Funkcja marki Główną praktyczną funkcją marki z definicji jest identyfikacja producenta lub sprzedawcy produktu, który obejmuje dobra materialne, usługi, organizacje, osoby, miejsca i idee. Największe zainteresowanie tutaj jest

Planowanie to początkowa i ważna, ogólna (powszechna) funkcja w pracy menedżerów organizacji, niezależnie od poziomu hierarchii i specyfiki pracy. Początkowym etapem działalności każdej firmy jest proces planowania.

Obecnie sprawne działanie jakiejkolwiek organizacji jest niemożliwe bez starannie opracowanego z góry systemu planów. System planów obejmuje dokumenty dla firmy jako całości, dla różnych okresów, dla wszystkich najważniejszych elementów pracy (operacyjnych, średnioterminowych i strategicznych, produkcyjnych, rozwoju kadr, finansowych itp.), dla różnych elementów strukturalnych (działów , grup, a nawet pojedynczych pracowników).

W okresie przechodzenia Rosji do stosunków rynkowych praktycznie zrezygnowano z planowania, zwłaszcza w latach 1992-1995, wierząc, że rynek ułoży wszystko na swoim miejscu. Ale planowanie jest główną funkcją zarządzania każdym przedsiębiorstwem. To od planowania zaczyna się zarówno tworzenie, jak i funkcjonowanie podmiotu gospodarczego. Świadczą o tym doświadczenia krajów o rozwiniętych gospodarkach rynkowych. Niedocenianie planowania w warunkach rynkowych, jego ograniczanie do minimum, ignorowanie lub nieumiejętne wdrożenie z reguły prowadzi do dużych strat ekonomicznych, do niewypłacalności przedsiębiorstw.

Jak zauważono powyżej, planowanie polega na wstępnym prognozowaniu warunków, w jakich organizacja będzie działać, oraz uwzględnieniu odchyleń od tych prognoz i planów, które mogą wystąpić w rzeczywistości. Dlatego planowanie nie jest jednorazową czynnością, ale proces ciągły która polega na ciągłej analizie rzeczywistego przebiegu wydarzeń, rewizji celów i konkretnych sposobów ich osiągnięcia, zapewniając koordynację wysiłków wszystkich członków organizacji na rzecz osiągnięcia jej celów.

Menedżerowie przedsiębiorstw powinni wziąć pod uwagę, że planowanie jest ekonomiczną funkcją zarządzania, będącą głównym sposobem wykorzystania praw ekonomicznych w procesie biznesowym. Planowanie często opiera się na danych z przeszłości, ale ma na celu określenie i kontrolę rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Zatem celem planowania jako funkcji zarządzającej jest dążenie do wcześniejszego uwzględnienia, o ile to możliwe, wszystkich czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które zapewniają korzystne warunki dla normalnego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw wchodzących w skład firmy. Zakłada opracowanie zestawu mierników, które określają kolejność osiągania określonych celów, uwzględniając możliwości efektywnego wykorzystania zasobów przez każdą jednostkę produkcyjną i całą firmę.

W literaturze ekonomicznej istnieje wiele podejść do zrozumienia natury planowania. Oto kilka typowych definicji planowania:

• planowanie można postrzegać jako proces decyzyjny związany z przyszłym stanem systemu (biznesu). Obejmuje wyznaczanie celów, przygotowanie niezbędnych działań do ich osiągnięcia w ramach stworzonego potencjału gospodarczego przedsiębiorstwa;
• planowanie - jest kształtowaniem się obrazu przyszłości, opartego na pewnym zrozumieniu rzeczywistości, a zatem nieodzownym warunkiem realizacji postawionych celów, niezbędnym warunkiem pozytywnego postępu w rozwiązywaniu złożonych problemów;
• planowanie - proces, który obejmuje określenie celów końcowych i pośrednich; zadania, których rozwiązanie jest niezbędne do osiągnięcia celów; środki i sposoby ich rozwiązania; wymagane zasoby, ich źródła i sposób ich dystrybucji.

Podsumowując powyższe definicje, możemy stwierdzić, że większość autorów identyfikuje definicję celów organizacji i sposoby ich osiągnięcia jako niezbędne elementy planowania.

Pod funkcja planowania powinien rozumieć definicję celów organizacji i sposobów ich osiągania. To jest najbardziej ogólna definicja koncepcje planowania. Dalsza specyfikacja obejmuje określenie rodzajów i form planowania w organizacji.

W nowoczesnych warunkach można wyróżnić następujące: zasady planowanie.

• jedność. Ponieważ organizacja jest integralnym systemem, jej części składowe muszą rozwijać się w jednym kierunku. Innymi słowy, plany każdego działu powinny być powiązane z planami całej organizacji;
• udział. Oznacza to, że każdy członek organizacji staje się uczestnikiem planowanych działań, niezależnie od zajmowanego stanowiska, tj. proces planowania musi obejmować wszystkie osoby nim dotknięte. Planowanie oparte na zasadzie partycypacji nazywa się partycypacyjnym;
• ciągłość. Oznacza to, że proces planowania w przedsiębiorstwach musi być prowadzony w sposób ciągły. Jest to konieczne, ponieważ zewnętrzne środowisko organizacji jest niepewne i zmienne, więc firma musi dostosować i udoskonalić plany, aby odzwierciedlić te zmiany;
• elastyczność. Polega na zapewnieniu możliwości zmiany kierunku planów w związku z wystąpieniem nieprzewidzianych okoliczności;
• precyzja. Oznacza to, że każdy plan musi być sporządzony z jak największą dokładnością.

Funkcja planowania jest realizowana podczas kompilacji oraz zatwierdzenie planu. Plan- to jest dokument zawierający złożony wskaźniki-zadania, równoważone przez Surowce terminy i odpowiedzialność wykonawców za bezpieczeństwo systemy badawcze,środki (działania) finansowo-inwestycyjne, produkcyjno-handlowe, organizacyjno-ekonomiczne i inne służące realizacji celów i zadań organizacji (przemysł, gospodarka narodowa).

Mówiąc o klasyfikacji planów, można zauważyć, że w zależności od kryterium eksperci wyróżniają różne formy i rodzaje planowania działalności przedsiębiorstw. Poniżej kilka z nich.

Rodzaje planowanie różni się na kilka sposobów:

• a) w zależności od długości okresu planowania rozróżnia się następujące rodzaje planowania: obecny - obejmujący okres od miesiąca do roku przedsiębiorstwa; średnioterminowy - przeprowadzane przez okres do pięciu lat; obiecujący - na okres dłuższy niż pięć lat;
• b) w zależności od stopnia pokrycia obszarów działalności rozróżniają plany ogólnofirmowe, tj. planowanie wszystkich sfer działalności przedsiębiorstwa; prywatny plany, tj. planowanie określonych obszarów działalności;
• c) według obiektów funkcjonowania (w zależności od przedmiotu działalności gospodarczej): plany produkcyjne; sprzedaż; R & D; Logistyka; budżetowy; planowanie personelu;
• d) w zależności od prawidłowości planowania występują: epizodyczny(nieregularne, od przypadku do przypadku); okresowy(regularnie powtarzane, aktualne lub standardowe). Planowanie okresowe, w zależności od kolejności przedziałów czasowych, może być: przesuwny(z nakładającymi się okresami); spójny;
• e) w zakresie struktura organizacyjna firmy dzielą się na następujące typy: ogólny planowanie firmy; planowanie działalności spółki zależne oraz gałęzie; indywidualny podziały;
• f) według treści w aspekcie działalność przedsiębiorcza planowanie się dzieje strategiczny, taktyczny, operacyjny.

Planowanie strategiczne Wymagane jest określenie ogólnych celów strategicznych i kierunków rozwoju firmy, niezbędnych do tego zasobów oraz etapów rozwiązywania postawionych zadań. Opracowane na jej podstawie plany taktyczne i bieżące (operacyjne) ukierunkowane są na faktyczne osiągnięcie zamierzonych celów w oparciu o specyficzne uwarunkowania i uwarunkowania rynkowe na każdym etapie rozwoju. Dlatego obecne plany uzupełniają, rozwijają i korygują obiecujące kierunki rozwoju, uwzględniając konkretną sytuację.

Płacenie operacyjne realizowane są poprzez system budżetów, które są sporządzane na rok lub krótszy okres dla każdego działu - centrum zysku, a następnie konsolidowane w jeden budżet lub plan finansowy firmy.

Budżet to plan finansowy. Składa się z dwóch części – dochodów i wydatków. Część przychodowa tworzona jest na podstawie prognoz sprzedaży. Ego jest niezbędne do osiągnięcia celów planu wskaźniki finansowe(wielkość sprzedaży, zysk netto, stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału). Część wydatkowa reprezentuje kosztorysy i dystrybucję środków finansowych pomiędzy departamentami.

Budżet łączy plany wieloletnie, bieżące i operacyjne, a także plany dla wszystkich obszarów funkcjonalnych. Budżet jest reprezentacją planu w jednostkach pieniężnych. Budżet jest weryfikowany i zatwierdzany przez najwyższe kierownictwo firmy.

Na podstawie prognozy sprzedaży sporządzane są plany: produkcja, zaopatrzenie, zapasy, B+R, inwestycje, finansowanie, wpływy gotówkowe.

Koszty tworzą plany wydatkowania zasobów jednostek produkcyjnych organizacji. Budżet firmy obejmuje wszystkie aspekty jej działalności i opiera się na planach operacyjnych działów, służy więc jako środek koordynacji i integracji pracy wszystkich części firmy.

Budżetowanie od zera (BON) - metody bardziej efektywnej kontroli dystrybucji kosztów. Zaletą PBM jest to, że wszelkie wydatki muszą być potwierdzane za każdym razem, gdy sporządzany jest budżet, a nie po prostu dokonywane na poziomie „ostatnich lat”, niezależnie od produktywności czy zmian w otoczeniu zewnętrznym. Budżetowanie od zera łączy planowanie z procesem budżetowania i zmusza każdego menedżera na każdym poziomie do szczegółowego potwierdzenia wszystkich wymagań budżetowych.

Rdzeniem tego systemu są pakiety decyzyjne, informacje o każdej alternatywie budżetowej. Kierownik podaje opis tego, czego można oczekiwać od danej czynności przy minimalnym poziomie wydajności. W innym pakiecie rozwiązań menedżer opisuje to samo zadanie i pokazuje, ile można wybrać w wydajności, jeśli z tej pozycji budżetowej otrzyma więcej niż minimalne środki. Dla każdej pozycji budżetowej podano kilka poziomów finansowania. Te pakiety rozwiązań są przekazywane wyższemu menedżerowi, który rozpoczyna pracę nad wyborem takiego, który odpowiada jego własnym priorytetom.

Menedżer, który chce położyć większy nacisk na określoną działalność, wybiera dla niej wyższy oczekiwany poziom finansowania. Jeśli zabraknie mu gotówki, zanim skończą się pakiety rozwiązań, niektóre zadania należy wyeliminować lub cofnąć. Gdy tylko menedżer ułoży pakiety według swoich preferencji, są one przekazywane przełożonemu wyższego szczebla, który musi je porównać z pakietami wszystkich innych podległych mu działów.

Na każdym poziomie BON zmusza menedżerów do ustalania priorytetów kosztów w określonej kolejności, zamiast próbować „budować imperium” poprzez ciągłe dodawanie przydziałów i nigdy nie ograniczać żadnego z nich. Nie jest to system odporny na awarie, ale w organizacjach, które skłaniają się ku biurokracji i powolnym rozwojowi, wymusza redukcję bezużytecznych i nieproduktywnych usług i personelu. W ten sposób menedżerowie są zmuszeni decydować, które działania są ważne dla osiągnięcia celów, za które są odpowiedzialni, i ile można wydać na każdy obszar działalności bez narażania zadania jako całości.

W zależności od rodzajów planów i form organizowania planowania wyróżnia się również metody planowania. Metody planowania można podzielić na następujące grupy.

Za pomocą stopień centralizacji procesu planowania wyróżnione metody:

• zdecentralizowany, gdy organizacja samodzielnie wybiera rodzaj działalności, wielkość produkcji, rynki, politykę cenową i inne wskaźniki rynkowe;
• scentralizowany, gdy personel organizacji i organizacji jako całości kieruje się precyzyjnymi instrukcjami dotyczącymi realizacji instrukcji i decyzji wyższych organizacji. Niezależność decyzji przejawia się głównie w rozwiązywaniu wewnętrznych problemów oszczędzania zasobów i podnoszenia jakości. Organizacja nie ma możliwości wpływania na plan jako całość;
• orientacyjne, gdy rozwój organizacji jest regulowany w oparciu o wskaźniki zalecane przez organizację macierzystą lub na podstawie wpływu pośredniego, pośredniego, np. poprzez regulację systemu podatkowego, wielkość odliczeń od zysków podmiotu macierzystego organizacja ( firma zarządzająca);
• ukierunkowane programowo, gdy określane są dokładne warunki i rezultaty realizacji programów docelowych i poszczególnych etapów. Metody celowania programowego zapewniają jasno określone zestawy celów, ukierunkowanie rozproszonych środków ze wskazaniem, która jednostka jest finansowana w jakich ilościach oraz procedurę dystrybucji środków w warunkach realizacji programu.

Za pomocą stopień wpływu na organizację i horyzont czasowy rozróżnia się metody planowania:

• planowanie strategiczne – wpływają na całą organizację, mają zazwyczaj charakter długoterminowy. Mogą również mieć charakter krótkoterminowy, jeśli podejmowane decyzje wpływają na rozwój organizacji jako całości, np. nowy rynek, zmiana właściciela lub najlepsi menadżerowie. Metody planowania strategicznego opierają się na zastosowaniu zasad podejścia systematycznego i opracowaniu modeli systemowych, obejmują metody planowania i prognozowania scenariuszy strategicznych;
• planowanie taktyczne – determinuje rozwój całej organizacji w perspektywie średnioterminowej oraz rozwój jej pionów. Obejmują one metody porównań ilościowych, analizę regresji, modelowanie matematyczne;
• planowanie operacyjne - przeznaczone do zarządzania organizacją i jej jednostkami w krótkim okresie. Obejmują one metody rozwiązywania typowych problemów, np. metody planowania produkcji, logistyki, planowania zasobów pracy itp.

Za pomocą stopień uwzględniania niepewności w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym istnieją metody:

• deterministyczny, gdy nie uwzględnia się zmian czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego;
• stochastyczny, gdy stosowane są modele uwzględniające probabilistyczne zmiany niektórych parametrów procesu sterowania;
• ryzyko, gdy głównym kryterium jest ryzyko w ocenie skutków ekonomicznych opcji dla decyzji zarządczych.

Za pomocą charakter stosowanych modeli ekonomiczno-matematycznych wyróżnione metody:

• optymalizacja (programowanie liniowe, nieliniowe, dynamiczne);
• teoria gry;
• Teoria kolejkowania;
• saldo;
• regulacyjne;
• inżynieria i ekonomia.

Za pomocą charakter metod graficznych:

• modele trendów;
• regresja;
• modele sieciowe planowanie;
• modelowanie drzew decyzyjnych.

Za pomocą stopień wykorzystania doświadczenia, intuicja i niestandardowe techniki.

• standardowe metody planowania z wykorzystaniem gotowych metod;
• metody oceny eksperckiej (indywidualnej, grupowej, zbiorowej);
• metody heurystyczne polegające na uzyskiwaniu niestandardowych rozwiązań w warunkach, w których nie można zastosować metod analitycznych.

Za pomocą charakter i zakres podejścia systemowego można wyróżnić metody:

• planowanie na zasadzie czarnej skrzynki, oparte na analizie danych wejściowych i wyjściowych bez badania wzorców rozwoju obiektów i procesów planistycznych. Ta metoda jest często stosowana w warunkach niedoboru i oszczędności kosztów planowania. Zgodnie z jego wynikami są zawodne, wymagają akumulacji danych statystycznych, które w dynamicznym środowisku są trudne do zebrania i przetworzenia;
• symulacja, polegająca na budowie modeli, które odzwierciedlają, z różnym stopniem powiększenia, obiekty i procesy zarządzania, częściowo opisując relacje między nimi;
• modelowanie systemu, odzwierciedlające wszystkie istotne ogniwa i elementy procesów planistycznych, opisujące najważniejsze czynniki rozwoju i wskazujące sposoby opracowania najskuteczniejszych planów. Są to najbardziej złożone, a zarazem najskuteczniejsze metody planowania, gdyż syntetyzują wszystkie metody oparte na budowie modelu systemu zawierającego wzorce rozwoju obiektów sterowania oraz czynniki na nie wpływające. Opracowanie modelu systemu wymaga znacznych nakładów czasu i pieniędzy, ale to właśnie takie modele zapewniają realne przewagi konkurencyjne.

• Patrz: Gerchikova I. N. Zarządzanie: podręcznik dla uniwersytetów. M.: UNITI-DANA, 2004.
• Patrz: Iwanow WW, Cytowicz II. I. Planowanie finansowe firmy. SPb. :B AN; Nestor-Historia, 2010. S. 45.
Patrz: Malenkow Yu A. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. s. 146-147.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wdyrygowanie

planowanie zarządzania prognozowaniem

Planowanie to jedna z funkcji zarządzania, która jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągania. Planowanie stanowi podstawę wszystkich decyzji zarządczych, funkcje organizacji, motywowania i kontroli koncentrują się na opracowywaniu planów strategicznych. Proces planowania zapewnia ramy do zarządzania członkami organizacji.

Planowanie pomaga firmie lepiej radzić sobie z niepewnością otoczenia zewnętrznego, w którym działa, pomaga menedżerom odpowiedzieć na trzy kluczowe pytania

Gdzie obecnie znajduje się firma? (Aktualny stan firmy).

Gdzie ona idzie? (Pożądany stan).

Jak i jakimi zasobami można osiągnąć wyznaczone cele? (Najwydajniejszy sposób).

W związku z tym planowanie opiera się na analitycznej funkcji zarządzania i poprzedza funkcję organizowania realizacji opracowanych planów: analiza - planowanie - organizacja i kontrola.

Planowanie to zestaw działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii, które mają pomóc organizacji osiągnąć jej cele. Proces planowania jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest dostarczanie w wystarczającym stopniu innowacji i zmian w organizacji.

Cechą procesu planowania jest to, że opis lub wyjaśnienie wielu zjawisk ekonomicznych jest procesem rozwiązywania niedokładnego problemu na podstawie subiektywnych ocen. Rzeczywiście, jeśli proces produkcyjny można w pewnym przybliżeniu opisać za pomocą wzorów matematycznych, dostosowując je od czasu do czasu, to np. planując działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, metody matematyczne nie zapewniają już wymaganej dokładności. Na przykład niemożliwe jest (a w każdym razie bardzo ryzykowne) obliczenie sprzedaży produktów nawet na następny okres, opierając się tylko na aparacie matematycznym (s. 67.-8).

Ujawnienie wszystkich aspektów związanych z planowaniem przedsiębiorstwa jest głównym celem tego kursu.

Celem tego kursu jest szczegółowe zbadanie funkcji planowania w zarządzaniu i jej wpływu na efektywność zarządzania organizacją. W związku z tym wyznaczono następujące zadania:

Zbadanie istoty pojęcia „planowanie” jako funkcji zarządzania (zasady, koncepcje) oraz efektywności zarządzania organizacją

Zapoznaj się z systemem planowania (rodzaje i metody planowania);

Dokonaliśmy opisu na konkretnym przykładzie funkcji planowania w organizacji, a także jej wpływu na efektywność zarządzania w organizacji.

Przedmiotem studiów do napisania pracy zaliczeniowej będzie firma "TORGSERVISSNAB". Przedmiotem napisania pracy semestralnej jest planowanie jako funkcja zarządzania w organizacji.

1. PlanowanieJakGłównyfunkcjonowaćkierownictwo

1.1 Rodzajeorazformularzeplanowanie

I. Z punktu widzenia obowiązkowych zadań planistycznych – planowanie dyrektywne i indykatywne.

Planowanie dyrektywne jest procesem decyzyjnym wiążącym obiekty planowania. Plany dyrektyw są z reguły ukierunkowane i charakteryzują się nadmierną szczegółowością.

Planowanie orientacyjne jest przeciwieństwem planowania dyrektywnego, ponieważ plan orientacyjny nie jest wiążący. W ramach planu orientacyjnego mogą być zadania obowiązkowe, ale ich liczba jest bardzo ograniczona. Generalnie ma charakter przewodni, rekomendacyjny. Jako narzędzie zarządzania najczęściej stosuje się planowanie indykatywne na poziomie makro. Zadania planu orientacyjnego nazywane są wskaźnikami. Są to parametry charakteryzujące stan i kierunki rozwoju gospodarczego. Są one opracowywane przez organy rządowe w trakcie kształtowania polityki społeczno-gospodarczej. Planowanie orientacyjne jest również stosowane na poziomie mikro. Ponadto przy sporządzaniu planów długoterminowych stosuje się planowanie orientacyjne, aw planowaniu bieżącym planowanie dyrektywne. Planowanie orientacyjne i dyrektywne powinny się wzajemnie uzupełniać i być organicznie powiązane.

II. W zależności od okresu, na który sporządzany jest plan oraz stopnia szczegółowości planowanych obliczeń, zwyczajowo rozróżnia się planowanie długoterminowe (prospektywne), średnioterminowe i krótkoterminowe (bieżące).

Obecnie dużą wagę przywiązuje się do planowania długoterminowego jako narzędzia scentralizowanego zarządzania. Takie planowanie obejmuje okres od 10 do 20 lat (zwykle 10-12 lat). Przewiduje opracowanie ogólnych zasad orientacji firmy na przyszłość (koncepcja rozwoju); określa kierunek strategiczny i program rozwoju, treść i kolejność realizacji najważniejszych działań zapewniających osiągnięcie celu.

Głównymi przedmiotami planowania długoterminowego są:

struktura organizacyjna zdolność produkcyjna inwestycje kapitałowe wymagania finansowe badania i rozwój udział w rynku i tak dalej. System planowania długoterminowego wykorzystuje metodę ekstrapolacji, czyli wykorzystanie wyników wskaźników z okresu minionego i na podstawie wyznaczenia optymistycznego celu rozłożenia kilku zawyżonych wskaźników na okres przyszły, w oczekiwaniu, że Przyszłość będzie lepsza niż przeszłość. Planowanie długoterminowe, w tym planowanie średnio- i krótkoterminowe, jest szeroko stosowane w praktyce światowej. Plan długoterminowy opracowywany jest przez kierownictwo firmy i zawiera główne cele strategiczne przedsiębiorstwa na przyszłość.

Planowanie średniookresowe obejmuje najczęściej okres pięcioletni, gdyż najściślej odpowiada okresowi odnowy aparatury produkcyjnej i asortymentu. Plany te stanowią główne zadania na określony czas, np. strategia produkcyjna firmy jako całości i poszczególnych pionów (odbudowa i rozbudowa mocy produkcyjnych, rozwój nowych produktów i poszerzanie asortymentu), strategia sprzedaży; strategia finansowa; polityka personalna; określenie wielkości i struktury niezbędnych zasobów i form zaopatrzenia materiałowo-technicznego z uwzględnieniem wewnątrzzakładowej specjalizacji i współpracy produkcyjnej. Plany średnioterminowe przewidują rozwój w określonym długoterminowym programie rozwoju. W niektórych przedsiębiorstwach planowanie średnioterminowe łączy się z obecnym. W tym przypadku sporządzany jest tak zwany kroczący plan pięcioletni, w którym pierwszy rok jest uszczegółowiony na poziomie obecnego planu i jest zasadniczo planem krótkoterminowym.

Planowanie krótkoterminowe obejmuje okres do roku, w tym planowanie półroczne, kwartalne, miesięczne, tygodniowe (dziesięciodniowe) i dzienne. Planowanie krótkoterminowe ściśle łączy plany różnych partnerów i dostawców, dlatego też plany te mogą być albo koordynowane, albo poszczególne punkty planu są wspólne dla firmy produkcyjnej i jej partnerów. Planowanie bieżące lub krótkoterminowe realizowane jest poprzez szczegółowe opracowywanie planów operacyjnych dla firmy jako całości oraz poszczególnych jej działów. Na przykład programy marketingowe, plany z badań, plany z produkcji, logistyka. Głównymi ogniwami obecnego planu produkcyjnego są plany kalendarzowe (miesięczne, kwartalne, półroczne). Jest to szczegółowa specyfikacja celów i zadań, które wyznaczają plany długo- i średnioterminowe

Planowanie strategiczne z reguły nastawione jest na długofalowość i wyznacza główne kierunki rozwoju podmiotu gospodarczego. Poprzez planowanie strategiczne podejmowane są decyzje o tym, jak rozszerzyć działalność, tworzyć nowe obszary działalności, stymulować popyt rynkowy, jakie wysiłki należy podjąć, aby zaspokoić potrzeby klientów, na jakich rynkach działać, jakie produkty wytwarzać lub świadczyć usługi, z jacy partnerzy prowadzą interesy itp. Planowanie strategiczne ma na celu zapewnienie kompleksowego naukowe uzasadnienie problemy, z którymi firma może się zmierzyć w przyszłości i na tej podstawie opracować wskaźniki rozwoju firmy na planowany okres.

W wyniku planowania taktycznego opracowywany jest plan rozwoju gospodarczego i społecznego firmy, który stanowi kompleksowy program działalności produkcyjnej, gospodarczej i społecznej firmy na odpowiedni okres. Plany taktyczne odzwierciedlają działania mające na celu rozszerzenie produkcji i podniesienie jej poziomu technicznego, unowocześnienie i podniesienie jakości produktów, jak najpełniejsze wykorzystanie osiągnięć naukowych i technologicznych itd. Planowanie taktyczne z reguły obejmuje krótki i średni okres, podczas gdy planowanie strategiczne jest skuteczne w długim i średnim okresie. Planowanie biznesowe ma na celu ocenę możliwości przeprowadzenia takiego lub innego innowacyjnego wydarzenia, zwłaszcza takiego, które wymaga dużych inwestycji do jego realizacji.

Myślę, że powyższe rodzaje planowania dają najlepszy efekt. Każda firma powinna stosować zarówno planowanie długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Na przykład planując produkcję produktu jako jeden z najważniejszych elementów strategii rynkowej, wskazane jest łączenie planowania długoterminowego i operacyjnego, ponieważ planowanie produkcji produktu ma swoją specyfikę i jest zależy od celu, czasu jego osiągnięcia, rodzaju produktu i tak dalej.

Planowanie można również sklasyfikować według następujących kryteriów:

a) poziomy pokrycia:

Planowanie ogólne obejmujące wszystkie aspekty problemu;

Planowanie częściowe, obejmujące tylko niektóre obszary i parametry;

Obiekty planowania:

Obszary planowania:

Planowanie sprzedaży (cele sprzedaży, programy działań, koszty marketingu, rozwój sprzedaży);

Planowanie produkcji (program produkcji, przygotowanie produkcji, postęp produkcji);

Planowanie personelu (potrzeby, zatrudnienie, przekwalifikowanie, zwolnienie);

Planowanie akwizycji (potrzeby, zakupy, likwidacja nadwyżek zapasów);

Planowanie inwestycji, finansów itp.;

b) głębokość planowania:

Planowanie zbiorcze, ograniczone do określonych konturów, np. planowanie warsztatu jako suma miejsc produkcyjnych;

Szczegółowe planowanie, na przykład ze szczegółowym wyliczeniem i opisem planowanego procesu lub obiektu;

Koordynacja planów prywatnych w czasie:

Planowanie sekwencyjne, w którym proces tworzenia różnych planów jest jednym długim, skoordynowanym, sekwencyjnie realizowanym procesem, składającym się z kilku etapów;

Planowanie symultaniczne, w którym parametry wszystkich planów są określane jednocześnie w jednym akcie planistycznym;

Rozliczanie zmian danych:

sztywne planowanie, które nie przewiduje możliwości korygowania planów;

Elastyczne planowanie, które daje taką możliwość;

Sekwencje w czasie:

Uporządkowane (bieżące) planowanie, w którym po zrealizowaniu jednego planu opracowywany jest inny;

Planowanie kroczące, w którym po pewnym zaplanowanym okresie plan jest przedłużany na kolejny okres;

Planowanie nadzwyczajne (ewentualne), w którym planowanie odbywa się w miarę potrzeb, na przykład podczas przebudowy lub rehabilitacji przedsiębiorstwa.

1.2 Zasadyorazmetodyplanowanie

Po raz pierwszy ogólne zasady planowania sformułował A. Fayol. Jako główne wymagania dotyczące opracowania programu lub planów działania przedsiębiorstwa sformułował pięć zasad:

Zasada potrzeby planowania oznacza powszechne i obowiązkowe wykorzystywanie planów przy wykonywaniu wszelkiego rodzaju działalności zawodowej. Zasada ta jest szczególnie ważna w warunkach stosunków wolnorynkowych, ponieważ jej przestrzeganie odpowiada współczesnym wymogom ekonomicznym racjonalnego wykorzystania ograniczonych zasobów we wszystkich przedsiębiorstwach;

Zasada jedności planów przewiduje opracowanie ogólnego lub skonsolidowanego planu rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstwa, to znaczy wszystkie sekcje planu rocznego muszą być ściśle powiązane w jeden kompleksowy plan. wspólność celów ekonomicznych i współdziałanie różnych działów przedsiębiorstwa na poziomym i pionowym poziomie planowania i zarządzania;

Zasada ciągłości planów polega na tym, że w każdym przedsiębiorstwie procesy planowania, organizacji i zarządzania produkcją, a także pracy są ze sobą powiązane i muszą być przeprowadzane w sposób ciągły i bez zatrzymywania się;

Zasada elastyczności planów jest ściśle związana z ciągłością planowania i implikuje możliwość dostosowania ustalonych wskaźników oraz koordynację działań planistycznych i gospodarczych przedsiębiorstwa;

Zasada dokładności planów determinowana jest wieloma czynnikami, zarówno zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Ale w gospodarce rynkowej trudno jest utrzymać dokładność planów. Dlatego każdy plan sporządzany jest z taką dokładnością, jaką samo przedsiębiorstwo chce osiągnąć, biorąc pod uwagę jego kondycja finansowa, pozycja rynkowa i inne czynniki.

We współczesnej praktyce planistycznej, oprócz rozważanych zasad klasycznych, powszechnie znane są ogólne zasady ekonomiczne.

a) Zasada złożoności. W każdym przedsiębiorstwie wyniki działalności gospodarczej różnych działów w dużej mierze zależą od poziomu rozwoju technologii, technologii, organizacji produkcji, wykorzystania zasobów pracy, motywacji do pracy, rentowności i innych czynników. Wszystkie tworzą integralny, złożony system planowanych wskaźników, tak że każda zmiana ilościowa lub jakościowa przynajmniej jednego z nich prowadzi z reguły do ​​odpowiednich zmian w wielu innych. wskaźniki ekonomiczne. Dlatego konieczne jest, aby podejmowane decyzje planistyczne i zarządcze były kompleksowe, zapewniające uwzględnienie zmian zarówno w poszczególnych obiektach, jak i końcowych wynikach całego przedsiębiorstwa.

b) Zasada efektywności wymaga opracowania takiej opcji produkcji dóbr i usług, która przy istniejących ograniczeniach wykorzystywanych zasobów daje największy efekt ekonomiczny. Wiadomo, że każdy efekt ostatecznie polega na oszczędzaniu różnych zasobów na wytworzenie jednostki produkcji. Pierwszym wskaźnikiem planowanego efektu może być przewaga rezultatów nad kosztami.

c) Zasada optymalności implikuje konieczność wybrania najlepszej opcji na wszystkich etapach planowania spośród kilku możliwych alternatyw.

d) Zasada proporcjonalności, tj. zrównoważone rozliczanie zasobów i możliwości przedsiębiorstwa.

e) Zasada naukowego charakteru, tj. uwzględniając najnowsze osiągnięcia nauki i techniki.

f) Zasada szczegółowości, tj. głębokość planowania.

g) Zasada prostoty i jasności, tj. zgodność z poziomem zrozumienia deweloperów i użytkowników planu.

W konsekwencji podstawowe zasady planowania ukierunkowują przedsiębiorstwo na osiąganie jak najlepszych wyników ekonomicznych. Wiele zasad jest ze sobą ściśle powiązanych i powiązanych ze sobą. Niektóre z nich działają w tym samym kierunku, na przykład wydajność i optymalność. Inne, takie jak elastyczność i precyzja, są w różnych kierunkach.

Koordynacja zakłada, że ​​działania żadnej części przedsiębiorstwa nie mogą być skutecznie zaplanowane, jeśli są prowadzone niezależnie od pozostałych obiektów tego poziomu, a powstałe problemy muszą być rozwiązywane wspólnie.

Integracja oznacza, że ​​planowanie prowadzone niezależnie na każdym poziomie nie może być tak efektywne bez połączenia planów na wszystkich poziomach. Dlatego, aby go rozwiązać, konieczna jest zmiana strategii na inny poziom. Połączenie zasad koordynacji i integracji daje dobrze znaną zasadę holizmu. Według niego, im więcej elementów i poziomów w systemie, tym bardziej opłaca się planować jednocześnie i we współzależności. Ta koncepcja planowania „wszystko na raz” jest przeciwieństwem zarówno planowania sekwencyjnego odgórnego, jak i oddolnego. Istnieją również takie zasady planowania, jak scentralizowane, zdecentralizowane i połączone.

W zależności od głównych celów lub głównych podejść wykorzystywanych informacji, ram regulacyjnych, metod stosowanych do uzyskania i uzgodnienia określonych ostatecznych planowanych wskaźników, zwyczajowo rozróżnia się następujące metody planowanie: eksperymentalne, regulacyjne, bilansowe, rozliczeniowe i analityczne, programowe, sprawozdawczo-statystyczne, ekonomiczno-matematyczne i inne.

Metoda obliczeniowo-analityczna opiera się na podziale wykonanych prac i pogrupowaniu wykorzystywanych zasobów na elementy i połączenia, analizie warunków ich najefektywniejszego współdziałania i opracowaniu na tej podstawie projektów planów.

Metodą eksperymentalną jest projektowanie norm, standardów i modeli planów na podstawie przeprowadzenia i badania pomiarów i eksperymentów, a także z uwzględnieniem doświadczenia menedżerów, planistów i innych specjalistów.

Metoda sprawozdawczo-statystyczna polega na opracowywaniu projektów planów na podstawie raportów, statystyk i innych informacji charakteryzujących stan rzeczywisty i zmiany w charakterystyce przedsiębiorstwa.

W procesie planowania żadna z rozważanych metod nie jest stosowana w czystej postaci.

Istnieją trzy główne formy planowania organizacyjnego:

„z góry na dół”;

"w górę";

„cele w dół – plany w górę”.

Planowanie odgórne polega na tym, że kierownictwo tworzy plany do wykonania przez swoich podwładnych. Ta forma planowania może przynieść pozytywne rezultaty tylko wtedy, gdy istnieje sztywny, autorytarny system przymusu.

Planowanie oddolne opiera się na fakcie, że plany są tworzone przez podwładnych i zatwierdzane przez kierownictwo. Jest to bardziej progresywna forma planowania, ale w warunkach pogłębiającej się specjalizacji i podziału pracy trudno stworzyć jeden system powiązanych ze sobą celów.

Planowanie „cel w dół – plany w górę” łączy zalety i eliminuje wady dwóch poprzednich opcji. Organy zarządzające opracowują i formułują cele dla swoich podwładnych oraz stymulują opracowywanie planów w departamentach. Ta forma umożliwia stworzenie jednego systemu powiązanych ze sobą planów, ponieważ wspólne cele są obowiązkowe dla całej organizacji.

Planowanie opiera się na danych z przeszłych okresów działalności, ale celem planowania jest aktywność przedsiębiorstwa w przyszłości i kontrola nad tym procesem. Dlatego wiarygodność planowania zależy od dokładności i poprawności informacji, które otrzymują menedżerowie. Jakość planowania w dużej mierze zależy od poziomu kompetencji intelektualnych menedżerów oraz trafności prognoz dotyczących dalszego rozwoju sytuacji.

1.3 Tematorazsystemplanowanienaprzedsiębiorstwo

Podejmowanie zaplanowanych decyzji zawsze wiąże się z wykorzystaniem zasobów. Plan to taka lub inna opcja korzystania z zasobów przedsiębiorstwa. Dlatego zasoby przedsiębiorstwa są przedmiotem planowania przedsiębiorstwa. Celem planowania zasobów jest optymalizacja ich wykorzystania.

Klasyfikacja zasobów może być inna. Jednak najczęściej w praktyce planowania wyróżnia się następujące grupy zasobów:

a) Zasoby pracy.

Zasobami pracy przedsiębiorstwa są jego kadry.

Planując zasoby pracy, konieczne staje się uwzględnienie pracy przedsiębiorstwa cechy osobiste pracowników, indywidualne postawy i preferencje psychologiczne, głębokie zainteresowanie każdego efektem końcowym pracy, twórcze podejście do pracy.

W przedsiębiorstwie przedmiotem planowania zasobów pracy mogą być następujące wskaźniki: liczba i struktura pracowników; wydajność pracy, wynagrodzenie pracowników; potrzeba siły roboczej i szkolenia; zmniejszenie wykorzystania pracy fizycznej; rezerwa kadrowa na awans; normy czasu, produkcji, pracochłonności programu produkcyjnego, czasu trwania cyklu produkcyjnego itp.

b) Aktywa produkcyjne.

Przedmiotem planowania środków trwałych produkcji są:

Intensywne i szerokie wykorzystanie funduszy; stosunek kapitału do pracy produktywności kapitału i kapitałochłonności produktów; środki na remont i modernizację środków trwałych; wielkość i struktura parku maszynowego; zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa i jego oddziałów; uruchomienie mocy produkcyjnych i środków trwałych; tryby pracy sprzętu itp.

c) Inwestycje.

Przedmiotem planowania są trzy rodzaje inwestycji:

Real, rozumiane jako długoterminowe inwestycje w produkcję materialną;

Finansowe - nabywanie papierów wartościowych i praw majątkowych;

Intelektualna, przewidująca inwestycje w personel (szkolenie specjalistów, nabywanie licencji, know-how, wspólne opracowania naukowe).

Przedmiotem planowania działalności inwestycyjnej mogą być: nowo tworzone i modernizowane środki trwałe, kapitał obrotowy, papiery wartościowe, wartości intelektualne, wyroby naukowo-techniczne. Grunt może pełnić funkcję określonego przedmiotu działalności inwestycyjnej.

d) Informacje.

Informacja jako zasób gospodarczy jest sformalizowanym zbiorem wiedzy o charakterze naukowym, technicznym, przemysłowym, zarządczym, ekonomicznym, handlowym lub innym. Posiada właściciela, posiada technologię przetwarzania, jest przedmiotem i produktem pracy, przedmiotem ochrony przed nieuprawnionym dostępem.

To najważniejszy, choć nie bezsporny zasób, który jest przedmiotem planowania. Czas jako zasób jest obecny we wszystkich wskaźnikach planowania i jest brany pod uwagę przy ocenie różnych projektów biznesowych. W planowaniu zwyczajowo mówi się o oszczędzaniu lub marnowaniu czasu. Czas jako zasób jest obecny przy podejmowaniu wszelkich decyzji planistycznych. Może być postrzegana jako cel i jako ograniczenie.

e) Talent przedsiębiorczy.

Przejawia się w zdolności do najbardziej racjonalnego prowadzenia produkcji i działalność handlowa, opiera się na innowacyjności, odpowiedzialności, podejmowaniu ryzyka i innych cechach osobistych.

Przedsiębiorczość to talent oparty na wrodzonych skłonnościach. Zaszczepienie takich cech jest dość trudne, a czasem niemożliwe. To nieodnawialny zasób związany z tożsamością konkretnej osoby.

System planowania to połączenie głównych elementów:

Planowana stała kadra, uformowana w strukturę organizacyjną;

mechanizm planowania;

Proces uzasadniania, przyjmowania i wdrażania zaplanowanych decyzji (proces planowania);

Narzędzia wspierające proces planowania (wsparcie informacyjne, techniczne, matematyczne, programowe, organizacyjne i językowe).

I. Planowany personel. Obejmuje wszystkich specjalistów, którzy w takim czy innym stopniu pełnią funkcje planistyczne. Aparat planistów w przedsiębiorstwie funkcjonuje w postaci odpowiedniej struktury organizacyjnej, która ustala wymaganą liczbę planistów i ich podział między wydziały aparatu zarządzania, określa skład ciał planistycznych, reguluje stosunki między planistami a wydziałami, ustala prawa, obowiązki i odpowiedzialność planistów, określa wymagania dotyczące ich poziomu zawodowego itp.

II. mechanizm planowania. Jest to zestaw środków i metod, za pomocą których podejmowane są planowane decyzje i zapewnia się ich realizację.

Ogólnie mechanizm planowania obejmuje: cele i zadania przedsiębiorstwa; funkcje planistyczne; metody planowania.

Przyjrzyjmy się tym komponentom.

a) Cele i zadania funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Pomyślne osiągnięcie celów końcowych zależy od tego, w jaki sposób podczas procesu planowania zostaną one podzielone na cele cząstkowe i zadania. W ogólnym przypadku algorytm planowania celów obejmuje ich specyfikację we wskaźnikach technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa oraz sformułowanie głównych problemów, którymi należy się zająć, aby osiągnąć cele.

b) Funkcje planowania.

Funkcje planowania mogą obejmować:

Zmniejszenie złożoności. Jest to przezwyciężenie rzeczywistej złożoności planowanych obiektów i procesów, podczas planowania konieczne jest podkreślenie najważniejszych powiązań i zależności, rozbicie procesu planowania na oddzielne zaplanowane obliczenia oraz uproszczenie procesu opracowywania i wdrażania planu oraz monitorowania jego realizacji .

Motywacja. Za pomocą procesu planowania należy zainicjować efektywne wykorzystanie potencjału materialnego i intelektualnego przedsiębiorstwa.

Prognozowanie. Jedną z funkcji planowania jest jak najdokładniejsze prognozowanie stanu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa poprzez systematyczną analizę wszystkich czynników. Jakość prognozy decyduje o jakości planu.

Bezpieczeństwo. Planowanie musi uwzględniać czynnik ryzyka, aby go uniknąć lub zredukować.

Optymalizacja. Zgodnie z tą funkcją planowanie musi zapewnić wybór akceptowalnych i najlepszych pod względem ograniczeń alternatywnych sposobów wykorzystania zasobów.

Funkcja koordynacji i integracji. Planowanie powinno zbliżać ludzi zarówno w procesie opracowywania planu, jak i w trakcie jego realizacji, zapobiegać konfliktom oraz uwzględniać integrację różnych obszarów przedsiębiorstwa.

Funkcja zamawiania. Za pomocą planowania tworzona jest jedna procedura dla działań wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Funkcja sterowania. Planowanie pozwala skuteczny system kontrola nad działalnością produkcyjną i gospodarczą, analiza pracy wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Funkcja dokumentacji. Planowanie zapewnia udokumentowany obraz przebiegu produkcji i działalności gospodarczej.

Funkcja kształcenia i szkolenia. Planowanie ma działanie edukacyjne poprzez wzorce racjonalnego działania i pozwala uczyć się na błędach.

c) Metody planowania. Są rozumiane jako sposób realizacji planowania, czyli sposób realizacji pomysłu planistycznego.

Najczęściej w planowaniu stosowane są tradycyjne metody uzasadniania decyzji planistycznych (kreatywność, wyszukiwanie adaptacyjne, system księgowy, analiza marginalna, stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału, dyskontowanie i składanie, analiza wrażliwości i testowanie stabilności) oraz różne modele ekonomiczne i matematyczne (modele oparte na rachunku prawdopodobieństwa i statystyce matematycznej, metodach programowania matematycznego, symulacji i teorii grafów).

III. Proces planowania. Składa się z następujących kroków.

Definicja celu planowania. Cele planistyczne są decydującym czynnikiem przy wyborze form i metod planowania. Określają również kryteria podejmowania planowanych decyzji i monitorują postępy w ich realizacji.

Analiza problemu. Na tym etapie ustalana jest sytuacja początkowa w momencie sporządzania planu i formowana jest sytuacja końcowa.

Szukaj alternatyw. Wśród możliwych sposobów rozwiązania sytuacji problemowej poszukuje się odpowiednich działań.

Prognozowanie. Powstaje pomysł na rozwój planowanej sytuacji.

Gatunek. Przeprowadzane są obliczenia optymalizacyjne w celu wybrania najlepszej alternatywy.

Podjęcie zaplanowanej decyzji. Wybierane i wykonywane jest jedno zaplanowane rozwiązanie.

Narzędzia wspierające proces planowania. Pozwalają zautomatyzować proces technologiczny tworzenia planu przedsiębiorstwa, od zbierania informacji po podejmowanie i wdrażanie zaplanowanych decyzji. Obejmuje to wsparcie metodyczne, techniczne, informacyjne, programowe, organizacyjne i językowe. Zintegrowane wykorzystanie tych narzędzi pozwala na stworzenie zautomatyzowanego systemu planowanych obliczeń.

Istota planowania przejawia się w określeniu celów rozwojowych całej firmy i każdego podrozdziału z osobna na określony czas; określenie zadań gospodarczych, sposobów ich realizacji, terminów i kolejności realizacji; identyfikacja zasobów materialnych, robocizny i finansowych niezbędnych do rozwiązania przydzielonych zadań.

2. Efektywnośćkierownictwoorganizacja

2.1 pojęcieorazistotaefektywnośćkierownictwo

Pojęcie „skuteczności zarządzania” nie zostało jeszcze jasno zdefiniowane i zinterpretowane ani w literaturze naukowej, ani w praktyce zarządzania. W krajowej i zagranicznej literaturze naukowej dotyczącej zarządzania podejmowane są próby rozdzielenia pojęć „skuteczność zarządzania” i „sprawność zarządzania”. Efektywność zarządzania rozumiana jest jako ukierunkowanie na cel w kierunku tworzenia potrzebnych, użytecznych rzeczy, które mogą zaspokoić określone potrzeby, zapewnić osiągnięcie końcowych rezultatów adekwatnych do celów zarządzania. W podobnej interpretacji pojęcie „skuteczność zarządzania” charakteryzuje się wynikiem, efektem, jaki osiąga podmiot zarządzania dzięki swojemu wpływowi na przedmiot zarządzania.

Nieco inna treść wpisuje się w pojęcie „efektywności zarządzania”, co wiąże się przede wszystkim z nieadekwatnością pojęć „efekt” i „efektywność”. Efekt jest wynikiem, rezultatem działania, natomiast efektywność charakteryzuje się stosunkiem efektu do wydatku środków, które ten efekt zapewniły. Jeśli utożsamimy efekt zarządzania z jego efektywnością, a koszty - z kosztami zarządzania, to dojdziemy do następującej logicznej formuły efektywności zarządzania.

Wykorzystanie tej jakościowej zależności do ilościowej oceny efektywności gospodarowania utrudnia szereg okoliczności związanych z pojęciem „efektywności”:

Powstaje problem oceny ogromnego zróżnicowania wyników społecznych i produkcyjno-ekonomicznych, których nie da się zredukować do jednej miary;

Uzyskane wyniki trudno przypisać do konta określonego podmiotu lub rodzaju zarządzania, prawie niemożliwe jest rozdzielenie ich na odrębne podmioty zarządzania i kierowania;

Należy wziąć pod uwagę czynnik czasu – wiele działań zarządczych daje efekt po pewnym czasie (rekrutacja, szkolenia itp.). Zarządzanie wiąże się z psychologią ludzi, ze zmianami w ich zachowaniu, i to również osiąga się stopniowo;

W efekcie otrzymujemy wzór na efektywność, ale nie na zarządzanie, a na cały zarządzany obiekt lub proces:

Koncepcja efektywności zarządzania w dużej mierze pokrywa się z koncepcją efektywności działań produkcyjnych organizacji. Zarządzanie produkcją ma jednak swoje specyficzne cechy ekonomiczne. Poziom efektywności zarządzanego obiektu jest głównym kryterium efektywności zarządzania. Problem efektywności zarządzania - składnik ekonomia zarządzania, która obejmuje rozważenie:

Potencjał zarządzania, czyli ogół wszystkich zasobów, jakie posiada i wykorzystuje system zarządzania. Potencjał menedżerski pojawia się w formach materialnych i intelektualnych;

Koszty i wydatki zarządzania, które są określane przez treść, organizację, technologię i zakres prac w celu wdrożenia odpowiednich funkcji zarządzania;

Charakter pracy kierowniczej;

Efektywność zarządzania, czyli skuteczność działań ludzi w toku działalności organizacji, w procesie realizacji interesów, w osiąganiu określonych celów.

Efektywność to efektywność funkcjonowania systemu i procesu zarządzania jako wzajemne oddziaływanie systemów zarządzanych i kontrolnych, czyli zintegrowany wynik interakcji elementów zarządzania. Efektywność pokazuje, w jakim stopniu organ zarządzający realizuje cele, osiąga zaplanowane rezultaty.

Na skuteczność działania menedżera wpływa szereg czynników: potencjał pracownika, jego zdolność do wykonywania określonej pracy; środki produkcji; społeczne aspekty działań personelu i zespołu jako całości; kultura organizacyjna. Wszystkie te czynniki działają razem, w jedności integracji.

Skuteczność zarządzania jest zatem jednym z głównych wskaźników doskonalenia zarządzania, określanym przez porównanie wyników zarządzania i środków wydatkowanych na ich osiągnięcie. Możliwa jest ocena efektywności zarządzania poprzez porównanie uzyskanego zysku i kosztów zarządzania. Ale takie uproszczone oszacowanie nie zawsze jest poprawne, ponieważ:

Wynikiem zarządzania nie zawsze jest zysk;

Taka ocena prowadzi do wyniku bezpośredniego i pośredniego, który ukrywa rolę kierownictwa w jego osiągnięciu. Zysk często działa jako wynik pośredni;

Rezultat zarządzania może być nie tylko ekonomiczny, ale także społeczny, społeczno-gospodarczy;

Koszty zarządzania nie zawsze są wystarczająco jasne.

2.2 Koncepcjedefinicjeefektywnośćkierownictwo

Na każdym poziomie organizacji menedżerowie dążą do osiągania wysokich wyników. Nie ma jednak ogólnej zgody co do treści kategorii „skuteczność”. Różnice w definicji efektywności menedżerskiej zniechęcają różnych autorów do jednej z poniższych koncepcji i podejść do oceny efektywności organizacji Rys.1. W praktyce wskazane jest użycie dowolnego z poniższych pojęć, w zależności od sytuacji.

1. Docelowa koncepcja efektywności zarządzania to koncepcja, zgodnie z którą działania organizacji ukierunkowane są na osiągnięcie określonych celów, a efektywność zarządzania charakteryzuje stopień realizacji wyznaczonych celów.

Zgodnie z koncepcją celu organizacja istnieje po to, by osiągać precyzyjne cele. Jeden z pierwszych specjalistów w dziedzinie zarządzania, C. Bernard stwierdził: „Co rozumiemy przez efektywność. jest realizacja zadań postawionych wspólnym wysiłkiem. Stopień ich realizacji przewyższa stopień skuteczności. Tak więc koncepcja docelowa zniechęca do celowości i racjonalności - podstawowych zasad istnienia współczesnego społeczeństwa zachodniego.

Jako wskaźniki odzwierciedlające wynik działalności stosuje się:

Wielkość sprzedaży produktów (świadczenie usług);

Cząstka produktu organizacji na rynku;

Kwota zysku;

zakres produktów lub usług;

Tempo wzrostu wielkości sprzedaży;

Wskaźniki jakości produktów (usług) organizacji i tym podobne.

Wiele metod zarządzania opiera się na koncepcji docelowej. Jednak nie ze względu na swoją atrakcyjność i prostotę zewnętrzną zastosowanie docelowej koncepcji wiąże się z szeregiem problemów, z których najczęstsze to:

Osiągnięcie celów nie jest łatwe do zmierzenia, jeśli organizacja nie wytwarza produktów materialnych (cele instytucji edukacyjnych, agencji rządowych itp.);

Organizacje w większości starają się osiągnąć kilka celów, z których niektóre są kontrowersyjne w treści (osiągnięcie maksymalnego zysku zapewniającego maksymalne bezpieczne warunki praca);

To właśnie istnienie wspólnego zestawu „oficjalnych” celów organizacji (trudności w osiągnięciu porozumienia między menedżerami) budzi kontrowersje.

2. Systemowa koncepcja efektywności zarządzania to koncepcja, zgodnie z którą zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne wpływają na funkcjonowanie organizacji, a efektywność zarządzania charakteryzuje stopień dostosowania organizacji do jej otoczenia zewnętrznego. Koncepcja systemów wyjaśnia, dlaczego zasoby powinny być wykorzystywane do działań, które nie są bezpośrednio związane z realizacją celu organizacji. Oznacza to, że organizacja musi dostosować się (dostosować) do wymagań środowiska zewnętrznego. Koncepcja systemowa organizacji skupia się na dwóch ważnych przemyśleniach:

Przetrwanie organizacji zależy od jej zdolności dostosowania się do wymagań otoczenia;

Aby spełnić te wymagania, kierownictwo powinno koncentrować się na pełnym cyklu „wejścia – proces – produkty”.

3. Koncepcja efektywności zarządzania oparta na osiągnięciu „równowagi interesów” – to koncepcja, zgodnie z którą działania organizacji ukierunkowane są na spełnienie oczekiwań, nadziei i potrzeb (interesów) wszystkich jednostek i grup, które współdziałają w organizacji oraz z organizacją.. Dużo uwagi w efektywności zarządzania procesem oceny przykłada się do jakości życia, rozumianej jako stopień zaspokojenia ważnych potrzeb osobistych pracowników organizacji poprzez wykonywanie w niej pracy. Ta koncepcja może być wykorzystana do połączenia dwóch poprzednich w celu bardziej wiarygodnego pomiaru wydajności organizacji.

4. Funkcjonalna koncepcja efektywności zarządzania to koncepcja, zgodnie z którą zarządzanie rozpatrywane jest z punktu widzenia organizacji pracy i funkcjonowania kadry kierowniczej, a efektywność zarządzania charakteryzuje porównanie wyników i kosztów samego systemu zarządzania .

5. Kompozycyjna koncepcja efektywności zarządzania to koncepcja, zgodnie z którą efektywność zarządzania jest determinowana stopniem wpływu pracy kierowniczej na funkcjonowanie organizacji jako całości.

Kadra kierownicza swoimi działaniami wpływa na zmniejszenie pracochłonności produkcji wyrobu, zwiększenie rytmu pracy, poprawę logistyki i utrzymania produkcji głównej, optymalizację techniczną, ekonomiczną i operacyjną planowanie. Ostatecznie ma to pozytywny wpływ na produktywność organizacji.

2.3 Podejściadoocenaefektywnośćkierownictwo

Wraz z powyższymi koncepcjami w teorii i praktyce zarządzania istnieją trzy najczęstsze podejścia do oceny efektywności zarządzania: integralne, poziomowe i godzinowe.

Integralne podejście do oceny efektywności zarządzania opiera się na konstrukcji syntetycznego (integralnego) wskaźnika, który obejmuje kilka cząstkowych (nie wprost fikcyjnych) wskaźników efektywności zarządzania.

Podejście integralne pojawiło się jako jedna z opcji przezwyciężenia głównego mankamentu ogromnej większości wskaźników efektywności zarządzania, które nie mogą odzwierciedlać wieloaspektowej efektywności zarządzania jako całości. Jest to próba oceny efektywności zarządzania za pomocą wskaźników syntetycznych (uogólniających), które obejmują kilka istotnych aspektów. działania zarządcze konkretna organizacja.

Podstawowy wzór na obliczenie syntetycznego wskaźnika efektywności gospodarowania (W) jest następujący:

gdzie R 1 , R 2 , ... Ri ; … P n - cząstkowe wskaźniki efektywności gospodarowania.

Należy zauważyć, że w warunkach relacji rynkowych i konkurencji ważnym uogólniającym kryterium oceny efektywności zarządzania organizacją jest jej konkurencyjność.

Konkurencyjność organizacji można określić za pomocą ratingu, czyli oceny, która charakteryzuje jej miejsce wśród innych organizacji dostarczających na rynek podobne produkty. Wysoka ocena (jej wzrost) bije wysoki poziom(wzrost) efektywności zarządzania organizacją.

Wielopoziomowe podejście do oceny efektywności zarządzania identyfikuje trzy poziomy efektywności w procesie oceny: indywidualny, grupowy, organizacyjny i odpowiednie czynniki, które na nie wpływają.

Na poziomie podstawowym jest efektywność indywidualna, która odzwierciedla poziom wykonania zadań przez poszczególnych pracowników. Menedżerowie tradycyjnie mierzą indywidualne wyniki za pomocą mierników wydajności, które są podstawą do zwiększania wynagrodzenie, promocje i inne zachęty działające w organizacji.

Z reguły pracownicy organizacji pracują w grupach, co powoduje konieczność uwzględnienia jeszcze jednej koncepcji - efektywności grupowej. W niektórych przypadkach efektywność grupy oznacza prostą sumę wkładów wszystkich członków grupy (na przykład grupy specjalistów pracujących nad niepowiązanymi projektami).

Trzeci rodzaj - efektywność organizacyjna. Organizacje składają się z pracowników i grup; Sprawność organizacyjna obejmuje zatem sprawność indywidualną i grupową, a w rzeczywistości podstawą istnienia organizacji jest ich zdolność do wykonywania większej ilości pracy, niż jest to możliwe dzięki indywidualnemu wysiłkowi.

Zadaniem kierownictwa jest identyfikacja możliwości poprawy efektywności organizacyjnej, grupowej i indywidualnej. Każdy poziom (rodzaj) wydajności, jak pokazano na rys.1. Na model zależności pomiędzy rodzajami efektywności a czynnikami wpływającymi na ich poziom mają wpływ określone czynniki. Zgodnie z tym istotą zarządzania jest koordynowanie działań jednostek, grup i organizacji poprzez pełnienie czterech funkcji: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania.

Podejście godzinowe do oceny efektywności zarządzania identyfikuje w procesie oceny okresy krótko-, średnio- i długoterminowe, dla których można określić konkretne kryteria oceny efektywności zarządzania.Podejście godzinowe do oceny efektywności zarządzania oparte jest na koncepcji systemowej oraz dodatkowy współczynnik (parametr czasu). Wynika z tego, że:

Efektywność organizacyjna to ogólna kategoria, która zawiera kilka częściowych kategorii jako komponentów;

zadaniem kierownictwa jest utrzymanie optymalnej równowagi pomiędzy tymi elementami.

3. PlanowanieorazefektywnośćkierownictwowfirmOOO"TORGSERVISSNAB”

3.1 OgólnyinteligencjaofirmLLC "TORGSERVISSNAB"

Firma LLC "TORGSERVISSNAB" została założona w 2010 roku i od tego czasu działa na rynku miasta Wołogdy w obwodzie Wołogdy. OOO "TORGSERVISSNAB" jest liderem sprzedaży hurtowej w regionie Wołogdy. Obszar działalności firmy to: Hurt produkty przetworzone (mąka, pasze), przetwory mięsne, pieczywo, zboża, cukier granulowany, tj. produkty istotne społecznie, organizacja systemu obsługi klienta. Tak więc, w wąskim znaczeniu tego słowa, misją LLC „TORGSERVISSNAB” jest pomaganie różnym firmom, organizacjom w zaspokajaniu ich potrzeb; w dostarczaniu ludności produktów wysokiej jakości, które spełniają wszystkie standardy i standardy państwowe. Szeroko rozumianą misją jest pomoc firmom i organizacjom w tworzeniu i rozwoju ich działalności.

Przedsiębiorstwo prowadzi działalność zgodnie z Kartą, dokumentami założycielskimi i ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

Etapy rozwoju LLC „TORGSERVISSNAB”

Ja - dzieciństwo przedsiębiorstwa.

1. liczba magazynów, działów przedsiębiorstwa, ich pojemność w rozmiarach zapewniających określony zakup produktów;

2. dla każdego magazynu obliczane są powierzchnie, ich układ przestrzenny określa plan zagospodarowania przestrzennego przedsiębiorstwa;

3. nakreślono najkrótsze drogi przepływu przedmiotów pracy w trakcie procesu produkcyjnego.

II - młodzież przedsiębiorstwa.

Przyciąganie na całym świecie inwestycji zagranicznych i krajowych w celu unowocześnienia środków trwałych oraz unowocześnienia wyposażenia ekonomicznego i technicznego.

II - dojrzałość przedsiębiorstwa.

1. maksymalne zaspokojenie zapotrzebowania konsumentów na rozpuszczalniki;

2. długookresowa stabilność rynkowa przedsiębiorstwa;

3. konkurencyjność swoich produktów;

4. tworzenie pozytywnego wizerunku na rynku i rozpoznawalności opinii publicznej.

Przedsiębiorstwo samodzielnie prowadzi swoją działalność, rozporządza swoimi produktami, zyskami, pozostając do jego dyspozycji po zapłaceniu podatków i innych obowiązkowych opłatach.

Liczba pracowników w przedsiębiorstwie wynosi 81 osób. W spółce LLC „TORGSERVISSNAB” największa liczba pracowników ma wykształcenie wyższe. Strukturę społeczną personelu przedstawiono w (Załącznik 3). Ponadto należy zwrócić uwagę na obecność specjalistów z wykształceniem średnim specjalistycznym, których udział jest również dość duży (40%).

Rodzaj struktury organizacyjnej zarządzania firmą ma charakter liniowo-funkcjonalny. (ok. 4). Pozytywną stroną takiej struktury jest kompetentne rozwiązywanie spraw specjalnych, zwolnienie dyrektora od rozwiązywania problemów, w których jest on mniej kompetentny. Negatywną stroną takiej organizacyjnej struktury zarządzania jest naruszenie zasady jedności dowodzenia, słabego powiązania poziomego między jednostkami funkcjonalnymi.

3.2 PplanowanieorazefektywnośćkierownictwonaprzykładLLC "TORGSERVISSNAB"

Cały proces planowania w organizacji podzielony jest na dwa poziomy: strategiczny i operacyjny.

Planowanie strategiczne to określenie celów i procedur organizacji w długim okresie.

Oznacza to, że planowanie strategiczne w TORGSERVISSNAB LLC obejmuje:

Budżet roczny (planowanie sprzedaży na rok według miesięcy i nomenklatury);

Budżet na 3 miesiące (planowanie sprzedaży na 3 miesiące według pozycji i kontrahentów);

Planowanie kosztów na rok (tj. wynagrodzenia, artykuły papiernicze, zakup produktów itp.).

Planowanie operacyjne to system zarządzania organizacją na bieżący okres.

Planowanie operacyjne w TORGSERVISSNAB LLC obejmuje:

Miesięczny plan sprzedaży (planowanie sprzedaży według tygodni, asortymentu, wpływów gotówkowych i kontrahentów);

Wyniki operacyjne (podsumowane codziennie, porównują plan sprzedaży na bieżący miesiąc i fakt sprzedaży w bieżącym miesiącu, wpływy gotówkowe, należności i bazę klientów);

Planowanie wypłat dziennych (planowanych dzień przed wypłatą).

Plany operacyjne i strategiczne uzgadniane są z szefem. Wszystkie formularze planowania są opracowywane przez dział planowania i ekonomii we współpracy z działem sprzedaży. Dopiero po podpisaniu planu przez wszystkie służby zostaje on zatwierdzony. Ale cele sprzedaży są podnoszone co miesiąc przez kierownictwo, aby zwiększyć sprzedaż, bazę klientów i przepływ środków pieniężnych. W związku z tym menedżerowie zwiększają efektywność zarządzania.

Ponieważ efektywność organizacji jako całości w istotny sposób zależy od efektywności zarządzania, jednym z głównych zadań systemu zarządzania jest wyznaczanie kierunków jego doskonalenia. Należą do nich w szczególności:

Postęp kariery;

Zapewnienie akceptowalnego poziomu wykształcenia;

Nabycie praktycznego doświadczenia;

Podnoszenie kwalifikacji pracowników kierownictwa;

Wdrożenie certyfikacji okresowej.

Weźmy na przykład OOO "TORGSERVISSNAB"; firma ma rotację pracowników (około jednego pracownika miesięcznie), co negatywnie wpływa na pracę firmy. Częste są również zwolnienia pracowników, a najważniejsze jest to, że menedżerowie firmy nie mają jasnego wyobrażenia o charakterze tego zjawiska. Fakty te pokazują, że efektywność zarządzania jest niska (z powodu niewłaściwej selekcji i niemożności przyciągnięcia wykwalifikowanego personelu), dlatego należy znaleźć sposoby na jej poprawę. Aby zmniejszyć rotację personelu, co przyczyniło się do spadku produkcji, a na tej podstawie spadku zysku przedsiębiorstwa, kierownictwo zaplanowało następujące działania:

I. Przede wszystkim należy wzmocnić system (czyli zrobić kilka etapów rozmowy kwalifikacyjnej) w doborze personelu i objąć tą pracą całe spektrum: od zatrudnienia do odejścia pracownika. Niezbędne jest usprawnienie procedury nominacji: informacji o wolnych miejscach pracy, kandydatach, odpowiedzialności rekomendujących, uregulowaniu prawa do nominowania kandydatów, trybach dyskusji, powoływania i wprowadzania kandydatów. Jeśli weźmiemy każdy z tych elementów z osobna, to wydają się one mało istotne. Ale razem wzięte pozwalają nam wznieść całą pracę związaną z rekrutacją na nowy poziom.

II. Stosowanie płac akordowych w przedsiębiorstwie. Wprowadzenie tej formy płatności jest możliwe tylko w dziale produkcji. Oznacza to, że wynagrodzenie każdego pracownika będzie zależeć bezpośrednio od wydajności, ale istnieje niezbędne obowiązkowe minimum zadań, które musi wykonać każdy pracownik, a poziom niezmienionej stawki wynagrodzenia również temu odpowiada. Dzięki temu pracownicy działu produkcji będą dążyć do bardziej wydajnej pracy, co wpłynie pozytywnie na kondycję finansową i ekonomiczną przedsiębiorstwa jako całości.

III. Konieczne jest wysłanie personelu na szkolenie lub zaawansowane szkolenie w regionalnym centrum.

Przybliżony zakres tematyczny kursów, seminariów dotyczących rozwoju kadry:

Podstawy zarządzania personelem w przedsiębiorstwie;

Zarządzanie finansami organizacji;

Zarządzanie sprzedażą w organizacji;

Optymalizacja procesów biznesowych i rozwoju organizacyjnego firmy;

Zarządzanie logistyką.

Również przybliżone widmo usługi edukacyjne ośrodek szkoleniowy może być:

Wdrażanie takich form zaawansowanych szkoleń jak kursy, seminaria, staże.

Z każdym uczniem musi być zawarta odpowiednia umowa, a w przypadku jej złamania wliczane są kary;

Regularna ocena kwalifikacji zawodowych pracownika, poziomu jego kwalifikacji, zgodności posiadanej wiedzy i umiejętności z opisem stanowiska;

Briefing na temat nowo wprowadzonych technologii; wsparcie informacyjne dla pracowników.

Po zawarciu umowy z tymi instytucjami, w trakcie kilkuletnich studiów wyślij studentów na praktyki w TORGSERVISSNAB LLC. Będzie to bardzo korzystne dla firmy, ponieważ w przyszłości okres próbny zajmie mniej czasu, nie trzy miesiące, ale jeden lub nawet mniej. Bez poważnych zmian w zakresie szkolenia i przekwalifikowania kadr trudno oczekiwać jakościowych zmian w pracy przedsiębiorstwa.

Podobne dokumenty

Istota, etapy i funkcje planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne to jedna z funkcji zarządzania, proces wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie kosztów dystrybucji przedsiębiorstwa handlowego i ich klasyfikacja.

test, dodano 29.03.2009


Planowanie strategiczne jako jedna z głównych funkcji zarządzania, która jest procesem określania celów organizacji, a także sposobów ich osiągania. Cele i zadania audytu zarządczego oraz koncepcja kontroli systemu zarządzania personelem.

test, dodano 27.11.2010


Badanie istoty planowania strategicznego w organizacji – jednej z funkcji zarządzania, jaką jest proces wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągania na konkurencyjnych rynkach. Biznesplan jako element planowania strategicznego.

praca semestralna, dodana 05.05.2011


Planowanie strategiczne to funkcja zarządcza, czyli proces wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Stanowi podstawę wszystkich decyzji zarządczych. Doskonalenie nowoczesnego przedsiębiorstwa obrabiarkowego.

praca dyplomowa, dodana 06.10.2009


Teoretyczne aspekty planowania zarządzania strategicznego, jego istota, znaczenie i etapy. Uwzględnienie systemu planowania strategicznego w LLC „Service Center”, proces wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia, istota motywacji i kontroli.

praca semestralna, dodana 29.10.2011


Zarządzanie jako proces realizacji powiązanych ze sobą funkcji. Związek funkcji sterujących z innymi elementami sterującymi. Analiza funkcji organizacji LLC „Rostiks”. Rekomendacje dotyczące doskonalenia funkcji planowania i motywowania w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 05.06.2013


praca kontrolna, dodano 14.09.2016


Implementacja funkcji zarządczych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zastosowanie funkcji planistycznych i organizacyjnych na przykładzie biura podróży „Kontynent”. Cechy i usprawnienie procesu motywowania i kontroli, planowania i organizacji personelu.

streszczenie, dodane 10.11.2013


praca semestralna, dodana 01.01.2015


Podstawy teoretyczne i metodologiczne, istota, metody i modele planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Proces wyboru celów zarządzania organizacją i sposobów ich osiągnięcia. Wytyczne do opracowania planu strategicznego.

Planowanie to podstawa zarządzania i złożony proces, w którym uczestniczą wszystkie jednostki zarządzające przedsiębiorstwem, wyznaczając cele i podejmując decyzje, uwzględniając czynniki wewnętrzne i zewnętrzne.

Kontrola działalność produkcyjna w zależności od charakteru wpływu na proces produkcji, przewiduje szereg funkcji, które obejmują organizację, regulację, planowanie, koordynację, motywację, kontrolę i regulację. Wśród całego zestawu funkcji zarządzania, planowanie zajmuje czołowe miejsce, ponieważ ma na celu ścisłe regulowanie zachowania obiektu w procesie realizacji jego celów.

Plany odzwierciedlają: prognozy rozwoju organizacji w przyszłości; zadania i cele pośrednie i końcowe stojące przed nim i jego poszczególnymi działami; mechanizmy koordynacji bieżących działań i alokacji zasobów; strategie awaryjne.

Sam proces planowania rozpoczyna się od analizy obecnego i przyszłego stanu przedsiębiorstwa oraz otoczenia. Na tej podstawie wyznaczane są cele, opracowywane są strategie i ustalana kombinacja narzędzi, która pozwala na ich najefektywniejszą realizację.

W niektórych dużych organizacjach planowaniem zajmuje się komitet planowania, którego członkami są zwykle szefowie działów, a także dział planowania i jego struktury terenowe. Działania organów planistycznych koordynuje pierwsza osoba lub jej zastępca.

Zadaniem organów planujących jest określenie, które jednostki będą uczestniczyć w realizacji określonych celów organizacyjnych, w jakiej formie będzie to się odbywało i w jaki sposób zostaną one zasilone.

Jeśli organizacja jest wielopoziomowa, planowanie odbywa się jednocześnie na wszystkich poziomach. Powodem jest to, że żadna decyzja planistyczna nie jest niezależna od pozostałych i wymagane jest zrozumienie problemów wszystkich powiązanych ogniw w łańcuchu zarządzania.

Biorąc pod uwagę stopień centralizacji zarządzania organizacją, proces planowania można przeprowadzić na trzy sposoby.

• 1. Jeśli jest wysoki, organy planistyczne samodzielnie podejmują większość decyzji dotyczących nie tylko organizacji jako całości, ale także poszczególnych jednostek.
• 2. Na średnim poziomie podejmują tylko fundamentalne decyzje, które są następnie szczegółowo opisywane w jednostkach.
• 3. W organizacjach zdecentralizowanych cele, limity zasobów i pojedyncza forma planów są określane „z góry”, a plany są już sporządzane przez same departamenty. W tym przypadku centralne organy planowania koordynują je, łączą i wprowadzają do wspólnego planu organizacji.

W zależności od możliwości ekonomicznych organizacji można zastosować trzy podejścia do planowania. Jeśli jego zasoby są ograniczone, a pojawienie się nowych nie jest spodziewane w przyszłości, to wyznaczane są cele, przede wszystkim na ich podstawie. W przyszłości plany nie są rewidowane, nawet jeśli pojawiają się korzystne możliwości. Do ich realizacji może po prostu nie wystarczyć środków. To podejście do satysfakcji jest stosowane głównie przez małe firmy, których głównym celem jest przetrwanie.

Zamożniejsze organizacje mogą sobie pozwolić na zmianę planów, aby uwzględnić nowe możliwości i wykorzystać dodatkowe fundusze, które posiadają, aby je wykorzystać. W ten sposób raz opracowane plany, w zależności od sytuacji, mogą być korygowane. Takie podejście do planowania nazywa się adaptacyjnym.

I wreszcie, przedsiębiorstwa dysponujące znacznymi zasobami mogą zastosować podejście optymalizacyjne do planowania opartego na celach, więc jeśli projekt ma być rentowny, nie oszczędza się na nim żadnych wydatków.

Planowanie jest sposobem na osiągnięcie celu opartego na równowadze i kolejności działań, jest rodzajem narzędzia do podejmowania decyzji menedżerskich. Planowane decyzje mogą być związane z wyznaczaniem celów i zadań, opracowywaniem strategii, dystrybucją i redystrybucją zasobów oraz definiowaniem standardów wydajności w nadchodzącym okresie. W podejmowaniu takich decyzji jest proces planowania w najszerszym znaczeniu. W wąskim znaczeniu planowanie to przygotowanie specjalnych dokumentów – planów, które określają konkretne kroki organizacji w celu osiągnięcia jej celów.

Najważniejszymi celami realizowanymi w planowaniu w przedsiębiorstwie są z reguły: optymalizacja wszelkiego rodzaju kosztów, koordynacja działań zespołu, przewidywanie zdarzeń w celu ograniczenia ryzyka, gotowość do szybkiej reakcji na zmiany środowisko. Na obecnym etapie rozwoju większości rosyjskich przedsiębiorstw głównym celem planowania jest maksymalizacja zysków. Za pomocą planowania liderzy biznesu zapewniają, że wysiłki wszystkich pracowników zaangażowanych w proces produkcji i działalności gospodarczej skierowane są na osiągnięcie wyznaczonych celów.

Zadania planowania jako procesu praktycznego działania obejmują:

• 1. Formułowanie kompozycji nadchodzących planowanych problemów, określenie systemu oczekiwanych zagrożeń lub perspektywicznych szans rozwoju przedsiębiorstwa.
• 2. Uzasadnienie zaproponowanych strategii, celów i zadań, które przedsiębiorstwo planuje wdrożyć w nadchodzącym okresie, projektując pożądaną przyszłość organizacji.
• 3. Planowanie głównych środków osiągania celów i zadań, wybór lub stworzenie niezbędnych środków, aby zbliżyć się do pożądanej przyszłości.
• 4. Określanie zapotrzebowania na zasoby, planowanie wielkości i struktury niezbędnych zasobów oraz termin ich otrzymania.
• 5. Projektowanie realizacji opracowanych planów i kontrola ich realizacji.

Przedmiotem planowania, jako nauki, jest relacja, która rozwija się między uczestnikami procesu produkcyjnego w zakresie ustalenia i realizacji priorytetów, proporcji i zestawu środków zapewniających ich osiągnięcie.

Przedmiotem planowania w przedsiębiorstwie jest jego działalność, rozumiana jako wykonywanie jego funkcji. A główne funkcje (rodzaje działalności) to:

• 1. Działalność gospodarcza (której głównym zadaniem jest osiągnięcie zysku w celu zaspokojenia społecznych i ekonomicznych potrzeb właściciela i pracowników).
• 2. Aktywność społeczna (zapewnia warunki reprodukcji pracownika i realizacji jego zainteresowań: zarobki, bezpieczeństwo warunków pracy itp.).
• 3. Działania środowiskowe (mające na celu ograniczanie i kompensowanie negatywnego wpływu jego produkcji na środowisko naturalne).

We współczesnej praktyce planistycznej, oprócz rozważanych zasad klasycznych, powszechnie znane są ogólne zasady ekonomiczne.

1. Zasada złożoności. W każdym przedsiębiorstwie wyniki działalności gospodarczej różnych działów w dużej mierze zależą od poziomu rozwoju technologii, technologii, organizacji produkcji, wykorzystania zasobów pracy, motywacji do pracy, rentowności i innych czynników.

Wszystkie tworzą integralny, złożony system planowanych wskaźników, tak że każda zmiana ilościowa lub jakościowa przynajmniej jednego z nich prowadzi z reguły do ​​odpowiednich zmian w wielu innych wskaźnikach ekonomicznych.

Dlatego konieczne jest, aby podejmowane decyzje planistyczne i zarządcze były kompleksowe, zapewniające uwzględnienie zmian zarówno w poszczególnych obiektach, jak i końcowych wynikach całego przedsiębiorstwa.

• 2. Zasada efektywności wymaga opracowania takiej opcji produkcji dóbr i usług, która przy istniejących ograniczeniach wykorzystywanych zasobów daje największy efekt ekonomiczny. Wiadomo, że każdy efekt ostatecznie polega na oszczędzaniu różnych zasobów na wytworzenie jednostki produkcji. Pierwszym wskaźnikiem planowanego efektu może być przewaga rezultatów nad kosztami.
• 3. Zasada optymalności implikuje konieczność wybrania najlepszej opcji na wszystkich etapach planowania spośród kilku możliwych alternatyw.
• 4. Zasada proporcjonalności, tj. zrównoważone rozliczanie zasobów i możliwości przedsiębiorstwa.
• 5. Zasada naukowości, czyli uwzględniając najnowsze osiągnięcia nauki i techniki.
• 6. Zasada szczegółowości, czyli głębokość planowania.
• 7. Zasada prostoty i jasności, tj. zgodność z poziomem zrozumienia deweloperów i użytkowników planu.
• 4. Plany przedsiębiorstwa, w zależności od ich ukierunkowania i charakteru zadań do rozwiązania

Planowanie ma swoje własne typy:

W zależności od długości (warunków) okresu planowania:

• 1. Planowanie długoterminowe (długoterminowe, strategiczne, prognostyczne) - planowanie na okres 5 lat lub więcej.
• 2. Planowanie średnioterminowe - na okres od roku do pięciu lat.
• 3. Planowanie krótkoterminowe.

W zależności od przedmiotu działalności gospodarczej:

• 1. Planowanie produkcji.
• 2. Plan sprzedaży.
• 3. Plan logistyczny.
• 4. Planowanie finansowe.

Z punktu widzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa:

• 1. Ogólne planowanie działalności firmy.
• 2. Planowanie działalności poszczególnych jednostek.
• 3. Planowanie działalności spółek zależnych i oddziałów.

W zależności od kierunku i charakteru zadań do rozwiązania:

• 1. Planowanie strategiczne lub perspektywiczne.
• 2. Planowanie średnioterminowe.
• 3. Taktyczne (bieżące lub budżetowe).

1. Istota planowania

1.1 Zasady planowania

1.2 Metody planowania

2. Rodzaje planowania

2.1 Plany długoterminowe i strategiczne

2.2 Planowanie taktyczne i operacyjne

3. Biznesplan organizacji

Wniosek

Literatura

Wstęp

Funkcja planowania, jako jedna z głównych funkcji zarządzania, zyskała teraz jakościowo nowe cechy i cechy; planowanie otrzymało zasadniczo nową treść, ponieważ potrzeba tego wynika ze skali uspołecznienia produkcji. Poszerzanie horyzontów planistycznych oznacza, że ​​realizuje nie tylko zadania operacyjne, ale także długofalowe zadania rozwojowe, co jest nowym aspektem planowania. Jej celem jako funkcji zarządzającej jest dążenie, jeśli to możliwe, do uwzględnienia z wyprzedzeniem wszystkich czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które zapewniają korzystne warunki dla normalnego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa.

Planowanie jest próbą spojrzenia w przyszłość, pomaga ocenić skalę organizacji, zidentyfikować konkurentów, znaleźć swoją niszę na rynku, określić ścieżkę i cele strategicznych osiągnięć organizacji. Plany odzwierciedlają całą działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa. Menedżerowie bazujący na planach identyfikują mocne strony i słabe strony organizacje, analizują je i opracowują taktyki swoich działań, oceniają sytuację w obszarze finansów, marketingu, produkcji i innych. Mówiąc obrazowo, mówimy tutaj o definicji „gdzie obecnie jesteśmy, dokąd chcemy się udać i jak to zrobimy”.

Rozwój systemu gospodarczego nie jest prostym zwiększeniem jego zdolności produkcyjnych, ale ruchem w kierunku określonego celu. W procesie rozwoju wymagana jest jedność działań poszczególnych elementów systemu - można to zapewnić planując całą działalność przedsiębiorstwa. Planowanie to nie tylko aktywne i świadome dążenie do przyszłości, ale także koncepcja celowego zachowania.

1. Esencja planowania

Planowanie jest sposobem na osiągnięcie celu opartego na równowadze i kolejności działań, jest rodzajem narzędzia podejmowania decyzji zarządczych. wyznaczanie celów i zadań, opracowywanie strategii, alokowanie i redystrybucja zasobów, określanie standardów działania w nadchodzącym okresie. W podejmowaniu takich decyzji jest proces planowania w najszerszym znaczeniu. W wąskim sensie planowanie to: przygotowanie dokumentów specjalnych - planów, określenie konkretnych kroków, jakie organizacja podejmuje, aby osiągnąć swoje cele.

Do połowy XX wieku firmy działały głównie w warunkach stabilnej przewagi popytu nad podażą i niezmiennego otoczenia zewnętrznego. To pozwoliło im pracować w oparciu o aktualne plany na podstawie napływających zamówień.

W latach pięćdziesiątych tempo zmian w otoczeniu zewnętrznym zaczęło rosnąć, ale nadal pozostawały przewidywalne. Tutaj, wraz z obecnym, konieczne było już zaangażowanie się w planowanie średnio- i długoterminowe, aby opracować obiecujące programy celowe.

W latach 1960-1970 ogólne tempo rozwoju przyspieszyło, a zmiany w środowisku stały się nieoczekiwane. Doprowadziło to do przekształcenia planowania długoterminowego w strategiczne, co wynikało z przyszłych możliwości. Planowanie zaczęto przeprowadzać od przyszłości do teraźniejszości w oparciu o ekspertyzy i złożone modele matematyczne.

Od początku lat 70. zmiany w otoczeniu zewnętrznym zaczęły postępować tak szybko i nieprzewidywalnie, że długofalowe plany strategiczne przestały odpowiadać potrzebom praktyki gospodarczej. Oprócz nich zaczęto tworzyć programy strategiczne, aby szybko uwzględnić te zmiany w bieżących decyzjach.

Plany odzwierciedlają: prognozy rozwoju organizacji w przyszłości; zadania i cele pośrednie i końcowe stojące przed nim i jego poszczególnymi działami; mechanizmy koordynacji bieżących działań i alokacji zasobów; strategie awaryjne.

Sam proces planowania rozpoczyna się od analizy obecnego i przyszłego stanu przedsiębiorstwa oraz otoczenia. Na tej podstawie wyznaczane są cele, opracowywane są strategie i ustalana kombinacja narzędzi, która pozwala na ich najefektywniejszą realizację.

W niektórych dużych organizacjach prowadzone jest planowanie komisja planistyczna, którego członkami są zwykle kierownicy działów, a także dział planowania i jego struktury terenowe. Działania organów planistycznych koordynuje pierwsza osoba lub jej zastępca.

Zadaniem organów planujących jest określenie, które jednostki będą uczestniczyć w realizacji określonych celów organizacyjnych, w jakiej formie będzie to się odbywało i w jaki sposób zostaną one zasilone.

Jeśli organizacja jest wielopoziomowa, planowanie odbywa się jednocześnie na wszystkich poziomach. Powodem jest to, że żadna decyzja planistyczna nie jest niezależna od pozostałych i wymagane jest zrozumienie problemów wszystkich powiązanych ogniw w łańcuchu zarządzania.

Biorąc pod uwagę stopień centralizacji zarządzania organizacją, proces planowania można przeprowadzić na trzy sposoby.

1) jeśli jest wysoki, organy planistyczne samodzielnie podejmują większość decyzji dotyczących nie tylko organizacji jako całości, ale także poszczególnych jednostek.

2) na poziomie średnim podejmują tylko decyzje fundamentalne, które są następnie szczegółowo uszczegóławiane w jednostkach.

3) w organizacjach zdecentralizowanych „od góry” określać cele, limity zasobów, a także jedną formę planów, a plany są już sporządzane przez same jednostki. W tym przypadku centralne organy planowania koordynują je, łączą i wprowadzają do wspólnego planu organizacji.

W zależności od możliwości ekonomicznych organizacji można zastosować trzy podejścia do planowania. Jeśli jego zasoby są ograniczone, a pojawienie się nowych nie jest spodziewane w przyszłości, to wyznaczane są cele, przede wszystkim na ich podstawie. W przyszłości plany nie są rewidowane, nawet jeśli pojawiają się korzystne możliwości. Do ich realizacji może po prostu nie wystarczyć środków. To podejście do satysfakcji jest stosowane głównie przez małe firmy, których głównym celem jest przetrwanie.

Zamożniejsze organizacje mogą sobie pozwolić na zmianę planów, aby uwzględnić nowe możliwości i wykorzystać dodatkowe fundusze, które posiadają, aby je wykorzystać. W ten sposób raz opracowane plany, w zależności od sytuacji, mogą być korygowane. Takie podejście do planowania nazywa się adaptacyjnym.

I wreszcie, przedsiębiorstwa dysponujące znacznymi zasobami mogą zastosować podejście optymalizacyjne do planowania opartego na celach, więc jeśli projekt ma być rentowny, nie oszczędza się żadnych wydatków.

1.1 Zasady planowania

Skuteczność funkcji planowania zależy od tego, jakimi zasadami kierują się kierownicy przy sporządzaniu planów.

Planowanie opiera się na następujących zasadach:

1) Udział maksymalnej liczby pracowników organizacje pracujące nad planem już na najwcześniejszych etapach jego przygotowania. Z reguły ludzie chętniej i chętniej wykonują te zadania, które sobie wyznaczyli, niż te „odgórne”, ponieważ są dla nich bliżsi i bardziej zrozumiani.

2) Ciągłość, zależy od charakteru działalności firmy. Zgodnie z nią planowanie nie jest postrzegane jako jednorazowy akt, ale jako stale powtarzający się proces, w którym wszystkie obecne plany są opracowywane z uwzględnieniem spełnienia przeszłości i tego, że będą służyć jako podstawa planowania w przyszły.

3) Elastyczność, przy założeniu możliwości korekty lub rewizji w dowolnym czasie wcześniej podjęte decyzje w zależności od zmieniających się okoliczności. Aby zapewnić elastyczność, w planach umieszcza się tak zwane „okna”, dające swobodę manewru w pewnych granicach.

4) Jedność i wzajemne powiązanie poszczególnych części organizacji wymaga przestrzegania takiej zasady jak: koordynacja planów. Realizuje się to poprzez ich koordynację i integrację. Koordynacja przeprowadzane „poziomo”, to znaczy między jednostkami tego samego poziomu, a integracja- „pionowo”, pomiędzy górą a dołem.

5) Ważną zasadą planowania jest: gospodarka, przy założeniu, że koszty sporządzenia planu powinny być mniejsze niż efekt, jaki przyniesie jego realizacja.

6) Stworzenie niezbędnych warunków do realizacji planu- organizacyjne, zasobowe, ideologiczne itp.

7) Kompletność planowania- tj. planowanie musi uwzględniać wszystkie sytuacje i zdarzenia.

8) Dokładność planowania — w tym celu wykorzystywane są wszelkie nowoczesne metody, narzędzia i procedury prognostyczne.

9)Przejrzystość planowania tych. cele powinny być proste, łatwe, dostępne dla wszystkich członków organizacji.

Wymienione powyżej zasady to: uniwersalny, odpowiedni dla różnych poziomów zarządzania; jednocześnie każdy z nich może również zastosować własne konkretny zasady.

Na przykład podczas planowania na poziomie hali produkcyjnej zasada odgrywa ważną rolę wąskie gardło, zgodnie z którym wydajność należy określić w oparciu o możliwości urządzenia o najniższej wydajności. Jednocześnie na poziomie przedsiębiorstwa zwykle nie jest używany, ale najważniejszą rolę odgrywa tutaj: naukowy planowanie.

1.2 Metody planowania

Głównym celem planowania jest, na ile to możliwe w danych warunkach, znalezienie najlepszej opcji rozwiązania problemów stojących przed organizacją. Nie zawsze jest to możliwe, ale trzeba do tego dążyć.