Potencjał organizacyjny i kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa przemysłowego: właściwości, funkcje, wartość Opis i analiza technologii oceny efektywności potencjału organizacyjnego

Wiadomo, że strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem przemysłowym polega na tworzeniu i wykorzystaniu jego potencjału w oparciu o dostępne dla przedsiębiorstwa zasoby. W kontekście złożoności i dynamiki współczesnego życia gospodarczego potencjał organizacyjny zajmuje wiodącą rolę wśród potencjałów przedsiębiorstwa.

Istotę potencjału organizacyjnego wyznacza istota działalności organizacyjnej, która w główny pomysł polega na doborze i łączeniu kompatybilnych elementów w oparciu o opracowany porządek budowy, ustaleniu charakteru powiązań zapewniających interakcję między nimi oraz stworzeniu zestawu kryteriów oceny racjonalności budowanej konstrukcji lub procesu. Potencjał organizacyjny odzwierciedla zatem zdolność przedsiębiorstwa do działań organizacyjnych. A. Chandler zdefiniował cel tej działalności jako spełnianie wymagań rynku poprzez wytwarzanie materialnych i niematerialnych produktów, na które jest popyt na rynku.

W konsekwencji potencjał organizacyjny charakteryzuje „żywotność” przedsiębiorstwa, inaczej jego zdolność do istnienia, rozwoju, przystosowania się do życia w określonym środowisku. To właśnie decyduje o jego dominującej roli wśród potencjałów przedsiębiorstwa. Zdolność do działania oznacza system metod działania dla organizacji i realizacji pracy. W odniesieniu do przedsiębiorstwa zdolność do działania to zestaw sposobów działania w celu zmiany otoczenia wewnętrznego lub biznesowego w celu osiągnięcia zgodności między nimi.

Porównując istotę działalności organizacyjnej, związek z potencjałem organizacyjnym, biorąc pod uwagę jego orientację i podejścia do osiągnięcia równowagi pomiędzy przedsiębiorstwem a jego otoczeniem biznesowym, proponujemy definicję potencjału organizacyjnego. Zdolność organizacyjna przedsiębiorstwo przemysłowe (OPPP) to jego zdolność do tworzenia ustrukturyzowanego projektu zasobów, zjednoczona koncentracją na dopasowaniu do otoczenia biznesowego lub jego zmianie. Zdolności te przedstawione są w postaci wiedzy i umiejętności przedsiębiorstwa, które zawarte są w procedurach i algorytmach działań, ale także w sposobach i środkach tworzenia procedur i algorytmów działań. Zdolność do wykonywania określonych działań powstaje poprzez wielokrotne powtarzanie kombinacji celowych działań, z zastrzeżeniem warunków wynikających z ogólnych zasad budowania systemów: komplementarność elementów, ich wzajemne oddziaływanie i zgodność z wartościami lub celami przedsiębiorstwa. Dlatego niezbędnym składnikiem zdolności organizacyjnej jest struktura, która określa zasady łączenia działań, zapewnia rozwój, powielanie i kontrolę połączenia działań.

Źródłem potencjału organizacyjnego są zasoby organizacyjne o charakterze statycznym i dynamicznym, które tworzą ramy organizacyjne i mechanizm organizacyjny przedsiębiorstwa, co w dużej mierze determinuje przyciąganie i wykorzystanie innych zasobów. Zasoby organizacyjne mają charakter informacyjny i prezentowane są w następującym układzie: własność intelektualna, system zarządzania, Kultura korporacyjna, Technologia informacyjna, relacje z klientami i innymi partnerami .

Zgodność przedsiębiorstwa ze stanem otoczenia biznesowego zapewniają funkcje potencjału organizacyjnego, które można wyróżnić na podstawie celu i definicji potencjału organizacyjnego: strukturyzacji, integracji, stabilizacji, komunikacji, adaptacji i rozwoju. Według pierwszej, potencjał organizacyjny pełni funkcję strukturyzatora środków pieniężnych, materialnych i majątkowych oraz zasoby pracy, co umożliwia zapewnienie ich komplementarności jako warunku integracji i interakcji w trakcie tworzenia produktu. Funkcja komunikacyjna uzupełnia funkcję integracyjną i polega na tworzeniu powiązań pomiędzy wszystkimi zasobami firmy a otoczeniem biznesowym. Dzięki funkcji stabilizującej kształtuje się i utrzymuje określony porządek wykorzystania zasobów. Funkcja adaptacji odpowiada za ustalenie aktualnej zgodności przedsiębiorstwa ze stanem otoczenia biznesowego. W porównaniu z nim, funkcja rozwojowa ma na celu osiągnięcie strategicznej zgodności zewnętrznej. Potencjał organizacyjny powinien więc zapewniać z jednej strony elastyczność i sprawność przedsiębiorstwa, az drugiej stabilność, zapewniając zachowanie jakościowej pewności przedsiębiorstwa.

Potencjał organizacyjny ma charakter ogólnoekonomiczny dla potencjałów przedsiębiorstwa i charakterystycznych właściwości. Ogólne właściwości ekonomiczne obejmują wysoki poziom integracja komponentów, koncentracja na przyszłości, złożoność pomiaru i predykcyjny charakter oceny stanu i wykorzystania potencjału. Charakterystyczne właściwości Potencjał organizacyjny wynika z jego niematerialnego charakteru i orientacji i jest przedstawiony w następującym układzie: oddziaływanie i systemotwórcze oddziaływanie na inne zasoby przedsiębiorstwa, różne formy manifestowania się potencjału organizacyjnego (system zasobów organizacyjnych, zachowanie, stan), jako a także specyfika, elastyczność i polistrukturalność.

charakter systemowy. Potencjał organizacyjny, zgodnie z powyższą definicją, nie tylko pełni rolę swoistej matrycy, strukturyzującej zasoby, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, ale w procesie interakcji wprawia je w ruch do wytwarzania produktów materialnych i niematerialnych.

Obiektywizm potencjału organizacyjnego wynika z jego znaczenia dla rentowności przedsiębiorstwa.

Specyfikę potencjału organizacyjnego określa przewaga w jego składzie zasobów, które posiadają cechy charakterystyczne dla przedsiębiorstwa związane z wartościami i priorytetami zarządzania. Struktura organizacyjna, technologie zarządzania i kultura organizacyjna mają w największym stopniu specyficzne cechy.

Elastyczność systemów społeczno-gospodarczych jest właściwością przechodzenia z jednego sprawnego stanu do drugiego po najniższych kosztach poprzez redystrybucję zasobów. Ponieważ informacja jest najbardziej elastycznym zasobem przedsiębiorstwa, potencjał organizacyjny, którego wszystkie składniki mają charakter informacyjny, ma maksymalną elastyczność w porównaniu z innymi potencjałami. Polistrukturalność. Zasoby organizacyjne różnią się szeregiem cech istotnych dla zarządzania, m.in. dojrzałością, elastycznością, przynależnością do przedsiębiorstwa oraz rolą w adaptacji do otoczenia biznesowego. Powoduje to wiele powiązań, które kształtują potencjał organizacyjny, a co za tym idzie możliwość wyodrębnienia różnych struktur w zależności od celów zarządzania.

Podsumowując powyższe cechy potencjału organizacyjnego, uważamy, że może on zostać wykorzystany jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem, zwłaszcza w zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Korzystanie z tego narzędzia stwarza szereg ważnych możliwości analitycznych i zarządczych.

Przede wszystkim umożliwia nawiązanie powiązań między: wewnętrzna organizacja przedsiębiorstwa i modele jego interakcji z otoczeniem biznesowym, rozwijają łańcuch produktywności łączący wskaźniki stanu i wykorzystania potencjału organizacyjnego ze stanem otoczenia biznesowego. Ponadto istnieje podstawy metodologiczne rozpoznać niezgodności i nierównowagi pomiędzy składnikami potencjału organizacyjnego, ocenić racjonalność wykorzystania zasobów organizacyjnych, zidentyfikować niewykorzystane zdolności organizacyjne w celu skoncentrowania wysiłków i zasobów na problemach, których rozwiązanie w minimalnym stopniu usprawni działalność przedsiębiorstwa koszt. Opracowanie podstawowych (normatywnych) wskaźników oraz monitorowanie stanu potencjału organizacyjnego dostarcza racjonalnych informacji do podejmowania decyzji o dostosowaniu lub radykalnej rewizji podstaw budowy i funkcjonowania przedsiębiorstwa przemysłowego. Dzięki temu możliwe staje się opracowanie technologii zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym poprzez zarządzanie jego potencjałem organizacyjnym.

Bibliografia

1. Ożegow, S.I. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego: 80 000 słów i wyrażeń frazeologicznych / S.I. Ożegow, N.Ju. Szwedowa. - M.: Azbukovik, 1999. - 944 s.

2. Orłowa, T. Kapitał intelektualny: pojęcie, istota, rodzaje /T. Orlova //Problemy teorii i praktyki zarządzania - 2008. - nr 4. - P. 109-119.

3. Teoria organizacji: podręcznik dla uczelni / wyd. W.G. Alijew. - M .: CJSC „Wydawnictwo” Ekonomia ”, 2003. – 431 pkt.

4. Tretiakowa, E.P. Metodyka kształtowania potencjału organizacyjnego firmy / E.P. Tretiakow. - Czelabińsk, Centrum Wydawnicze SUSU, 2012. - 150 s.

5. Tretiakowa, E.P. Potencjał organizacyjny firmy: charakter i znaczenie / E.P. Tretyakova //Problemy druku i publikacji: Izvestiya vuzov. - 2011 r. - nr 5. - str. 200 - 206. - 0,48 p.l.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

GOU VPO „URAL PAŃSTWOWA UNIWERSYTET TECHNICZNY - UPI”

WYDZIAŁ KSZTAŁCENIA NA ODLEGŁOŚĆ

ZAKŁAD SOCJOLOGII I SPOŁECZNYCH TECHNOLOGII ZARZĄDZANIA

KURS PRACA

O TECHNOLOGIACH SPOŁECZNYCH

TECHNOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI POTENCJAŁU ORGANIZACYJNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Szef, Yu.R. Wiszniewski

Student gr.

Jekaterynburg

Wstęp

1. Podstawy teoretyczne ocena efektywności potencjału organizacyjnego,

1.1 Podstawowe pojęcia zdolności organizacyjnej

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Potencjał przedsiębiorstwa kształtuje się i zależy od poziomu potencjałów wszystkie obszary jej działalności: produkcyjnej, organizacyjnej, pracowniczej, marketingowej, informacyjnej, zarządczej, finansowej, ekonomicznej, inwestycyjnej, naukowo-technicznej (innowacyjnej) itp.

Całą działalność przedsiębiorstwa można uznać za złożony system, składający się z odrębnych podsystemów, które określają jedną z działalności przedsiębiorstwa. Każdy podsystem z kolei obejmuje swoje działania składowe.

Na przykład podsystem Działalność produkcyjna przedsiębiorstw”. Obejmuje następujące działania:

środki techniczne praca (sprzęt, budynki, narzędzia itp.);

technologia produkcji, w tym technologiczne przygotowanie produkcji;

proces produkcji;

źródło energii;

pomoc techniczna;

wsparcie materialne itp.

Podsystem „Zarządzanie” obejmuje:

planowanie;

kontrola;

regulacja itp.

Działalność przedsiębiorstwa jest więc dość złożonym systemem, w którym każdy z podsystemów ma liczne powiązania zarówno wewnątrz, jak i z innymi podsystemami.

Przy określaniu potencjału przedsiębiorstwa należy brać pod uwagę nie tylko system jako całość, ale także działanie każdego z podsystemów :

produkcja;

organizacyjny;

Praca;

gospodarczy;

informacyjne; itp.

Na potencjał przedsiębiorstwa jako całości składa się zespół potencjałów podsystemów przedsiębiorstwa. Jednym ze wskaźników, który najpełniej oddaje stan całego systemu, czyli przedsiębiorstwo, czyli jego podsystemy, jest wskaźnikiem – „poziomem potencjału”. Głównym zadaniem przy określaniu poziomu potencjału jest:

badanie stanów ilościowych i jakościowych całego systemu i jego podsystemów;

określenie odpowiednich działań, które należy podjąć, aby osiągnąć budowanie zdolności.

Początkowo potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa rozpatrywany był jako złożony zespół powiązanych ze sobą elementów: menedżerów, struktury, systemów informatycznych i procedur, procesy technologiczne, systemy orientacji na wartości. Do takiego wniosku doszedł amerykański naukowiec Igor Ansoff po rozważeniu ewolucji struktur organizacyjnych i podkreśleniu trendów w ich rozwoju.

Główne trendy w zmieniających się strukturach organizacyjnych.

Zmiana w jednym z wymienionych elementów nie oznacza zmiany w organizacji. Zmianę zdolności organizacyjnych najlepiej zacząć od ludzi. W ślad za tym następuje zmiana systemu wartości funkcjonującego w firmie, restrukturyzacja przepływów informacji, inne elementy.

Jednak z biegiem czasu na pytanie „co jest najważniejsze w rozwoju organizacji: ludzie czy system wartości” trafnie odpowiedział prezes i odwrotnie. Instytut Narodowy certyfikowani konsultanci zarządzania (NISKU) Arkady Iljicz Prigozhin. Z jego punktu widzenia w organizacji wartości przedsiębiorstwa są zawsze nadrzędne, co dodatkowo porządkuje cele. „Cele są wyznaczane przez wartości i z góry je określają”. Ludzie w organizacji muszą być obecni z definicji. Wartości nie definiują celów bezpośrednio, ale poprzez ogniwo pośrednie – przekonania. Wartości są abstrakcyjne, a ludzie działają konkretnie i różne warunki, środowiska, okoliczności. Każda organizacja ma podstawowe wartości, tj. te, które daje sama natura, bez których organizacja po prostu upada. Można im przypisać co najmniej dwa z nich: łatwość zarządzania i koncentrację na kliencie. Jeśli oba z nich nie zostaną wdrożone, firma opuszcza rynek. Wraz z wartościami podstawowymi należy podkreślić wartości wiodące, tj. te, które zapewniają rozwój firmy, zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej. W przeciwieństwie do wartości podstawowych, wiodące wartości stają się kwestią wyboru. Na przykład: innowacyjność, przywództwo, strategiczne itp.

Przedstawmy ten pomysł schematycznie.

Pozycja wartości w firmie

Wierzenia

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Wiodące wartości

Podstawowe wartości

Zatem podstawą potencjału organizacyjnego jest kultura organizacji – całość kadry kierowniczej, systemy wartości, systemy i procedury.

Ale pojęcie potencjału to coś więcej niż całość wszystkich elementów - ma właściwości systemowe.

Główne właściwości systemu to:

1. Sposoby podziału zadań. Przy głębokim podziale i wąskiej specjalizacji zadań potencjał osiąga wysoką wydajność, ale traci elastyczność. Zagregowane i luźno zdefiniowane zadania zwiększają kreatywność kosztem wydajności.

2. Sposoby wzajemnych relacji zadań. Rozdzielenie zadań przyczynia się do stabilności funkcjonalnej, ich konsolidacja zwiększa elastyczność.

3. Kultura organizacji, ogólne normy, wartości, modele rzeczywistości, nagrody, bodźce materialne. Kultura, która nie szuka zmian, promuje wydajność, ale nie pozostawia miejsca na elastyczność

4. Struktura uprawnień w ramach funkcji i pomiędzy nimi oraz sposób wykonywania tych uprawnień Autorytarna struktura sprzyja stabilności i efektywności, oddzielne uprawnienia zwiększają możliwości zmian, ale jednocześnie zmniejszają efektywność.

1.2 Etapy technologii oceny efektywności zdolności organizacyjnych

W celu określenia etapów technologii oceny efektywności potencjału organizacyjnego przedstawiamy tę koncepcję wspólnemu mianownikowi, dzieląc potencjał organizacji na potencjał zasobowy i potencjał organizacyjny.

Struktura pojemności organizacji

Trzymając się ogólnej teorii wprowadzania pozytywnych zmian w organizacji, która mówi, że cała praca w organizacji zaczyna się wraz z rozwojem pierwszej osoby organizacji, wyprowadzimy ogólne etapy, które nie są związane z konkretnym sektorem organizacji. gospodarka.

Przygotowawczy.

Diagnostyka organizacji.

Analiza otrzymanych informacji.

Rozpoznanie konieczności wykonania prac w celu oceny efektywności zdolności organizacyjnej.

Planowanie pracy.

Przeprowadzenie prac nad oceną potencjału organizacji.

Ocena potencjału zarządzania (system zarządzania, osobisty potencjał przywódczy, system informacyjny).

Ocena klimatu organizacyjnego (Kultura organizacyjna).

Ocena potencjału zasobów (zasoby ludzkie, rynek, produkcja).

Podsumowanie wyników oceny efektywności potencjału organizacji.

Opracowywanie i podejmowanie decyzji dotyczących rozwoju organizacji na podstawie danych uzyskanych po ocenie potencjału organizacji.

Przyjrzyjmy się każdemu z kroków bardziej szczegółowo. ocena zdolności organizacji, a także opisz możliwe metody.

Ocena zdolności zarządzania składa się z kilku sekcji. Pierwszym z nich jest diagnostyka zarządzania. Celem jest określenie zarządzalności organizacji i identyfikacja potencjału rozwojowego. Poprzez autodiagnozę przez menedżerów błędy menedżerskie w Twojej organizacji, analiza decyzji zarządczych (rozkazy, instrukcje), spotkania monitorujące i raporty operacyjne, powstaje raport. Raport naprawia relacje między różnymi problemami zarządzania, identyfikując te z nich, których rozwiązanie powinno zacząć poprawiać zarządzanie. Druga to definicja funkcji usługowych działów i pracowników. W wyniku pracy zostaje sformułowany (przeformułowany) oficjalne funkcje biorąc pod uwagę ideologię i cele organizacji. Trzecia to ocena motywacji pracowników. Efektem tych prac będzie wprowadzenie dynamicznego systemu oceny motywacji, używanego i dostosowywanego „w locie”, bez masywnych i kosztownych certyfikatów. Czwarty to ocena zarządzania strategicznego. Efektem tych prac będzie tekst strategii organizacji oraz obecny w niej system zarządzania strategicznego.

Po piąte - ocena zespołu zarządzającego. Efektem będzie wzrost skuteczności decyzji strategicznych i koordynacji działań.

W wyniku tych prac organizacja otrzyma realną wizję aktualnego stanu potencjału menedżerskiego, sposoby jego realizacji w niektórych przypadkach, gotowe rozwiązania istniejących problemów w zarządzaniu.

Ocena klimatu organizacyjnego (kultury organizacyjnej). Istnieje kilka sposobów oceny klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie. Rozważmy na przykład dwa.

Pierwszy sposób- narzędzie OCAI ma na celu ocenę sześciu kluczowych wymiarów kultury organizacyjnej: najważniejszych cech, ogólny styl przywództwo w organizacji, zarządzanie pracownikami, łącząca istota organizacji, cele strategiczne, kryteria sukcesu. Z kolei każdy kluczowy wymiar prezentowany jest w postaci 4 alternatyw (opcji) odpowiedzi: A, B, C, D. Wypełniając ocenę za pomocą tego narzędzia, otrzymujemy obraz tego, jak działa organizacja i jakie są jej wartości scharakteryzowany jest ujawniony.

Drugi sposób kulturę organizacyjną można ocenić za pomocą poniższego kwestionariusza zaproponowanego przez A.I. Prigogina.

Tabela 1.2.1

Ocena kultury organizacyjnej

Przewaga negatywnych bodźców		Dominacja pozytywnych bodźców
Wzajemny opcjonalny związek		Wysokie zaangażowanie w relacje
Konflikt		Współpraca
szefostwo		Duch zespołu
Pracownik to funkcja		Księgowość i koordynacja interesów
Instalacja do wykonania		Inicjatywa jest szanowana
Zarządzanie spontaniczne, niesystematyczne		Regularne zarządzanie
Rozpad		Uczciwość
Organizacja jako maszyna		Organizacja jako społeczność
konserwatyzm		Innowacja
Brak uwagi dla konkurentów		Regularnie porównuj się z konkurencją
Realizacja zamówień klientów		Formowanie zapotrzebowania klientów

Po podsumowaniu wyników formułuje się wniosek o stanie kultury organizacyjnej oraz o możliwym potencjale rozwojowym.

W każdym razie ocenę potencjału kultury organizacyjnej trzeba przeprowadzić na kilka sposobów. To najdobitniej odda obecny stan kultury organizacji.

Powyższe sposoby oceny potencjału organizacyjnego nie są jedynymi. Istnieje wiele narzędzi do oceny potencjału konkurencyjnego organizacji, komunikacji i innych elementów. Specyfika tych elementów i złożoność oceny tkwi w ich naturze. Łączy się z subtelną naturą człowieka, która jest bardzo wrażliwa na najmniejsze wahania w otoczeniu.

Łatwiej jest ocenić efektywność potencjalnych zasobów przedsiębiorstwa. Ta praca jest wykonywana albo jednocześnie ze zdolnością organizacyjną, albo po niej. W indywidualnych przypadkach, gdy organizacja nie odczuwa potrzeby kompleksowej oceny potencjału, możliwa jest praca nad analizą efektywności zasobów przedsiębiorstwa.

Ocena potencjału produkcyjnego. Potencjał produkcyjny przedsiębiorstwa to relacja powstająca na poziomie mikro pomiędzy pracownikami samego przedsiębiorstwa w zakresie uzyskania maksymalnego możliwego wyniku produkcyjnego, który można uzyskać przy najbardziej efektywnym wykorzystaniu zasobów produkcyjnych, przy obecnym poziomie technologii i technologii, zaawansowanych form organizacji produkcji oraz niezależnie od stanu otoczenia zewnętrznego. Sprzeczność tych relacji determinuje wewnętrzne otoczenie przedsiębiorstwa, a PPP polega na poszukiwaniu i wdrażaniu wewnętrznych źródeł samorozwoju.

Zasoby produkcyjne charakteryzujące PP to:

Środki trwałe przedsiębiorstwa są wyrazem wartości środków pracy.

kapitał obrotowy przedsiębiorstwa (zasoby materialne) to obiekty pracy przygotowane do uruchomienia w procesie produkcyjnym.

Zasoby pracy przedsiębiorstwa. Zasoby pracy obejmują tę część populacji, która posiada niezbędne dane fizyczne, wiedzę i umiejętności w odpowiedniej branży.

Proponowana jest następująca metodologia określania poziomu PP, która obejmuje następujące kroki:

Przygotowawczy obejmuje:

1. Wyznaczanie poziomów PP i ich charakterystyk.

2. Opracowanie ogólnych i szczegółowych wskaźników oceny efektywności wykorzystania oprogramowania według rodzaju (fundusze stałe i obrotowe, zasoby pracy);

3. Wyznaczenie wartości progowych wskaźników wyznaczonych z uwzględnieniem poziomów PP.

4. Przypisanie do każdej wartości wskaźnika, która mieściła się w przedziale określonym w ust. 3. Charakterystyka punktowa.

5. Wyznaczenie minimalnych i maksymalnych wartości skali punktacji w ramach zastosowanej grupy wskaźników.

6. Przypisanie do przedziałów określonych w ust. 3 wartości punktowych.

7. Wyznaczenie za pomocą eksperckich współczynników wagowych dla każdej grupy zawartej w strukturze PP (głównego i kapitał obrotowy, zasoby pracy). Wartość współczynnika większa niż 1 wskazuje potencjalne możliwości w najbliższej przyszłości dla tej kategorii.

Etap rozliczenia obejmuje następujące kroki:

1. Na podstawie danych początkowych dla każdego przedsiębiorstwa, określenie wartości współczynników dla każdej grupy strukturalnej i przypisanie odpowiednich punktów każdemu wskaźnikowi każdej grupy;

2. Podsumowanie wyników dla każdej grupy strukturalnej;

3. Wyznaczenie średniej punktacji PPP z uwzględnieniem współczynników wagowych;

4. Przypisanie do PPP określonej cechy, w zależności od otrzymanej punktacji.

Należy zauważyć, że tę metodologię można wykorzystać do oceny RFP regionu, konkretnego miasta lub oddzielna branża konkretny region lub arbitralnie wyznaczony obszar, wymagający tej oceny.

Analiza potencjału rynku pozwala zrozumieć, czy projekt lub produkt ma realną szansę na sukces, czy produkt (projekt) spełnia określone potrzeby rynku, ocenić mechanizmy, które przekładają nową szansę technologiczną na rynek. Znajomość rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją ideę, umiejętność organizowania interakcji rynkowych oraz stosowania narzędzi marketingowych to niezwykle ważne czynniki na drodze komercjalizacji technologii. Ocena potencjału rynku składa się z:

ocena pojemności rynku, tj. największa możliwa wielkość rynku dla danego produktu/technologii;

oceny konsumenckie (m.in. obecność stałych klientów, relacje z klientami itp.),

oceny konkurentów (w tym istnienie umów o zakazie konkurencji itp.);

szacunki reputacja biznesowa;

obecność znaków towarowych, znaków usługowych, marek itp. Obliczanie poziomu wykorzystania potencjału rynkowego

Potencjał rynkowy przedsiębiorstwa (RPP) - to umiejętność zarządzania swoimi zasobami na określonych etapach rozwoju w celu efektywnej interakcji z rynkiem. Każda firma ma potencjał rynkowy, ale nie każdy wykorzystuje go w 100%.

Poziom wykorzystania potencjału rynkowego jest miarą zarządzania zasobami przedsiębiorstwa w celu efektywnej interakcji z rynkiem w pewnym momencie. UIRP może przyjmować wartości od 0 do 100%.

Głównymi składnikami potencjału rynkowego jako elementu planowania strategicznego są blok zasobów, blok systemu zarządzania i planowania strategicznego przedsiębiorstwa oraz blok marketingu. Bloki te obejmują wszystkie główne strategiczne komponenty przedsiębiorstwa, pozwalając Ci osiągnąć zamierzone cele.

W bloku zarządzania formułowana jest misja, opracowywana jest strategia dalszego rozwoju i wyznaczane są cele. Realizacja postawionych celów odbywa się kosztem zasobów dostępnych w przedsiębiorstwie (pracy, informacji, finansów, materiałów).

Element marketingowy, który uzupełnia strukturę RPP, odzwierciedla działania kadry: analitycznej, produkcyjnej, komunikacyjnej. Koncepcja RPP łączy więc nie tylko zasoby, które wchodzą w interakcje z systemem zarządzania na różnych etapach, ale także metody, których zastosowanie pozwala na najefektywniejszą realizację istniejących możliwości rynkowych.

W celu obliczenia FIDI konieczne jest uporządkowanie danych składowych i określenie relacji między składnikami. Zasoby są przedmiotem działań marketingowych i zarządczych. W związku z tym istnieją dwa obszary analizy RPP: analiza działania marketingowe w zakresie zasobów i analizy działań zarządczych w zakresie zasobów.

Dalsza analiza prowadzona jest zgodnie z metodą rozkładu RPP na najprostsze składniki. Nakreślone powyżej dwa kierunki analizy są właściwie pierwszym poziomem dekompozycji.

Drugi poziom to uszczegółowienie składowych pierwszego poziomu, czyli potencjału działań marketingowych i potencjału działań zarządczych. Dekompozycja drugiego poziomu skutkowała potencjałem działań analitycznych, produkcyjnych i komunikacyjnych (dekompozycja potencjału działań marketingowych) oraz potencjałem planowania, organizacji, motywacji i kontroli (dekompozycja potencjału działań zarządczych).

Trzeci poziom dekompozycji odpowiednio reprezentuje strukturę składników drugiego poziomu. Na tym poziomie potencjał jest szczegółowo opisany przez: pewne rodzaje Surowce. Jako składowe trzeciego poziomu otrzymujemy np. potencjał działania analityczne w zakresie zasobów pracy, w terenie zasoby finansowe itp.

Czwarty, ostatni, poziom dekompozycji jest już oparty na obiektach aktywności na obszarach trzeciego poziomu. I tak np. na poziomie czwartym potencjał działań analitycznych w zakresie zasobów pracy będą reprezentowane przez potencjały obiektów działań analitycznych w zakresie zasobów pracy. W tym przypadku może to być analiza wpływu różnych czynników na produktywność pracowników, analiza formalnej i nieformalnej interakcji pracowników na różnych poziomach hierarchii, analiza struktury organizacyjnej itp.

Analiza potencjału zasobów(zdolności wewnętrzne) przedsiębiorstwa to drugi kluczowy etap analizy strategicznej. Badając czynniki produkcji, zarówno łącznie, jak i w izolacji, określają zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego funkcjonowania, tj. udziela się odpowiedzi na kluczowe pytanie rozwojowe: czy przedsiębiorstwo może w przyszłości zwiększyć wielkość produkcji, czy zbliża się okres trudności w funkcjonowaniu i konieczne jest podjęcie działań na rzecz stabilizacji i przetrwania?

Analizę potencjału zasobowego przedsiębiorstwa proponuje się przeprowadzić według następującego schematu:

Ocena zasobów i efektywności przedsiębiorstwa.

Analiza finansowa działalność przedsiębiorstw.

Analiza porównawcza.

Organizacja procedury oceny potencjału zasobowego przedsiębiorstwa.

2. Technologie oceny efektywności zdolności organizacyjnych

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „”, założona w 2003 r. i zarejestrowana przez Federalny Inspektorat Służby Podatkowej dla Okręgu Verkh-Isetsky w Jekaterynburgu. Firma działa na podstawie statutu i statutu przedsiębiorstwa. Założycielami stowarzyszenia jest jedna osoba. Legalny adres społeczeństwo - Federacja Rosyjska, obwód swierdłowski, Jekaterynburg, bulwar Verkh-Isetsky, 25. Spółka jest osobą prawną, posiada majątek i odpowiada za zobowiązania z tego majątku, może we własnym imieniu nabywać i wykonywać prawa majątkowe, zaciągać zobowiązania, być powodem i pozwanym w sądzie. Firma posiada własny bilans, pieczęć, pieczątki, formularze z nazwą. Od kwietnia 2010 znak towarowy jest zarejestrowany. W swojej działalności firma kieruje się obowiązującymi przepisami prawa, umowa założycielska, Karty.

Przedmiotem działalności jest:

krótkoterminowa edukacja biznesowa do 72 godzin w następujących obszarach: ogólne kierownictwo, organizacja sprzedaży, zarządzanie personelem, efektywność osobista, negocjacje.

rekrutacja na wakaty: managerowie, księgowość, sprzedaż, sekretariat i AHO.

doradztwo w zakresie zarządzania i rozwój organizacyjny.

doradztwo personalne.

Firma działa na zlecenie. Świadczenie usług odbywa się zgodnie z istniejącym portfelem zamówień, zawartych umów, umów i przedwstępnych umów o świadczenie i świadczenie usług. Terminy ustalane są z góry zakres zadań, wielkości i terminy świadczonych usług, ceny.

Głównymi klientami firmy są przedsiębiorstwa z następujących dziedzin działalności:

Meble/materiały

Medycyna/Zdrowie/Uroda

Metale/paliwa/chemikalia

Sprzęt / narzędzia / elektrotechnika

Żywność

Budowa/nieruchomości/remont

Transport / transport ładunków

Artykuły gospodarstwa domowego/artykuły papiernicze/sprzęt AGD

Usługi prawne/finansowe

Działalność przedsiębiorstwa prowadzona jest w regionach Swierdłowsku, Czelabińska, Perm, Tiumeń, w tym Okręgu Autonomicznego Chanty-Mansyjskiego, YNAO.

Przedsiębiorstwo posiada w swoim bilansie środki trwałe, które stanowią zespół rzeczowych aktywów trwałych funkcjonujący w niezmienionej formie naturalna forma przez długi czas. To są środki, które tworzą podstawę i warunki do produkcji działalność gospodarcza przedsiębiorstw.

2.2 Opis i analiza technologii oceny efektywności zdolności organizacyjnych

We wszystkich gałęziach działalności istnieje pewna specyfika. Specyfika działalności firmy konsultingowej, w szczególności technologia oceny efektywności potencjału organizacyjnego, obejmuje:

Ocena efektywności wydaje się możliwa dla potencjału kultury organizacyjnej, potencjału menedżerskiego, potencjału przywództwa osobistego, systemu zarządzania.

W odniesieniu do oceny efektywności potencjału zasobów wydaje się to możliwe tylko dla personelu.

Przede wszystkim specyfika ta wynika z faktu, że dane przedsiębiorstwo działa na rynku usług, a nie towarów. Z definicji usługi są niematerialne niż towary i trudniej je w jakikolwiek sposób ocenić. Po drugie wynika to ze skali przedsięwzięcia. Bardziej złożony system oceny zdolności organizacyjnych nie jest możliwy ze względu na brak niezbędnych elementów.

Każda praca w organizacji ma określony cel dla dalszego rozwoju organizacji. Więc działania mające na celu ocenę efektywności zdolności organizacyjnej zamiar- analizować aktualne wewnętrzne i działania zewnętrzne przedsiębiorstw do identyfikacji mocnych i słabych stron, a następnie opracowania i wdrożenia usprawnień w działalności organizacji.

W związku z celem rozwiązywane są następujące zadania: :

1. Określenie niezbędnych elementów zdolności organizacyjnej do ewaluacji z uwzględnieniem aktualnych celów strategicznych przedsiębiorstwa, tak aby praca ta była użyteczna dla ich realizacji.

2. Określenie niezbędnych zasobów i ich ilości do wykonania pracy w wyznaczonym czasie.

3. Definicja narzędzi i metod pracy dla ocena jakościowa elementy potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa.

Aby wykonać te prace, tworzony jest następujący plan pracy.

Tabela 2.2.1. Plan pracy dotyczący oceny potencjału firmy doradczej

	Plan pracy	Wynik	Terminy	Odpowiedzialny
	Ekspert SWOT - analiza	Identyfikacja wąskich gardeł w pracy przedsiębiorstwa		Lider grupy roboczej
	Identyfikacja elementów do oceny efektywności przepustowości z uwzględnieniem otrzymanych informacji	Wybieranie priorytetowych zadań rozwiązania z listy typowych problemów przedsiębiorstwa
	Analiza dostępnych zasobów do pracy	Ostateczny wybór zasobów do oceny
	Definiowanie narzędzi oceny elementów potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa	Portfel najodpowiedniejszych instrumentów wyceny
	Przeprowadzenie oceny wzmacniacza obrazu	Uzyskanie niezbędnych informacji do analizy potencjału organizacji
	Analiza otrzymanych danych. Ujawnienie wzoru	Opracuj długoterminowe rozwiązania oparte na danych

Rozważać szczególnie ważne kamienie milowe bardziej szczegółowo z analizą możliwych narzędzi.

Scena 1. Ekspert Analiza SWOT wykonywane przez menedżerów podziały strukturalne odpowiedzialny za rozwój przedsiębiorstwa. Przynajmniej powinno być co najmniej trzech takich ekspertów.

Po określeniu mocnych i słabych stron, wpływie na nie zagrożeń i szans, określa się problematyczne elementy i procesy w pracy przedsiębiorstwa.

Etap 2. Identyfikacja problematycznych elementów, jak odnoszą się do celów organizacji, ujawnia się ich zależność. Ta praca można to zrobić za pomocą następującego szablonu.

Tabela 2.2.2

Stosunek celów przedsiębiorstwa do istniejących problemów

W wyniku korelacji celów przedsiębiorstwa z istniejącymi problemami, np.:

Wpływ problemu na cel w czynniku czasowym osiągnięcia, tj. czy cel zostanie osiągnięty w wyznaczonym czasie, biorąc pod uwagę wewnętrzną dezorganizację procesu lub elementu.

Wpływ problemu na cel w kategoriach pieniężnych.

Na podstawie swoich celów możesz dodać niezbędne zależności.

Po ustaleniu elementów oceny efektywności potencjału, z uwzględnieniem otrzymanych informacji, a także przeanalizowaniu dostępnych zasobów do pracy, kierownicy firmy ustalają narzędzia do oceny elementów potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa. To już 4 etap oceny potencjału produkcyjnego. W ramach oceny oceniono następujące elementy:

Kultura organizacyjna.

Potencjał zarządzania.

Układ sterowania.

Potencjał przywódczy.

Aby ocenić potencjał Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa stosują koncepcję scoringu sytuacyjnego. Jej istotą jest przypisanie określonej oceny efektywności wykorzystania każdej indywidualnej cechy kultury organizacyjnej. Ocena dokonywana jest według tradycyjnego pięciopunktowego systemu.

Po ocenie każdej z wybranych cech i przypisaniu jej określonej punktacji, są one sumowane według następującego wzoru:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

gdzie ja jest cechą kultury organizacyjnej;

n to liczba cech, które należy wziąć pod uwagę.

5 - wybitne wyniki,

4 - bardzo dobrze,

3 - średnie osiągnięcia,

2 - na granicy konieczności,

1 - bardzo słabe wyniki.

Jednak przy takim formacie pracy pojawia się problem, wokół którego toczą się spory: gdy ocena kultury przeprowadzana jest za pomocą ankiet lub wywiadów, czy nie jest to faktyczny opis tylko zewnętrznych cech organizacji, czy głęboki rdzeń wartości ​​uwzględnione?

Najlepszym rozwiązaniem tego problemu jest „zanurzenie” w kulturę organizacji, gdzie badacz „zanurza się” w kulturze i pełni rolę głęboko zaangażowanego obserwatora, starając się stać „rodzimym” organizacji.

ma bardzo poważne podejście do ewaluacji potencjał zarządzania. W związku z tym firma stosuje jednocześnie dwie metody oceny.

Zadaniem pierwszej metody oceny jest określenie kategorii menedżera. Ta metoda w użyciu od lipca 2009. Został zaproponowany przez jednego z moskiewskich konsultantów zarządzania w okresie pracy.

Tabela 2.2.3. Macierz definicji kategorii pracowników

(wypełnia kierownik dla każdego podwładnego)

Tworzenie przewag konkurencyjnych: inicjator powstania KP, uczestnik w tworzeniu CP
Tworzenie spraw premium: wielokrotnie, pojedynczo
Udział w WCG: zainicjował powstanie prawdziwego VCG, szefuje WCG, uczestniczy w WCH
Innowacje: zaproponowała więcej niż dwie zaakceptowane i znaczące usprawnienia, sugerowane drobne ulepszenia
Wykonanie: przejmuje dodatkowe obowiązki oprócz pomyślnego pełnienia funkcji urzędowych, wykonuje swoje funkcje bezbłędnie i samodzielnie, spełnia swoje funkcje tylko w ramach „od” i „do” pod kontrolą kierownika
Dla liderów: przygotował lidera ma pełnoprawnego zastępcę, stworzyliśmy skuteczny zespół

Uwagi :

a) kierownik zakreśla te krzyżyki, które charakteryzują działalność danego podwładnego na dany rok;

b) „Wydarzenie premiowe” oznacza szczególne osiągnięcie pracownika (w ramach pełnionych funkcji lub poza nim), które zostało nagrodzone lub wręczone nagrodą.

" C” niezadowalające wykonywanie funkcji w ciągu dwóch do trzech miesięcy.

„B-3” wystarczająca sumienność wykonywanych obowiązków, pozytywna reakcja na uwagi i zadania kierowników.

„B-2” oprócz dopasowania „B-3” proponuje usprawnienia w swojej pracy i stosuje je (w zakresie, w jakim to od niego zależy).

"B-1" oprócz dopasowania "B-2" oferuje cenne usprawnienia w pracy swoich działów, procesów biznesowych + przejmuje nowe funkcje, podejmuje nowe zadania i skutecznie je rozwiązuje.

„A” oprócz dopasowania „w 1” oferuje cenne usprawnienia w całej firmie + przejmuje nowe funkcje, podejmuje nowe zadania, które są istotne dla firmy jako całości + tworzy przewagi konkurencyjne.

Zvezda, oprócz dostosowania się do „a”, podejmuje przełomowe inicjatywy o znaczeniu strategicznym z najwyższą oceną prezesa firmy.

Dodatkowo raz na pół roku wypełniany jest poniższy formularz oceny kadry zarządzającej.

Tabela 2.2.4. Formularz oceny kadry zarządzającej

Na podstawie uzyskanych informacji o potencjale organizacyjnym przedsiębiorstwa możliwe staje się wypracowanie rozwiązań usprawniających działalność firmy konsultingowej (etap końcowy). Jednak analizując istniejący system w przedsiębiorstwie, pojawiło się pytanie: jak często należy oceniać potencjał w takich firmach? W związku z tym sformułowano następujące zalecenia.

3. Propozycja udoskonalenia technologii oceny efektywności potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa”

Prace nad określeniem efektywności potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa powinny mieć przede wszystkim charakter systemowy. Ustalenie częstotliwości tych prac pozwoli na terminowe wprowadzanie innowacji w pracy przedsiębiorstwa, co zapewnia konkurencyjność organizacji w szybko zmieniających się warunkach rynkowych. Kryteriami wyboru częstotliwości oceny będą następujące czynniki:

1. Wyznaczenie głównych graczy na rynku usług doradczych.

To kryterium uwzględnia tylko bezpośrednich konkurentów. Wybór więcej niż dziesięciu bezpośrednich konkurentów oraz analiza pośrednich i/lub potencjalnych konkurentów może prowadzić do rozproszenia działalności. Czyli np. oceniając potencjalnego konkurenta z doradztwa IT, biorąc pod uwagę zagrożenie wejścia do segmentu „Doradztwo zarządcze” pod kątem oceny jego możliwości, przedsiębiorstwo nie będzie miało informacji o swoich potencjalnych możliwościach, bo wcześniej nie miało w jakikolwiek sposób pokazał się na tym rynku. Po zidentyfikowaniu kluczowych konkurentów i usystematyzowaniu przewag i zaniechań konkurencyjnych (tabela 2.3.1) konieczne jest comiesięczne monitorowanie ich działań na rynku w odniesieniu do klientów, zasobów pracy i dostawców.

Tabela 2.3.1

Analiza konkurencji

2. Ocena częstotliwości wejścia i wyjścia na rynek nowych graczy.

Trudno ocenić częstotliwość wchodzenia i wychodzenia graczy z rynku. Jedynym darmowym sposobem do tej pory jest odwiedzanie otwartych wystaw i konferencji pod administracją Jekaterynburga, gdzie ta dynamika jest corocznie rejestrowana. Ale ta informacja jest dość subiektywna. Jeśli weźmiemy pod uwagę płatne źródła informacji, to możemy się zdecydować to zadanie na kilka sposobów. Pierwszym z nich jest utworzenie w firmie działu marketingu, którego jedną z funkcji będzie badanie dynamiki rynku. Drugie zamówienie badania marketingowe w wyspecjalizowanej firmie. Trzeci to zakup materiałów referencyjnych w państwowych służbach statystycznych.

Dział marketingu może skorzystać z poniższego formularza

Tabela 2.3.2

Dynamika wejścia i wyjścia przedsiębiorstw na rynek usług doradczych.

3. Częstotliwość wprowadzania nowych technologii pracy, kierunków w tym obszarze działalności wśród firm bezpośrednich – konkurentów.

Ponieważ informacje te stanowią przewagę konkurencyjną firm konsultingowych, starają się informować o nich obecnych potencjalnych i rzeczywistych klientów za pośrednictwem firm Pr. Sprzedaż tych firm odbywa się za pośrednictwem specjalistycznych mediów drukowanych i portali internetowych. Tym samym stworzenie harmonogramu monitoringu mediów pozwoli na śledzenie wprowadzania nowych technologii przez firmy konkurencyjne.

Tabela 2.3.3

Formularz monitorowania innowacji Open Source

4. Dynamika rozwoju działalności w firmach – klientach oraz bezpośrednio w ich branży.

O ile firmy konsultingowe pracować bezpośrednio z sytuacjami problemowymi osoby prawne(firmy), konieczne jest monitorowanie sytuacji w danej branży. To pozwoli nam zaproponować odpowiednie rozwiązania dla rzeczywiste problemy przedsiębiorstw.

Źródłem tych informacji mogą być roczne raporty Open Spółki Akcyjne, dane dotyczące eksportu i importu w Federacji Rosyjskiej, konferencje sprawozdawcze w odpowiednich branżach.

Wracając do pytania, jak często konieczna jest ocena efektywności potencjału organizacyjnego, możemy polecić następujący format pracy.

Po przeanalizowaniu powyższych czynników ujawnia się wzorzec zmiany rynku w określonym czasie. Ich wpływ na elementy potencjału organizacyjnego jest stały. Następnie można zidentyfikować dwa rodzaje elementów - statyczne i niestatyczne, tj. te, które zmieniają się dość często i odwrotnie, rzadziej. Dzieląc te elementy na dwa typy można określić częstotliwość oceny zdolności organizacyjnych. Na przykład w przypadku statycznych może to być kwartalne, niestatyczne raz w roku.

Wniosek

Powodzenie nowoczesne organizacje jest coraz bardziej uzależniona od terminowej pracy nad oceną efektywności potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa. Warunki te obejmują intensywną konkurencję, która nabiera charakteru globalnego, gwałtownego rozwój technologiczny, zaostrzenie wymagań w zakresie inteligencji i potencjału kadry menedżerskiej, wzrost ich autonomii i odpowiedzialności.

Potencjał organizacji to złożona koncepcja, która zależy od wielu czynników i charakteryzuje się spójnością.

Ocena efektywności potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa jest tworzona na podstawie wszystkich dostępnych wskaźników efektywności organizacji. Wśród nich są wskaźniki dotyczące personelu, dostępnych zasobów, produkcji, potencjału kierowniczego i kultury organizacyjnej.

Do chwili obecnej istnieje wiele sposobów oceny elementów potencjału organizacyjnego przedsiębiorstw działających na rynku towarów. Przedsiębiorstwa usługowe mają większą trudność w wycenie. Takimi trudnościami są np. trudność w ocenie potencjału ludzkiego, w naszym przypadku pełni on rolę „towaru”. Niemniej jednak potencjał ludzki, potencjał organizacji sektora usług można ocenić i może stanowić dobrą motywację do proaktywnej działalności przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę wyniki analizy potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa.

W szczególności powyższe narzędzia pozwolą rozwiązać szereg problemów w organizacji, gdzie podstawą podejmowania decyzji będzie zrozumienie poziomu efektywności potencjału organizacyjnego.

1. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. - M.: Ekonomia, 1989. - 519 s.

2. W.W. Kuzniecow, L.M. Arutyunow. Potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa. Instruktaż. Uljanowsk 2007.

4. Milner B.3. Teoria Organizacji - Podręcznik 2000 INFRA M 480 s.

5. Prigogine A.I. Metody rozwoju organizacji. - M.: MTsFER, 2003. - 863 s. .

6. Prigogine A.I. Cele i wartości. Nowe metody pracy z przyszłością. Wydawnictwo Delo. ANKh. 2010

7. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego Uszakow. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego: w 4 tomach / pod redakcją D.N. Uszakow. - M.: Państwo. in-t „Sowiecka encykl.”; OGIZ; Państwo. zagraniczne wydawnictwo i krajowym słowa., 1935-1940.

8. Szewczenko S.G. Niektóre kwestie poprawy efektywności rosyjskiego firmy konsultingowe. Przegląd analityczny. Moskwa, 2007, CJSC "SPlan-Holding"

załącznik

Rozgromienie diagnostyka społeczna

Ogólny cel technologia społecznościowa- ocena efektywności technologii analizy potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa (OPP)

Wspólne cele

	Procedury	Operacje		Narzędzia technologiczne		Pomiary i wyniki (normy i standardy)	Wykonawcy
1. Wstępne prace nad ustaleniem kryteriów i elementów diagnostyki społecznej.	1.1 Zidentyfikuj elementy zdolności organizacyjnej, które należy ocenić pod kątem wydajności	Opracowanie matryc roboczych do priorytetyzacji elementów organizacyjnych	1.1.1 Podejście systemowe	1.1.1 Literatura na temat zdolności i rozwoju organizacyjnego.	1.1.1 Profesjonalny	1.1.1 Układ roboczy	1.1.1 Zewnętrzny lub wewnętrzny wnioskodawca projektu
		Drukowanie matryc roboczych	1.1.2 Drukowanie drukarki	1.1.2 Matryca robocza	1.1.2 Komputer, papier, drukarka	1.1.2 Instancje za ilość Uczestnicy, ale nie mniej niż 5 specjalistów	1.1.2 Asystent inicjatora projektu
		Przeprowadzenie sesji roboczej wśród menedżerów firmy w celu ustalenia elementów podlegających ocenie poprzez opracowane macierze	1.1.3 Podejście informacyjno-konsultacyjne	1.1.3 Grupa robocza, matryce drukowane, flipchart, papier, markery, rzutnik.	1.1.3 Profesjonalista (Moderator)	1.1.3 Lista elementów do oceny.	1.1.3 Ekspert sesji strategicznej
	1.2 Wybór kryteriów oceny elementów zdolności organizacyjnej podlegających analizie efektywności.	1.2.1 Opracowywanie lub ustalanie celów firmy	1.2.1 Metoda scenariuszowa	1.2.1 Grupa robocza, flipchart, papier, markery, rzutnik, dodatkowo można wykorzystać dane o rynku konkurentów i klientów.	1.2.1 Profesjonalista (Moderator)	1.2.1 Stałe cele firmy	1.2.1 Zewnętrzny lub wewnętrzny wnioskodawca projektu
		1.2.2 Definicja lub ustalenie funkcji zawodowych jednostek	1.2.2 Tryb opisowy	1.2.2 Kwestionariusz do określenia funkcji zawodowych jednostek	1.2.2 Profesjonalista (konsultant)	1.2.2 Stałe funkcje pracy jednostki	1.2.2 Zewnętrzny lub wewnętrzny wnioskodawca projektu
		1.2.3 Sporządzanie matryc roboczych do formalizacji z uwzględnieniem celów przedsiębiorstwa i funkcji działów	1.2.3 Podejście informacyjno-konsultacyjne, analityczne	1.2.3 Literatura na temat zdolności i rozwoju organizacyjnego.	1.2.3 Profesjonalista (konsultant)	1.2.3 Macierze robocze	1.2.3 Zewnętrzny lub wewnętrzny projektodawca
		1.2.4 Formalizacja kryteriów oceny elementów GPP	1.2.4 Wartość logiczna	1.2.4 Macierze robocze	1.2.4 Profesjonalista (konsultant)	1.2.4 Stałe kryteria PPP, uwzględniające wzajemne powiązania funkcji i celów odpowiednio działów i firmy	1.2.4 Zewnętrzny lub wewnętrzny projektodawca
2. Ocena efektywności technologii do analizy potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa.	2.1 Ocena efektywności technologii do analizy potencjału organizacyjnego przedsiębiorstwa.	2.1 1 Korelacja pomiędzy trwającą dotychczas PPE a danymi z przeprowadzonej diagnostyki społecznej.	2.1.1 Podejście systemowe	2.1.1 Macierze robocze	2.1.1 Profesjonalista (konsultant)	2.1.1 Identyfikacja wąskich gardeł i niespójności bieżącej oceny z uwzględnieniem celów przedsiębiorstwa.	2.1.1 Zewnętrzny lub wewnętrzny wnioskodawca projektu
3. Przygotowanie raportu z analizy	3.1 Złożenie raportu kierownictwu przedsiębiorstwa z późniejszym podjęciem decyzji.		3.1.1 Informacje i analizy	3.1.1 Literatura na temat zdolności i rozwoju organizacyjnego.	3.1.1 Profesjonalista (konsultant)	3.1.1 Wydrukowany raport	3.1.1 Zewnętrzny lub wewnętrzny wnioskodawca projektu
		3.1.2 Drukowanie wymaganej liczby raportów	3.1.2 Drukowanie drukarki	3.1.2 Przykładowy raport	3.1.2 Komputer, papier, drukarka.	3.1.2 Wystąpienia dotyczące liczby klientów wewnętrznych firmy	3.1.2 Asystent wnioskodawcy projektu
		3.1.3 Sprawozdanie z działalności	3.1.3 Informacje i doradztwo	3.1.3 Grupa robocza, flipchart, papier, markery, rzutnik	3.1.3 Komputer, papier, drukarka	3.1.3 Lista podjętych decyzji organizacyjnych	3.1.3 Zewnętrzny lub wewnętrzny wnioskodawca projektu

Wskaźniki oparte są na strategii, konkurencyjności, jakości, pracy zespołowej, osiągnięciach. Wskaźniki nie wynikają z chęci odzyskania i/lub zarobienia pieniędzy.

Dane z konferencji INES „Zarządzanie strategiczne w burzliwej erze”. Moskwa. 5 lutego 2009

Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego Uszakow. Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego: W 4 tomach / Ed.D. N. Uszakowa. - M.: Państwo. in-t „Sow. entsikl.”; OGIZ; Państwo. zagraniczne wydawnictwo i krajowym słowa., 1935-1940.

Materiały z warsztatu „Czego nasi liderzy nie potrafią?”. Miasto Jekaterynburg. Październik 2009

Potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa

Potencjał organizacyjny to suma możliwości pracowników aparatu zarządzania, wyrażona w ilości i rodzaju pracy, jaką może wykonać kierownictwo przedsiębiorstwa.

Podstawą potencjału organizacyjnego jest kultura organizacji – całość kadry kierowniczej, systemy wartości, systemy i procedury. Ta część potencjału organizacyjnego podlega najsilniejszemu wpływowi wybranej strategii firmy Spivak V.A. Kultura korporacyjna. - Petersburg: Piotr, 2001.

Wzrost zdolności organizacyjnych można osiągnąć poprzez poprawę struktury organizacyjnej zarządzania.

Na początku lat 70. Amerykański naukowiec I. Ansoff przedstawił szereg nowych pomysłów dotyczących podejścia do rozumienia i rozwoju struktur zarządzania organizacją. Zidentyfikował dwa podejścia do tworzenia struktur organizacyjnych.

Pierwszym z nich jest podejście strukturalne. Główny nacisk położono w nim na wewnętrzną strukturę firm, podział funkcji i racjonalizację zarządzania. Drugi to podejście dynamiczne. Koncentruje się na analizie powiązań firmy z otoczeniem, w którym działa oraz ze źródłami zasobów. Przy dynamicznym podejściu analiza problemów menedżerskich odbywa się dwuetapowo. W pierwszym etapie firma rozpatrywana jest w warunkach stabilnych relacji zewnętrznych. Problemy organizacyjne mają charakter operacyjny. W drugim etapie badany jest wpływ na organizację zmian w środowisku zewnętrznym. Wynikające z tego problemy organizacyjne uważane są za strategiczne. Ansoff uważał, że głównym zadaniem najwyższego kierownictwa nowoczesnej firmy jest rozwiązywanie strategicznych problemów w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym.

Główną strategią firm w warunkach stałych relacji zewnętrznych była redukcja kosztów produkcji i konkurencja cenowa. Rezultatem była struktura dywizyjna. Ansoff postrzegał ten rodzaj struktury organizacyjnej jako „wielokrotną powtarzającą się strukturę funkcjonalną”. Powstawanie firm międzynarodowych spowodowało konieczność zbliżenia usług marketingowych do rynków krajowych, na których działa firma. Nastąpił podział i tworzenie oddziałów w różnych krajach. Ansoff nazwał taką strukturę strukturą wielonarodową, macierzą typu oddział-kraj. Ansoff uważał, że idea matrycy jest jednym z głównych nowoczesna nauka w sprawie tworzenia struktur organizacyjnych.

Zachowania nowoczesnych firm można ustrukturyzować w trzech kierunkach, tj. można wyróżnić trzy główne strategie: osiągnięcie efektywnego gospodarowania zasobami, zapewnienie konkurencyjności oraz aktywną politykę w zakresie innowacji. W zależności od przyjętej strategii wybierany jest ten lub inny rodzaj struktury. Stosowanie kilku strategii wymaga tworzenia różnego typu macierzy lub rozsądnego łączenia różnych typów struktur w ramach tej samej firmy. Jedną z najnowszych form struktury międzynarodowej jest macierz produkt-rynek, która próbuje połączyć politykę rynkową z rozwojem strategii firmy. Po rozważeniu ewolucji struktur organizacyjnych Ansoff zidentyfikował główne trendy w ich rozwoju. Za główny nurt uznać można świadomość menedżerów, że każda organizacja jest złożonym zbiorem dużej liczby powiązanych ze sobą elementów.

Potencjał innowacyjny zależy od parametrów struktur organizacyjnych zarządzania, składu zawodowego i kwalifikacyjnego kadr przemysłowych i produkcyjnych, zewnętrznych warunków prowadzenia działalności gospodarczej itp. Dlatego ocena potencjału innowacyjnego jest niezbędnym elementem procesu tworzenia strategii.

Struktura potencjału innowacyjnego obejmuje te elementy organizacji, które determinują jej gotowość do zmian: decentralizację w podejmowaniu decyzji, niski poziom formalizacji i regulacji pracy kierowniczej, zdolność struktur organizacyjnych do elastycznego przebudowywania się zgodnie ze zmianami zadań oraz Warunki pracy. Scentralizowane, hierarchiczne struktury organizacyjne negatywnie wpływają na potencjał innowacyjny, co jest sprzeczne z twórczym charakterem działalności innowacyjnej: stabilne relacje i procedury zarządzania aktywnie opierają się wszelkim innowacjom.

Gotowość organizacji do zmian polega na szczegółowej ocenie potencjału innowacyjnego z wykorzystaniem schematu „zasoby – funkcje – projekty”. Schemat ten jest stosowany nawet na etapie uzasadniania innowacyjnego projektu. Obejmuje:

1. opis problemu rozwoju przedsiębiorstwa oraz określenie zadań, które są zawarte w programie rozwiązywania problemów;

2. opis otoczenia rozwiązania problemu (stan środowiska wewnętrznego, czynniki środowiskowe wpływające na działalność innowacyjna);

3. ocena potencjału zasobów w odniesieniu do określonego zadania innowacyjnego (zapewnienie projektowi zasobów niezbędnych do jego realizacji);

4. ocena zdolności personelu do osiągania określonych wyników (wsparcie zasobami dla funkcji zarządczych);

5. ocena stopnia wyposażenia projektu w funkcje niezbędne do jego realizacji (wsparcie funkcjonalne projektu);

określenie całościowej oceny potencjału organizacji, jej gotowości do rozwiązania innowacyjnego zadania;

6. określenie głównych działań niezbędnych do osiągnięcia określonego potencjału dla realizacji projektu innowacyjnego (Lapin E.V. Economic, 2002).

Innym sposobem oceny potencjału innowacyjnego organizacji jest analiza SWOT, która pozwala nie tylko ocenić zdolność organizacji do wdrażania innowacji, ale także określić, jak na tę zdolność wpływa innowacyjny klimat otoczenia zewnętrznego. Standardowa metodologia analizy SWOT jest konceptualizowana pod kątem innowacyjnych możliwości, jakie może zapewnić otoczenie biznesowe i potencjał samej organizacji. Podczas analizy napraw:

1. silne strony potencjał firmy, który zapewni jej wykorzystanie szans, jakie pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym; pomaga to określić odpowiednią strategię ich wykorzystania;

2. Słabości potencjał firmy, który pozbawia ją szansy na wykorzystanie nowych szans lub stwarza zagrożenie dla jej istnienia.

Dzięki wysokiemu potencjałowi innowacyjnemu organizacja może szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, prowadzić innowacyjne poszukiwania i wdrażać zmiany organizacyjne. Niski potencjał nie daje takiej możliwości; innowacje w tych warunkach są wprowadzane rzadko i dopiero wtedy, gdy firma zaczyna odczuwać trudności we wprowadzaniu na rynek swoich produktów. Jednak opracowywanie innowacyjnych rozwiązań w odpowiedzi na problem jest nieefektywne. Innowacyjna polityka przedsiębiorstwa masowego, aby być wynikiem wnikliwych badań rynku, stałego monitorowania poczynań konkurencji, musi opierać się współczesnym osiągnięciom naukowym i technologicznym w danej branży oraz efektywnemu wykorzystaniu intelektualnego i twórczego potencjał pracowników. Umożliwi to najwyższemu kierownictwu opracowanie optymalnych strategii innowacyjnych, które w dłuższej perspektywie stworzą strategiczne przewagi przedsiębiorstwa (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. potencjał organizacyjny.

Zdolność organizacyjna – ogniwo łączące realizację procesów zarządzania i część całkowitego potencjału organizacji. Elementy potencjału organizacyjnego są niezależne i służą jako przedmiot badań nauk o zarządzaniu. Do elementów zdolności organizacyjnej należą:

Struktura organizacyjna zarządzania;

System organizacyjny i styl zarządzania;

zdolność przywódcza;

Potencjał funkcjonalny organizacji;

Organizacyjna (kultura korporacyjna).

Struktura organizacyjna zarządzania jest formą podziału i współdziałania działań zarządczych, w ramach której odbywa się proces zarządzania ukierunkowany na osiąganie celów organizacji. Struktura zarządzania to zbiór elementów, poziomów zarządzania i powiązań, których mechanizm funkcjonowania pozwala organizacji osiągać swoje cele. Struktura organizacyjna jest odzwierciedleniem istniejącego w organizacji podziału pracy pomiędzy działy, grupy, pracowników.

System organizacyjny i styl zarządzania składają się z przedmiotu, podmiotu, procesu zarządzania i zasobów społecznych, a także obejmują przyjęte metody i metody zarządzania.

Zdolność przywódcza obejmuje takie cechy, jak:

Kwalifikacja;

Profesjonalizm;

lojalność organizacji;

Umiejętność uczenia się itp.

Zdolność funkcjonalna organizacji obejmuje działania wszystkich funkcji w całym okresie koło życia produkt, a także produkcję, sprzedaż i konsumpcję.

Organizacyjna (kultura korporacyjna) – w ramach potencjału organizacyjnego kształtuje się „na wyjściu” organizacji w postaci systemu zasad i norm zachowań społecznych (artefaktów), akceptowanych (podstawowych) wartości i idei , który przyczynia się do realizacji celów organizacji.

Wniosek

Zarządzanie organizacją wymaga różnorodnych podejść i sposobów wykorzystania całego potencjału organizacji. Na potencjał organizacji składają się posiadane zasoby i źródła ich uzupełniania, jej powiązania, pozycja oraz system organizacyjny jako całość. Potencjał samej organizacji jest źródłem formacji przewaga konkurencyjna organizacji i dlatego wymaga ciągłego rozwoju i doskonalenia. Potencjał organizacji jest strategicznym zasobem organizacji, który zapewnia jej stabilność w nieodpowiednich warunkach makrootoczenia, pozwala zneutralizować negatywny wpływ czynniki zewnętrzne. Potencjał każdej organizacji ma największy wpływ nie tylko na: ostateczne rezultaty w każdej swojej działalności, ale także do granic wzrostu i rozwoju strukturalnego całej organizacji.

Bibliografia

1. Lafta J.K. Teoria organizacji: Proc. dodatek. - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospect, 2003

2 Współczesny słownik wyrazów obcych. Około 20 000 słów. - M: Rus. jaz., 1993. - 740 s.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Rosyjski słownik wyjaśniający / wyd. 7, ks. i dodatkowe - M.: Rus. jaz., 2001. - 882 s.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu Słownik wyjaśniający języka rosyjskiego: 80 000 słów i wyrażeń frazeologicznych / Akademia Rosyjska Nauki. Instytut Języka Rosyjskiego. V. V. Vinogradova / Wyd. 4., dodaj. - M .: Azbukovnik, 1999. - 944 s.

5. Radziecki słownik encyklopedyczny. Ch. wyd. A. M. Prochorow / Wyd. 4. - M.: Sow. encyklopedia, 1987. - 1600 s.

6. Shafikov M. T. Potencjał: istota i struktura // Wiedza społeczna i humanitarna^ 2002, nr I, s. 236-246

7. Lapin E.V. Potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa: Monografia. - Sumy: ITD "Książka uniwersytecka", 2002 r.