Analiza bezpośredniego otoczenia na przykładzie organizacji. Analiza otoczenia najbliższego otoczenia organizacji
^21. Analiza najbliższego otoczenia firmy (klienci i dostawcy).
Badania najbliższe otoczenie organizacja ma na celu analizę stanu tych elementów środowiska zewnętrznego, z którymi organizacja jest w bezpośredniej interakcji. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i przeciwdziałaniu zagrożeniom dla jej dalszego istnienia.
Kupujący
Analiza klientów jako składowych najbliższego otoczenia organizacji ma na celu przede wszystkim zestawienie profilu tych, którzy kupują sprzedawany przez organizację produkt. Badania klientów pozwalają organizacji lepiej zrozumieć, jaki produkt będzie najbardziej akceptowany przez klientów, jakiej sprzedaży organizacja może oczekiwać, w jakim stopniu klienci są zaangażowani w produkt tej konkretnej organizacji, na ile można poszerzyć krąg. potencjalni kupujący co czeka produkt w przyszłości i wiele więcej.
Profil kupującego może opierać się na następujących cechach:
Lokalizacja geograficzna;
cechy demograficzne (wiek, wykształcenie, dziedzina działalności itp.);
cechy społeczno-psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, upodobania, przyzwyczajenia itp.);
stosunek kupującego do produktu (dlaczego kupuje ten produkt, czy sam jest użytkownikiem produktu, jak ocenia produkt itp.).
Studiując kupującego, firma również rozumie, jak silna jest jej pozycja w stosunku do niego w procesie negocjacyjnym. Jeśli na przykład kupujący ma ograniczoną możliwość wyboru sprzedawcy potrzebnych mu towarów, to jego siła przetargowa jest znacznie mniejsza. Jeśli przeciwnie, sprzedawca powinien dążyć do zastąpienia tego kupującego innym, który miałby mniejszą swobodę w wyborze sprzedawcy. Siła handlowa kupującego zależy również np. od tego, jak ważna jest dla niego jakość kupowanego produktu.
Istnieje szereg czynników, które określają siłę handlową kupującego, które muszą zostać ujawnione i zbadane podczas analizy. Czynniki te obejmują:
stosunek stopnia uzależnienia kupującego od sprzedającego do stopnia uzależnienia sprzedającego od kupującego;
wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;
poziom świadomości klienta;
dostępność produktów zamiennych;
koszt przejścia kupującego na innego sprzedawcę;
wrażliwość kupującego na cenę, w zależności od całkowity koszt dokonywane przez niego zakupy, od jego orientacji na określoną markę, od obecności pewnych wymagań dotyczących jakości towarów, od wysokości jego dochodów.
Przy mierzeniu wskaźnika ważne jest, aby zwracać uwagę na to, kto płaci, kto kupuje, a kto konsumuje, ponieważ nie jest konieczne, aby wszystkie trzy funkcje wykonywała ta sama osoba.
Dostawcy
Analiza dostawców ma na celu zidentyfikowanie tych aspektów w działalności podmiotów, które zaopatrują organizację w różne surowce, półprodukty, zasoby energetyczne i informacyjne, finanse itp., na których efektywność pracy organizacji, koszty cena i jakość produktu wytwarzanego przez organizację zależy.
Dostawcy materiałów i komponentów, jeśli mają dużą siłę konkurencyjną, mogą bardzo uzależnić organizację od siebie. Dlatego przy wyborze dostawców ważne jest, aby dogłębnie i kompleksowo zbadać ich działania i ich potencjał, aby móc budować z nimi takie relacje, które dałyby organizacji maksimum siły w interakcji z dostawcami. Siła konkurencyjna dostawcy zależy od następujących czynników:
poziom specjalizacji dostawcy;
wartość kosztów ponoszonych przez dostawcę w celu przejścia na innych klientów;
stopień specjalizacji kupującego w pozyskiwaniu określonych zasobów;
skupienie dostawcy na pracy z konkretnymi klientami;
znaczenie wielkości sprzedaży dla dostawcy.
Badając dostawców materiałów i komponentów należy przede wszystkim zwrócić uwagę na następujące cechy ich działalności:
koszt dostarczonego towaru;
zapewnienie jakości dostarczanego towaru;
harmonogram dostaw towarów;
Terminowość i obowiązek przestrzegania warunków dostawy towaru.
^
22. Przewagi konkurencyjne firmy. Poziomy konkurencyjności. Pięć głównych sił rywalizacji według M. Portera.
Przewagi konkurencyjne firmom w procesie konkurowania zapewnia się tzw. pięć sił (kierunków) konkurencji, to jest z innymi sprzedawcami podobnych produktów, firmami - potencjalnymi konkurentami, producentami substytutów, dostawcami surowców, nabywcami ich produktów. Można je postrzegać jako główne siły rynkowe.
Przewaga konkurencyjna - aktywa i inne zalety firmy, które dają jej przewagę nad konkurentami.
We współczesnej teorii zarządzania zwyczajowo wyróżnia się cztery poziomy lub etapy konkurencyjności. Każdy z nich ma swoje własne podejście do organizacji zarządzania i marketingu.
Na pierwszym poziomie konkurencyjności przedsiębiorstw menedżerowie przedsiębiorstw lub firm uznają czynnik zarządzania za wewnętrznie neutralny. Uważają, że skoro w ich firmach powstało regularne zarządzanie, to zarządzanie nie wpływa już na konkurencyjność. Menedżerowie ci widzą swoją rolę tylko w wypuszczaniu produktów bez specjalnych zobowiązań, nie dbając o żadne „niespodzianki” ani dla konkurencji, ani dla konsumentów. Jednocześnie menedżerowie są tak pewni jakości swoich produktów, jak i skuteczności swoich usług marketingowych i sprzedażowych, że są gotowi „uszczęśliwiać” konsumentów jedynie dostarczając im reklamowane towary. Ich zdaniem każdy dodatkowy wysiłek w produkcji lub zarządzaniu jest przesadą.
Firmy drugiego poziomu konkurencyjności dążą do tego, aby ich systemy produkcji i zarządzania były „zewnętrznie neutralne”. Oznacza to, że takie firmy muszą w pełni przestrzegać standardów wyznaczonych przez ich głównych konkurentów na określonym rynku (branży lub regionie). Próbują odtworzyć w sobie to, co robią wiodące firmy: starają się zapożyczyć jak najwięcej technik, technologii, metod organizacji produkcji od wiodących przedsiębiorstw branży, pozyskać surowce i materiały, półprodukty i komponenty z tych samych źródeł, co ich główni konkurenci.
Takie firmy kierują się tymi samymi zasadami i podejściami w zarządzaniu jakością produktów oraz w kontroli poziomu zapasów i wewnętrznych zaległości produkcyjnych, a także nawiązują takie same relacje z pracownikami podczas ich produkcji.
Charakterystyczne cechy firm trzeciego poziomu konkurencyjności przejawiają się w:
w tych firmach koncentruje się na potrzebach i wymaganiach konsumenta, praktykowana jest koncepcja marketingu zorientowanego na konsumenta, a kierownictwo zaczyna aktywnie przyczyniać się do rozwoju systemy produkcyjne;
takie firmy stają się zorientowane na marketing;
produkcja w firmach, które osiągnęły trzeci poziom konkurencyjności, jest niejako „wspierana od wewnątrz”. Wszystkie pozostałe działy organizacji skupiają się na jej rozwoju;
Innymi słowy, sukces w walce konkurencyjnej zależy nie tyle od produkcji, ile od zarządzania, jej jakości i szeroko rozumianej efektywności.Firmy trzeciego poziomu konkurencyjności wyznają koncepcję marketingu zintegrowanego, który koncentruje się na przewidywaniu potrzeb i wymagań konsumentów Pozostałe funkcje zarządzania i systemy produkcyjne są stale doskonalone, zgodność z wymogami marketingowymi. Może to być organizacja bardziej ekonomicznego i szybko restrukturyzującego się aparatu zarządzania, większa efektywność i elastyczność w podejmowaniu decyzji oraz lepsza motywacja pracowników. Efektywność systemów produkcyjnych determinowana jest nie tyle czynnikami wewnętrznymi (zarządczymi, zakres takich jak różnorodność i zaawansowanie narzędzi marketingowych, optymalne planowanie produkcji czy zintegrowane zarządzanie jakością nastawione na wysoce zindywidualizowane i wysoce mobilne potrzeby i wymagania konsumentów), aż po zewnętrzne czynniki zarządzania (jakość organizacji i efektywność systemu zarządzania ).
Firmy, którym udaje się osiągnąć czwarty poziom konkurencyjności, od wielu lat wyprzedzają konkurencję. Nie tylko nie starają się kopiować doświadczeń innych firm z branży i chcą przekroczyć najbardziej rygorystyczne istniejące standardy. Są gotowi rzucić wyzwanie każdemu konkurentowi na całym świecie w każdym aspekcie produkcji lub zarządzania. Wszelkie zmiany w zarządzaniu, organizacji produkcji, strategii rozwoju są tu realizowane z uwzględnieniem wyników badań rynku Ponadto wszystkie funkcje zarządzania są bezpośrednio zaangażowane w proces badania marketingowe lub usystematyzowanie ich wyników. Coraz mniej praca marketingowa skupione w wyspecjalizowanych jednostkach. Te ostatnie podsumowują dane, integrują i koordynują działania innych służb.
Takie przedsiębiorstwa nazywane są światowej klasy przedsiębiorstwami produkcyjnymi, produkcją epoki postindustrialnej.
^ Michael Porter single out pięć konkurencyjnych sił decydujące o rentowności w branży:
Pięć sił konkurencji według M. Portera.
Warunki konkurencji na różnych rynkach nigdy nie są takie same, ale
procesy konkurowania o nich są podobne. Wykazał to profesor Michael
Porter z Harvard Business School: - Konkurencja w branży jest
wynik działania pięciu konkurencyjnych sił.
1. Rywalizacja między konkurującymi sprzedawcami w branży.
2. Rynkowe próby firm z innych branż, aby pozyskać konsumentów za pomocą
stosując ich produkty zastępcze.
3. Potencjalne pojawienie się nowych konkurentów.
4. Siła rynku oraz dźwignia wykorzystywana przez dostawców surowców.
5. Siła rynkowa i dźwignia konsumenta
produkty.
23. Pozycja firmy w konkurencyjnym otoczeniu .
Analiza otoczenia konkurencyjnego i struktury sił konkurencyjnych, badanie konkurentów dostarczają bardzo ważnych i cennych informacji dla opracowania strategii konkurencyjnej. Jednak na podstawie samych tych informacji firma nie będzie w stanie opracować strategii. Musi również jasno określić swoją pozycję w konkurencyjnym środowisku. Zagadnienie to szczegółowo omawiają F. Kotler i R. Turner w podręczniku zarządzania marketingowego. Istnieją cztery dość dobrze zdefiniowane pozycje, na których firmy mogą znajdować się na polu konkurencyjnym:
pozycja lidera rynku;
pozycja będąca wyzwaniem dla otoczenia rynkowego;
pozycja obserwatora;
pozycję kogoś, kto zna swoje właściwe miejsce na rynku.
Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów środowiska zewnętrznego, z którymi organizacja jest w bezpośredniej interakcji. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i przeciwdziałaniu zagrożeniom dla jej dalszego istnienia.
Kupujący
Analiza klientów jako składowych najbliższego otoczenia organizacji ma na celu przede wszystkim zestawienie profilu tych, którzy kupują sprzedawany przez organizację produkt. Badania klientów pozwalają organizacji lepiej zrozumieć, jaki produkt będzie najbardziej akceptowany przez klientów, jakiej sprzedaży może oczekiwać organizacja, w jakim stopniu klienci są zaangażowani w produkt tej konkretnej organizacji, na ile można poszerzyć pulę potencjalnych klientów, czego produkt będzie oczekiwał w przyszłości i wiele więcej...
Profil kupującego może opierać się na następujących cechach:
Lokalizacja geograficzna;
cechy demograficzne (wiek, wykształcenie, dziedzina działalności itp.);
cechy społeczno-psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, upodobania, przyzwyczajenia itp.);
stosunek kupującego do produktu (dlaczego kupuje ten produkt, czy sam jest użytkownikiem produktu, jak ocenia produkt itp.).
Studiując kupującego, firma również rozumie, jak silna jest jej pozycja w stosunku do niego w procesie negocjacyjnym. Jeśli na przykład kupujący ma ograniczoną możliwość wyboru sprzedawcy potrzebnych mu towarów, to jego siła przetargowa jest znacznie mniejsza. Jeśli przeciwnie, sprzedawca powinien dążyć do zastąpienia tego kupującego innym, który miałby mniejszą swobodę w wyborze sprzedawcy. Siła handlowa kupującego zależy również np. od tego, jak ważna jest dla niego jakość kupowanego produktu.
Istnieje szereg czynników, które określają siłę handlową kupującego, które muszą zostać ujawnione i zbadane podczas analizy. Czynniki te obejmują:
stosunek stopnia uzależnienia kupującego od sprzedającego do stopnia uzależnienia sprzedającego od kupującego;
wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;
poziom świadomości klienta;
dostępność produktów zamiennych;
koszt przejścia kupującego na innego sprzedawcę;
wrażliwość kupującego na cenę, w zależności od całkowitego kosztu dokonanych przez niego zakupów, od jego orientacji na określoną markę, od obecności pewnych wymagań dotyczących jakości towarów, od wysokości jego dochodów.
Przy mierzeniu wskaźnika ważne jest, aby zwracać uwagę na to, kto płaci, kto kupuje, a kto konsumuje, ponieważ nie jest konieczne, aby wszystkie trzy funkcje wykonywała ta sama osoba.
Dostawcy
Analiza dostawców ma na celu zidentyfikowanie tych aspektów w działalności podmiotów, które zaopatrują organizację w różne surowce, półprodukty, zasoby energetyczne i informacyjne, finanse itp., na których efektywność pracy organizacji, koszty cena i jakość produktu wytwarzanego przez organizację zależy.
Dostawcy materiałów i komponentów, jeśli mają dużą siłę konkurencyjną, mogą bardzo uzależnić organizację od siebie. Dlatego przy wyborze dostawców ważne jest, aby dogłębnie i kompleksowo zbadać ich działania i ich potencjał, aby móc budować z nimi takie relacje, które dałyby organizacji maksimum siły w interakcji z dostawcami. Siła konkurencyjna dostawcy zależy od następujących czynników:
poziom specjalizacji dostawcy;
wartość kosztów ponoszonych przez dostawcę w celu przejścia na innych klientów;
stopień specjalizacji kupującego w pozyskiwaniu określonych zasobów;
skupienie dostawcy na pracy z konkretnymi klientami;
znaczenie wielkości sprzedaży dla dostawcy.
Badając dostawców materiałów i komponentów należy przede wszystkim zwrócić uwagę na następujące cechy ich działalności:
koszt dostarczonego towaru;
zapewnienie jakości dostarczanego towaru;
harmonogram dostaw towarów;
Terminowość i obowiązek przestrzegania warunków dostawy towaru.
Zawodnicy
Badania konkurenci, te. z którymi organizacja musi się zmagać
dla kupującego i dla zasobów, które stara się pozyskać ze środowiska zewnętrznego,
aby zapewnić jej istnienie, zajmuje szczególne i bardzo ważne miejsce w
zarządzanie strategiczne. Takie badanie ma na celu identyfikację
mocne i słabe strony konkurencji i na tej podstawie zbuduj swoją strategię
walka konkurencyjna.
Rynek pracy
Analiza rynek pracy ma na celu zidentyfikowanie jej potencjału w zapewnieniu organizacji personelu niezbędnego do realizacji jej zadań. Organizacja powinna badać rynek pracy zarówno z punktu widzenia dostępności na tym rynku kadr o niezbędnej specjalizacji i kwalifikacjach, wymaganego poziomu wykształcenia, wymaganego wieku, płci itp., jak i z punktu widzenia koszt pracy. Ważnym obszarem badań rynku pracy jest analiza polityki związków zawodowych, które wpływają na ten rynek, ponieważ w niektórych przypadkach mogą one poważnie ograniczyć dostęp do siły roboczej potrzebnej do organizowania się.
Zwykle jest uważany za wstępny proces zarządzania strategicznego, ponieważ stanowi podstawę do zdefiniowania misji i celów firmy oraz do formułowania strategii postępowania, które umożliwiają firmie wypełnianie jej misji i osiąganie jej celów. Analiza otoczenia obejmuje badanie jego trzech części 1) makrootoczenia 2) najbliższego otoczenia 3) środowiska wewnętrznego.
Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów środowiska zewnętrznego, z którymi organizacja jest w bezpośredniej interakcji. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym może aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i przeciwdziałaniu zagrożeniom jej dalszego istnienia.
Wraz z metodami badania zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron organizacji, do analizy otoczenia można zastosować metodę zestawiania jej profilu. Ta metoda jest wygodny w użyciu do tworzenia profilu oddzielnie od makrootoczenia, otoczenia bezpośredniego i środowiska wewnętrznego. Stosując metodę opracowania profilu środowiska można ocenić względne znaczenie dla organizacji poszczególnych czynników środowiskowych.
Otoczenie bezpośrednie (relacje zewnętrzne, podmioty rynkowe) klienci pośrednicy konkurenci wpływy zewnętrzne dostawcy publiczni analiza pozycji rynkowej, stosunek do marki i prestiżu organizacji analiza konkurencji i innych wpływów (desk research i bezpośrednia obserwacja)
Ten rodzaj zadłużenia jest jednym z kluczowych parametrów oceny jakości zarządzania klientem i jego środowiskiem partnerskim, czyli doborem partnerów biznesowych. Oczywiście w dzisiejszych warunkach należności w wierszach 221-226 można przypisać należnościom nienormalnym, których obecność może charakteryzować kierownictwo klienta jako niekwalifikowane, albo jako jeden ze sposobów rozwiązania optymalizacji płatności podatkowych, albo jako wsparcie strategicznie ważny partner biznesowy klienta. Analizie w oparciu o powyższe przesłanki powinna podlegać również znacząca wielkość należności z pozycji 225 i 235 Wystawione zaliczki, gdyż w dzisiejszej praktyce otrzymanie i zwrot środków z tych pozycji co do zasady nie następuje nawet z naruszeniem umownych obowiązków (kwestie praktyki arbitrażowej nie są rozpatrywane w kontekście niniejszej prezentacji). Występowanie zadłużenia pod wierszami 222 i 232 Należności z weksli należy oceniać z punktu widzenia jakości zarządzania przez klienta krótkoterminowymi inwestycjami finansowymi, gdyż weksel w przeważającej części nie jest materialnie zabezpieczony, a wielkość emisji danego emitenta zobowiązań dłużnych nie jest regulowany i nie może być kontrolowany. Weksle banków są znacznie łatwiejsze do wyceny, gdyż jest to bezpośrednia działalność banku. Wyceny rachunków finansowych innych banków można dokonać poprzez limity kredytowe danego banku, które posiada każda instytucja kredytowa. Należności od spółek powiązanych - linie 223 i 233 - mogą być brane pod uwagę przy ocenie potencjału biznesowego klienta, jeśli istnieją wiarygodne informacje o działalności spółek zależnych i stowarzyszonych. Pozostali dłużnicy – wiersze kodu 226 i 236 – wymagają odszyfrowania tych artykułów przy ocenie jakości zarządzania i potencjału biznesowego przedsiębiorstwa klienta banku.
Analizę powstałych problemów przeprowadza się zwykle tradycyjnymi metodami badawczymi, ale także metodami nieformalnymi. Jak pokazuje praktyka, największe obawy budzą problemy, które bezpośrednio wpływają na otoczenie firmy.
Jako odległe (pośrednie) otoczenie, makrootoczenie zewnętrzne nie zawsze bezpośrednio wpływa na potencjał organizacji. Coraz częściej wpływ ten przenoszony jest poprzez zewnętrzne mikrootoczenie (bezpośrednie otoczenie), które bezpośrednio wpływa na potencjał organizacji. Dlatego trafniejsze będzie wskazanie jako przedmiotu analizy wpływu klimatu na potencjał organizacji.
Analiza środowiskowa jest procesem wstępnym w zarządzaniu strategicznym, ponieważ tworzy podstawę dla:
Część środowiska zewnętrznego, z którą organizacja ma bezpośrednią interakcję, nazywana jest bezpośrednim otoczeniem. Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów środowiska zewnętrznego, z którymi organizacja jest w bezpośredniej interakcji. Sama organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, tj. może aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych zdolności oraz w zapobieganiu powstawaniu zagrożeń dla jego dalszego istnienia.
Analiza koncentruje się na: konsumentach, konkurentach i dostawcach.
W razie potrzeby badana jest organizacja handlu i działalność pośredników.
Przedmiotem analizy środowiskowej jest pozycja lub miejsce przedsiębiorstwa na rynku wśród konkurentów.
Zadaniem analizy jest ocena stanu i rozwoju sytuacji rynkowej oraz określenie: konkurencyjne pozycje firmy na nim.
Analiza prowadzona jest od ogółu do szczegółu – najpierw badane są ogólne warunki ekonomiczne branży, następnie są one konkretyzowane i, z rosnącą świadomością, uszczegóławiane. W tym przypadku wszystkie elementy stają się przedmiotem badań. rynek branżowy i sytuacji, które się na nim pojawiają.
KFU- to czynniki sukcesu charakterystyczne dla danej branży i każdej organizacji. Z reguły różne organizacje należące do tej samej branży mają podobny zestaw CFI. Jednak dla każdej organizacji zestaw KFU jest indywidualny, co przejawia się w różnicach między konkurującymi organizacjami. CFI w rzeczywistości reprezentują mocne strony organizacji i przynoszą jej korzyści.
Większość KFU wpływa na mocne strony wewnętrznego środowiska organizacji, a ponieważ środowisko jest zmienne, KFU zmienia się w czasie.
Najczęściej wyróżnia się pięć rodzajów CFU:
1. W zależności od technologii.
2. Związane z produkcją.
3. Związane ze sprzedażą produktów.
4. Związany z marketingiem.
5. Związane z umiejętnościami zawodowymi.
Może być więcej rodzajów KFU. Kierownictwo organizacji powinno być w stanie jasno je zidentyfikować, sformułować i przedstawić, które z przydzielonych KFU jest w stanie wdrożyć lepiej niż konkurencja.
KFU w zależności od technologii:
Jakość B+R (szczególnie ważna w farmacji, medycynie, chemii, fizyce, przemyśle kosmicznym i innych branżach zaawansowanych technologii);
Możliwość innowacji w proces produkcji;
Możliwość opracowywania nowych produktów;
Stopień opanowania istniejących technologii.
KFU związane z produkcją:
Niskie koszty produkcji (osiąganie ekonomii skali itp.);
Jakość produktu (zmniejszenie liczby wad, ograniczenie konieczności napraw);
Wysokie wykorzystanie mocy produkcyjnych (ważne w branżach kapitałochłonnych);
Korzystna lokalizacja przedsiębiorstwa, prowadząca do oszczędności kosztów transportu;
Dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej;
Wysoka wydajność pracy (ważne dla branż pracochłonnych);
Możliwość wytwarzania dużej liczby modeli produktów o różnych właściwościach;
Możliwość realizacji unikalnych zamówień konsumenckich.
KFU związane ze sprzedażą produktów:
Szeroka sieć dystrybutorów hurtowych / dealerów;
Szeroka obecność w punktach sprzedaż;
Dostępność punktów sprzedaży detalicznej należących do organizacji;
Niskie koszty wdrożenia;
Szybka dostawa.
KFU związane z marketingiem:
Wysoko wykwalifikowana kadra działu handlowego;
System obsługi posprzedażnej dostępny dla klientów;
Dokładna realizacja zamówień klientów (mała ilość reklamacji);
Różnorodność modeli/rodzajów produktów;
Sztuka sprzedaży;
Atrakcyjny design/opakowanie;
Gwarancje dla kupujących (ważne przy zamówieniach wysyłkowych, sprzedaży nowych produktów itp.).
KFU związane z umiejętnościami zawodowymi:
Szczególny talent, poziom profesjonalizmu;
Know-how w zakresie kontroli jakości;
stopień opanowania określonej technologii;
Kompetencje projektowe (szczególnie ważne w branży tekstylnej);
Możliwość szybkiego przeniesienia nowych produktów z etapu rozwoju do seryjnej produkcji przemysłowej.
KFU związane z możliwościami organizacyjnymi:
Poziom systemy informacyjne(szczególnie ważne w podróżach lotniczych, branży kart kredytowych, biznes hotelowy itp.);
Umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe (dobrze naoliwiony proces decyzyjny, wprowadzenie produktu na rynek zajmuje niewiele czasu);
Efektywne zarządzanie.
Inne KFU:
Korzystny wizerunek wśród kupujących;
Ogólne niskie koszty;
Korzystna lokalizacja (szczególnie ważna dla handlu detalicznego);
Przyjazny personel;
Dostęp do rynków finansowych (szczególnie ważny dla „młodych” firm);
Dostępność patentów.
Wyróżnienie KFU pomaga określić mocne strony organizacji (środowisko wewnętrzne) i w przeciwieństwie do KFU - słabe strony.
2. Pojęcie „akceptowalnego” ryzyka. Porównując to z pojęciem „absolutnego” bezpieczeństwa.
Ryzyko jest kombinacją częstotliwości (lub prawdopodobieństwa) i konsekwencji określonego niebezpiecznego zdarzenia.
Pojęcie „akceptowalnego” ryzyka stosuje zasadę „przewiduj i ostrzegaj”. Ta ogólnie przyjęta koncepcja przewiduje możliwość wystąpienia wypadku, a tym samym środki zapobiegające jego wystąpieniu i rozwojowi.
4 podstawowe zasady:
Działalność praktyczna nie może być uzasadniona, jeżeli korzyść z tej działalności jako całości nie przekracza szkód, jakie ona powoduje.
Za optymalny uważa się wariant zbilansowania kosztów tworzenia systemów bezpieczeństwa poprzez zmniejszenie poziomu ryzyka i korzyści płynących z działalności gospodarczej.
Należy wziąć pod uwagę pełne spektrum istniejących zagrożeń, a wszystkie informacje dotyczące podjętych decyzji dotyczących zarządzania ryzykiem powinny być dostępne dla ogółu społeczeństwa;
Zasada ograniczeń środowiskowych – zapewnienie bezpieczeństwa dzisiejszej osobie, jest realizowana poprzez wdrażanie takich rozwiązań, które nie zagrażają zdolności przyrody do zapewnienia bezpieczeństwa i potrzeb człowieka przyszłego pokolenia.
Pojęcie to wykorzystuje pojęcie „ryzyka tła” – jest to prawdopodobieństwo, że dana osoba umrze w wyniku wypadku lub przestępstwa.
Porównując to z pojęciem „absolutnego” bezpieczeństwa. Nazywany również koncepcją „zerowego ryzyka”. Koncepcja przewidywała taką organizację zakładu produkcyjnego, w której całkowicie wykluczono możliwość wypadku.
Wady koncepcji:
Jego fundamentalna nieosiągalność
Niezwykle duże koszty materiałowe na jego wykonanie
Brak przygotowania do skutecznego działania w sytuacji zagrożenia.
Bilet 6
1. Mocne i słabe strony organizacji. Metody analizy środowiska. Zagrożenia i szanse środowiska zewnętrznego. Analiza SWOT. Analiza pól macierzowych.
Badanie bezpośredniego otoczenia organizacji ma na celu analizę stanu tych elementów środowiska zewnętrznego, z którymi organizacja jest w bezpośredniej interakcji. Jednocześnie należy podkreślić, że organizacja może mieć istotny wpływ na charakter i treść tej interakcji, a tym samym aktywnie uczestniczyć w tworzeniu dodatkowych szans i przeciwdziałaniu zagrożeniom dla jej dalszego istnienia.
Kupujący
Analiza klientów jako składowych najbliższego otoczenia organizacji ma na celu przede wszystkim zestawienie profilu tych, którzy kupują sprzedawany przez organizację produkt. Badania klientów pozwalają organizacji lepiej zrozumieć, jaki produkt będzie najbardziej akceptowany przez klientów, jakiej sprzedaży może oczekiwać organizacja, w jakim stopniu klienci są zaangażowani w produkt tej konkretnej organizacji, na ile można poszerzyć pulę potencjalnych klientów, czego produkt będzie oczekiwał w przyszłości i wiele więcej...
Profil kupującego może opierać się na następujących cechach:
Lokalizacja geograficzna;
Cechy demograficzne (wiek, wykształcenie, dziedzina działalności itp.);
Cechy społeczno-psychologiczne (pozycja w społeczeństwie, styl zachowania, upodobania, przyzwyczajenia itp.);
Stosunek kupującego do produktu (dlaczego kupuje ten produkt, czy sam jest użytkownikiem produktu, jak ocenia produkt itp.).
Studiując kupującego, firma również rozumie, jak silna jest jej pozycja w stosunku do niego w procesie negocjacyjnym. Jeśli na przykład kupujący ma ograniczoną możliwość wyboru sprzedawcy potrzebnych mu towarów, to jego siła przetargowa jest znacznie mniejsza. Jeśli przeciwnie, sprzedawca powinien dążyć do zastąpienia tego kupującego innym, który miałby mniejszą swobodę w wyborze sprzedawcy. Siła handlowa kupującego zależy również np. od tego, jak ważna jest dla niego jakość kupowanego produktu.
Istnieje szereg czynników, które określają siłę handlową kupującego, które muszą zostać ujawnione i zbadane podczas analizy. Czynniki te obejmują:
Korelacja stopnia uzależnienia kupującego od sprzedającego ze stopniem uzależnienia sprzedającego od kupującego;
Wielkość zakupów dokonanych przez kupującego;
poziom świadomości kupującego;
Obecność produktów zastępczych;
Koszt przejścia kupującego na innego sprzedawcę;
Wrażliwość kupującego na cenę, w zależności od całkowitego kosztu dokonanych przez niego zakupów, od jego orientacji na określoną markę, od obecności pewnych wymagań dotyczących jakości towarów, od wysokości jego dochodów.
Przy mierzeniu wskaźnika ważne jest, aby zwracać uwagę na to, kto płaci, kto kupuje, a kto konsumuje, ponieważ nie jest konieczne, aby wszystkie trzy funkcje wykonywała ta sama osoba.
Dostawcy
Analiza dostawców ma na celu zidentyfikowanie tych aspektów w działalności podmiotów, które zaopatrują organizację w różne surowce, półprodukty, zasoby energetyczne i informacyjne, finanse itp., na których efektywność pracy organizacji, koszty cena i jakość produktu wytwarzanego przez organizację zależy.
Dostawcy materiałów i komponentów, jeśli mają dużą siłę konkurencyjną, mogą bardzo uzależnić organizację od siebie. Dlatego przy wyborze dostawców ważne jest, aby dogłębnie i kompleksowo zbadać ich działania i ich potencjał, aby móc budować z nimi takie relacje, które dałyby organizacji maksimum siły w interakcji z dostawcami. Siła konkurencyjna dostawcy zależy od następujących czynników:
Poziom specjalizacji dostawcy;
Wartość kosztu przejścia dostawcy na innych klientów;
Stopień specjalizacji kupującego w pozyskiwaniu określonych zasobów;
Koncentracja dostawcy na pracy z konkretnymi klientami;
Znaczenie dla dostawcy wielkości sprzedaży.
Badając dostawców materiałów i komponentów należy przede wszystkim zwrócić uwagę na następujące cechy ich działalności:
Koszt dostarczonego towaru;
Zapewnienie jakości dostarczanego towaru;
Harmonogram dostawy towarów;
Terminowość i obowiązek przestrzegania warunków dostawy towaru.
Zawodnicy
Badanie konkurencji tj. te, z którymi organizacja musi walczyć o nabywcę i zasoby, które stara się pozyskać z otoczenia zewnętrznego w celu zapewnienia sobie egzystencji, zajmuje szczególne i bardzo ważne miejsce w zarządzaniu strategicznym. Takie badanie ma na celu zidentyfikowanie mocnych i słabych stron konkurentów i na tej podstawie zbudowanie własnej strategii konkurencyjnej.
Otoczenie konkurencyjne tworzą nie tylko konkurenci wewnątrzbranżowi, którzy wytwarzają podobne produkty i sprzedają je na tym samym rynku. Podmiotami otoczenia konkurencyjnego są te firmy, które mogą wejść na rynek, jak i te, które wytwarzają produkt zastępczy. Oprócz nich na otoczenie konkurencyjne organizacji istotny wpływ mają nabywcy jej produktu oraz dostawcy, którzy mając możliwość targowania się, mogą znacząco osłabić pozycję organizacji.
Wiele firm nie zwraca należytej uwagi na możliwe zagrożenie ze strony przybyszów na ich rynek i dlatego przegrywa z nimi konkurencję. Bardzo ważne jest, aby o tym pamiętać i stworzyć bariery przed wejściem potencjalnych kosmitów. Takimi barierami mogą być głęboka specjalizacja w wytwarzaniu produktu, niskie koszty wynikające z ekonomii skali produkcji, kontrola nad kanałami dystrybucji, wykorzystanie lokalnych cech dających przewagę w konkurencji itp. Jednak bardzo ważne jest, aby dobrze wiedzieć, jakie bariery mogą powstrzymać lub uniemożliwić wejście na rynek potencjalnemu nowicjuszowi i wznieść te właśnie bariery.
Producenci wyrobów zastępczych mają bardzo dużą siłę konkurencyjną. Specyfika transformacji rynku w przypadku pojawienia się produktu zastępczego polega na tym, że jeśli rynek starego produktu został przez niego zabity, to zwykle nie można go przywrócić. Dlatego, aby móc odpowiednio sprostać wyzwaniom firm wytwarzających produkt zastępczy, organizacja musi mieć wystarczający potencjał, aby przejść do tworzenia nowego typu produktu.
Rynek pracy
Analiza rynku pracy ma na celu zidentyfikowanie jego potencjału w zapewnieniu organizacji kadry niezbędnej do rozwiązywania jej problemów. Organizacja powinna badać rynek pracy zarówno z punktu widzenia dostępności na tym rynku kadr o niezbędnej specjalizacji i kwalifikacjach, wymaganego poziomu wykształcenia, wymaganego wieku, płci itp., jak i z punktu widzenia koszt pracy. Ważnym obszarem badań rynku pracy jest analiza polityki związków zawodowych, które wpływają na ten rynek, ponieważ w niektórych przypadkach mogą one poważnie ograniczyć dostęp do siły roboczej niezbędnej do organizowania.
