Program zarządzania kosztami energii. Strategiczne zarządzanie kosztami
Zarządzanie w najszerszym tego słowa znaczeniu rozumiane jest jako celowe oddziaływanie na każdy zarządzany obiekt. W konsekwencji pojęcie „zarządzania” jest kategorią złożoną, działającą jako kategoria systemu. Jeżeli „zarządzanie” odnosi się do takiego przedmiotu, jakim jest gospodarka, to w zasadzie można je utożsamiać z pojęciem „mechanizmu ekonomicznego” („mechanizmu zarządzania gospodarką”), ponieważ zarządzanie gospodarką bez wykorzystywania wszystkich elementów strukturalnych to drugie (planowanie, dźwignie i bodźce ekonomiczne, struktury organizacyjne) jest niemożliwe. Zgodnie z teorią kontroli produkcja społeczna Istnieją trzy grupy metod zarządzania, zwane organizacyjno-administracyjnymi, ekonomicznymi, moralnymi i psychologicznymi. Bardziej zrozumiałe jest nazywanie ich metodami przymusu, nakłaniania i perswazji. Zarządzanie kosztami to sposób na osiągnięcie przez przedsiębiorstwo wysokiego wyniku ekonomicznego. Nie ogranicza się do redukcji kosztów, ale obejmuje wszystkie kontrole. Zarządzanie kosztami opiera się na teorii ekonomiki przedsiębiorstwa, technologii i organizacji produkcji, planowania, księgowość, zarządzanie personelem, zarządzanie jakością produktu, analiza techniczna i ekonomiczna przedsiębiorstwa oraz inne obszary specjalizacji. Koszty produkcji stanowią wartość produktów użytych w procesie produkcyjnym. zasoby naturalne, surowce, materiały, energia wszelkiego rodzaju, środki trwałe, zasoby pracy i inne koszty produkcji. Proces zmiany kosztów można kontrolować, ponieważ zależą one od ilości zużytych zasobów pracy i materiałów, technologii, stanu techniki, organizacji produkcji i innych czynników. System zarządzania kosztami produkcji obejmuje następujące czynności: 1. Analiza kosztów głównych rodzajów produktów. Analiza ma na celu określenie zmian kosztów produkcji w dynamice jako całości dla przedsiębiorstwa i dla każdego głównego kierunku działalność gospodarcza, rodzaje prac, rozbicie ich na elementy i pozycje kosztowe, identyfikacja zmian w każdym elemencie lub każdej pozycji, ustalenie ich połączenia w jedną całość oraz stopnia ich znaczenia w ogólnej zmianie kosztów produkcji. Identyfikuje główne czynniki, które wpływają na poszczególne elementy i ogólnie pozycje kosztów, koszty produkcji i koszty produkcji. Przede wszystkim wpływ na koszty i koszt jednostki produkcji efektywnych wskaźników działalności gospodarczej, układu czynników tworzących te wskaźniki, a także takiej kombinacji czynników, która prowadzi do wzrostu produkcji na poziomie określany jest najniższy koszt na jednostkę produkcji. 2. Ustalenie standardowego poziomu kosztów produkcji głównych rodzajów produktów. Obliczenia kosztów standardowych pozwalają na wizualizację wymaganej ilości zasobów produkcyjnych w porównaniu do faktycznie wykorzystanych. Opracowanie standardów kosztowych w przedsiębiorstwie, zwłaszcza przy sporządzaniu biznesplanu, powinno odbywać się według wariantów charakteryzujących różne poziomy produkcji. 3. Ustalenie rzeczywistych kosztów produkcji głównych rodzajów produktów. Aby obliczyć koszt, stosuje się różne metody, takie jak proces po procesie, na zamówienie, zamówienie po zamówieniu i normatywne. Stosowana przez przedsiębiorstwo metoda powinna znaleźć odzwierciedlenie w: polityka rachunkowości przedsiębiorstwo. Proces kształtowania rzeczywistego kosztu produkcji może składać się z kilku etapów: - Pierwotne rozliczanie kosztów produkcji. - przypisanie kosztów bezpośrednich do konkretnych obiektów kalkulacji; - Akumulacja i dystrybucja kosztów ogólnych według rodzajów produktów, takich jak ogólna produkcja i ogólne wydatki biznesowe. 4. Obliczanie prognozy produkcji i całkowitego kosztu produkcji. Prognozowanie pozwala, na podstawie badania trendów zmian kosztów produkcji, identyfikacji wzorców i relacji ilościowych pomiędzy głównymi czynnikami, ustalić parametry ilościowe wskaźników kosztów na przyszłość. Przedsiębiorstwa najczęściej korzystają następujące metody planowanie kosztów produkcji: normatywne, rozliczeniowe i analityczne, księgowość bezpośrednia. Metoda normatywna to metoda planowania oparta na wykorzystaniu norm i standardów dotyczących kosztów produkcji w celu uzasadnienia dokumentów planowania, programów i prognoz. Istota metody obliczeniowo-analitycznej polega na tym, że na podstawie analizy osiągniętej wartości kosztu wytworzenia przyjętej jako baza oraz wskaźników jego zmiany w planowanym okresie, planowana wartość tego wskaźnika jest obliczony. Najprostszą i najmniej dokładną metodą jest metoda liczenia bezpośredniego. Przy tej metodzie planowania koszt wytworzenia jednostki produkcji ustala się, dzieląc całkowity koszt przez ilość wytworzonych produktów. 5. Opracowanie środków minimalizujących koszty produkcji w przyszłości. Główne środki mające na celu obniżenie kosztów produkcji obejmują: przestrzeganie reżimu oszczędnościowego we wszystkich obszarach; oszczędzanie zasobów; obniżenie kosztów utrzymania aparatu administracyjnego; zmniejszenie strat z małżeństwa; wzrost wydajności pracy; wprowadzanie nowoczesnych technologii, doskonalenie technologii, automatyzacja wszystkich procesów pracy; właściwy wybór dostawców i wykonawców; badania rynku itp. Priorytetowe obszary minimalizacji kosztów są opracowywane na podstawie kosztów rzeczywistych i kalkulacji standardów kosztowych. Ponadto szczególną uwagę należy zwrócić na podniesienie poziomu kosztów wykorzystania istniejącego potencjału produkcyjnego i technicznego.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Koszty i wydatki produkcji. Obliczanie rachunkowości i zysk ekonomiczny. Koszty w krótkim i długim okresie. Podstawy kosztów produkcji. Koszty podlegające zwrotowi i utopione. Związek między produktywnością a kosztami.
praca semestralna, dodana 18.05.2015 r.
Grupowanie kosztów produkcji według elementów ekonomicznych i pozycji kosztowych. Koszty produkcji w krótkim i długim okresie. Analiza kosztów w krótkoterminowy na przykładzie Borysowskiej fabryki preparatów medycznych.
praca semestralna, dodana 03.07.2012
Koszty są głównym ograniczeniem zysku, główny czynnik, wpływające na wielkość podaży: treść, istotę, wpływ na koszty produkcji i zysk przedsiębiorstwa. Klasyfikacja kosztów produkcji: stałe, zmienne, ogólne; sposoby ich zmniejszenia.
test, dodany 30.11.2011
Podstawy teoretyczne skład, treść kosztów przedsiębiorstwa. Ustalenie wysokości zysku i opłacalności produkcji. Działania wdrożeniowe organizacji. Metody redukcji kosztów, zmiany ich produkcji w krótkim i długim okresie.
praca semestralna, dodana 6.10.2014
Pojęcie i klasyfikacja kosztów. koszty produkcji w krótkim okresie. koszty produkcji w dłuższej perspektywie. Celem produkcji jest zaspokojenie potrzeb człowieka i społeczeństwa.
praca semestralna, dodana 01.05.2006
Pojęcie kosztów ekonomiczno-księgowych, klasyfikacja ich rodzajów. Koszty produkcji w krótkim i długim okresie, sposoby ich redukcji. Klasyfikacja kosztów produkcji, przykład kosztorysowania i ustalania ceny produktu.
praca semestralna, dodana 24.07.2011 r.
Pojęcie, klasyfikacja, struktura księgowych i ekonomicznych kosztów produkcji. Zysk ekonomiczny netto; koszty produkcji w krótkim i długim okresie. Pozytywne korzyści skali w produkcji, czynniki przeciwdziałające.
prezentacja, dodana 12.04.2012
Zarządzanie kosztami produkcji i sprzedaży produktów w celu ich minimalizacji jest integralną częścią zarządzania przedsiębiorstwem jako całością. Aby rozwiązać ten problem, rozwijając ogólny kompleksowy program która zależy od specyfiki przedsiębiorstwa, aktualnego stanu i perspektyw rozwoju, z uwzględnieniem zmienionych okoliczności i odzwierciedla następujące Wydarzenia:
Dla bardziej racjonalnego wykorzystania zasobów materialnych:
realizacja Nowa technologia i technologia bezodpadowa, która pozwala na bardziej ekonomiczne wykorzystanie zasobów materialnych;
poprawa ram regulacyjnych przedsiębiorstwa;
wykorzystanie nowych materiałów;
zintegrowane i racjonalne wykorzystanie surowców i materiałów;
wykorzystanie odpadów produkcyjnych;
poprawa jakości produktu i zmniejszenie wad, zwiększenie kontroli wejściowej nad jakością przychodzących zasobów materiałowych.
Aby poprawić wykorzystanie środków trwałych:
uwolnienie przedsiębiorstwa od zbędnych maszyn i urządzeń;
stosowanie zdolność produkcyjna przedsiębiorstw o co najmniej 80 - 90%.
wynajmowanie nieruchomości;
organizacja systemu PPR, kierunek poprawy jakości utrzymania i naprawy środków trwałych;
zapewnienie większego obciążenia maszyn i urządzeń poprzez zwiększenie pracy zmianowej sprzętu i skrócenie przestojów międzyzmianowych;
podnieść do właściwego poziomu kwalifikacje personelu obsługa maszyn i urządzeń;
zastosowanie przyspieszonej amortyzacji aktywnej części środków trwałych;
wymiana i modernizacja przestarzałego sprzętu, wprowadzanie bardziej zaawansowanych maszyn i urządzeń itp.
Aby poprawić wykorzystanie siły roboczej:
ustalenie i utrzymanie optymalnej liczby personelu, w tym zmniejszenie liczby personelu administracyjnego i serwisowego;
podniesienie poziomu kwalifikacji;
wzrost wydajności pracy, który powinien przewyższyć wzrost przeciętnych wynagrodzeń;
stosowanie progresywnych systemów i form wynagradzania;
poprawa ram regulacyjnych;
poprawa warunków pracy i poprawa bezpieczeństwa;
mechanizacja i automatyzacja wszystkich procesów produkcyjnych;
motywowanie do wysoko wydajnej pracy itp.
Aby poprawić produkcję i pracę:
pogłębienie koncentracji, specjalizacji, kooperacji produkcji;
wprowadzenie brygadowej formy organizacji produkcji i pracy;
wprowadzenie naukowej organizacji pracy (NOT): zastosowanie zaawansowanych metod i technik;
przygotowanie stanowiska pracy, jego pełne załadowanie itp.
Zaplanowanie i wdrożenie poszczególnych działań w celu obniżenia kosztów produkcji daje pewien efekt, ale nie rozwiązuje problemu całościowo, więc tylko wdrożenie kompleksowego programu pozwoli w pełni zminimalizować koszty.
Przykład. Firma nabyła 9 centrów obróbczych (MC) zdolnych do wykonywania operacji toczenia, frezowania, wiercenia w celu wytworzenia produktu A. Wprowadzenie takiego sprzętu umożliwia wykonywanie zestaw środków aby zminimalizować koszty:
racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych: modernizacja procesu technicznego w oparciu o OC zmniejszy materiałochłonność wyrobów poprzez zmniejszenie naddatków technologicznych i masy detali o 14%. To z kolei zapewnia oszczędności w zużyciu narzędzi, energii elektrycznej i niskoodpadowej produkcji. Ponadto zwiększa się dokładność i jakość obróbki części, minimalizuje się prawdopodobieństwo małżeństwa;
poprawa wykorzystania środków trwałych: wydajność nowego sprzętu jest o 20% wyższa niż starego. Konserwacja gwarancyjna i naprawa OC na warunkach umowy sprzedaży będzie wykonywana przez producenta przez okres pięciu lat. Nowy sprzęt będzie podlegał przyspieszonej amortyzacji.
Wprowadzenie OC uwalnia osiem tokarek, trzy frezarki i dwie wiertarki, podjęto decyzje na ich temat:
odpisać maszyny, które wyczerpały swój okres użytkowania: cztery toczenie, jedno frezowanie;
sprzedać lub wydzierżawić maszyny: dwie tokarki, jedną frezarkę i jedną wiertarkę w wartości rezydualnej (mają niewielkie zużycie);
przeniesienie pozostałych zwolnionych urządzeń na saldo wydziału mechanicznego w celu produkcji części zamiennych do maszyn i urządzeń firmy.
Organizacja pracy OC na trzy zmiany zwiększy produkcję 2-3-krotnie. W związku z tym możliwe jest rozwiązanie kwestii albo zwiększenia wolumenu produktu A, albo wprowadzenia produkcji nowych rodzajów produktów;
poprawa wykorzystania siły roboczej: technologia oparta na OC będzie wymagała poprawy struktury pracowników produkcyjnych: zmniejszenia liczby tokarzy, wiertarek, frezarek i zastąpienia ich operatorami centrów obróbczych opartych na wyższym wykształceniu technicznym. Jeden operator OC jest w stanie obsłużyć 2-3 maszyny, więc konieczne jest przeszkolenie czterech operatorów;
poprawa organizacji produkcji i pracy: wskazane jest zorganizowanie zespołu dla operatorów OC, gdyż stwarza to warunki do zwiększenia wzajemnej pomocy wewnętrznej i efektywności pracy zespołu, co zwiększy wysokość premii dla pracowników o 20% (pod warunkiem spełnienia lub przepełnienie planu).
Taki zestaw działań zapewni obniżenie kosztów produkcji i da znaczący efekt ekonomiczny.
Koszt produktów (roboty, usługi)
Obliczenie
Jakie znasz metody kosztorysowania?
Wartość kosztów
Przypisanie grupowania kosztów według elementów ekonomicznych
Przypisanie klasyfikacji kosztów według pozycji kosztorysowych
Podaj opis artykułu do wyceny „Podstawowe surowce i materiały”
Jaka jest różnica między warunkowo zmiennymi kosztami a warunkowo stałymi kosztami?
Cecha „kosztowności bezpośredniej” i jej przewaga nad innymi metodami kalkulacji kosztów
Co obejmuje dochód krańcowy?
Jak zmieniają się koszty wraz z wielkością produkcji?
WNIOSKI. Temat ten pozwala uczniowi jasno zrozumieć, że koszt produkcji opiera się na kosztach związanych z produkcją i sprzedażą produktów, które dzielą się na warunkowo stałe i warunkowo zmienne. Wraz ze wzrostem wielkości produkcji zmniejsza się udział kosztów półstałych przypadających na jednostkę produkcji, a jednostkowy koszt produkcji odpowiednio maleje. Celowe działanie na rzecz minimalizacji kosztów (kosztów) prowadzi do wzrostu zysków.
|
TEMAT 4∙2 |
CENA I CENY |
Studiując ten temat student zdobywa wiedzę, że w warunkach relacji rynkowych cena jest najważniejszą dźwignią ekonomiczną w zwiększaniu efektywności produkcji i ma bezpośredni wpływ na produkcję, dystrybucję, wymianę i konsumpcję.
UCZEŃ POWINIEN:
Funkcje i rodzaje cen
struktura cen
Procedura cenowa
Wiedzieć
w sprawie antymonopolowej polityki państwa
Mam pomysł
Ceny hurtowe producenta
umieć liczyć
Cena £
Słowa kluczowe
Darmowe ceny. Ceny rządowe
Ceny hurtowe producenta. Ceny sprzedaży hurtowej
Ceny detaliczne
Cena zakupu. Taryfy
Polityka antymonopolowa
cennik
i warunki
Zadaniem sekcji jest stworzenie mechanizmu zarządzania kosztami w celu zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa energetycznego.
Główna zawartość:
- - planowane są kosztorysy produkcji i sprzedaży produktów (robót, usług);
- - obliczany jest koszt głównych rodzajów produktów (robót, usług);
- – oceniane są wyniki realizacji Programu Zarządzania Kosztami (plan działania na rzecz osiągnięcia KPI);
- - ustalane są limity całkowitych kosztów operacyjnych (koszty wytworzenia i sprzedaży produktów, z wyjątkiem kosztów klasyfikowanych jako nieredukowalne: amortyzacja, opłaty za kompleksowe usługi w JES, składki na ubezpieczenie emerytalne, medyczne i społeczne, wodę i inne podatki i opłaty z tytułu kosztów, składki ubezpieczeniowe, wydatki na NPF, JEF, INVEL, koszty zmienne (paliwo, zakupiona energia i woda) oraz limit koszty częściowo stałe (limit całkowitych kosztów operacyjnych, z wyłączeniem zmiennych);
- - Utworzono budżet kosztów produkcji.
Elementy kosztorysów i pozycji kosztorysowych omówiono w rozdz. cztery.
„Programy redukcji kosztów” (2001 - 2003). Priorytetowymi obszarami redukcji kosztów były: paliwo, remonty, koszty osobowe (dzięki optymalizacji zatrudnienia), wydatki na utrzymanie branż niepodstawowych (wycofywanie majątku z przedsiębiorstw energetycznych) oraz ograniczenie strat energii elektrycznej.
„Programy zarządzania (redukcji) kosztów” (2004 i lata następne) alokować: limity kosztów operacyjnych, wydatki nieoperacyjne i straty w sieciach.
Główne obszary zwiększania efektywności w przedsiębiorstwach energetycznych to:
- 1. Zwiększenie produkcyjnej podaży energii elektrycznej i cieplnej poprzez rozszerzenie dostaw na rynek hurtowy (RSV, BR, SDD, SDEM), zwłaszcza w ramach kontraktów długoterminowych; usprawnienie pracy z konsumentem; skrócenie czasu odłączania odbiorców, na przykład w związku z naprawą sieci itp.
- 2. Redukcja kosztów o elementy:
- – w przypadku surowców i materiałów, poprzez oszczędność kosztów, zmniejszenie kosztów zakupu surowców i materiałów poprzez zaplanowane zakupy;
- - w przypadku paliwa poprzez obniżenie ceny (zakupy regulowane), zmniejszenie jednostkowego zużycia paliwa w wyniku optymalizacji programu produkcyjnego urządzeń przy załadunku wydajniejszych pojemności i programu naprawczego, poprawę struktury bilansu paliwowego, prowadzenie prac likwidacyjnych;
- - energetycznie, poprzez zmniejszenie zużycia energii elektrycznej i ciepła na własne potrzeby, zmniejszenie strat energii elektrycznej i ciepła;
- - dla usług operacyjnych (poczta, transport, konsultacje itp.), poprzez obniżenie kosztów nabycia usług nieprodukcyjnych;
- - napraw, poprzez doskonalenie technologii napraw, wykonywanie napraw w sposób umowny na podstawie rutynowych zakupów usług;
- - na wynagrodzenia, dzięki optymalizacji liczby systemów motywacyjnych.
- 3. Maksymalizacja wyników z pozostałej działalności: sprzedaż nieprofili, redukcja kosztów nieoperacyjnych, kosztów utrzymania sfera społeczna, optymalizacja zapasów, sprzedaż aktywów niepłynnych itp.
Reengineering (redesign) procesów biznesowych jako sposób na obniżenie kosztów
Teoretycy i praktycy w dziedzinie zarządzania M. Hammer i J. Champi rozważają treść reengineeringu procesy biznesowe fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia znaczących ulepszeń w key nowoczesny biznes wskaźniki wydajności – koszt, jakość, poziom obsługi i responsywność.
Proces biznesowy- zestaw powiązanych ze sobą operacji roboczych, które zapewniają określony wynik w ramach dowolnej działalności w celu osiągnięcia celów biznesowych.
Proces biznesowy opisuje, w jaki sposób funkcja jest wykonywana, w jakiej kolejności i w jakich wariantach, a także w jaki sposób funkcje współdziałają ze sobą w pracy firmy. Proces biznesowy odpowiada na pytanie: jak to zrobić?
Procesy biznesowe firm energetycznych powstają w kilku etapach.
W pierwszym etapie pracownicy spółek energetycznych wraz z konsultantami tj. zespół ekspertów metodą burzy mózgów tworzy wstępne zestawienia procesów biznesowych realizowanych dla wszystkich rodzajów działalności w przedsiębiorstwach energetycznych. Następnie przeprowadzana jest analiza strukturalna procesów biznesowych, w wyniku której ustalana jest klasyfikacja procesów biznesowych z wyróżnieniem kluczowych, usługowych i niepodstawowych.
W drugim etapie wygenerowana lista procesów biznesowych umieszczana jest w macierzy zawierającej strategie biznesowe. Umożliwi to porównanie i identyfikację relacji między procesami biznesowymi a wybranymi strategiami firmy (patrz rozdział 7). Jeśli przedstawione procesy biznesowe nie wystarczą, rozpoczyna się poszukiwanie nowych, jeśli niektóre procesy biznesowe nie są potrzebne, to przygotowywana jest prezentacja, aby je zredukować. W efekcie powstaje ostateczna lista procesów biznesowych.
Procesy biznesowe, które mają zostać przeprojektowane, są szczegółowo opisane.
Na podstawie procesów biznesowych określa się: cel, zasoby i dostawców, technologię (procedury), wykonawców, wyniki - wskaźniki, w tym kryteria wydajności, ryzyka i metody zarządzania nimi.
Na trzecim etapie badane są procesy biznesowe ich klientów oraz opracowywane są dla nich komentarze i wymagania. Po uzgodnieniu z klientami wymagań dotyczących procesu biznesowego, przechodzą oni do pomiaru istniejącego procesu. Zespół ekspertów musi zdecydować, co dokładnie należy mierzyć w procesach biznesowych, jakimi wskaźnikami i jakimi kryteriami można wyznaczyć. Takimi licznikami mogą być ceny transferowe procesów biznesowych.
Ceny transferowe (TP) reprezentują rodzaj stosunków wewnątrzkorporacyjnych, w których wewnętrzny obieg towarów i usług pomiędzy oddziałami firmy odbywa się na zasadach konkurencji handlowej. Centra handlowe determinują odpowiedź na pytanie: co jest bardziej opłacalne - produkować we własnym zakresie czy kupować na rynku? Aby obliczyć TP dla każdego głównego kluczowego procesu biznesowego, konieczne jest zorganizowanie oddzielnej księgowości finansowej.
Jedną z metod określania wartości punktów orientacyjnych (pomiarów) może być benchmarking.
Analiza porównawcza w energetyce– badanie najlepszych praktyk; pożyczanie indywidualnych pomysłów i rozwiązań (zarówno technologicznych, jak i organizacyjnych) od podobnych firm energetycznych; podejście systemowe, który przewiduje fundamentalne zmiany w pracy firm energetycznych. Benchmarking statyczny jest możliwe przy porównywaniu firm według wskaźników zagregowanych (koszt, rentowność, taryfy) lub wskaźników pojedynczych (straty, współczynnik obsady, jednostkowe zużycie paliwa). Ale porównanie tak złożonych obiektów, jak przedsiębiorstwa energetyczne, jest trudne, ponieważ konieczne jest uwzględnienie głównego warunku dla badacza - porównywalności obiektów. Testy dynamiczne ma zastosowanie przy porównywaniu narzędzia do samego siebie, ale tylko w okresach, w których odniosło sukces. Wielkość firm nie ma znaczenia.
Po ustanowieniu benchmarków zespół ekspertów przeprowadza burzę mózgów, jak przeprojektować istniejące procesy biznesowe lub jak powinien wyglądać nowy proces biznesowy w oparciu o wybrane kryteria, takie jak „cena kontra jakość”.
Kolejnym krokiem powinno być jasne i zrozumiałe sformułowanie nowego procesu biznesowego.
W wyniku tych prac może powstać nowy optymalny wewnętrzny model biznesowy przedsiębiorstwa energetycznego, którego głównym celem będzie zapewnienie realizacji celów i strategii przedsiębiorstwa poprzez optymalne wykorzystanie zasobów, tj. redukcja kosztów.
Przykład dla CHP.
Główne (kluczowe) procesy– zaopatrzenie w paliwo, zaopatrzenie w wodę, wytwarzanie energii elektrycznej i ciepła, konserwacja sprzętu, interakcja z konsumentami.
Procesy obsługi (dostarczania)– remonty urządzeń, logistyka, kontrola chemiczna, transport, kadry, Wsparcie informacyjne i tak dalej.
Procesy zarządzania– zarządzanie operacjami i konserwacja, zarządzanie transportem, zarządzanie remontami, zarządzanie MTS, zarządzanie finansowo-ekonomiczne, zarządzanie prawne itp.
Organizując reengineering należy kierować się następującymi podstawowymi zasadami:
- 1. W proces powinno być zaangażowanych jak najmniej osób.
- 2. Klient procesu musi być w to zaangażowany.
- 3. Dostawcy procesów powinni być traktowani jako oddziały firmy.
- 4. W przypadku złożonych procesów biznesowych powinno być wiele wersji.
Krajowe przedsiębiorstwa nie tak dawno przetrwały kryzys finansowy - ktoś przeżył, komuś było ciężko. To właśnie w warunkach niesprzyjających warunków rynkowych jakość decyzji zarządczych staje się bardziej zauważalna, a wszelkie niedoskonałości i wady ujawniają się. W tym artykule przyjrzymy się doświadczeniu Rosyjskie firmy na strategiczne zarządzanie kosztami. Dziś ważne jest, abyśmy zrozumieli, że działania w powyższym kierunku nie powinny ograniczać się do notorycznych cięć kadrowych, niższych wielkości produkcji i poszukiwania tańszych surowców.
Aby celowo obniżyć koszty w przedsiębiorstwie, konieczne jest ich prawidłowe uwzględnienie. Rozwiąż problemy zarządzania kosztami, a mianowicie: ustalenie dolnej granicy ceny produktów lub zamówień oraz optymalnego programu produkcji i sprzedaży produktów; przeprowadzić analiza porównawcza rentowność różnego rodzaju produkty; obliczyć próg rentowności, określić margines siły finansowej przedsiębiorstwa itp. - wszystko to pozwala prowadzić księgowość zgodnie z metodą kalkulacja bezpośrednia. Za główną zaletę tego rodzaju rachunkowości można uznać podział kosztów na stałe i zmienne. Jednocześnie księgowość kosztorys absorpcji może dostarczyć najwyższemu kierownictwu firmy ważnych informacji do podejmowania decyzji zarządczych (drugi rodzaj rachunkowości jest bardziej typowy dla firm międzynarodowych).
Poprawne strategicznie zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie pozwala przenieść je na jakościowo nowy poziom, odciąć wszystkie niepotrzebne, ustalić priorytety, dokonać redystrybucji przepływów finansowych. Przejdźmy do doświadczenia przedsiębiorstwo krajowe, nabyte w trudnym dla naszego kraju czasie - od 1992 do 2004 roku. Okres ten jest szczególnie interesujący, gdyż to właśnie wtedy kładziono podwaliny pod nowe stosunki gospodarcze, dokonano bolesnego przejścia od gospodarki planowej do gospodarki rynkowej. Później podobne rozwiązania antykryzysowe zostały wykorzystane podczas kryzysu finansowego w 2008 roku.
Najwyższe kierownictwo Ryazanskaya GRES opracowało i wdrożyło program strategicznego zarządzania kosztami. Opracowanie tego programu zostało poprzedzone szczegółową analizą przyczyn kryzysu finansowego w całej branży, aw szczególności Ryazanskaya GRES.
Notatka. Główną działalnością OAO Ryazanskaya GRES jest produkcja energii elektrycznej i cieplnej. Pod względem zainstalowanej mocy (2640 MW rocznie) stacja jest jedną z największych w Rosji. GRES działa na trzech rodzajach paliwa: węglu, gazie i oleju opałowym. W 2002 roku opracowany przez kierowników elektrowni program zarządzania kosztami został uznany przez RAO „JES Rosji” za najlepszy spośród wszystkich zakładów w kraju i zarekomendowany jako wzór innym przedsiębiorstwom z branży.
Kierownictwo GRES Ryazanskaya uważało, że przejście do budowy skuteczny system zarządzanie kosztami było niemożliwe bez wprowadzenia w przedsiębiorstwie ścisłej dyscypliny finansowej i organizacyjnej. Eksperci finansowi spółki zauważyli, że brak długoterminowej strategii energetycznej zarówno na poziomie państwa, jak i poszczególnych spółek doprowadził do poważnych problemów w branży energetycznej. Ich zdaniem taryfy na energię elektryczną i ciepło od dekady są sztucznie zaniżane, co prowadzi do chronicznego deficytu. zasoby finansowe w przedsiębiorstwach przemysłowych. Ponadto tylko około 10% płatności było dokonywanych bezpośrednio w samym Ryazanskaya GRES przez osiem lat (od 1992 do 2000), a reszta została dokonana w drodze barteru i wzajemnych kompensat. Odbiorcy energii elektrycznej odpłatnie dostarczali do GRES paliwo, sprzęt, części zamienne, naprawy i usługi. Spółka nie posiadała systemu rachunkowości zarządczej. Kumulowały się należności - do 2000 r. poziom nieściągalnych należności od GRES wyniósł 1112 mln rubli. Jednocześnie powstały znaczne zobowiązania podatkowe, w tym kary.
Notatka. Dopiero dzięki stworzeniu systemu budżetowania, restrukturyzacji aparatu zarządzania i restrukturyzacji długów, zarządowi udało się znacznie obniżyć koszty produkcji, zarządzania i eksploatacji. W rezultacie zysk wzrósł 2,3 razy.
Zmniejszenie zużycia energii z powodu recesji Produkcja rosyjska W latach dziewięćdziesiątych a wzrost kosztów części zamiennych i wyposażenia elektrowni doprowadził do szybkiego wzrostu kosztów. Dodatkowo, w związku z kryzysem w przemyśle węglowym, gwałtownie spadła produkcja i dostawy paliwa projektowego (węgla brunatnego) na stację. Od 1997 roku GRES musiał korzystać z importowanego węgla ze złoża Kańsko-Aczyńsk, którego cena znacznie wzrosła ze względu na koszty logistyki. W 2000 roku udział tego surowca w całkowitym zużyciu paliw przez stację wyniósł 40%, aw całkowitych zapasach paliw osiągnął 90%. Wykorzystanie nieplanowanego paliwa w projekcie spowodowało problemy techniczne (np. częstsze awarie sprzętu), co również wymagało dodatkowych zasobów do rozwiązania.
Wszystko razem – niskie taryfy, niepieniężne formy płatności, niepełna płatność za produkty, rosnące koszty – spowodowały, że firma straciła znaczną część własnych kapitał obrotowy. W efekcie gwałtownie spadło finansowanie programów inwestycyjnych i remontowych, wzrosły zadłużenie wobec dostawców paliw, zaległości płacowe sięgają pięciu miesięcy. Podatki i inne obowiązkowe płatności wyniosły nie więcej niż 50% naliczonych kwot.
Punkt zwrotny nastąpił dopiero po opracowaniu programu dla odzyskanie finansów GRES, który obejmował szereg przekształceń gospodarczych, gospodarczych i organizacyjnych. Program ten stał się priorytetem w realizacji trzyletniej antykryzysowej strategii Ryazanskaya GRES. W ramach prac budżetowych zidentyfikowano centra odpowiedzialności finansowej, zatwierdzono formularze sprawozdawcze oraz regulaminy wykonania budżetu dla wszystkich komórek funkcjonalnych.
W celu realizacji kontroli budżetowej opracowano zautomatyzowany system „Skarbiec” (w oparciu o zakres zadań departamentu finansowego Elektrowni Okręgowej), co pozwoliło kontrolować nie tylko codzienne wykonanie budżetu, ale także przepływ środków przez konta zarządczego planu kont, a także dokonywać skróconego -prognozowanie terminów i generowanie raportów zarządczych dla zarządzania operacyjnego – raport przepływów Pieniądze i równowagi. Teraz specjaliści firmy mogli szybko reagować na zmiany w wydatkach i przychodach oraz śledzić przyczyny tych odchyleń.
Możliwość, w porozumieniu z najwyższym kierownictwem firmy, redystrybucji środków zarówno w samym pionie (według pozycji wydatków), jak i pomiędzy pionami za obopólną zgodą ich szefów była piętno system budżetowania Ryazanskaya GRES.
Przywrócenie dyscypliny płatniczej pozwoliło Ryazanskaya GRES rozpocząć prace mające na celu zmniejszenie należności i zobowiązań, a także przyciągnięcie środki kredytowe. Ponadto prawnikom Ryazanskaya GRES udało się udowodnić legalność skorzystania z ulgi w podatku od nieruchomości w wysokości 32 mln rubli, kary podatkowej w wysokości Fundusz emerytalny zostały zmniejszone o 80 milionów rubli, a sprawy o odzyskanie kolejnych 170 milionów rubli. od składek na terytorialny fundusz drogowy i 70 mln rubli. do federalnego funduszu drogowego są w sądzie arbitrażowym.
W ramach optymalizacji struktura organizacyjna w Ryazanskaya GRES przeprowadzono kompleksowy audyt personalny, w wyniku którego działy paliwowy i logistyczny zostały przeniesione pod jurysdykcję zastępcy CEO na finanse. Decyzję tę tłumaczono tym, że paliwo jest główną pozycją kosztową przedsiębiorstwa, dlatego Zastępca Generalnego Dyrektora ds. Finansów musi stale kontrolować wielkość i ceny jego zakupu. Do planowania operacyjnego i taktycznego działalności firmy wydzielono następujące działy: planowanie strategiczne; dysponowanie handlowe (odpowiedzialne za pracę w konkurencyjnym sektorze hurtowego rynku energii elektrycznej); ochrona prawna (odpowiedzialna za zwrot starych długów, a także za prawną ochronę przedsiębiorstwa oraz bieżące prace nad przygotowaniem i analizą umów umownych). Na zasadach konkurencyjnych, wysoko wykwalifikowani pracownicy z wspaniałe doświadczenie pracować w branżach pokrewnych.
Notatka. Twarda dyscyplina finansowa i poprawa wskaźniki finansowe GRES był podstawą do dalszego zwiększenia wydajności stacji: obniżenia kosztów produkcji i zwiększenia rentowności.
Aktywne działania
Przemiany w zakładzie rozpoczęły się od działań, które mogły mieć szybki i wymierny efekt: udoskonalenia technologii produkcji i zwiększenia efektywności współpracy z dostawcami.
Biorąc pod uwagę fakt, że do 70% kosztów elektrowni stanowią koszty paliwa, priorytetowym kierunkiem w Ryazanskaya GRES stała się redukcja kosztów tego najważniejszego składnika kosztów. Rozważano różne sposoby usprawnienia produkcji, obliczono ich efektywność ekonomiczną. W rezultacie zdecydowaliśmy się przejść na nową technologię spalania węgla, tzw. technologię VIR, opracowaną przez Politechenergo LLC (St. Petersburg), która umożliwia spalanie niemal każdego rodzaju węgla brunatnego na istniejących urządzeniach. Ta metoda została już przetestowana w zagranicznych elektrowniach i dała pozytywny wynik. W wyniku przebudowy tylko dwóch z czterech bloków węglowych udało się zwiększyć sprawność urządzeń o 3-4%, zmniejszyć poziom odpadów i poprawić ekologiczność. Ale główną zaletą było to, że elektrownia okręgowa otrzymała możliwość pracy nie tylko na węglu pod Moskwą i Kańsko-Achinsk, ale także na innych rodzajach węgla brunatnego, dzięki czemu zależność firmy od dostawców znacznie się zmniejszyła.
Przetargi dla dostawców surowców
Poprawa zaopatrzenia materiałowego i technicznego stacji stała się kolejnym sposobem na obniżenie kosztów. W ramach ogólnobranżowego programu zarządzania kosztami podjęto decyzję o zakupie paliwa, materiałów i zasobów technicznych, sprzętu, a także zawieraniu kontraktów na naprawy planowe i odbudowy w drodze przetargów. W celu skutecznej realizacji tej procedury w przedsiębiorstwie utworzono cztery komisje przetargowe, z których każda odpowiada za określoną część zamówienia. Dzięki sukcesywnemu przeprowadzaniu przetargów tylko w 2002 r. efekt ekonomiczny obniżenia kosztów dostarczanego paliwa wyniósł 70,6 mln rubli. Odbyły się przetargi na usługi remontowe w wysokości 120 milionów rubli. Dzięki rywalizacji między uczestnikami firmy udało się zaoszczędzić 15 mln rubli. Przeprowadzanie przetargów pozwoliło nie tylko obniżyć koszty prac remontowych, ale także poprawić ich jakość.
Optymalizacja struktury aktywów
Wcześniej w skład kompleksu GRES wchodziły obiekty niezwiązane z podstawową działalnością: zasoby mieszkaniowe, zaplecze socjalne (przedszkola, dom kultury, kompleks sportowy), gospodarstwo zależne(chów trzody chlewnej, szklarnie), a także szereg jednostek usługowych (transport samochodowy i naprawa). Obecnie lokale mieszkalne i usług komunalnych oraz szereg obiektów socjalnych przeszły na własność komunalną. W 2002 roku te przemiany przyniosły efekt ekonomiczny w wysokości 56 mln rubli.
Zarządzanie motywacją i polityka personalna
Optymalizacja liczby personelu i zwiększenie wydajności każdego pracownika - ta dość tradycyjna opcja redukcji kosztów została osiągnięta w Ryazanskaya GRES w sposób, który nie był do końca znany w tamtych czasach (początek 2000 roku). Mianowicie wprowadzono monitoring dyscypliny wykonawczej (MSZ) – wyznaczanie i kontrola realizacji zadań odbywa się obecnie za pomocą komputerowego systemu informatycznego.
Notatka. Całkowity efekt ekonomiczny programu zarządzania kosztami w 2002 roku wyniósł 374 mln rubli, czyli o 45% więcej niż planowano. Z planowanym zyskiem netto 76 milionów rubli. stacja uzyskała zysk w wysokości 176 milionów rubli.
Przejdźmy do teorii
W okresie najnowszej historii gospodarczej analitycy zagraniczni i krajowi zgromadzili, usystematyzowali i teoretycznie uzasadnili najbogatszy materiał dotyczący strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem w różnych warunkach rynkowych, zarówno korzystnych, jak i raczej napiętych. W ramach tego artykułu szczególnie interesuje nas strategiczne zarządzanie kosztami, w którym można wyróżnić główne metody:
- metoda czynników kosztowych;
- metoda wartości dodanej;
- metoda łańcucha wartości;
- koszt alternatywna metoda;
- metoda kosztu transakcyjnego;
- Metoda ABC;
- metoda pozycjonowania strategicznego.
Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo.
Dla większości typów działalność przedsiębiorcza jest tradycyjny metoda współczynnika kosztów. Ta metoda opiera się na operacyjnych i strukturalnych czynnikach kosztów. Czynniki operacyjne przyczyniają się do pomyślnego istnienia i rozwoju firmy. Należą do nich wszelkiego rodzaju zasoby wewnątrzfirmowe (pojemności) oraz efektywność ich wykorzystania, doskonalenie polityka personalna, zintegrowane zarządzanie jakością, racjonalność planowania, konfiguracja projektu (kalkulacja), wykorzystanie relacji z dostawcami i/lub klientami w kontekście łańcucha kosztów firmy.
Czynniki strukturalne obejmują: skalę działalności i wielkość inwestycji; integracja pozioma i pionowa; technologie stosowane na każdym etapie łańcucha kosztów; złożoność ze względu na szeroką gamę produktów i usług. Każdy z tych czynników implikuje wybór menedżera kosztów. Przy pewnych założeniach możliwe jest określenie wpływu na koszty każdego takiego czynnika. Czynniki strukturalne nie są proporcjonalne do wyników firmy, tj. dla każdego z czynników strukturalnych „więcej” nie zawsze oznacza „lepiej”. Na przykład skala działalności wraz z gospodarką może w pewnych okolicznościach zamienić się we własne przeciwieństwo. Strukturalne czynniki kosztotwórcze wpływają na ogólny poziom kosztów nie tyle w księgowości, ile w sensie ekonomicznym. Efekt optymalizacji w tym przypadku osiągany jest nie w wyniku zmiany składu kosztów, ale poprzez racjonalizację wykorzystania zasobów w gospodarstwie, zwiększając ich obrót.
Jako część metoda wartości dodanej składniki kosztów są uwzględniane na wszystkich etapach dodawania wartości, od zakupu surowców i materiałów do sprzedaży własnych produktów, robót i usług. Główną cechą takiego podejścia do zarządzania kosztami jest osiągnięcie maksymalnej różnicy między zakupami a wdrożeniem. Jednocześnie większość kosztów materiałowych wymyka się z pola widzenia analityków, a to ma zasadnicze znaczenie dla branż materiałochłonnych. W przypadku robót i usług niemateriałochłonnych podejście do analizy zachowań kosztowych z punktu widzenia metody wartości dodanej może być całkiem uzasadnione.
Przy wyborze metoda łańcucha wartości kierownictwo firmy przesuwa punkt ciężkości w analizie kosztów (dla Efektywne zarządzanie ich) do procesów zachodzących poza firmą. Innymi słowy, metoda ta ma ekspansywne podejście do tworzenia i zarządzania kosztami. W tym miejscu proponuje się uwzględnienie czynników kosztotwórczych w całym łańcuchu wartości w ramach uzgodnionego zestawu działań, od początkowych źródeł surowców do gotowych produktów lub usług otrzymywanych przez użytkowników końcowych.
Alternatywna metoda kosztowa Nazywana jest również metodą kosztu alternatywnego. Opiera się na fakcie, że każda decyzja finansowa jest podejmowana w wyniku porównania kosztów alternatywnych i praktyczne wdrożenie każdy decyzja zarządu w tym przypadku wiąże się to z odrzuceniem jakiejś alternatywnej opcji. Jej działanie rozciąga się na bieżące koszty operacyjne – np. wykonanie dostawy własnym transportem lub skorzystanie z usług specjalistycznych konstrukcji; podejmowanie decyzji finansowych o charakterze bieżącym – np. w zakresie zarządzania należnościami. Ponadto jest wykorzystywany w organizacji zarządzania wewnątrzfirmowego, w szczególności do tworzenia systemu kontroli zarządczej; przy podejmowaniu i realizacji decyzji inwestycyjnych – na przykład przy ocenie możliwości ewentualnej lokaty kapitału.
Koszt alternatywny (czasami nazywany kosztem alternatywnym lub kosztem alternatywnym) to ilość oszczędności, które firma może osiągnąć, jeśli zdecyduje się na najlepsza opcja wykorzystanie zasobów.
Zwróćmy się do metoda kosztu transakcyjnego. Transakcje są zwykle rozumiane jako wymiana towarów, zobowiązania prawne, transakcje krótko- i długoterminowe wymagające szczegółowego dokumentacja i przy założeniu prostego wzajemnego zrozumienia stron. Koszty i straty, które mogą towarzyszyć takiej interakcji, nazywane są kosztami transakcji. Obejmują one koszty poszukiwania informacji, negocjowania, mierzenia, określania i ochrony praw własności; zachowania oportunistyczne (pozbawione skrupułów zachowanie naruszające warunki umowy lub mające na celu uzyskanie jednostronnych korzyści ze szkodą dla partnera) oraz „upolitycznienie” (podejmowanie decyzji w firmie). Rachunkowość kosztów transakcyjnych jest najbardziej interesująca dla firm zorientowanych na rynki międzynarodowe.
Sformalizowanie księgowania i analizy kosztów według rodzaju działalności pod kątem podziału kosztów ogólnych dla określonych towarów, robót i usług pozwala metoda ABC (Kalkulacja kosztów na podstawie aktywności) . Tradycyjne opcje alokacji kosztów ogólnych są wdrażane w księgowości i opierają się na wskaźnikach wolumenu (naturalne lub kosztowe), bezpośrednich kosztach pracy lub roboczogodzinach (przy wysokim stopniu automatyzacji). Metodę ABC najskuteczniej wdraża się, gdy koszty strategiczne (badania i rozwój, marketing i dystrybucja) są oddzielone od kosztów ogólnych, a same koszty są brane pod uwagę w całości i w najszerszym tego słowa znaczeniu, niezależnie od tego, jak trafnie są oszacowane w bieżący (dzisiejszy) łańcuch wartości segmentu produkcji. Kluczową ideą metody jest uwzględnienie w zakresie rachunkowości zarządczej i analizy kosztów szczegółowych informacji o rozwój strategiczny firm, branż i gospodarki jako całości.
Firma udowadnia swoją konkurencyjność utrzymując niskie koszty lub oferując produkty (usługi), które przewyższają cechy jakościowe konkurenci. Te dwie rozbieżne strategie oferują różne perspektywy analizy kosztów i zarządzania. Informacje o kosztach są ważne dla wszystkich firm w takiej czy innej formie, ale różne strategie wymagają różnych perspektyw.
W tym artykule nie jest przypadkiem, że bardziej szczegółowo przyglądamy się doświadczeniom firm energetycznych, ponieważ ostatecznie od polityka taryfowa prowadzonych przez firmy z sektora energetycznego gospodarki rosyjskiej, zależy od działalności każdego przedsiębiorstwa, które odbiera energię do swoich zakładów produkcyjnych.
Na poziomie federalnym
W lutym 2011 r. IDGC z Syberii JSC przedstawiła propozycje ulepszeń przepisów do Wspólnej Grupy Roboczej ds. Reformy Mieszkalnictwa, Usług Komunalnych i Energetyki. Niedawno Duma Państwowa Federacji Rosyjskiej była gospodarzem rozszerzonego międzyresortowego spotkania ekspertów w kwestiach legislacyjnych regulacji technologii energooszczędnych. Wzięli w nim udział przedstawiciele Izby Społecznej Federacji Rosyjskiej, Ministerstwa Energii, Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, środowisk naukowych i biznesowych. Jednym z zagadnień spotkania było omówienie konieczności zmiany niektórych artykułów ustaw federalnych z dnia 23 listopada 2009 r. nr 261-FZ „O oszczędności energii i efektywności energetycznej oraz o zmianie niektórych aktów prawnych Federacja Rosyjska”(Zmieniony 27 lipca 2010 r.) oraz 27 lipca 2010 r. Nr 190-FZ „O dostawie ciepła”.
IDGC z Syberii zgłosiło do dyskusji 14 propozycji, które mają zostać włączone do danych prawa federalne. Według ekspertów, do których odwołuje się służba prasowa, realizacja tych postanowień pozwoli osiągnąć pożądane zmniejszenie energochłonności rosyjskiej gospodarki o 40%.
W szczególności IDGC zaproponowała przejście z obecnego modelu ustalania taryf opartego na wykorzystaniu „metody kotłowej” do zachodniego modelu ekonomicznego opartego na analizie kosztów krańcowych. wynik końcowy Takim krokiem, zdaniem spółki sieciowej, „będzie stworzenie warunków ekonomicznych do wprowadzenia energooszczędnych technologii zmniejszających energochłonność PKB (koszty paliwa pierwotnego) w produkcji, transporcie i zużyciu ciepła i energii elektrycznej, a w konsekwencji obniżenie taryf dla konsumentów."
Również IDGC z Syberii zaproponowało zorganizowanie racjonowania strat energii w tonach paliwa referencyjnego (tonach paliwa referencyjnego). Tak więc obecnie obliczenia przeprowadza się w kilowatach (kW) i gigakaloriach (Gcal). Według analityków branżowych, jeśli wykonasz obliczenia w t. Oznacza to, że dopuszczalne będzie porównanie efektu oszczędności paliwa wynikającego z zastosowania różnych energooszczędnych technologii. A tym samym wyraźnie kontrolują proces zmniejszania energochłonności PKB.
Notatka.„Dystrybucja międzyregionalna firma sieciowa Syberia (JSC IDGC of Siberia), spółka zależna JSC IDGC Holding, realizuje przesył i dystrybucję energii elektrycznej na terytoriach republik Ałtaju, Buriacji, Tywy i Chakasji, Ałtaju, Transbajkału, Terytoria Krasnojarskiego, Kemerowa, Omska i obwód tomski. JSC IDGC Syberii obejmuje oddziały Altayenergo, Buryatenergo, Gorno-Altai Electric Networks, Krasnoyarskenergo, Kuzbassenergo-RES, Omskenergo, Khakasenergo, Chitaenergo. OAO Tomsk Distribution Company, OAO Ulan-Ude Energo i OAO Tyvaenergo (spółka zależna) są zarządzane przez OAO IDGC z Syberii. Zintegrowany system zarządzania IDGC Syberii jest zgodny z normami ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, GOST R ISO 9001-2007, GOST R ISO 14001-2007, GOST 12.0.230-2007. W oddziałach funkcjonują 244 okręgi sieci elektroenergetycznej (OZE), 39 centrów technicznych (KT). Powierzchnia obsługi - 2,173 mln km2. Łączna długość linii elektroenergetycznych wynosi 271.770 tys. km, podstacje transformatorowe 6-10-35/0,4 kV - 55 445 szt., podstacje 35-110 kV - 1921 szt. Liczba personelu wynosi 21,5 tys. osób.
Wdrażanie innowacji
Powszechnie przyjmuje się, że automatyzacja, pomagająca w zakładaniu księgowości, pomaga również w obniżeniu kosztów w przedsiębiorstwie. Obecny poziom rozwoju Technologie informacyjne pozwala zautomatyzować większość procesów. Ale innowacyjność na tym się nie kończy.
I tak np. kierownictwo zakładu Steklotara zdecydowało się na wprowadzenie technologii wytapiania szkła, w której wykorzystuje się duży procent stłuczki szklanej, która wcześniej była przypisywana kosztom produkcji. Umożliwiło to obniżenie kosztów produkcji dzięki wykorzystaniu odpadów z głównej produkcji do wytwarzania produktów. Zainstalowano specjalny sprzęt wzbogacający bitwę (do 50%), którego koszt szybko się zwraca.
A najwyższe kierownictwo fabryki Tkatskaya zreorganizowało sekcję przędzalniczą. W efekcie do produkcji przędzy wykorzystuje się większy procent odpadów tkackich, które wcześniej były utylizowane. Umożliwiło to prawie dwukrotne obniżenie kosztów przędzy produkowanej w tym zakładzie. Obecnie wielkość przędzy produkowanej na własnym sprzęcie przędzalniczym pozwala nam na samodzielne załadowanie znacznej części mocy produkcyjnych tkactwa, nawet przy wysokich cenach za dostarczany surowiec bawełniany.
To jest ważne. Wprowadzenie nowych technologii do produkcji w wielu przedsiębiorstwach przyczynia się do poprawy jakości towarów i zwiększenia wielkości produkcji poprzez rozwój nowych rodzajów produktów; pozwala zapewnić spełnienie ekologicznych standardów produkcji i poprawę warunków pracy, umiejętnie podejść do kwestii oszczędzania zasobów, oszczędzania energii, wody, surowców, ograniczania strat.
W niektórych przypadkach, aby obniżyć koszty produkcji przy wzroście kosztu energii elektrycznej, przedsiębiorstwom udało się przejść na alternatywne źródła energii, w szczególności na paliwo gazowe, lub wyprodukować we własnym przedsiębiorstwie tańszą energię elektryczną z własnej pary (np. , fabryka Tkatskaya). Na przykład w zakładzie Suit Fabrics zbudowano własną kotłownię do wytwarzania pary.
Jeżeli w celu obniżenia kosztów produkcji przedsiębiorstwo jest zmuszone przestawić się na tańsze surowce, to w celu utrzymania jakości swoich produktów poprzez wysoki poziom wprowadzane są specjalne technologie w celu optymalizacji jakości dostarczanych nowych surowców. W szczególności w zakładzie Tekstilshchik przy wymianie dostawcy wełny do czyszczenia surowców zatkanych zanieczyszczeniami roślinnymi wprowadzono technologię czyszczenia wełny metodą kriogeniczną. Jednocześnie znacząco obniżono energochłonność i materiałochłonność procesu jego przetwarzania.
Ponadto w celu oszczędzania wody, energii, paliwa itp. przedsiębiorstwa instalują liczniki, które pozwalają regulować zużycie zasobów. A w celu obniżenia kosztów zużycia wody do celów technicznych planowane jest wiercenie własnych studni (np. zakład Suit Fabrics).
Opracowywane są technologie mające na celu obniżenie kosztów pracy w produkcji. Na przykład w kopalni Ugolnaya wprowadzono technologię, która umożliwia jednoczesne układanie toru kolejowego podczas układania przenośnika. Co więcej, twórcami tego projektu byli sami pracownicy kopalni. W tej samej firmie innowacje organizacyjne mają na celu zwiększenie centralizacji zarządzania firmą, zmniejszenie liczby jej powiązań oraz przejście z wielopoziomowego systemu zarządzania na dwupoziomowy.
Notatka. Centralizacja zarządzania dostawami surowców i materiałów pozwoliła na obniżenie kosztów zaopatrzenia przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie wielkości partii zakupionych materiałów i komponentów.
Centralizacja dystrybucji obniżyła koszty dystrybucji produkt końcowy. Wydajność zarządzania przepływami finansowymi wzrosła, nagromadziła się zasoby finansowe zaczęto kierować na rozwój przedsiębiorstw wchodzących w skład firmy, zaczęto prowadzić ujednoliconą politykę techniczną.
W celu obniżenia kosztów produkcji OAO SLPK zrestrukturyzowała również główną produkcję, dokonała przejścia z wielopoziomowego systemu zarządzania na dwupoziomowy, a na bazie głównych hal produkcyjnych utworzono spółki zależne. Restrukturyzacja przedsiębiorstw z reguły polega na redukcji aparatu kierowniczego, jeśli liczba zatrudnionych w nim pracowników była nadmiernie wysoka. To nieuchronnie prowadzi do oszczędności w funduszu płac.
W zakładzie „Sibkhleb” wprowadzony nowy system płace stymulujące sprzedaż produktów, w których płaca dyrektorów sklepów firmowych uzależnia się od wielkości sprzedaży, co powinno mieć wpływ wyniki finansowe przedsiębiorstw.
Innowacje organizacyjne obejmują również alokację branż pomocniczych do spółek zależnych. duże przedsiębiorstwa, co pozwala obniżyć koszty w głównej produkcji, a nowo powstałym firmom prowadzić własną działalność produkcyjną. Tego typu innowacje wspierane są przez pracowników przedsiębiorstw (zakład Kostiumnye Tkanki).
Wniosek
Jak widać, wybierając metody zarządzania kosztami spośród całej ich różnorodności, kierownictwo firmy powinno kierować się specyfiką branży, uwarunkowaniami rynkowymi, uwzględniać czynniki infrastrukturalne (czy to przedsiębiorstwo miastotwórcze itp.). Wszystko to pozwala na opracowanie optymalnej strategii zarządzania kosztami.
A. I. Kruglov, ekonomista, Salut LLC
