Przygotowywanie i podejmowanie decyzji zarządczych. Przygotowanie i podejmowanie decyzji zarządczych Aby analizować informacje i podejmować decyzje, użyj

1. TECHNOLOGIA I PROCEDURY ROZWOJU I PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

1.6. Podejmowanie decyzji w oparciu o systemy informatyczne i kontroling

1.6.1. Rola informacji w podejmowaniu decyzji

w zarządzaniu strategicznym

W warunkach nowoczesny biznes rola skutecznego zarządzania opartego na rzetelnych informacjach wielokrotnie wzrasta. Błędy w zarządzaniu oparte na niewystarczających lub błędnie zinterpretowanych danych mogą doprowadzić do upadku nawet duże firmy. Najciekawszych technologii oraz zasad zarządzania i planowania dostarcza zarządzanie strategiczne, które zajmuje się opracowywaniem i wdrażaniem strategii przedsiębiorstwa. Istnieje wiele definicji tego pojęcia, jednak w ogólnym ujęciu strategia to długoterminowy plan zarządzania firmą, mający na celu wzmocnienie jej pozycji, zadowolenie klientów i osiągnięcie wyznaczonych celów. Menedżerowie (menedżerowie) opracowują strategię, aby określić, w jakim kierunku podąży firma, i podejmują świadome decyzje przy wyborze kierunku działania. Wybór konkretnej strategii przez menedżerów powoduje, że spośród wszystkich możliwych ścieżek rozwoju i sposobów działania, jakie stoją przed firmą, zdecydowano się wybrać jeden strategiczny kierunek, w którym firma będzie się rozwijać. Bez strategii menedżer nie ma przemyślanego planu działania, przewodnika po świecie biznesu i jednolitego programu osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Plan zarządzania firmą obejmuje wszystkie główne funkcje i działy: zaopatrzenie, produkcję, finanse, marketing, personel, badania i rozwój. Każdy ma określoną rolę do odegrania w tej strategii. Dokonywanie strategicznych wyborów oznacza łączenie decyzji biznesowych i działań konkurencyjnych w całej firmie w jeden węzeł. Ta jedność działań i podejść odzwierciedla obecną strategię firmy. Nowe działania i podejścia omawiane przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych informacji wskażą możliwe sposoby zmiany i przekształcenia obecnej strategii.

Dobra wizja strategiczna przygotowuje firmę na przyszłość, wyznacza długoterminowe kierunki rozwoju i określa zamiar firmy do zajmowania określonych stanowisk biznesowych. Innymi słowy, zarządzanie strategiczne postrzega przedsiębiorstwo jako skomplikowany system, który z kolei działa w jeszcze większych układach: rynek docelowy, przemysł, rynek ogólnokrajowy itp.

Zarządzanie strategiczne jest dziś bardzo szybko i dynamicznie rozwijającą się działalnością naukową i praktyczną, co nie jest zaskakujące, ponieważ jego rozwój jest zdeterminowany potrzebami nowoczesny rynek. Firmy na całym świecie wykorzystują nowe metody i narzędzia zarządzania strategicznego, aby na nowo przemyśleć sposób prowadzenia biznesu, skupić się na biznesie, zapewnić konkurencyjność i osiągać lepsze wyniki w swojej branży.

Jednym z najpotężniejszych narzędzi w rękach menedżera jest Informacja. Efektywne zarządzanie niemożliwe bez gromadzenia informacji i ich przetwarzania różne metody. Metody pozyskiwania informacji są różnorodne i nie są przedmiotem rozważań w tej pracy. Dużo większym zainteresowaniem cieszą się sposoby jego przetwarzania i ukierunkowanej dystrybucji do odbiorców. Istotą ekonometrii są metody przetwarzania i analizy informacji gospodarczej. Druga sprawa to kwestia zbudowania integry System informacyjny, mające na celu rozwiązywanie problemów stojących przed przedsiębiorstwem i będące odzwierciedleniem zachodzących procesów biznesowych.

Rola zarządzania strategicznego i planowania jest ogromna. Dobre zarządzanie dzisiaj z pewnością wymaga od menedżerów myślenia strategicznego oraz umiejętności formułowania, rozwijania strategii i, co najważniejsze, skutecznego jej wdrażania. Menedżerowie muszą myśleć globalnie (to znaczy bez abstrahowania od czynników zewnętrznych i wewnętrznych) o sytuacji, w której znajduje się firma i wpływie, jaki wywierają na nią zmieniające się warunki.

Współczesny menedżer musi posiadać niezwykłe zdolności analityczne, które pozwolą mu odpowiednio ocenić bieżące i specjalnie zebrane informacje dotyczące całego spektrum czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Jest to konieczne, aby wyznaczyć realistyczne cele, dostosować je (cele) w czasie i w efekcie dostosować środki do ich osiągnięcia.

Inaczej mówiąc, zarządzanie strategiczne jest podstawą całościowego podejścia do zarządzania całą firmą. Dobrze to ujął jeden z dyrektorów generalnych: „Zasadniczo nasi konkurenci znają te same podstawowe koncepcje, metody i podejścia co my i są tak samo dobrze przygotowani, aby ich przestrzegać, jak my. Często różnica między ich sukcesem a naszym polega na względnej trosce i dyscyplinie, z jaką oni i my opracowujemy i realizujemy nasze strategie na przyszłość.

Zaletami strategicznego podejścia do zarządzania (w odróżnieniu od swobodnej improwizacji, intuicji czy bezczynności) opartego na intensywnym wykorzystaniu systemów informatycznych są:

zapewnienie, że pomysły organizacji skupiają się na kluczowym pytaniu strategicznym „co będziemy robić i co osiągamy?”

potrzeba wyraźniejszego reagowania menedżerów na pojawiające się zmiany, nowe możliwości i zagrażające trendy;

możliwość dla menedżerów oceny alternatywnych możliwości inwestycji kapitałowych i rozwoju kadr, tj. mądrze przekazywać zasoby na strategicznie uzasadnione i wysoce skuteczne projekty;

umiejętność łączenia decyzji menedżerów na wszystkich poziomach zarządzania związanych ze strategią.

Podsumowując wszystko powyższe, możemy wyciągnąć następujący wniosek: zarządzanie strategiczne to systematyczne podejście do zarządzanie przedsiębiorstwem co jest najskuteczniejsze.

1.6.2. Istota kontrolowania

Dziś nie ma jednoznacznej definicji pojęcia „controlling”, ale prawie nikt nie zaprzecza, że ​​jest to nowe koncepcja zarządzania, generowane przez praktykę nowoczesne zarządzanie. Controlling (z angielskiego control - zarządzanie, regulacja, zarządzanie, kontrola) nie ogranicza się do kontroli. Ta nowa koncepcja zarządzania systemowego organizacją opiera się na chęci zapewnienia pomyślnego funkcjonowania systemu organizacyjnego (przedsiębiorstw, spółek handlowych, banków itp.) w dłuższej perspektywie poprzez:

dostosowywanie celów strategicznych do zmieniających się warunków środowiskowych;

koordynacja planów operacyjnych z planem strategicznym rozwoju systemu organizacyjnego;

koordynacja i integracja planów operacyjnych dla różnych procesów biznesowych;

stworzenie systemu dostarczania menedżerom informacji dla różnych poziomów zarządzania w optymalnych odstępach czasu;

stworzenie systemu monitorowania realizacji planów, dostosowywania ich treści i terminów realizacji;

dostosowanie struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem w celu zwiększenia jego elastyczności i możliwości szybkiego reagowania na zmieniające się wymagania środowiskowe.

Jedną z głównych przyczyn powstania i wdrożenia koncepcji controlingu była potrzeba systemowej integracji różnych aspektów zarządzania procesami biznesowymi w systemie organizacyjnym. Controlling zapewnia metodologiczną i instrumentalną podstawę wspierania podstawowych funkcji zarządzania: planowania, kontroli, rachunkowości i analizy, a także ocena sytuacji do adopcji decyzje zarządcze .

Należy podkreślić, że controling nie jest systemem, który automatycznie zapewnia sukces przedsiębiorstwa, uwalniając menedżerów od funkcji zarządczych. To tylko narzędzie zarządzania, ale bardzo skuteczne.

Kluczowymi elementami koncepcji controlingu są:

skupić się na efektywna praca organizacje w perspektywie stosunkowo długoterminowej – filozofia rentowności, kształtowanie struktury organizacyjnej nastawionej na osiąganie celów strategicznych i taktycznych;

stworzenie systemu informacyjnego adekwatnego do zadań kierownictwa docelowego;

podział zadań kontrolnych na cykle, co zapewnia iteracyjne planowanie, monitorowanie realizacji i podejmowanie decyzji korygujących.

Sterowanie funkcjami i zadaniami. Controlling jako koncepcja systemu zarządzania stanowił odpowiedź na zmiany zewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji (przedsiębiorstw). Nastąpiła ewolucja funkcji zarządczych organizacji. Planowanie poszczególnych aspektów zostało przekształcone w kompleksowe planowanie programowo-celowe, zarządzanie sprzedażą i marketingiem - w marketing, księgowość i księgowość produkcji - w system kontroli i regulacji. Ogólnie rzecz biorąc, obserwowana ewolucja funkcji zarządzania organizacją wraz z ich integracją z systemem kontrolingu odzwierciedla główny nurt zintegrowanego podejścia do zarządzania.

Controlling koncentruje się przede wszystkim na wspieraniu procesów podejmowanie decyzji. Musi zapewniać dostosowanie tradycyjnego systemu księgowego przedsiębiorstwa do potrzeb informacyjnych urzędnicy decydenci, tj. Funkcje kontrolne obejmują tworzenie, przetwarzanie, weryfikację i prezentację informacji zarządczej systemu. Controlling wspiera i koordynuje także procesy planistyczne, dostarczanie informacji, kontrola i adaptacja.

Cele controlingu, jako obszaru działania, wynikają bezpośrednio z celów organizacji i mogą być wyrażone w warunki ekonomiczne np. w osiągnięciu określonego poziomu zysku, rentowności czy produktywności organizacji przy danym poziomie płynności.

Funkcje kontrolne wyznaczane są przez cele stawiane przed organizacją i obejmują te typy działalności zarządczej które zapewniają osiągnięcie tych celów. Należą do nich: księgowość, wsparcie procesu planowania, monitorowanie realizacji planów, ocena realizowanych procesów, identyfikacja odchyleń, ich przyczyn oraz opracowywanie zaleceń dla kierownictwa w celu wyeliminowania przyczyn, które te odstępstwa spowodowały.

W obszarze rachunkowości do zadań kontrolnych należy stworzenie systemu gromadzenia i przetwarzania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych na różnych poziomach zarządzania. Jest to niezbędne do rozwoju i dalszego utrzymania systemu prowadzenia wewnętrznej ewidencji informacji o przepływie procesy technologiczne. Ważny jest wybór lub opracowanie metod rachunkowości, a także kryteriów oceny działalności przedsiębiorstwa jako całości i jego poszczególnych działów.

Wsparcie procesu planowania polega na realizacji następujących zadań kontrolnych:

tworzenie i rozwój kompleksowego systemu planowania;

rozwój metod planowania;

określenie informacji niezbędnych do planowania, źródeł informacji i sposobów ich pozyskiwania.

System kontrolingu wspiera informacyjnie opracowywanie podstawowych planów przedsiębiorstwa (sprzedaży, płynności, inwestycji itp.), koordynuje poszczególne plany pod względem czasowym i merytorycznym, sprawdza plany pod kątem kompletności i wykonalności oraz pozwala na utworzenie jednolitego planu operacyjnego (roczny) plan przedsiębiorstwa. System kontrolingu określa, jak i kiedy planować, a także ocenia możliwość realizacji zaplanowanych działań.

Usługa kontrolingu nie określa, co zaplanować, ale doradza, jak i kiedy planować oraz ocenia możliwość realizacji zaplanowanych działań. Odpowiedzialność za realizację planów pozostaje w kompetencjach menedżerów liniowych.

Do zadań kontrolingu przy przekazywaniu informacji analitycznej kierownictwu organizacji należy:

standaryzacja kanałów informacyjnych i mediów;

wybór metod przetwarzania informacji.

System kontroli musi zapewniać gromadzenie, przetwarzanie i przekazywanie kierownictwu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych.

W każdym indywidualnym przypadku funkcje usługi kontrolingu zależą od wielu okoliczności, jednak jeśli uogólnimy istniejącą praktykę przedsiębiorstw, możemy otrzymać idealną listę głównych funkcji i zadań kontrolingu, przedstawioną poniżej.

Główne funkcje i zadania kontrolingu dzielimy na następujące grupy: księgowość, planowanie, kontrola i regulacja, wsparcie informacyjno-analityczne, funkcje specjalne. Opiszmy skład każdej z tych grup.

gromadzenie i przetwarzanie informacji;

rozwój i utrzymanie wewnętrznego systemu księgowego;

ujednolicenie metod i kryteriów oceny działalności organizacji i jej działów.

Planowanie:

wsparcie informacyjne przy opracowywaniu planów podstawowych (sprzedaży, produkcji, inwestycji, zakupów);

tworzenie i doskonalenie całej „architektury” systemu planowania;

ustalenie wymagań informacyjnych i czasowych dla poszczególnych etapów procesu planowania;

koordynacja procesu wymiany informacji;

koordynacja i agregacja poszczególnych planów czasowo i treściowo;

sprawdzenie proponowanych planów pod kątem kompletności i wykonalności;

sporządzenie planu generalnego dla przedsiębiorstwa.

Sterowanie i regulacja:

określenie ilości kontrolowanych czasowo i treściowo;

porównanie wartości planowanych i rzeczywistych w celu pomiaru i oceny stopnia osiągnięcia celu;

określenie dopuszczalnych granic odchyłek wartości;

analiza odchyleń, interpretacja przyczyn odstępstw planu od stanu faktycznego i opracowanie propozycji ograniczenia odstępstw.

Wsparcie informacyjne i analityczne:

rozwój architektury systemów informatycznych;

standaryzacja mediów i kanałów informacyjnych;

zaopatrzenie materiały cyfrowe co pozwoliłoby na kontrolę i zarządzanie organizacją;

gromadzenie i systematyzacja najważniejszych danych dla podejmowania decyzji;

rozwój narzędzi planowania, kontroli i podejmowania decyzji;

konsultacje w zakresie doboru działań i rozwiązań naprawczych;

zapewnienie ekonomicznego funkcjonowania systemu informatycznego.

Cechy szczególne:

gromadzenie i analiza danych o otoczeniu zewnętrznym: stanie rynków finansowych, sytuacji w branży, rządowych programach gospodarczych itp.;

porównanie z konkurencją;

uzasadnienie możliwości połączenia z innymi spółkami lub otwarcia (zamknięcia) oddziałów;

Wykonywanie kosztorysów pod zamówienia specjalne;

obliczenia wydajności projekty inwestycyjne, itd.

Na podstawie powyższego zestawienia funkcji i zadań controlingu można dość jasno wyobrazić sobie zakres jego zastosowania. Zakres funkcji kontrolnych realizowanych w organizacjach zależy głównie od następujących czynników:

kondycja ekonomiczna organizacji;

zrozumienie przez kierownictwo i/lub właścicieli organizacji wagi i użyteczności wdrażania funkcji kontrolnych;

wielkość organizacji (liczba pracowników, wielkość produkcji);

poziom dywersyfikacji produkcji, asortyment produktów;

obecny poziom konkurencji;

kwalifikacje kadry kierowniczej;

kwalifikacje pracowników obsługi kontrolingu.

W dużych organizacjach wskazane jest utworzenie wyspecjalizowanej usługi kontrolingowej. Małe organizacje z reguły nie mają takiej usługi w swojej strukturze. W małych przedsiębiorstwach główne funkcje kontrolne pełni albo szef firmy, albo jego zastępca. Jednocześnie wiele zadań jest zintegrowanych i uproszczonych. Na przykład zadania polegające na opracowywaniu planów, koordynowaniu ich i sprawdzaniu wykonalności można uznać za pojedyncze zadanie, jeśli wykonuje je sam kierownik przedsiębiorstwa. Mały biznes bardzo rzadko rozwiązują także problemy związane z zakupem innych firm lub sprzedażą oddziałów. W średnim przedsiębiorstwie o produkcji jednobranżowej zakres funkcji i zadań z zakresu księgowości, planowania i raportowania będzie w naturalny sposób mniejszy w porównaniu z przedsiębiorstwem wielobranżowym.

W kontekście pogarszającej się sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie, która objawia się spadkiem poziomu płynności i rentowności, oczekuje się, że służby kontrolne będą świadczyć więcej usług w zakresie koordynowania planów, analizowania przyczyn odchyleń planów od rzeczywistości, a także jako zalecenia zapewniające przetrwanie w najbliższej przyszłości.

1.6.3. Odnośnie inżynieria biznesowa

Aby skutecznie wdrożyć zaplanowane zmiany w firmie, należy jasno zrozumieć, że każda jednostka biznesowa wymaga ciągłego projektowania. Inżynieria ciągła wymaga podejścia do biznesu jako procesu. Proces to ciąg czynności ekonomicznych (zadań, pracy, relacji) zdeterminowany z góry przez cele biznesowe. Czasami mówi się, że proces biznesowy to zestaw kroków, które firma przechodzi z jednego stanu do drugiego lub od „wejścia” do „wyjścia”. Dane wejściowe i wyjściowe nie są tutaj częściami firmy lub jej oddziałów, ale zdarzeniami. Ogólne zarządzanie biznesem i procesami biznesowymi nazywa się „inżynierią biznesową” i obejmuje ciągłe projektowanie procesów – określanie wejść, wyników i sekwencji kroków – w obrębie jednostki biznesowej.

Obecnie koncepcja reengineeringu biznesu staje się popularna w projektowaniu procesów biznesowych. Twórca teorii reengineeringu, M. Hammer, zdefiniował tę koncepcję w następujący sposób: „fundamentalne przemyślenie na nowo i radykalna zmiana decyzji dotyczących procesów biznesowych w celu osiągnięcia radykalnej poprawy kluczowych wskaźników wydajności, takich jak koszty, jakość, obsługa i szybkość”.

Reengineering ma następujące właściwości:

porzuca przestarzałe zasady i regulacje i rozpoczyna proces biznesowy jak od „czystej karty”, co pozwala mu przezwyciężyć negatywny wpływ dogmatów;

zaniedbuje istniejące systemy, struktury i procedury firmy i radykalnie zmienia, wymyśla na nowo metody działalności gospodarczej - jeśli nie da się przerobić otoczenia biznesowego, możesz przerobić swój biznes;

prowadzi to do znaczących zmian we wskaźnikach efektywności.

Reengineering stosuje się w trzech głównych sytuacjach:

w warunkach, gdy firma znajduje się w stanie głębokiego kryzysu;

w warunkach, w których obecna sytuacja firmy jest zadowalająca, ale prognozy dla jej działalności są dość niekorzystne;

w sytuacjach, gdy agresywne, prosperujące organizacje dążą do zwiększenia swojej przewagi nad konkurencją i stworzenia unikalnych przewag konkurencyjnych.

Główne etapy reengineeringu:

kształtowanie pożądanego wizerunku firmy ( podstawowe elementy konstrukcje to strategia firmy, główne wytyczne, sposoby ich osiągnięcia);

stworzenie modelu istniejącego biznesu przedsiębiorstwa (do stworzenia modelu wykorzystuje się wyniki analizy otoczenia organizacyjnego i danych kontrolnych, identyfikuje się procesy wymagające restrukturyzacji);

opracowanie nowego modelu biznesowego – reengineering bezpośredni (przeprojektowanie wybranych procesów, utworzenie nowych funkcji personalnych, utworzenie nowych systemów informatycznych, testowanie nowego modelu);

wprowadzenie nowego modelu biznesowego.

1.6.4. Systemy informacyjne zarządzania przedsiębiorstwem (EMIS)

Zacznijmy od definicji niezbędnych do zrozumienia dalszych dyskusji.

Informacja to informacja o otaczającym świecie (obiektach, zjawiskach, zdarzeniach, procesach itp.), która zmniejsza istniejący stopień niepewności, wiedzy niepełnej, wyobcowanej od swego twórcy i staje się komunikatem (wyrażonym w określonym języku w formie znaków, w tym zapisane na nośniku materialnym), które mogą być powielane poprzez przekaz ustny, pisemny lub w inny sposób.

Informacje te umożliwiają organizacjom:

sprawować kontrolę nad bieżącym stanem organizacji, jej podziałami i procesami w nich zachodzącymi;

określić strategiczne, taktyczne i operacyjne cele i zadania organizacji;

podejmować świadome i terminowe decyzje;

koordynować działania działów w osiąganiu celów.

Potrzeba informacyjna to świadome zrozumienie różnicy pomiędzy indywidualną wiedzą na dany temat a wiedzą zgromadzoną przez społeczeństwo.

Dane to informacja sprowadzona do poziomu obiektu pewnych przekształceń.

Dokument – ​​wiadomość informacyjna w formie papierowej, dźwiękowej, elektronicznej lub innej, sporządzona według określonych zasad, poświadczona w określony sposób.

Obieg dokumentów to system służący do tworzenia, interpretacji, przesyłania, odbierania, archiwizowania dokumentów, a także monitorowania ich wykonywania i zabezpieczania przed nieuprawnionym dostępem.

Informacja gospodarcza to zbiór informacji o procesach społeczno-gospodarczych, służący do zarządzania tymi procesami i grupami ludzi w sferze produkcyjnej i pozaprodukcyjnej.

Zasoby informacyjne – cała dostępna ilość informacji w systemie informatycznym.

Technologia informacyjna– system metod i metod gromadzenia, przekazywania, gromadzenia, przetwarzania, przechowywania, prezentowania i wykorzystywania informacji.

Automatyzacja to zastąpienie działalności człowieka pracą maszyn i mechanizmów.

System informacyjny (IS) to obieg informacyjny wraz ze środkami gromadzenia, przesyłania, przetwarzania i przechowywania informacji oraz personelem wykonującym te czynności z informacją.

Misją systemów informatycznych jest wytwarzanie informacji niezbędnych organizacji do zapewnienia efektywnego zarządzania wszystkimi jej zasobami, tworzenie środowiska informacyjno-technologicznego do zarządzania organizacją.

Zazwyczaj systemy zarządzania mają trzy poziomy: strategiczny, taktyczny i operacyjny. Każdy z tych poziomów zarządzania ma swoje własne zadania, przy rozwiązywaniu których potrzebne są odpowiednie dane, które można uzyskać poprzez zapytanie do systemu informatycznego. Żądania te kierowane są do odpowiednich informacji w systemie informatycznym. Technologie informatyczne umożliwiają przetwarzanie żądań i, wykorzystując dostępne informacje, generowanie odpowiedzi na te żądania. Tym samym na każdym szczeblu zarządzania pojawiają się informacje stanowiące podstawę do podejmowania właściwych decyzji.

W wyniku zastosowania technologii informatycznych do zasobów informacyjnych powstają nowe informacje lub informacje w nowej formie. Te produkty systemu informacyjnego nazywane są produktami i usługami informacyjnymi.

Produkt lub usługa informacyjna to specyficzna usługa, w której pewna treść informacyjna w postaci zbioru danych, wygenerowana przez producenta w celu rozpowszechniania w postaci materialnej i niematerialnej, jest udostępniana konsumentowi.

Obecnie istnieje opinia o systemie informatycznym jako o systemie realizowanym przy wykorzystaniu technologii komputerowej. To jest źle. Podobnie jak technologie informacyjne, systemy informacyjne mogą również funkcjonować przy użyciu środki techniczne i bez takiego zastosowania. Jest to kwestia wykonalności ekonomicznej.

Zalety systemów ręcznych (papierowych):

łatwość wdrożenia istniejących rozwiązań;

są łatwe do zrozumienia i wymagają minimalnego szkolenia, aby je opanować;

nie są wymagane żadne umiejętności techniczne;

są zazwyczaj elastyczne i można je dostosować do procesów biznesowych.

Zalety systemów automatycznych:

w zautomatyzowanym IS możliwe staje się całościowe i kompleksowe przedstawienie wszystkiego, co dzieje się w organizacji, ponieważ wszystkie czynniki ekonomiczne i zasoby są wyświetlane w jednej formie informacyjnej w postaci danych.

Korporacyjne IP jest zwykle rozpatrywane jako pewien zbiór prywatnych rozwiązań i elementów ich wdrożenia, obejmujący:

ujednolicona baza danych do przechowywania informacji;

zbiór systemów aplikacyjnych stworzonych przez różne firmy i wykorzystujących różne technologie.

System informacyjny przedsiębiorstwa (w szczególności SZBI) musi:

pozwolić na akumulację pewnych doświadczeń i wiedzy, uogólnić je w postaci sformalizowanych procedur i algorytmów rozwiązań;

stale doskonalić i rozwijać;

szybko dostosowywać się do zmian w otoczeniu zewnętrznym i nowych potrzeb organizacji;

zaspokoić pilne wymagania osoby, jej doświadczenia, wiedzy, psychologii.

Tworzenie systemu informacji zarządczej przedsiębiorstwem jest procesem dość czasochłonnym i wymagającym dużych zasobów, w którym można wyróżnić cztery główne etapy.

1. Szkic projektu. Szczegółowy opis celów i zadań projektu, dostępnych zasobów, ewentualnych ograniczeń itp.

2. Ocena projektu. Określa, co system będzie robił, jak będzie działał, jaki sprzęt i oprogramowanie będzie używane oraz w jaki sposób będzie konserwowany. W przygotowaniu jest lista wymagań dla systemu i badane są potrzeby stałych użytkowników.

3. Konstrukcja i testowanie. Personel musi zadbać o to, aby system był łatwy w użyciu, zanim stanie się podstawą operacji.

Zarządzanie projektami i ocena ryzyka. Projekt nie jest ukończony, dopóki kierownik projektu nie będzie w stanie wykazać, że system działa niezawodnie.

Koło życia IS – okres powstania i użytkowania SI, obejmujący różne jego stany, rozpoczynający się od momentu powstania potrzeby istnienia tego SI, a kończący się momentem jego całkowitej likwidacji.

Cykl życia SI dzieli się na następujące etapy:

ankieta przedprojektowa;

projekt;

rozwój własności intelektualnej;

uruchomienie IS;

wykorzystanie własności intelektualnej;

zakończenie funkcjonowania IS.

Zatem system informacji zarządczej przedsiębiorstwa (EMIS) to środowisko operacyjne, które jest w stanie zapewnić menedżerom i specjalistom aktualną i wiarygodną informację o wszystkich procesach biznesowych przedsiębiorstwa, niezbędnych do planowania operacji, ich realizacji, rejestracji i analizy. Innymi słowy, nowoczesny PMIS to system, który zawiera opis pełnego cyklu rynkowego – od planowania biznesowego po analizę wyników przedsiębiorstwa. W rzeczywistości często zaczynają się od częściowej komputeryzacji procesy informacyjne na przykład w ramach księgowości czy gospodarki magazynowej.

1.6.5.Zadania PMIS

Zarządzanie przedsiębiorstwem w nowoczesne warunki wymaga zwiększenia efektywności. Dlatego wykorzystanie systemów informacji zarządczej przedsiębiorstwa (EMIS) jest jedną z najważniejszych dźwigni rozwoju biznesu.

Poszczególne zadania rozwiązywane przez PMIS w dużej mierze zdeterminowane są obszarem działania, strukturą i innymi cechami konkretnych przedsiębiorstw. Jako przykłady można podać doświadczenia w tworzeniu systemu zarządzania informacją dla przedsiębiorstwa – operatora telekomunikacyjnego oraz doświadczenia we wdrażaniu systemów SAP R/3 przez partnerów w szeregu przedsiębiorstw z krajów WNP i spoza WNP. Jednocześnie przybliżoną listę zadań zarządczych, które SZBI powinien rozwiązywać na różnych poziomach zarządzania przedsiębiorstwem i dla różnych usług, można obecnie uznać za ogólnie przyjętą wśród specjalistów. Pokazano to w tabeli 1. Przy rozwiązywaniu tych problemów powszechnie stosuje się różne metody teorii decyzji, w tym ekonometrię i optymalizację.

Tabela 1.

Główne zadania SZBI

	Poziomy zarządzania i usługi	Problemy do rozwiązania
1	Zarządzanie przedsiębiorstwem	dostarczanie wiarygodnych informacji nt kondycja finansowa spółki na chwilę obecną i przygotowanie prognozy na przyszłość; Zapewnienie kontroli nad pracą służb korporacyjnych; Zapewnienie jasnej koordynacji pracy i zasobów; Dostarczanie informacji operacyjnych o negatywnych tendencjach, ich przyczynach i możliwych środkach naprawy sytuacji; utworzenie pełnego obrazu kosztu produktu końcowego (usługi) według składników kosztu
	Usługi finansowe i księgowe	Pełna kontrola nad przepływem środków; Wdrożenie niezbędnego zarządzania polityka rachunkowości; Szybkie ustalanie należności i zobowiązań; Monitorowanie realizacji kontraktów, kosztorysów i planów; Kontrola nad dyscypliną finansową; Śledzenie ruchu przepływów magazynowych; Natychmiastowy odbiór kompletu dokumentów sprawozdania finansowe
3	Kontrola produkcji	kontrola nad realizacją zleceń produkcyjnych; Monitorowanie stanu zdolności produkcyjne; Kontrola dyscypliny technologicznej; Prowadzenie dokumentów wspierających zlecenia produkcyjne (mapy ogrodzeń, mapy tras); szybkie określenie rzeczywistego kosztu zleceń produkcyjnych
	Usługi marketingowe	Kontrola nad promocją nowych produktów na rynek; Analiza rynku sprzedaży pod kątem jego poszerzenia; Prowadzenie statystyk sprzedaży; Wsparcie informacyjne dotyczące polityki cenowej i rabatowej; Korzystanie z bazy listów standardowych do wysyłki; kontrolę nad terminową realizacją dostaw do klienta przy jednoczesnej optymalizacji kosztów transportu
5	Usługi sprzedaży i zaopatrzenia	Prowadzenie baz danych towarów, produktów, usług; Planowanie terminów dostaw i kosztów transportu; Optymalizacja tras i sposobów transportu; Skomputeryzowane zarządzanie umowami
6	Obsługa księgowa magazynu	Zarządzanie wielopoziomową strukturą magazynową; Operacyjne wyszukiwanie towarów (produktów) w magazynach; Optymalne rozmieszczenie w magazynach z uwzględnieniem warunków przechowywania; zarządzanie przychodami z uwzględnieniem kontroli jakości; spis

1.6.6. Miejsce PMIS w systemie kontroli

Systemy informacji zarządczej stanowią komputerowe wsparcie kontrolingu, który z kolei jest głównym dostawcą informacji dla zarządzania przedsiębiorstwem. Celem informacyjnego wsparcia kontrolingu jest dostarczenie kierownictwu informacji o bieżącym stanie rzeczy przedsiębiorstwa oraz przewidywanie konsekwencji zmian w otoczeniu wewnętrznym lub zewnętrznym. Główne zadania kontrolingu przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2.

Główne zadania controlingu

		Główne zadania do rozwiązania
	Controlling w systemie zarządzania	Celem kontroli strategicznej jest zapewnienie dalszego pomyślnego funkcjonowania organizacji. Głównym zadaniem kontrolingu operacyjnego jest zapewnienie wsparcia metodologicznego, informacyjnego i instrumentalnego menadżerom przedsiębiorstw
	Kontroling finansowy	Utrzymanie rentowności i zapewnienie płynności przedsiębiorstwa
	Kontroling w produkcji	Wsparcie informacyjne procesów produkcyjnych i zarządczych
	Controlling marketingowy	Wsparcie informacyjne dla skutecznego zarządzania w celu zaspokojenia potrzeb klientów
	Kontrolowanie udostępniania zasobów	Wsparcie informacyjne procesu pozyskiwania zasobów produkcyjnych, analiza zakupionych zasobów, kalkulacja efektywności działu zaopatrzenia
	Controlling w obszarze logistyki	Bieżąca kontrola nad efektywnością magazynowania i transportu zasobów materialnych

Porównajmy (zgodnie z tabelą 3) główne zadania, które rozwiązuje PMIS i kontrolowanie (patrz tabela 1 i tabela 2).

Tabela 3.

Porównanie PMIS i zadań kontrolnych

Zadania MIS rozwiązane dla	Zadania kontrolne rozwiązane
Podręczniki dla przedsiębiorstw	Controlling w systemie zarządzania
Usługi finansowe i księgowe	Kontroling finansowy
Zarządzanie produkcją	Kontroling w produkcji
Usługi marketingowe	Controlling marketingowy
Usługi sprzedaży i zaopatrzenia	Kontrolowanie udostępniania zasobów
Obsługa księgowa magazynu	Controlling w obszarze logistyki

Z tabeli 3 jasno wynika, że ​​zadania ISMS rozwiązane dla każdego poziomu zarządzania i usług przedsiębiorstwa odpowiadają zadaniom rozwiązanym poprzez kontrolowanie w tym czy innym obszarze działalności przedsiębiorstwa (mianowicie kontrolowanie w systemie zarządzania, kontroling finansowy itp.).

Jeśli weźmiemy pod uwagę strukturę SZBI, możemy wyróżnić 5 głównych modułów, które występują w każdym systemie informacyjnym. Są to zarządzanie finansowo-ekonomiczne, księgowość i kadry, magazyn, produkcja, handel (sprzedaż).

Analiza 27 najsłynniejszych PMIS prezentowanych na stronie Rynek rosyjski(wg Internetu), przeprowadzona w 2002 roku przez E.A. Guskova. Wyniki przedstawiono w tabeli 4. Można stwierdzić, że tylko nieliczne posiadają wbudowany moduł sterujący (patrz tabela 4).

Tabela 4.

Dostępność modułu sterującego w rosyjskim PMIS

	Nazwa produktu	Firma	Moduł sterujący (+ - tak, 0 - nie)
		Informkontakt
		Nikos-Soft
	RS Balance wer. 2.7
		Altant-inform
		Aleph Consulting&Soft
	Firma BOSS
		Służba intelektu
	Galaktyka	Galaktyka
	Intalew: finanse przedsiębiorstw
	Laguna 2000	Accord miękki
	LoKOFFICE
		Technologie klient-serwer
	Moduł Menedżera Kontaktów	IBS TopS Lanit
	Monopol	Formoza-miękka
	Korporacja TB
		TECTON, Grupa Intel
	TIS (system informacji handlowej)
		Informacje
	Figaro-ERP	Konsola biznesowa

1.6.7. Perspektywy wspólnego rozwoju PMIS

i kontrolowanie

Aby spojrzeć w przyszłość, spróbujmy najpierw cofnąć się do przeszłości.

Rozwój metod zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi na początku XX wieku kojarzony jest przede wszystkim z nazwiskami G. Forda, F. Taylora, G. Gantta, A. Fayola i innych.To właśnie A. Fayol podzielił działania administrację na szereg funkcji, które obejmowały prognozowanie i planowanie, tworzenie struktur organizacyjnych, zarządzanie zespołem, koordynację (działań menedżerów) i kontrolę. .

model zarządzania zapasami, co prowadzi do „wzoru na pierwiastek kwadratowy” dla optymalny rozmiar porządek zaproponowany przez F. Harrisa w 1915 r., zyskał jednak sławę po opublikowaniu w 1934 r. znanego dzieła R. Wilsona i dlatego często nazywany jest modelem Wilsona. Teoria zarządzania zapasami zyskała potężny impuls w 1951 r. dzięki pracom K. Arrowa (przyszłego laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii), T. Harrisa i J. Marshaka. W 1952 r. ukazały się prace A. Dvoreckiego, J. Kiefera i J. Wolfowitza. W języku rosyjskim teorię zarządzania zapasami jako całość omówiono w pracach E. Bulinskiej 1964, J. Bukana, E. Keningsberga 1967, Y. Ryzhikova 1969, A. Orłowa 1975 i 1979 itd.

Należy zwrócić uwagę na prace nad utworzeniem ISUP w Kijowskim Instytucie Cybernetyki Ukraińskiej Akademii Nauk SRR, utworzonego przez B. Gnedenkę w latach pięćdziesiątych XX wieku (w 1961 r. instytutem tym kierował W.M. Głuszkow). Na początku lat 60. rozpoczęto dalsze prace automatyzacja zarządzania zapasami. Koniec lat 60. wiąże się z twórczością O. White'a, który opracowując systemy automatyki dla przedsiębiorstw przemysłowych, zaproponował uwzględnienie całości działów produkcji, zaopatrzenia i sprzedaży. W publikacjach O. White'a sformułowano algorytmy planowania, znane dziś jako MRP – planowanie zapotrzebowania materiałowego- pod koniec lat 60. i MRP II - Planowanie zasobów produkcyjnych- pod koniec lat 70. - na początku lat 80. . Nie wszystkie współczesne koncepcje zarządzania wywodzą się ze Stanów Zjednoczonych. A więc sposób planowania i zarządzania W samą porę(„just in time”) pojawiły się w przedsiębiorstwach japońskiego koncernu samochodowego w latach 50. i metody OPT - zoptymalizowana technologia zakłady produkcyjne powstały w Izraelu w latach 70-tych. Pojęcie Skomputeryzowany zintegrowany proces produkcyjny CIM powstał na początku lat 80-tych i wiąże się z integracją elastycznych systemów produkcji i zarządzania. Metody CALS - komputerowe wsparcie procesu zaopatrzenia i logistyki powstał w latach 80-tych w departamencie wojskowym USA w celu poprawy efektywności zarządzania i planowania w procesie zamawiania, rozwoju, organizacji produkcji, zaopatrzenia i eksploatacji wyposażenie wojskowe. . System ERP – planowanie zasobów przedsiębiorstwa zaproponowane firma analityczna Grupa Gartner nie tak dawno temu, na początku lat 90-tych, a już potwierdziła swoją rentowność. . Systemy CRM- Menedżer ds. relacji z klientami stało się konieczne na wysoce konkurencyjnym rynku, gdzie uwaga nie była skupiona na produkcie, ale na kliencie. Wiele zrobiono w ZSRR i Rosji, przede wszystkim w Instytucie Problemów Sterowania, Centralnym Instytucie Ekonomii i Matematyki, Ogólnorosyjskim Instytucie Badań Naukowych Badań Systemowych i Centrum Obliczeniowym Rosyjskiej Akademii Nauk.

Obecnie nacisk w planowaniu zasobów przedsiębiorstwa (w oparciu o Systemy ERP) zmierza w stronę wspierania i wdrażania procesów zarządzania łańcuchem dostaw ( Systemy SKM), Menedżer ds. relacji z klientami (Systemy CRM) I e-biznes (systemy e-commerce).

Przeanalizujmy trendy rozwojowe rynku rosyjskiego oprogramowanie do automatyzacji procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Można stwierdzić, że rozwija się dynamicznie, a zakres zadań wymagających automatyzacji staje się coraz bardziej złożony. Najpierw przywódcy Rosyjskie przedsiębiorstwa najczęściej stawiały najprostsze zadania, w szczególności zadanie automatyzacji procesu księgowego. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw i rosnącą złożonością procesów biznesowych pojawiła się potrzeba nie tylko „księgowości poubojowej”, ale także zarządzania zapasami materiałowymi i technicznymi ( procesy logistyczne), praca z dłużnikami i wierzycielami oraz wiele innych zadań, jakie stawia przed przedsiębiorstwem otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne. Aby rozwiązać te problemy, zaczęto stosować systemy zarządzania informacją korporacyjną – rozwiązania obejmujące działalność całego przedsiębiorstwa.

Zatem w wyniku „ewolucji” SZBI przekształcił się z księgowości komputerowej i zautomatyzowanego systemu zarządzania zapasami w kompleksowy system zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Obecnie dostępny na rynku duża liczba typowe PMIS - od lokalnych (kosztujących do 50 tys. dolarów) po duże zintegrowane (kosztujące 500 tys. dolarów i więcej). Standardowe rozwiązania tych PMIS są „przywiązywane” przez firmy dostawców do warunków konkretnych przedsiębiorstw.

Należy pamiętać, że obecnie główna część systemu zarządzania nie jest tworzona w oparciu o standardowe rozwiązania, ale w jednym egzemplarzu dla każdego indywidualnego przedsiębiorstwa. Dokonują tego odpowiednie działy przedsiębiorstw, aby jak najpełniej uwzględnić cechy konkretnych przedsiębiorstw.

Klasyfikację typowych systemów dostępnych na rynku rosyjskim przedstawiono w tabeli 5. Został opracowany w .

Oto opis głównych typów PMIS.

· Systemy lokalne. Z reguły mają na celu automatyzację działań w jednym lub dwóch obszarach. Często mogą to być produkty tzw. „pudełkowe”. Koszt takich rozwiązań waha się od kilku do kilkudziesięciu tysięcy dolarów amerykańskich.

· Systemy finansowe i zarządzania. Rozwiązania takie charakteryzują się znacznie większą funkcjonalnością w porównaniu do rozwiązań lokalnych. Jednak ich cecha wyróżniająca- to brak modułów dedykowanych procesom produkcyjnym. A jeśli tylko w pierwszej kategorii Systemy rosyjskie, to tutaj stosunek produktów rosyjskich i zachodnich jest w przybliżeniu równy. Czas wdrożenia takich systemów może wahać się w okolicach roku, a koszt może wahać się od 50 tys. do 200 tys. dolarów. Systemy określone w tabeli 5 jako „przejściowe” znajdują się w fazie przechodzenia do klasy średnio zintegrowanych systemów.

Tabela 5.

Klasyfikacja ISUP

Lokalny	Finansowe i zarządcze			Średnio zintegrowany	Duża zintegrowana
	"Czysty"	"Przejściowy"
	Zachodni
„Inotek”
"Monopol"
I ponad 100 systemów
	Rosyjski
		Galaktyka
Projektanci: „Alef”, „Softprom”, „Tekton”, „Etalon”, ABACUS, M2 itp.				Rozwiązania specjalistyczne: Hyperion, Business, Objects, PowerPlay
Nowi gracze: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware itp.

Uwaga: systemy są wymienione w kolejności alfabetycznej.

· Średnie systemy zintegrowane. Systemy te przeznaczone są do zarządzania zakładami produkcyjnymi i zintegrowanego planowania procesów produkcyjnych. Charakteryzują się obecnością wyspecjalizowanych funkcji. Takie systemy są najbardziej konkurencyjne na rynku krajowym w swojej specjalizacji z dużymi Systemy zachodnie, podczas gdy ich koszt jest znacznie (o rząd wielkości lub więcej) niższy niż dużych.

· Duże zintegrowane systemy. Dziś są to najbardziej rozwinięte funkcjonalnie, a co za tym idzie, najbardziej złożone i drogie systemy, w których wdrażane są standardy zarządzania MRPII i ERP. Czas wdrożenia takich systemów, biorąc pod uwagę automatyzację zarządzania produkcją, może wynosić kilka lat, a koszt waha się od kilkuset tysięcy do kilkudziesięciu milionów dolarów. Należy zaznaczyć, że systemy te mają przede wszystkim na celu poprawę efektywności zarządzania duże przedsiębiorstwa i korporacje. W takim przypadku wymagania księgowe czy kadrowe schodzą na dalszy plan.

· Konstruktorzy to komercyjne narzędzie programowe, złożone oprogramowanie lub specjalistyczne środowisko programistyczne umożliwiające stosunkowo szybkie (w porównaniu z uniwersalnymi narzędziami programistycznymi) tworzenie aplikacji biznesowych w oparciu o niezmienniczą metodykę i technologię działania projektanta.

· Rozwiązania specjalistyczne – przeznaczone są głównie do pozyskiwania skonsolidowanego raportowania korporacyjnego, planowania, budżetowania, analizy danych z wykorzystaniem technologii OLAP (przetwarzanie analityczne on-line - analiza danych operacyjnych - wielowymiarowa analiza danych operacyjnych na potrzeby wspomagania decyzji).

Metody ekonometryczne w PMIS. Analiza rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstw wykazała, że ​​aby stworzyć pełnoprawny system, który zapewniałby nie tylko funkcje księgowe, ale także możliwości prognozowania, analizy scenariuszy i wspomagania podejmowania decyzji zarządczych, standardowy zestaw funkcji systemów ERP jest niewystarczająco. Rozwiązanie tej klasy problemów wymaga zastosowania systemów i metod analitycznych, przede wszystkim ekonometrycznych, oraz uwzględnienia tych systemów i metod w PMIS.

Metody ekonometryczne stanowią ważną część narzędzi naukowych kontrolera, a ich komputerowe wdrożenie stanowi ważną część informacyjnego wsparcia kontrolingu. Na praktyczne zastosowanie metod ekonometrycznych w obsłudze sterownika konieczne jest zastosowanie odpowiednich systemów oprogramowania. Ogólne systemy statystyczne, takie jak SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA i bardziej wyspecjalizowane Statcon, SPC, NADIS, REST (do statystyk danych interwałowych), Matrixer i wiele innych mogą być również przydatne.

PMIS w rozwiązywaniu problemów kontrolingu. Podsumowując, przede wszystkim zauważamy, że PMIS odgrywa niezaprzeczalnie ważną rolę w rozwiązywaniu problemów kontrolnych. Jednak znając znaczenie i potrzebę wsparcia informacyjnego dla kontrolingu, nie jest jasne, dlaczego rosyjscy programiści nie spieszą się z włączeniem modułu kontrolnego do PMIS. Przecież jest to konieczne, aby system zapewniał nie tylko komputerowe wsparcie kontrolingu, ale także zapewniał menedżerom i specjalistom aktualne i rzetelne informacje o wszystkich procesach biznesowych przedsiębiorstwa, niezbędne do planowania operacji, ich wykonywania, rejestracji i analiza. Ale stałby się też systemem, który przenosi informację o pełnym cyklu rynkowym – od planowania biznesowego po analizę wyników przedsiębiorstwa.

Po przeanalizowaniu prawie 30 rosyjskich PMIS (por. tabela 4) nie udało się odpowiedzieć na to pytanie.

Choć odpowiedzią może być koszt takiego rozwiązania, a także brak świadomości kierownictwa wielu przedsiębiorstw co do zasadności opracowania i wdrożenia kontrolingu. Dlatego zapotrzebowanie na tego typu PMIS jest wciąż niewielkie. Jednak pozytywne tendencje wciąż się pojawiają. Tak więc następna generacja systemu „M-2”, kompleks oprogramowania „M-3”, opracowany przez firmę „Klient - Serwer - Technologies”, nie jest już pozycjonowany po prostu jako system zarządzania przedsiębiorstwem, ale produkt, który tworzy środowisko decyzyjne. W kompleksie M-3 następuje przesunięcie akcentów: z systemu rejestracji na strukturę umożliwiającą realizację prognozowania w oparciu o profesjonalną analizę. Podstawą tego jest wdrożenie mechanizmu kontrolnego, który polega na stworzeniu narzędzia do podejmowania decyzji operacyjnych w obszarach finansowych, produkcyjnych i innych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Ponadto doświadczenia zachodnich firm pokazują, że stopniowo rośnie zapotrzebowanie na duże systemy zintegrowane, które wyróżniają się głębokością wsparcia zarządzania dużymi wielofunkcyjnymi grupami przedsiębiorstw (holdingami lub grupami finansowo-przemysłowymi).

A jeśli mówimy o rozwoju krajowego przemysłu PMIS i powszechnym wprowadzeniu kontroli do praktyki zawodowej Organizacje rosyjskie i przedsiębiorstw, trzeba przyznać, że dla większości rosyjskich przedsiębiorstw etap pełnej informatyzacji biznesu dopiero się rozpoczyna.

Literatura

1. Orłow A.I., Volkov D.L. Metody ekonometryczne w zarządzaniu zasobami i wsparciu informacji biznesowej dla przedsiębiorstwa operatora telekomunikacyjnego. - Czasopismo „Pridniprovsky czasopismo naukowe. Wyjście Donbasskiego”. Materiały z międzynarodowej konferencji naukowo-technicznej „Problemy i praktyki zarządzania w systemach gospodarczych”. Ekonomia. Nr 109 (176). Pierś 1998

2. Winogradow S.L. Controlling jako technologia zarządzania. Notatki ćwiczeniowe // Kontrolowanie. – 2002 r. – nr 2.

3. Karminsky A.M., Dementyev A.V., Zhevaga A.A. Informatyzacja kontrolingu w grupie finansowo-przemysłowej // Controlling. – 2002 r. – nr 2.

4. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controlling w biznesie. Metodologiczne i praktyczne podstawy budowania kontrolingu w organizacjach. – M.: Finanse i Statystyka, 1998. – 256 s.

5. Zarządzanie. Podręcznik / wyd. Zh.V. Prokofiewa. – M.: Wiedza, 2000. – 288 s.

6. Orłow A.I. Zrównoważony rozwój w modelach społeczno-gospodarczych. – M.: Nauka, 1979. – 296 s.

7. White O. W. Zarządzanie produkcją i zapasami w dobie komputerów. - M.: Postęp. 1978. – 302 s.

8. Komputerowo zintegrowane wytwarzanie i technologie CALS w budowie maszyn. - M.: Federalne Centrum Informacyjno-Analityczne Przemysłu Obronnego. 1999. – 510 s.

9. Keller, Erik L. Planowanie zasobów przedsiębiorstwa. Zmieniający się model aplikacji. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Lyubavin A.A. Cechy nowoczesnej metodologii wdrażania controlingu w Rosji // Controlling. – 2002 r. – nr 1.

11. Karpaczow I. Idziesz w lewo // Partner przedsiębiorstwa: systemy korporacyjne. - 2000. - nr 10.

12. Orłow A.I. Ekonometria. – M.: Egzamin, 2002. – 576 s.

13. Orłow A.I. Ekonometryczne wsparcie kontrolingu // Controlling. 2002. - nr 1.

14. Internetowa reprezentacja firmy „Klient - Serwer - Technologie” (http://www.m2system.ru).

15. Guskova E.A., Orlov A.I. Informatyczne systemy zarządzania przedsiębiorstwem w rozwiązywaniu problemów kontrolingu // Controlling. – 2003. – nr 1.

Pytania kontrolne

1. Jaka jest rola informacji w podejmowaniu decyzji?

2. Jaka jest istota kontrolowania?

3. Jakie są główne idee reengineeringu biznesu?

4. Omówić podstawowe definicje z zakresu informatycznych systemów zarządzania przedsiębiorstwem.

5. Jakie są główne cele PMIS?

6. Jakie jest miejsce PMIS w systemie kontrolingu?

7. Podaj klasyfikację typowych systemów informatycznych zarządzania przedsiębiorstwem.

Tematyka raportów, abstraktów, Praca badawcza

1. Skład i ruch tablic informacyjnych w znanym Ci przedsiębiorstwie.

2. Historia rozwoju systemów informatycznych zarządzania przedsiębiorstwem.

3. Obieg dokumentów papierowych i elektronicznych.

4. Metody ekonometryczne w systemach informatycznych.

5. Rola Internetu i korporacyjnych sieci komputerowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Poprzedni

JAKIŚ. Asaul, I. P. Prince, Yu. V. Korotaeva Teoria i praktyka podejmowania decyzji w celu wyjścia organizacji z kryzysu wyd. honorowy Buduje. RF, doktor nauk ekonomicznych. nauki, prof. JAKIŚ. Asaula. – Petersburg: ANO „IPEV”, 2007. -224 s.

Rozdział 1. Metodologia podejmowania decyzji zarządczych

1.1. Decyzje zarządcze: istota, klasyfikacja i technologia podejmowania

„Współczesny paradygmat zarządzania zakłada, że ​​systemy zarządzania powinny być kompleksowo rozwijane i wykorzystywać zaawansowane technologie wpływu, które opierają się na procesach naukowego foresightu i prognozowania. Efektywne zarządzanie jakimkolwiek systemem (obiektem) w odniesieniu do różnych sfer działalności człowieka jest dziś niemożliwe bez przewidzenia przez podmiot zarówno przeszkód na drodze do celu, jak i konsekwencji jego osiągnięcia. Dobrze znane wyrażenie „zarządzać znaczy przewidywać” odnosi się do działań specjalistów z różnych dziedzin i jest wypełnione treściami bardziej znaczącymi w zakresie odpowiedzialności.

Wszystkie nauki o zarządzaniu, które wyłoniły się w połowie XX wieku, są w dużej mierze ze sobą powiązane, a ich specyficzne nazwy determinują przede wszystkim te aspekty. proces zarządzania, na co położony jest główny nacisk.

Decyzje, jako organizacyjna odpowiedź na pojawiające się problemy, są uniwersalną formą zachowań zarówno jednostek, jak i grup społecznych, a tłumaczone są świadomym i celowym charakterem działania człowieka. Decyzja to przewodnik po działaniu, wybrany spośród różnych alternatyw, sformalizowany w formie planu pracy. W praktyce podejmowana jest ogromna liczba bardzo różnorodnych decyzji, każda o innej charakterystyce. Istnieją jednak pewne cechy wspólne, które pozwalają na pewną klasyfikację tego zbioru (Załącznik A). To decyzje podejmowane przez liderów każdej organizacji decydują nie tylko o efektywności jej działań, ale także o możliwości zrównoważonego rozwoju i przetrwania w szybko rozwijającym się świecie.

Podejmować decyzje, a także wymianę informacji, to integralną część każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania, wiąże się ze wszystkimi uczestnikami i aspektami działalności zarządczej i jest jej szczytem. Dlatego tak ważne jest zrozumienie natury i istoty decyzji.

Rozwiązanie– wynik działań gospodarczych, działań podjętych przez przywódców państwa, regionów, regionów, organizacji w wyniku analizy kilku opcji. Czyniąc to, osoby te kierują się względami celowości oraz uwzględniają dostępne zasoby i czynniki.

Nowoczesna nauka o zarządzaniu, a wraz z nią teoria decyzji zarządczych, powstała po pojawieniu się organizacji we współczesnym znaczeniu.

Decyzja organizacyjna– wybór dokonany przez menedżera, wykorzystywany przez niego w procesie realizacji funkcji kierowniczych w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. Decyzja organizacyjna ułatwia postęp w kierunku wyznaczonych celów.

Decyzja zarządu– dyrektywny wybór ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli, który opiera się na analizie sytuacji i zawiera program osiągnięcia celu.

Podejmowanie decyzji zarządczej– główna decyzja w cyklu zarządzania technologicznego. Decyzję zarządczą podejmuje upoważniony przełożony liniowy w granicach przyznanych mu uprawnień, norm obowiązującego ustawodawstwa oraz instrukcji wyższych organów zarządzających. Charakterystyczną cechą decyzji menedżerskich (organizacyjnych) jest to, że mają one następujące cechy: cele, konsekwencje, podział pracy i profesjonalizm.

Decyzja zarządu– jest to pewien proces gospodarczy realizowany w ramach zarządzania organizacją, który składa się z trzech etapów – przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji zarządczych, które obejmują, oprócz identyfikacji problemu, sformułowanie zadań, porównanie alternatywnych rozwiązań, także sporządzenie planu wdrożenia rozwiązania oraz zarządzanie operacyjne wdrażaniem rozwiązań.

Przedmiot decyzji zarządczych to rodzaje działalności organizacji:

Rozwój techniczny organizacji;

Organizacja produkcji głównej i pomocniczej;

Działalność zarządcza;

Działania marketingowe;

Rozwój gospodarczy i finansowy;

Organizacja wynagrodzenie i bonusy;

Rozwój społeczny;

Działalność księgowa;

Personel i inne działania.

Decyzje zarządcze można klasyfikować według różnych kryteriów, na przykład:

1. poprzez zarządzanie czasem (strategicznym, taktycznym, operacyjnym);

3. według stopnia zaangażowania personelu (indywidualnego, korporacyjnego).

Klasyfikację według ostatniego kryterium, jakim jest stopień partycypacji personelu, przedstawiono na ryc. 1.1.

Problemem jest rozbieżność pomiędzy rzeczywistymi lub przewidywanymi wartościami parametrów zarządzanego systemu a celami zarządzania. Trzy przyczyny mogą prowadzić do sytuacji problemowej:

Odchylenie parametrów rzeczywistych od parametrów docelowych;

Możliwość wystąpienia takiego odstępstwa w przyszłości w przypadku niepodjęcia środków zapobiegawczych;

Zmiana celów zarządzania.

Istnieją różne rodzaje problemów. Najbardziej odpowiednia dla naszych celów jest klasyfikacja zaproponowana przez G. Simona, zgodnie z którą wszystkie problemy dzielą się na trzy klasy:

1. problemy dobrze ustrukturyzowane lub sformułowane ilościowo, w których podstawowe zależności są wyjaśnione na tyle dobrze, że można je wyrazić w liczbach lub symbolach, czyli wyrazić w ocenie liczbowej;

2. problemy nieustrukturyzowane lub wyrażone jakościowo, zawierające jedynie opis najważniejszych zasobów, cech i charakterystyk, pomiędzy którymi ilościowe relacje są całkowicie nieznane;

3. problemy o słabej strukturze lub mieszane, które zawierają zarówno elementy jakościowe, jak i ilościowe, przy czym dominują jakościowe, mało znane i niepewne aspekty problemów.

Chociaż ta klasyfikacja nie jest stabilna i niektóre problemy mogą z czasem zmienić jej klasyfikację, zapewnia ona wiele wglądu.

Każda indywidualna decyzja zarządcza jest wyjątkowa, jednak proces ich powstawania i realizacji podlega wewnętrznej logice, którą często nazywa się „cyklem decyzyjnym” .

W procesie kształtowania decyzji w organizacji różne źródła podkreślają różną liczbę etapów, na przykład:

1) identyfikacja problemu do rozwiązania (określenie sytuacji problemowej);

2) gromadzenie i przetwarzanie informacji w celu podejmowania decyzji zarządczych;

3) organizację jego wykonania.

Do tych głównych etapów opracowywania decyzji zarządczych możesz dodać: uzyskanie informacji o sytuacji, opracowanie systemu oceny, opracowanie scenariuszy rozwoju sytuacji.

Podobne kroki można znaleźć w rozmaitych artykułach i książkach – wszędzie tam, gdzie mówimy o spójnym podejściu do rozpatrywania złożonych problemów. Ogólne recepty na „wynalazców” twórczych rozwiązań zasadniczo nowych problemów są również bardzo podobne. Główne różnice pojawiają się w kwestii włączenia w proces etapu związanego z wykonaniem decyzji.

Na ryc. W tabeli 1.2 przedstawiono klasyfikację rodzajów decyzji zarządczych według 12 kryteriów, w tym ponad 40 typów.

Proces zarządzania jest wieloaspektowy, ale wyraźnie wyłania się w nim system działań, który można z grubsza nazwać technologią podejmowania decyzji. Przygotowanie, podejmowanie i wdrażanie decyzji jako proces pracy menedżerskiej menedżera posiada pewną technologię – zbiór konsekwentnie stosowanych technik i sposobów osiągania celów działań zarządczych. Jednocześnie menadżer odpowiedzialny za rozwój systemu staje przed wieloma możliwymi celami oraz znaczną liczbą konkurencyjnych sposobów i środków, którymi można wykorzystać każdy indywidualny cel. Przede wszystkim jednak konieczne jest ustalenie treści zadań zapewniających osiągnięcie celów. Zadania te można przedstawić w formie tzw. „drzewa zadań”.

Przygotowując decyzję, należy upewnić się, że dostępne są wszystkie zasoby niezbędne do jej wdrożenia, koncentrując się jednocześnie na z góry określonych celach i zadaniach organizacji.

Zbierz niezbędne dane(surowy zestaw faktów i liczb z różnych źródeł) i na podstawie ich przetwarzania i analizy uzyskać informacje o alternatywnych rozwiązaniach. Informacje muszą zawierać informacje o dostępnych zasobach (gruntach, kapitale itp.) i konieczności wdrożenia każdego z nich, wymaganiach prawnych i innych niezbędnych materiałach. Informacje wysokiej jakości nie są tanie, dlatego trzeba zrównoważyć koszty ich uzyskania z oczekiwanym efektem.

Oceń możliwe konsekwencje wdrożenia alternatywnych rozwiązań. W wielu przypadkach zdrowy rozsądek i praktyczne doświadczenie menedżera mogą zastąpić brakujące lub nieracjonalnie drogie informacje;

Czas spędzony na analizowaniu alternatyw zależy od szkolenia, doświadczenia i wykształcenia i ma charakter artystyczny. Są jednak przypadki, gdy wybór alternatywy zapewnia wcześniej podjęta decyzja.

Decydować, spójne z celami i zadaniami organizacji.

Wdróż rozwiązanie. Realizacja planu wymaga od menedżera posiadania określonych umiejętności i zdolności. W warunkach niepewności lub niewystarczających informacji każda konkretna decyzja może mieć inny skutek w zależności od czynników leżących poza kompetencjami menedżera. Możliwe wyniki adopcji można przewidzieć za pomocą metod matematycznych.

Weź odpowiedzialność za decyzję, którą podejmujesz i nie tylko móc cieszyć się rezultatami swoich udanych działań, ale także potrafić trzeźwo oceniać i ze spokojem akceptować niekorzystne konsekwencje własnych błędów. Często bierność menedżera wynika z jego niechęci do wzięcia odpowiedzialności za podjętą decyzję. Współczesny lider organizacji musi jasno zrozumieć, że jest odpowiedzialny zarówno za swoje działania, jak i za swoją bierność.

Społeczna odpowiedzialność – cecha osobowości nabyta w wyniku wychowania i uwzględniania norm moralnych społeczeństwa. Na proces kształtowania się odpowiedzialności społecznej wpływają:

Zdolność i zdolność jednostki do dobrego wykonania zadania oraz umiejętność radzenia sobie z problemami;

Dostępność zasobów do wykonania zadania;

Określony stopień odpowiedzialności za wyniki.

Społeczna odpowiedzialność menedżera znajduje odzwierciedlenie w jego decyzjach. Ważnymi parametrami odpowiedzialności społecznej są zakres, przedział czasowy, przywiązywana waga i zaangażowanie personelu.

Szerokość określa zakres funkcji, za które przyjmuje się społeczną odpowiedzialność. Przedział czasowy może mieć charakter nieokreślony lub ograniczony do określonego czasu. Załączone znaczenie można śledzić po priorytetach przydzielonych zasobów, tj. kiedy i ilu z nich trafia cele społeczne. Zaangażowanie personelu odzwierciedla poziom jego udziału w realizacji celów społecznych. Odpowiedzialność społeczna jest oceniana przez opinię publiczną i wprowadzana jako parametr nowego paradygmatu zarządzania. Wybór decyzji zarządczych zależy nie tylko od potencjału intelektualnego, ale także moralnego i etycznego jednostki.

Na charakter moralny przywódcy składa się system cech, które można podzielić na ogólne: patriotyzm, humanizm, sprawiedliwość; specyficzne: sumienie obywatelskie, wola, kolektywizm, odpowiedzialność, odwaga i uczciwość; specyficzne: pracowitość, skromność, hojność, optymizm, życzliwość. Poziom rozwoju cech moralnych zależy od ogólnej kultury przywódcy .

Moralna odpowiedzialność lidera w podejmowaniu decyzji polega na jak najpełniejszym uwzględnieniu wszystkich opinii - specjalistów, personelu, organów kolegialnych, co pozwala wyrazić wspólną opinię na temat rozwiązywanego problemu, kultywować wspólne interesy i odpowiedzialność za realizację decyzji.

Z technologicznego punktu widzenia proces decyzyjny można przedstawić jako sekwencję etapów i procedur, które mają między sobą bezpośrednie i zwrotne powiązania. W wielu źródłach zagranicznych cały proces decyzyjny w organizacji rozpatrywany jest jako funkcja problemu, alternatyw i realizacji decyzji (ryc. 1.3). Osoba podejmująca decyzję musi być włączona w proces przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji na wszystkich jej głównych etapach.

Na etapie przygotowania decyzji zarządczej trzymany analiza ekonomiczna sytuacjach na poziomie mikro i makro, obejmującym wyszukiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji oraz identyfikowanie i formułowanie problemów wymagających rozwiązania.

Na etapie podejmowania decyzji dokonuje się opracowywania i oceny alternatywnych rozwiązań i kierunków działań na podstawie obliczeń wieloczynnikowych; dobierane są kryteria wyboru optymalnego rozwiązania; wyboru i podjęcia najlepszej decyzji.

Na etapie wdrażania rozwiązania podejmowane są działania mające na celu konkretyzację decyzji i zwrócenie na nią uwagi wykonawców, monitoruje się postęp w jej realizacji, wprowadza się niezbędne korekty i ocenia się wynik uzyskany z wykonania decyzji.

Aby zwiększyć efektywność realizacji podjętych decyzji zarządczych, zaleca się przestrzeganie następujących zaleceń:

1) obiektywnie oceniać doświadczenie i profesjonalizm wykonawców;

2) motywować wykonawców do wysokiej jakości wdrażania decyzji zarządczych;

3) dążyć do ścisłego wykonania planu środków organizacyjnych i technicznych służących wykonaniu decyzji.

Każda decyzja zarządcza ma swój specyficzny rezultat, dlatego celem działalności zarządczej jest znalezienie takich form, metod, środków i narzędzi, które mogłyby pomóc w osiągnięciu optymalnego wyniku w określonych warunkach i okolicznościach.

„Jednak nasza współczesna rzeczywistość jest pełna faktów o „nieprzewidzianych” konsekwencjach decyzji podejmowanych na różnych poziomach zarządzania - od domowego po polityczny Olimp. Powody są bardzo różne, ale skutek jest ten sam – utrata zasobów ludzkich i materialnych. Wszystko to nieubłaganie świadczy o tym, że właśnie umiejętności przewidywania brakuje dziś specjalistom, menedżerom i ludziom w ogóle. Choć takich faktów jest wiele, gdy poszczególni menedżerowie realizują foresight głównie na poziomie empirycznym, intuicyjnym i osiągają dobre rezultaty. Jednak ich działania mogłyby być bardziej skuteczne, gdyby przewidywanie zarządcze tych specjalistów miało systematyczne podstawy metodologiczne i metodologiczne”. .

Decyzje zarządcze mogą być uzasadnione, podejmowane w oparciu o analizę ekonomiczną i wieloczynnikową kalkulację oraz foresight jako najważniejszy element działalności zawodowej.

Jest oczywiste, że menedżer w każdym momencie znajduje się na różnych etapach procesu decyzyjnego dotyczącego problemów, które jednocześnie rozważa. Ponadto każda sytuacja decyzyjna może się różnić w zależności od wielkości potencjalnych zysków lub strat, pilności działania lub stopnia swobody manewru. Dlatego lider organizacji, który stosuje uporządkowany i spójny schemat podejmowania decyzji, ma większe szanse na osiągnięcie dobrych wyników (Rys.1.4).

Obecnie opracowano szereg naukowych metod przygotowywania decyzji, aby menedżerowie mogli podejmować świadome decyzje, wybierając najlepszą. możliwe opcje. Metody te nie są jednak jeszcze aktywnie wykorzystywane w praktyce zarządzania. Tłumaczy się to tym, że znaczna część menedżerów, opierając się na swoim doświadczeniu i sztuce zarządzania, nie przykłada należytej uwagi do badania i wdrażania naukowych metod zarządzania. W rzeczywistości jasne jest, że to jednoczesne wykorzystanie metod i podejść artystycznych i naukowych daje wysokie wyniki w działaniach zarządczych.

W specjalistycznej literaturze naukowej opisano kilka rozszerzonych opcji procesu zarządzania. Naszym zdaniem kwestię tę wystarczająco szczegółowo rozwinął Yu.S. Sołnyszkow w swojej książce „Uzasadnienie decyzji” .

W sferze biznesowej i naukowej termin „podejmowanie decyzji” rozumiany jest jako jednorazowy akt ostatecznego wyboru, zatwierdzenie jednego z możliwych wariantów działania. Nie ulega wątpliwości, że podejmowanie decyzji jest jedynie zakończeniem złożonego, wieloetapowego procesu, w którym najpierw ustalono potrzebę oddziaływania na obiekt kontroli, a następnie opracowano i poddano ocenie różne metody działania. Proces ten nazywany jest opracowaniem decyzji zarządczej (ryc. 1.4.).

Istnieją dwie definicje teorii decyzji: szeroka i wąska. W rozszerzonej definicji podejmowanie decyzji utożsamiane jest z całym procesem zarządzania . W wąskim znaczeniu podejmowanie decyzji jest rozumiane jako wybór najlepszego spośród wielu alternatywnych opcji. Niektórzy autorzy nie zgadzają się z wąską definicją teorii podejmowania decyzji i uważają za konieczne uwzględnienie w tym procesie także realizacji. podjęte decyzje. Monitorowanie i analiza wyników realizacji nie ogranicza się jedynie do wyboru najlepszego rozwiązania ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli, które opiera się na analizie sytuacji i zawiera program osiągnięcia celu.

Proces decyzyjny przez menedżerów różnych szczebli jest prawie zawsze procesem sformalizowanym, który koniecznie obejmuje takie elementy, jak problemy, cele, alternatywy, decyzje i odpowiedzialność za podjęte decyzje.

Ryż. 1.4. – Główne etapy opracowywania decyzji zarządczych

Wybór celu jest najbardziej krytycznym etapem w procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych. Zgodnie z wybranym celem formułowana jest strategia i taktyka rozwoju organizacji, opracowywane są prognozy i plany działania, a także oceniane są rezultaty podjętych decyzji i podjętych działań. Innymi słowy cel jest rdzeniem, wokół którego kształtują się działania zarządcze.

Najłatwiejszym zadaniem jest podejmowanie decyzji w miarę możliwości na podstawie obliczeń matematycznych. Częściej jednak menedżer nie jest w stanie przeanalizować i jasno zrozumieć podjętej intuicyjnie decyzji. Przydatne jest tutaj zastosowanie schematu logicznego, który kompleksowo wykorzystuje modele normatywne i opisowe: budowanie złożonych modeli uzasadniania decyzji, łączenie stosowania komplementarnych metod strukturyzacji, charakteryzacji i optymalizacji; połączenie formalnych i nieformalnych metod uzasadniania decyzji, polegające na powszechnym stosowaniu ocen eksperckich i procedur człowiek-maszyna w celu przygotowania i podejmowania decyzji.

W praktyce gospodarczej istnieją różnego rodzaju ograniczenia, które uniemożliwiają skuteczne podejmowanie decyzji zarządczych. Przykładowo: zawężenie uprawnień członków organizacji, brak środków finansowych, niewystarczająca liczba pracowników o wymaganych kwalifikacjach i doświadczeniu itp. Aby uzyskać alternatywną możliwość wyboru decyzji zarządczej, menedżer musi określić standardy, według których będzie oceniać. Standardy te nazywane są kryteriami decyzyjnymi.

Rozwiązania charakteryzują się pięcioma głównymi cechami (rysunek 1.5).

Ryż. 1,5. – Główne cechy charakteryzujące rozwiązania

Znaczenie ustalana na podstawie kwoty oczekiwanego zysku (lub straty). Częstotliwość– niektóre decyzje podejmuje się raz w życiu , inne - codziennie. Pilna sprawa– są sprawy, które wymagają natychmiastowego rozwiązania, inne zaś potrafią długo czekać na swoją kolej. Poprawność– niektóre decyzje można łatwo skorygować, inne są albo nieodwracalne, albo ich zmiana wiąże się z dużymi stratami. Liczba alternatyw– często zdarzają się problemy, które wymagają tylko dwóch możliwych rozwiązań (tak – nie, kup – nie kupuj), ale zdarzają się sytuacje, gdy pojawia się wiele alternatyw .

Charakteryzując poziomy podejmowanych decyzji, eksperci identyfikują dwa główne: indywidualny– charakteryzujące się wewnętrzną logiką samego procesu, oraz kolektywne – gdzie zainteresowanie przesuwa się w stronę tworzenia środowiska wokół procesu decyzyjnego i realizowane jest przy pomocy specjalnie utworzonych zespołów składających się z grup specjalistów z różnych dziedzin działalności. Podejmowanie decyzji w takiej grupie prowadzi do wyłonienia się określonej linii zachowań wykonawców i menedżerów . Każda zbiorowa twórczość opiera się na indywidualnych procesach myślowych, wypracowane rozwiązania są wspólnie oceniane i porównywane.

Rozwiązanie grupowe jest lepsze od rozwiązania indywidualnego w następujących przypadkach:

Jeżeli ze względów etycznych decyzja nie może zostać podjęta za kulisami;

Jeżeli ich niezależna ocena ekspercka jest przydatna do podjęcia decyzji;

Kiedy menadżerowi trudno jest zaoferować alternatywne rozwiązania w wystarczającej ilości itp.

Podejmowanie decyzji przez kierownictwo grupy ma również negatywną stronę:

Może prowadzić do konformizmu i „podobnego myślenia w grupie”;

Nadmierny optymizm i złudzenia co do niezależności zespołu;

Zbiorowe dążenie do usunięcia wszelkich sprzeciwów wobec grupy;

Bezwarunkowa wiara w zasady akceptowane przez kolektyw, otwarty nacisk na tych, którzy opierają się opinii grupy, iluzja jednomyślności oparta na zasadzie przeważającej większości itp.

Aby uniknąć tych negatywnych konsekwencji i pojawienia się „podobnego myślenia w grupie”, przywódca musi zachęcać do odmiennych opinii, a nie tłumić głosu mniejszości; lepiej zająć neutralne stanowisko i zachować bezstronność.

Gradacja decyzji podejmowanych według liczby alternatyw na podstawie opracowania L. Plunketta i G. Hale’a , można przedstawić w następującej postaci:

1) decyzja binarna (istnieją dwie alternatywy dla działania - „tak” lub „nie”);

2) rozwiązanie standardowe, w którym uwzględnia się niewielki wybór alternatyw;

3) rozwiązanie wieloalternatywne (istnieje bardzo duża, ale skończona liczba alternatyw);

4) rozwiązanie ciągłe, w którym wyboru dokonuje się z nieskończonej liczby stanów stale zmieniających się wielkości kontrolowanych.

W procesie identyfikacji i ograniczania alternatyw należy wziąć pod uwagę następujące wymagania:

Wzajemna wyłączność alternatyw;

Zapewnienie takich samych warunków opisywania alternatyw;

Kompletność zbioru alternatyw .

Ich tworzenie i efektywne funkcjonowanie wymaga znacznych nakładów czasowych i finansowych, twórczego podejścia, a duże ilości informacji wymagają zastosowania nowoczesnych technologii komputerowych.

Kluczowe punkty, które komplikują proces rozwoju i podejmowania decyzji :

Brak i stronniczość informacji;

Błędy własnego doświadczenia i preferencji;

Słabe własne umiejętności zarządzania;

Nieumiejętność zorganizowania procesów podejmowania decyzji i ich wdrażania.

1) Aby zapewnić efektywność procesu rozwoju i podejmowania decyzji, należy przestrzegać następujących zaleceń:

1) ludzie nigdy nie biorą odpowiedzialności dobrowolnie i nie należy tego od nich oczekiwać;

2) procesy zatwierdzania nie powinny być pozostawione przypadkowi na wszystkich etapach, w tym także podczas spotkań i spotkań, aby uniknąć zakłócania tego procesu przez czynniki zakłócające;

3) nigdy nie można polegać na pamięci we wszystkim, wiele rzeczy trzeba zapisać w notatniku, laptopie;

4) biorąc pod uwagę, że od polityków, strategów, personelu wojskowego i specjalistów administracji biznesowej wymagany jest najwyższy poziom umiejętności podejmowania decyzji, aby osiągnąć ten poziom, konieczne jest opanowanie i pogłębienie wiedzy z zakresu teorii kształtowania decyzji zarządczych.

Decyzje zarządcze w działalności gospodarczej organizacji opierają się na informacjach planistycznych, regulacyjnych, technologicznych, księgowych i analitycznych. Ocena skutków decyzji zarządczych i odpowiedzialność za ich realizację weryfikowana jest przy wykorzystaniu wewnętrznych danych sprawozdawczych. Obliczenia analityczne wykonane przy użyciu określonych technik służą planowaniu i koordynowaniu przyszłego rozwoju organizacji. Podejmowane decyzje muszą koniecznie opierać się na rzetelnych, aktualnych i przewidywalnych informacjach, analizie wszystkich czynników wpływających na decyzje, z uwzględnieniem przewidywania ich możliwych konsekwencji.

Aby zrozumieć technologię opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest sformułowanie podstawowych wymagań dotyczących informacyjnego wsparcia decyzji zarządczych (tabela 1.1).

Nazywa się ogółem wszystkich informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych System informacyjny. Zwykle składa się z następujących podsystemów:

Informacje wewnętrzne;

Informacje zewnętrzne;

Gromadzenie informacji pierwotnych;

Analiza informacji.

Dane pierwotne to informacje, które właśnie uzyskano w celu rozwiązania konkretnego problemu lub kwestii będącej przedmiotem badania. Są one niezbędne w przypadkach, gdy dokładna analiza informacji wtórnych nie dostarcza niezbędnych informacji.

Do głównych metod gromadzenia informacji pierwotnych należą:

1. Strukturalne i niestrukturalne.

2. Ukryte i odkryte.

3. Osobiste (wywiady) i nieosobowe (kwestionariusze, komputery).

Przed faktycznym zebraniem danych pierwotnych konieczne jest opracowanie struktury lub planu, który będzie stosowany przy gromadzeniu informacji.

Informacje wtórne to dane zebrane wcześniej w celach innych niż związane z rozwiązaniem badanego problemu.. Niezależnie od tego, czy jest to wystarczające rozwiązanie, tak niska cena i stosunkowo szybka dostępność wymagają, aby dane pierwotne nie były gromadzone do czasu zakończenia dokładnego wyszukiwania informacji wtórnych.

W praktyce podsystemy te często uznawane są za niezależne systemy informacyjne. Rodzaje informacji potrzebnych do podejmowania decyzji zarządczych przedstawiono na ryc. 1.6.

Informacja stosowane w układach sterowania, musi zadowolić pewne wymagania. Wymagania te obejmują:

1. Konieczne i wystarczające ilość i jakość informacji, przy czym dominuje strona jakościowa.

2. Rzetelność i dokładność informacji. Jeśli informacje są niewystarczające lub przybliżone, można podjąć decyzję z katastrofalnymi skutkami. Dlatego absolutnie niedopuszczalne jest wykorzystywanie nierzetelnych i niedokładnych informacji. Sprzeczność polega na tym, że nie istnieje informacja absolutnie rzetelna i dokładna, a informacje, które się do niej zbliżają, są mało przydatne przy podejmowaniu decyzji zarządczych – dość szybko się dezaktualizują. O nierzetelności informacji decydują nie tylko źródła jej otrzymania, błędne lub nieskuteczne metody jej przetwarzania, ale także cele jej przekształcenia i interpretacja jej zastosowania.

3. Terminowe otrzymywanie informacji. Wymóg wcześniejszego przekazania informacji może często wiązać się ze znacznymi kosztami rzeczowymi i finansowymi (zwiększona prędkość przetwarzania komputera i przepustowość kanału komunikacyjnego, fachowe przetwarzanie tablic informacyjnych itp.). Z drugiej strony, spóźnione informacje również nie mają praktycznego znaczenia.

4. Kompletność informacji. Menedżer musi dysponować wystarczającymi informacjami, aby zapewnić skuteczne rozwiązanie wszystkich problemów. Zredukowane (skrócone) informacje mogą drastycznie zmniejszyć efektywność zarządzania, a nawet prowadzić do błędów w zarządzaniu. Jednocześnie wymóg kompletności informacji może graniczyć z jej redundancją. Zarówno kompletność informacji, jak i jej niekompletność nie mają obiektywnych kryteriów i ograniczeń, których nie należy przypisywać zaletom lub wadom informacji. Jest to obiektywna sprzeczność, która zostaje rozwiązana w procesie twórczej pracy lidera.

5. Przydatność informacji. Do podjęcia decyzji potrzebne są pewne, konkretne informacje, reszta to szum informacyjny. Wydobywanie przydatnych informacji z szumu jest złożoną i kosztowną pracą analityczną.

6. Charakterystyka technologiczna informacji, które powinno uwzględniać gęstość jego umieszczenia, możliwość zapisywania w różnych warunkach, szybkość przetwarzania, wyszukiwania, drukowania, prezentacji, formy obsługi itp. Doskonalenie techniczne i technologiczne systemów, ujednolicenie terminologii, procedura przy sporządzaniu dokumentów i ich prezentacji są tutaj bardzo ważne. Informacje należy dzielić według poziomów i poziomów zarządzania, a także obszarów normatywnych, referencyjnych, obliczeniowych i analitycznych oraz innych. Ważną cechą jest odporność informacji na zakłócenia - zdolność do wytrzymywania zarówno aktywnych, jak i pasywnych zakłóceń. Wysoka odporność na zakłócenia zapewnia stabilną kontrolę i niezbędną jej poufność (zachowanie tajemnicy handlowej i państwowej). Koszt informacji w systemach zarządzania stale rośnie, co obliguje nas do ciągłego dążenia do ciągłego doskonalenia efektywności jej pozyskiwania i wykorzystania.

Budowa dowolnego systemu zarządzania obejmuje trzy obowiązkowe etapy:

Stworzenie przestrzeni informacyjnej niezbędnej do określenia działań kontrolnych;

Opracowanie metodologii syntezy zarządzania (w naszym przypadku zautomatyzowanego podejmowania decyzji zarządczych);

Tworzenie formularzy (w tym ekranowych) umożliwiających prezentację informacji o rekomendowanych decyzjach zarządczych wraz z uzasadnieniem wydanych rekomendacji.

W przypadku braku wystarczających informacji do dokładnych obliczeń pomocny może być foresight. Naturalnie, postawa foresightu nie pojawia się w temacie zarządzania „z powietrza”. Powstaje w oparciu o ciągłe gromadzenie wiedzy i doświadczeń z poszukiwań.

„Chociaż nastawienie foresightu jest wdrażane na poziomie intuicyjnym, ma ono również naprawdę „odczuwalną” stronę logiczną. Jego znaczenie jest przejawem postawy wobec myślenia dialogicznego, czyli kształtowania odpowiedzi na podświadomie pojawiające się pytania: czy można modyfikować element systemu poprzez zmianę jego parametrów ilościowych i jakościowych, funkcji, kształtu, sposobu poruszania się, prędkości, kolor itp. itp.)? Co można zwiększyć (zmniejszyć) w obiekcie? Co można zastąpić w obiekcie - składnik, proces, źródło energii, kierunek ruchu, projekt? Co można przekształcić w obiekcie - relacje komponentów, układ, kolejność operacji, tryb pracy? Co można przyczepić do przedmiotu? Odpowiedzi na takie pytania są materiałem niezbędnym do formacji podstawowej obraz problemy, zmodyfikowane później obraz sytuacja problematyczna” .

Należy zaznaczyć, że każda technologia jest jedynie narzędziem pomagającym zrealizować holistyczną wizję celów, do których zmierza organizacja.

W ciągu ostatnich 20 lat Nagroda Nobla w dziedzinie ekonomii została przyznana dwukrotnie za prace nad udoskonaleniem ogólnie przyjętej koncepcji podejmowania decyzji – w 1978 r. G. Simonowi za badania nad procesem podejmowania decyzji (główną ideą jest znalezienie rozwiązania akceptowalne dla wszystkich w organizacjach gospodarczych); w 1986 r. J. Buchanowi za opracowanie podstaw teorii podejmowania decyzji gospodarczych i politycznych (podstawowa idea podejmowania decyzji w oparciu o interesy osób uczestniczących w tym procesie)

Skidanow I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). – SPb.: SPbGASU, 2006. – s. 5

Skidanow I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). – St.Petersburg: SPbGASU, 2006. – 200 s.

Smirnov E.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. – M.: JEDNOŚĆ – DANA, 2000. – 271 s.; Sołnyszkow Yu.S. Uzasadnienie decyzji (Zagadnienia metodologiczne). – M.: Ekonomia, 1980. – 168 s.

Litvak B.G. Decyzje zarządcze. – M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „TANDEM”, Wydawnictwo EKMOS, 1998. – 248 s.

Kuznetsova LA Opracowywanie decyzji zarządczych: podręcznik. podręcznik - Czelabińsk: Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku, 2001. - s. 55-56

Jaman MA Rola menedżera w zarządzaniu kryzysowym. – Petersburg: Państwowy Uniwersytet Rolniczy w Petersburgu, 2000

Kuznetsova LA Opracowywanie decyzji zarządczych: podręcznik. Korzyść. – Czelabińsk: Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku, 2001.

Skidanow I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka) - St. Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 s.

W tym miejscu należy zauważyć, że nie należy dopuścić do zastąpienia (identyfikacji) pojęcia „foresight” przez pojęcie „przewidywania”, „proroctwa” itp.

Gilbert A. Churchill Badania marketingowe - St. Petersburg: Wydawnictwo Peter, 2000. - 752

Sołnyszkow Yu.S. Uzasadnienie decyzji (Zagadnienia metodologiczne). – M.: Ekonomia, 1980. – 168 s.

Litvak B.G. Decyzje zarządcze. – M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców „TANDEM”, Wydawnictwo EKMOS, 1998. – 248 s.

Galushko V.P. Decyzje zarządcze i ich formalizacja. – Kijów: Wsz. szkoła., 1983. – 127 s.; Golubkow E.P. Badania marketingowe: teoria, metodologia i praktyka. – M.: Wydawnictwo „Finpress”, 1998. – 416 s.; Temnova T.V. Decyzje finansowe: strategia i taktyka. - M.: Mapa 1998.; Hofer Alfred Metody graficzne w zarządzaniu: Trans. z nim. – M.: Ekonomia, 1971. – 215 s.

W jakimkolwiek kreatywna drużyna jak pokazują badania, około 5% to osoby kreatywne, 25% to naukowcy, 20% to analitycy, a 50% to zwykli wykonawcy. Liderzy grup kreatywnych charakteryzują się demokratami, pesymistami, dyktatorami lub organizatorami.

Kuznetsova LA Opracowywanie decyzji zarządczych: podręcznik. Podręcznik – Czelabińsk: Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku, 2001.

Plunkett Lorne Opracowywanie i przyjmowanie decyzji zarządczych = Menedżer proaktywny: Zarządzanie wyprzedzające: Skr. uliczka z angielskiego / L. Plunkett, G. Hale. – M.: Ekonomia, 1984. – 167 s.

Reilyan Y.R. Analityczne podstawy podejmowania decyzji zarządczych. – M.: finanse i statystyka, 1989. – 206 s.

Kuznetsova LA Opracowywanie decyzji zarządczych: podręcznik. dodatek. – Czelabińsk: Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku, 2001.

Gliznutsin V.E. Korporacyjne podejście do podejmowania decyzji zarządczych [Zasoby elektroniczne] - St. Petersburg - Tryb dostępu: http://www.big.spb.ru /publications/ other/strategia / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanow I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). – St.Petersburg: SPbGASU, 2006. – 220 s.

Federalna Agencja Edukacji

Federalna edukacyjna instytucja budżetowa

wyższe wykształcenie zawodowe

UNIWERSYTET STANOWY YUGRA

Wydział Prawa

Katedra Zarządzania

PRACA KURSOWA

na temat opracowywania decyzji zarządczych

na temat " Metody pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podjęcia decyzji zarządczej.”

Zakończony: uczeń grupy 7251 Sidorowicz V.V.

Sprawdzony: starszy nauczyciel Gorbunova S.V.

Chanty-Mansyjsk, 2009

WSTĘP .............................................................................................................3

Rozdział 1. Znaczenie i istota informacji dla procesu podejmowania decyzji zarządczych............................ ............... .................................. ...........6

1.1. Definicja informacji .................................................. ..................................6

1.2. Rodzaje informacji i sposoby ich pozyskiwania............................................ ........... 7

Rozdział 2. Podstawowe metody pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podejmowania decyzji zarządczej............................ .................. .............. 10

2.1. Źródła informacji............................................... ........................10

2.2. Przydatność informacji .................................................. ....................12

2.3. Ograniczenia informacyjne .................................................. ....................13

2.4. Odbieranie i przetwarzanie informacji .................................................. ........................... 14

Rozdział 3. Analiza metod pozyskiwania i przetwarzania informacji do podejmowania decyzji zarządczych (na przykładzie kadry akademickiej stacjonarnej)............................ ....... .................................. ..............................23

3.1. Analiza obiektu badawczego .................................................. ............... 23

3.2. Analiza metod pozyskiwania i przetwarzania informacji............................24

WNIOSEK ...................................................................................................28

WSTĘP

Podczas zarządzania systemu produkcyjnego Ciągle pojawiają się sytuacje, gdy menedżerowie różnych szczebli (od brygadzisty po ministra) stają przed koniecznością wyboru jednego z kilku możliwych kierunków działania. Rozwój i podejmowanie decyzji to kluczowa procedura w działalności menedżera, która determinuje cały dalszy przebieg procesu zarządzania, zwłaszcza ostateczny wynik działalności zarządczej.

Decyzja jest jedną z operacji twórczych w technologii pracy zarządczej. Z jednej strony pod względem merytorycznym jest to czynność logiczna i umysłowa, wykonywana przede wszystkim przez kadrę kierowniczą. Z drugiej strony decyzja jest aktem emocjonalnym i psychologicznym. Jak żaden inny gatunek praca menadżerska o decyzji decydują psychofizjologiczne cechy osobowości lidera. Wreszcie decyzja pełni funkcję procedury zarządczej, dlatego musi być starannie zorganizowana i uregulowana normami prawnymi. Aby te warunki mogły zostać zrealizowane, konieczne jest poważne potraktowanie procesu gromadzenia i przetwarzania informacji w celu podjęcia skutecznej decyzji zarządczej.

Szczególnie we współczesnych warunkach globalnego rozwoju społeczno-gospodarczego ważny obszar stało się informacyjnym wsparciem procesu zarządzania, który polega na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji niezbędnych do podejmowania świadomych decyzji zarządczych. Fakt ten sugeruje, że temat tej pracy jest dość istotny w naszych czasach i wymaga dokładnego rozważenia.

Organ zarządzający ma zazwyczaj za zadanie pozyskiwanie informacji, ich przetwarzanie, a także generowanie i przekazywanie nowych uzyskanych informacji w formie działań kontrolnych. Oddziaływania takie realizowane są w aspekcie operacyjnym i strategicznym i opierają się na uzyskanych wcześniej danych, których wiarygodność i kompletność w dużej mierze decyduje o pomyślnym rozwiązaniu wielu problemów zarządczych. Należy mieć na uwadze, że wszelkie podejmowane decyzje wymagają przetworzenia dużej ilości informacji; Kompetencje menedżera zależą nie tyle od przeszłych doświadczeń, ile od posiadania wystarczającej ilości informacji o szybko zmieniającej się sytuacji i umiejętności ich wykorzystania. Przyszli liderzy muszą to wiedzieć i rozumieć. Od tego zależy nie tylko los konkretnej osoby czy przedsiębiorstwa, ale być może los całej Rosji, jej rola na arenie międzynarodowej. „Potencjał informacyjny” odgrywa bardzo ważną rolę, gdyż nasze czasy dyktują pilną potrzebę poczucia pewności siebie w społeczeństwie, w którym znaczenie informacji we wszystkich sferach życia publicznego stale rośnie.

O poprawności i skuteczności podjętej decyzji w dużej mierze decyduje jakość informacji ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych i innych. Konwencjonalnie wszystkie rodzaje informacji wykorzystywanych przy podejmowaniu decyzji można podzielić na:

Dla przychodzących i wychodzących;

Przetworzone i nieprzetworzone;

Tekst i grafika;

Stałe i zmienne;

Regulacyjne, analityczne, statystyczne;

Pierwszy i drugi;

Dyrektywa, dystrybucja, raportowanie.

Wartość uzyskanych informacji zależy od trafności zadania, ponieważ prawidłowo postawione zadanie z góry określa potrzebę uzyskania konkretnych informacji do podjęcia decyzji.

Celem tego praca na kursie jest ujawnienie głównych metod pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczych, a także rozważenie, w jaki sposób metody te są wykorzystywane w praktyce.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

1). Identyfikacja znaczenia i istoty informacji;

2). Rozważenie głównych rodzajów informacji i sposobów ich uzyskania;

4). Identyfikacja źródeł informacji i uwzględnienie głównych ograniczeń informacyjnych;

5). Określenie metod pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podjęcia decyzji zarządczej;

6). Analiza konkretnego zastosowania tych metod w praktyce.

Przedmiotem opracowania są główne metody wykorzystywane do pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podejmowania decyzji zarządczej.

Przedmiotem studiów jest kierunek kształcenia stacjonarnego na uczelni.

Teoretyczne i podstawa metodologiczna Badania przeprowadzono w oparciu o następujące źródła literaturowe: Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N., Smirnov E.A., Vorobyov S.N. Litvak B.G. itp.

Rozdział 1. Znaczenie i istota informacji dla procesu podejmowania decyzji zarządczych.

1.1. Definicja informacji

„Informacja” (od łacińskiego informatio - wyjaśnienie, prezentacja), pierwotnie - informacja przekazywana przez ludzi ustnie, pisemnie lub w inny sposób (za pomocą sygnałów konwencjonalnych, środków technicznych itp.); od połowy XX w. ogólna koncepcja naukowa obejmująca wymianę informacji między ludźmi, osobą a automatem, automatem a automatem...”

Najbardziej niezwykłą właściwością informacji jest jej zdolność do powodowania zmian. Kiedy ludzie uczą się czegoś nowego, zaczynają żyć inaczej, zmieniają się także ich potrzeby w zakresie usług informacyjnych. Niezbędnym warunkiem przetrwania w warunkach rynkowych i utrzymania konkurencyjności jest dostosowanie się do zmieniających się potrzeb. W praktyce wartość informacji jest wprost proporcjonalna do roli, jaką odgrywa w podejmowaniu decyzji i od tego, jaka jest stawka tej decyzji. Wartość informacji zależy od sposobu jej wykorzystania. Samo w sobie nie kosztuje dużo.

Informacje mające na celu wsparcie procesu decyzyjnego wnoszą znaczący wkład w podejmowaną decyzję. Staje się czynnikiem produkcji i podobnie jak praca, materiały i kapitał tworzy bogactwo. W tej funkcji informacja jest elementem konkurencyjności, równie ważnym jak umiejętność zarządzania.

Na informację składają się wszystkie obiektywne fakty i wszystkie założenia, które wpływają na postrzeganie przez decydenta charakteru i stopnia niepewności związanej z danym problemem lub szansą. Wszystko, co może zmniejszyć niepewność, czy to fakty, szacunki, prognozy, ogólne komunikaty czy pogłoski, należy uznać za informacje.

1.2. Rodzaje informacji i sposoby ich pozyskiwania

Menedżerowie wykorzystują różne rodzaje informacji: fakty, szacunki, prognozy, uogólnione powiązania, plotki.

Fakt to zdarzenie lub warunek, który można bezpośrednio zaobserwować (najprostszy rodzaj informacji).

Szacunki różnią się od faktów tym, że opierają się bardziej na wnioskach i (lub) technikach statystycznych niż na bezpośrednich obserwacjach i obliczeniach. Ocena taka może odbiegać od stanu faktycznego na dwa sposoby. Ponieważ opiera się na próbie, jest obarczony błędem próbkowania; dodatkowo jest również obarczony błędem pomiaru, ponieważ nie opiera się na bezpośredniej obserwacji. Konsekwencje obu błędów można zminimalizować: pierwszego poprzez zwiększenie liczebności próby, drugiego poprzez zastosowanie dokładniejszych metod pomiarowych.

Szacunki odnoszą się do przeszłości i teraźniejszości, natomiast prognozy odnoszą się do przyszłości. Opierają się częściowo na ekstrapolacji trendów, częściowo na analogii, a częściowo na zdrowym rozsądku.

W praktyce uogólnione zależności są często wykorzystywane jako podstawa ocen i prognoz. Na przykład ustala się je pomiędzy wielkością sprzedaży a takimi czynnikami, jak dochód narodowy, zaufanie konsumentów, plan wydatków kapitałowych przedsiębiorstwa itp.

Plotka różni się od faktu tylko tym, że źródło informacji jest mniej wiarygodne. Ale plotka może być jedyna dostępne źródło poszczególne gatunki informacje, takie jak plany konkurentów. Dlatego plotki zajmują określone miejsce w systemie informacyjnym każdej firmy.

Działania zarządcze można podzielić na trzy główne kategorie. I to oni określają i charakteryzują rodzaje i kategorie informacji zarządczej, które dominują pod względem znaczenia i dystrybucji.

Informacje o planowanie strategiczne pozwala najwyższemu kierownictwu być odpowiedzialnym za wyznaczanie celów długoterminowych, gromadzenie zasobów w celu osiągnięcia tych celów i formułowanie polityk ich osiągnięcia. Informacje takie mogą obejmować prognozy środowiskowe, prognozy gospodarcze i trendy demograficzne.

Informacje dotyczące zarządzania kontrolą są wykorzystywane przez menedżerów średniego szczebla do koordynowania różnych działań pod ich kontrolą, dopasowywania zasobów do celów i opracowywania spójnych planów operacyjnych. Informacje potrzebne tym menedżerom mogą obejmować raporty produkcyjne i działania podejmowane przez innych menedżerów średniego szczebla.

Informacje operacyjne pomagają menedżerom niższego szczebla w wykonywaniu rutynowych i codziennych operacji, takich jak płace i kalkulacje finansowe, sporządzanie grafików i zarządzanie zapasami. Menedżerowie ci potrzebowaliby danych na temat interakcji i problemów, zasad i procedur, a także działań menedżerów w powiązanych strukturach i działach.

Chociaż menedżerowie na różnych poziomach organizacji mają różne potrzeby informacyjne (patrz tabela 1), wszyscy stoją przed wspólnym „zapotrzebowaniem” w stosunku do samego systemu informacji zarządczej.

Poziom zarządzania	Odpowiedzialność menadżerska	Informacje wymagane przez IMS	W jaki sposób wykorzystywane są informacje MIS?
Kadra kierownicza	Zwiększona produktywność, wzrost, akumulacja i wykorzystanie zasobów; przetrwanie całej organizacji	Dane i trendy środowiskowe, prognozy, skonsolidowane raporty z działalności, powiadomienia o wyjątkowych problemach	Ustalanie celów, polityk, ograniczeń organizacji, podejmowanie decyzji dotyczących planów strategicznych i zarządzanie całą organizacją
Kierownictwo średnie	Alokacja zasobów zgodnie z rozproszonymi zadaniami, ustalanie planów operacyjnych, kontrola operacji	Podsumowanie wyników operacyjnych i powiadomień o wyjątkach, odpowiednich działaniach i decyzjach pozostałych przełożonych liniowych	Ustanawianie planów i polityk operacyjnych, procedur monitorowania, wydawanie powiadomień awaryjnych i dostarczanie aktualizacji operacyjnych dotyczących alokacji zasobów, działań i decyzji innym menedżerom liniowym
Niższe kierownictwo	Wytwarzanie towarów lub usług w ramach budżetów, ustalanie zapotrzebowania na zasoby, transport i przechowywanie materiałów.	Bezpłatne raporty dotyczące interakcji, szczegółowe raporty dotyczące problemów, planów i polityk operacyjnych, procedur kontrolnych, działań i decyzji powiązanych menedżerów	Generuj powiadomienia o wyjątkach i komunikaty o stanie pracy, określaj zapotrzebowanie na zasoby i twórz harmonogramy pracy

Dostarczając bardziej użytecznych informacji na szerszą skalę, system ułatwia obserwatorowi monitorującemu identyfikację złych lub słabych decyzji. Dlatego system informacji zarządczej można postrzegać jako wbudowany mechanizm kontroli jakości, który zachęca do uczenia się własne doświadczenie oraz wykorzystywanie wiedzy do doskonalenia umiejętności i wydajności.

Rozdział 2. Podstawowe metody pozyskiwania i przetwarzania informacji o sytuacji podejmowania decyzji zarządczej.

2.1. Źródła informacji

Do najważniejszych rodzajów źródeł informacji należą:

1. Źródła wewnątrz samej firmy:

Wyspecjalizowane grupy pracowników;

Działalność wyspecjalizowanych grup pracowników;

Raporty okresowe;

Wszelkiego rodzaju połączenia informacyjne.

2. Opublikowane źródła:

Raporty agencji rządowych;

Sprawozdania organizacji branżowych;

Publikacje naukowe;

Magazyny branżowe;

Katalogi i listy;

Publikacje ogólne.

3. Inne firmy:

Klienci (w tym dealerzy i hurtownicy);

Zawodnicy.

4. Przemysł informacyjny:

Firmy zajmujące się badaniami marketingowymi;

Inne wyspecjalizowane agencje, takie jak usługa wycinania gazet, usługa weryfikacji reklam, obsługa kredytowa itp.

W większości firm lwia część informacji wykorzystywanych przez menedżerów pochodzi ze źródeł wewnętrznych. Wyspecjalizowana grupa pracowników zajmuje się w całości lub w części wsparciem informacyjnym. Może obejmować takie działy jak: badania marketingowe, analizy sprzedaży, planowanie, analizy ekonomiczne, badania operacyjne i analizy systemowe.

Oprócz tworzenia takich wyspecjalizowanych grup, każda firma praktykuje regularne raporty sporządzane przez przełożonych liniowych i pracowników, takie jak raporty sprzedaży telefonicznej, mające na celu uzyskanie bieżących informacji rynkowych.

Publikowane źródła dostarczają różnorodnych informacji na temat wielu zagadnień związanych z zarządzaniem, takich jak populacja, warunki ekonomiczne, produkcja, sprzedaż, legalność i przepisy prawne itp. Zakres i wiarygodność takich informacji znacznie się różni w zależności od branży i kraju na całym świecie. Jednak bardzo trudno jest znaleźć numer, w którym nie ma przynajmniej części opublikowanych informacji.

Inne firmy są w stanie dostarczyć przydatna informacja firmy, z którymi negocjują lub kontaktują się w celu sprzedaży towarów lub świadczenia usług. Producent towarów konsumpcyjnych może uzyskać szacunkową wielkość sprzedaży nowego produktu konkurenta, współpracując z dostawcą opakowań w celu ustalenia ilości opakowań zakupionych przez konkurenta. Agencje reklamowe a media regularnie informują reklamodawcę: ten pierwszy w ramach swoich usług, a drugi chcący sprzedać „czas i miejsce”. Kupujący, zwłaszcza dealerzy i hurtownicy, często są w stanie dostarczyć niezwykle przydatnych informacji na temat wydajności produktu, problemów z opakowaniem lub usługą, a także działań konkurencji. Nawet konkurenci przekazują sobie nawzajem informacje, mimo że istnieją surowe ograniczenia prawne dotyczące rodzajów informacji, które można udostępniać bez ryzyka kar za zmowę.

Obecnie coraz większą część informacji dostarczają firmy specjalizujące się w zbieraniu i analizie informacji, które następnie oferowane są dowolnemu klientowi w postaci wystandaryzowanego produktu lub wyłącznie na zamówienie.

2.2. Przydatność informacji

Istnieją pewne wymagania co do jakości informacji, przede wszystkim wymóg, aby informacja satysfakcjonowała użytkowników, czyli była użyteczna.

Przydatność informacji oceniają użytkownicy wewnętrzni i zewnętrzni, którzy mają następujące wymagania co do jej jakości:

1) aktualność i aktualność informacji – możliwość wpływu na decyzje użytkownika i zaspokojenia jego zainteresowań we właściwym czasie lub w określonym terminie;

2) wiarygodność informacji – gwarancja obiektywności i prawdziwości prezentowanych danych, co implikuje konieczność wskazania sposobów gromadzenia, utrwalania i przetwarzania informacji, aby użytkownicy mogli prawidłowo zrozumieć cel prezentowanych informacji oraz je sprawdzić;

3) porównywalność informacji – możliwość porównania wskaźników z danymi innych przedsiębiorstw, regionów, państw, co wymaga stosowania określonych standardów w zakresie przekazywania informacji;

4) dostępność i zrozumiałość informacji - przedstawienie informacji w formie zrozumiałej dla użytkownika, tak aby użytkownik mógł na jej podstawie podjąć decyzję bez obawy, że się pomyli. Dla jasnego zrozumienia informacji konieczne jest, aby formy jej przedstawienia odzwierciedlały istotę zagadnień, były jasne, bez zbędnych szczegółów, poprawnie przetłumaczone na języki obce;

5) poufność informacji – ścisła rozliczalność i kontrola rozpowszechniania informacji wśród użytkowników zewnętrznych, ich treści i charakteru.

Dlatego informacje muszą być ukierunkowane i kierowane na odpowiednie poziomy zarządzania.

2.3. Ograniczenia informacyjne

Informacje są niezbędne do racjonalnego rozwiązywania problemów. Czasami jednak informacje potrzebne do podjęcia dobrej decyzji nie są dostępne lub są zbyt drogie. Koszt informacji powinien obejmować czas spędzony przez menedżerów i podwładnych na ich zebraniu, a także koszty rzeczywiste, np. związane z analizą rynku, płatnością za czas komputerowy, korzystaniem z usług konsultanci zewnętrzni i tak dalej. Dlatego menedżer musi zdecydować, czy korzyści z Dodatkowe informacje, jak ważna jest sama decyzja, czy dotyczy ona znacznego udziału zasobów w organizacji, czy niewielkiej kwoty pieniędzy.

Jeśli nie jest łatwo uzyskać informacje w przystępnej cenie, ale wkrótce pojawi się taka szansa, najwłaściwszą rzeczą dla menedżera jest odłożenie decyzji na później. Tutaj jednak przyjmuje się założenie, że czas nie jest czynnikiem krytycznym, a straty wynikające z opóźnienia zostaną z nawiązką zrekompensowane korzyściami z podjęcia lepszej decyzji w oparciu o dodatkowe informacje. Korzyści i koszty są w przeważającej części subiektywnie oceniane przez menedżera, co w szczególności dotyczy oceny przez menedżera kosztu własnego czasu i oczekiwanych usprawnień w wyniku podjęcia decyzji.

Rysunek 1 ilustruje trzy scenariusze, z którymi może się spotkać menedżer, rozważając koszty i korzyści wynikające z dodatkowych informacji.

Rysunek 1 - Związek pomiędzy kosztem informacji a korzyściami z jej pozyskania

Według opcji „A” korzyść z każdej dodatkowej jednostki informacji jest równa kosztowi jej uzyskania. W zakresie, w jakim kierownictwo będzie skłonne zapłacić za dodatkowe informacje, pojawią się dodatkowe korzyści. Jednakże ograniczenia czasowe i możliwości intelektualne menedżera w zakresie przyswajania i wykorzystywania coraz większej ilości informacji powinny ostatecznie sprawić, że zakup dodatkowych informacji stanie się ekonomicznie nieopłacalny.

W wariancie „B” koszty uzyskania dodatkowych informacji do pewnego momentu przeważają nad korzyściami. W związku z tym kierownictwo nie powinno dążyć do uzyskania dodatkowych informacji, ponieważ nawet jeśli przy jego pomocy poprawiona zostanie decyzja, koszty przewyższą korzyści.

Według opcji „C” korzyści z uzyskania dodatkowych informacji w oczywisty sposób przewyższają ich koszty. W takiej sytuacji uzyskanie dodatkowych informacji jest zdecydowanie pożądane. Jednak nawet w tym przypadku ograniczenia czasowe i intelektualne powinny ostatecznie drastycznie ograniczyć korzyści płynące z pozyskiwania informacji.

2.4. Odbieranie i przetwarzanie informacji

Nowoczesne technologie podejmowania decyzji zarządczych, w tym możliwość oceny eksperckiej, pozwalają decydentowi (DM) uwzględnić główne aspekty interakcji „sytuacja-DM” dzięki możliwości wykorzystania jakościowych i szacunki ilościowe zarówno sformalizowane, jak i niesformalizowane elementy sytuacji, w której decydent wywiera aktywne wpływy zarządcze.

Aby odpowiednio przedstawić sytuację, z reguły wykorzystuje się nie tylko dane ilościowe, ale także dane jakościowe. Zapewniają to technologie eksperckie i badania socjologiczne szeroko stosowane w procesie decyzyjnym.

Uzyskane informacje o sytuacji decyzyjnej muszą być rzetelne i wystarczająco kompletne. Nierzetelne lub niewystarczająco kompletne informacje mogą prowadzić do błędnych i nieskutecznych decyzji. Jednak nie mniejsze trudności pojawiają się w obecności zbędnych informacji, ponieważ pojawia się problem wyboru informacji, które są naprawdę interesujące i ważne dla terminowego podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Pozyskując i przetwarzając informacje o sytuacji decyzyjnej, wskazane jest przygotowanie materiału analitycznego, który odzwierciedla główne cechy i tendencje w rozwoju sytuacji. Naturalnie taki materiał analityczny powinien być przygotowany przez specjalistów posiadających odpowiednią wiedzę i doświadczenie w dziedzinie, do której należy sytuacja decyzyjna zarządzania.

1. Stabilność: zgodnie ze stabilnością informacja może być zmienna (bieżąca) i stała (warunkowo stała).

Informacje zmienne odzwierciedlają rzeczywistą ilość i cechy jakościowe produkcja działalność gospodarcza firmy. Może się różnić w każdym przypadku, zarówno pod względem celu, jak i ilości. Na przykład liczba produktów wytwarzanych na zmianę, tygodniowe koszty dostawy surowców, liczba pracujących maszyn itp.

Informacja trwała (warunkowo trwała) to informacja, która jest niezmienna i nadaje się do ponownego wykorzystania przez długi okres czasu. Informacje stałe mogą mieć charakter referencyjny, normatywny, planowany:

2. Funkcja zarządzania: Informacje gospodarcze są zwykle klasyfikowane według funkcji zarządzania. W tym przypadku wyróżnia się grupy: planowe, normatywne i referencyjne, księgowe i operacyjne (bieżące).

Informacje planowane - informacja o parametrach obiektu kontrolnego na przyszły okres. Wszystkie działania firmy są zorientowane na tę informację.

Przykładem informacji planistycznej jest opracowanie biznesplanu dla przedsiębiorstwa na okres długoterminowy.

Informacje regulacyjne i referencyjne zawierają różne dane regulacyjne i referencyjne. Jego aktualizacje pojawiają się dość rzadko.

Informacje księgowe to informacje, które w pewnym stopniu charakteryzują działalność przedsiębiorstwa miniony okres czas. Na podstawie tych informacji można przeprowadzić następujące działania: korygować zaplanowane informacje, dokonywać analizy działalności gospodarczej firmy, podejmować decyzje dotyczące efektywniejszego zarządzania pracą itp. W praktyce informacje mogą pełnić funkcję informacji księgowych księgowość, informacje statystyczne i operacyjne informacje księgowe.

Informacje operacyjne (bieżące) to informacje wykorzystywane w zarządzaniu operacyjnym i charakteryzujące procesy produkcyjne w bieżącym (danym) okresie czasu. Informacjom operacyjnym stawiane są poważne wymagania pod względem szybkości ich otrzymania i przetwarzania, a także stopnia ich wiarygodności. Sukces firmy na rynku w dużej mierze zależy od tego, jak szybko i sprawnie zostanie przeprowadzona jej obróbka.

Zewnętrznymi źródłami informacji są dane organizacji międzynarodowych, rządów, statystyki urzędowe, czasopisma, a także dane uzyskane w wyniku badania marketingowe zarówno przez samą firmę, jak i zbierane przez inne organizacje ( izby handlowe, stowarzyszenia branżowe, specjalistyczne organizacje marketingowe, ośrodki badawcze). Dotyczy to również informacji uzyskanych na wystawach, targach, konferencjach i spotkaniach; od klientów.

Wewnętrzne źródła informacji znajdują się w samej firmie. Są to różne dokumenty i raporty, wiadomości od sprzedawców, recenzje skarg konsumenckich itp.

Kiedy informacje są przesyłane z jednego działu do drugiego, z jednej organizacji do drugiej, powstają przepływy informacji.

Przepływy informacji to przepływy danych przesyłane za pomocą mediów materialnych, czyli przy wykorzystaniu różnych środków komunikacji: poczty, telegrafu, radia i telefonu, telefaksu, łączności satelitarnej, E-mail, sieć komputerowa itp.

Zazwyczaj wyróżnia się trzy rodzaje przepływów informacji dotyczących sytuacji przedsiębiorstwa. Przede wszystkim są to informacje wewnętrzne: portfel zamówień, stan zapasów, dokumentacja raportowa, która jest niezwykle ważna dla organizacji i musi być stale aktualizowana. Informacje te mają charakter retrospektywny, są wyrażone ilościowo, jednak nie mają decydującego wpływu na zarządzanie strategiczne.

Informacje uzyskane z zewnątrz są w rzeczywistości informacjami zewnętrznymi. Obejmuje to informacje o projektach konkurencji, badaniach rynku, katalogach dostawców i konsumentów, a także profesjonalnych salonach i wystawach. Informacje te wymagają specjalnego przetwarzania, gdyż odzwierciedlając zewnętrzną stronę sprawy, mogą znacznie różnić się od sytuacji rzeczywistej, ukrywanej przez konkurencję.

Wreszcie informacja, która pochodzi od samego przedsiębiorstwa. W zasadzie przedsiębiorstwo jest zwykle zamknięte na zewnętrzną obserwację, stara się kontrolować swój wizerunek. Informacje, które można pozyskać na rynku – z prasy specjalistycznej, badań rynku, banków danych itp. – są zazwyczaj bardzo istotne, jednak ze względu na to, że są mniej lub bardziej sformalizowane i ustandaryzowane, nie są w pełni dostępne. O wiele bardziej interesujące strategicznie są informacje dostępne za pośrednictwem oficjalnych lub nieoficjalnych połączeń.

Poziom syntaktyczny informacji jest powiązany z forma zewnętrzna i strukturę komunikatów informacyjnych. Dotyczy to formatu formularzy dokumentów, formatów szczegółów, struktury przechowywania danych na nośnikach komputerowych, protokołów wymiany danych itp. Poziom semantyczny informacji określa treść semantyczną informacji. Poziom ten związany jest z konstrukcją wskaźników technicznych i ekonomicznych, zaprojektowaniem wymaganego składu dokumentów, opracowaniem logicznej struktury bazy danych oraz stworzeniem systemu klasyfikacji i kodowania. Poziom pragmatyczny odzwierciedla wartość informacji dla systemu zarządzania, jej przydatność do opracowywania decyzji zarządczych. Informacja jako produkt własności intelektualnej ma zestaw właściwości konsumenckich, które czynią ją środkiem pracy i towarem.

Z pojęciem informacji wiąże się ilościowa miara informacji. Na poziomie syntaktycznym zwyczajowo używa się terminu „dane”, dla którego używa się pojęcia objętości danych (liczba kopii dokumentu, liczba wierszy dokumentu, zapisów pliku, znaków, bajtów itp.). Dane stanowią „surowiec” do uzyskania informacji w określonych celach przetwarzania. Termin informacja oznacza eliminację niepewności poprzez transformację danych. Przeciwnym terminem jest „entropia”, która jest miarą tej niepewności. Zawartość informacyjna komunikatów jest tym większa, im pewniejszy staje się dla odbiorcy informacji stan systemu. Semantyczna miara informacji – „treść” opiera się na obecności tezaurusu systemu. Tezaurus zawiera powiązane ze sobą pojęcia, terminy, definicje, spójne struktury danych na logicznym poziomie prezentacji (bazy danych, formularze dokumentów, wskaźniki techniczne i ekonomiczne). Tezaurus wyraża „wiedzę” o systemie. Nowa informacja jest postrzegana poprzez tezaurus, który można uzupełniać o nowe elementy. Jednocześnie zawartość informacyjna wiadomości w dużej mierze zależy od odbiorcy, który jest w stanie rozbudować swój tezaurus.

We współczesnym przemysłowym społeczeństwie informacyjnym informacja jest najważniejszym zasobem strategicznym systemu zarządzania. System informacyjny musi zostać opracowany z uwzględnieniem określonych właściwości konsumenckich informacji.

Kompletność informacji ustalana jest w odniesieniu do funkcji zarządczych. Informacje mogą być niekompletne zarówno pod względem składu, jak i objętości. W każdym razie brak informacji prowadzi do niemożności wykonywania funkcji zarządczych w odpowiedni czas, V określona lokalizacja, w odpowiedniej formie.

Dokładność informacji to określony stopień zbliżenia informacji do prawdziwej wartości wskaźnika. Praktyka zarządzania definiuje wymagane poziomy dokładność informacji dla różnych funkcji zarządzania, indywidualne wskaźniki techniczne i ekonomiczne. Rzetelność to probabilistyczna ocena dokładności (bezbłędności) informacji w zależności od zastosowanych technologii informatycznych.

Istotność informacji to stopień zgodności między odzwierciedleniem rzeczywistego stanu systemu a obiektem kontroli. Aktualność informacji charakteryzuje odstęp czasu pomiędzy pojawieniem się potrzeby informacyjnej a realizacją tej potrzeby. Efektywność informacyjna wyraża „szybkość” pozyskiwania informacji. Trafność wiąże się z częstotliwością otrzymywania informacji, aktualność informacji determinuje wybór narzędzi przetwarzania informacji, a efektywność determinuje wybór sposobów gromadzenia i przekazywania informacji.

Aby wydobyć informacje z wiadomości i danych, muszą one przejść przez potrójny filtr:

1. Filtr (kanał komunikacyjny) ma zadaną przepustowość. Kanał komunikacyjny to część materialnego medium, za pośrednictwem którego przekazywana jest wiadomość (ale niekoniecznie jest to obwód lub kanał komunikacyjny w sensie fizycznym).

Jeżeli organ kontrolny (lub jego indywidualny pracownik) nie jest w stanie odebrać wszystkich przychodzących komunikatów, wówczas część z nich zostaje utracona na skutek tzw. szumu fizycznego.

2. Filtr, pod którym komunikat jest zrozumiany. Wszystkie niejasne dane zostaną utracone z powodu szumu semantycznego.

3. Filtr, w którym oceniana jest przydatność danych. Ta część wiadomości, która nie jest uważana za przydatną dla sprawy, zostaje utracona z powodu pragmatycznego szumu .

Zatem informacja to nowa informacja postrzegana, rozumiana i oceniana jako przydatna do rozwiązywania pewnych innych problemów.

System zewnętrzny tak kieruje swoim przepływem informacji, aby przedsiębiorstwo odpowiednio zmieniło swoje zachowanie, ale jest to możliwe tylko wtedy, gdy menedżer został wcześniej przeszkolony w zakresie prawidłowego postrzegania odpowiedniego produktu informacyjnego.

Badacze zajmujący się teorią informacji zwracają uwagę na fakt, że aby zrozumieć, a następnie wykorzystać konkretną informację, odbiorca musi posiadać określony zasób wiedzy. Zasób wiedzy pozwalający rozpoznać pewien zbiór produktów informacyjnych nazywany jest potencjałem informacyjnym.

Szkolenie, czyli kształtowanie potencjału informacyjnego menedżera odbywa się za pomocą przepływów informacji generowanych przez systemy zewnętrzne i przesyłanych do pola informacyjnego. Naturalnym jest podział wszystkich przepływów informacji na kontrolę i szkolenie. Należy zaznaczyć, że same systemy nie dokonują tak jednoznacznego podziału.

Opracowując przepływy informacji sterujących, systemy nie dbają o to, aby same wytwarzały odpowiednie przepływy informacji szkoleniowych. Zakłada się, że menedżerowie otrzymali je już wcześniej w systemach szkoleniowych lub że jakiś inny system już je udostępnił lub udostępni później. Najdobitniej widać to w sektorze finansowym, gdzie regulacje rządowe są następnie wyjaśniane przez służbę podatkową lub bank centralny.

Przepływy informacji edukacyjnych są wysyłane do tego samego globalnego pola informacyjnego, gdzie mieszają się z innymi przepływami informacji kontrolnych i neutralnymi produktami informacyjnymi.

Przygotowując decyzję zarządczą, rozwój możliwych opcji musi być również zgodny z ograniczeniami narzuconymi przez systemy zarządzania. Stopień ograniczeń zależy jednak od rodzaju układu sterowania.

O relacji systemów kontroli do przedsiębiorstwa decyduje ich pozycja w metasystemie ( organy rządowe) lub doświadczenia z poprzednich działań (konkurenci, partnerzy). Prawa niektórych systemów w stosunku do przedsiębiorstwa mogą być bezwarunkowe (organy rządowe), inne - warunkowe (dobrowolna interakcja z partnerami), a jeszcze inne - mieszane (warunkowe przed interakcją i bezwarunkowe po interakcji z partnerami - stosunki umowne).

Bezpośrednią i stałą kontrolę nad zachowaniem przedsiębiorstwa sprawują: system rządowy zarządzanie, składające się z systemów kontroli i monitorowania.

Jeżeli system kontroli reguluje zachowanie przedsiębiorstwa tylko wtedy, gdy jego stan odpowiada określonej sytuacji, wysyła strumienie informacji o kontroli sytuacyjnej. W takim przypadku regulowane zachowanie może mieć charakter obowiązkowy (normatywny) lub doradczy. Przepływy informacji kontrolnych można podzielić odpowiednio na normatywne i metodologiczne.

Potencjał informacyjny menedżera musi zapewniać postrzeganie wszelkiego rodzaju przepływów informacji, aby jego decyzje zarządcze nie prowadziły do ​​negatywnych konsekwencji dla przedsiębiorstwa. Rentowność przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od jego potencjału informacyjnego.

Rozdział 3. Analiza metod pozyskiwania i przetwarzania informacji do podejmowania decyzji zarządczych (na przykładzie kadry akademickiej stacjonarnej).

3.1. Analiza obiektu badań

Jednym z głównych celów organizacji jest rozwiązywanie stojących przed nią problemów zgodnie z jej misją, celami strategicznymi i taktycznymi lub zgodnie ze swoją koncepcją zrównoważonego rozwoju i przetrwania.

Rozważmy proces decyzyjny w ramach stacjonarnej kadry uniwersyteckiej. Ponieważ uniwersytet jest organizacja budżetu, z tego powodu główny cel organizacje określą świadczenie wysokiej jakości usług w dziedzinie edukacji, głównym zadaniem wydziału jest zapewnienie niezbędne warunki za to przez cały proces edukacyjny.

Jedną z głównych właściwości organizacji, która ma wpływ na realizację decyzji i planów, jest hierarchiczna struktura zarządzania. Rozważmy hierarchiczną strukturę wydziału (ryc. 2):

Rysunek 2 – Struktura organizacyjna wydziału

Porządek hierarchiczny jest nieodłącznym elementem wszystkich systemów celowych. Organizacja hierarchiczna to wielopoziomowa struktura składająca się z połączonych ze sobą podsystemów, których elementy mają prawo podejmować i realizować decyzje.

Hierarchia określa funkcje i obowiązki kierownicze oraz porządek podporządkowania w organizacji. Wyższe podsystemy (podziały) zgodnie ze strukturą hierarchiczną podejmują decyzje wiążące podsystemy niższe i mają prawo ingerować w ich działania.

Jednostka podległa z reguły ma pewną swobodę w ramach powierzonych jej zadań i ograniczeń. Swoboda ta polega na możliwości podejmowania samodzielnych decyzji w ramach powierzonych mu uprawnień.

3.2. Analiza metod pozyskiwania i przetwarzania informacji

Ważnym elementem systemu zarządzania wydziałem jest informacja. Wymiana informacji w strukturze hierarchicznej odbywa się w pionie i poziomie. W pionie informacja jest przekazywana z niższych działów do wyższych i odwrotnie.

Metodolodzy przekazują prodziekanom i dziekanowi informacje o ich pracy, o współdziałaniu z innymi wydziałami, na przykład z innymi wydziałami i katedrami uczelni, o podjętych decyzjach i przewidywanych konsekwencjach podjętych decyzji, wynikach ich działań .

Od dziekana wydziału, a także jednostek wyższych (rektora uczelni i prorektora ds. akademickich) do niższych przekazywane są informacje o podjętych decyzjach dotyczących podległych struktur wydziału, planach ich realizacji, o przydzielonych zasobach i ocenie jego działań.

Pozioma wymiana informacji odbywa się pomiędzy działami na tym samym poziomie hierarchii. Zazwyczaj informacja o planach i wynikach działalności departamentów w ramach delegowanych uprawnień przekazywana jest horyzontalnie, natomiast informacje o alternatywnych rozwiązaniach związanych z danym obszarem mogą być przekazywane i uzgadniane wspólne działania, a także informacje związane z działalnością innego działu.

Następnie dziekan ustala treść i harmonogram prac, rozdziela środki i wyznacza odpowiedzialnych wykonawców. Jest to konieczne, aby znaleźć najkorzystniejsze rozwiązanie i mechanizm jego wdrożenia. Zazwyczaj prodziekani rozważają różne alternatywne opcje. Porównują, oceniają, prognozują ich skutki, następnie wybierają najbardziej optymalne rozwiązania i przedkładają je do akceptacji dziekanowi wydziału.

W kolejnym etapie decyzje są koordynowane pomiędzy kierownictwem wydziału a strukturami niższego szczebla, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Jeżeli w procesie zatwierdzania okaże się, że zaproponowane rozwiązania wymagają dopracowania, wówczas może zaistnieć konieczność powrotu do poprzednich etapów cyklu zarządzania zarówno niższymi, jak i wyższymi strukturami wydziału.

Po etapie uzgadniania i podejmowania decyzji rozpoczyna się etap operacyjnego zarządzania postępem jej realizacji. Na tym etapie monitorowany jest postęp realizacji podjętych decyzji i w przypadku znaczących odstępstw korygowane są wcześniej przyjęte plany.

Kontrola to jedna z głównych funkcji zarządzania, będąca procesem zapewniającym osiągnięcie celów wyznaczonych przez organizację i realizację decyzji zarządczych.

Za pomocą kontroli kierownictwo określa prawidłowość swoich decyzji i ustala potrzebę ich korekty. Proces kontroli to z jednej strony proces ustalania standardów, mierzenia faktycznie osiągniętych wyników i ich odchyleń od ustalonych standardów; z drugiej strony proces śledzenia postępu realizacji decyzji zarządczych i oceny wyników osiąganych w trakcie ich wdrażania.

Dziekan wydziału osobiście monitoruje realizację swoich decyzji, przeprowadzając operacje planowe i nieplanowane, zapoznając się z raportami swoich zastępców i metodyków. To właśnie wyniki kontroli stanowią dla kierownika jednostki uczelnianej podstawę do korygowania wcześniej podjętych decyzji, jeżeli odchylenia w realizacji wcześniej podjętych decyzji są istotne.

Pomiędzy przewidywanym rozwojem sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczej a faktycznym rozwojem sytuacji decyzyjnej, pewna luka, pewne odchylenia są zawsze nieuniknione, ponieważ podejmowanie decyzji odbywa się na podstawie tej lub innej wizji sytuacji , taki czy inny model sytuacji, który zawsze jest niekompletny.

Dlatego sprawując kontrolę, ocenia się i mierzy zarówno postęp realizacji decyzji podjętych przez organizację, jak i zgodność wcześniej podjętych decyzji z realizowanym rozwojem sytuacji decyzyjnej.

Ponadto nie można zapominać, że wykonawcami podjętych decyzji są ludzie, a nie maszyny i możliwe są odchylenia w realizacji podjętych decyzji i z tego powodu np. interakcja pracy pomiędzy różnymi działami w organizacji może być nieskuteczne, zadanie może zostać źle zrozumiane, w końcu wykonawca może zachorować itp.

Jeżeli wcześniej podjęta decyzja okazała się niewystarczająco skuteczna lub błędna, to dobrze funkcjonujący system kontroli może pozwolić na jej szybkie ustalenie i skorygowanie działań organizacji.

Zbadaliśmy mechanizm podejmowania decyzji zarządczych w jednostka strukturalna federalny stan instytucja edukacyjna, kolejność jego etapów. Można także założyć, że niezależnie od formy organizacyjno-prawnej proces decyzyjny w każdej organizacji ma cechy wspólne. W końcu wszystko zaczyna się od ustalenia celu lub pojawienia się problemu, następnie identyfikowane są alternatywy i decyzje podejmuje kompetentny organ lub osoba.

WNIOSEK

Przyspieszenie postępu naukowo-technicznego stawia coraz większe wymagania w zakresie wsparcia informacyjnego organów rządowych. Skuteczność tego typu działalności, której celem jest przygotowanie i uzasadnienie decyzji zarządczych, w dużej mierze decyduje o efektywności zarządzania jako całości. Zaczynając od prac referencyjnych i informacyjnych, działy informowania kadry kierowniczej przeszły do ​​poważnej analizy i syntezy informacji oraz opracowały metodologię i technologię przetwarzania materiałów informacyjnych. Obecnie jednostki te pełnią funkcje wykwalifikowanych konsultantów, pomagając menedżerom w kreowaniu nowych opcji, uzasadnianiu lub obalaniu istniejących argumentów i poszukiwaniu różnych rozwiązań.

Zwiększenie efektywności wykorzystania systemów informatycznych osiąga się poprzez kompleksową budowę i kompatybilność systemów informatycznych, co pozwala na wyeliminowanie powielania i zapewnienie ponownego wykorzystania informacji, ustanowienie określonych powiązań integracyjnych i zwiększenie stopnia wykorzystania informacji.

Wsparcie informacyjne obejmuje: rozpowszechnianie informacji, czyli dostarczanie użytkownikom informacji niezbędnych do rozwiązywania problemów zarządczych, naukowych, produkcyjnych i innych pojawiających się w procesie działania; tworzenie najkorzystniejszych warunków skutecznego rozpowszechniania informacji.

Zwięzłość, jasność sformułowań, terminowość odbioru;

Zaspokajanie potrzeb konkretnych menedżerów;

Dokładność i rzetelność, właściwy dobór informacji pierwotnych, optymalna systematyzacja i ciągłość gromadzenia i przetwarzania informacji.

Dogłębna i dogłębna analiza jest niezbędnym warunkiem podejmowania decyzji zarządczych. Bez informacji i jej analizy efektywne funkcjonowanie i rozwój działalności firmy nie jest możliwe.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

1. Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N. Efektywność wsparcia informacyjnego dla zarządzania. - M.: Ekonomia, 2007.

2. Buzzell R.D., Cox D.F., Brown R.V. Informacja i ryzyko w marketingu. - M.: Ekonomia, 2006.

3. Baldin K.V. Worobiew S.N. Decyzje zarządcze: Podręcznik. – wyd. 2 – M.: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Daszkow i K”, 2006. – 496 s.

4. Borisova R. A., Perchik V. F., Fridman B. A. Wsparcie informacyjne decyzji zarządczych za granicą. - K., 2006.

5. Gauzner N. Teoria „społeczeństwa informacyjnego” a rzeczywistość kapitalizmu. // Ekonomia swiata I stosunki międzynarodowe. №10, 2005.

6. Gerchikova I. N. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 2007.

7. Żurkowski P. Biznes informacyjny: spojrzenie od środka. // Gospodarka światowa i stosunki międzynarodowe. Nr 8, 2006.

8. Litvak B.G. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. – wyd. 5, wyd. i dodatkowe – M.: Delo, 2006. – 416 s.

9. Poppel G., Goldstein B. Informatyka – miliony zysków: Tłum. z angielskiego - M.: Ekonomia, 2007.

10. Rusinov F., Zhuravlev A. Konkurencyjność: edukacja, potencjał informacyjny, decyzje zarządcze. // Konsultant Dyrektora, nr 2 (14), styczeń 2006.

11. Smirnov E.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. – M.: JEDNOŚĆ – DANA, 2007. – 271 s.

12. Radziecki słownik encyklopedyczny / rozdz. wyd. A. M. Prochorow. - wyd. 3. - M .: Encyklopedia radziecka, 1985.

13. Falmer R. M. Encyklopedia współczesnego zarządzania. - M.: Finanse i statystyka, 2005.

14. Falmer R. M. Encyklopedia współczesnego zarządzania, t. 4 M.: Finanse i Statystyka, 2006.

15. Fatkhutdinov R.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. - wyd. 3, dodać. - M .: JSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2006. - 240 s.

Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N. Efektywność wsparcia informacyjnego dla zarządzania. - M.: Ekonomia, 2007.

Fatkhutdinov R.A. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni wyższych. - wyd. 3, dodać. - M .: SA „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2006. s.215.

Jednym z najpotężniejszych narzędzi w rękach menedżera jest Informacja. Efektywne zarządzanie niemożliwe bez gromadzenia informacji i przetwarzania ich różnymi metodami w celu przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych. Metody pozyskiwania informacji są różnorodne i nie są przedmiotem rozważań w tej pracy. Istotą ekonometrii są metody przetwarzania i analizy informacji gospodarczej. Do ukierunkowanej dystrybucji informacji wśród odbiorców zastosowano zintegrowany System informacyjny, ma na celu rozwiązywanie problemów stojących przed przedsiębiorstwem i jest odzwierciedleniem zachodzących procesów biznesowych.

Współczesny menedżer musi posiadać niezwykłe zdolności analityczne, które pozwolą mu odpowiednio ocenić bieżące i specjalnie zebrane informacje dotyczące całego spektrum czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Jest to konieczne, aby wyznaczać realistyczne cele, opracowywać, podejmować i wdrażać odpowiednie decyzje zarządcze. Ważne jest, aby stale monitorować realizację podjętych decyzji, terminowo korygować cele i w efekcie dostosowywać środki ich osiągania.

Inaczej mówiąc, zarządzanie strategiczne jest podstawą całościowego podejścia do zarządzania całą firmą. Mówią, że Dyrektor wykonawczy Jedna z firm pomyślnie sformułowała ważną ideę: "W zasadzie nasi konkurenci znają te same podstawowe pojęcia, metody i podejścia co my, a ponadto mają wszelkie możliwości, aby je skrupulatnie przestrzegać, tak jak my. Często jest to różnica między ich Sukces i nasz leży we względnej trosce i dyscyplinie, z jaką oni i my opracowujemy i realizujemy nasze strategie na przyszłość.

Zaletami strategicznego podejścia do zarządzania (w odróżnieniu od swobodnej improwizacji, intuicji czy bezczynności) opartego na intensywnym wykorzystaniu systemów informatycznych są:

• zapewnienie, że pomysły organizacji skupiają się na kluczowym pytaniu strategicznym „co będziemy robić i co osiągamy?”
• potrzeba wyraźniejszego reagowania menedżerów na pojawiające się zmiany, nowe możliwości i zagrażające trendy;
• możliwość dla menedżerów oceny alternatywnych możliwości inwestycji kapitałowych i rozwoju kadr, tj. mądrze przekazywać zasoby na strategicznie uzasadnione i wysoce skuteczne projekty;
• umiejętność łączenia decyzji menedżerów na wszystkich poziomach zarządzania związanych ze strategią.

Możemy zatem wyciągnąć następujący wniosek: zarządzanie strategiczne to nowoczesna wersja systematyczne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym lub inną organizacją.

Istota kontrolowania

W literaturze można znaleźć dziesiątki definicji pojęcia „controlling”. Jednak prawie wszystkie definicje podkreślają, że controling jest nową koncepcją zarządzania, wygenerowaną przez praktykę współczesnego zarządzania. Controlling (z angielskiego control - zarządzanie, regulacja, zarządzanie, kontrola) nie ogranicza się do kontroli. Ta nowa koncepcja zarządzania systemowego organizacją opiera się na chęci zapewnienia pomyślnego funkcjonowania systemu organizacyjnego (przedsiębiorstwa, firmy handlowej, banku itp.) w dłuższej perspektywie poprzez:

• dostosowywanie celów strategicznych i operacyjnych (taktycznych) do zmieniających się warunków środowiskowych;
• koordynacja planów operacyjnych z planem strategicznym rozwoju systemu organizacyjnego;
• koordynacja i integracja planów operacyjnych dla różnych procesów biznesowych;
• stworzenie systemu opracowywania decyzji zarządczych i dostarczania menedżerom informacji dla różnych poziomów zarządzania w optymalnych odstępach czasu;
• stworzenie systemu monitorowania realizacji planów, dostosowywania ich treści i terminów realizacji;
• dostosowanie struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem w celu zwiększenia jego elastyczności i zdolności szybkiego reagowania na zmieniające się wymagania otoczenia zewnętrznego.

Jedną z głównych przyczyn powstania i wdrożenia nowoczesnych zasad opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych opartych na koncepcji kontrolingu była potrzeba systemowej integracji różnych aspektów zarządzania procesami biznesowymi w systemie organizacyjnym. Controlling zapewnia metodologiczną i instrumentalną podstawę wspierania podstawowych funkcji zarządzania: planowania, kontroli, rachunkowości i analizy, a także ocenę sytuacji w celu podjęcia decyzji zarządczych.

Należy podkreślić, że controling nie jest systemem, który automatycznie zapewnia sukces przedsiębiorstwa, uwalniając menedżerów od funkcji zarządczych. To tylko narzędzie zarządzania, ale bardzo skuteczne.

Kluczowymi elementami koncepcji controlingu są:

• skupienie się na efektywnym działaniu organizacji w perspektywie stosunkowo długoterminowej w oparciu o filozofię rentowności i ukształtowanie struktury organizacyjnej nastawionej na osiąganie celów strategicznych i taktycznych;
• stworzenie systemu informacyjnego adekwatnego do zadań skutecznego zarządzania;
• podział zadań kontrolnych na cykle, co zapewnia iteracyjne (cykliczne) planowanie, monitorowanie realizacji i podejmowanie decyzji korygujących.

Sterowanie funkcjami i zadaniami. Controlling jako koncepcja systemu zarządzania stanowił odpowiedź na zmiany zewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji (przedsiębiorstw). Na początku XXI wieku nastąpiła ewolucja funkcji zarządzania organizacją. Planowanie poszczególnych aspektów zostało przekształcone w kompleksowe planowanie programowo-celowe, zarządzanie sprzedażą i marketingiem - w marketing, księgowość i księgowość produkcji - w system kontroli i regulacji. Ogólnie rzecz biorąc, obserwowana ewolucja funkcji zarządzania organizacją wraz z ich integracją z systemem kontrolingu odzwierciedla główny nurt zintegrowanego (systemowego) podejścia do zarządzania.

Controlling koncentruje się przede wszystkim na wspieraniu procesów podejmowanie decyzji. Musi zapewniać dostosowanie tradycyjnego systemu planowania, rachunkowości i kontroli w przedsiębiorstwie do potrzeb informacyjnych decydentów, tj. Funkcje kontrolne obejmują tworzenie, przetwarzanie, weryfikację i prezentację informacji zarządczej systemu. Controlling wspiera także i koordynuje procesy planowania, informowania, kontroli i adaptacji.

Cele controlingu, jako obszaru działania, wynikają bezpośrednio z celów organizacji i można je wyrazić w kategoriach ekonomicznych, na przykład w zwiększaniu wolumenów sprzedaży i zwiększaniu udziału w rynku, w osiąganiu określonego poziomu zysku, rentowności lub produktywność organizacji przy danym poziomie płynności.

Funkcje kontrolne wyznaczane są przez cele stawiane przed organizacją i obejmują takie rodzaje działań zarządczych, które zapewniają osiągnięcie tych celów. Należą do nich: księgowość, wsparcie procesu planowania oraz podejmowanie decyzji, monitorowanie realizacji planów, ocena realizowanych procesów, identyfikacja odstępstw, ich przyczyn oraz opracowywanie rekomendacji dla kierownictwa w celu wyeliminowania przyczyn, które te odstępstwa spowodowały.

W obszarze rachunkowości do zadań kontrolnych należy stworzenie systemu gromadzenia i przetwarzania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych na różnych poziomach zarządzania. Jest to niezbędne do rozwoju i dalszego utrzymania systemu prowadzenia wewnętrznej ewidencji informacji o postępie procesów technologicznych. Ważny jest wybór lub opracowanie metod rachunkowości, a także kryteriów oceny działalności przedsiębiorstwa jako całości i jego poszczególnych działów.

Wsparcie procesu planowania obejmuje m.in. następujące zadania kontrolne:

• tworzenie i rozwój kompleksowego systemu planowania;
• rozwój metod planowania;
• określenie informacji niezbędnych do planowania, źródeł informacji i sposobów ich pozyskiwania.

System kontrolingu wspiera informacyjnie opracowywanie podstawowych planów przedsiębiorstwa (sprzedaży, płynności, inwestycji itp.), koordynuje poszczególne plany pod względem czasowym i merytorycznym, sprawdza plany pod kątem kompletności i wykonalności oraz pozwala na utworzenie jednolitego planu operacyjnego (roczny) plan przedsiębiorstwa oparty na efektywnych procesach podejmowanie decyzji. System kontrolingu określa, jak i kiedy planować, a także ocenia możliwość realizacji zaplanowanych działań.

Usługa kontrolingu nie określa, co planować, ale doradza, jak i kiedy planować oraz ocenia możliwość realizacji zaplanowanych działań. Odpowiedzialność za realizację planów pozostaje w kompetencjach menedżerów liniowych i menedżerów odpowiednich szczebli zarządzania.

Do zadań kontrolingu przy przekazywaniu informacji analitycznej kierownictwu organizacji należy w szczególności:

• standaryzacja kanałów informacyjnych i mediów;
• wybór metod przetwarzania informacji.

System kontroli musi zapewniać gromadzenie, przetwarzanie i przekazywanie kierownictwu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych.

W każdym indywidualnym przypadku funkcje usługi kontrolingu zależą od wielu okoliczności, jednak jeśli uogólnimy istniejącą praktykę przedsiębiorstw, możemy otrzymać idealną listę głównych funkcji i zadań kontrolingu, przedstawioną poniżej.

Główne funkcje i zadania kontrolingu dzielimy na następujące grupy: księgowość, planowanie, kontrola i regulacja, wsparcie informacyjno-analityczne oraz dodatkowo - funkcje specjalne. Opiszmy skład każdej z tych grup.

• gromadzenie i przetwarzanie informacji;
• rozwój i utrzymanie wewnętrznego systemu księgowego;
• ujednolicenie metod i kryteriów oceny działalności organizacji i jej działów.

Planowanie:

• wsparcie informacyjne przy opracowywaniu planów podstawowych (sprzedaży, produkcji, inwestycji, zakupów);
• tworzenie i doskonalenie całej „architektury” systemu planowania;
• ustalenie wymagań informacyjnych i czasowych dla poszczególnych etapów procesu planowania;
• koordynacja procesu wymiany informacji;
• koordynacja i agregacja poszczególnych planów czasowo i treściowo;
• sprawdzenie proponowanych planów pod kątem kompletności i wykonalności;
• sporządzenie planu generalnego dla przedsiębiorstwa.

Sterowanie i regulacja:

• określenie ilości kontrolowanych czasowo i treściowo;
• porównanie wartości planowanych i rzeczywistych w celu pomiaru i oceny stopnia osiągnięcia celu;
• określenie dopuszczalnych granic odchyłek wartości;
• analiza odchyleń, interpretacja przyczyn odchyleń planu od stanu faktycznego i opracowanie propozycji ograniczenia odstępstw lub skorygowania planu.

Wsparcie informacyjne i analityczne:

• rozwój architektury systemów informatycznych;
• standaryzacja mediów i kanałów informacyjnych;
• udostępnianie materiałów cyfrowych pozwalających na kontrolę i zarządzanie organizacją;
• gromadzenie i systematyzacja najważniejszych danych dla podejmowania decyzji;
• opracowywanie, badanie i wdrażanie narzędzi ekonometrycznych, ekonomiczno-matematycznych i innych narzędzi planowania, kontroli i podejmowania decyzji;
• konsultacje w zakresie doboru działań i rozwiązań naprawczych;
• zapewnienie ekonomicznego funkcjonowania systemu informatycznego.

Cechy szczególne:

• gromadzenie i analiza danych o otoczeniu zewnętrznym: stanie rynków finansowych, sytuacji w branży, rządowych programach gospodarczych itp.;
• porównanie z konkurencją;
• uzasadnienie możliwości nawiązania kontaktów (nawet do momentu połączenia) z innymi spółkami lub otwarcia (zamknięcia) oddziałów;
• wykonywanie kosztorysów i innych kalkulacji na specjalne zamówienia;
• kalkulacje efektywności projektów inwestycyjnych itp.

Na podstawie powyższego zestawienia funkcji i zadań controlingu można dość jasno wyobrazić sobie zakres jego zastosowania. Zakres funkcji kontrolnych realizowanych w organizacjach zależy głównie od następujących czynników:

• kondycja ekonomiczna organizacji;
• zrozumienie przez kierownictwo i/lub właścicieli organizacji wagi i użyteczności wdrażania funkcji kontrolnych;
• wielkość organizacji (liczba pracowników, wielkość produkcji);
• poziom dywersyfikacji produkcji, asortyment produktów;
• aktualny poziom konkurencji w branży;
• kwalifikacje kadry kierowniczej;
• kwalifikacje pracowników obsługi kontrolingu.

W dużych organizacjach wskazane jest utworzenie wyspecjalizowanej usługi kontrolingowej. Małe organizacje nie zawsze mają taką usługę w swojej strukturze. W małych przedsiębiorstwach główne funkcje kontrolne pełni albo szef firmy, albo jego zastępca. Jednocześnie wiele zadań jest zintegrowanych i uproszczonych. Na przykład zadania polegające na opracowywaniu planów, koordynowaniu ich i sprawdzaniu wykonalności można uznać za pojedyncze zadanie, jeśli wykonuje je sam kierownik przedsiębiorstwa. W średnim przedsiębiorstwie o produkcji jednobranżowej zakres funkcji i zadań z zakresu księgowości, planowania i raportowania będzie w naturalny sposób mniejszy w porównaniu z przedsiębiorstwem wielobranżowym.

W kontekście pogarszającej się sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie, która objawia się spadkiem poziomu płynności i rentowności, oczekuje się, że służby kontrolne będą świadczyć więcej usług w zakresie koordynowania planów, analizowania przyczyn odchyleń planów od rzeczywistości, a także jako zalecenia zapewniające przetrwanie w najbliższej przyszłości.

Informacja- są to informacje o osobach, przedmiotach, faktach, zdarzeniach, zjawiskach i procesach, czyli wszystko, co może dać szersze pojęcie o przedmiocie badań.

Celem rachunkowości zarządczej jest dostarczenie menedżerom informacji niezbędnych do podejmowania optymalnych decyzji zarządczych. Dlatego też informacja zarządcza przygotowana na użytek kierownictwa podlega innym wymogom niż informacja przeznaczona dla użytkowników zewnętrznych. Na potrzeby rachunkowości zarządczej wykorzystywane są zarówno informacje księgowe, które podlegają przejrzystej dokumentacji i rejestracji, jak i wszelkie inne informacje niezbędne menadżerom do podejmowania decyzji. Te ostatnie można pozyskać zarówno ze źródeł wewnętrznych organizacji, jak i zewnętrznych (takich jak prasa, badania socjologiczne itp.). Ponadto każda informacja, niezależnie od źródła jej otrzymania, może mieć zarówno charakter ilościowy (tj. mieć wyraz liczbowy), jak i jakościowy (tj. prezentowany w formie opinii, osądów, ocen ekspertów).

Informacje ilościowe dzielą się na księgowe i nieksięgowe. DO źródła informacji księgowych odnieść się:

• księgowość i raportowanie;
• rachunkowość i sprawozdawczość statystyczna;
• rachunkowość operacyjna i raportowanie;
• selektywne referencje.

DO źródła niezarejestrowane informacje obejmują:

• wyniki audytów wewnętrznych i pozaresortowych, audytów zewnętrznych i wewnętrznych;
• wyniki kontroli podatkowych;
• materiały z bieżących spotkań produkcyjnych;
• protokoły posiedzeń kolektywów pracy;
• prasa i inne materiały medialne;
• wyjaśnienia i notatki, korespondencja z przełożonymi, organizacjami finansowymi i kredytowymi;
• materiały uzyskane w wyniku osobistych kontaktów z wykonawcami.

Wymagane także w przypadku rachunkowości zarządczej materiał normatywny(zawarte w paszportach produkcyjnych, metkach cenowych, cennikach, katalogach itp.) i Specyfikacja(paszporty maszyn i urządzeń, rysunki, specyfikacje itp.).

Do podejmowania decyzji w zakresie zarządzania operacyjnego można wykorzystać pełne lub niekompletne informacje o przedmiocie badań. Niekompletne informacje, które są szybko przetwarzane, w niektórych przypadkach okazują się wystarczające do podejmowania operacyjnych decyzji zarządczych, ale może to mieć wpływ na jakość tych decyzji.

Źródła informacji z zakresu rachunkowości zarządczej ustalane są w oparciu o cel wykorzystania tych informacji. Do różnych celów potrzebne są różne dane, ale podstawowe dane to:

• koszty produkcji;
• koszt produktów (robot, usług);
• produkcja i wynik sprzedaży produktów (robót, usług);
• dane dotyczące rentowności.

Konieczne jest określenie źródeł pozyskiwania tych danych, mając na uwadze spełnienie wszelkich wymagań dotyczących informacji zarządczej.

Główne cechy informacji zarządczej:

• zwięzłość: informacja musi być jasna, nie zawierać niczego zbędnego i nie skupiać uwagi konsumenta na informacjach nieistotnych lub nieistotnych;
• dokładność: użytkownik musi mieć pewność, że informacje nie zawierają błędów i przeoczeń, a także celowego zniekształcenia;
• efektywność: informacje należy przekazywać w ramach czasowych umożliwiających szybką orientację i terminowe przyjęcie skutecznych decyzji zarządczych. W przeciwnym razie jest mało przydatny do celów zarządzania;
• porównywalność: informacje otrzymane w różnym czasie i dla różnych działów/działów muszą być porównywalne;
• wykonalność: informacje muszą być istotne dla celu, dla którego są przygotowywane. Informacje powinny pomóc w rozwiązywaniu konkretnych problemów zarządczych;
• rentowność: przygotowanie informacji nie powinno kosztować więcej niż korzyści wynikające z jej wykorzystania. Koszty przygotowania informacji wewnątrz przedsiębiorstwa nie powinny przewyższać efektu ekonomicznego jej wykorzystania;
• obiektywność: informacje muszą być bezstronne i bezstronne, dając obiektywną ocenę sytuacji;
• kierowanie: informacja musi odpowiadać wymaganiom konkretnego użytkownika i odpowiadać jego poziomowi przygotowania oraz pozycji w hierarchii firmy;
• analityczność: informacje wykorzystywane na potrzeby zarządzania wewnętrznego muszą zawierać dane z bieżących, ekspresowych analiz lub sugerować możliwość przeprowadzenia kolejnych analiz najniższym kosztem;
• pożytek: informacje powinny zwracać uwagę menedżerów na obszary potencjalnego ryzyka i obiektywnie oceniać pracę menedżerów przedsiębiorstw;
• poufność: Co do zasady informacje zarządcze są poufne i wymagają ochrony.

Zasoby finansowe i źródła ich powstawania.

Zasoby finansowe przedsiębiorczej firmy- jest to całość własnych dochodów pieniężnych oraz wpływów z zewnątrz, będących w dyspozycji spółki i przeznaczona na realizację jej zobowiązań finansowych, finansowanie kosztów bieżących oraz kosztów związanych z rozwojem produkcji.

Pożyczone środki:

• pożyczki bankowe;
• pożyczone środki od innych przedsiębiorstw i organizacji;
• środki pochodzące z emisji i sprzedaży obligacji spółki;
• środki z funduszy pozabudżetowych;
• alokacje budżetowe na zasadzie zwrotu itp.

Funkcje kapitał obrotowy firmy.

Kapitał obrotowy to kapitał inwestowany przez spółkę w bieżącą działalność w każdym cyklu operacyjnym. W przeciwieństwie do kapitału trwałego, który jest wielokrotnie zaangażowany w proces produkcyjny, kapitał obrotowy działa tylko w jednym cyklu produkcyjnym i całkowicie przenosi swoją wartość na cały wytwarzany produkt.

Kapitał obrotowy może być umiejscowiony w sferze produkcji (zapasy, produkcja w toku, rozliczenia międzyokresowe kosztów) oraz w sferze obiegu ( produkt końcowy w magazynach i wysłanych do klientów, środki w rozliczeniach, krótkoterminowe inwestycje finansowe, gotówka w kasie i na rachunkach bankowych, towary itp.). Kapitał obrotowy może funkcjonować w formie pieniężnej i materialnej.

Według źródeł powstawania kapitał obrotowy dzieli się na własny i pożyczony (przyciągnięty).

Własny kapitał obrotowy przedsiębiorstwa zapewniają ich stabilność finansową i niezależność operacyjną.

Pożyczony kapitał, pozyskane w postaci kredytów bankowych i innych form, pokrywa dodatkowe zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na środki finansowe.

Zarządzanie kapitałem obrotowym jest zadaniem dość złożonym, jednak w tym miejscu pokładane są rezerwy na znaczny wzrost dobrobytu finansowego przedsiębiorstwa. Aby zapewnić zrównoważony rozwój, konieczne jest zwiększanie kapitał obrotowy szybszy niż wzrost majątku trwałego.

Własny kapitał obrotowy- jest to ta część środków, która stanowi źródło pokrycia kapitału obrotowego (aktywa obrotowego) przedsiębiorstwa. Tradycyjnie za wartość normatywną uważa się udział własnego kapitału obrotowego w majątku przedsiębiorstwa wynoszący co najmniej 30%, w spis- co najmniej 50%.

Kapitał obrotowy netto definiuje się jako różnicę pomiędzy wysokością kapitału obrotowego (aktywa obrotowe) a zobowiązaniami bieżącymi (zobowiązania krótkoterminowe). Inne niż to równe warunki wzrost tego wskaźnika uznawany jest za tendencję pozytywną i odwrotnie.

Ważne jest osiągnięcie optymalnej wielkości kapitału obrotowego. Niska wartość kapitału obrotowego pociąga za sobą niestabilną sytuację finansową, przerwy w pracy proces produkcji i w efekcie spadek zysków. Przeszacowanie wielkości kapitału obrotowego powoduje nieuzasadnione zamrożenie aktywów.

Optymalną wielkość kapitału obrotowego można określić liczbowo poprzez stosunek aktywów obrotowych do zobowiązań bieżących. Wskaźnik ten nazywany jest „współczynnikiem pokrycia”. Pokazuje, w jakim stopniu aktywa obrotowe pokrywają zobowiązania bieżące lub ile rubli aktywów obrotowych przypada na 1 rubel zobowiązań bieżących. Gdy współczynnik pokrycia jest mniejszy niż 1, aktywa obrotowe nie pokrywają zobowiązań krótkoterminowych.

Według statystyk około jednej trzeciej majątku obrotowego w przemyśle stanowią zapasy. Dwie trzecie środków ulokowane jest przede wszystkim w rozrachunkach, czyli należnościach. Udział krótkoterminowych inwestycji finansowych i środków pieniężnych wynosi zaledwie 4-5%. Wyjaśnia to gotówka mają absolutną płynność i szybki obrót, w przeciwieństwie do tego typu aktywów obrotowych, takich jak należności.