Doskonalenie SZJ przedsiębiorstwa. Doskonalenie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie przemysłowym (na przykładzie JV „Frebor”) Działania na rzecz doskonalenia próbki systemu zarządzania jakością
Działania na rzecz doskonalenia SZJ opracowywane są w ramach realizacji jednej z zasad sformułowanych w normach serii ISO 9000:2000 – ciągłe doskonalenie zarządzania jakością. Te standardy określają zasadę ciągłe doskonalenie i metodologię jego realizacji. Z kolei ISO 9001:2000 określa wymagania dotyczące ciągłego doskonalenia, które mówi, że organizacja musi stale podejmować działania niezbędne do osiągnięcia swoich celów i zaplanowanych wyników oraz podążać ścieżką ciągłego doskonalenia. usprawnienie procesów produkcyjnych.
Zostaw prośbę o bezpłatną konsultację
Już w latach 60. ubiegłego wieku eksperci i naukowcy z wielu krajów rozwiniętych przewidywali poprawę SZJ w przedsiębiorstwie. Zrozumieli, że tylko przez kontrolę produkt końcowy nie można zagwarantować jakości. Prace nad osiągnięciem optymalnej jakości towaru powinny rozpocząć się znacznie wcześniej – już na etapie badania sytuacji rynkowej, wyboru partnerskich dostawców surowców, na etapie projektowania, doboru niezbędnych komponentów i materiałów, a wreszcie w trakcie sprzedaż wyrobów gotowych, ich wsparcie techniczne podczas eksploatacji przez konsumentów i późniejsza utylizacja.
Zostaw prośbę o bezpłatną konsultację
Takie zintegrowane podejście do doskonalenie SZJ zapewniła rozwój procesów zamkniętych, które rozpoczęły się badaniem potrzeb współczesnego rynku i obejmowały kilka etapów doskonalenia produktu – przygotowanie do produkcji, produkcję bezpośrednią, magazynowanie i sprzedaż, a także obsługę posprzedażową opartą na „feedback " system z nabywcami i klientami, planowanie z uwzględnieniem warunków rynkowych, minimalizacja kosztów zapewnienia optymalnej jakości. każdego przedsiębiorstwa to zbiór metod, środków, technik i zasad realizacji funkcji i działań mających na celu zarządzanie wszystkimi procesami.
Dla każdego przedsiębiorstwa przeprowadza się go z uwzględnieniem jego specyfiki. Również biorąc pod uwagę specyficzne warunki produkcji, prowadzona jest jej ciągła poprawa, chociaż podstawowe zasady opierają się na: międzynarodowe standardy ISO. Jednocześnie koniecznie bierze się pod uwagę specyfikę przedsiębiorstwa, specyfikę rynku i produktów oraz wiele innych czynników. QMS powinien w pełni obejmować wszystkie etapy koło życia Artykuły przemysłowe. Aby to zrobić, musisz wykonać następujące czynności:
- poszukiwanie rynku sprzedaży, jego badanie, marketing;
- projektowanie i produkcja;
- przygotowanie, rozwój i doskonalenie procesów produkcyjnych;
- Logistyka;
- kontrola, testowanie;
- pakowanie, transport, przechowywanie;
- dystrybucja, sprzedaż, instalacja i eksploatacja;
- świadczenie pomocy technicznej i serwisu.
Opracowanie, wdrożenie i realizacja w oparciu o standardy. ISO jest międzynarodową organizacją zajmującą się opracowywaniem norm, której celem jest opracowywanie systemów normalizacyjnych, opracowywanie i doskonalenie na ich podstawie ogólnie przyjętych norm mających bezpośredni wpływ na procesy integracyjne w różnych obszarach i obszarach działalności przedsiębiorstwa.
Zasada, według której rozwija się zasady, które następnie stają się ogólnie przyjętymi standardami, jest dość prosta. Inicjatywa ich stworzenia lub udoskonalenia powinna wychodzić ze strony korzystających z nich przedsiębiorstw – w większości są to producenci dowolnego produktu potrzebujący wiarygodnych dostawców. Organizacje te generują wymagania bazowe i wysyłają je do swoich przedstawicieli w organizacjach ISO. Decydują o tym, jak adekwatne są te wymagania i czy w ogóle warto je uwzględniać, a jeśli zostanie podjęta pozytywna decyzja, natychmiast tworzony jest komitet techniczny, który zajmuje się ostatecznym opracowaniem. Projekt jest rozsyłany do przeglądu i oceny do innych organizacji członkowskich ISO, a wyniki głosowania określają, czy przyjąć projekt jako nową normę, czy go odrzucić.
Według ISO, doskonalenie SZJ w przedsiębiorstwie to jedna z najważniejszych zasad zarządzania jakością. Realizując tę zasadę należy kierować się zaleceniami, które określają możliwości doskonalenia SZJ, których istotą jest to, aby wszystkie procesy i systemy przedsiębiorstwa były stale i regularnie analizowane, mierzone i doskonalone.
UDOKUMENTOWANA PROCEDURA
PLANY I PROGRAMY POPRAWY SZJ UCZELNI
SMK-DP-8.5-01
Numer Sekcja | Nazwa sekcji | Strona |
Zamiar | ||
Obszar zastosowań | ||
Warunki. Notacja. Skróty |
||
Notacja | ||
Skróty | ||
Zarządzanie procesem |
||
Karta informacyjna procesu | ||
Schemat przepływu procesu | ||
Opis procesu | ||
Lista formularzy i zapisów | ||
Aplikacje |
||
Formularz „Planu działań na rzecz doskonalenia SZJ” | ||
Formularz „Memorandum o odroczeniu lub anulowaniu realizacji działań Planu Doskonalenia SZJ” | ||
Arkusz zatwierdzenia | ||
Lista rejestracji zmian, uzupełnień i rewizji dokumentu |
1. CEL
1.1 Ta udokumentowana procedura ustanawia ujednoliconą procedurę prowadzenia działań mających na celu ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością, zwiększenie jego skuteczności, wydajności, zwiększenie zadowolenia konsumentów i innych zainteresowanych stron w Państwowym Instytucie Rolnictwa Kemerowo.
1.2 Niniejsza procedura jest zgodna z wymaganiami GOST R ISO „Systemy zarządzania jakością. Wymagania” (punkt 8.5).
2. APLIKACJA
Ta udokumentowana procedura jest stosowana przez szefów pododdziałów strukturalnych, właścicieli procesów FSBEI HPE „Kemerowo Państwowy Instytut Rolniczy”.
3. ODNIESIENIA DO PRZEPISÓW
Systemy zarządzania jakością GOST R ISO. Podstawy i słownictwo;
Systemy zarządzania jakością GOST R ISO. Wymagania;
QMS-DP-4.2.3-01 "Zarządzanie dokumentacją SZJ uczelni";
QMS-DP-4.2.4-01 "Zarządzanie zapisami";
SMK-DP-8.3-01 „Analiza i eliminacja niezgodności”;
QMS-DP-8.2.2-01 "Audyt wewnętrzny SZJ uczelni";
SMK-DP-8.5-02 „Działania zapobiegawcze i naprawcze”.
4. WARUNKI. NOTACJA. SKRÓTY
4.1. WARUNKI
Ciągłe doskonalenie - powtarzalne czynności zwiększające zdolność do spełnienia wymagań.
Polityka jakości- ogólne intencje i kierunek organizacji w zakresie jakości, formalnie sformułowane przez najwyższe kierownictwo.
Procedura - ustalony sposób wykonywania czynności lub procesu.
Proces- zestaw powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących działań, które przekształcają dane wejściowe w wyniki.
Efektywność - Stopień realizacji zaplanowanych działań i osiągnięcie zaplanowanych rezultatów.
System zarządzania jakością— system zarządzania do kierowania i kontrolowania organizacji pod względem jakości.
Polepszanie jakości - część zarządzania jakością mająca na celu zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań jakościowych.
Cele dotyczące jakości- co jest osiągane lub czego szuka się w dziedzinie jakości.
Efektywność- związek między osiągniętym wynikiem a wykorzystanymi zasobami.
4.2. NOTACJA
ONH - przed wymianą na nowy;
PKK- przedstawiciel ds. zarządzania jakością;
SZJ- System zarządzania jakością;
wspólne przedsięwzięcie- podział strukturalny;
FGBOU VPO „Państwowy Instytut Rolniczy Kemerowo”- Budżet państwa federalnego instytucja edukacyjna Wyższa edukacja zawodowa „Kemerowski Państwowy Instytut Rolniczy”.
4.3. SKRÓTY
głowa- menedżer;
zastępca- zastępca;
wczesny- Szefie.
5. ZARZĄDZANIE PROCESEM
5.1 INFORMACJE OGÓLNE
5.1.1. Celem ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością jest identyfikowanie dalszych możliwości poprawy zadowolenia interesariuszy z jakości. usługi edukacyjne i działalność badawcza.
5.1.2. FGBOU VPO „Kemerowski Państwowy Instytut Rolniczy” musi stale poprawiać skuteczność systemu zarządzania jakością poprzez stosowanie celów polityki i jakości, wyników audytu, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych, a także przeglądu zarządzania.
5.1.3. Działania usprawniające obejmują:
– analiza i ocena status quo w celu zidentyfikowania obszarów wymagających poprawy;
– wyznaczanie celów doskonalenia;
– poszukiwanie możliwych rozwiązań do osiągnięcia celów;
– ocena i wybór rozwiązań;
– wdrożenie wybranych decyzji;
– mierzenie, sprawdzanie, analizowanie i ocenianie wyników działania w celu ustalenia, czy cele zostały osiągnięte;
- rejestracja zmian.
5.1.4. Wyniki są analizowane w celu określenia dalszych możliwości poprawy.
5.1.5. Wynikiem analizy możliwości doskonalenia SZJ jest stworzenie planu działania na rzecz doskonalenia SZJ.
5.1.6. Plan działań na rzecz doskonalenia SZJ (zwany dalej Planem) opiera się na analizie stwierdzonych niezgodności, statusie działań korygujących i zapobiegawczych, raporcie z wyników audytów wewnętrznych, rocznym raporcie z realizacji audytu harmonogram, efektywność procesów, raport referencyjny dotyczący efektywności procesów SZJ, raport z funkcjonującego SZJ, propozycje doskonalenia SZJ.
5.1.7. Istnieje możliwość połączenia prezentacji w Radzie Jakości raportu z funkcjonowania SZJ (wyniki analizy przez najwyższe kierownictwo zgodnie z QMS-DP-5.6-01 „Analiza SZJ przez kierownictwo”) i Plan doskonalenia SZJ (zgodnie z niniejszym rozporządzeniem).
5.2 TABELA DANYCH PROCESOWYCH
1. Cel procesu: ustanowienie jednolitej procedury i kryteriów prowadzenia działań mających na celu ciągłe doskonalenie, doskonalenie systemu zarządzania jakością Państwowego Instytutu Rolnictwa Kemerowo |
||||||||||||
2. Cel procesu: większa satysfakcja interesariuszy. |
||||||||||||
3. Produkty procesu i ich konsumenci |
||||||||||||
Wynik (wynik) procesu | Konsument wyników procesu | Wymagania konsumentów dotyczące wyników (wyników) procesu |
||||||||||
Plan działania na rzecz doskonalenia SZJ | QMS-DP-5.6-01 "Analiza SZJ przez kierownictwo"; procesy SZJ; Jednostki strukturalne. | |||||||||||
4. Wkłady procesowe i dostawcy |
||||||||||||
Wejście procesowe | Dostawcy procesów | Wymagania wstępne |
||||||||||
Raport roczny z realizacji harmonogramu audytów; Raport referencyjny dotyczący efektywności procesów SZJ; Raport z funkcjonowania SZJ; Sugestie dotyczące ulepszenia SZJ od liderów wspólnego przedsięwzięcia. | QMS-DP-8.2.2-01 "Audyt wewnętrzny w SZJ uczelni"; QMS-DP-8.2.3-01 "Monitorowanie, pomiary i analiza procesów"; | Trafność, adekwatność, terminowość, rzetelność, kompletność przekazywanych informacji. |
||||||||||
5. Rodzaje działań w ramach procesu, zarządzanie i wymagane zasoby |
||||||||||||
Działania w ramach procesu | Regulacyjne dokumentacja | Wymagane zasoby (wykonawcy (twórcy dokumentów regulacyjnych) i wsparcie materialne) |
||||||||||
Zbieranie danych do analizy. | QMS-DP-8.2.2-01 "Audyt wewnętrzny w SZJ uczelni"; QMS-DP-8.2.3-01 "Monitorowanie, pomiary i analiza procesów"; QMS-DP-5.6-01 „Analiza SZJ przez kierownictwo”. | Komputery osobiste w pododdziałach strukturalnych do pracy z dokumentami, drukarki, dostęp do Internetu, papier, pracownicy. |
||||||||||
Opracowanie planu działania na rzecz poprawy SZJ. | QMS-DP-8.5-01 "Plany i programy doskonalenia SZJ uczelni" |
|||||||||||
Posiedzenie Rady Jakości | SMK-P-5.4.2-01 „Regulamin Rady Jakości” |
|||||||||||
6. Wskaźniki skuteczności i wydajności procesu (KPI/ KPI) |
||||||||||||
Częstotliwość oceny 1 raz w roku |
||||||||||||
Cele proces | Nazwa wskaźnika wydajności i efektywności | Jednostka obrót silnika. | Zmierzona wartość | Rzeczywista wartość wskaźnika za poprzedni okres | Docelowe wartości wskaźnika na planowany okres | Metoda pomiaru | Metoda analizy | |||||
Realizacja planu | (Liczba działań zrealizowanych/Liczba działań planowanych)*100% | Liczba zrealizowanych planowanych działań | Kontrola realizacji planu | Porównawczy | ||||||||
Dotrzymanie terminów realizacji Planu Jakości | (Liczba wykonanych czynności w terminie / Całkowita ilość wykonanych czynności) * 100% | Liczba planowanych czynności wykonanych w terminie | Kontrola realizacji planu | Porównawczy | ||||||||
5.3 SCHEMAT PRZEBIEGÓW PROCESU
Protokoły posiedzeń" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">Protokoły posiedzeń Rady Jakości.
Po zatwierdzeniu Planu przez rektora kierownik SZJ w ciągu 3 dni przekazuje go kierownikom działów strukturalnych ds. e-mail uczelni (zgodnie z QMS-P-6.3-01 „Regulamin poczty e-mail uczelni”) lub wykonuje wydruki (zgodnie z QMS-DP-4.2.3-01 „Zarządzanie dokumentacją SZJ uczelni”) i miejsca Plan na stronie internetowej uczelni w dziale QMS.
8. Nadzór nad realizacją Planu Działań na rzecz doskonalenia SZJ.
Odpowiedź: Kierownik SZJ - za kontrolę realizacji Planu.
Kierownik SZJ monitoruje realizację Planu, robiąc raz na trzy miesiące notatki z wykonanych czynności. W przypadku niezrealizowania zaplanowanych czynności, kierownik SZJ sporządza notatkę skierowaną do PKK, w której informuje, która czynność nie została zakończona i przyczyny niezrealizowania, jeśli są znane kierownikowi SZJ. PKK sprawdza z kierownikiem jednostka strukturalna, z jakiego powodu planowane wydarzenie nie zostało zrealizowane, podejmuje decyzję i informuje o tym szefa wspólnego przedsięwzięcia
Konieczność zrealizowania zaplanowanych działań w nowych terminach;
Odroczenie realizacji wydarzenia na określony czas;
Odwołanie wydarzenia.
Wszystkim działaniom mającym na celu przełożenie lub anulowanie wydarzenia towarzyszy memorandum skierowane do GoK, które jest dołączone do planu (Załącznik 7.3). Kopię memorandum po uzgodnieniu z PKK, szef wspólnego przedsięwzięcia przekazuje do kierownika SZJ w ciągu 1 dnia roboczego.
9. Monitorowanie i pomiary procesu.
Odpowiedź: QMS Manager - do monitorowania procesu.
Kierownik SZJ przeprowadza ocenę wydajności ten proces raz w roku zgodnie z QMS-DP-8.2.3-01 „Monitorowanie, pomiary i analiza procesów” według kryteriów określonych w punkcie 5.2 „Karta informacji o procesie”.
6. WYKAZ FORMULARZÓW I DOKUMENTÓW
Nazwać dokument |
dokument | Składowanie | Archiwizacja |
|||
Miejsce | Termin | Miejsce | Termin |
|||
Plan działań mających na celu poprawę SZJ | SMK-DP-8.5-01/F01 | PKK, kierownik SZJ | kierownik SZJ | |||
Notatka dotycząca odroczenia lub anulowania działań Planu Doskonalenia SZJ | SMK-DP-8.5-01/F03 | PKK, kierownik SZJ | kierownik SZJ |
7. APLIKACJE
Analiza systemu zarządzania jakością
Jednym z zadań najwyższego kierownictwa jest prowadzenie regularnej systematycznej oceny odpowiedniości, adekwatności, skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością z uwzględnieniem polityki i celów jakości. Przegląd ten może obejmować rozważenie potrzeby dostosowania polityki jakości i celów w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby i oczekiwania interesariuszy. Analiza obejmuje określenie potrzeby działania.
Podczas analizy systemu zarządzania jakością, wraz z innymi źródłami informacji, wykorzystywane są raporty z audytów (kontroli).
Poczucie własnej wartości
Samoocena organizacji to kompleksowy i systematyczny przegląd działalności i wyników organizacji w porównaniu z systemem zarządzania jakością lub modelem doskonałości (np. model nagrody za jakość).
Samoocena może dać główny pomysł o działalności organizacji i stopniu rozwoju systemu zarządzania jakością. Może również pomóc organizacjom zidentyfikować obszary wymagające poprawy i priorytety.
1. Produkcja: ilość małżeństwa i przeróbek; błędy w zleceniach pracy; procent odrzuconych produktów; początkowe wyjście.
2. Zapewnienie jakości: procent partii odrzuconych przez pomyłkę; liczba zmian projektu, które powinny zostać zidentyfikowane podczas przeglądu projektu; błędy w obliczeniach i rejestracji rachunków; czas cyklu przed podjęciem działań naprawczych.
3. Księgowość: procent zaległych płatności; termin realizacji próśb konsumentów o informacje; błędy w fakturach; nieprawidłowe zapisy księgowe; błędy w liście płac.
4. Usługi informacyjne: liczba błędów na linię programu; odsetek raportów opublikowanych poza harmonogramem; liczba poprawionych tekstów; błędy wykryte po zaakceptowaniu programu przez konsumenta; liczba uruchomień programu przed jego ostatecznym przetworzeniem.
5. Projekt produktu: liczba zmian projektu na rysunek; liczba błędów wykrytych podczas analizy projektu; liczba błędów znalezionych podczas testowania projektu.
6. Czynności zakupowe: rozliczenia międzyokresowe kosztów towarów; przestój produkcji spowodowany brakiem komponentów; liczba części, które nie spełniają wymagań technicznych, ale zostały wprowadzone do produkcji; czas trwania cyklu od złożenia wniosku o dostawę do odbioru produktów; nadmiar zapasów.
7. Marketing: trafność wybiegających w przyszłość założeń; liczba błędnych zamówień; nadmiar wypuszczonych produktów; błędy w umowie.
Wartość takiej oceny jest bardzo wysoka. To pierwszy krok, który prowadzi do zarządzania poprawą wydajności. Bez możliwości pomiaru nie ma możliwości kontroli, nie ma poprawy.
Kształtowanie strategii, taktyki i planowanie krótkoterminowe
Kompleksowe planowanie. Osiągnięcie jakości wymaga dobrze zdefiniowanego planu i być może znacznego, nawet kilkudziesięciokrotnego wzrostu nakładów inwestycyjnych. Dlatego strategia w zakresie poprawy efektywności powinna stać się integralną częścią całej strategii przedsiębiorstwa, organizacji. Kompleks planistyczny obejmuje sześć powiązanych ze sobą poziomów:
1. Celem jest uzasadnienie istnienia przedsiębiorstwa. Cel nie powinien być często zmieniany. Zwykle zmienia się, gdy organizacja decyduje się na całkowitą reorientację swoich działań.
2. Zasady działania – podstawa przedsiębiorstwa, zdefiniowanie kultury organizacji. Zasady działania są rzadko dostosowywane.
3. Zadania korporacyjne. Wyznaczenie długoterminowego kierunku firmy, który można obliczyć zarówno na 3 jak i 20 lat.
4. Podane parametry wydajności wyrażają wyniki ilościowe, które organizacja planuje osiągnąć w określonym czasie w ramach realizacji zadań stojących przed przedsiębiorstwem.
5. Strategia określa sposoby osiągnięcia określonych parametrów wydajności.
6. Taktyka jest środkiem zapewnienie realizacji zaplanowanej strategii. Zazwyczaj taktyki oznaczają konkretne zadania krótkoterminowe, których realizacja jest przewidziana na 1-3 lata.
Aby wyjaśnić kompleks planowania, rozważmy go według schematu „od góry do dołu” na przykładzie producenta komputerów.
Cel. Załóżmy, że celem przedsiębiorstwa jest „dostarczanie usług do wszystkich krajów w celu zaspokojenia ich zapotrzebowania na komputery”. Deklaracja celu ma na tyle szeroki zakres, aby umożliwić zwiększenie produkcji komputerów i usług świadczonych w tym obszarze. Zapewnia jednak również zadowolenie pewnej kategorii konsumentów.
Zasady działania definiują kulturę firmy. Rozważ je na przykładzie IBM Corporation. Notatka dla liderów korporacji stwierdza: „Działalność organizacji, podobnie jak jednostki, musi opierać się na zdrowych zasadach, jeśli organizacja chce oprzeć się konkurencji i odnieść sukces w tej walce. Każdy lider powinien kierować się tymi zasadami przy podejmowaniu decyzji i prowadzeniu jakichkolwiek działań.
Zasady, którymi kieruje się firma IBM Corporation to:
Szacunek dla człowieka, jego praw i godności. To jest podstawowa zasada. Kierując się tą zasadą, IBM Corporation: pomaga pracownikom rozwijać zdolności twórcze i wykorzystywać je w najbardziej efektywny sposób; opłaca pracę pracowników i zapewnia awans zawodowy w zależności od ich wkładu we wspólną sprawę; promuje nawiązywanie dwustronnych kontaktów między przywódcą a podwładnym, zapewniając bezstronne rozpatrywanie kontrowersyjnych kwestii i ich sprawiedliwe rozwiązywanie.
Świadczenie usług na rzecz konsumenta. Celem IBM jest świadczenie klientom usług spełniających najwyższe wymagania. Dlatego firma czuje się zobowiązana do: poznania potrzeb konsumentów i przewidywania ich rozwoju w przyszłości; pomagać konsumentom w jak najbardziej efektywnym działaniu produktów firmy i korzystaniu ze świadczonych usług.
Wysoka jakość jako podstawowy warunek działalności. Reputacja IBM Corporation opiera się na wysokiej jakości jej produktów. Każde zadanie realizowane jest wyłącznie na wysokim poziomie jakości z wykorzystaniem całego dostępnego potencjału. Firma uważa się za zobowiązana: zająć wiodącą pozycję w nowych projektach; znać osiągnięcia innych, doskonalić je w miarę możliwości lub wykorzystywać je, jeśli odpowiadają jej potrzebom; wytwarzać produkty wysokiej jakości w oparciu o najbardziej zaawansowane projekty przy najniższych kosztach.
Lider musi być skutecznym organizatorem. Powodzenie działania zależy od zdolności każdego kierownika do zaangażowania każdego pracownika w cały proces pracy. W tym celu kierownik w IBM musi: zapewnić przywództwo, które zachęca pracowników do wykonywania ich zadań na najwyższym poziomie; często spotykaj się ze swoimi pracownikami; mieć odwagę kwestionować decyzje i politykę; jasno wyobraź sobie potrzeby firmy, miejsca pracy i działu; planuj swoją pracę na przyszłość z chęcią przyjmowania nowych pomysłów.
Zobowiązania wobec akcjonariuszy. IBM Corporation wywiązuje się ze swoich zobowiązań wobec akcjonariuszy, których kapitał zapewnia działalność organizacji. Wymaga to: dbania o majątek, który akcjonariusze powierzyli spółce; zapewniają znaczny zwrot z zainwestowanego kapitału; wykorzystaj możliwości, które zapewniają ciągły wzrost zysków.
Uczciwe relacje z dostawcami. Firma uważa się za zobowiązana:
Wybieraj dostawców na podstawie jakości ich produktów i usług, niezawodności i konkurencyjności kosztowej. Uznawać uzasadnione interesy dostawcy i IBM w zawieraniu umów i wypełnianiu zobowiązań umownych w dobrej wierze. Zapobiegaj niepotrzebnemu uzależnianiu się dostawców od IBM. IBM Corporation musi być organizacją, która skutecznie działa w społeczności, na poziomie krajowym i na arenie międzynarodowej. Spółka uważa, że system konkurujących przedsiębiorstw w najbardziej efektywny sposób zaspokaja zarówno obecne, jak i przyszłe potrzeby społeczeństwa.
Zadania organizacji wyznaczać kierunek swojej działalności na kilka lat. Stanowią wybiegającą w przyszłość strategię dla organizacji. Na przykład duża firma automatyzacyjna może zdefiniować swoje cele na nadchodzącą dekadę w następujący sposób:
1. Równoległe doskonalenie swoich produktów i produktów branż.
2. Zapewnienie wiodącej pozycji w produkcji wyrobów na całej linii produkcyjnej - wysokie wyniki w technologii, redukcji kosztów i jakości.
3. Wzrost efektywności, wyrażający się chęcią zostania producentem, sprzedawcą i administratorem przy niskich kosztach produkcji.
4. Ciągłe zapewnianie rentowności, która jest wystarczająca do rozwoju.
Docelowe parametry wydajności. Cele ogólne powinny być wsparte dodatkowymi celami ilościowymi. Na przykład przedsiębiorstwo może mieć następujące parametry wydajności:
1. Spadek kosztów zapewnienia jakości o 10% wolumenu sprzedanych produktów o 10% w okresie 2000-2005.
2. Cztery wskaźniki jakości w każdym dziale do 2002 r.
3. Zmiana relacji kosztów wewnętrznych i kosztów zewnętrznych produkcji wyrobów o niezadowalającej jakości z 1:4 na 1:2 w 2005 roku
4. Zwiększenie zadowolenia klientów z 80% do 98% do 2005 r.
Strategia. Kierownictwo średniego szczebla jest odpowiedzialne za opracowanie strategii osiągnięcia uzgodnionych celów. Strategia może się zmieniać w zależności od zgromadzonego doświadczenia, zmieniających się warunków i wymagań klienta. Rekomendowana jest strategia oparta na tworzeniu zintegrowanych systemów zapewnienia jakości, które wpływają na wszystkie aspekty działalności organizacji. Preferowany to strategia ścisłego związku między całościową oceną pracy działów a pracownikami odpowiedzialnymi za jakość produktów.
Taktykato celowe działanie, które określa się na krótki okres, przynajmniej raz w roku. Taktyka określa sposoby, które zapewniają stałe przybliżanie się do zadanych parametrów efektywności. Jest opracowywany i wdrażany przez kierownictwo niższego szczebla i pracowników liniowych, a następnie zatwierdzany przez kierownictwo średniego i wyższego szczebla.
procedura planowania. Cykl planowania rozpoczyna się od góry, od wyższej kadry zarządzającej, określającej cel, zasady działania i cele przedsiębiorstwa, a uzupełniany jest od dołu z udziałem działów i kadry kierowniczej średniego szczebla, określającej strategię, taktykę i cele wydajnościowe. Następnie cykl kończy się wspólnym uzgodnieniem wieloletniego planu organizacji. Celem tej pracy jest zaangażowanie każdego pracownika w cykl planowania, dzięki czemu wszyscy znają i rozumieją wagę planowania.
Uczestnictwo wszystkich w cyklu planowania jest ważne, ponieważ taka organizacja eliminuje możliwość, że „ktoś tam na górze” opracuje plan i zepchnie go do realizacji. Taki plan będzie nieskuteczny, gdyż ani kierownicy, ani pracownicy bezpośrednio wykonujący pracę nie brali udziału w jego przygotowaniu.
Krótkoterminowy plan poprawy jakości produktu. Każde przedsiębiorstwo opracowuje plan pracy na nadchodzący rok. Taki plan zawsze zawiera harmonogram produkcji, program inwestycji kapitałowych, strategię rynkową, planowane koszty, szacunkowe wykorzystanie siły roboczej oraz plany nowych produktów. Strategiczny plan pracy jest weryfikowany przez wszystkie działy. Każdy dział dokonuje niezbędnych korekt i uzupełnień, a dopiero potem plan jest zatwierdzany przez wszystkie działy. O sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa decyduje stopień, w jakim każda jednostka biznesowa spełnia wymagania określone w rocznym planie strategicznym.
Plany poprawy jakości wytwarzanych produktów powinny być integralną częścią strategii firmy na nadchodzący rok. To ma bardzo ważne a także ze względu na fakt, że koszty, wymagania dotyczące robocizny i sprzętu, a także ceny i wielkość sprzedaży są ściśle związane z jakością produktu. Bez planów jej zwiększenia skuteczność planów produkcyjnych jest bardzo wątpliwa.
Każdy dział powinien uczestniczyć w opracowaniu planu poprawy jakości produktów oraz dokonywać do niego niezbędnych propozycji i uzupełnień. Plany muszą być konkretne i jasno określać zakres i oczekiwany zwrot z inwestycji. Zarząd zajmujący się problematyką doskonalenia wyników oraz dział zapewnienia jakości opracowują strategię firmy w tym obszarze na podstawie wszystkich zgłoszonych planów.
Ponieważ uprawnienia produkcyjne i obowiązki pracowników BUK nie są regulowane w przedsiębiorstwie Geomash OJSC, konieczne jest opracowanie opisu stanowiska pracy dla tej jednostki.
Opis stanowiska opracowuje kierownik działu dla jego bezpośrednich podwładnych.
Opisy stanowisk dla stanowisk bezpośrednio mu podległych, zatwierdza CEO JSC Geomash.
Pierwsza kopia opisu stanowiska dla każdego pracownika jest przechowywana w dziale personalnym, druga - z kierownikiem jednostki, trzecia - z pracownikiem.
Opisy stanowisk dla pracowników BUK muszą być opracowane zgodnie z przepisami obowiązującymi w jednostce. Zbiór opisów stanowisk powinien obejmować wszystkie funkcje jednostki i równomiernie rozłożyć obciążenie pracą wśród pracowników, biorąc pod uwagę ich poziom kwalifikacji.
Każdy opis stanowiska zawiera jednoznaczną definicję tego, co ta praca różni się od wszystkich innych prac. Odpowiedzialność za kompletność świadczenia organizacji opisy stanowisk pracy spoczywa na kierowniku działu personalnego.
Również dla pracowników przedsiębiorstwa konieczne jest opracowanie macierzy odpowiedzialności, która pozwoli określić, kto w organizacji jest związany z danym procesem, a także określić osoby odpowiedzialne za ten proces.
Tabela 2 - Macierz podziału odpowiedzialności w systemie zarządzania jakością JSC "Geomash"
|
Nazwa procesu |
Odpowiedzialne osoby |
|||||
|
Dyrektor Generalny JSC "Geomash" |
Kierownik BUK |
Kierownik Działu Kontroli Jakości |
Szef FSO |
Główny technolog |
||
|
Zarządzanie dokumentami systemu zarządzania jakością |
||||||
|
Analiza SZJ przez kierownictwo |
||||||
|
Procedura zapewnienia przedsiębiorstwu personelu o wymaganych kwalifikacjach |
||||||
|
Szkolenie personelu |
||||||
|
Procedura utrzymywania urządzeń technologicznych w stanie roboczym |
||||||
|
Kolejność i organizacja produkcji urządzeń i narzędzi technologicznych wraz z zapewnieniem produkcji |
||||||
|
Zaopatrzenie przedsiębiorstwa w zasoby energetyczne |
||||||
|
Zarządzanie informacjami technicznymi |
||||||
|
Procedura opracowania, wykonania, zatwierdzenia, zatwierdzenia i analizy planu finansowego techniczno-przemysłowego |
||||||
|
Tryb opracowywania, koordynowania i zatwierdzania planu środków organizacyjno-technicznych” |
||||||
|
Procedura wydawania dodatkowej umowy na produkcję wyrobów |
||||||
|
Procedura opracowywania procesów technologicznych |
||||||
|
Procedura opracowania, zatwierdzenia, zatwierdzenia dokumentacji projektowej |
||||||
|
Analiza, ocena i wybór dostawców |
||||||
|
Kolejność kontroli wejściowej materiałów, surowców, półproduktów i komponentów |
||||||
|
Planowanie wydania i zapewnienie operacyjnego zarządzania wydaniem produktu |
||||||
|
Kolejność kontroli i testowania produktów w procesie produkcyjnym |
||||||
|
Zarządzanie przyrządami pomiarowymi i sprzętem badawczym |
||||||
|
Audyty wewnętrzne |
||||||
|
Zarządzanie produktami niezgodnymi podczas procesu produkcyjnego |
||||||
|
Obsługa posprzedażna produktów |
||||||
|
Działania korygujące i zapobiegawcze |
||||||
|
Uwaga: O - odpowiedzialny; ja- jest poinformowany; Y- Uczestnik |
Polityka JSC „Geomash” w zakresie jakości ma na celu wysokiej jakości wykonywanie wszystkich rodzajów działalności przedsiębiorstwa w celu wypełnienia zobowiązań umownych.
Rezultatem takiej polityki może być zygzakowaty rozwój przedsiębiorstwa, a nie bezpośredni ruch w kierunku określonego celu.
Geomash JSC musi realizować strategię różnicowania ze względu na zróżnicowane preferencje klientów. Przewaga konkurencyjna organizacje będą tym bardziej namacalne.
Polityka przedsiębiorstwa w zakresie zapewnienia jakości produktów powinna opierać się na następujących podstawowych zasadach:
- - orientacja na konsumenta;
- - przywództwo lidera;
- - zaangażowanie pracowników;
- - ciągłe doskonalenie;
- - Obustronnie korzystne relacje z dostawcami.
Na tej podstawie konieczne jest opracowanie celów wyższego kierownictwa dla potencjalnych klientów i wyznaczenie odpowiedzialnego. Cele jakościowe powinny być mierzalne i zgodne z polityką jakości. Cele najwyższego kierownictwa w zakresie jakości na 2016 rok przedstawia tabela 3.
Tabela 3? Cele najwyższej jakości zarządzania na 2016 rok
|
horyzont |
Wskaźniki |
Kryteria |
Odpowiedzialny wykonawca |
|
|
Budżetowy |
Oszczędzanie energii |
2 690 tys. rubli |
Główny inżynier |
|
|
Rynek |
Nowy produkt |
Tworzenie nowych typów sprzętu wiertniczego |
Zgodnie z planem B+R na 2016 rok |
Główny inżynier |
|
Procesy |
Obniżenie kosztów produkcji |
Zmniejszenie pracochłonności, skrócenie cyklu produkcyjnego wytwarzania wyrobów poprzez wprowadzenie rozwiązań konstrukcyjnych i technologicznych |
Oszczędność 1300 tysięcy rubli. |
Główny inżynier |
|
Budżetowy |
Zmniejszona pracochłonność dzięki rewizji norm czasowych |
Oszczędność 480 tysięcy rubli. |
Zastępca gen. dyrektor ds. ekonomicznych. |
|
|
Budżetowy |
||||
|
Procesy |
Skrócenie terminów likwidacji roszczeń konsumentów |
Do 8,5 dnia |
Zastępca gen. dyrektor ds. jakości |
|
|
Budżetowy |
Obniżenie kosztów usunięcia wad wewnętrznych |
|||
|
Procesy |
Zwiększenie wolumenu produktów rynkowych |
Wzrost wydajności pracy |
Zastępca gen. dyrektor produkcji i logistyki |
|
|
Jakość zakupów |
Ilość zakupionych produktów spełniających wymagania dokumentacji technicznej |
Nie mniej niż 92% |
Zastępca gen. dyrektor produkcji i logistyki |
|
|
Zwiększenie satysfakcji klienta |
Wzrost liczby zamówień składanych w uzgodnionym z konsumentem terminie |
Zastępca gen. dyrektor produkcji i logistyki |
||
|
Procesy |
Wdrażanie nowych technologii w procesach produkcyjnych |
Zmniejszenie pracochłonności, skrócenie cyklu produkcyjnego wytwarzania produktów poprzez wprowadzenie nowych technologii |
Oszczędność 300 tysięcy rubli. |
Zastępca gen. dyrektor ds. rozwoju i modernizacji |
|
Budżetowy |
Zmniejszone zatrudnienie w JSC Geomash |
|||
|
Procesy |
Zapewnienie przedsiębiorstwu personelu o wymaganych kwalifikacjach |
Wyślij pracowników na studia na uczelni odlewniczej |
Asystent gen. Dyrektor HR |
Kierownictwo przedsiębiorstwa musi zapewnić, że:
- — polityka jakości jest zgodna z celami organizacji;
- — zawierać zobowiązanie do spełniania wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością;
- - stworzył podstawy do wyznaczania i analizowania celów jakościowych;
- - należy zwrócić uwagę personelu przedsiębiorstwa i być dla niego zrozumiałym;
- - przeanalizowano pod kątem ciągłej przydatności.
Kierownictwo przedsiębiorstwa musi zapewnić, że cele jakościowe są ustalane w odpowiednich działach i na odpowiednich poziomach.
Tworząc mapę procesu, jest to dokumentowane, dzięki czemu organizacja ma możliwość zarządzania tym procesem, wprowadzania w nim zmian, oceny skuteczności i efektywności procesu.
Mapa procesu powinna przedstawiać proces w zakresie niezbędnym do uzyskania trwałych i akceptowalnych wyników procesu. Nie jest konieczne uwzględnienie w mapie procesów wszystkich szczegółów, które wykwalifikowani pracownicy muszą znać sami. Dlatego kolejnym celem mapy procesu jest rozwiązywanie „problemów połączeń” między jednostkami zaangażowanymi w proces. Wyniki pracy jednej jednostki (lub jednostki organizacyjnej) muszą być w pełni wymagane przez kolejną jednostkę i te wyniki muszą być wystarczające do wykonania pracy. „Wyjścia” jednej jednostki muszą w pełni odpowiadać „wejściom” innej. Aby zapewnić takie „dokowanie”, opracowywana jest mapa procesów. Mapę procesu „Zarządzanie systemem zarządzania jakością” JSC „Geomash” przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4 - Mapa procesu „Zarządzanie systemem zarządzania jakością”
|
Oznaczenie i nazwa procesu |
Zarządzanie systemem zarządzania jakością |
|
Stan procesu |
Proces zarządzania |
|
P. GOST ISO 9001-2011 |
4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5 |
|
Cel procesu |
Ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa QMS |
|
Kierownik procesu |
Kierownik Działu Kontroli Jakości |
|
Uczestnicy procesu |
Menedżerowie procesów; Szefowie pionów strukturalnych |
|
Elementy procesu (główne czynności) |
Planowanie funkcjonowania, doskonalenie i zarządzanie SZJ; Zarządzanie procesami SZJ w przedsiębiorstwie; Dokumentacja i zarządzanie dokumentacją SZJ przedsiębiorstwa; Planowanie i dokumentacja... Zakład musi posiadać i wdrożyć racjonalny system gromadzenia, rozliczania, przetwarzania, analizowania i przechowywania danych informacyjnych o jakości produktów przez określony czas; Aby zapewnić wymaganą jakość każdego rodzaju produktu, przedsiębiorstwo musi posiadać oddzielny system zarządzania jakością produktu;
Dane wyjściowe do przeglądu zarządzania powinny zawierać następujące informacje:
Wynik przeglądu zarządzania powinien obejmować wszystkie decyzje i działania związane z:
Wnioski do rozdziału: generalnie wdrożenie wszystkich proponowanych działań mających na celu poprawę systemu zarządzania jakością w Geomash OJSC poprawi wewnętrzną i zewnętrzną niezawodność przedsiębiorstwa, zwiększy konkurencyjność oraz poprawi jakość produktów. |
