Tworzenie strategii zarządzania personelem. Etapy i metody tworzenia strategii HR Przykład skutecznej strategii HR

Zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) to jedno z głównych działań, które ma istotny wpływ na konkurencyjność i efektywność każdej organizacji.

Gospodarka rynkowa dyktuje konieczność zmiany polityki personalnej. Za zdobycie najwyższy zysk Ważnym elementem pracy z personelem jest ustalenie właściwej strategii zarządzania personelem, opartej na połączeniu celów konkretnego pracownika i planów strategicznych firmy jako całości.

Cele i zadania

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi oznacza stworzenie odpowiedzialnego, profesjonalnego, konkurencyjnego zespołu, zdolnego do realizacji długoterminowych planów firmy i pełnej realizacji jej celów strategicznych.

Strategia obejmuje zestaw środków i metod zarządzania pracownikami firmy, jest stosowana przez określony czas i ma na celu realizację polityki personalnej.

Aby zapewnić prawidłowe wskazówki przy wyborze strategicznych decyzji dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, należy odpowiedzieć na następujące pytania. Po pierwsze, w jakim tempie powinien rozwijać się personel, aby realizować ogólną strategię rozwoju firmy? A po drugie, jakie kroki należy podjąć, aby zespół był w stanie sprostać nowym zadaniom?

Wzajemne powiązanie strategii

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi może zależeć od głównej strategii organizacji, a także być jej elementem. W każdym razie jest on całkowicie zorientowany biznesowo, a rodzaj celów strategicznych zarządzania personelem zależy od rodzaju strategii korporacyjnej firmy. Rozważmy najważniejsze rodzaje strategii zarządzania personelem.

Przedsiębiorczy

Jego głównym zadaniem jest szybka realizacja zaplanowanych planów, nawet jeśli nie są one dostatecznie opracowane. Istnieje wysoki poziom ryzyka finansowego, projekty opracowywane są z minimalną liczbą kroków.

W tym przypadku strategią zarządzania personelem organizacji jest selekcja proaktywnych i kreatywnych pracowników posiadających innowacyjne dane. Członkowie zespołu muszą być mobilni i szybko dostosowywać się do nowych warunków działania, jednocześnie gotowi do podejmowania ryzyka i odpowiedzialności, a także potrafią doprowadzić wszystkie rozpoczęte projekty do logicznego zakończenia.

Jednocześnie wskazane jest, aby nie ulegać składowi wiodących specjalistów znaczące zmiany. Przewidziane są zachęty finansowe na zasadach komercyjnych, koncentrując się na potrzebach pracownika. Ocena wyników przeprowadzana jest indywidualnie, bez ścisłych mierników, z uwzględnieniem wkładu pracownika.

Dynamiczny wzrost

Strategia firmy opiera się na systematycznym porównywaniu bieżących zadań i plany długoterminowe w celu stworzenia wiarygodnej podstawy dla przyszłych działań. Stopień ryzyka przy tej formie zarządzania nie jest tak wysoki jak w poprzednim przypadku. Rejestrowane są główne zadania i sposoby realizacji strategii HR w celu sprawowania kontroli i przeprowadzania szczegółowych analiz służących dostosowaniu planów biznesowych firmy.

Strategia zarządzania personelem zakłada selekcję i obsadę kadrową większości elastyczni pracownicy którzy szybko dostosowują się do zmian, a jednocześnie potrafią podejmować ryzyko. Muszą współdziałać z resztą zespołu i potrafić identyfikować problemy w biznesie organizacji.

Personel musi być wyraźnie zarejestrowany w strukturze organizacyjnej. Zapewnia się godziwe wynagrodzenie za pracę. Jednocześnie ocena wyników opiera się na wcześniej ustalonych jasnych kryteriach. Strategia przewiduje różne opcje postęp kariery.

Rentowność

Głównym celem spółki jest zabezpieczenie zgromadzonych zysków i utrzymanie ich na wystarczającym poziomie. Dlatego najczęściej nie przewiduje się rozbudowy personelu, a koszty finansowe zatrudnienia pracowników są minimalne.

Strategię tę realizują spółki o rozwiniętej strukturze zarządzania, które posiadają opracowany i funkcjonujący system dokumentów regulacyjnych.

W tym przypadku strategia zarządzania personelem koncentruje się na zwiększaniu efektywności personelu, jego kompetencji przy zachowaniu liczebności personelu, a także uzyskaniu maksymalnego efektu przy minimalnym poziomie ryzyka. Stosowane są bardzo rygorystyczne kryteria doboru pracowników. Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest od zasług, a także od wewnątrzorganizacyjnych kryteriów motywacyjnych.

Likwidacja

Ze względu na spodziewany spadek wydajności praktycznie nie zwraca się uwagi na działania pracowników, nikt nie próbuje ratować organizacji. Planowana jest redukcja personelu, sprzedaż aktywów i ograniczenie ewentualnych strat.

Strategia zarządzania personelem nastawiona jest na zaspokojenie zapotrzebowania na specjalistów w krótkim czasie, przy wąskim zakresie działań i opiera się na potrzebach produkcyjnych. Płatność z reguły nie zapewnia żadnych zachęt, kryteria opierają się na ocenach kierownictwa.

Cykliczny

Głównym zadaniem jest uratowanie przedsiębiorstwa, przetrwanie w najbliższej przyszłości i przygotowanie podstaw pod przyszłą stabilną działalność. Dzięki tej formie zmniejszają się koszty firmy, w tym finansowanie personelu.

Polityka personalna ma na celu staranną selekcję kandydatów i utrzymanie elastycznych pracowników, gotowych na zmiany, nastawionych na długoterminowe perspektywy i globalne wyzwania. Od personelu wymaga się różnorodnej wiedzy i umiejętności. Płatność naliczana jest na podstawie uzyskanych wyników. Możliwe są awanse personalne.

Etapy zarządzania strategicznego

Strategiczne zarządzanie personelem obejmuje kilka etapów: analizę, wybór określonego kierunku i realizację zamierzonych celów.

Analiza

Etap charakteryzuje się ustaleniem czynników strategicznych i ich oceną. Kierunek analizy obejmuje nie tylko otoczenie wewnętrzne firmy, uwzględnia się także okoliczności zewnętrzne.

Środowisko zewnętrzne – makrootoczenie i otoczenie przedsiębiorstwa, z którym prowadzona jest interakcja. Na makrootoczenie składają się czynniki prawne, polityczne, społeczne, ekonomiczne, naukowe, techniczne, środowiskowe, a także uwarunkowania międzynarodowe. Natychmiastowe środowisko składa się z infrastruktury rynkowej, polityki kadrowej konkurencyjnych firm, rynku pracy, artykułów gospodarstwa domowego i innych elementów.

Rozpatrując środowisko wewnętrzne, brane są pod uwagę dane dotyczące stosowanych metod i modeli zarządzania, kondycja finansowa organizacja, perspektywy doskonalenia procesy technologiczne, możliwości kadrowe, wiedzę teoretyczną i kompetencje zawodowe pracowników, ich wydajności i obciążenia pracą, podjętych działań ochrona socjalna, jakość systemu zarządzania personelem i procesem produkcyjnym.

Na podstawie wyników analizy ustala się mocne i wrażliwe obszary pracy przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania personelem oraz identyfikuje zagrożenia dla otoczenia zewnętrznego, których należy unikać.

Ważne jest ustalenie, jakie mocne i słabe strony mają poszczególne obszary zarządzania personelem, a także cały system. W tym celu wykorzystuje się opcje powszechne w zarządzaniu strategicznym: macierze szans i zagrożeń oraz metodę tworzenia profilu środowiskowego (SWOT).

Samoocena organizacji, oparta na identyfikacji słabych i mocnych obszarów, pozwala porównać pracę personelu z głównymi firmami konkurencyjnymi i uwzględnić te wyniki przy ustalaniu dalszego planu działania.

Doświadczony pracownik HR musi ocenić wszystkie mocne i słabe strony, zidentyfikować potencjał i zagrożenia, porównać powiązania i podkreślić kombinacje, które w każdym przypadku powinny być brane pod uwagę przy opracowywaniu strategii zarządzania personelem.

Wybór kierunku

Po dokładnym zebraniu i analizie informacji powstaje strategia zarządzania personelem, po przestudiowaniu której dokonuje się wyboru najlepszy model. Aby skutecznie realizować powierzone zadania, formułowane są główne cele i misja firmy.

Realizacja

Proces wdrożenia rozpoczyna się natychmiast po całkowitym i jasnym określeniu strategii. Jest realizowany w ujęciu średnioterminowym i plany krótkoterminowe które znajdują odzwierciedlenie w różnorodnych programach i procedurach bieżącej działalności firmy.

Dokumentacja strategii zarządzania personelem znajduje odzwierciedlenie w planie strategicznym, który uwzględnia konkretną listę działań i zadań, terminy i odpowiedzialnych wykonawców w ramach każdego konkretnego tematu, a także wielkość zasobów, w tym informacyjnych, rzeczowych i finansowych.

Podstawy strategii

Przygotowując strategię zarządzania zasobami ludzkimi, należy pamiętać, że zasoby ludzkie muszą być brane pod uwagę w centrum doskonalenia praktyk i programów zarządzania.

W takim przypadku można je zastosować różne sposoby jego kształtowanie: od góry do dołu (zarządzanie – ogólna długoterminowa polityka rozwoju – strategia i plan określonej jednostki strukturalnej przedsiębiorstwa) lub od dołu do góry (podziały – plan i perspektywy rozwoju – połączenie w jeden plan przedsiębiorstwa) .

Aktualne zagadnienia strategii zarządzania zasobami ludzkimi to:

W zależności od sytuacji strategia HR może uwzględniać tylko część zagadnień, a ich zestawienie będzie różne, gdyż zdeterminowane jest to planami i celami firmy.

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi jest opracowywana ręczniezarządzanie organizacją jest priorytetem, zdeterminowanym jakościowozarządzanie działaniami niezbędnymi do osiągnięcia celów długoterminowychcele, aby stworzyć wysoce profesjonalny, odpowiedzialny i spójnyzespołu i z uwzględnieniem celów strategicznych organizacjinizacji i jej możliwości zasobów.

Strategia pozwala na powiązanie wielu aspektów zarządzania personelem w celu optymalizacji jego wpływu na pracowników, przede wszystkim na ich motywację do pracy i kwalifikacje.

Główne cechy strategii HR Czy:

jego długoterminowy charakter, co tłumaczy się koncentracją na rozwoju i zmianie postaw psychologicznych, motywacji, struktury personelu, całego systemu zarządzania personelem lub jego poszczególnych elementów, a zmiany takie z reguły wymagają dużo czasu;

związku ze strategią organizacji jako całości, z uwzględnieniem wielu czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, gdyż ich zmiana pociąga za sobą zmianę lub korektę strategii organizacji i wymaga terminowych zmian w strukturze i liczebności personelu, jego umiejętnościach i kwalifikacje, styl i metody zarządzania.

Strategię zarządzania zasobami ludzkimi jako strategię funkcjonalną można rozwijać na dwóch poziomach:

dla organizacji jako całości zgodnie z jej ogólną strategią – jako strategia funkcjonalna na poziomie korporacyjnym, ogólnoorganizacyjnym;

Dla poszczególne obszary działalności (biznesu) wieloprofilowej, zdywersyfikowanej firmy – jako strategia funkcjonalna dla każdego obszary biznesowe, odpowiadające celom tego obszaru (na przykład, jeśli duża firma elektryczna zajmuje się produkcją silników lotniczych, elektroniki wojskowej, sprzętu elektrycznego, tworzyw sztucznych, urządzeń oświetleniowych, wówczas dla każdego obszaru opracowywana jest strategia zarządzania personelem produkcji, ponieważ mają różnice w strukturę personelu, wymagania dotyczące kwalifikacji i przygotowania zawodowego, metody nauczania i inne zagadnienia).

W kontekście zarządzania strategicznego zachodzą zmiany jakościowe w obszarze pracy z personelem. Polegają one na tym, że w ramach tradycyjnych kierunków praca personalna Aspekty strategiczne stają się coraz ważniejsze.

Elementy strategii zarządzania personelem Czy:::

warunki i ochrona pracy, środki bezpieczeństwa personelu;

formy i metody regulacji stosunków pracy;

metody rozwiązywania konfliktów przemysłowych i społecznych;

ustalanie norm i zasad etycznych relacji w zespole, opracowywanie kodeksu etyki biznesowej;

polityka zatrudnienia w organizacji, obejmująca analizę rynku pracy, system rekrutacji i wykorzystania personelu, ustalanie rozkładów pracy i odpoczynku;

poradnictwo zawodowe i adaptacja personelu;

środki mające na celu zwiększenie potencjału zasobów ludzkich i lepsze ich wykorzystanie;

doskonalenie metod prognozowania i planowania potrzeb kadrowych w oparciu o badanie nowych wymagań wobec pracowników i stanowisk pracy;

opracowanie nowych wymagań dotyczących kwalifikacji zawodowych personelu w oparciu o systematyczną analizę i projektowanie pracy wykonywanej na różnych stanowiskach i stanowiskach pracy;

nowe metody i formy selekcji, oceny biznesowej i certyfikacji personelu;

opracowanie koncepcji rozwoju kadr, w tym nowych form i metod szkolenia, planowania kariery zawodowej i awansu zawodowego, utworzenie rezerwy kadrowej w celu realizacji tych działań z wyprzedzeniem w stosunku do momentu ich zapotrzebowania;

udoskonalenie mechanizmu zarządzania motywacja do pracy personel;

rozwój nowych systemów i form wynagrodzenie, materiał i zachęty niematerialne pracownicy;

środki mające na celu poprawę rozwiązywania problemów prawnych stosunki pracy i działalności gospodarczej;

opracowywanie nowych i wykorzystanie istniejących środków dla rozwoju społecznego organizacji;

poprawa wsparcie informacyjne cały personel pracuje w ramach wybranej strategii;

działania mające na celu doskonalenie całego systemu zarządzania personelem lub jego poszczególnych podsystemów i elementów (struktura organizacyjna, funkcje, proces zarządzania itp.) itp.

W każdym konkretnym przypadku strategia zarządzania personelem może nie obejmować wszystkiego, a jedynie jego poszczególne elementy, a zestaw tych elementów będzie różny w zależności od celów i strategii organizacji, celów i strategii zarządzania personelem.

Strategia zarządzania personelem może być podporządkowana strategii organizacji jako całości lub połączona z nią, reprezentując jedną całość. Ale w obu przypadkach strategia HR koncentruje się na konkretnym typie strategii korporacyjnej lub biznesowej (strategii biznesowej). Zależność pomiędzy strategią organizacji a strategią zarządzania personelem (wraz z jej elementami) przedstawiono w tabeli.

Związek strategii organizacji ze strategią zarządzania personelem

Rodzaj strategii organizacji	Strategia kadrowa	Elementy strategii HR
Strategia przedsiębiorcza Akceptują projekty o wysokim stopniu ryzyka finansowego i minimalnej liczbie działań. Zaspokojenie zasobów wszystkich wymagań klienta. Nacisk położony jest na szybkie wdrożenie natychmiastowych środków, nawet bez odpowiedniego opracowania	Poszukiwanie i przyciąganie innowacyjnych pracowników, proaktywnych, współpracujących, nastawionych na długoterminowość, chętnych do podejmowania ryzyka i nie bojących się odpowiedzialności. Ważne jest, aby kluczowi pracownicy się nie zmieniali.	Wybór i rozmieszczenie personelu: znajdowanie ludzi, którzy potrafią podjąć ryzyko i załatwić sprawę Wynagrodzenie: konkurencyjne, bezstronne, w miarę możliwości odpowiadające gustom pracownika. Ocena: Oparta na wynikach, niezbyt surowa. Rozwój osobisty: nieformalny, zorientowany na mentora. planowanie przemieszczania się: interes pracowników jest w centrum uwagi. Wybór miejsca pracy odpowiadającego zainteresowaniom pracownika
Strategia dynamicznego wzrostu Stopień ryzyka jest niższy. Ciągłe porównywanie bieżących celów i budowanie fundamentów na przyszłość. Zasady i procedury organizacyjne są rejestrowane na piśmie, ponieważ są tutaj niezbędne zarówno do ściślejszej kontroli, jak i jako podstawa dalszy rozwój organizacje	Pracownicy muszą być osadzeni organizacyjnie, elastyczni w zmieniającym się środowisku, zorientowani na problemy i blisko współpracować z innymi.	Selekcja i rozmieszczenie personelu: poszukiwanie elastycznych i lojalnych ludzi, którzy potrafią podejmować ryzyko Nagrody: sprawiedliwe i bezstronne. Ocena: Na podstawie jasno określonych kryteriów. Rozwój osobisty: nacisk na wzrost jakościowy w poziomie i obszarze działania. Planowanie transferu: uwzględnia dzisiejsze realne możliwości i różne formy awansu zawodowego.
Strategia rentowności Koncentrujemy się na utrzymaniu obecnego poziomu zysków. Nakład wymagający nakładów finansowych jest niewielki i możliwe jest nawet zakończenie zatrudnienia. System zarządzania jest dobrze rozwinięty i istnieje rozbudowany system różnego rodzaju zasad proceduralnych.	Koncentruje się na kryteriach ilościowych i efektywnościowych w obszarze personelu; terminy – krótkoterminowe; rezultaty – przy stosunkowo niskim poziomie ryzyka i minimalnym poziomie zaangażowania organizacyjnego pracowników.	Dobór i rozmieszczenie personelu: niezwykle rygorystyczne Nagrody: Oparte na zasługach, stażu pracy i wewnętrznym postrzeganiu uczciwości Ocena: wąska, zorientowana na wyniki, starannie przemyślana Rozwój osobisty: nacisk na kompetencje w zakresie powierzonych zadań, eksperci w wąskiej dziedzinie.
Strategia likwidacji Sprzedaż majątku, eliminacja możliwości strat, zwalnianie pracowników w przyszłości – w miarę możliwości. Próbom ratowania przedsiębiorstwa poświęca się niewiele uwagi lub wcale, ponieważ oczekuje się dalszego spadku zysków.	Nastawiony na zapotrzebowanie na pracowników na krótki czas, wąska orientacja, bez większego zaangażowania w organizację	Rekrutacja jest mało prawdopodobna ze względu na redukcję personelu Wynagrodzenie: oparte na zasługach, powoli rosnące, bez dodatkowych zachęt. Ocena: ścisła, formalna, oparta na kryteriach zarządczych. Rozwój, szkolenia: ograniczone, w oparciu o potrzeby biznesowe. Awanse: Ci, którzy posiadają wymagane umiejętności, mają możliwość awansu.
Strategia cyrkulacyjna (cykliczna) Najważniejsze jest uratowanie przedsiębiorstwa. Działania mające na celu redukcję kosztów i personelu podejmowane są w celu przetrwania w krótkim okresie i osiągnięcia stabilności w długim okresie. Morale załogi jest dość przygnębiające.	Pracownicy muszą być elastyczni w obliczu zmian, skupiać się na dużych celach i długoterminowych perspektywach.	Potrzebni są pracownicy o zróżnicowanym poziomie rozwoju. Płatność: system zachęt i testów merytorycznych. Ocena: na podstawie wyników. Szkolenia: duże możliwości, ale staranny dobór kandydatów. Promocja: różne formy.

Proces opracowywania i wdrażania strategii ma charakter ciągły, co znajduje odzwierciedlenie w ścisłym powiązaniu rozwiązywania problemów strategicznych zarówno w perspektywie długoterminowej, jak i średnio- i średnioterminowej. krótkoterminowy, tj. ich rozwiązań w warunkach zarządzania strategicznego, taktycznego i operacyjnego. Takie określenie strategii zarządzania personelem i doprowadzenie jej do celów strategicznych i indywidualnych działań wyraża się w plan strategiczny- dokument zawierający szczegółowe zadania i środki realizacji strategii, harmonogram ich realizacji oraz wykonawców odpowiedzialnych za każde zadanie, ilość niezbędnych zasobów (finansowych, rzeczowych, informacyjnych itp.).

Zadania niektórych elementów strategii zarządzania personelem w warunkach zarządzania strategicznego, taktycznego i operacyjnego przedstawiono w tabeli.

Cele głównych elementów strategii zarządzania personelem w warunkach zarządzania strategicznego, taktycznego i operacyjnego

Okres i rodzaj zarządzania	Elementy strategii HR
	Dobór i rozmieszczenie personelu	Wynagrodzenie (pensja i premie)	Ocena personelu	Rozwój kadry	Planowanie rozwoju kariery
Strategiczne (długoterminowe)	Określ cechy pracowników wymagane przez organizację w dłuższej perspektywie. Przewiduj zmiany warunków wewnętrznych i zewnętrznych	Określ, w jaki sposób praca będzie opłacana w analizowanym okresie, biorąc pod uwagę oczekiwane warunki zewnętrzne. Powiąż te decyzje z możliwościami długoterminowej strategii Twojej firmy.	Określ, co dokładnie należy ocenić w perspektywie długoterminowej. Korzystaj z różnych sposobów oceny przyszłości. Dokonaj wstępnej oceny swojego potencjału i jego dynamiki.	Ocenić zdolność istniejącego personelu do poddania się niezbędnej restrukturyzacji i pracy w przyszłości w nowych warunkach. Stwórz system prognozowania zmian w organizacji.	Zbuduj długoterminowy system zapewniający niezbędną kombinację elastyczności i stabilności. Połącz to z ogólną strategią biznesową.
Taktyczne (średnioterminowe)	Wybierz kryteria doboru personelu. Opracuj plan działania na rynku pracy.	Opracowanie pięcioletniego planu rozwoju systemu wynagrodzeń pracowników. Praca nad zagadnieniami stworzenia systemu świadczeń i premii.	Stwórz rozsądny system oceny obecnych warunków i ich przyszłego rozwoju.	Opracuj ogólny program zarządzania rozwojem personelu. Opracuj środki zachęcające pracowników do samorozwoju. Praca nad zagadnieniami rozwoju organizacyjnego	Określ etapy awansu pracownika. Powiąż indywidualne aspiracje pracowników z celami organizacji.
Operacyjne (krótkoterminowe)	Komponować tabela personelu. Opracuj plan rekrutacji. Opracuj schemat przepływu pracowników.	Opracuj system wynagrodzeń. Opracuj system premiowy.	Stwórz roczny system ocen pracowników. Stwórz codzienny system kontroli.	Opracuj system zaawansowanych szkoleń i szkoleń dla pracowników.	Zapewnij dobór odpowiednich pracowników na poszczególne stanowiska. Zaplanuj nadchodzące ruchy personelu.

Strategia personalna powinna pomóc we wzmocnieniu zdolności organizacji (w obszarze personalnym) do przeciwstawienia się konkurencji na właściwym rynku, do efektywnego wykorzystania swoich mocnych stron w otoczeniu zewnętrznym; poszerzanie przewag konkurencyjnych organizacji poprzez tworzenie warunków dla rozwoju i efektywnego wykorzystania potencjału pracy, kształtowanie wykwalifikowanej, kompetentnej kadry; pełne ujawnienie zdolności pracowników do twórczego, innowacyjnego rozwoju, aby osiągnąć zarówno cele organizacji, jak i cele osobiste pracowników.

Opracowanie strategii zarządzania personelem odbywa się w oparciu o głęboką systematykę analiza czynników zewnętrznychon i środowisko wewnętrzne, dzięki temu można przedstawić holistyczną koncepcję rozwoju personelu i organizacji jako całości, zgodnie z jej strategią. Środowisko zewnętrzne obejmuje makrootoczenie oraz bezpośrednie otoczenie organizacji, na które wywierany jest ukierunkowany wpływ oraz kontakty z systemem zarządzania personelem. Czynniki, według których analizowane jest otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne w celu opracowania strategii zarządzania personelem, przedstawiono w tabeli.

Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki środowiskowe wpływające na rozwój strategii zarządzania personelem

Otoczenie zewnętrzne: środowisko makro	Czynniki międzynarodowe (napięcie militarne, działalność naukowa itp.). Czynniki polityczne (stabilność polityczna, działalność ruchów społecznych i związkowych, sytuacja kryminalna w kraju). Czynniki ekonomiczne (trendy zmian w stosunkach gospodarczych, średnioroczne stopy inflacji, struktura rozkładu dochodów ludności, wskaźniki podatkowe). Czynniki społeczno-demograficzne (przeciętna długość życia ludności, poziom życia, dzietność i umieralność, śmiertelność noworodków jako procent współczynnika urodzeń, struktura ludności według wskaźników, migracje itp.). Prawne (regulacje z zakresu pracy i ubezpieczeń społecznych). Ekologiczny. Naturalnie i klimatycznie. Naukowe i techniczne. Kulturalny
bezpośrednie otoczenie	Lokalny rynek pracy, jego struktura i dynamika, Polityka kadrowa konkurentów. Infrastruktura rynkowa (stopień zaspokojenia potrzeb surowcowych organizacji i stan struktur rynkowych). Monitorowanie środowisko(jakość środowiska zewnętrznego). Opieka zdrowotna (stosunek kapitału do pracy, kwalifikacje itp.) Nauka i edukacja (poziom wykształcenia ludności, nowość osiągnięć naukowych itp.). Kultura (stopień zaspokojenia potrzeb ludności w zakresie dóbr kultury i im podobnych). Handel. Żywnościowy. Transport i komunikacja. Podmiejskie i rolnicze. Budownictwo i mieszkalnictwo oraz usługi komunalne. Zaopatrzenie gospodarstwa domowego
Środowisko wewnętrzne	Zasady, metody, styl zarządzania. Potencjał kadrowy organizacji. Struktura personelu. Rotacja personelu i absencja. Poziom rotacji personelu. Struktura wiedzy i umiejętności personelu. Obciążenie pracowników. Produktywność pracy. Środki ochrony socjalnej. Finanse organizacji. Poziom organizacji produkcji i pracy. Perspektywy rozwoju technologii i technologii w organizacji. Kultura organizacyjna. Poziom rozwoju systemu zarządzania personelem itp.

W wyniku analizy środowiska zewnętrznego i wewnętrznego za pomocą metody ŁADOWAĆ(CBOT) silny i słabe strony organizacja w zakresie zarządzania personelem, a także szanse, jakie ona posiada i zagrożenia, których należy unikać.

Odkrywczy mocne i słabe strony odzwierciedla samoocenę organizacji i pozwala jej porównać się z głównymi konkurentami na rynku pracy i ewentualnie na rynku sprzedaży. Oceny można dokonać na poszczególnych wskaźnikach i funkcjach zarządzania personelem z wykorzystaniem tzw. profilu konkurencyjnego. Ocena poszczególnych wskaźników dokonywana jest za pomocą tej metody analiza porównawcza, a funkcje zarządzania – metodą ekspercką.

Mocnych i słabych stron organizacji w obszarze kadrowym jest aż zagrożenia i szanse, określić warunki pomyślnego istnienia organizacji. Dlatego też w ramach strategicznego zarządzania personelem, analizując otoczenie wewnętrzne, istotne jest zidentyfikowanie mocnych i słabych stron poszczególnych obszarów zarządzania personelem oraz całego systemu zarządzania personelem.

Zatem strategia zarządzania personelem może obejmować różne aspekty zarządzania personelem organizacji: poprawę struktury personelu (według wieku, kategorii, zawodu, kwalifikacji itp.); optymalizacja liczby personelu z uwzględnieniem jej dynamiki; zwiększenie efektywności kosztów osobowych, w tym wynagrodzeń, świadczeń, kosztów szkoleń i innych wydatków pieniężnych; rozwój personelu (adaptacja, szkolenia, awans zawodowy); środki ochrony socjalnej, gwarancje, zabezpieczenie społeczne (emerytura, ubezpieczenie zdrowotne, społeczne, rekompensata socjalna, wsparcie społeczno-kulturalne i socjalne itp.); rozwój kultury organizacyjnej (normy, tradycje, zasady postępowania w zespole itp.); doskonalenie systemu zarządzania personelem organizacji (skład i treść funkcji, struktura organizacyjna, personel, wsparcie informacyjne itp.) itp.

Opracowując strategię zarządzania personelem, należy wziąć pod uwagę osiągnięty, istniejący poziom we wszystkich tych obszarach i biorąc pod uwagę analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji oraz czynników wpływających na ich zmiany, a także biorąc pod uwagę strategię organizacji jako całości, której osiągnięcie pozwoli na realizację strategii organizacji.

Jednocześnie zadanie opracowania niezbędnej strategii zarządzania personelem może być na tyle trudne ze względu na brak zasobów finansowych, materialnych, intelektualnych oraz poziom profesjonalizmu menedżerów i specjalistów, że konieczne będzie ustalenie priorytetów wyboru niezbędne obszary i elementy strategii zarządzania personelem. Dlatego kryteriami wyboru strategii mogą być wielkość zasobów przeznaczonych na jej realizację, ograniczenia czasowe, dostępność wystarczających kwalifikacji zawodowych personelu i inne. Ogólnie rzecz biorąc, wybór strategii opiera się na silne strony oraz rozwijanie działań zwiększających możliwości organizacji w konkurencyjnym środowisku poprzez przewagi personalne.

W poprzednim rozdziale rozmawialiśmy o obszarach działalności firmy. Branża jest bardzo ciekawa, zmienia wygląd naszych miast i pozwala na tworzenie nowych, konstruktywnych rozwiązań w budownictwie. Dzięki półprzezroczystym konstrukcjom powstają nowoczesne biura wypełnione słońcem; ogrody zimowe, w których przez cały rok kwitną rośliny światłolubne; przytulne apartamenty, których okna nie przepuszczają hałasu i nie są podwiewane przez wiatr.

Tak naprawdę biznes ALUSTEM LLC jest logiczny i przemyślany. Ale firma miała i pozostaje problemem - zarządzanie personelem. I niestety główny problem leży po stronie głównego właściciela firmy - jej dyrektora generalnego. Jest osobą bardzo przedsiębiorczą, wykształconą, o wysokim IQ (jego umysł jest na granicy geniuszu), głęboko inteligentną i przyzwoitą. Ale nauka zarządzania ludźmi jest od niego daleka (i nie chce otrzymywać odpowiedniego wykształcenia). Dlatego ani jeden projekt nie został ukończony, a ludzie byli zdemotywowani.

Optymalnym rozwiązaniem dla firmy byłoby zatrudnienie wynajętego menedżera wyższego szczebla z wykształceniem biznesowym i doświadczeniem w zarządzaniu. Taki menadżer da sobie radę na tym stanowisku dyrektor generalny Lub dyrektor wykonawczy(ze wszystkimi prawami generała). Wtedy wszystkie funkcje zarządzania personelem zostaną zbilansowane i wdrożone.

Stanowisko profesjonalny menadżer składa się z czterech elementów. Każdy menedżer w swoim systemie myślenia i zachowania jest bardziej skłonny (lub odnosi się) do jednego z czterech kwadratów.

Wynik. To jest kwadrat zachowania. W tym obszarze są menedżerowie, którzy są nastawieni wyłącznie na wyniki. Menedżerowie wolą teorię X, który mówi: „Ludzie sami są leniwi i trzeba ich stale kontrolować”. Menedżerowie ci spędzają większość czasu na wyznaczaniu i monitorowaniu realizacji zadań.

Motywacja. To jest kwadrat psychologii. W tym obszarze znajdują się menedżerowie będący zwolennikami Teorii Y, która głosi: „Ludzie są odpowiedzialni za swoje własne wyniki. Większość swojego czasu poświęcają na motywowanie i rozwój pracowników w osiąganiu swoich celów.

Zespół. To plac ducha korporacyjnego. W tym obszarze są menedżerowie, którzy większość swojego czasu spędzają na tworzeniu ducha zespołu. Wierzą, że kluczem do sukcesu organizacji jest zespół.

System. Jest to obszar, na którym menedżerowie skupiają się na tworzeniu wysoce efektywnej struktury przedsiębiorstwa - efektywna praca wszystkie dywizje. To świat opisów stanowisk, które określają, jak zachować się w systemie korporacyjnym.

Przywództwo. Zdolność menedżera do przewodzenia zawsze determinuje poziom efektywności i potencjalny wpływ na organizację i zatrudnianych w niej ludzi.

Główne błędy menedżera:

WYNIK do kwadratu:

Menedżerowie nastawieni wyłącznie na wyniki najczęściej borykają się z problemem rotacji personelu, ponieważ zaniedbują motywację personelu, co z kolei wpływa na osiąganie wyników.

Kwadratowa MOTYWACJA:

Menedżerowie skupiający się na motywowaniu i rozwoju pracowników często tracą z oczu rezultaty. Personel może być zmotywowany i rozwijać się, ale może nie pasować do systemu przedsiębiorstwa lub być ze sobą w konflikcie.

Kwadratowa ZESPÓŁ:

Menedżerowie, którzy skupiają się wyłącznie na budowaniu esprit de corps, mogą nie osiągać wyników.

SYSTEM Kwadratowy:

Menedżerowie skupieni na doskonaleniu funkcjonowania systemu mogą stracić z oczu motywację personelu, który będzie pracował w systemie.

Profesjonalny menedżer pracuje jednocześnie w czterech kwadrantach i pełni rolę lidera.

Istnieje wiele błędnych przekonań na temat przywództwa. Kiedy ludzie słyszą, że ktoś ma imponujący tytuł lub został powołany na stanowisko kierownicze, zakładają, że ta osoba jest liderem. Czasami to prawda. Jednak tytuły i stanowiska niewiele znaczą, jeśli chodzi o kierowanie ludźmi. Prawdziwego przywództwa nie można przedstawiać jako nagrody, powierzonej dlatego, że jest ono otrzymywane w wyniku mianowania na stanowisko. Pochodzi ono jedynie z wpływu, a wpływu nie można uzyskać na rozkaz kogoś innego.

Przywództwo oznacza wpływ – nic więcej, nic mniej.

Rolą menedżera jest:

w kształtowaniu celów i zadań;

budowanie wysoce efektywnej struktury przedsiębiorstwa;

motywacja personelu;

tworzenie zespołu, który będzie osiągał swoje cele.

Właśnie takiego menedżera wyższego szczebla potrzebuje firma ALUSTEM. I to jest zadanie podstawowe. Kolejnym etapem powinno być kompetentne zbudowanie systemu zarządzania personelem, zaczynając od analizy aktualnego stanu rzeczy. Drugim krokiem powinno być zaproszenie do firmy profesjonalny specjalista w zarządzaniu personelem (menedżer HR lub dyrektor HR). Następnie, poprzez wspólne wysiłki, przy zaangażowaniu przełożonych liniowych, nowy menedżer wyższego szczebla powinien zbudować system zarządzania przez zasoby ludzkie według następującego schematu:

Określenie potrzeb kadrowych i sporządzenie profilu „idealnego” kandydata (profesjogram).

Dobór personelu według pożądanych kryteriów.

Szkolenie wprowadzające (adaptacja).

Zasady i procedury pracy z personelem lub, z naukowego punktu widzenia, lokalnym przepisy prawne (opisy stanowisk pracy, postanowienia dot podziały strukturalne, regulamin pracowniczy, kodeks korporacyjny itp.)

Rozwój systemu motywacyjnego (materialnego i niematerialnego).

Ocena i certyfikacja.

Określanie potrzeb szkoleniowych i w efekcie organizacja szkoleń personelu.

Wdrożenie i utrzymanie określonego typu Kultura korporacyjna(w tym organizacja imprez integracyjnych).

Tworzenie budżetu obsługi personelu.

Jako warunek konieczny efektywnej pracy z personelem, opcjonalnie oferujemy również utworzenie liniowej struktury organizacyjnej.

Ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowanie strategiczne. Liniowy - strukturę centrali obejmuje wyspecjalizowane piony (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania żadnymi niższymi pionami, a jedynie pomagają odpowiedniemu menedżerowi w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania strategicznego i analiz. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada liniowej (patrz dodatek 1). Ale ta struktura ma swoje zalety:

Głębsze badanie zagadnień strategicznych niż linearne;

Pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla;

Szansa na przyciągnięcie konsultanci zewnętrzni i eksperci;

Przy przypisywaniu uprawnień do przywództwa funkcjonalnego jednostkom centrali taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych organicznych struktur zarządzania.

Chociaż ta konstrukcja ma również swoje wady:

Nie jest dostatecznie jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;

Tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;

Podobny do struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.

Jednakże struktura personelu liniowego może być dobrym pośrednim krokiem w przejściu od struktura liniowa na bardziej wydajne. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonych granicach, urzeczywistnić idee współczesnej filozofii jakości.

Jest to schemat, który uważamy za właściwy dla usprawnienia zarządzania personelem w ALUSTEM LLC.

WNIOSKI: Organizacja może zostać utworzona w celu pełnienia mniej lub bardziej jasno określonej funkcji i działania jako instytucja społeczna o znanym statusie i jako podmiot autonomiczny. Organizacja może działać jako proces celowego oddziaływania na obiekt, w którym to przypadku koncepcja organizacji pokrywa się z koncepcją zarządzania.

Trzon każdej organizacji stanowią ludzie w niej pracujący, którymi trzeba zarządzać. System zarządzania personelem jest bardzo wszechstronny i wieloaspektowy. Obejmuje wszystkie aspekty interakcji pracowników z organizacją.

Struktury zarządzania zasobami ludzkimi muszą się zmieniać w odpowiedzi na zmiany w systemach wartości i stylach zarządzania.

Procedury zarządzania personelem w organizacji muszą odzwierciedlać zmiany w systemie wartości i strukturze zarządzania przedsiębiorstwa. Przede wszystkim wiąże się to ze zmianą stylu zarządzania. Odrzucenie autorytarnego przywództwa oznacza nowe formy relacji menedżerów i podwładnych; nowe metody prowadzenia spotkań, monitorowania, oceniania i motywowania pracowników.

Aktualne trudności nowoczesne przedsiębiorstwa są w dużej mierze związane z nieefektywnym zarządzaniem: utrzymuje się wysoka koncentracja uprawnień decyzyjnych wśród kadry zarządzającej, brak długoterminowej strategii dotyczącej personelu, a także kontynuowana jest agresywna polityka kierownictwa wobec pracowników i związków zawodowych.

Często strategia pracy z personelem w takich warunkach leży na płaszczyźnie „przymus - konflikt”. -- wzmocnienie" . Albo menadżerowi uda się przekonać pracowników o słuszności zaproponowanej przez niego orientacji strategicznej przedsiębiorstwa i nawiązać normalny kontakt roboczy z podwładnymi, albo mu się to nie uda i wówczas pozostaje tylko pozbyć się „ideologicznie przeciwstawnych” pracowników.

Strategia zarządzania personelem musi odpowiadać globalnej strategii rozwoju organizacji, która jest najważniejszym aspektem zarządzania personelem.

WSTĘP

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi jest częścią strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Przy opracowywaniu strategii zarządzania personelem obowiązują te same zasady, co przy opracowywaniu strategii zarządzania przedsiębiorstwem jako całością.

W związku z tym istotność wybranego tematu badań dyplomowych jest zdeterminowana wagą poruszanych zagadnień rozwój strategiczny przedsiębiorstwa; z kolei personel jest zasobem przedsiębiorstwa realizującym strategię rozwoju przedsiębiorstwa i osiągającym cele przedsiębiorstwa.

Problem czynnika ludzkiego jest omawiany na różnych poziomach, w tym na szczeblu rządowym, w większości krajów świata. Wysiłki zarówno teoretyków zarządzania, jak i wielu praktyków zmierzają do znalezienia sposobów jego rozwiązania. Dzisiaj zarządzanie teoretyczne jako dyscyplina naukowa, posiadająca w swoim arsenale wszystkie niezbędne metody planowania i organizacji pracy, ma na celu znalezienie praktycznych metod i mechanizmów Efektywne zarządzanie personel. Głównym celem jest zapewnienie najwyższego poziomu wydajności pracy. Jak dotąd nie znaleziono konkretnych sposobów rozwiązania tego problemu. Należy pamiętać, że zarządzanie ludźmi w organizacjach w dużej mierze opiera się nie na wiedzy, nie na podstawie skutecznej metody zarządzania, ale na intuicji i osobiste doświadczenie lider. Pod tym względem zarządzanie zasobami ludzkimi jest nadal bardziej sztuką niż nauką.

Z jednej strony to zarządzanie teoretyczne, oparte przede wszystkim na teorii, a dopiero potem na jej praktycznym uzasadnieniu, może przyczynić się do poprawy sytuacji w obszarze zarządzania personelem. Jednocześnie próby stosowania koncepcji czysto teoretycznych, niepotwierdzonych w praktyce, są skazane na niepowodzenie. Zatem synteza wiedzy teoretycznej i praktyczne zastosowanie koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi.

Problemy współczesne w organizacji pracy z zasobami ludzkimi, w zarządzaniu personelem wymagają własnych decyzji, dostosowania zagranicznych doświadczeń zgromadzonych w tych obszarach do warunków rosyjskich.

Zatem edukacja w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi ma ogromny wpływ na pracę menedżera, co jest jednym z powodów potrzeby prowadzenia tego kursu. Celem studiowania nauki i sztuki zarządzania personelem jest przygotowanie skutecznego lidera.

Działalność ludzka stała się przedmiotem systematyki badania naukowe stosunkowo niedawno – dopiero z drugiej połowy XIX wieku. Jak w każdej dziedzinie wiedzy, także w naukach o pracy i personelu następuje proces izolowania poszczególnych obszarów w nauki samodzielne. Jednak granice tych nauk nie zostały jeszcze dostatecznie zdefiniowane, dlatego należy wziąć pod uwagę główne sekcje systemu współczesnych pomysłów naukowych na temat personelu.

Można zauważyć, że zarządzanie personelem jest ściśle powiązane z takimi naukami jak: fizjologia, socjologia i psychologia pracy, ergonomia, nauka o bezpieczeństwie pracy, prawo pracy, ekonomika pracy, regulacja pracy.

Cel pracy: w oparciu o współczesne trendy w zarządzaniu personelem organizacji, opracowanie strategii zarządzania personelem w organizacji.

W oparciu o ustalony cel, ta praca musi rozwiązać następujące problemy:

Scharakteryzować teoretyczne i praktyczne podejścia do budowania systemu zarządzania personelem w organizacji;

Analizować efektywność zarządzania personelem w ALUSTEM LLC;

Przedmiot studiów: ALUSTEM LLC.

Temat badań: strategia zarządzania personelem w firmie ALUSTEM LLC.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badania były podstawowe przepisy dotyczące zarządzania personelem prezentowane w literaturze naukowo-dydaktycznej, badaniach krajowych i zagranicznych naukowców na temat zarządzania personelem oraz aktach prawnych Federacji Rosyjskiej. Podczas opracowywania problemu w oparciu o systematyczne podejście zastosowano metody analizy ekonomicznej, logicznej, porównawczej i statystycznej.

Struktura pracy: praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia i spisu literatury.

Bazę informacyjną stanowiły monografie rosyjskich naukowców oraz zasoby internetowe.

Rozdział 1 Podstawy teoretyczne projektowanie systemu zarządzania personelem

1.1 Istota i treść zarządzania personelem

Zarządzanie personelem to złożona i wieloaspektowa sztuka, która obejmuje wiele profesjonalnych podsystemów i umiejętności zawodowych. W najbardziej ogólnej formie można powiedzieć, że system zarządzania personelem składa się z dwóch dużych podsystemów: pierwszy to bezpośrednie zarządzanie personelem; drugi to planowanie i prognozowanie polityki personalnej w przedsiębiorstwie, analizowanie i planowanie trendów w kształtowaniu struktury personelu. Obydwa podsystemy obejmują rozbudowane kompleksy i opcje polityki personalnej w organizacji (firmie).

Zarządzanie personelem w organizacji jest więc rozumiane jako specyficzny rodzaj działalności zarządczej, którego przedmiotem jest kolektyw pracowników.

Działania związane z zarządzaniem personelem to ukierunkowane oddziaływanie na komponent ludzki organizacji, skupione na dostosowaniu możliwości personelu do celów, strategii i warunków rozwoju organizacji.

Jeden z najważniejszych elementów działań zarządczych - zarządzanie personelem z reguły opiera się na koncepcji zarządzania - uogólnionej idei (niekoniecznie deklarowanej) miejsca osoby w organizacji. W teorii i praktyce zarządzania personelem w organizacji można wyróżnić cztery koncepcje, które rozwinęły się w ramach trzech głównych podejść do zarządzania – ekonomicznego, organicznego i humanistycznego.

Ekonomiczne podejście do zarządzania personelem dało początek koncepcji wykorzystania zasoby pracy. W ramach tego podejścia wiodące miejsce zajmują kwestie techniczne (w ogólnym przypadku instrumentalne, tj. mające na celu opanowanie technik pracy), a nie szkolenie w zakresie zarządzania ludzie w przedsiębiorstwie. Organizacja oznacza tutaj uporządkowanie relacji pomiędzy jasno określonymi częściami całości, które mają określony porządek.

W ramach paradygmatu organicznego konsekwentnie pojawiała się koncepcja zarządzania personelem i koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi. To właśnie podejście organizacyjne nakreśliło nową perspektywę zarządzania personelem, wynosząc ten rodzaj działalności zarządczej daleko poza tradycyjne funkcje organizacji pracy i płac. Funkcja personalna od rejestracji i kontroli stopniowo ulegała rozwojowi i rozszerzała się na wyszukiwanie i selekcję pracowników, planowanie kariery ważnych dla organizacji osobistości, ocenę kadry kierowniczej i podnoszenie ich kwalifikacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to skupienie się na ludziach z naciskiem na maksymalne wykorzystanie ich talentów, poprawę jakości życia;

Istota systemu zarządzania polega na systematycznym, systematycznym, zorganizowanym wpływie za pomocą powiązanych ze sobą czynników organizacyjnych, ekonomicznych i środki społeczne na procesie powstawania, podziale pracy w organizacji, na tworzeniu warunków do testowania potencjału pracowników, a także wykorzystania potencjału pracy dla efektywnego funkcjonowania organizacji jako całości.

Aby określić zawartość systemu zarządzania personelem w organizacji, wyróżnimy następujące główne elementy:

Polityka personalna;

Planowanie personelu;

Formacja personelu;

Optymalizacja liczb;

Rozwój zawodowy;

Ocena personelu;

Wynagrodzenie personelu;

Orientacja i adaptacja pracowników;

Prace informacyjno-analityczne dotyczące personelu.

Aby określić istotę systemu zarządzania personelem w organizacji, należy wziąć pod uwagę główne cele i zadania tego systemu.

Zidentyfikowano następujące główne cele systemu zarządzania personelem:

1) podniesienie konkurencyjności organizacji;

2) zwiększenie efektywności pracy i produkcji w organizacji;

3) wzmocnienie aktywności społecznej pracowników w organizacji.

Do głównych zadań systemu zarządzania personelem zalicza się:

1) zapewnienie organizacji siły roboczej o wymaganej liczbie i wymaganych kwalifikacjach;

2) osiągnięcie rozsądnej relacji pomiędzy strukturą produkcji a zasoby ludzkie;

3) pełne i efektywne wykorzystanie potencjału pracowników, kształtowanie stabilności w zespole.

System zarządzania personelem obejmuje kilka rodzajów pracy z personelem.

Pierwszy, czysto techniczny, rodzaj pracy z personelem rozpoczyna się od rejestracji pracownika przy zatrudnieniu, a kończy jego zwolnieniem. W tym okresie służba personalna zajmuje się kwestiami poradnictwa zawodowego dla pracownika, jego ruchów zawodowych (oczywiście nie tylko jednego pracownika, ale całego personelu firmy). Ta sama grupa pracowników personelu (lub jeden pracownik służby personalnej) zwykle zajmuje się problemami zapewnienia zatrudnienia pracowników organizacji: przeniesieniem pracowników w inne miejsce w przypadku likwidacji niektórych stanowisk pracy, z odpowiednim przekwalifikowaniem i przekwalifikowaniem, jeśli to konieczne; w przypadku braku możliwości przyjęcia w obrębie firmy osoby z likwidowanego miejsca pracy, służba personalna stara się rozwiązać kwestię jej przeniesienia do innych firm, a dopiero potem - zwolnienia. Ci sami pracownicy obsługi personalnej zajmują się wsparciem informacyjnym całego systemu zarządzania personelem: zatrudnianiem, zwalnianiem, całkowitą liczbą pracowników, przemieszczaniem się, szkoleniami, szkoleniami zaawansowanymi, urlopami, chorobami, absencjami i spóźnieniami, innymi naruszeniami dyscyplina pracy I porządek publiczny, nagradzanie najlepszych pracowników, emerytury itp.

Misja organizacji

Cele strategiczne organizacji

Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji

Wybór strategii organizacji (strategia korporacyjna, biznesowa)

Analiza strategiczna w obszarze zarządzania personelem

Analiza czynników zewnętrznych wpływających na zarządzanie personelem

Monitorowanie, analiza, diagnoza czynników wewnętrznych wpływających na zarządzanie personelem

Analiza czynników makrootoczenia organizacji

Polityka społeczna i gospodarcza w kraju

Sytuacja demograficzna

Ustawodawstwo w zakresie stosunków społecznych i pracowniczych

Poziom rozwoju społeczeństwa obywatelskiego itp.

Analiza czynników mikrośrodowiska (otoczenia bezpośredniego) organizacji

Stan i struktura lokalnego rynku pracy

Poziom zatrudnienia w regionie

Stan sfery społeczno-kulturowej regionu, miasta

Poziom konkurencji w zatrudnieniu

Polityka kadrowa konkurentów itp.

Analiza czynników korporacyjnych

Cele organizacyjne Styl przywództwa

Dostępność przewag konkurencyjnych

Kondycja finansowa organizacji

Wspólne wartości i kultura organizacyjna

Zasady polityki personalnej itp.

Analiza systemu zarządzania personelem

Cele i zadania zarządzania personelem

Funkcje, struktura organizacyjna

systemy zarządzania personelem

Zasady zarządzania personelem

Metody zarządzania personelem

Liczba personelu i jej dynamika

Struktura personelu

Rotacja pracowników

Profesjonalizm i poziom kwalifikacji personelu

Poziom kompetencji menedżerów i specjalistów

Poziom i struktura wynagrodzeń personelu itp.

Opracowanie alternatyw strategicznych dla poszczególnych elementów strategii HR

Opracowanie nowych wymagań zawodowych i kwalifikacyjnych dla personelu

Metody i źródła rekrutacji

Formy i systemy wynagradzania personelu

Kierunki i metody rozwoju kadr

Optymalne wykorzystanie personelu

Wstępny

scena

Iscena

Etap II

Prognozowanie zatrudnienia

Wybór strategii zarządzania personelem jako strategii funkcjonalnej organizacji

Etap III

Kryteria wyboru

Ocena ryzyka personelu

Dostępność wystarczających zasobów

Elastyczność strategii HR

Wysoki poziom kompetencji pracowników usług zarządzania personelem

Zgodność ze strategią organizacji

Ograniczenia tymczasowe

Wdrażanie strategii HR

IVscena

Opracowanie planu wdrożenia strategii HR

Utworzenie grupy roboczej mającej na celu koordynację działań mających na celu wdrożenie strategii

Monitorowanie postępu realizacji strategii

Opracowanie działań eliminujących opór personelu wobec zmian strategicznych

Dokonywanie zmian w składzie funkcji i strukturach organizacyjnych systemu zarządzania personelem

W razie potrzeby dostosowanie strategii HR

Ryc. 1. Etapy opracowywania i wdrażania strategii zarządzania personelem

Ryż. 2 Model wyboru strategii PM

Opracowanie strategii zarządzania opiera się na analizie zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych. (Tabela 3)

Do analizy wykorzystujemy:

Analiza PEST

Nośny

Ocena czynników środowiskowych.

W wyniku analizy identyfikowane są mocne i słabe strony organizacji w obszarze kadrowym, a także szanse i zagrożenia.

Tabela 3

Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki środowiskowe wpływające na rozwój strategii zarządzania.
Środa	Czynniki
Otoczenie zewnętrzne: Środowisko makro	Czynniki międzynarodowe (napięcie militarne, działalność naukowa itp.). Czynniki polityczne (stabilność polityczna, działalność ruchów społecznych i związkowych, sytuacja kryminalna w kraju). Siły ekonomiczne(trendy zmian w stosunkach gospodarczych, średnioroczne stopy inflacji, struktura rozkładu dochodów ludności, wskaźniki podatkowe). Czynniki społeczno-demograficzne (przeciętna długość życia ludności, poziom życia, dzietność i umieralność, śmiertelność noworodków jako procent współczynnika urodzeń, struktura ludności według wskaźników, migracje itp.). Prawne (regulacje z zakresu pracy i ubezpieczeń społecznych). Ekologiczny. Naturalnie i klimatycznie. Naukowe i techniczne. Kulturalny
Natychmiastowe środowisko	Lokalny rynek pracy, jego struktura i dynamika. Polityka kadrowa konkurentów. Infrastruktura rynkowa (stopień zaspokojenia potrzeb organizacji w zakresie zasobów i stanu struktur rynkowych). Monitoring środowiska (jakość środowiska zewnętrznego). Opieka zdrowotna (stosunek kapitału do pracy, kwalifikacje itp.). Nauka i oświata (poziom wykształcenia ludności, nowość nauki rozwój itp.). Kultura (stopień zaspokojenia potrzeb ludności w zakresie dóbr kulturalnych i tak dalej. obiekty). Handel. Publiczne wyżywienie. Transport i komunikacja. Podmiejskie i rolnicze. Budownictwo i mieszkalnictwo oraz usługi komunalne. Zaopatrzenie gospodarstwa domowego
Środowisko wewnętrzne	Zasady, metody, styl zarządzania. Potencjał kadrowy organizacji. Struktura personelu. Rotacja personelu i absencja. Poziom rotacji personelu. Struktura wiedzy i umiejętności personelu. Obciążenie pracowników. Produktywność pracy. Środki ochrony socjalnej. Finanse organizacji. Poziom organizacji produkcji i pracy. Perspektywy rozwoju technologii i technologii w organizacji. Kultura organizacyjna. Poziom rozwoju systemu zarządzania personelem itp.

Po dokonaniu analizy otoczenia zewnętrznego, otoczenia i sytuacji wewnętrznej w organizacji należy zidentyfikować szanse i zagrożenia, a także mocne i słabe strony z punktu widzenia. W GÓRĘ. Czynniki SWOT są szeregowane i wprowadzane do macierzy SWOT. (ryc. 3)

	Możliwości 1. Rozwinięty rynek pracy w regionie 2. Dostępność duża ilość instytucje edukacyjne różnych poziomów. 3.Szeroka sieć Agencje rekrutacyjne w sprawie doboru personelu i służb zatrudnienia. 4. Korzystny wizerunek organizacji w regionie.	Zagrożenia 1. Niekorzystna polityka społeczno-gospodarcza w kraju. 2. Niekorzystne zmiany demograficzne. 3. Pogorszenie systemu zabezpieczenia społecznego w mieście lub regionie. 4.Silna polityka kadrowa konkurentów. 5.Wysoki poziom zatrudnienia w regionie.
Silne strony 1. Rozbudowany system zarządzania personelem. 2. Wysoki poziom kompetencji menedżerów. 3. Wysoki poziom kwalifikacji specjalistów. 4. Dostępność potencjału innowacyjnego wśród pracowników. 5. Wystarczające środki finansowe przeznaczone na usługę zarządzania personelem. 6. Wysoki poziom satysfakcji z pracy wśród pracowników. 7. Rozwinięta motywacja pracowników do pracy. 8. Dostępność systemu zabezpieczenia społecznego. 9. Dobre warunki praca. 10. Przewagi w poziomie wynagrodzeń w porównaniu do konkurentów itp.
Słabe strony 1. Brak wytycznych strategicznych w obszarze kadr. 2. Brak talentu menedżerskiego i głębokiej wiedzy na temat zagadnień zarządzania personelem. 3. Nieobecność wymagany poziom kompetencji i kwalifikacji. 4. Słabe finansowanie działań związanych z zarządzaniem personelem. 5. Dostępność wolnych stanowisk. 6. Nieaktualne opisy stanowisk i wymagania wobec pracowników. 7. Niski poziom wynagrodzeń i brak systemu wynagrodzeń. 8. Opóźnienie w stosunku do konkurentów w obszarze ubezpieczeń społecznych. 9. Przestarzały system oceny efektywności personelu. 10. Brak systemu awansów zawodowych itp.

Ryc.3. Macierz Thomsona-Stricklanda wykorzystywana do analizy mocnych i słabych stron HR, szans i zagrożeń

Cel procesu wdrażania strategii PM –zapewnić jedność rozwoju i realizacji planów strategicznych pionów strukturalnych organizacji jako całości i systemu zarządzania.

Cele procesu wdrożenia Strategie premiera:

Nadawaj priorytety ogólnym zadaniom administracyjnym zgodnie ze strategią PM.

Zmiana interakcji pomiędzy w różnych częściach organizacje

Alokacja zasobów

Tworzenie informacyjnych systemów normatywnych, metodologicznych i prawnych służących zarządzaniu organizacją. (zmiany w statucie, regulacje dotyczące wydziału)

Ustal zgodność pomiędzy wybraną strategią PM a działaniami organizacji i służby PM w celu wdrożenia wybranej strategii.

Zgodność według cech:

• Struktura organizacyjna.

  System motywacyjny

  Normy, zasady, wartości, przekonania.

  Kwalifikacje pracowników.

3. Wybór niezbędnej i właściwej strategii zarządzania dla stylu zarządzania organizacją jako całością.

! stopień centralizacji/decentralizacji usługi zarządzania.

Zasady wdrażania strategii.

Wszystkie cele, zadania i sama strategia muszą być terminowo i w całości komunikowane każdemu pracownikowi organizacji.

Ogólne kierownictwo organizacji i służba PM muszą opracować plany strategiczne dla PM, zapewnić realizację tych planów przy pomocy niezbędnych zasobów oraz posiadać plan wdrożenia strategii w postaci celów dla stanu i rozwoju potencjału pracy oraz monitorować osiągnięcie każdego celu.

Narzędziami realizacji strategii mogą być:

Plany kadrowe, plany rozwoju personelu, plany motywacyjne dla personelu, plany rekrutacyjne

Menedżerowie realizacji strategii PM:

Gen. Dyrektor, Szef Służby Zarządzania

Kontrola strategiczna.

Określana jest zgodność lub odmienność realizowanej strategii PM w odniesieniu do stanu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego

Zarysowano kierunki zmian w planowaniu strategicznym.

Wyjaśnienie strategii PM. Można tu zastosować audyt i kontrolowanie.

Kontrola strategiczna odbywa się poprzez selekcję czynników wpływających na realizację strategii PM, ich analizę i ocenę, gromadzenie niezbędnych danych wskaźnikowych oraz ukierunkowanie wniosków.

Koordynacja strategiczna ma na celu zmianę systemu strategii PM w celu zmiany otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego z punktu widzenia. W GÓRĘ.

Udostępnij ten artykuł swoim znajomym:

Podobne artykuły

• 

  Jak zbudować biznes instalując terminal akceptacji płatności
• 

  Gdzie i jak rozpocząć działalność od zera w małym miasteczku: jakie pomysły można rozpocząć na wsi i na wsi
• 

  Jak zbudować i stworzyć biznesplan od podstaw: technologia tworzenia krok po kroku, a także przykłady gotowych instrukcji dla małych firm