzi do zaniedbań w wykonywaniu obowiązków.

Tym samym w warunkach, gdy udział kosztów działań prewencyjnych w przedsiębiorstwie jest niezwykle mały i stosunkowo mało uwagi poświęca się systemowi działań mających na celu zapobieganie występowaniu niezgodności w przedsiębiorstwie, pojawiają się i rosną koszty usług o nieodpowiedniej jakości.

Rozdział 3. Projekt doskonalenia systemu zarządzania jakością SOK-TRANS LTD.

3.1. Wdrożenie podejścia procesowego systemu jakości

Podstawą sukcesu przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest wysoki poziom organizacji produkcji, którego istotą jest wyraźna świadomość i uświadomienie przez każdego pracownika jego odpowiedzialności i jego roli w osiąganiu wysokiej jakości wyników końcowych przez przedsiębiorstwo. Dlatego proponuje się wprowadzenie i certyfikację systemu jakości w SOK-TRANS LTD zgodnie z normami serii ISO 9000.

Jako pozytywny punkt należy zauważyć, że sama obecność międzynarodowego certyfikatu systemu zarządzania jakością może mieć decydujące znaczenie w przyciąganiu inwestycji, gdyż zwiększa poziom wiarygodności i zaufania do przedsiębiorstwa ze strony potencjalnych inwestorów, znacznie ogranicza ryzyka przy udzielaniu wsparcia inwestycyjnego przedsiębiorstwu i jest swego rodzaju gwarantem dla firm inwestycyjnych.

3.2. Zarządzanie zasobami

Aby zapewnić i utrzymać sprawny system zarządzania jakością, wdrożyć w przedsiębiorstwie Politykę Jakości, należy przeznaczyć niezbędne zasoby: ludzkie; infrastruktura; środowisko pracy; budżetowy.

Określenie zapotrzebowania na zasoby musi być określone na początku roku w środkach organizacyjnych i technicznych oraz dodatkowo na podstawie wyników działań korygujących, zapobiegawczych, analizy systemu zarządzania jakością.

Zarządzanie zasobami powinno być prowadzone przez kierownictwo przedsiębiorstwa w celu zwiększenia maksymalnego zaspokojenia wymagań klienta poprzez wdrożenie, funkcjonowanie systemu zarządzania jakością, ciągłe doskonalenie skuteczności i wydajności.

Zasoby ludzkie. Wykonywanie zadań i funkcji powierzonych jednostki strukturalne przedsiębiorstw, dobiera się pracowników o odpowiednim wykształceniu, kwalifikacjach, cechach osobowościowych, odpowiednich ze względów zdrowotnych, wykorzystujących swoją wiedzę i umiejętności do osiągania celów.

Wymagania dotyczące kompetencji i świadomości personelu są określone w opisach stanowisk i muszą być potwierdzone wynikami certyfikacji.

Szkolenie personelu ma na celu nauczenie wszystkich kategorii pracowników technik i metod niezbędnych do wysokiej jakości pracy na określonym stanowisku pracy.

Szkolenia i zaawansowane szkolenia personelu, w tym nowych pracowników, przyczyniają się do zrozumienia Polityki Jakości oraz rozwoju metod i środków zapewniających pełny udział personelu w funkcjonowaniu systemu zarządzania jakością.

Infrastruktura. Aby osiągnąć zgodność z ustalonymi wymaganiami dotyczącymi usług, przedsiębiorstwo posiada i utrzymuje infrastrukturę wyposażoną w niezbędne zasoby. Infrastruktura obejmuje:

budynki (plac remontowo-budowlany);

sprzęt do procesów;

zasoby informacyjne.

Środowisko pracy. Aby zapewnić warunki produkcji, przedsiębiorstwo monitoruje stan środowiska produkcyjnego zgodnie z wymogami przepisów i przepisów sanitarnych.

Odpowiedzialność za zarządzanie zasobami spoczywa na kierownikach działów pod kierownictwem Prezesa Zarządu ds.:

wsparcie finansowe - główny księgowy;

infrastruktura, środowisko produkcyjne i ich wsparcie - mechanik, inżynier bezpieczeństwa;

wsparcie informacyjne - główny księgowy;

zapewnienie zasobów ludzkich - dyrektor generalny.

3.3. Planowanie cyklu życia świadczonych usług

Zarządzanie procesami obejmuje ich planowanie, tworzenie warunków do wysokiej jakości realizacji procesów technologicznych, kontrolę, analizę i dostosowanie procesów w oparciu o wyniki kontroli.

Zidentyfikowane odstępstwa od norm są zgłaszane wszystkim zainteresowanym działom i są eliminowane lub korygowane.

Identyfikacja i identyfikowalność w procesie świadczenia usługi jest niezbędna w celu ustalenia, w razie potrzeby, miejsca i czasu wystąpienia niezgodności oraz ustalenia odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych.

Status kontroli i testowania pozwala odróżnić usługę zweryfikowaną od niezweryfikowanej, ustalić fakt akceptacji oraz określić, kto jest odpowiedzialny na tym etapie.

W trakcie procesu produkcyjnego trwają prace mające na celu utrzymanie sprzętu w stanie sprawności, zachowanie dyscypliny technologicznej.

3.4. Wdrożenie systemu monitorowania i zarządzania transportem oraz ocena efektywności ekonomicznej rozwiązań projektowych

Na podstawie przeprowadzonej analizy okazało się, że świadczone usługi nie spełniały ustalonych wymagań ze względu na słaby poziom planowania tras, realizacji wniosków, słabą świadomość lokalizacji, stanu pojazdów i ładunku.

W celu wyeliminowania tych negatywnych czynników proponuje się wprowadzenie systemu monitoringu i kontroli transportu AutoTracker, działającego przez Internet, wykorzystującego zasoby sieci komórkowych GSM oraz system nawigacji satelitarnej GPS. System na poziomie współczesnym rozwiązuje kwestie rozdziału praw dostępu i bezpieczeństwa informacji, wykorzystuje najnowsze osiągnięcia w dziedzinie komunikacji, wdraża zaawansowane podejścia w zakresie zarządzania transportem.

Od strony technicznej AutoTracker to specjalne urządzenie instalowane w pojeździe, które odbiera informacje z satelitów GPS, określa położenie i prędkość pojazdu, odczytuje odczyty z dodatkowych czujników oraz przechowuje te dane w odniesieniu do czasu. Z określoną częstotliwością pakiet zgromadzonych danych w postaci zaszyfrowanej przesyłany jest przez sieć komórkową GSM do centrum dyspozytorskiego, gdzie dane te są przechowywane na serwerze i wykorzystywane do generowania raportów dla klienta.

Dane sprawozdawcze nałożone na elektroniczną mapę obszaru (miasto, region, kraj, kontynent), pozwalają na śledzenie trasy ruchu pojazd, miejsca i czas trwania postojów, stan dodatkowych czujników. Dodatkowe czujniki mogą być instalowane na dowolnych elementach i zespołach samochodu, od czujnika otwierania drzwi przedziału pasażerskiego, bagażnika lub przedziału ładunkowego (w przypadku ciężarówki) aż po nadzór wideo przedziału pasażerskiego.

W takim przypadku dyspozytor SOK-TRANS LTD LLC w sytuacji awaryjnej może wysłać polecenia włączenia alarmu, zamknięcia drzwi, zablokowania silnika lub zatrzymania dopływu paliwa.

Kompleksowa ocena efektu ekonomicznego zarządzania jakością w przedsiębiorstwie pozwala na wybór działań, których wdrożenie da maksymalny efekt w rzeczywistych warunkach rozwoju przedsiębiorstwa.

Ocena możliwych zagrożeń. Potencjalne ryzyka SOK-TRANS LTD LLC są reprezentowane przez ryzyka produkcyjne, handlowe, finansowe oraz ryzyka związane z siłą wyższą.

Ryzyko produkcyjne wiąże się z różnymi naruszeniami w proces produkcji lub w procesie dostarczania surowców, materiałów. Środki mające na celu zmniejszenie ryzyka produkcyjnego to skuteczna kontrola nad przebiegiem procesu produkcyjnego oraz zwiększenie wpływu na dostawców poprzez ich powielanie.

Ryzyka handlowe związane są ze sprzedażą produktów na rynku towarowym (spadek wielkości i pojemności rynku, spadek efektywnego popytu, pojawienie się nowych konkurentów itp.).

Środki mające na celu zmniejszenie ryzyka handlowego to:

systematyczne badanie warunków rynkowych;

Ryzyko finansowe jest spowodowane procesami inflacyjnymi, wszechogarniającym brakiem płatności, wahaniami kursu rubla itp. Można je zmniejszyć, tworząc system zarządzania finansami w przedsiębiorstwie, współpracując z dostawcami, przed dostawą, z klientami - na przedpłatę.

Zagrożenia związane z siłą wyższą to zagrożenia spowodowane nieprzewidzianymi okolicznościami (klęski żywiołowe, zmiana kursu politycznego kraju, strajk itp.). Miarą ich redukcji jest praca przedsiębiorstwa o wystarczającym zapasie siły finansowej.

Ogólny plan ryzyka projektu.

Rodzaj ryzyka	Waga ryzyka	Średnie prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka%	Negatywny wpływ na oczekiwany zysk z realizacji projektu (prawdopodobieństwo wartości)
Nieprzewidziane koszty, w tym te spowodowane inflacją
Późna realizacja zamówienia
Nieuczciwość dostawcy
Zmienność popytu
Pojawienie się alternatywnego produktu
Obniżone ceny przez konkurencję
Zwiększona produkcja konkurencji
Podwyżka podatku
Niewypłacalność klienta
Rosnące ceny surowców, dostaw, transportu
Zależność od dostawców, brak alternatyw
Wada kapitał obrotowy
Trudność w rekrutacji wykwalifikowanej siły roboczej
Groźba strajku
Postawa władz lokalnych
Niewystarczający poziom wynagrodzenie
Pogorszenie stanu sprzętu
Niestabilna jakość surowców

Prawdopodobieństwo niepowodzenia projektu wynosi 16,5%.

Główne cechy projektu

Wstępne dane do określenia opłacalności projektu, tysiące rubli

Wskaźniki
1. Koszty zakupu sprzętu i jego dostawy
2. Koszty szkolenia personelu
3. Okres eksploatacji sprzętu po uruchomieniu, rok
4. Gwarantowana ilość usług
5. Koszty operacyjne
6. Warunkowo stałe koszty
nabycie środków trwałych
7. Poziom ryzyka projektu,%

Ustalenie kosztów jednorazowych, tysiące rubli

2006: 60, 00

2007: 65, 00

2008: 79, 00

Ustalenie wpływów z projektu na koniec roku, tys. rubli

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3

Ryż. Schemat przepływów finansowych innowacyjnego projektu

Podstawowy wzór na obliczenie współczynnika dyskontowego (d):

gdzie a to akceptowana cena kapitału, b to poziom ryzyka tego projektu, c to poziom ryzyka pracy na rynku walutowym.

d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165

Dochód dyskontowy netto (NPV) projektu określa wzór:

gdzie D i – dochody i-tego okresu, ki – koszty i-tego okresu.

Obliczenie zdyskontowanego dochodu netto projektu, tys. rubli

Wskaźnik rentowności (ID) to stosunek łącznych zdyskontowanych dochodów do łącznych zdyskontowanych kosztów:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Średnia roczna rentowność projektu P = ID / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.

Okres zwrotu projektu T ok = 177,4 / 362 = 0,49 lat.

Wniosek

Obecnie sytuacja z jakością we wszystkich sferach rosyjskiej gospodarki jest niezwykle trudna, przepaść w jakości produktów Rosji i wiodących krajów uprzemysłowionych katastrofalnie rośnie. Jeśli nie chcemy pozostawać na uboczu drogi, którą wszystkie cywilizowane kraje zmierzają w kierunku postępu i dobrobytu, musimy poszukać sposobów na pokonanie przepaści jakościowej i w ciągu najbliższych dziesięciu lat zbliżyć się jak najbliżej do poziomu jakości produktów w krajach o wysoko rozwiniętych gospodarkach.

Umożliwi to Rosji wejście na rynek światowy z produktami złożonymi technicznie i wymagającymi dużej wiedzy naukowej, a nie z ropą, gazem, drewnem, innymi surowcami i produktami ich pierwotnego przetworzenia oraz przystąpienie do Unii Europejskiej i Światowej Organizacji Handlu.

Na całym świecie jakość produktów stała się główną dźwignią rozwoju gospodarczego poszczególnych organizacji i państw jako całości. W wielu krajach osiągnięcie wysokiej jakości produktów spełniających wymagania klientów stało się kluczowym elementem strategii gospodarczej i ważnym czynnikiem sukcesu rynkowego i finansowego.

System jakości jest ważny w negocjacjach z klientami zagranicznymi, dla których warunkiem koniecznym jest posiadanie przez producenta systemu jakości i certyfikatu na ten system wydanego przez autorytatywną jednostkę certyfikującą. System jakości powinien uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa, zapewniać minimalizację kosztów rozwoju produktu i jego wdrożenia. Konsument chce mieć pewność, że jakość dostarczanych produktów będzie stabilna i trwała.

Nowoczesne zarządzanie jakością opiera się na tym, że czynności zarządzania jakością nie mogą być skuteczne po wytworzeniu produktu, czynność ta musi być wykonywana podczas wytwarzania produktów. Ważne są również działania związane z zapewnieniem jakości, które poprzedzają proces produkcyjny.

O jakości decyduje działanie wielu czynników losowych, lokalnych i subiektywnych. Aby zapobiec wpływowi tych czynników na poziom jakości, wymagany jest system zarządzania jakością. Jednocześnie potrzebne są nie oddzielne, odosobnione i epizodyczne działania, ale zestaw środków, które mają stały wpływ na proces powstawania produktu w celu utrzymania odpowiedniego poziomu jakości.

Problem zapewnienia niezmiennie wysokiej jakości wytwarzanych produktów jest złożony. Nie da się tego rozwiązać, organizując oddzielne, a nawet duże, ale odmienne wydarzenia. Tylko poprzez systematyczne i złożone, wzajemnie powiązane i jednoczesne wdrażanie środków technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych, prawnych i społecznych na podstawie naukowej można szybko i trwale poprawić jakość produktów.

Aby przezwyciężyć opóźnienie w dziedzinie jakości, w nadchodzących latach konieczne jest nie tylko doprowadzenie wyposażenia technicznego organizacji krajowych, technologii i kultury produkcji do poziomu wiodących krajów uprzemysłowionych, ale także rozwiązanie problemów związanych ze szkoleniem specjalistów od jakości (specjaliści ds. jakości, kierownicy systemów jakości, audytorzy jakości) oraz masowe szkolenie pracowników wszystkich szczebli - pracowników, specjalistów i szefów organizacji - z metod nowoczesnego zarządzania jakością.

Bibliografia

Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej: część pierwsza, druga i trzecia: z późniejszymi zmianami. i dodaj. 15.09.03 - M .: Codex, 2003.

Ustawa federalna z dnia 8 lutego 1998 r. N 14-FZ „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” // Rosyjska gazeta... 1998.17 lutego.

Państwowa norma Federacji Rosyjskiej GOST R ISO 9001-2001 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania”: zatwierdzona. Rezolucja Państwowej Normy Federacji Rosyjskiej z 15 sierpnia 2001 r. N 333-st). - M .: Wydawnictwo standardów, 2001.

Norma państwowa Federacji Rosyjskiej GOST R ISO 9004-2001 „Systemy zarządzania jakością. Zalecenia dotyczące poprawy wydajności”: przyjęta rezolucją normy państwowej Federacji Rosyjskiej z dnia 15 sierpnia 2001 r. N 334-st. - M .: Wydawnictwo standardów, 2002.

Państwowa norma Federacji Rosyjskiej GOST R ISO 9000-2001 „Systemy zarządzania jakością. Podstawowe przepisy i słownictwo”: przyjęta i wprowadzona w życie dekretem Państwowej Normy Federacji Rosyjskiej z 15 sierpnia 2001 r. N 332-st. - M .: Wydawnictwo standardów, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Mały biznes: sposoby rozwoju. - Archangielsk: M ”sztuka, 2003.

Wprowadzenie do filozofii / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva i inni - Moskwa: Politizdat, 1990.

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. - M.: Lab. podstawowa wiedza itp., 2001.

Hegel GVF Nauka logiki: część 1. Logika obiektywna. - SPb.: Nauka, 1997.

Hegel G.V.F. Encyklopedia Nauk Filozoficznych. - M., 1974.

Wzmocnienie jakośćStreszczenie >> Teoria ekonomii

Sformalizowane działania polityczne przedsiębiorstwa w obszarze jakość jest podstawowym podczas tworzenia systemy jakość na przedsiębiorstwo(Rysunek 1.4). Główny ...

1. Kontrola jakość na przedsiębiorstwa odżywianie

   Streszczenie >> Państwo i prawo

   Czy obecność jest ważna i poświadczona systemy jakość na przedsiębiorstwo sektor usług. Za granicą ... wpływ systemy kierownictwo jakość na konkurencyjność przedsiębiorstwa odżywianie. W nowoczesnym systemy kierownictwo przedsiębiorstwa restauracja ...

Aby systematycznie zapewniać i poprawiać jakość, nie wystarczy sama kontrola gotowego produktu. Na jakość gotowych wyrobów lub świadczonych usług mają wpływ cechy wszystkich etapów cyklu produkcyjnego od zakupu surowców po kontrolę i pakowanie wyrobów gotowych. Jeśli wszystkie etapy przebiegają prawidłowo, wynik będzie spełniał ustalone wymagania. Jeśli jednak jakość rozumiemy jako zdolność produktu (usługi) do zaspokojenia potrzeb, to nie powinniśmy tracić z oczu takich punktów jak: projektowanie i rozwój, rekrutacja i szkolenie personelu, analiza opinii konsumentów, terminowe uzyskiwanie niezbędnych zezwoleń i certyfikaty itp. ...

W związku z tym powstała koncepcja zarządzania jakością, łącząca w jeden system wszystkie działania niezbędne do tego, aby konsument był jak najbardziej zadowolony z otrzymanych towarów i usług, a satysfakcja ta rosła i gwarantowała wzmocnienie konkurencyjne pozycje organizacje.

System Zarządzania Jakością (SZJ)- zestaw powiązanych ze sobą lub wzajemnie oddziałujących struktur, zasobów, dokumentacji i procesów, które zapewniają warunki do opracowywania polityk, celów i osiągania tych celów dla przywództwa i zarządzania przedsiębiorstwem w odniesieniu do jakości.

Zgodnie ze współczesnymi poglądami system zarządzania jakością zakłada obecność szeregu elementów, które umożliwiają pełne wdrożenie zarządzania jakością. Te elementy obejmują:

• Polityka jakości
• System planowania jakości (ustalanie celów jakościowych, określanie wymaganych zasobów itp.)
• Model procesu organizacji (opis procesów, schematy blokowe, procedury, instrukcje itp.)
• System kontroli jakości (przychodzące surowce, półprodukty, produkty, procesy itp.)
• System monitorowania satysfakcji klienta
• Wewnętrzny system kontroli jakości
• System zewnętrznej kontroli jakości (szczególnie w przypadku certyfikacji)
• System zarządzania informacją o jakości dla procesów i produktów (ewidencja jakości)
• System analizy jakości przez kierownictwo
• System ciągłego doskonalenia jakości
• o zarządzanie niezgodnościami
• o działania naprawcze
• o działania zapobiegawcze
• System zarządzania dostawcami zewnętrznymi

Metodologia systemu zarządzania jakością opiera się na zasadach podejścia systemowego i procesowego.

Zasada spójności polega na tym, że każdy obiekt w procesie jego badania należy traktować jako duży i złożony system, a jednocześnie jako element ogólniejszego systemu.

Według podejście procesowe Aby skutecznie funkcjonować, organizacja musi zdefiniować i zarządzać wieloma powiązanymi ze sobą działaniami. Działanie, które wykorzystuje zasoby i jest zarządzane w celu przekształcenia danych wejściowych w wyniki, może być postrzegane jako proces. Często dane wyjściowe jednego procesu stanowią bezpośrednie dane wejściowe dla następnego. GOST R ISO 9001-2008. System zarządzania jakością. Wymagania

Rysunek 1 Model systemu zarządzania jakością opartego na procesach

Tym samym procesy realizowane w ramach cyklu życia produktu determinują budowę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Realizacja wszystkich procesów dla wszystkich elementów struktury organizacyjnej jest dokumentowana. Jednocześnie skuteczność funkcjonowania systemu jakości na każdym poziomie potwierdzają odpowiednie dane dotyczące jakości. Odpowiednio, nowoczesny system zarządzanie jakością integruje strukturę organizacyjną, strukturę dokumentów i strukturę informacji, a także procesy mające wpływ na jakość. Oczywiście dla efektywnego funkcjonowania struktury te muszą być ze sobą połączone, w pełni obejmować organizację i wszystkie procesy.

Najskuteczniejsze przy tworzeniu SZJ są wymagania określone w międzynarodowych normach serii ISO 9000.

Należy zauważyć, że skuteczny SZJ można stworzyć bez skupiania się na normach serii ISO 9000. Jednak w celu certyfikacji tego systemu, czyli uzyskania dokumentu potwierdzającego, że procesy realizowane w organizacji są efektywne i ukierunkowane na ciągłe doskonalenie jakości produktów (usług), system musi być zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. Dlatego rozważymy proces tworzenia SZJ pod kątem wymagań ISO 9001.

Aby zbudować system zarządzania jakością zgodny z normami ISO 9001 w firmie należy stworzyć: elementy SZJ :

• · Dokument, w którym konieczne jest sformułowanie celów i zadań SZJ oraz zasad ich realizacji („Polityka w zakresie jakości”);
• · System powiązanych i komplementarnych procesów odpowiadający „Polityce Jakości”;
• · Dokumenty regulacyjne opisujące i regulujące procesy biznesowe działań w ramach SZJ;
• · Skuteczny mechanizm wdrażania wymagań regulowanych ramami regulacyjnymi;
• · Przeszkolony personel organizacji.

Formułując wszystkie te elementy, należy wziąć pod uwagę podstawowe zasady zarządzania jakością.

System zarządzania jakością (SZJ) jest częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Jej celem jest zapewnienie stabilnej jakości usług lub produktów wytwarzanych przez firmę. W artykule zrozumiemy, czym jest system zarządzania jakością. w prostych słowach, dajmy algorytm krok po kroku jego wdrożenie i rozważenie roli CFO w tym procesie.

Do dokumentów potwierdzających stabilność, wiarygodność i perspektywy firmy, takich jak raportowanie zgodnie z MSSF czy też dodano certyfikat na zgodność SZJ z wymaganiami ISO 9001. Właściwe wdrożenie systemu zarządzania jakością pozwoli firmie uzyskać szereg zalet:

• poprawić zarządzanie, konkurencyjność, jakość produktów i usług;
• zmniejszyć koszty;
• uczynić firmę zorientowaną na klienta.

Zobacz także skuteczny system kontroli wewnętrznej: jak przezwyciężyć ryzyko i kluczowe problemy przy tworzeniu systemu kontroli wewnętrznej.

SZJ to ...

System zarządzania jakością to system zapewniający efektywną pracę firmy, w tym w zakresie zarządzania jakością wyrobów. Najskuteczniejsze przy tworzeniu SZJ są wymagania ustalone w międzynarodowej serii QMS ISO 9000.

Zauważ, że skuteczny system może być tworzony bez skupiania się na normach serii ISO 9000. Jednak w celu jego certyfikacji, czyli uzyskania dokumentu potwierdzającego, że procesy firmy są skuteczne i mają na celu ciągłe doskonalenie jakości produktów lub usług, SZJ musi spełniają wymagania normy ISO 9001-2000... Dlatego rozważymy jego tworzenie z punktu widzenia wymagań ISO 9001.

Aby zbudować SZJ zgodny z normami ISO 9001, musisz:

• opracować dokument, który formułuje cele i zadania SZJ oraz zasady ich realizacji („polityka jakości”);
• opracowywać dokumenty regulacyjne opisujące i regulujące procesy biznesowe ();
• zastanowić się nad skutecznym mechanizmem realizacji wymagań regulowanych ramami regulacyjnymi;
• przeszkolić personel.

Formułując wszystkie te elementy, należy wziąć pod uwagę podstawowe zasady zarządzania jakością. Rozważmy etapowe wdrażanie SZJ.

Zasady budowy systemu zarządzania jakością

Budując SZJ należy kierować się zasadami sformułowanymi w normie QMS ISO 9000:

1. orientacja na klienta,
2. przywództwo lidera,
3. zaangażowanie pracowników,
4. podejście procesowe,
5. ciągłe doskonalenie,
6. podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
7. wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.

Model systemu zarządzania jakością opartego na podejściu procesowym wygląda następująco:

Etapy wdrażania SZJ w firmie

Rozważmy szczegółowo wszystkie etapy wdrażania SZJ w przedsiębiorstwie.

Etap 1. Decyzja kierownictwa

Kierownik musi podjąć decyzję o rozpoczęciu projektu, powiadomić pracowników firmy, a także stworzyć warunki do szybkiej realizacji wszystkich pozostałych etapów. Na tym etapie należy sformułować cele budowy systemu, na najwyższym poziomie, procesy, które należy monitorować oraz określić kryteria oceny ich jakości. Następnie cele muszą być zapisane w dokumencie zwanym „Polityką Jakości”, który opisuje również zasady ich realizacji.

Etap 2. Szkolenie personelu

Personel musi rozumieć teorię zarządzania jakością, normy ISO serii 9000, opanować teorię podejścia procesowego, a także podstawowe wymagania dotyczące wdrożenia SZJ. Szkolenie z obsługi systemu można przeprowadzić zarówno z pomocą konsultantów, jak i samodzielnie, jeśli firma posiada pracownika, który ma doświadczenie w jego konfigurowaniu.

Etap 3. Tworzenie programu wdrożeniowego SZJ

Wdrożenie SZJ to złożony i długotrwały projekt od półtora do dwóch lat. Dlatego konieczne jest sporządzenie programu, który powinien zawierać:

• opis etapów realizacji;
• lista osób odpowiedzialnych za poszczególne etapy projektu. Z reguły wybierani są spośród top managerów, a także specjalistów, którzy najlepiej znają specyfikę pracy swoich działów;
• budżet wykonawczy. Obejmuje ona zarówno koszty certyfikacji i opłaty za usługi konsultantów, jeśli są zaangażowani, jak również koszt dalszego szkolenia personelu oraz koszt oderwania kierownictwa od głównej pracy na rzecz projektu. Przy zakładaniu możesz to zrobić samodzielnie, jednak odwrócenie uwagi najwyższego kierownictwa od głównej pracy, a także szkolenie własnych specjalistów wymagany poziom może kosztować więcej niż usługi firmy konsultingowej;
• procedura oceny wdrożenia SZJ. Wskazuje kryteria, według których kierownictwo może określić, czy cele wyznaczone na początku projektu zostały osiągnięte.

Po opracowaniu programu można przejść do bezpośredniego ustawienia SZJ.

Etap 4. Opis i optymalizacja procesów biznesowych

Opisane procesy biznesowe wymagają optymalizacji, czyli wyeliminowania wszelkich niezgodności i zbędnych wymagań normy, a także opracowania nowych zgodnie z zasadami normy. Najczęściej firmy nie posiadają „Oceny zadowolenia klienta”, która jest wymagana przez normę. Dlatego konieczne jest opracowanie systemu wskaźników, a także procedur niezbędnych do realizacji i monitorowania tego procesu.

Etap 5. Opracowanie dokumentów regulacyjnych

Na tym etapie powstają dokumenty normatywne, regulaminy i procedury zapewniające pracę SZJ. Ich podstawą jest zwykle zbiór dokumentów już istniejących w przedsiębiorstwie, który jest modyfikowany i uzupełniany zgodnie z wymaganiami normy.

Najpierw na podstawie Polityki Jakości przygotowywany jest dokument zwany Księgą Jakości. Zawiera główne przepisy regulujące działania: nakreślenie obszarów odpowiedzialności, wymagania dotyczące jakości usługi, opis procedur jej świadczenia, procedurę utrzymania obiegu dokumentów SZJ, opis procedury rozpatrywania reklamacji itp.

Kolejny poziom dokumentów to „Udokumentowane procedury obejmujące cały system”. Zgodnie z normą ISO 9001 należy przestrzegać sześciu procedur:

1. zarządzanie dokumentami,
2. zarządzanie danymi (rekordami),
3. zarządzanie audytem,
4. zarządzanie produktami niespełniającymi norm (proces wykrywania wad i procedura ich usuwania),
5. zarządzanie działaniami naprawczymi,
6. zarządzanie środkami zapobiegającymi występowaniu niezgodności.

Dokumenty kolejnego poziomu opisują zasady efektywnego planowania, wdrażania i zarządzania procesami. Takie dokumenty obejmują procedury robocze, opisy stanowisk pracy pracowników, karty technologiczne.

Podstawą „piramidy” dokumentów są dane potwierdzające wdrażanie wymagań SZJ w praktyce. Są to raporty z wykonanej pracy, wpisy w dziennikach operacji itp., czyli dokumentacyjna podstawa codziennej pracy pracowników.

Przygotowując dokumenty regulacyjne, należy wziąć pod uwagę wymagania normy ISO 9001 dotyczące kompetencji personelu wykonującego pracę. Oznacza to, że dokumenty regulacyjne powinny opisywać proces dostępu pracowników do dokumentów regulacyjnych, a także wymagania dotyczące kompetencji personelu (poziom wiedzy, doświadczenie zawodowe), program podnoszenia poziomu pracowników, w razie potrzeby system motywacja pracowników itp.

Należy zauważyć, że efektywne wykorzystanie dużej liczby elementów regulacyjnych wymaga organizacji.

Etap 6. Testowanie i audyt wewnętrzny systemu zarządzania jakością

Po opracowaniu wszystkich dokumenty normatywne rozpoczyna się próbna eksploatacja. Procesy można uruchamiać stopniowo, np. najpierw wprowadzić kontrolę procesu zaopatrzenia, potem produkcji itp. Eksploatacji próbnej towarzyszy audyt wewnętrzny, specjalne procedury sprawdzania pracy. Na początku operacji są przeprowadzane często (być może raz w tygodniu), potem rzadziej (raz w miesiącu lub nawet kwartalnie).

Do celów audytu wewnętrznego konieczne jest zarejestrowanie ilościowych wskaźników jakości, na przykład wskaźnika złomu, wskaźnika zadowolenia klienta, stopy zwrotu itp., do którego należy dążyć. Do określenia wartości takich wskaźników zwykle stosuje się podobne wskaźniki liderów branży. Audyt wewnętrzny powinien identyfikować niespójności między bieżącą pracą a wymaganiami normy. Te odchylenia muszą być rejestrowane. Następnie na podstawie wyników audytu dostosuj pracę pracowników, a także dokumentację regulacyjną, aby w przyszłości uniknąć odchyleń. Cała ta praca powinna być również udokumentowana.

Etap 7. Certyfikacja

W celu certyfikacji SZJ należy złożyć wniosek do jednostki certyfikującej. Początkowo do jednostki certyfikującej należy przedłożyć szereg dokumentów:

• oświadczenie certyfikacyjne,
• wszystkie dokumenty („Polityka Jakości”, „Podręcznik Jakości”; schemat organizacyjny firmy, udokumentowane procedury i inne opracowane dokumenty),
• lista głównych konsumentów i dostawców przedsiębiorstwa.

Eksperci jednostki certyfikującej w ciągu miesiąca przeprowadzają badanie przedłożonych dokumentów. Egzamin może obejmować wizytę przedstawicieli jednostki certyfikującej w przedsiębiorstwie w celu sprawdzenia SZJ w działaniu. Na podstawie wyników audytu sporządzany jest protokół, w którym odnotowywane są wszelkie niezgodności pomiędzy systemem a wymaganiami normy ISO 9001. Zazwyczaj, zgodnie z wynikami pierwszego etapu weryfikacji, ponad sto niezgodności zostały znalezione, a zadaniem przedsiębiorstwa jest ich jak najszybsze wyeliminowanie i udowodnienie tego jednostce certyfikującej. Z reguły te operacje trwają 1-4 miesiące.

Następnie przeprowadzana jest właściwa certyfikacja SZJ. Jeśli wszystkie istotne nieścisłości zostaną wyeliminowane, firma otrzymuje certyfikat, który jest sporządzany na około miesiąc. Jednostka certyfikująca przeprowadza powtarzające się (nadzorcze) audyty SZJ z określoną częstotliwością. Potwierdzają, że firma nie tylko wdrożyła system, ale także stale go ulepsza. Koszt takiego audytu to około jedna trzecia kosztów wstępnej certyfikacji.

Rola CFO we wdrażaniu SZJ

Większość rosyjskich przedsiębiorstw istnieje już od dłuższego czasu i działa według ustalonych historycznie zasad. Zmiana tych zasad zgodnie z SZJ wymaga silnego zaplecza administracyjnego: CEO i CFO muszą nie tylko interesować się takimi zmianami, ale także nimi zarządzać. Często dyrektorzy finansowi pełnią rolę koordynatora procesu budowy systemu i są bezpośrednio zaangażowani w opis i systematyzację procedur w ramach tej pracy.

Ustawienie SZJ czasami wyświetla monit usługi finansowe do przygotowania sprawozdawczości rachunkowej i zarządczej zgodnie z międzynarodowymi standardami. W końcu rachunkowość zgodnie z MSSF i zarządzanie finansami zgodnie z ISO są bardzo zbliżone do koncepcji.

1. Wstęp

Dziś nie ma potrzeby mówić o znaczeniu wdrażania systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwa przemysłowe... Pozwala to na stworzenie szeregu przewag konkurencyjnych, zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. Jako jedna z wiodących gałęzi przemysłu metalurgia nie może lekceważyć wymagań rynku. Większość przedsiębiorstw metalurgicznych z powodzeniem wdrożyła już zintegrowane systemy zarządzania jakością i obecnie je stale udoskonala.

Cechy systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach hutniczych wynikają w dużej mierze ze specyfiki produkcji. Skuteczne funkcjonowanie systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach hutniczych umożliwia wytwarzanie produktów wysokiej jakości. Wartość jakości wyrobów metalowych decyduje o jakości wyrobów w branżach pokrewnych, w szczególności inżynierii mechanicznej. Wprowadzenie systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach pomaga usprawnić pracę, obniżyć koszty, zwiększyć wydajność i jakość produktów”

Ten esej skupi się na systemach zarządzania jakością w przedsiębiorstwach hutnictwa żelaza. Wydaje mi się, że nie byłoby wskazane rozpatrywanie w ramach tego zagadnienia przedsiębiorstw hutnictwa metali nieżelaznych w jednej pracy ze względu na wiele podbranż hutnictwa metali nieżelaznych, z których każdy ma swoją specyfikę SZJ, ze względu na specyfikę procesu technologicznego.

2. Metalurgia i zalety certyfikatu dla SZJ

Ponad 12 tysięcy rosyjskich firm uważa się za odnoszące sukcesy, a dziś niewiele ponad tysiąc z nich posiada certyfikaty na zgodność z serią ISO 9000, można sobie wyobrazić perspektywy rynku usług w zakresie jakości. Większość z nich jest certyfikowana w krajowym systemie GOST R, czyli nie posiada autorytatywnego, uznawanego na arenie międzynarodowej certyfikatu, uznawanego nie tylko na rynkach krajowych.

3. Cechy produktu

Cały asortyment przedsiębiorstwa musi być zgodny z GOST, wskaźniki jakości metali i produktów z nich są dość specyficzne. Normy państwowe regulują nie tylko jakość metali, ale także różne parametry produktów. Na przykład GOST 1435-99 określa wymagania dotyczące produkcji prętów, taśm i zwojów z niestopowej stali narzędziowej w odniesieniu do podstawowej konstrukcji, wskaźników jakości i procedury jej kontroli, wymagań dotyczących transportu i przechowywania. Oddzielne grupy produktów są regulowane przez osobne GOST

Rozwój nowoczesnego biznesu, zwłaszcza skoncentrowanego na rynku międzynarodowym, nie jest możliwy bez opracowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością spełniającego wymagania serii ISO 9000.

Wynika to z rosnących wymagań dotyczących produktów od kupujących, procesów integracyjnych na dużą skalę. W szczególności przystąpienie Rosji do WTO nieuchronnie skłoni krajowych przedsiębiorców do stosowania międzynarodowych standardów w zakresie zapewnienia jakości produktów i świadczenia usług, mających na celu przede wszystkim zapewnienie jednolitych reguł gry, a w konsekwencji równe warunki na rynku europejskim dla wszystkich producentów surowców.

W związku z tym rozwój systemu zarządzania jakością i jego certyfikacja, uzyskanie międzynarodowego certyfikatu potwierdzającego zgodność systemu z wymaganiami normy ISO 9001:2000 ma ogromne znaczenie dla rosyjskich przedsiębiorstw poszukujących<на равных>konkurować z firmami zachodnimi.

Jedna z najważniejszych zalet Międzynarodowy standard ISO 9001: 2000 skupia się na<процессное>zarządzanie wydajnością i systematyczne podejście do zapewniania jakości.

Podanie<процессно-ориентированного подхода>pozwala zrewidować podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Istniejąca pionowo-hierarchiczna struktura zarządzania w większości przedsiębiorstw przemysłowych zawiera:<искусственные>bariery między działami. I tak np. efektem pracy działu projektowego i technologicznego jest komplet dokumentacji projektowej i technologicznej (rysunki, mapy trasowania i eksploatacyjne).

Jednocześnie procedury koordynacji parametrów ustalone przez projektanta, wprowadzanie zmian w dokumentacji regulacyjnej, technicznej itp. są złożone i dość długie. Wytłumaczeniem tego jest brak wspólnych celów, odpowiedzialność za ogólny wynik. Z reguły pracownicy po wykonaniu zadania i zgłoszeniu wyniku jakby<выпадают>z dalszego procesu produkcyjnego, czyli powstaje sytuacja -<сделал продукт, передал его соседу, а что он с ним будет делать дальше, меня не касается>... Taki system w budowaniu interakcji jednostek jest nieskuteczny.

Kolejnym ważnym problemem przedsiębiorstw jest brak<обратной связи>na etapach cyklu produkcyjnego. Niesformalizowane sposoby interakcji między działami a poszczególnymi pracownikami, np. przy identyfikowaniu przyczyn usterek, dokonywaniu jakichkolwiek zmian, rewizjach produktów, wydłużają czas cyklu produkcyjnego, ponieważ większość czasu poświęca się na koordynację pojawiających się problemów pomiędzy uczestnikami, a także na rozwój<с нуля>sposoby rozwiązania problemu.

Restrukturyzacja działalności przedsiębiorstwa wykorzystującego procesy (zestaw powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących na siebie czynności przekształcających nakłady w wyniki – ISO 9000: 2000) pozwoli na wytyczenie obszarów odpowiedzialności pomiędzy działami, zapewni koncentrację na osiągnięciu wyniku wszystkich uczestników proces produkcji.

Funkcja aplikacji<процессного подхода>w organizacjach projektowych specjalizujących się w wykonywaniu prac budowlanych i instalacyjnych jest względna łatwość wykonania. System zarządzania w takich organizacjach to pozioma struktura hierarchiczna. Przy takim schemacie brak barier poziomych wynika z jednolitej odpowiedzialności za wykonanie prac na obiekcie przez kierownika projektu, do którego obowiązków należy zarządzanie działaniami, począwszy od etapu tworzenia oferty handlowej, opracowywania specyfikacji technicznych, dokumentacji projektowej a kończąc na uruchomieniu i przekazaniu obiektu do klienta.

Wszelkie kwestie związane z relacjami z klientem w procesie wykonywania prac na budowie (wprowadzanie zmian w dokumentacji projektowej, rozwiązywanie spraw związanych z organizacją pracy na budowie itp.) są również przypisane do kierownika projektu. Jest bezpośrednio zainteresowany (z reguły procentem kwoty dochodu krańcowego z umowy) koordynacją działań wszystkich pracowników biorących udział w projekcie, co zapewnia szybkie rozwiązanie wszystkich problemów pojawiających się w procesie pracy nad projekt.

Spójność podejścia do zapewnienia jakości, jaką określa norma ISO 9001:2000, wpływa na najbardziej krytyczne etapy cyklu życia produktu, takie jak: planowanie, prace projektowe, wytwarzanie produktu i serwis.

Może to również obejmować wsparcie zasobowe procesu produkcyjnego (wymagania dotyczące infrastruktury i środowiska produkcyjnego) oraz, co najważniejsze, ukierunkowanie przedsiębiorstwa na działania mające na celu ciągłe podnoszenie jakości produktu oraz funkcjonowanie systemu zarządzania jakością jako całości. Wdrożenie narzędzi zawartych w wymaganiach normy ISO 9001:2000 pozwoli przedsiębiorstwu osiągnąć inny, wyższy poziom jakości w kwestiach zarządzania, stworzyć integralny system mający na celu sprawne funkcjonowanie produkcji i jej ciągłe doskonalenie.

Praktyka wdrażania systemów zarządzania jakością (SZJ) w przedsiębiorstwach budowy maszyn w regionie Samara wykazała brak wymiernych rezultatów z jej funkcjonowania.

Często tłumaczy się to tym, że wdrożenie SZJ odbywa się formalnie, bez odpowiedniego zrozumienia potrzeb zmiany form prowadzenia działalności, usprawnienia procesu produkcyjnego, rekrutacji i szkolenia personelu itp. poprzez udział w przetargach) niż reorganizacja własnych działań w zakresie zapewniania jakości.

Jednocześnie kierownictwo przedsiębiorstw nie zawsze zdaje sobie sprawę z ich<готовности>do wdrożenia SZJ tj. do zadań do rozwiązania w ramach stworzonego systemu zarządzania jakością. Dotyczy to przede wszystkim takich obszarów, jak:

opracowanie procesu produkcyjnego (w celu uzyskania wysokiej powtarzalności wszystkich operacji);

opracowanie własnego systemu zarządzania dokumentami (stosowanie jednolitych szablonów i form dokumentów organizacyjno-administracyjnych niezbędnych do odzwierciedlenia realizacji procesu produkcyjnego i cyklu zarządzania);

doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w oparciu o zadania postawione przez właścicieli (górne kierownictwo);

wyjaśnienie obszarów odpowiedzialności działów przedsiębiorstwa.

Koncentracja ISO 9001: 2000 na samym zarządzaniu jakością produktu nie powinna wprowadzać w błąd.

Faktem jest, że sam system ma charakter złożony (obejmuje zarówno otoczenie zewnętrzne, jak i wewnętrzne firmy), co pozwala z pewnym stopniem pewności zadeklarować złożoność kryteriów i narzędzi przewidzianych przez normę, które pozwalają efektywnie rozwiązywać zadania postawione przed przedsiębiorstwem.

Kolejną niepodważalną zaletą systemu zarządzania jakością jest jego<адаптивность>do istniejącego systemu obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie.

Zaproponowana przez normę ISO 9001:2000 hierarchia dokumentacji umożliwia włączenie do systemu zarządzania jakością całej dokumentacji organizacyjno-administracyjno-regulacyjnej i technicznej (trasy, mapy operacyjne, szkice, rysunki itp.) przedsiębiorstwa, jako a także dokumentacja regulacyjna źródeł zewnętrznych ( GOST, OST, SNiP). Ta hierarchia może obejmować dokumentację systemu zarządzania środowiskowego opartą na wymaganiach serii ISO 14000, dokumentację zarządzania budżetem itp.

Podsumowując chciałbym podkreślić, że stosowanie systemów zarządzania jakością spełniających wymagania międzynarodowej normy ISO 9001:2000, na Rosyjskie przedsiębiorstwa staje się<правилом хорошего тона>, tj. niezbędne narzędzie w podejściu do rozwiązywania problemów w zakresie zapewnienia jakości produktu, gwarancja zdolności do zapewnienia stabilności i ciągłego doskonalenia jego jakości.

Cechy SZJ w inżynierii mechanicznej

Wiadomo, że norma GOST R ISO 9001 ustanawia tylko minimum Ogólne wymagania do Systemów Zarządzania Jakością, które są uniwersalne dla każdego typu organizacji, bez względu na dziedzinę działalności. I jest dość oczywiste, że są to niezbędne, ale absolutnie niewystarczające wymagania do skutecznego funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością w przedsiębiorstwie w danej branży. Niemożliwe jest opracowanie i wdrożenie skutecznego SZJ bez uwzględnienia możliwości integracyjnych przedsiębiorstwa, specyfiki jego nabywców i klientów, cech ustalonych w danej branży kryteriów jakości produktu.

Ponadto polityka jakości może ulegać znacznym zmianom w zależności od aktualnego rozwoju gospodarczego regionu lub całej gospodarki światowej.

Tak więc w warunkach stabilnego rozwoju lub wzrostu gospodarczego wskazane jest aktywne prowadzenie badań naukowych, opracowywanie obiecujących projektów, wprowadzanie zaawansowanych technologii w celu zwiększenia konkurencyjności produktów na rynkach zbytu. W czasach kryzysu, przy spadku produkcji, w polityce jakości najbardziej zasadne jest przewidywanie utrzymania osiągniętego poziomu produkcji przy zachowaniu jakości oraz wprowadzenie zasobooszczędnych i energooszczędnych technologii.

Monitorowanie skuteczności Systemu Zarządzania Jakością w przedsiębiorstwach inżynierii mechanicznej jest bardzo ściśle związane z kontrolą jakości wyrobów oraz kontrolą cech bezpieczeństwa ustalonych przez państwowe akty prawne. Dlatego listę kontrolowanych parametrów SZJ w przedsiębiorstwach inżynierii mechanicznej można podzielić na dwie grupy.

Kontrola jakości produktu

Kontrola jakości wyrobów obejmuje zarówno kontrolę właściwości fizycznych, chemicznych, ergonomicznych wyrobów, jak również odbiory, badania okresowe, typowe, losowe podczas produkcji seryjnej, analizę awarii, udzielanie gwarancji i serwisu pogwarancyjnego wyrobów z zakresu inżynierii mechanicznej. Głównymi przedmiotami kontroli są następujące procesy:

kontrola projektu,

inspekcja przychodząca materiałów i komponentów,

kontrola stanu urządzeń technologicznych,

kontrola operacyjna podczas produkcji,

aktywne sterowanie przez urządzenia wbudowane w aparaturę technologiczną,

kontrola odbioru gotowych produktów,

kontrola instalacji i nadzór pracy na obiektach.

Głównym celem wdrożenia systemu jakości jest zwiększenie satysfakcji klienta we współpracy z firmą.

System jakości reguluje i kontroluje cały proces interakcji między firmą a konsumentem, od pierwszego telefonu do biura firmy po proces obsługi.

Szczególną uwagę przywiązuje się do regularnej pracy z reklamacjami klientów oraz oceny zadowolenia klientów z jakości pracy specjalistów.

System jakości i szkolenie personelu

Profesjonalizm naszych pracowników to główny warunek wysokiej jakości pracy. Dlatego szkolenie i certyfikacja personelu jest jednym z centralnych elementów systemu jakości.

Certyfikat systemu zarządzania jakością daje organizacjom następujące przewagi konkurencyjne:

Zwiększenie szans na wygraną podczas udziału w przetargach, konkursach, a także przy zawieraniu zarówno kontraktów wewnętrznych, jak i zewnętrznych; Wzrost sprzedaży produktów;

Kształtowanie opinii publicznej o silnej i stabilnej pozycji organizacji na rynku, a w konsekwencji wsparcie w tworzeniu portfela zamówień;

Wzrost zaufania ze strony firm inwestycyjnych, zwiększone wsparcie inwestycyjne dla rozwoju zdolności produkcyjnych i usprawnienia procesów produkcyjnych; Zwiększenie zaufania zakładów ubezpieczeń do zawierania odpowiednich umów z ubezpieczycielem;

Zwiększenie zaufania Kancelarii do prawnej ochrony interesów organizacji w przypadku jakichkolwiek roszczeń ze strony konsumentów;

Poprawa jakości produktów.

Zwiększenie wydajności produkcji, obniżenie jej kosztów; Poprawa zarządzalności organizacji poprzez ścisły podział odpowiedzialności za wdrożenie procedur;

Zwiększenie motywacji pracowników do osiągania wyników końcowych;

Zapewnienie przejrzystości procesów wewnętrznych;

Obniżenie kosztów naprawy małżeństwa.

Kompleks metalurgiczny jest współzależnym połączeniem następujących procesów technologicznych:

Wydobycie i przygotowanie surowców do przerobu (wydobycie, wzbogacenie, aglomeracja, uzyskanie niezbędnych koncentratów itp.);

Redystrybucja metalurgiczna - główny proces technologiczny z produkcją żeliwa, stali, walcowanych metali żelaznych i nieżelaznych, rur itp .;

Produkcja stopów;

Utylizacja odpadów z głównej produkcji i odbiór z nich różnego rodzaju produktów.

W zależności od połączenia tych procesów technologicznych w kompleksie metalurgicznym wyróżnia się następujące rodzaje produkcji. Produkcja w pełnym cyklu, którą z reguły reprezentują fabryki, w których wszystkie wymienione etapy procesu technologicznego działają jednocześnie. Niepełny cykl produkcyjny to przedsiębiorstwo, w którym nie są realizowane wszystkie etapy procesu technologicznego. Kompleks metalurgiczny jest podstawą przemysłu, jest fundamentem inżynierii mechanicznej, która wraz z elektroenergetyką i przemysłem chemicznym zapewnia rozwój postępu naukowo-technicznego we wszystkich dziedzinach gospodarki narodowej kraju. Hutnictwo jest jednym z podstawowych działów gospodarki narodowej i wyróżnia się wysoką materiałochłonnością i kapitałochłonnością produkcji.

Stan i rozwój przemysłu metalurgicznego determinują ostatecznie poziom postępu naukowo-technicznego we wszystkich sektorach gospodarki narodowej. Kompleks metalurgiczny charakteryzuje się koncentracją i kombinacją produkcji. Specyfiką kompleksu hutniczego jest nieporównywalna z innymi branżami skala produkcji oraz złożoność cyklu technologicznego.Czynnik transportowy odgrywa istotną rolę w lokalizacji przedsiębiorstw hutniczych. Uwzględnienie czynnika środowiskowego przy lokalizacji produkcji metalurgicznej jest obiektywną koniecznością w rozwoju społeczeństwa.

Cechy produktu

Metalurgia jest jedną z branż zorientowanych na eksport. Już w 2004 roku. wdrożone zostały systemy zarządzania jakością zgodne z normami ISO 9001:2000, ISO 14001 oraz innymi normami. Przedsiębiorstwa hutnicze wdrażają zintegrowane systemy zarządzania jakością. Większość produktów przemysłu metalurgicznego dostarczana jest na rynek zagraniczny, oceniana i kupowana przez zagranicznych konsumentów i wymaga zgodności nie tylko z normami rosyjskimi, ale także międzynarodowymi.

Aleksander SHADRIN

KONCEPCJA POPRAWY SZJ W REALIZACJI PROJEKTÓW

W Rosji sytuacja w Przedsiębiorstwie jest dość powszechna: powstało w pierwszej połowie XX wieku, w ciągu ostatnich 15 lat otrzymywało rozkazy z ministerstwa i firm prywatnych, zachowało organizację związkową i kadrę prawie tysiąc osób. Ponadto w ostatnich latach Przedsiębiorstwo coraz częściej bierze udział w przetargach na poszczególne projekty, w tym wspólnie z zachodnimi konkurentami, oraz realizuje zamówienia od firm zagranicznych. W tej sytuacji oczywiście pojawiają się ostre pytania dotyczące jakości, wydajności, prestiżu Przedsiębiorstwa i odpowiednio certyfikacji SZJ.

Jednocześnie bardzo trudno jest „ulepszyć system”, w którym związek zawodowy i kilkuset wykwalifikowanych, przeważnie starszych specjalistów, z których każdy jest rzeczywiście mistrzem w swoim fachu, pracuje w akceptowalnych ramach czasowych. Ci ludzie przeszli więcej niż jedną, w tym (jak wszyscy teraz przyznają) nieadekwatną reformę, i prawie niemożliwe jest przekonanie ich, by dziś pracowali inaczej niż byli przyzwyczajeni przez dziesięciolecia (swoją drogą, podobna sytuacja występuje w wielu Rosyjskie uczelnie, a więc skuteczne praktyczne wdrożenie norm serii ISO 9000 na uczelniach jest trudnym problemem, pomimo ogromnej liczby publikacji dotyczących jakości kształcenia.).

Nie wchodząc w szczegóły obecnej sytuacji podkreślamy tylko, że niestety wysokie kwalifikacje wielu rosyjskich specjalistów nie implikują wiedzy o efektywnym zarządzaniu, a wiedza o jakości jest ograniczona jakością produktów. W warunkach rynkowych to już nie wystarcza (więcej szczegółów patrz c).

Organizacje realizujące innowacyjne projekty są często ogromne, trudne w zarządzaniu i ponoszą nieracjonalnie wysokie koszty ogólne (ministerstwa, korporacje, instytuty badawcze, uniwersytety itp.). Projekty w wysoce konkurencyjnym środowisku muszą być realizowane w krótki czas i po konkurencyjnych cenach, a przy wyjściu otrzymać produkty wysokiej jakości.

Na korzyść szefów Przedsiębiorstwa przestudiowali problem, skonsultowali się z konsultantami i postanowili stworzyć system zarządzania jakością oparty na normach serii ISO 9000 i ISO 10006, wykorzystując następujące funkcje te standardy i wieloletnia praktyka samego Przedsiębiorstwa:

ISO 9001 określa wymagania dla „organizacji”; możliwe jest certyfikowanie SZJ organizacji tylko na zgodność z ISO 9001, a ISO 10006, zgodnie z ISO 9004, ma charakter doradczy;

ISO 9000 definiuje „organizację” jako grupę osób i obiektów z przydzielonymi obowiązkami, uprawnieniami i relacjami, zakładając, że jest ona częścią firmy lub instytucji, a niekoniecznie osobą prawną;

Od wielu lat przedsiębiorstwo (od czasów sowieckich, kiedy istniały „skomplikowane zespoły twórcze”) realizuje projekty, tworząc dla tego specyficzne, ograniczone (optymalne) grupy pracowników; ponadto praca w tych grupach jest prestiżowa, a zarządzanie (system zarządzania, motywacja i relacje) w tych grupach jest zawsze bardziej efektywne niż w przedsiębiorstwie jako całości;

ISO 10006 identyfikuje „organizację pierwotną” i „organizację projektową” oraz podaje liczne zalecenia dotyczące ich relacji, ponadto w ramach spełnienia wymagań normy ISO 9001. Ponadto niektóre z tych zaleceń podano w artykule w cudzysłowie drobnym drukiem .

„Organizacja inicjująca decyduje o rozwoju projektu. Organizacja inicjująca wyznacza organizację projektową do realizacji projektu. Organizacja inicjująca może podjąć się kilku projektów, z których każdy może mieć inną organizację projektową.

Projekt realizuje organizacja projektowa. Organizacja projektu może być częścią organizacji inicjującej.”

W tej sytuacji Przedsiębiorstwo postanowiło opracować, wdrożyć i zgłosić do certyfikacji system zarządzania jakością dla realizacji projektów Przedsiębiorstwa (w ISO 10006 posługuje się terminem „system zarządzania jakością projektu”) (dalej – CMKP). W tym przypadku organizacją z punktu widzenia ISO 9001 jest każda organizacja projektująca Przedsiębiorstwa, a organizacją inicjującą jest zawsze samo Przedsiębiorstwo. Zgodnie z zaleceniem ISO 10006 (punkt 4.4.2), SMKP jest powiązany z systemem zarządzania jakością Przedsiębiorstwa: jak zostanie pokazane poniżej, szereg funkcji organizacyjnych i kontrolnych w SMKP pełni urzędnicy Przedsiębiorstwa, które nie są częścią organizacji projektowej. SMKP spełnia wymagania normy ISO 9001, a dla SZJ Przedsiębiorstwo(Przypomnijmy, że zgodnie z definicją system zarządzania jakością istnieje w każdym funkcjonującym przedsiębiorstwie, niezależnie od jego zgodności z konkretnym dokumentem.) Na ogół taka ocena zgodności nie jest przeprowadzana.

PODSTAWOWE ASPEKTY ISO 10006 STOSOWANE W SMKP

ISO 10006 zawiera szereg zaleceń wykraczających poza wymagania normy ISO 9001 (tj. ich wdrożenie nie jest obowiązkowe dla uzyskania certyfikatu zgodności) oraz w dużej mierze są innowacyjne, tj. są nowe, wystarczająco uzasadnione i całkiem akceptowalne dla praktyczne wdrożenie(Przypomnijmy, że w światowej literaturze ekonomicznej „innowacja” jest interpretowana jako przekształcenie potencjalnego postępu naukowo-technicznego w realny, ucieleśniony w nowych produktach i technologiach.). Wymieńmy pokrótce niektóre z tych rekomendacji i zwróćmy uwagę, w jaki sposób Spółka wykorzystała je w praktyce.

1. Przedmioty godne uwagi. 5.2.2-5.2.9 ISO 10006, obejmujący osiem znanych zasad zarządzania jakością. Dość często w literaturze specjalistycznej zasady te są opisywane w sposób ogólny. Autorzy ISO 10006 skonkretyzowali pojęcia „kultura jakości” (klauzula 5.2.3), „identyfikacja procesów” (klauzula 5.2.5), które są często powtarzane w literaturze specjalistycznej. podejście systemowe"(punkt 5.2.6) i szereg innych. Firma bezpośrednio wykorzystała fragmenty tego tekstu w dokumentacji swojego SMKP (Autor uważa również za stosowne użyć bezpośrednio tekstu punktów 5.2.2-5.2.9 ISO 10006 w różnych podręcznikach metodycznych i szkoleniowych poświęconych jakości zarządzania.).

2. Koncepcja wprowadzona w ISO 10006 wydaje się być skuteczna: „ewaluacja postępu – ocena postępu w osiąganiu celu projektu. Uwagi: 1. Ewaluacja przeprowadzana jest na odpowiednich etapach cyklu życia projektu dla wszystkich jego 2 Wyniki ocen postępów mogą prowadzić do rewizji planu zarządzania projektem.”

Oczywiście wskazane jest ocenianie postępów w trakcie wszelkich prac, posługując się jasnymi zaleceniami punktu 5.3.2 normy ISO 10006, zawierającymi opis: a) celu oceny, b) procedury (planu) oceny, c ) wykaz czynności do wykonania podczas przeprowadzania oceny, d) wykaz czynności po dokonaniu oceny.

W Księdze Jakości SMKP ten punkt jest niemal w całości podany w rozdziale „Analiza kierownictwa”.

3. Uwaga rozdz. 6.2 ISO 10006 (Procesy związane z personelem), której zalecenia są również stosowane w Księdze Jakości CMPC.

4. Należy zwrócić uwagę na treść szeregu punktów w ust. 7 ISO 10006, Produkcja wyrobów.

Czyli na przykład sek. 7.3 ISO 9001, Projektowanie i rozwój, zaczyna się od: „Organizacja powinna planować i nadzorować projektowanie i rozwój wyrobu. Podczas planowania projektowania i rozwoju organizacja powinna ustalić: a) etapy projektowania i rozwoju; b) przegląd; c) odpowiedzialność i uprawnienia: „itd. Innymi słowy, organizacja powinna, jakby bez większego zastanowienia, „działać aktywnie”. Odpowiednia sekcja. 7.3 ISO 10006 zaczyna się od opracowania koncepcji (7.3.2).

Oczywiście zalecenie, aby jakakolwiek praca zaczynała się od koncepcji, nie może być uznane za nowatorskie. Jednak w kontekście treści ISO 9001 (w której w ogóle nie ma słowa „koncepcja”), a co najważniejsze, w kontekście praktyki stosowania ISO 9001 (jak wiadomo nie zawsze jest to skuteczne ) niezwykle istotne jest zalecenie sformułowania koncepcji na początku prac7.

Jednocześnie proszona jest organizacja o jasne („w formie udokumentowanych wymagań”) sformułowanie, dlaczego (dla kogo i dla czego) ten projekt jest realizowany: „Należy zidentyfikować inne zainteresowane strony i ustalić ich potrzeby. być również przedstawione w formie udokumentowanych wymagań i uzgodnionych z klientem”. Oczywiście pod koniec okresu realizacji projektu konieczna jest publiczna ocena stopnia zaspokojenia potrzeb wszystkich zidentyfikowanych interesariuszy, tj. sama jakość. Robisz to sam prosty wymóg niewątpliwie znacząco podniesie efektywność projektów realizowanych przez organizacje.

5. Zalecenia ust. 7.3.4 („Określanie działań”), 7.3.5 („Kontrola działań”) i powiązane klauzule. 7.4.4 („Opracowywanie harmonogramu”) i 7.4.5 („Monitorowanie harmonogramu”) ISO 10006. Punkty te nie dotyczą planowania i kontroli procesów (zestawu z reguły dużej liczby działań) i produktów ( wynik przeprowadzonych działań, gdy być może „pociąg już odjechał”), zgodnie z wymogami normy ISO 9001 (Przykład tego, że kwestia koncepcji opracowania SZJ wywołuje dezorientację, a nawet oburzenie niektórych „zarządzania jakością specjalistów” ze względu na brak takiego wymagania w ISO 9001, patrz na str. 128), ale o planowaniu i kontrolowaniu dokładnie każdego „najmniej zidentyfikowanego elementu działania”. „Wyniki analizy należy wykorzystać do oceny postępów, oceny wyników procesu i planu dla pozostałych działań. Poprawiony plan dla pozostałych działań powinien być udokumentowany” (zob. 7.3.5).

Oczywiste jest, że takie planowanie, kontrola i analiza są dość pracochłonne i praktycznie niemożliwe bez wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych. W SMKP technologia informacyjna używane zgodnie z opisem w. W takim przypadku Przedsiębiorstwo postępuje również zgodnie z zaleceniami sekcji 7.6 normy ISO 10006 („Procesy związane z wymianą informacji”).

8. Jak wiecie, wymagania normy ISO 9001 zawarte są w pięciu rozdziałach tej normy i dotyczą organizacji podejścia procesowego, odpowiedzialności kierownictwa, zarządzania zasobami, procesów cyklu życia produktu, pomiaru, analizy i doskonalenia. ISO 10006, a następnie CMKP zachowały tę spójność.

PODEJŚCIE PROCESOWE W ORGANIZACJI PROJEKTU

ISO 10006 rozwija podejście procesowe w organizacji projektowej. Sekcja 4.1.3 mówi o 11 grupach procesów. Załącznik A zawiera w zasadzie bardzo dobry (zwięzły i informacyjny) „Schemat blokowy procesu dla projektowania”, w którym zidentyfikowano 13 grup procesów, w tym 37 procesów z krótkim opisem.

Przy identyfikacji procesów Przedsiębiorstwo nie stosowało się dokładnie do zaleceń ISO 10006 - z następujących powodów.

Po pierwsze, ISO 10006 oddziela „procesy związane z zasobami” i „procesy związane z personelem”, co jest dziwne, ponieważ ISO 9001 całkiem rozsądnie traktuje pracowników jako zasób.

Po drugie, Przedsiębiorstwo nie zaczęło wyodrębniać „procesów związanych z czasem”, jak zaleca ISO 10006. Oczywiście planowanie i kontrola czasu to najważniejsze elementy każdego projektu. Jednak naszym zdaniem w każdy proces powinny być „wbudowane” odpowiednie działania.

Po trzecie, nie jest jasne, czy ISO 10006 przenosi procesy związane z zakupami na ostatnie miejsce w sekwencji procesów wytwarzania produktu (punkt 7.8). Natomiast w ISO 9001 „Zakup” (klauzula 7.4) idzie logicznie bezpośrednio po „Projekt” (klauzula 7.3).

Po czwarte niestety w rozdz. 7 ISO 10006 („Produkcja” ()), która szczegółowo opisuje etapy przygotowania i wsparcia projektu, nie ma sekcji poświęconej faktycznej realizacji projektu.

W szczególności jedną z wad ISO 10006 jest brak uwagi na procesy, których wyników nie można zweryfikować poprzez sekwencyjny monitoring lub pomiar. Ponieważ każdy projekt jest procesem, którego wady ujawniają się dopiero po rozpoczęciu korzystania z produktów tego projektu.

Po piąte, do wad ISO 10006 należy brak oddzielnej sekcji (procesu) poświęconego audytowi wewnętrznemu, a także punktu 8.2.2 w ISO 9001. Jednak w ISO 10006 audyt jest wymieniony w kilku punktach. Do audytu wewnętrznego jest mowa tylko w 5.2.7 Ciągłe doskonalenie, dodatkowo ISO 10006 podkreśla, że ​​„uzupełnia wytyczne ISO 9004”, gdzie audytowi wewnętrznemu poświęca się wystarczającą uwagę. Jednak brak oddzielnego procesu i wytycznych dotyczących audytu wewnętrznego w projektowaniu jest szkodliwy dla integralności tego standardu.

WNIOSEK

Zauważyliśmy już, że po pojawieniu się norm ISO serii 9000 nie było obiektywnej potrzeby opracowywania „branżowych” międzynarodowych norm w zakresie zarządzania (motoryzacja, medycyna, przemysł naftowo-gazowy, edukacja, samorząd miejski itp.). Zasady serii ISO 9000 są uniwersalne. Wprowadzenie do ISO 9001 jest dość jasne: „Organizacja może dostosować swój istniejący system zarządzania w celu ustanowienia systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami niniejszej Normy Międzynarodowej”. A organizacje „dostosowują się” – trudno znaleźć na świecie dwa absolutnie identyczne systemy zarządzania. Oznacza to, że nikt nie ingerował i nie ingerował w przedsiębiorstwo, kierując się jedynie wymaganiami normy ISO 9001, aby ustanowić dla swojego systemu zarządzania te wymagania lub zalecenia, które są sformułowane m.in. w ISO 10006.

Jednak dziś problem należy rozpatrywać szerzej. W szczególności ze specjalistycznej literatury ekonomicznej wiadomo, że główne pytanie ekonomii składa się w rzeczywistości z trzech części: co należy wyprodukować? jak powinien być produkowany? jak rozłożyć wyniki pracy?

Łatwo zauważyć, że problemy te wynikają z potrzeby zaspokojenia potrzeb wszystkich interesariuszy w środowisku o ograniczonych zasobach. Stopień tej satysfakcji to jakość. To (!) Te trzy kwestie stanowią istotę zarządzania jakością.

Innymi słowy, jeśli jakość rozumiemy tak, jak jest postrzegana przez serię ISO 9000 – właśnie jako stopień spełnienia wymagań wszystkich zainteresowanych stron – to jest oczywiste, że głównym tematem (problemem, tematem) jest jakość. gospodarka. Z kolei zarządzanie jakością jest rdzeniem (rdzeniem, kwintesencją) gospodarki.

Wynika z tego, że głównym (jedynie oryginalnym) projektem każdej organizacji jest projekt, którego celem jest doskonała jakość, ponieważ wysoki stopień zaspokojenia wymagań wszystkich zainteresowanych stron. przedsiębiorstwo produkcyjne i medyczne, oraz instytucja edukacyjna, administracja miasta i państwo.