Jaka jest treść procesu zarządzania. Jaka sekwencja działań w naturalny sposób zakłada proces zarządzania? Ogólna charakterystyka procesu sterowania

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

TEMAT: ZARZĄDZANIE JAKO PROCES. ROZWIĄZANIA W PROCESIE ZARZĄDZANIA.

Plan

1. Proces zarządzania: koncepcja, treść, podstawowe właściwości

2. Istota i cechy decyzji zarządczych (SD). Wymagania dotyczące decyzji zarządczej

3. Schemat procesu przygotowywania, opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych

4. Klasyfikacja decyzji zarządczych

5. Czynniki wpływające na skuteczność i jakość decyzji zarządczych

Literatura

1. Proces zarządzania: koncepcja, zawartość, podstawowe właściwości

Jeśli struktura organizacyjna, jako forma, odzwierciedla statystykę zarządzania, to proces zarządzania charakteryzuje się dynamiką, tj. funkcjonowanie systemu zarządzania, wszystko, co dzieje się w systemie zarządzania organizacji w czasie. Proces definiuje się jako każde działanie podejmowane przez kierownictwo w celu osiągnięcia celów organizacji.

Zarządzanie -złożony proces rozwiązywania problemów, można go przedstawić jako śledzenie trendów, wyznaczanie celów, formułowanie problemów i możliwości, opracowywanie i wybieranie alternatyw, podejmowanie decyzji, opracowywanie programów i budżetów, określanie kierunków i środków ich realizacji.

Na przykład, kiedy menedżer planuje, organizuje i kontroluje, podejmuje decyzje. Analizuje sytuację, opracowuje kilka alternatyw, porównuje je, podejmuje decyzję i ocenia wynik. Podejmowanie decyzji jest bezpośrednio związane ze wszystkimi funkcjami zarządzania. Proces zarządzania podzielony jest w czasie i przestrzeni na odrębne etapy w celu wykonania określonych prac związanych z podejmowaniem decyzji zarządczych.

Proces zarządzania - zestaw sekwencyjnych czynności wykonywanych przez kierownika oraz aparaturę zarządzającą do przygotowania i realizacji oddziaływania na kontrolowany obiekt.

Obowiązkowe elementy procesu zarządzania to:

1. Obiekt kontroli, który określa treść zadań funkcjonalnych do rozwiązania w procesie sterowania.

2. Podmiotem zarządzania jest decydent. Decydent może być indywidualny i grupowy.

4. Organizacja procesu.

5. Technologia procesowa.

Działania grupowe według funkcji definiuje zadania do rozwiązania w danym dziale (są to konkretne funkcje zarządcze)

Działania grupowe natura pozwala na wyróżnienie etapów procesu zarządzania. Działania grupowe z czasem - etapy, procedury i operacje.

Etap procesu zarządzania to grupa działań, które wyróżniają się pewnością jakościową, jednorodnością i uzyskaniem określonego wyniku pośredniego.

Istnieją 4 etapy procesu zarządzania:

1. Ustalanie celów.

cel - idealne przedstawienie tego, co pożądane, konieczne i możliwe (finał) stan lub wynik działalności, która ma być osiągnięta za pomocą gotówki lub możliwych do zidentyfikowania funduszy.

Każdy proces zarządzania rozpoczyna się od ustalenia celów i określenia kryteriów, według których określany jest stopień osiągnięć. Różne rodzaje kryteriów pozwalają na ilościowe określenie priorytetów celów i działań, wybranie najbardziej efektywnych rozwiązań. Cele są zaplanowane i jednorazowe.

2. Ocena sytuacji

Sytuacja - aktualny stan kontrolowanego systemu, oceniany w stosunku do celu.

Zwykle sytuacja jest opisana za pomocą informacji, karty wyników itp. Sytuacje mogą być typowe i oryginalne, krytyczne i normalne, przewidywalne i nieprzewidziane, tymczasowe i trwałe.

3. Definicja problemu.

Problem - główna sprzeczność między obecnym stanem układu sterowania a celem.

Istnienie problemu wskazuje na rozbieżność między celami i zadaniami organizacji a możliwościami ich faktycznej realizacji. Na przykład 20% rozbieżność między sprzedażą docelową a rzeczywistą oznacza, że \u200b\u200bjest problem.

4. Decyzja zarządu.

Podejmować decyzje to świadomy wybór spośród dostępnych alternatyw kierunku działania prowadzącego do osiągnięcia celu.

Decyzje są organizacyjną odpowiedzią na pojawiający się problem. Decyzje są wytworem pracy kierowniczej, a ich podejmowanie jest procesem.

Każda decyzja wiąże się z różnymi sposobami i środkami organizacji pracy, kosztami zasobów, konsekwencjami. Proces ten leży u podstaw planowania działań organizacji, ponieważ plan to zbiór decyzji dotyczących alokacji zasobów i kierunku ich wykorzystania do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Grupowanie działań w w czaspozwala wyróżnić etapy, procedury i operacje.

Etapy procesu zarządzania:

v Wyznaczanie celów

v Praca informacyjna

v Prace analityczne

v Wybór rozwiązania

v Praca organizacyjna i praktyczna.

Powiązanie między etapami i etapami procesu zarządzania można schematycznie przedstawić w następującej formie:

Organizacja proces zarządzania odzwierciedla kolejność interakcji między różnymi działami i pracownikami podczas wykonywania sekwencyjnych działań i prac. Podział pracy kierowniczej wymaga ustanowienia powiązań organizacyjnych, informacyjnych przy wykonywaniu wspólnej pracy.

Technologiaproces kontroli charakteryzuje środki i metody wykonywania procedur i operacji, w tym zastosowane środki techniczne, informacje i metody.

Technologia sterowania może się zmieniać i zależy od wybranej metody rozwiązania problemu.

Pojęcie procesu zarządzania jest ściśle związane z pojęciem działalności. Jest to praca zarządcza, czyli koszt zasobów: materiałowych, informacyjnych, ludzkich itp. Dlatego ważna jest ocena i poprawa efektywności ich wykorzystania, a kwestia efektywności procesu zarządzania jest przedmiotem szczególnej uwagi.

Właściwości (cechy) procesu kontroli:

Cechy procesu zarządzania jako szczególnego rodzaju działalności znajdują odzwierciedlenie we właściwościach:

1. Ciągłość

Ta właściwość odzwierciedla połączenie i jedność produkcji i zarządzania.

Rytmiczna i wydajna działalność produkcyjna poza kierownictwem jest niemożliwa.

Zrównoważony, niezmienny charakter działań zarządczych ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji, a tym samym utrzymanie jej istnienia i rozwoju.

SU i OU. Dopóki istnieje organizacja, nie przerywa się kanałów dowodzenia i informacji.

2. Dyskretność

Potencjał zarządzania jest gromadzony (podczas zbierania, analizy informacji, tworzenia rozwiązania), a następnie wdrażany w postaci wpływu na OS.

Zarządzanie jest złożonym procesem rozwiązywania problemów, który można traktować jako śledzenie trendów, wyznaczanie celów, artykułowanie problemów i możliwości, diagnozowanie, opracowywanie i wybieranie alternatyw, programowanie i budżetowanie, kierunki wdrażania i konkretne środki wdrożeniowe.

3. Cykliczność

Okresowe powtarzanie określonego zestawu czynności to elementarny cykl kontrolny.

4. Zrównoważony rozwój

Stabilność procesu zarządzania zapewnia fakt, że struktura procesu zarządzania (skład działań i interakcji) jest określona w regulaminie organizacyjnym OSU, co zapewnia stabilność tego procesu. Zachowane są relacje podczas wykonywania stałej pracy.

5. Zmienność (dynamizm)

Charakteryzuje zdolność systemu zarządzania do przechodzenia na nowe cele, problemy, nowe metody zarządzania.

Wynika to ze zmian zachodzących w produkcji.

6. Logiczna sekwencja etapów i etapów.

Logiczne powtórzenie głównych etapów każdego cyklu zarządzania.

Cechy procesu zarządzania muszą być brane pod uwagę przy planowaniu i organizowaniu pracy kierowniczej, określaniu zakresu prac, czasu ich trwania i pracochłonności.

2. Istota i cechy decyzji zarządczych (SD). Wymagania dotyczące zarządzaniarozwiązanie

Pojęcie rozwiązania jest niejednoznaczne. Decyzję kierownictwa należy rozpatrywać w trzech powiązanych ze sobą aspektach:

b Jest to rodzaj czynności w systemie kontroli związanej z przygotowaniem, selekcją i podejmowaniem decyzji (pewna opcja działania);

b Jest to czynność kontrolna prowadzona w postaci planów, rozkazów, rozkazów.

b Jest to organizacyjna i praktyczna działalność mająca na celu jego realizację.

Podejmowanie decyzji to świadomy wybór spośród dostępnych alternatyw kierunku działania prowadzącego do osiągnięcia celu.

SD jest swoistą formułą zarządczego oddziaływania na kontrolowany obiekt i tym samym z góry wyznacza działania niezbędne do przeprowadzenia zmian w jego stanie. Podejmowanie decyzji proces organizacyjny, ponieważ determinuje zachowanie kontrolowanego obiektu, nie ogranicza się do działań jednostki i wpływa na cele organizacji jako całości.

Charakterystyka decyzji zarządczych:

2. Decyzja menedżerska zakłada istnienie szeregu możliwych opcji działania i wybór jednej z nich zgodnie z aktualną sytuacją, zainteresowaniami i potrzebami, wartościami organizacji. Wybór alternatyw następuje w ramach społeczno-politycznego stanu środowiska organizacyjnego

3. Wybór i podejmowanie decyzji menedżerskich jest wynikiem świadomej, mentalnej i psychologicznej aktywności pracowników zarządzających, zależy od ich doświadczenia, wiedzy i umiejętności, cech silnej woli lidera.

4. Decyzja zarządcza jest podejmowana na podstawie przetwarzania informacji i jest wynikiem działań zarządczych. Nie ma materialnej formy wyrażenia, działa jako informacja o poleceniu.

5. SD określa wymagania dotyczące zachowania sterowanego układu.

6. Przyjęcie SD jest częścią ogólnego procesu zarządzania. Występuje, gdy wykonywane są wszystkie funkcje sterujące.

7. Proces zarządzania to „system” decyzji zarządczych, który wymaga określonej organizacji.

Podejmowanie jakościowych, właściwych decyzji to dziedzina sztuki zarządzania. Zdolność i umiejętności do tego rozwijają się wraz z doświadczeniem zdobytym przez lidera przez całe życie. Całość wiedzy i umiejętności stanowi kompetencję każdego menedżera. W zależności od osiągniętego poziomu kompetencji mówią o efektywności pracy menedżera.

Wymagania dotyczące decyzji zarządczych.

1. Celowość

2. Wszechstronna ważność i realna wykonalność.

3. Terminowość

4. Złożoność, wymagana kompletność treści

5. Spójność na wszystkich etapach przygotowania rozwiązania (warunki, zasoby, cele różnych rozwiązań)

6. Rentowność.

7. Autorytet.

8. Ukierunkowanie, konkretność, pilność.

9. Kierunkowość, uniwersalność.

3. Schemat procesu przygotowania, rozwoju, akceptacji i wdrożenializacja decyzji zarządczych

Rozważając proces decyzyjny, zwykle dzieli się go na szereg następujących po sobie kroków.

1. Przygotowanie SD.
Otrzymywanie i przygotowywanie danych · Analiza sytuacji, (postrzeganie i rozpoznanie problemu) sformułowanie i uzasadnienie problemu Określenie celów decyzji, sformułowanie ograniczeń i kryteriów podejmowania decyzji Określenie miejsca decyzji w systemie kontroli i jej granic (w zależności od tego, jaką funkcję kontrolną pełni, na jakim poziomie kontroli, ustalenie uprawnienia osoby do podejmowania decyzji, których obiektów kontroli dotyczy
2. Rozwój SD
Opracowanie modelu i dobór metod rozwiązania problemu Opracowywanie rozwiązań (alternatyw) Porównanie i ocena opcji rozwiązań Wybór preferowanego rozwiązania
3. Przyjęcie SD
Zatwierdzenie rozwiązania
4. Wdrożenie (wdrożenie) SD
Opracowanie planu wdrożenia rozwiązania Wybór wykonawców Ustalanie zadań dla wykonawców Wyjaśnienie, promocja rozwiązania Stworzenie systemu zachęt i odpowiedzialności Monitorowanie postępu decyzji i niezbędnych korekt
5. Ocena wyników(Analiza i ocena postępu i wyników wdrożenia rozwiązania)

ORGANIZACJA PROCESU PRZYGOTOWANIA, ROZWOJU, PODJĘCIA I REALIZACJI DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH.

1. Etap:Przygotowanie SD

Do sformułowania zadania konieczne jest określenie jego elementów składowych: celów, kryteriów, warunków. Konsekwentne sformułowanie zadania wiąże się z określeniem sytuacji, problemu i sytuacji problemowej.

Otrzymywanie i przygotowywanie danych

- informacje, które otrzymuje osoba fizyczna, nigdy nie mogą być uznane za całkowicie wiarygodne i kompletne;

Analiza danych rodzi wiele sytuacji i wiele problemów;

Praca jest masowa, do pewnego stopnia standardowa;

Technologia pozyskiwania i analizowania danych jest bardziej ogólna niż technologia rozwiązywania problemów.

Postrzeganie i rozpoznanie problemu

Na tym etapie wykonywane są następujące prace:

Analiza przyczyn problemu

Identyfikacja i opis problematycznej sytuacji, która musi i powinna zostać rozwiązana

Określenie wymaganego i akceptowalnego czasu na podjęcie decyzji (terminowość)

Określenie zasobów materialnych i pracy niezbędnych do podjęcia decyzji.

ocena stanu organizacji pod względem kadrowym, zasobów, wyposażenia, technologii, czasu, wydajności

Problem można zdefiniować jako:

Możliwość,

Rutynowe (powszechne).

Kryzys i zwyczajność to oczywiste problemy, które ujawniają się i wymagają interwencji kierownictwa. Szanse są zwykle zasłonięte, a menedżer musi je odkryć i odkryć.

Rutynowe, powtarzające się problemy są uporządkowane. Szanse i kryzys - dla nieustrukturyzowanych.

Każdy z nich będzie wymagał innego rodzaju rozwiązań: ustrukturyzowane - zaprogramowane, niestrukturalne - nieprogramowane.

Z reguły liczba ważnych problemów jest większa niż zdolność menedżera do ich rozwiązania.

Badając zidentyfikowane problemy, są one uszeregowane według określonych kryteriów, aby podkreślić kluczowe problemy organizacji:

Ocena potrzeby rozwiązania problemu

b Znaczenie (stopień wpływu problemu na zachowanie organizacji i „waga” jego negatywnych konsekwencji)

b Dynamika (zmiana nasilenia problemu w najbliższej przyszłości z uwzględnieniem cyklu życia problemu - czy można go rozwiązać samodzielnie lub w trakcie rozwiązywania innego problemu)

b Rozwiązanie (w przypadku rozwiązania inne problemy są w pewnym stopniu usuwane, „waga” pozytywnych konsekwencji jego rozwiązania)

Ocena możliwości rozwiązania problemu

b Dostępność własnych niezbędnych zasobów

b Kompetencje personelu (lepsze wykorzystanie możliwości i czasu menedżera)

b Zainteresowanie (uwaga na problem, motywacja)

Najważniejsze są z reguły problemy o następujących cechach:

b Problem otrzymuje silne wsparcie i zewnętrzną presję, aby go rozwiązać

b Problem jest poparty środkami niezbędnymi do jego rozwiązania

b Rozwiązanie problemu otwiera możliwości, których nie można porzucić (poprawa pozycji konkurencyjnej, zwiększenie zysków)

Następujące czynniki mogą mieć wpływ na określenie dokładności problemu:

1. Ich postrzeganie.

Negatywne informacje można odbierać selektywnie, co zniekształca ich prawdziwe znaczenie, ponadto można je całkowicie zignorować.

Rozpoznanie lub nieuznanie problemu zależy w dużej mierze od poziomu jego postrzegania:

Możliwe błędy: dyrektywa jest podana z góry i nie pozostaje nic innego jak to przyznać, pożądane jest szybkie rozwiązanie problemu, a nie ma czasu na pełne jej rozpoznanie, niska jakość rozwiązania jest akceptowalna, wówczas powyższy błąd może się powtórzyć

Problem jest znany i najprawdopodobniej ma zastosowanie stare rozwiązanie.

Nie ma wcześniejszych doświadczeń z problemem, a jego rozpoznanie może nie nastąpić.

Problem jest złożony, co utrudnia pełną identyfikację.

2. Definiowanie problemów na podstawie rozwiązań.

Na przykład kierownik może powiedzieć: „Spadek zysków wynika z niskiej jakości produktu”, chociaż problemem mogą być kwalifikacje pracowników sprzedaży lub niższe ceny konkurentów.

3. Rozpoznawanie objawów jako problemu.

„Naszym problemem jest 32-procentowy spadek zamówień”. To prawda, że \u200b\u200bzamówienia spadły, ale ten spadek jest tylko symptomem prawdziwego problemu, a nie przyczyną.

Określenie celów decyzji, sformułowanie ograniczeń i kryteriów podejmowania decyzji

Cel określa kryteria oceny i selekcji oraz preferencje, które pozwalają na zamawianie alternatyw.

Kryteria oceny i wyboru - normy (zasady) pozwalające ocenić alternatywy z punktu widzenia celu, tj. zmierzyć prawdopodobne wyniki każdej możliwej alternatywy.

Mogą być reprezentowane przez funkcję celu i system ograniczeń, tylko jeden zestaw ograniczeń, wymagania jakościowe. Kryteria mogą być ilościowe lub jakościowe.

Istnieją pewne ogólne ograniczenia: nieadekwatność funduszy, liczba pracowników, ceny, technologia, konkurencja, prawa, zawężone uprawnienia menedżera.

Przykłady:

Decyzja o zakupie samochodu. Kryteria:

Koszt

Rentowność

Pojemność

Atrakcyjność

Możliwości serwisowe.

Decyzja o wyborze dostawcy. Kryteria:

Jakość

Asortyment

Szybka dostawa

Rytm dostawy

2. Etap:Rozwój SD

Opracowanie modelu i dobór metod rozwiązania problemu

W początkowym ujęciu problemu pozostaje niepewność między warunkami a celem. Aby go wyeliminować, formułuje się hipotezę rozwiązania, na podstawie której opracowywany jest model rozwiązania problemu. Model ten służy do wyszukiwania procedury, w tym algorytmu rozwiązania problemu.

Wybór procedury decyzyjnej zależy od sytuacji i należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

v wymagania dotyczące jakości rozwiązania

v czas przeznaczony na podjęcie decyzji

v rozproszenie informacji

v trzeba uzyskać zgodę

v stopień ustrukturyzowania problemu

v stopień ważności zatwierdzenia decyzji

v czy podwładni podzielają cele organizacji (motywacja)

v prawdopodobieństwo braku zgody co do preferowanego rozwiązania

Metody podejmowania decyzji to sposoby wyboru najlepszej alternatywy w oparciu o określone z góry określone kryteria.

Wybór metody zależy przede wszystkim od rodzaju rozwiązywanego problemu.

Istnieją trzy grupy zadań:

- decyzje w warunkach pewności (na które nie mają wpływu zdarzenia losowe, np. ustalenie wielkości partii produktu, wprowadzenie do produkcji, kalkulacja kosztów produkcji)

Menedżer dokładnie zna wynik wdrożenia każdej alternatywy.

Są to sytuacje deterministyczne i sytuacje typowe (zatrudnianie i zwalnianie pracowników, wsparcie materiałowe i techniczne)

- zagrożone rozwiązania (zmiany w projekcie lub procesie technologicznym, ocena prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń losowych, czy ubezpieczenie parkingu)

Ryzyko to poziom pewności, z jakim można przewidzieć wynik.

Prawdopodobieństwo każdego wyniku jest znane. Konieczne jest obiektywne obliczenie ryzyka.

- decyzje w obliczu niepewności.

Nie można oszacować prawdopodobieństwa potencjalnych wyników.

Charakteryzują się nowością i złożonością problemu, brane pod uwagę czynniki są nowe i złożone (środowisko społeczno-kulturowe, polityczne, naukowo-intensywne).

Istnieją dwie klasy procedur rozwiązywania problemu:

Algorytmika

Heurystyczny

Algorytm to dokładna recepta na wykonanie systemu operacji w ściśle określonej kolejności w celu rozwiązania problemów określonej klasy. Procedura, która nie spełnia kryteriów wydajności, nazywana jest heurystyczną.

Rozwiązania są programowalne w zakresie, w jakim problemy są standardowe i opracowywana jest standardowa procedura ich rozwiązywania. Te standardowe procedury są przeznaczone do powtarzalnych i rutynowych zadań.

Rozwiązania nieprogramowalne to rozwiązania wymagane do unikalnych i złożonych zadań zarządzania.

W przypadku dobrze ustrukturyzowanych problemów można zastosować metody modelowania matematycznego (metody funkcji produkcji, analiza korelacji i regresji, różne metody optymalizacji - programowanie liniowe, planowanie sieci, metody bilansowania, badania operacyjne, analiza systemów). Rozwiązania o wysokiej strukturze są uważane za programowalne. Są wynikiem wykonania określonej sekwencji działań lub kroków. Wybór klasy rozwiązań programowalnych pozwala na opracowanie standardowych procedur i rozwiązań programowych dla sytuacji, które powtarzają się z określoną regularnością. Dla zorganizowanychzadania rozpoznanie problemów jest dość proste. (brygada wykonała zadanie o 70%)

Rozwiązania o słabej strukturze są nieprogramowalne, gdyż przyjmowane są w sytuacjach charakteryzujących się nowością, niekompletnością i zawodnością informacji, różnorodnością i złożonością wpływu różnych czynników. Nie pozwala to na znajdowanie rozwiązań poprzez konstruowanie modeli matematycznych, aw poszukiwaniach główną rolę odgrywa osoba. Takie decyzje wiążą się z określeniem celów i strategii rozwoju organizacji, zmianami w jej strukturze, prognozami pracy na nowych rynkach itp.

Jeśli zadanie kontrolne ma słabą strukturę, stosowane są metody heurystyczne, metody oceny eksperckiej, metoda Delphi, metoda burzy mózgów, metoda grupy nominalnej.

Oceny eksperckie - uporządkowana iw mniejszym lub większym stopniu sformalizowana procedura identyfikacji subiektywnych ocen, sądów i preferencji kompetentnych specjalistów i menedżerów.

Burza mózgów - metoda zwiększania kreatywności poprzez stymulowanie generowania pomysłów podczas dyskusji, która unika krytyki.

Metoda Delphi - metoda pobudzająca kreatywność poprzez anonimowe osądzanie pomysłów w celu osiągnięcia uzgodnionego rozwiązania.

Metoda grup nominalnych - metoda pobudzająca kreatywność poprzez łączenie ludzi w grupę na wysoce ustrukturyzowanym spotkaniu, które pozwala na ograniczoną komunikację werbalną. Decyzja grupowa jest wynikiem matematycznego uogólnienia poszczególnych głosów.

Rozwój alternatyw.

Alternatywy - środki osiągania celu, obejmujące zasoby będące w dyspozycji podmiotu gospodarowania oraz kontrolowane przez niego warunki działalności.

Rozwój rozwiązań alternatywnych to proces badawczy, który wymaga określonego czasu i kosztów. Należy dążyć do zidentyfikowania szerokiego wachlarza możliwości rozwiązania problemu.

Podczas opracowywania rozwiązań alternatywnych stosuje się dwa rodzaje kryteriów:

Musimy (lub celujemy)

Chcemy.

Pod względem celów pożądane alternatywy (szczególnie ważne, jeśli masz wiele celów)

Pod względem warunków (technologie i zasoby) są badane wykonalne alternatywy.

Alternatywne metody wyszukiwania:

1. Standard

2. Znane z przeszłych doświadczeń.

Jeśli wymienione metody nie są skuteczne, tj. jest to nowy, wyjątkowy problem i potrzebne jest kreatywne podejście.

Porównanie, ocena rozwiązania i wybór

Po opracowaniu opcji rozwiązania problemu należy je ocenić i porównać. W każdym przypadku celem podjęcia decyzji jest wybranie opcji, która da najkorzystniejszy i najmniej niekorzystny wynik. Przy wyborze rozwiązania kierują się z góry określonymi celami i zadaniami.

Ocena rozwiązań alternatywnych będzie obejmować:

1. Ocena konsekwencji (prawdopodobne rezultaty wdrożenia każdej możliwej alternatywy, mierzone są według ustalonych kryteriów - czy są spełnione).

Relacja opcja-wynik opiera się na trzech możliwych warunkach:

Pewność.

Decydent ma pełną wiedzę na temat prawdopodobieństwa wyniku każdej opcji;

Niepewność.

DM nie ma wiedzy na temat prawdopodobieństwa wyniku każdej opcji;

Decydent ma pewną probabilistyczną ocenę wyniku każdej opcji. Dość często zdarza się podejmowanie decyzji w obliczu ryzyka.

2. Możliwość wdrożenia rozwiązania (prawdopodobieństwo jest uwzględniane w ocenie z uwzględnieniem czasu, predykcji działania czynników, tj. Stopnia niepewności i ryzyka)

Wynikiem oceny jest wybór zestawu wykonalnych alternatyw.

Zadaniem wyboru rozwiązania problemu jest osiągnięcie z góry określonego celu (i to jest bardzo ważne). Oznacza to, że rozwiązanie nie jest celem samym w sobie, a jest tylko środkiem do osiągnięcia celu.

Wybór alternatywy.

Można zastosować trzy podejścia:

Przeszłe doświadczenie

(zalety - rozwija umiejętność oceny i intuicji, wady - sytuacyjne, księgowe i analiza przeszłych błędów i niepowodzeń nie wystarcza)

Przeprowadzenie eksperymentu (wady - wysoki koszt, zmieniająca się sytuacja)

Badania i analizy

Intuicja

3. Etap:Przyjęcie SD

Podejmowanie decyzji wiąże się z następującymi procedurami:

Zatwierdzenie rozwiązania

Podejmowanie decyzji (formuła ostatecznej decyzji)

Zatwierdzenie i dokumentacja rozwiązania

W szczególności działania podejmowane po decyzji powinny obejmować wdrażanie, monitorowanie i ocenę.

4. Etap:Występ (realizacja)rozwiązania.

Organizacja realizacji decyzji zapewnia koordynację wysiłków wielu osób, ma na celu motywowanie personelu, umieszczanie go, eliminowanie potencjalnych konfliktów. Obejmuje: sporządzenie planu organizacyjnego, podział praw i obowiązków, stworzenie sieci komunikacyjnej w celu wymiany informacji, stworzenie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego.

Podejmowanie decyzji przez wykonawców jako model zachowania jest ważne. O poprawności decyzji decyduje zachowanie osób, których decyzja dotyczy. Pod względem technicznym decyzja może zostać odrzucona przez podwładnych. Zatem praca menedżera to nie tylko wybór dobrych decyzji, ale także ich transformacja w sposobie organizacji.

Monitorowanie i ocena.

Aby zapewnić powodzenie realizacji decyzji, potrzebny jest system do realizacji funkcji kontrolnej - ustalenia standardów i wskaźników pomiaru wyników w odniesieniu do tych standardów. Śledzenie i informacja zwrotna pochłaniają dużo pracy menedżera.

Rzeczywiste wyniki porównuje się z planowanymi, a jeśli są odchylenia, należy podjąć działania. Tutaj znowu widać znaczenie mierzalnych celów. Bez nich nie można zmierzyć wydajności. Zmiany w razie potrzeby powinny dotyczyć wybranego rozwiązania, jego realizacji lub pierwotnego celu.

4 klasieidentyfikacja decyzji zarządczych

W organizacjach podejmowanych jest wiele różnorodnych decyzji różniących się treścią, czasem trwania i rozwojem, celem i skalą wpływu, poziomem przyjęcia, bezpieczeństwem informacji itp.

Ich klasyfikacja pozwala wyodrębnić klasy lub typy decyzji, które wymagają odmiennego podejścia do organizacji procesu zarządzania i metod podejmowania decyzji, które nie są jednakowe pod względem czasu i innych zasobów. decyzja kierownicza

Klasyfikacja jest niezbędna do prawidłowej organizacji procesu zarządzania i umożliwia:

§ Aby usprawnić i uporządkować decyzje zarządcze,

§ Przeanalizuj treść podjętych decyzji, rozkład decyzji na poziomach systemu zarządzania, prześledź dynamikę decyzji zarządczych w czasie.

§ Ustal racjonalny podział praw i obowiązków, odpowiedzialności.

§ Opracować standardowe modele organizacji procesów przygotowania, opracowywania i przyjmowania decyzji zarządczych oraz technologię wykonywania poszczególnych procedur.

§ Usystematyzuj sytuacje i informacje w pracy.

Znaki klasyfikacyjne	Rodzaje rozwiązań
Z natury celów i zadań Poprzez funkcje kontrolne	Ekonomiczne, naukowe, techniczne, technologiczne Przemysłowe, społeczne Planowe, organizacyjne, regulacyjne, motywacyjne, kontrolne
2. Otoczenie decyzyjne (według stopnia ryzyka)	Decyzje w warunkach pewności Rozwiązania probabilistycznej pewności (ryzyka) Decyzje w obliczu niepewności
3. Akcja w czasie	Strategiczny Taktyczne (planowane) operacyjny
Z powodów wystąpienia	Sytuacyjny Na receptę Oprogramowanie Proaktywne
4. Liczba decydentów	Indywidualny Grupowe (kolegialne, zbiorowe)
5. Metodami uzasadniania i podejmowania decyzji	Intuicyjny Oparte na osądzie racjonalny
6. Według stopnia ustrukturyzowania	Wysoce ustrukturyzowany (programowalny) Słabo skonstruowany (nieprogramowalny)
7. Poziom hierarchii systemu sterowania	Rozwiązania poziomu 1 Rozwiązania poziomu 2 Rozwiązania poziomu 3
8. Metodami utrwalania	Rozkazy słowne Udokumentowane
	W organizacji jako system Poza tym - do środowiska zewnętrznego

5. Czynniki wpływające na efektywność i jakość przedsiębiorstwarozwiązanie do zarządzania

1. Podczas opracowywania i podejmowania decyzji

Otoczenie zewnętrzne (ramy prawne, konkurencja, stabilność)

Środowisko decyzyjne (znaczenie, ograniczenia zasobów, czas, odpowiedzialność, stopień ryzyka)

Opis problemu (nowość, powtarzalność, niepewność, złożoność)

Kwalifikacje pracowników aparatu kierowniczego (decydent - wiedza, umiejętności, motywacja)

Ilość i wartość informacji

Organizacja i metody tworzenia rozwiązań

· Wykorzystanie nowoczesnych technologii informacyjnych i komputerowych

Organizacja pracy kierowniczej

Styl przywództwa

System kontroli wykonania

2. Podczas wykonywania decyzji

System kontroli wykonania

Metody zarządzania

Bezpieczeństwo zasobów

Poziom organizacji produkcji

Kwalifikacje pracowników

Klimat społeczno-psychologiczny w zespole

Literatura

1. Rumyantsev, rozdz. 4 (4,1; 4,2)

2. Vikhansky, Rozdział 9, ustęp 2.

3. Gibson i wsp. Organizacje: zachowanie, struktura, procesy, sekcja V. Rozdział 18 Procesy decyzyjne.

Wysłany na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Cechy procesu podejmowania decyzji zarządczych, jego miejsce w teorii podejmowania decyzji zarządczych. Rola tego procesu w zarządzaniu organizacją. Opis technologii przygotowania i realizacji decyzji zarządczych w warunkach pewności.

praca semestralna, dodano 28.06.2012

Proces decyzyjny jako centralny punkt teorii zarządzania. Cechy modelowania, etapy procesu formułowania decyzji zarządczych, rodzaje stosowanych modeli i niektóre powszechnie stosowane metody podejmowania decyzji w ramach nauk o zarządzaniu.

test, dodano 21.02.2011

Decyzje kierownicze: rola i miejsce w zarządzaniu. Klasyfikacja decyzji zarządczych, wymagania wobec nich i etapy rozwoju. Składniki efektywności zarządzania. Metoda Delphi jako technologia podejmowania decyzji zarządczych.

praca semestralna dodano 01/12/2013

Istota koncepcji i charakterystyka decyzji zarządczych, ich klasyfikacja, podstawowe wymagania, proces przygotowania, przyjęcia i realizacji. Metody optymalizacji decyzji zarządczych. Cechy otoczenia gospodarczego dla firm w Kubaniu.

praca semestralna, dodano 26.06.2010

Wsparcie informacyjne procesu tworzenia rozwiązania. Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych. Metody optymalizacji i wymagania dotyczące projektowania rozwiązań. System księgowości, kontroli i motywacji do realizacji decyzji zarządczych.

praca semestralna dodana 22.12.2014

Organizacja procesu opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Tworzenie bazy informacji. Planowanie procesu wdrażania rozwiązań i tworzenie warunków do ich efektywnego wdrażania. Klasyfikacja podejmowania decyzji we współczesnym handlu.

praca semestralna dodano 19.11.2014

Istota i cechy decyzji zarządczych, wymagania wobec nich. Wsparcie informacyjne w procesie podejmowania decyzji zarządczych. Analiza problemów w zarządzaniu personelem z wykorzystaniem macierzy ekspertów i wypracowanie możliwości ich rozwiązania.

praca semestralna dodano 18.12.2013

Cele, zadania, zasady technologii opracowywania decyzji zarządczych. Struktura procesu decyzyjnego. Cechy procesu podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych przez kierowników wydziałów strukturalnych Administracji Centralnego Okręgu Soczi.

praca semestralna, dodano 30.01.2015

Proces podejmowania decyzji zarządczych. Zasady i etapy podejmowania decyzji zarządczych. Rola lidera w tym procesie. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych. Kontrola nad realizacją decyzji zarządczych.

streszczenie, dodane 12.10.2003

Pojęcie decyzji menedżerskiej, jej rola w życiu menedżera. Etapy procesu podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. Analiza przygotowania i realizacji decyzji zarządczych na przykładzie VSK-Mercury LLC, usprawnienie mechanizmu ich przyjmowania.

Proces zarządzania to zespół indywidualnych działań mających na celu usprawnienie i koordynację funkcjonowania oraz rozwoju organizacji i jej elementów w celu osiągnięcia ich celów. Rozwiązuje dwa zadania: taktyczne to utrzymanie stabilności, harmonijnego współdziałania i wydajności wszystkich elementów sterowanego obiektu; strategiczny zapewnia jego rozwój i doskonalenie, przeniesienie do jakościowo i ilościowo innego stanu.

Proces ten charakteryzuje się ciągłością, cyklicznym powtarzaniem poszczególnych faz (gromadzenie, przetwarzanie, analiza, przechowywanie, kontrola informacji; opracowywanie i podejmowanie decyzji; organizacja ich realizacji), nierównomiernością, bezwładnością, przejawiającą się opóźnieniem w działaniach zarządczych. Rozwija się i doskonali razem z samą organizacją.

Proces menedżerski łączy takie momenty, jak praca menedżerska, jej przedmiot i środki, i jest realizowany w określonym produkcie.

Informacja jest przedmiotem i wytworem pracy w zarządzaniu.

Przekształcone informacje zyskują samodzielną egzystencję i mogą się akumulować, co prowadzi do komplikacji procesu zarządzania, wzrostu dominacji decyzji przeszłych nad bieżącymi.

Środki pracy menedżerskiej to wszystko, co przyczynia się do realizacji działań informacyjnych - od komputerów, telefonów po pióra wieczne i papier. Jednocześnie istnieją: sposoby sporządzania dokumentów (drukarki, dyktafony itp.); środki przetwarzania i formalności (stemple, krajarki, dziurkacze); środki do grupowania i przechowywania dokumentów (teczki, segregatory, szafki na akta); środki do wykonywania operacji obliczeniowych; operacyjne środki łączności; meble.

Praca menedżerska, podobnie jak inżynieria, projektowanie, badania itp., Należy do kategorii pracy umysłowej wykonywanej przez człowieka w formie wysiłków neuropsychicznych. Występuje w trzech głównych formach: heurystycznej, administracyjnej i operacyjnej.

Praca heurystyczna sprowadza się do zestawu działań służących analizie i badaniu pewnych problemów stojących przed organizacją, a na ich podstawie opracowuje się różne opcje ich rozwiązania - zarządcze, ekonomiczne, techniczne. W zależności od złożoności i charakteru samych problemów praca ta jest wykonywana przez menedżerów i specjalistów.

Praca administracyjna to głównie praca menedżerów. Wiąże się to z realizacją takich rodzajów prac, jak bieżąca koordynacja działań podwładnych, ich kontrola, ocena, motywowanie, zarządzanie (komunikowanie podjętych decyzji ustnie i pisemnie wykonawcom), instruowanie, wymiana informacji (realizowane w trakcie spotkań i spotkań, przyjmowanie gości , prowadzenie negocjacji biznesowych, odpowiadanie na listy i telefony, omijanie miejsc pracy).

Praca operatora ma na celu wsparcie techniczne procesów produkcji i zarządzania niezbędnymi informacjami. Obejmuje takie prace jak dokumentacja (rejestracja, powielanie, sortowanie i przechowywanie różnego rodzaju dokumentów); rachunkowość podstawowa i rachunkowość (zbieranie danych statystycznych, księgowych i innych informacji o procesach produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych i innych zachodzących w organizacji); komunikacyjno-techniczne, obliczeniowe i formalno-logiczne (sekwencyjne przetwarzanie zebranych informacji i realizacja, na ich podstawie i według zadanego algorytmu, obliczenia niezbędne do podjęcia decyzji).

Proces pracy kierowniczej składa się z czynności elementarnych, czyli operacji, czyli jednorodnych, logicznie niepodzielnych części działalności zarządczej, z jednym lub z grupą nośników informacji (dokumentów) od momentu ich otrzymania do momentu przekazania w przekształconej postaci innym lub do przechowania.

Metodologiczna - zakłada w naturalny sposób kolejne etapy, odzwierciedlając zarówno ogólne cechy aktywności zawodowej osoby, jak i specyfikę działalności kierowniczej. Wychodząc z tego, proces zarządzania można przedstawić jako sekwencję czterech głównych etapów: wyznaczanie celów, ocena sytuacji, definicja problemu, decyzja zarządcza;

Funkcjonalny - przejawia się w sekwencji na dużą skalę i preferencji dla realizacji podstawowych funkcji zarządzania. Wyróżnia się tutaj etapy planowania, organizacji, kontroli i regulacji. Funkcje stymulacji i treningu są realizowane przez etapy zarządzania;

Ekonomiczne - obejmuje etapy określania potrzeb ekonomicznych, oceny dostępności zasobów, alokacji i wykorzystania zasobów;

Społeczne - ujawnia rolę osoby w realizacji procesu zarządzania, gdyż podmiotem i przedmiotem zarządzania społecznego jest zawsze osoba;

Organizacyjny - przejawia się w kolejności stosowania organizacyjnych dźwigni wpływu: etapy regulacji, racjonowania, pouczania, odpowiedzialności;

Informacyjne - polega na sekwencyjnej realizacji prac informacyjnych: etapach wyszukiwania, pozyskiwania, przetwarzania i przekazywania informacji.

Kontroluj właściwości procesu... Proces sterowania ma określone właściwości: zmienność (proces sterowania przechodzi z jednego etapu systemu sterowania do drugiego, odbywa się w różnych interakcjach połączeń sterujących); stabilność (przejawiająca się w pojawieniu się i utrwaleniu powiązań procesu zarządzania pomiędzy powiązaniami, które go realizują); ciągłość (w trakcie realizacji procesu produkcyjnego istnieje również ciągłość procesu zarządzania); sekwencja (charakteryzuje kolejność realizacji procesu zarządzania: cel, sytuacja, problem, rozwiązanie); cykliczność (powtarzalność procesów sterowania w coraz to nowych cyklach).

Rodzaje procesów zarządczych... W różnych warunkach proces sterowania można budować na różne sposoby, zachowując wszystkie jego specyficzne właściwości.

Pozwala to na klasyfikację procesów zarządzania, podkreślenie ich najbardziej typowych typów:

Liniowy (charakteryzujący się ścisłą sekwencją realizacji jego etapów i stosowany, gdy istnieje pełna i wystarczająca pewność co do celu oddziaływania, sytuacji itp.);

Regulowany (zakłada konieczność dodatkowych korekt na każdym etapie procesu zarządzania po przejściu kolejnego etapu);

Rozgałęziony (polega na metodycznym podziale pracy na części na określonych etapach);

Sytuacyjne (charakteryzujące się tym, że wydaje się niejako w zależności od sytuacji, w której poszukiwanie problemu i wypracowanie rozwiązania wynika głównie z tego)

Wyszukiwanie (wynika z pełnej jasności celu wpływu, ale nie można ocenić sytuacji i sformułować problemu. W tym przypadku rozwiązanie jest opracowywane na podstawie celu i najogólniejszej oceny sytuacji, a sytuacja jest wyjaśniana na podstawie rozwiązania).

Udokumentowana kolejność realizacji elementów procesu zarządzania, która determinuje skład, kolejność, treść jego składowych operacji, nazywana jest procedurą zarządzania. Procedura powinna odzwierciedlać cel pracy, wykorzystane i opracowane dokumenty, ich treść, kolejność przejścia.

Proces zarządzania to działalność podmiotów zarządzania, zjednoczonych w określonym systemie, mająca na celu realizację celów przedsiębiorstwa poprzez realizację określonych funkcji za pomocą metod zarządzania.

Z reguły procesy zarządzania firmą są bardzo zróżnicowane, wielowymiarowe i mają złożoną strukturę (składają się z dużej liczby etapów i faz). W ogólnym sensie proces regulacji składa się z ogólnych funkcji sterowania, które są połączone w cykle sterowania (rysunek 12.1).

Postać: 12.1. Cykl kontrolny

12.2. Miejsce decyzji w procesie zarządzania

Decyzja - centralny punkt całego procesu zarządzania. Można powiedzieć, że istotą zawodu menedżera jest podejmowanie decyzji.

W szerokim sensie pojęcie to obejmuje również przygotowanie rozwiązania (planowanie), w węższym jest to wybór alternatywy. W ramach planowania długoterminowego zapadają fundamentalne decyzje (co robić?), A następnie w procesie bieżącego planowania, organizacji, motywacji, koordynacji, regulacji, zmian planów - decyzje w wąskim sensie (jak to zrobić?), Chociaż taka granica jest warunkowa.

W praktyce problem rozwiązania jest specyficzny ze względu na presję terminów, brak kwalifikacji lub informacji do rozwiązania, zawodne metody, skłonność menedżerów do rutyny, nieporozumienia między decydentami (DM).

Wszystkie rodzaje decyzji podejmowanych w procesie zarządzania można sklasyfikować według wielu kryteriów:

Decyzje przedmiotowe (zorientowane na cel lub środki, fundamentalne strukturalne lub sytuacyjne);
- wiarygodność wstępnych informacji (opartych na wiarygodnych informacjach, ryzykownych i niewiarygodnych);
- czas trwania konsekwencji (długo-, średnio-, krótkoterminowe);
- powiązania z hierarchią planowania (strategiczna, taktyczna, operacyjna);
- częstotliwość powtórzeń (losowe, powtarzalne, rutynowe);
- pokrycie produkcyjne (dla całej firmy, wysokospecjalistyczne);
- liczba decyzji w procesie ich podejmowania (statyczne, dynamiczne, jedno i wieloetapowe);
- decydenci (indywidualni, grupowi, ze strony menedżerów, ze strony wykonawców);
- uwzględnianie zmian danych (sztywne, elastyczne);
- niezależność (autonomiczna, komplementarna);
- Trudności (proste i złożone).

Najbardziej typowe decyzje podejmowane przez menedżerów firm można podzielić następująco (badania w Niemczech w 1983 r.):

Decyzje sytuacyjne, rutynowe, działowe;
- rozwiązania o średniej złożoności (bieżące wyjaśnienia obszaru działalności, rozwiązania w warunkach stresu i pod presją czasu, rozwiązania w wyjątkowych przypadkach);
- innowacyjne i definiujące rozwiązania.

12.3. Struktura i proces decyzyjny

Proces podejmowania decyzji determinowany jest w dużej mierze przez przejrzystość jego struktury.

Dobrze zorganizowane rozwiązanie można przedstawić, jak pokazano na rys. 12.2.

Postać: 12.2. Przejrzyste rozwiązanie

Na podstawie przewidywanych pakietów danych D przewidywane wyniki K można obliczyć dla rozwiązań alternatywnych A. Następnie, biorąc pod uwagę możliwość wystąpienia ryzyka, wybiera się alternatywę Aopt, która najlepiej odpowiada celowi A.

Słabo ustrukturyzowane rozwiązanie pokazano na ryc. 12.3.

Postać: 12.3. Rozwiązanie o słabej strukturze

Podjęta decyzja ma wpływ na decydenta (odpowiedzialność, pogłębianie intuicji, zdobywanie doświadczenia).

Postęp decyzji można postrzegać jako wykonanie powiązanego zestawu etapów i podetapów procesu decyzyjnego. W każdym konkretnym przypadku proces ten będzie w naturalny sposób dopracowany i zindywidualizowany (tabela 12.1).

Tabela 12.1

Faza	Zawartość fazy
1. Zbieranie informacji o możliwe problemy	1.1. Monitorowanie środowiska wewnętrznego firmy 1.2. Obserwacja środowiska zewnętrznego
2. Identyfikacja i określenie przyczyny problemu	2.1. Opis sytuacji problemowej 2.2. Określenie powiązania organizacyjnego, w którym pojawił się problem 2.3. Sformułowanie problemu 2.4. Ocena jego znaczenia 2.5. Identyfikacja przyczyn problemu
3. Formułowanie celów rozwiązanie problemu	3.1. Określenie celów firmy 3.2. Formułowanie celów rozwiązania problemu
4. Uzasadnienie strategii rozwiązanie problemu	4.1. Szczegółowy opis obiektu 4.2. Wyznaczanie zakresu zmienności czynników zmiennych 4.3. Określanie wymagań dotyczących rozwiązania 4.4. Określenie kryteriów skuteczności rozwiązania 4.5. Definiowanie ograniczeń
5.Rozwój opcji rozwiązania	5.1. Dzielenie zadania na podzadania 5.2. Poszukiwanie pomysłów na rozwiązania dla każdego podzadania 5.3. Budowanie modeli i wykonywanie obliczeń 5.4. Określenie możliwych rozwiązań dla każdego podzadania i podsystemu 5.5. Podsumowanie wyników dla każdego podzadania 5.6. Przewidywanie konsekwencji decyzji dla każdego podzadania 5.7. Opracowanie opcji rozwiązania całego problemu
6. Wybór najlepszej opcji	6.1. Analiza skuteczności wariantów rozwiązań 6.2. Ocena wpływu niekontrolowanych parametrów
7. Regulacja i zatwierdzenie rozwiązania	7.1. Opracowanie rozwiązania z wykonawcami 7.2. Dopasuj rozwiązanie do usług interoperacyjnych 7.3. Zatwierdzenie decyzji
8. Wdrożenie rozwiązania	8.1. Przygotowanie planu pracy do realizacji 8.2. Jego realizacja 8.3. Wprowadzanie zmian w rozwiązaniu podczas wdrażania 8.4. Ocena skuteczności podjętej i wykonanej decyzji

W praktyce oczywiście sprawy nie układają się tak gładko:

Podetapy nie mogą odbywać się w tej samej kolejności, mogą się załamywać, przeskakiwać, stosować się do sprzężeń zwrotnych, nakładać się, przemieszczać równolegle;
- proces podejmowania decyzji jest tym bardziej indywidualny, im bardziej złożona jest decyzja;
- ograniczona ilość informacji ogranicza racjonalność decyzji, rośnie rola intuicji;
- ustawienia wstępne dla alternatyw wpływają na wybór rozwiązania;
- nie ma dążenia do optymalnego rozwiązania, jeśli jest satysfakcjonujące;
- udział kilku osób i warunki organizacyjne zmieniają kolejność przechodzenia podetapów.
- menedżerowie na różne sposoby ingerują w strukturę i proces podejmowania decyzji, wpływając w ten sposób na ich jakość. Najczęstsze przypadki to:

Ustalenie a priori osoby podejmującej decyzję o egzekucji;
- określenie kręgu osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji;
- udział decydentów w jej wykonaniu;
- określenie momentu wydania decyzji i jej miejsca;
- określenie metodologii i obliczenie rozwiązania;
- wyznaczanie celów i ich relatywne znaczenie;
- ograniczenie liczby alternatyw;
- przyciąganie osób o określonych kompetencjach;
- kontrola postępów w podejmowaniu decyzji;
- dostarczanie lub ograniczanie informacji;
- linki do podobnych rozwiązań;
- wpływ moralny i materialny;
- poszerzenie wolności decyzji;
- przypisywanie odpowiedzialności za decyzje.

12.4. Podział uprawnień decyzyjnych

Możliwe są dwa kierunki rozdziału uprawnień:

Przekazanie władzy;
- centralizacja rozwiązań.

Najbardziej typowy rozkład decyzji to (dla firm zachodnich).

Wysoka centralizacja:

Decyzje inwestycyjne;
- rozwiązania finansowe;
- osobiste nominacje do wyższej kadry kierowniczej.

Ograniczona centralizacja:

Rozwiązania badawczo-rozwojowe.

Ograniczona delegacja:

Decyzje inwestycyjne w ramach budżetu;
- decyzja personalna.

Wysoka delegacja:

Bieżące problemy produkcyjne;
- decyzje dotyczące marketingu produktów.

Delegację decyzji ułatwiają (pozytywna korelacja):

Wielkość przedsiębiorstw;
- zakres produktów;
- komputeryzacja zarządzania;
- dynamika postępu naukowo-technicznego;
- zmienność środowiska;
- akceptowalność cen na żądanie;
- współpraca międzyprodukcyjna.

Delegowanie i centralizacja podejmowania decyzji mogą mieć różne konsekwencje (Tabela 12.2).

Tabela 12.2

Konsekwencje delegowania i centralizacji decyzji

Wynik	Korzyści z delegowania. Wady centralizacji	Wady delegacji. Korzyści z centralizacji
Mocny sukces	Lepsze wyniki dzięki zwiększonej odpowiedzialności wykonawców. Mniejsze koszty. Brak kierownika	Wymagane są wysokie kwalifikacje niższych szczebli zarządzania. Dodatkowe koszty kontroli podejmowanych decyzji
Jakość rozwiązań	Najwyższe kierownictwo może skupić się na decyzjach strategicznych. Rzeczywistość podjętych decyzji. Dalekie od rzeczywistości rozwiązania centrum	Niewystarczająca jednolitość podejmowanych decyzji. Jednolitość scentralizowanego rozwiązania. Problem kwalifikacji niższych szczebli zarządzania. Długi proces wdrażania
Rozładunek górnych poziomów Niepotrzebna siedziba. Rozładowywanie linii komunikacyjnych	Ładowanie poziomów podrzędnych. Zwiększona ilość rozwiązań
Koordynacja	Samostanowienie podległych szczebli zarządzania. Ich własna odpowiedzialność. Interwencja na najwyższym szczeblu tylko w wyjątkowych przypadkach	Możliwość konfliktu z niższymi poziomami zarządzania. Zwiększenie potrzeby ich kontroli
Skutki społeczno-psychologiczne	Dodatkowe możliwości rozwoju niższych szczebli zarządzania. Zwiększone wymagania dotyczące wydajności dla podległych menedżerów. Doświadczenie sukcesu, satysfakcja z nich	Przeniesienie do podległych szczebli kierownictwa (usunięcie odpowiedzialności). Stres spowodowany odpowiedzialnością na niższych szczeblach zarządzania. Mniejsza moc decyzyjna dla kierownictwa

12.5. Ryzyko decyzyjne

Ryzyko oznacza niebezpieczeństwo podjęcia złej decyzji. Ponieważ ryzyko jest niebezpieczeństwem straty, oznacza to negatywne odchylenie od celu. Ponieważ przyszłość nigdy nie jest znana, wszystkie decyzje wiążą się z ryzykiem.

Ryzyko może mieć wpływ na rentowność, przychody, koszty, obroty i płynność (możliwość zawsze płacenia rachunków).

Ryzyko można wyróżnić:

Ogólne (zagraża przedsiębiorstwu jako całości);
- według czynnika specjalnego (surowce, sprzęt, energia, personel, kapitał);
- szczególne w wytwarzaniu produktów (małżeństwo, niewłaściwe metody, badania i rozwój, przechowywanie);
- szczególne przy ocenie produktów (podczas sprzedaży, w warsztatach, w ramach gwarancji, przy płatności);

Ryzyko można podzielić na kalkulacyjne i nieobliczalne, ubezpieczone i nieobliczalne.

Aby wpływać na wszystkie rodzaje ryzyka, menedżer dysponuje odpowiednim zestawem narzędzi (rys. 12.4).

Postać: 12.4. Zestaw narzędzi do ograniczania ryzyka

Elastyczność		- wielofunkcyjność środków produkcji i personelu.
Motywowanie pracowników		- związek ich interesów z ryzykiem.
Systemy wsparcia		- ochrona pracy, bezpieczeństwo przeciwpożarowe, bezpieczeństwo przed awarią, marnotrawstwo, niezawodność produktu.
Systemy obkurczające		- powielanie niewiarygodnych elementów.
Wskaźniki błędów		- sygnalizacja alarmu przed awarią.
Szybkie wyłączenie		- zero schematów w sytuacji krytycznej.
Ograniczanie ryzyka		- wybór formy prawnej, rozproszenie, kontrakty wzajemne, klauzule majątkowe, niewielka ilość gotówki w kasie, rozproszenie magazynów, obiektów produkcyjnych, ochrona patentowa.
Ryzyko zmiany		- osobom trzecim (dostawcom, wierzycielom, pracownikom, nabywcom, państwu).
Bezpieczeństwo		- umowa ubezpieczenia.

Poprzedni

Wykonywanie funkcji sterujących zawsze wymaga określonej inwestycji czasu i wysiłku, w wyniku czego sterowany obiekt zostaje doprowadzony do zadanego lub pożądanego stanu. To jest główna treść pojęcia „procesu zarządzania”. Najczęściej rozumiany jest jako pewien zestaw działań zarządczych, które są ze sobą logicznie powiązane, aby zapewnić osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez przekształcenie zasobów na „wejściu” w produkty lub usługi na „wyjściu” systemu.

Definicja ta podkreśla celowość procesu realizowanego przez aparat zarządzający organizacją, a także jego związek z funkcjami, celami i zasobami niezbędnymi do ich realizacji. Wraz z tym w literaturze szeroko stosowana jest inna definicja procesu zarządzania, w której za kluczowy punkt uznaje się nie funkcję, ale decyzję zarządczą, na której opracowanie, przyjęcie i wdrożenie kieruje się wysiłki i działania organizacyjne profesjonalnych menedżerów. Proces zarządzania przedstawiony jest jako zbiór cyklicznych działań związanych z identyfikacją problemów, poszukiwaniem i organizacją realizacji podjętych decyzji.

Zarządzanie to proces planowania organizacji, motywowania i kontroli niezbędny do formułowania i osiągania celów organizacji.

Zarządzanie jest świadomą, celową działalnością człowieka, za pomocą której organizuje i podporządkowuje swoim zainteresowaniom elementy środowiska zewnętrznego społeczeństwa, techniki i przyrody. Zarządzanie musi być ukierunkowane na sukces i przetrwanie.

W zarządzaniu zawsze jest: podmiot jest tym, który sprawuje kontrolę, a przedmiotem jest ten, który jest kontrolowany przez działania podmiotu zarządzania, tj. głównym zadaniem kierownictwa jest organizowanie pracy innych ludzi, a najwyższą formą sztuki zarządzania jest taka organizacja, w której podmiot zarządzania ma poczucie, że nikt go nie kontroluje.

Rozróżnij zarządzanie systemami technicznymi, zarządzanie gospodarcze, a także zarządzanie społeczne, podczas którego regulowane są różne relacje między ludźmi.

Celem zarządzania jest pożądany, możliwy i konieczny stan produkcji, biznes, problemy, które muszą zostać osiągnięte.

Narzędziem pracy kierowniczej są: sprzęt biurowy, komputery zapewniające mechanizm i automatyzację pracy kierowniczej.

Przedmiotem pracy kierowniczej są ludzie, relacje między nimi, które odnoszą się do tej produkcji.

Z reguły procesy zarządzania są bardzo zróżnicowane, wielowymiarowe i mają złożoną strukturę (składają się z dużej liczby etapów i faz). W ogólnym sensie proces regulacji składa się z ogólnych funkcji sterowania połączonych w cykle sterowania.

Zarządzanie jest złożoną intelektualną działalnością ludzką, która wymaga specjalnej wiedzy i doświadczenia; zawsze istniało w jakiejś formie, w której ludzie pracowali w grupach. Na przykład piramidy egipskie, piramidy Majów i wiele innych zabytków wymagały przejrzystości w planowaniu, organizowaniu pracy wielu ludzi i monitorowaniu ich działań.

I okres historyczny (do XVIII wieku) - kumulacja doświadczeń zarządczych.

II-gi okres historyczny (1776-1890) - okres przemysłowy. Prace A. Smitha (administracja publiczna), R. Owena (humanizacja produkcji) i innych. Pojawienie się fabryk jako podstawowego rodzaju produkcji i potrzeba zapewnienia miejsc pracy dla dużych grup ludzi. Poszczególni właściciele nie są w stanie obserwować działań wszystkich pracowników. Pierwsi menedżerowie to najlepsi pracownicy reprezentujący interesy właścicieli w miejscu pracy.

III okres historyczny - okres systematyzacji. Kształtowanie się nauk o zarządzaniu.

Zarządzanie powstało ze współpracy mającej na celu koordynację działań ludzi. Jeden z obszarów zastosowań - ekonomiczny - poszukiwanie, wydobycie i dystrybucja zasobów;

Oczywistą cechą każdego przedsiębiorstwa jest podział pracy, ponieważ przedsiębiorstwo to sztuczny system stworzony przez osobę dla jej własnych interesów, przede wszystkim wspólnej pracy. Ponieważ praca w przedsiębiorstwie jest rozdzielona między podsekcje i poszczególnych wykonawców, ktoś musi koordynować swoje działania, aby osiągnąć ogólny cel działania. Dlatego obiektywnie istnieje potrzeba oddzielenia kierownictwa od władzy wykonawczej. Zatem potrzeba zarządzania wiąże się z procesami podziału pracy w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie, które (w szerokim sensie) jest działaniem mającym na celu koordynację pracy innych ludzi (zbiorowości pracowniczych), opiera się na teorii i praktyce zarządzania, ale jest bardziej sztuką niż wiedzą, gdyż jest raczej sposobem wykorzystania wiedzy w określonych, racjonalnych formach i modyfikacjach, niż sama wiedza. Zarządzanie to sztuka, której istotą jest zastosowanie nauki do realiów sytuacji.

Realizacja efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem powinna opierać się na stosowaniu regulacyjnych metod zarządzania.

Stworzenie niezbędnych ram regulacyjnych dla zarządzania produkcją, przepływami materiałowymi i finansowymi jest obowiązkowe, bez tego nie można dziś zwiększyć efektywności działalności gospodarczej. Jednak stworzenie na podstawie opracowanych dokumentów metodologicznych ram regulacyjnych dla wszystkich elementów za pomocą ręcznych obliczeń jest zadaniem dość pracochłonnym i kosztownym. W dużym stopniu koszty można ograniczyć, opracowując system norm z wykorzystaniem zautomatyzowanych systemów oprogramowania, które umożliwiają tworzenie i okresową aktualizację ram regulacyjnych. Dodatkowo pozwoli na zautomatyzowaną kontrolę wydajności produkcyjnej, ekonomicznej i finansowej przedsiębiorstwa. W przyszłości wszystkie koszty stworzenia ram regulacyjnych zostaną z nawiązką zrekompensowane.

Pod względem organicznym normy dotyczące zapasów zasobów materialnych oraz normy kapitału obrotowego zainwestowanego w te akcje wpisują się w ten system. Właścicielowi i kierownictwu przedsiębiorstwa nie jest obojętny poziom zapasów produkcyjnych i sprzedażowych, przy którym zapewniony jest nieprzerwany proces produkcji, zaopatrzenia i sprzedaży, a także to, ile jest odciągane od obrotu własnych środków finansowych, tj. jak pomyślnie funkcjonują usługi zaopatrzenia i sprzedaży w przedsiębiorstwie. W gospodarce rynkowej kwestie racjonalnej i skutecznej organizacji procesów zarządzania i kontroli przepływu przepływów materiałowych i finansowych w JSC w celu zwiększenia efektywności zaopatrzenia materiałowo-technicznego samego przedsiębiorstwa i sprzedaży gotowych produktów przez nie wytwarzanych stają się szczególnie pilne. Jest to niezbędne dla optymalizacji poziomu zapasów i ich efektywnego wykorzystania, obniżenia ich poziomu w przedsiębiorstwie, a także minimalizacji kapitału obrotowego zainwestowanego w te zapasy.

Brak zapasów w przedsiębiorstwie prowadzi do naruszenia rytmu jego produkcji, spadku wydajności pracy, nadmiernego wydatkowania zasobów materialnych z powodu wymuszonych nieracjonalnych wymian oraz wzrostu kosztów produkcji. Brak zapasów sprzedażowych nie pozwala na zapewnienie nieprzerwanego procesu wysyłki wyrobów gotowych, odpowiednio zmniejsza to wolumen jego sprzedaży, zmniejsza wielkość zysku i straty potencjalnych odbiorców produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Jednocześnie występowanie niewykorzystanych zapasów spowalnia rotację majątku obrotowego, odwraca zasoby materialne z obiegu i obniża tempo reprodukcji oraz prowadzi do wysokich kosztów utrzymania samych zapasów. Zupełnie nieefektywne będzie działanie przedsiębiorstwa przemysłowego o relatywnie wysokich zasobach. W tym przypadku przedsiębiorstwo posiada w swoich poszczególnych grupach zapasów więcej niż ich naprawdę potrzebne wartości - nadwyżki zapasów.

Mechanizm zarządzania obejmuje: cele, misje, funkcje, zasady, metody zarządzania.

Zasady zarządzania, normy, którymi należy się kierować w swoich działaniach podczas rozwiązywania problemów stojących przed firmą, przedsiębiorstwem:

1. Definicja celów i zadań zarządzania;

2. Opracowanie konkretnych środków do ich osiągnięcia;

3. Podział zadań na poszczególne rodzaje pracy;

4. Koordynacja interakcji różnych działów w organizacji;

5. Tworzenie struktury hierarchicznej;

6. Optymalizacja procesu podejmowania decyzji;

7. Motywacja, stymulacja efektywnej pracy.

Metody zarządzania

Metody zarządzania - metody, formy oddziaływania przełożonego na podwładnych:

1. organizacyjno-administracyjne (dyspozycje, kontrola wykonania)

2. ekonomiczne (rachunek kosztów)

3. społeczne i psychologiczne (z uwzględnieniem psychologii jednostki, zespołu)

O charakterze i efektywności procesu produkcji towarów lub usług decyduje stopień zorganizowania jego zarządzania. Jest nierozerwalnie związany z procesem produkcyjnym, jest integralną częścią, niezbędnym elementem. Do głównych zadań kierownictwa należy zapewnienie jak najefektywniejszego wykorzystania zasobów materialnych, pracowniczych, finansowych i informacyjnych, aby stworzyć przesłanki do kompleksowego wzrostu wydajności produkcji. Złożoność i dynamizm nowoczesnych procesów technologicznych, przepływy informacji, powiązania produkcyjne i gospodarcze, znaczna ilość pracy przy gromadzeniu i przetwarzaniu informacji - wszystko to prowadzi do zwiększonych wymagań w zakresie organizacji zarządzania przedsiębiorstwem. Funkcjonalnym celem zarządzania jest zapewnienie jedności, zgodności i spójności wszystkich ogniw produkcji, tak aby działalność produkcyjna i gospodarcza przebiegała sprawnie i przyczyniała się do osiągnięcia zaplanowanych celów przy najniższych kosztach zasobów.

Proces zarządzania to zestaw indywidualnych działań mających na celu usprawnienie i koordynację funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz jej elementów w celu osiągnięcia ich celów.

Proces zarządzania rozwiązuje dwa zadania:

taktyczny ma na celu zachowanie stabilności, harmonii współdziałania i wydajności wszystkich elementów kontrolowanego obiektu;
strategiczny zapewnia jego rozwój i doskonalenie, przeniesienie do jakościowo i ilościowo innego stanu.

Proces jest scharakteryzowany ciągłość, cykliczne powtarzanie poszczególnych faz (gromadzenie, przetwarzanie, analiza, przechowywanie, kontrola informacji; opracowywanie i podejmowanie decyzji; organizacja ich realizacji), nierównomierność, inercja, przejawiająca się opóźnieniem działań zarządczych. Rozwija się i doskonali razem z samą organizacją.

Proces zarządzania łączy takie momenty, jak praca menedżerska, jej przedmiot i środki, i jest realizowana w konkretnym produkcie.

Przedmiotem pracy w zarządzaniu są dokumenty zarządcze, które otrzymały tę nazwę w przeciwieństwie do innych dokumentów, które w ogóle nie są związane z procesem zarządzania. Głównym nośnikiem informacji w systemie kontroli jest obecnie dokument. Z ich pomocą realizowany jest związek między podziałami strukturalnymi organizacji.

Przekształcone informacje zyskują samodzielną egzystencję i mogą się akumulować, co prowadzi do komplikacji procesu zarządzania, wzrostu dominacji decyzji przeszłych nad bieżącymi. Ta ostatnia jest jednak do pewnego stopnia użyteczna, ponieważ generuje porządek organizacyjny, który zapewnia automatyczne uruchamianie mechanizmów zarządzania i realizację odpowiednich działań bez specjalnych poleceń. Jest jednak ograniczony, gdyż nie jest w stanie podporządkować i koordynować wszystkich elementów organizacyjnych.

Za pomocą pracy kierowniczejjest wszystko, co ułatwia operacje informacyjne - od komputerów, telefonów po pióra wieczne i papier. Jednocześnie istnieją: sposoby sporządzania dokumentów (drukarki, dyktafony itp.); środki przetwarzania i formalności (stemple, krajarki, dziurkacze); środki do grupowania i przechowywania dokumentów (teczki, segregatory, szafki na akta); środki do wykonywania operacji obliczeniowych; operacyjne środki łączności; meble.

Produkt pracy jest wynikiem procesu zarządzania, który jest decyzją kierownictwa. Za pomocą jednego lub drugiego nośnika materialnego (głównie dokumentów) decyzje te są przesyłane bezpośrednio do obiektu kontroli.

Praca menedżerska, podobnie jak inżynieria, projektowanie, badania itp. należy do tej kategorii praca umysłowaprzeprowadzane przez osobę w formie wysiłków neuropsychicznych. czy on jest istnieje w trzech głównych formach: heurystyczny, administracyjny i operator.

Praca heurystyczna sprowadza się do zestawu działań służących analizie i badaniu pewnych problemów stojących przed organizacją oraz opracowaniu na tej podstawie różnych opcji ich rozwiązań - zarządczych, ekonomicznych, technicznych. W zależności od złożoności i charakteru samych problemów praca ta jest wykonywana przez menedżerów i specjalistów.

Praca administracyjna to głównie los menedżerów. Wiąże się to z realizacją takich rodzajów prac jak bieżąca koordynacja działań podwładnych, ich kontrola, ocena, motywowanie, zarządzanie (komunikowanie podjętych decyzji ustnie i pisemnie wykonawcom), instruowanie, wymiana informacji (realizowane w trakcie spotkań i spotkań, przyjmowanie gości , prowadzenie negocjacji biznesowych, odpowiadanie na listy i telefony, omijanie miejsc pracy).

Praca operatora ma na celu wsparcie techniczne procesów produkcji i zarządzania niezbędnymi informacjami. Obejmuje takie prace jak dokumentacja (rejestracja, powielanie, sortowanie i przechowywanie różnego rodzaju dokumentów); rachunkowość podstawowa i rachunkowość (zbieranie danych statystycznych, księgowych i innych informacji o procesach produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych i innych zachodzących w organizacji); komunikacyjno-techniczne, obliczeniowe i formalno-logiczne (sekwencyjne przetwarzanie zebranych informacji i realizacja na ich podstawie i zgodnie z zadanym algorytmem obliczeń niezbędnych do podejmowania decyzji).

Ta praca należy do wielu specjalistów i wykonawców technicznych. Jej część, ściśle mówiąc, nie należy do sfery umysłowej, dlatego czasami używa się terminu „praca niefizyczna”.

Proces pracy kierowniczej składa się z elementarnych działań, czyli operacje, czyli jednorodne, logicznie niepodzielne części działalności zarządczej, z jednym lub grupą nośników informacji (dokumentów) od momentu ich otrzymania do przekazania w postaci przekształconej innym lub do przechowania.

Operacje zarządzania - jest to technologicznie niepodzielny proces przetwarzania informacji zarządczych wchodzących do danej jednostki strukturalnej.

Operacje zarządzania to: wyszukiwanie, obliczenia, logika, opis, grafika, sterowanie, komunikacja (na przykład słuchanie, czytanie, mówienie, obserwowanie działań różnych urządzeń, myślenie itp.).

Wyznaczono samodzielny zespół operacji przetwarzania informacji (zbieranie, badanie, analiza, formułowanie wniosków, ich wykonanie), kończący się wynikiem określonym w formie i treści w formie ustnej wiadomości lub dokumentu (zaświadczenie, zamówienie, pismo itp.) praca.

Zadania kierownicze są różne:

do zamierzonego celu (przewidywanie, aktywacja, kontrola);
dla określonych treści (badania, planowanie);
według okresów (strategiczne, taktyczne, operacyjne);
etapami (wyznaczanie celów, analiza sytuacji, definiowanie problemu, poszukiwanie rozwiązania); według wskazówek (wewnątrz lub na zewnątrz organizacji);
według sfer (ekonomicznych, społecznych, technologicznych);
według przedmiotu (produkcja, personel);
według form i metod realizacji; według roli organizacyjnej (różnicująca i integrująca);
z natury transformacji informacji (stereotypowej, wykonywanej zgodnie z algorytmem i twórczej);
w zależności od stopnia trudności.

Rozważmy bardziej szczegółowo tę ostatnią, ponieważ jest to chyba główna cecha pracy kierowniczej.

Złożoność pracy kierowniczej z powodu kilku okoliczności.

Po pierwsze, skalę, liczbę i układ problemów do rozwiązania, powiązania między nimi, różnorodność stosowanych metod, zasady organizacyjne.

Po drugiekonieczność podejmowania nowych, niekonwencjonalnych decyzji, często w warunkach niepewności lub ryzyka, co wymaga głębokiej wiedzy zawodowej, doświadczenia i szerokiej erudycji.

Po trzecieo złożoności pracy menedżerskiej decyduje stopień sprawności, niezależności, odpowiedzialności, ryzykowność podejmowanych decyzji. Menedżer, podejmując decyzje, często bierze odpowiedzialność nie tylko za dobrobyt materialny ludzi, ale także za ich zdrowie, a nawet życie.

komunikacja (negocjacje, przyjmowanie gości, omijanie organizacji, wyjazdy służbowe);
administracyjno-koordynacyjne (komunikowanie decyzji podjętych ustnie i pisemnie wykonawcom, przygotowywanie i wydawanie zadań, instruowanie);
kontrola i ocena (sprawdzanie terminowości i jakości zleceń);
analityczne i konstruktywne (badanie informacji i przygotowywanie rozwiązań);
technologie informacyjne (z nośnikami informacji), które zajmują 10-15% czasu pracy; podstawowe liczenie i rachunkowość.

Procedura zarządzania - zbiór wzajemnie powiązanych operacji zarządczych i dokumentów mających na celu osiągnięcie ustalonego.

Procedura powinna odzwierciedlać cel pracy, wykorzystane i opracowane dokumenty, ich treść, kolejność przejścia.

Klasyfikacja procedur i operacji odbywa się według szeregu kryteriów:

Według treści:
- informatyczne lub informatyczne związane z przetwarzaniem informacji i ich nośnikami. Istnieją również operacje i procedury dokumentacyjne, księgowe, księgowe i obliczeniowe;
- myślenie logiczne lub analityczno-konstruktywne są związane z przygotowaniem i przyjęciem decyzji zarządczych;
- na działania organizacyjne składają się działania i procedury związane z komunikacją między służbami, administracją i koordynacją.
Z natury połączenia w czasie:
- konsekutywne, tj. każda operacja lub procedura rozpoczyna się dopiero po zakończeniu poprzedniej;
- równolegle, polegające na jednoczesnym wykonywaniu operacji i procedur;
- równolegle-sekwencyjne zapewniają częściową kombinację sąsiednich operacji i procedur w czasie i przestrzeni.
Według złożoności:
- proste operacje i procedury, tj. zawierający kilka elementów i operacji;
- złożone operacje (20-30 elementów) i procedury (100 lub więcej operacji).
Według stopnia powtarzalności:
- powtarzalne, tj. stale wykonywane przez pracowników aparatu zarządzającego;
- niepowtarzalne lub twórcze, złożone operacje i procedury.

Przy całej swojej różnorodności i różnym stopniu złożoności procedury zarządzania mają charakter cykliczny.

Cykl zarządzania - jest to okres obiegu informacji z zakresu zarządzania, mierzony przedziałem czasowym lub okresem kalendarzowym określonym dla każdej procedury.

Podobne artykuły