Poprawa zarządzania logistyką. Doskonalenie zarządzania systemami logistycznymi w oparciu o standaryzację procesów Analiza i usprawnienie systemu logistycznego przedsiębiorstwa Kommunarka

Placówka edukacyjna Federacji Związków Zawodowych Białorusi

„Międzynarodowy Uniwersytet „MITSO”

Rozp. Nr __________ Dział Logistyki

Data __________20____

KURS PRACA

na temat: „Poprawa działań logistycznych przedsiębiorstwo przemysłowe na przykładzie JSC "Kerimin"

dyscyplina: „Logistyka”

Kluczowe uwagi: __________________ Uczeń_________________

(podpis)

_____________________________________ (pełne imię i nazwisko)

Kurs 3, grupa 1218

Wydział_________________

Specjalność_____________

_____________________________________ __________________________

_____________________________________

Doradca naukowy:

_____________________________________ __________________________

_____________________________________ (stanowisko, stopień naukowy, tytuł naukowy)

_____________________________________ __________________________

_____________________________________ __________________________

Znak dopuszczenia do pracy na kursie do(pełne imię i nazwisko)

ochrona:______________________________

Data: ______________ 20____

Podpis przełożonego:

______________/______________________

Mińsk 2014

WPROWADZANIE ………………………………………………………………………….3

ROZDZIAŁ 1. CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA JSC „Keramin”..........5

1.1 Historia powstania i rozwoju……………………………………………………….5

1.2. Analiza finansowo-ekonomiczna przedsiębiorstwa……………………………….8

ROZDZIAŁ 2. DZIAŁALNOŚĆ LOGISTYCZNA W PRZEDSIĘBIORSTWIE JSC „Keramin”………………………………………………………………….11

ROZDZIAŁ 3. DZIAŁANIA W CELU POPRAWY DZIAŁALNOŚCI LOGISTYCZNEJ Keramin JSC……………….19

WNIOSEK …………………………………………………………………...24

…………………………25

WPROWADZANIE

W nowoczesne warunki rola logistyki jest bardzo duża, gdyż na pierwszy plan wysuwa się poszukiwanie możliwości obniżenia kosztów produkcji i kosztów dystrybucji w imię zysku. Logistyka pozwala na powiązanie interesów ekonomicznych producenta produktów i jego konsumenta. Najważniejszym celem, do którego dąży przedsiębiorstwo organizując obsługę logistyczną lub wyznaczając zadania, które są rozwiązywane za jego pomocą, jest oszczędność kosztów związanych z konsumpcją, produkcją i dystrybucją produktów.

Logistyka to zarządzanie przepływami materiałowymi, finansowymi i informacyjnymi w celu ich optymalizacji i redukcji kosztów. Każde przedsiębiorstwo, zarówno produkcyjne, jak i handlowe, ma w swoim składzie usługę zakupu, dostawy i czasowego przechowywania surowców, półproduktów i towarów konsumpcyjnych.

Logistyka zakupów jest jednym z głównych obszarów funkcjonalnych logistyki i bada proces przemieszczania surowców, materiałów, komponentów i części zamiennych z rynku zakupów do magazynów przedsiębiorstwa.

JSC "Keramin" tostabilne, duże, dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwo produkujące wysokiej jakości materiały budowlane: płytki ceramiczne, granit ceramiczny, ceramikę sanitarną, kamienie i cegły ceramiczne.

Produkcja prowadzona jest w ścisłej współpracy z czołowymi światowymi producentami urządzeń dla przemysłu ceramicznego. Celem JSC "Keramin" jest produkcja wysokiej jakości produktów spełniających potrzeby i wymagania klientów w Republice Białorusi i za granicą.

Obiekt badań Przedmiotem tej pracy jest przedsiębiorstwo przemysłowe, a przedmiotem -działania logistyczne, w szczególności dział zakupów.

Celem mojej pracy semestralnej jest zapoznanie się z historią przedsiębiorstwa JSC „Keramin”, jego działalnością finansową i gospodarczą, a także przegląd działalności logistycznej tego przedsiębiorstwa i na podstawie dostarczonych informacji zaproponowanie działań usprawniających logistykę zajęcia.

Zadania:

1. zapoznanie się z działalnością przedsiębiorstwa JSC "Keramin";
2. studiowanie pracy działu zakupów;
3. uwzględnienie koncepcji zarządzania zapasami magazynowymi stosowanych w JSC "Keramin";
4. oferują własne sposoby usprawnienia pracy działu zakupów.

Do rozwiązania zadań przy pisaniu pracy semestralnej wykorzystano następujące źródła literaturowe: literaturę edukacyjną, publikacje naukowe, artykuły w czasopismach oraz dużą liczbę czasopism i internetowych zasobów informacyjnych.

Rozdział 1

CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA JSC "Keramin"

1. Historia powstania i rozwoju

Otwarta Spółka Akcyjna „Keramin” jest jednym z największych przedsiębiorstw zajmujących się produkcją materiałów budowlanych i produkuje szeroką gamę płytek ceramicznych do okładzin ściennych, podłogowych, elewacyjnych (w tym granit ceramiczny „gres”), ceramikę sanitarną i cegły ceramiczne. Forma własności mieszana (70% - własność państwowa (Miejski Komitet Wykonawczy Miasta Mińsk)).

Marka „Keramin” jest jednym z liderów w krajach WNP pod względem produkcji płytek ceramicznych 18 mln mkw. rocznie oraz ceramiki sanitarnej 1 500 000 sztuk rocznie. Ponad 70% wytwarzanych produktów jest bezpośrednio dostarczanych do wszystkich regionów WNP, krajów regionu bałtyckiego i daleko za granicą.

Produkcja płytek ceramicznych obejmuje następujące jednostki produkcyjne, których główna działalność jest zgodnie z OKED 26300:

1. Warsztat nr 1 Warsztaty przygotowania mas (przygotowanie mas ceramicznych);
2. Główne produkty warsztatu nr 2 (szkliwione płytki ceramiczne do okładzin ściennych wewnętrznych);
3. Główne produkty warsztatu nr 3 (płytki ceramiczne szkliwione do okładzin ściennych wewnętrznych; płytki ceramiczne do podłóg „GRES”, granit ceramiczny);
4. Sklep nr 4 główne produkty (płytki ceramiczne do podłóg, płytki ceramiczne do podłóg "GRES" polerowane, płytki ceramiczne do okładzin wewnętrznych, płytki ceramiczne do okładzin ściennych wewnętrznych fryz).

Produkcja pomocnicza: warsztat przygotowania produkcji płytek ceramicznych, serwis automatyki, naprawa i serwis mechaniczny produkcji płytek, naprawa i serwis energetyczny produkcji płytek, warsztat mechaniczny, magazyn energetyczny, kotłownia, zakład remontowo-budowlany, zakład transportu wewnętrznego, warsztat transportu kolejowego.

Zakład "Stroyfarfor" - główne produkty: ceramika sanitarna (umywalki, muszle klozetowe, cysterny, postumenty, pisuary i bidety), główna działalność wg OKED 26220, produkcja wyrobów z tworzyw sztucznych do ceramiki sanitarnej.

Mińskie zakłady ceramiczne i warsztaty górnicze główne produkty: cegła ceramiczna, glina do produkcji cegieł i płytek, główna działalność wg OKED 26400.

Technologia produkcji płytek realizowana jest na sprzęcie wiodących europejskich producentów takich jak „ Sacmi”, „Simac”, „System » i inne Wszystkie procesy są prawie całkowicie zautomatyzowane i zmechanizowane.

W 1993 r. PO „Mińskstrojmateriały” została włączona do państwowego programu wynarodowienia i prywatyzacji, a 29 kwietnia 1994 r. została przekształcona w otwartą spółkę akcyjną „Keramin”.

W 1996 r. Prezydent Republiki Białoruś A.G. odwiedził JSC Keramin. Łukaszenkę, podczas której zaprezentowano pierwszą nowoczesną linię technologiczną do produkcji płytek ceramicznych, uruchomiono zgodnie z master planem przebudowy przedsiębiorstwa, którego podstawą było wyposażenie włoskiej firmy SACMI (Sacmi) światowy lider w tej dziedzinie.

Zajmowana powierzchnia 68,76 ha, w tym:

1. przedsiębiorstwo macierzyste (ul. Serova, 22);
2. Mińska cegielnia (ul. Osipovichskaya, 16).

Dziś OAO "Keramin" to szybko rozwijające się przedsiębiorstwo działające przy 100% wykorzystaniu istniejących mocy produkcyjnych. Zastosowanie nowoczesnych technologii i zaawansowanego sprzętu, ścisłe przestrzeganie wymagań dotyczących jakości produktów oraz sprawna organizacja produkcji pozwoliły spółce akcyjnej uzyskać stabilną pozycję na rynku krajów WNP, zapewnić dynamiczny wzrost produkcji i sprzedaż.

JSC "Keramin" jest jednym z największych producentów wysokiej jakości płytek ceramicznych, ceramiki sanitarnej i cegieł w krajach WNP. Konkurencja w tym segmencie rynku jest niezwykle duża, zwłaszcza że firma musi konkurować nie tylko z producentami rosyjskimi, ale także z produktami producentów hiszpańskich, włoskich, polskich, czeskich i innych producentów zagranicznych. Aby utrzymać właściwą konkurencyjność swoich produktów, JSC "Keramin" stale inwestuje znaczne środki w odnowienie produkcji, stale poszerza i odnawia asortyment, poprawia jego jakość.

Obecnie JSC "Keramin" opracowała program zwiększenia wielkości produkcji. W latach 2012-2015 planowana jest wymiana jednostek technologicznych istniejących linii, które pracowały ponad 12 lat, co zwiększy produkcję płytek ceramicznych do 2015 roku. do 20 mln m 2 rocznie.

UAB "Keramin" produkuje szeroką gamę płytek ceramicznych na podłogi i ściany, ceramiczne "gresy granitowe", elewacje wentylowane, cegły ceramiczne, wyroby sanitarno-techniczne. Główna kwota przychodów, jakie firma uzyskuje ze sprzedaży produkcji płytek, to około 75% całkowitego wolumenu sprzedaży.

Wysoką konkurencyjność produktów firmy potwierdzają również dane statystyczne z badań marketingowych. Tak więc udział JSC "Keramin" w rynku płytek ceramicznych Republiki Białorusi w 2011 roku. stanowiły około 46,2% (w 2010 roku udział spółki wynosił 36,6%), aw rynku ceramiki sanitarnej 67,3% (49,7% w 2010 roku). Rosnąca sprzedaż wyrobów JSC „Keramin” na rynku krajowym znacząco wzmocniła pozycję firmy i pozwoliła na wyparcie na rynek importowanych płytek ceramicznych i ceramiki sanitarnej. Na głównym rynku eksportowym Federacji Rosyjskiej, gdzie swoje wyroby oferuje ponad 30 rosyjskich i ponad 100 zagranicznych producentów wyrobów ceramicznych, udział w rynku płytek ceramicznych OJSC Keramin w 2011 roku wyniósł około 6%, co wskazuje na jej wysoka jakość i konkurencyjna cena.

OJSC "Keramin" znajduje się w południowej części miasta Mińska, ma drogi dojazdowe do dostaw surowców i załadunku produktów na wagony. Główna baza surowcowa to głównie wysokiej jakości surowce ilaste ze złóż ukraińskich, skalenie (Rosja, Turcja); piaski, kreda, dolomit, gliny osady lokalne; fryty (podstawa do szkliw, angob) własnej produkcji, pigmenty ceramiczne (Włochy, Hiszpania), tlenek glinu (Rosja) itp. Posiada własną flotę samochodową, która obsługuje produkcję, a także transport produktów na terenie republiki . Posiada własny transport kolejowy, który obsługuje operacje produkcyjne i manewrowe do węzła sortowniczego.

1.2 Analiza finansowo-ekonomiczna przedsiębiorstwa

Rozważmy główne wskaźniki finansowe i ekonomiczne przedsiębiorstwa JSC „Keramin”.

Tabela 1.1 - Charakterystyka różnych rodzajów zysków przedsiębiorstwa JSC „Keramin” na lata 2009-2011.

Indeks	2009	2010	2011
Cena £ aktywa netto, mln rubli	289516	348946	775860
Wpływy ze sprzedaży produktów, robót, usług, mln rubli	341794	415886	740662
Całkowity zysk, miliony rubli	44708	51018	225714
Zysk ze sprzedaży produktów, robót, usług, mln rubli	24362	45712	184692
Zysk netto, mln rubli	34 065	39702	196382
Rentowność sprzedanych produktów, robót, usług, %	8 , 34	13,4	37,02
Należności, miliony rubli	54559	94459	182612
Rozrachunki z dostawcami, mln rubli	47147	31276	98037
Średnia pensja, tysiąc rubli	1292,9	1595,8	2617,6

Keramina "].

Według tabeli wzrost zysków w 2010 roku o 6310 mln rubli. aw 2011 r. o 174 696 mln rubli. Rentowność wzrosła również w 2010 roku o 5,06%, aw 2011 roku o 23,62%. Płaca na lata 2009-2011 wzrosła 2 razy. Jednak wzrost należności w 2011 r. pokazuje zadłużenie przedsiębiorstwa wobec innych organizacji, które może powstać, gdy dokumenty rozliczeniowe za towary wysłane przez przedsiębiorstwo zostały zapłacone po ich otrzymaniu.

Tabela 1.2 - Dynamika wielkości produkcji JSC „Keramin” 2009-2011

Produkty	Jednostka obrót silnika.	2009 fakt	2010 fakt	2011 fakt
Cegła	milion sztuk konw. cegła	52,9	50,1	55,4
Płytki ceramiczne, ogółem	tys. m	14 007	17 097	17 858
włącznie z płytki licowe	tys. m	7656	9 140	8 723
kafelki podłogowe	tys. m	6351	7 957	9 135
Wyroby sanitarno-ceramiczne	tysiąc sztuk	1097	1052	1234

Źródło notatki [wewnętrzny zasób przedsiębiorstwa JSC" Keramina "].

Za lata 2009-2011. widać, że nacisk położono na produkcję płytek ceramicznych, szczególnie w 2010 roku, kiedy wielkość produkcji wzrosła o 3090 tys. Produkcja ceramiki sanitarnej wzrosła w 2011 roku o 182 tys. sztuk, a produkcja cegieł wzrosła o 5,3 mln sztuk. konw. cegły.

Tabela 1.3 Lista numerów pracowników JSC „Keramin”

Podział strukturalny	Zatrudnienie 2010
	Niewolnik.	Ruk.	Specjalista.	Itp. usługa	Całkowity	Spośród nich n/d
Warsztat nr 1
Sklep №2
Sklep №3
Warsztat nr 4
MKZ
Z-d "Str-dla"
Kierownictwo
Zadz. nabywanie
Razem dla Keraminy OJSC	2442				3031
Planowane zatrudnienie					3108

Źródło notatki [wewnętrzny zasób przedsiębiorstwa JSC" Keramina "].

Według tabeli pierwsze miejsce pod względem liczby pracowników zajmują cztery działy produkcji płytek ceramicznych, z których wyróżnia się warsztat nr 2, specjalizujący się w produkcji ceramicznych płytek szkliwionych do okładzin ściennych wewnętrznych. największa liczba kadry kierowniczej i roboczej. Na drugim miejscu znajduje się zakład Stroyfarfor, który wytwarza wyroby ceramiki sanitarnej. Na trzeciej mińskiej fabryce ceramiki.

Tabela 1.4 - Dynamika produkcji, sprzedaży i eksportu produktów JSC „Keramin”

		Płytki ceramiczne kaja, Całkowity tys. m 2	Do okładzin wewnętrznych, tys. m² 2	Na podłogę, tysiąc m 2	Cegła, tysiąc sztuk	Produkty sanitarne, tysiące sztuk
2009	Wydanie	14 007,3	7 655,8	6 351,5	52 906	1 096,6
	Eksport	10 908,2	6 559,8	4 348,4	5 860	709,7
		77,9	85,7	68,5	11,1	64,7
2010	Wydanie	17 097	9 140,4	7 956,6	50 128	1 051,8
	Eksport	13 312,4	7 343	5 969,4	5 515	625,5
		77,9	80,3	75,0	11,0	59,5
2011	Wydanie	17 858,3	8 723,1	9 135,2	55 437	1 234,2
	Eksport	12 619,3	6 605,4	6 013,9	5 913	658,4
		70,7	75,7	65,8	10,7	53,3

Źródło notatki [wewnętrzny zasób przedsiębiorstwa JSC" Keramina "].

W 2011 roku, pomimo utrzymywania się wpływu światowego kryzysu finansowego na gospodarki większości krajów sprzedaży, łączny wolumen eksportu produktów JSC „Keramin” w ujęciu wartościowym wzrósł o 2,92% i wyniósł 81,368 mln USD. Udział wyrobów eksportowych w całkowitej produkcji w 2011 roku wyniósł: 70,7% dla płytek ceramicznych, 53,3% dla ceramiki sanitarnej i 10,7% dla cegieł ceramicznych. Geografia eksportu produktów Keramin OJSC obejmuje 18 krajów świata: Azerbejdżan, Armenia, Węgry, Gruzja, Irak, Kazachstan, Kanada, Kirgistan, Łotwa, Litwa, Mołdawia, Rosja, Serbia, Turkmenistan, Uzbekistan, Ukraina, Czechy, Estonia.

Rozdział 2

DZIAŁALNOŚĆ LOGISTYCZNA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SA "Keramin"

Serwis dostaw OAO "Keramin" obejmuje trzy jednostki strukturalne: dział zakupów, warsztaty pomocnicze VZT i ZDT (usługi transportowe).

Działania logistyczne realizowane są głównie przez dział zakupów oraz dział logistyki.

Dział Zakupy wspólnie z innymi działami tworzy jeden proces mający na celu zaspokojenie potrzeb rynku i osiągnięcie zysku na tej podstawie. Dział zakupów ściśle współpracuje z takimi działami przedsiębiorstwa, jak dział produkcji, finansowy, sprzedaży, technologiczny, prawny.

Rysunek 1 Schemat struktury organizacyjnej działu zakupów JSC „Keramin”

Rozważmy główne funkcje działu zakupów w przedsiębiorstwie JSC „Keramin”.

Tabela 2.1 - Funkcje pełnione w dziale zakupów JSC „Keramin”

Funkcje	Nazwa jednostka strukturalna	Stanowisko pracownika pełniącego funkcję	Obowiązki zawodowe w związku z pełnieniem funkcji
Terminowe i rytmiczne zaopatrywanie przedsiębiorstwa w zasoby materiałowe i techniczne o wymaganej jakości w najlepszej, ekonomicznie uzasadnionej cenie	Dział Zakupów	Logistyka działu zakupów	Terminowe realizowanie próśb oddziałów firmy na surowce i zaopatrzenie. Terminowe przygotowywanie projektów umów z dostawcami zmian warunków umów. Analiza warunków umów dostaw i niezawodności dostaw Monitorowanie wypełniania przez dostawców ich zobowiązań wynikających z umów, a także terminowości wypełniania przez Keramin OJSC swoich zobowiązań wobec dostawców poprzez zapewnienie terminowości wymagane dokumenty o płatność lub jej zatrzymanie do działu budżetowego. Podejmowanie na czas działań w celu zapobieżenia uszkodzeniu przedsiębiorstwa w związku z dostawą towarów dobrej jakości, krótką dostawą, opóźnioną dostawą itp. Przygotowanie materiałów dotyczących roszczeń wobec dostawców w przypadku naruszenia ich zobowiązań umownych.
Optymalizacja kosztów przedsiębiorstwa poprzez dostarczanie Keramin JSC towarów i materiałów o wymaganej jakości w najlepszej cenie			Praca przy projektowaniu systemów logistycznych i ich implementacji w przedsiębiorstwie Praca nad identyfikacją i wyborem dostawców towarów z uwzględnieniem konieczności nawiązywania długotrwałych więzi ekonomicznych Itd.
Optymalizacja zapasów			Kontrola przechowywania towarów przychodzących Kontrola przeznaczenia otrzymanych towarów
Utrzymanie rachunkowości operacyjnej w PC "Galaktika"			Księgowość operacyjna odbioru towarów Wprowadzanie informacji o umowach
Wykonuj planowanie krótko- i długoterminowe			Przygotowanie planów pracy na kolejny miesiąc po bieżącym i przekazanie ich szefowi do akceptacji do 25 dnia bieżącego miesiąca Budżetowanie płatności za zakupione i planowane do zakupu towary i materiały w przyszłym miesiącu Sporządzanie rocznego budżetu zakupionych towarów i materiałów na kolejny rok Wykonywanie innych zadań zleconych przez Kierownika Katedry Przed wyjazdem na urlop lub wyjazdem służbowym - sporządzenie pisemnego planu pracy na czas nieobecności i przekazanie go kierownikowi działu zakupów

Źródło notatki [wewnętrzny zasób przedsiębiorstwa JSC" Keramina "].

Widzimy zatem, że dział zakupów pełni pięć głównych funkcji, a do ich realizacji odpowiada obowiązki służbowe Logistyka zakupów.

Po zbadaniu i przeanalizowaniu wieku, płci, wykształcenia pracowników działu zakupów JSC „Keramin” możliwe stało się dostarczenie danych w postaci tabeli 2.2.

Tabela 2.2 Skład pracowników pełniących funkcje logistyczne

Nazwa wskaźnika	Liczba pracowników pełniących funkcje logistyczne
Z wyższym wykształceniem ekonomicznym
Z wyższym wykształceniem technicznym
Z wykształceniem średnim specjalistycznym
Kobiety
mężczyźni
Poniżej 30 lat
W wieku 31-45 lat
W wieku 46-55 lat

Można zatem stwierdzić, że w dziale zakupów przeważają pod względem ilościowym specjaliści płci męskiej. Z tabeli wynika, że ​​w wydziale jest więcej pracowników z wyższym wykształceniem ekonomicznym. Można również zaobserwować, że większość pracowników działu to osoby w wieku 31-45 lat.

System dostaw i magazynowania surowców, komponentów i urządzeń odgrywa kluczową rolę w pracy przedsiębiorstwa.

Dostawa do przedsiębiorstwa realizowana jest transportem kolejowym lub drogowym w zależności od wielkości zamówionej partii.

Na bilansie działu zakupów znajdują się: magazyny surowców, magazyn opakowań kartonowych, kombinezonów, palet, centralny magazyn materiałów, magazyn metali, magazyn HMS oraz stanowisko ważenia samochodów ciężarowych. Ponadto dział zakupów prowadzi magazyn czasowego składowania (TSW) Strefy Tymczasowej Kontroli Celnej (VZTK).

Dla wygody analizowania różnego rodzaju magazynów Keramin OAO przedstawiamy dane w tabeli 2.3.

Tabela 2.3 - krótki opis magazyny JSC "Keramin"

Magazyn	Typ magazynu	Dostawa do magazynu	rozładunek
Magazyn surowców	otwarty	Gliny, kaoliny, skalenie dostarczane są do magazynu transportem kolejowym – „gondolami”	Rozładunek odbywa się za pomocą chwytaka
Magazyn palet (610 m² 2 )	otwarty		Rozładunek odbywa się za pomocą elektrycznych wózków widłowych
Magazyn tektury (930 m² 2 )	pokryty	Dostawa do magazynu transportem kolejowym i samochodowym	Rozładunek jest wykonywany przez ładowarki
Magazyn centralny (450 m² 2 )	pokryty	Dostawa do magazynu samochodami	Instrukcja rozładunku + ładowarki
Magazyn produkt końcowy(co najmniej 2000 m² 2 )			Wysyłka odbywa się transportem kolejowym i samochodowym
Magazyn metalowy (940 m² 2 )			Rozładunek suwnicy + ładowarka

Źródło notatki [wewnętrzny zasób przedsiębiorstwa JSC" Keramina "].

W przypadku magazynu surowców zaopatrzenie działów zaopatrzenia masowego realizowane jest za pomocą ładowarek.

Aby zarządzać zapasami i skutecznie realizować cele krótko- i długoterminowe, JSC "Keramin" stosuje następujące koncepcje logistyczne.

Metoda FIFO

Sposób szacowania zapasów po koszcie pierwszych zakupów w czasie, „pierwsze weszło – pierwsze wyszło” – „pierwsze weszło, pierwsze zużyte” – do produkcji (na sprzedaż), w pierwszej kolejności odpisuje się zapasy w ilości pierwszej partii a po cenie pierwszej partii, to odpisuje się materiały w wysokości drugiej partii i po cenie drugiej partii, i tak dalej, aż do odpisania całkowitej ilości zużytego na dany miesiąc zapasu.

Metoda FIFO opiera się na założeniu, że zapasy wchodzą do produkcji lub są sprzedawane w kolejności ich przybycia do przedsiębiorstwa. Oznacza to, że zapasy należy odpisać na koszt odpowiednich stron w porządku chronologicznym ich otrzymania. W warunkach inflacji metoda FIFO powoduje niedoszacowanie kosztu środków przeznaczonych na produkcję, przeszacowanie ich salda w bilansie, a w konsekwencji przeszacowanie wyniku finansowego z działalności podstawowej i poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa. Dlatego Ta metoda zalecane do stosowania, jeśli firma chce przyciągnąć dodatkowych inwestorów.

Metoda LIFO

Metoda szacowania zapasów po koszcie ostatnich zakupów, „ostatnie weszło, pierwsze wyszło”, „ostatnie weszło, pierwsze zużycie” do produkcji (na sprzedaż), zapasy są w pierwszej kolejności odpisywane w wysokości ostatniej przychodzącej partii i po cenie ostatniej partii, to odpisuje się materiały w ilości przedostatniej partii i po cenie przedostatniej partii, i tak dalej, aż do całkowitego spisania zużytych za dany miesiąc zapasów.

Metoda LIFO zakłada priorytetowe odpisanie zapasów do produkcji lub sprzedaż ostatnich przychodzących partii. Przyjmuje się tu założenie, że wszystkie zapasy wchodzące do przedsiębiorstwa są niejako ułożone w jeden stos jeden na drugim i okazuje się, że zapasy, które przybyły jako pierwsze „leżą bliżej” i są w pierwszej kolejności wprowadzane do procesu produkcji lub sprzedaży . Zapewnia to przeszacowanie wartości wydatkowanych na produkcję lub zrealizowanych wartości, niedoszacowanie ich salda na koniec miesiąca, co oznacza spadek zysków i pogorszenie wyników finansowych przedsiębiorstwa. Dlatego zaleca się stosowanie tej metody, jeśli firma dąży do obniżenia podatku dochodowego.

Optymalizacja przepływu materiału

Problem optymalizacji przepływu materiałów od źródła zdarzenia do końcowego odbiorcy jest obecnie w naszym kraju priorytetem. Na ruch przepływu materiałowego składa się transport pozycji magazynowych (magazynu i materiałów), jego składników oraz zatrzymanie zapasów w magazynach i zakładach pracy w postaci zapasów. Optymalizacja przepływu przepływu materiałów w logistyce polega zatem na optymalizacji transportu towarów i materiałów oraz optymalizacji poziomu zapasów różnego rodzaju na różnych etapach rozwoju procesów biznesowych. Jednocześnie obliczenia wielkości zapasów towarów i materiałów znajdujących się na pojazdach dotyczą rozwiązywania problemów optymalizacji poziomu zapasów.

Problem optymalizacji poziomu rezerw pojawia się w związku ze znanym problemem zawartości rezerw.

Optymalizacja poziomu zapasów opiera się na wyliczeniu optymalnej wielkości zamówienia (ORS), która uzupełnia zapasy do optymalnego poziomu (patrz Rysunek 2). W tym przypadku kryterium optymalizacji jest z reguły minimum łącznych kosztów związanych z zapasem.

Rysunek 2 Zależność średniego poziomu zapasów od wielkości zamówień

Skład całkowitego kosztu tworzenia i utrzymywania zapasów obejmuje:
1) koszt przechowywania zapasów;
2) koszt wydania zamówienia;
3) koszt zakupu partii uzupełniającej stan magazynowy lub koszt zamówienia.

Wzór Wilsona [ 4 ]

Q optymalna objętość jednej partii według pozycji [sztuki];
D koszt dostawy jednej partii od dostawcy [rubla];
Zapotrzebowanie na pozycję S [szt. na okres];
h koszt przechowania jednej jednostki pozycji [rubli za sztukę za ten sam okres].

Ta formuła jest często podawana na profesjonalnych seminariach iw podręcznikach. Jednak jego zastosowanie w praktyce często rodzi wiele pytań. Czasami jest ich tak dużo, że logistycy zaczynają wątpić w poprawność zastosowania tej techniki. Pomimo pozornej atrakcyjności wzoru Wilsona dla rozwiązania problemu optymalizacji wielkości zamówienia, możliwości jego wykorzystania nawet na poziomie teoretycznym są dość ograniczone.
Wyprowadzenie wzoru opiera się na szeregu założeń, z których zdecydowana większość nie może być zastosowana w praktyce biznesowej. Takich założeń jest wiele. W szczególności model stosowany jest dla jednego rodzaju produktu, przyjmuje się, że poziom popytu jest stały w zaplanowanym okresie, średni stan magazynowy jest traktowany jako połowa wielkości zamówienia, a koszt przechowywania zapasów ustalany jest na podstawie na tym wskaźniku. Dodatkowo czas dostawy, odstęp czasowy pomiędzy dostawami, koszt złożenia zamówienia oraz ceny zakupu przyjmowane są jako wartości stałe. Zapasy transportowe (tranzytowe), przygotowawcze, sezonowe i ubezpieczeniowe (gwarancyjne) są przyjmowane jako równe zeru; ograniczenia mocy produkcyjnych magazynu i straty wynikające z niedoborów. Zakłada się również, że każde zamówienie dociera jako osobna przesyłka, że ​​przesyłka dociera do magazynu w tym samym czasie, czyli w tym samym okresie rozliczeniowym oraz że ze względu na stały wskaźnik zużycia i wysyłki, przyjęcie następuje o godz. moment, w którym stan zapasów wynosi zero.

Do czasu optymalizacji zakresu linii harmonogramu.

Jeszcze przed rozpoczęciem prac nad obliczeniem optymalnej wielkości partii system zakupowy musi działać sprawnie, jasno przewidując popyt, zlecając stanowisko tylko wtedy, gdy jest to konieczne, a nie wcześniej czy później i w takich ilościach, aby przedsiębiorstwo miało bieżącą potrzebę . Jeśli tak nie jest, to właściwie zoptymalizuj wielkość partii zamówienia, przedwcześnie skalibruj system zaopatrzenia, najpierw ten system zaopatrzenia musi zostać utworzony. Głównymi punktami takiego systemu powinny być:

1. Prognozowanie popytu na towary.

Powinien istnieć model prognozowania popytu uwzględniający sezonowość, wcześniejsze wykorzystanie produktu lub usługi, trendy, informacje dostarczane przez klientów i sprzedawców itp.

1. Wyznaczenie punktu ponownego zamawiania.

Zamówienie u dostawcy nie powinno być składane, dopóki saldo jakiejkolwiek pozycji w magazynach nie osiągnie poziomu krytycznego, wystarczającego jedynie do zapewnienia sprzedaży na pożądanym poziomie zaspokojenia popytu ze stanami magazynowymi przed złożeniem nowego zamówienia.

1. Określenie zapotrzebowania firmy na stanowisko.

Zamówienie musi być takie, aby zapewnić sprzedaż na pożądanym poziomie obsługi przed uwzględnieniem kolejnego po bieżącym zamówieniu.

ROZDZIAŁ 3

ŚRODKI ULEPSZENIA DZIAŁALNOŚCI LOGISTYCZNEJ JSC "Keramin"

Dział zakupów jest częścią usług dostawczych OJSC Keramin. Silny punkt tego działu jest efektywność zadań, oparta zarówno na wiedzy specjalistycznej zdobytej w różne obszary, oraz na praktycznym doświadczeniu pracowników w dziedzinie zakupów, zrozumieniu stopnia potrzeby i pilności zapewnienia ciągłości procesu produkcyjnego i prowadzenia działalności gospodarczej. Słaba strona jest uzależnienie od terminowości obsługi zgłoszeń z oddziałów Keramin OJSC, brak jasnej prognozy i planowania importu niektórych materiałów ze względu na często zmieniający się plan produkcji i w efekcie tworzenie się zapasów w magazynach, które nie są potrzebne w danym momencie.

Dla wydajnej pracy logistyka zakupów firma musi mieć informacje o tym, jakie materiały są potrzebne do produkcji produktów. Informacje takie zawarte są w planie zakupowym, którego głównym celem jest zapewnienie spójności działań wszystkich działów przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu takich problemów zaopatrzeniowych jak określanie zapotrzebowania i obliczanie ilości zamawianych zasobów materiałowych; ustalanie sposobu zakupu i zawieranie umów na dostawę zasobów materialnych; organizacja kontroli ilości, jakości, czasu dostawy oraz organizacja rozmieszczenia zasobów materiałowych w magazynie.

Aby nie tworzyć zbędnych zapasów w magazynach, należy zoptymalizować dostawy niektórych materiałów do przedsiębiorstwa za pomocą scentralizowanej dostawy, w którejprzedsiębiorstwo dostawcy i przedsiębiorstwo odbiorcy tworzą jeden organ, którego celem jest optymalizacja całego przepływu materiałów. W tym celu opracowywane są schematy dostaw produktów, określane są racjonalne wielkości partii dostaw i częstotliwość dostaw; opracowywane są optymalne trasy i harmonogramy dostaw produktów, tworzona jest flota specjalistycznych pojazdów oraz realizowanych jest szereg innych czynności.

Zalety scentralizowanej dostawy to:

1. zwiększenie wykorzystania przestrzeni transportowej i magazynowej;
2. optymalizacja zapasów towarowych u producenta i konsumenta produktów;
3. poprawa jakości i poziomu wsparcia materiałowego i technicznego produkcji;
4. optymalizacja wielkości partii dostaw produktów;
5. brak powielania administracyjnego;
6. lepsza kontrola realizacji zobowiązań zakupowych.

Procedura przygotowania transportu scentralizowanego.

Scentralizowany transport jest skuteczny przy eksporcie lub imporcie dużych ilości towarów przy stosunkowo niewielkich przesyłkach. W takim przypadku możliwe staje się bardziej przejrzyste planowanie pracy punktu załadunku i rozładunku, ze względu na koncentrację zarządzania.

Przygotowując scentralizowane przesyłki, musisz wykonać następujące czynności:

1. Przeprowadź badanie przepływów ładunków i zidentyfikuj najbardziej stabilne z nich;
2. Zawierać umowy na przewóz towarów i usługi spedycyjne;
3. Wybierz metodę wykonywania scentralizowanego transportu;
4. Opracuj standardowe trasy transportu towarów;
5. Sprawdź zgodność maszyn do załadunku i rozładunku z przetwarzanymi przepływami ładunków oraz warunki wykonywania operacji załadunku i rozładunku z wymogami ochrony pracy. Opracuj połączone harmonogramy eksploatacji pojazdu oraz operacji załadunku i rozładunku;
6. Wybierz typ i oblicz wymaganą liczbę pojazdów. W razie potrzeby zawrzyj umowy na użytkowanie samochodu z inną organizacją transportową;
7. Wybierz metody sterowania pracą pojazdu. W razie potrzeby wspólnie z właścicielami ładunków organizują centra wysyłkowe linii;
8. Wybierz formularz i ustal procedurę płatności za transport.

Administracja organizacji realizującej scentralizowany transport powinna systematycznie monitorować działanie samochodu w obiektach i podejmować wraz z kierownictwem obsługiwanych organizacji działania w celu usprawnienia procesu transportu oraz operacji załadunku i rozładunku, a także wyeliminowania zidentyfikowanych naruszeń .

Na efektywność scentralizowanego transportu składają się głównie następujące czynniki:

1. zwiększenie stopnia wykorzystania kilometrów poprzez optymalizację tras pojazdów;
2. wzrost współczynnika wykorzystania ładowności przy przewozie ładunków małoseryjnych ze względu na podgrupowanie;
3. skrócenie czasu załadunku dzięki bardziej przejrzystej organizacji pracy.

Poprawa wymienionych wskaźników techniczno-eksploatacyjnych pozwala na zmniejszenie zapotrzebowania na PS lub wykonanie większego nakładu pracy transportowej.

Najdoskonalszym sposobem organizacji przepływu ruchu z przedsiębiorstw jest wyznaczanie tras transportowych. Rozwój tras dostaw ładunków powinien uwzględniać:

1) specyfikę obszaru geograficznego, na którym świadczona jest usługa;

2) lokalizację konsumentów w obszarze świadczenia usług;

3) możliwość korzystania z pojazdów

Rozwój tras umożliwia skrócenie przestojów pojazdów podczas załadunku i rozładunku, a także uwolnienie znacznych zasobów materiałowych od konsumentów. W warunkach, w których ustalane są opracowane trasy i przestrzegane są terminy dostaw, zapasy produkcyjne konsumentów można zmniejszyć o 1,5-2 razy. Jednocześnie wyznaczanie tras transportu umożliwia zwiększenie produktywności pojazdów, a w konsekwencji zmniejszenie ilości taboru wjeżdżającego do przedsiębiorstwa przy tym samym wolumenie transportu.

Metody wyznaczania tras transportowych dzielą się na wyznaczanie tras transportowych wysyłek maszyn i trasowanie transportów małych przesyłek oraz w zależności od zastosowania aparatu matematycznego na metody oparte na modelach programowania matematycznego oraz metody oparte na algorytmach zadań harmonogramowania. Do opracowania tras wykorzystywane są metody ekonomiczne i matematyczne, metody planowania sieci, materiały praktyczne i inne źródła. Efektem końcowym powinien być dokument charakteryzujący uzgodniony harmonogram pracy marketingu, organizacji transportowych i przedsiębiorstw.

Nowoczesne ekonomiczno-matematyczne metody planowania są narzędziem, które daje podstawę do rozwiązania wielu trudnych problemów planowania i zarządzania. Wykorzystanie technologii informatycznych umożliwia przeprowadzenie obliczeń w celu przygotowania optymalnych planów, wybierając najlepszą opcję z ogromnej liczby możliwych.

W okresie scentralizowanego zarządzania gospodarką z powodzeniem realizowano planowanie transportu między producentami a konsumentami produktów w ramach zadań: transport i trasowanie. W tym okresie główną ideą zadania transportowego było racjonalne, z punktu widzenia kosztów transportu, przyporządkowanie konsumentów dostawcom (głównie transport ładunków masowych: budownictwo, rolnictwo itp.). Celem kierowania ruchu było zminimalizowanie całkowitego przebiegu pojazdu podczas zmiany.

Przy sporządzaniu harmonogramu dostaw należy wziąć pod uwagę następujące warunki:

1. Dostępność niezbędnych produktów w kompleksach magazynowych, przedsiębiorstwach handel hurtowy.

2. Dostępność pojazdów do obsługi kompleksu magazynowego, hurtowni z uwzględnieniem przewożonych produktów oraz średniego obciążenia pojazdu.

Obliczenia należy dokonać nie tylko dla bieżącej liczby pojazdów, ale także dla rezerwy na wypadek awarii i innych okoliczności.

3. Konsumenci produktów muszą zapewnić terminowy odbiór produktów i rozładunek.

Z praktycznego punktu widzenia nasze działania powinny wyglądać tak:

1. Analizujemy wykorzystanie pojazdów obsługujących przedsiębiorstwo. Tutaj potrzebujesz:

1. określić dynamikę zmian natężenia ruchu i udziału ruchu;
2. przeanalizujemy parametry techniczne i eksploatacyjne pojazdów podczas transportu produktów;
3. określić nierówności eksportu i importu;
4. produkty do kompleksu magazynowego na określony czas (kwartał, miesiąc);
5. ustalimy możliwości załadunku na kompleksie magazynowym i rozładunku u konsumenta.

2. Określamy konsumentów produktów

Tutaj konieczne jest wyróżnienie stałych odbiorców, sezonowych i tymczasowych. Sporządzamy kartę konsumenta, w której wpisujemy jego dane.

3. Określamy dzienną wielkość dostaw produktów.

Dzienna podaż określa się dzieląc roczne zapotrzebowanie konsumentów przez liczbę dni w roku. Następnie otrzymane dane są koordynowane z konsumentami.

4. Opracowujemy mapę lokalizacji odbiorców, hurtowników i przedsiębiorstw transportu samochodowego.

Etap ten realizujemy za pomocą mapy miasta, na której umieszczamy współrzędne odbiorców produktów, samego przedsiębiorstwa oraz obsługującej je firmy transportowej.

5. Określamy odległość transportu ładunków (od przedsiębiorstwa do konsumentów).

Po zmapowaniu lokalizacji konsumentów, przedsiębiorstw i przedsiębiorstw transportu samochodowego określamy odległości transportu od bazy i magazynów konsumentów. Podaj średnią odległość transportu produktów od przedsiębiorstw do konsumenta.

6. Grupujemy odbiorców według kierunków i wielkości dostaw.

Grupowanie według kierunków umożliwia określenie przepływów ładunków do różnych części miasta. Natężenie ruchu do różnych obszarów jest określane przez kompilację kartogramów.

7. Uzasadniamy i dobieramy rodzaj taboru do przewozu produktów.

Wybór rodzaju taboru powinien być poprzedzony wnikliwą analizą charakteru i warunków przewozu. W tym przypadku naszym celem jest zapewnienie pełnego i wysokiej jakości zaspokojenia potrzeb firm oraz organizacji zaopatrzeniowych i marketingowych w transporcie co najwyżej o bardziej wydajny rodzaj taboru.

8. Obliczamy racjonalną trasę.

Tutaj dokonujemy wyboru na korzyść ruchu wahadłowego lub pierścieniowego.

9. Opracowujemy uzgodnione harmonogramy dostaw produktów do konsumentów oraz opracowujemy wskaźniki zachęt ekonomicznych dla pracowników zaangażowanych w proces transportu.

Matematyczne sformułowanie problemu routingu zależy od rodzaju trasy.

Jednym z istotnych obiektów zastosowania metod ekonomicznych i matematycznych oraz techniki komputerowej jest transport drogowy. Wraz z pojawieniem się stosunków rynkowych charakter i warunki pracy przedsiębiorstw zajmujących się transportem ładunków zmieniły się radykalnie. Praca firm spedycyjnych została szeroko rozwinięta, co pozwoliło na skoncentrowanie informacji o zbliżających się przewozach w rękach kierowców.[ 6 ]

WNIOSEK

Jeszcze kilka lat temu pojęcie „logistyki” było zupełnie nowe zarówno dla biznesu w ogóle, jak i dla przedsiębiorstw przemysłowych w szczególności. Teraz potrzeba logistyki jest oczywista. Obejmuje zagadnienia zarządzania ruchem przepływów materiałowych w sferach produkcji i obiegu, na poziomie mikro i makro.

Na podstawie przedstawionych informacji można stwierdzić, że logistyka ma duże znaczenie w zakresie organizacji działalności przedsiębiorstwa. Logistyka pozwala na optymalizację procesu produkcyjnego poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa i minimalizację kosztów, co w efekcie końcowym przynosi firmie efekt w postaci zysku ekonomicznego, a także poprawia jakość oferowanych produktów lub usług.

Jednak dla dalszego rozwoju i sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa niezbędne jest ciągłe doskonalenie działań logistycznych, w szczególności działu zakupów. Wymaga to zastosowania scentralizowanego systemu dostarczania, co z kolei pociągnie za sobą szereg zmian w rozwoju nowychschematy importu produktów, wyznaczania tras, opracowywania nowych programów kontroli pojazdów specjalistycznych i innych działań.

W przypadku zakupów w sposób scentralizowany tworzony jest dział z uprawnieniami do dokonywania zakupów w interesie wszystkich działów. Taki system zakupów ma wiele zalet, dlatego prawie wszystkie przedsiębiorstwa, z wyjątkiem tych najmniejszych, stosują scentralizowane podejście do dokonywania zakupów.

LISTA WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ

1. Keramina. [Zasób elektroniczny]. - Tryb dostępu: http://www.keramin.com . Data dostępu: 09.10.2014
2. Komitet Wykonawczy Miasta Mińska. [Zasób elektroniczny].- Tryb dostępu: http:// Mińsk. rząd. za pomocą . Data dostępu: 09.10.2014
3. Zasoby wewnętrzne JSC "Keramin"
4. Sterlingova A.N. Optymalna wielkość zamówienia, czyli tajemnicza formuła Wilsona //Logistik &sistema. 2005. С.62-71. [Zasób elektroniczny]. Tryb dostępu: http://ecsocman.hse.ru. Data dostępu: 09.10.2014
5. Kuroczkin D.V. Logistyka: kurs wykładów / D.V. Kuroczkin. wyd. 2, ks. i dodatkowe Mińsk: FUAinform, 2012. 272 ​​s.
6. Utitskikh E.A. Metody wyznaczania tras transportu // Konferencje naukowe, czasopisma naukowe [Zasoby elektroniczne]. - Tryb dostępu: http://www.rusnauka.com . Data dostępu: 09.12.2014

Usprawnienie procesów logistycznych dystrybucji przedsiębiorstwa obejmuje cały szereg działań, do których można zaliczyć:

1. Zwiększenie sprzedaży poprzez optymalizację struktury asortymentu. Możliwości sprzedażowe przedsiębiorstwa są w dużej mierze zdeterminowane dostępnością odpowiednich zapasów towarowych. Handlowcy i producenci, którzy oferują szeroką gamę produktów wraz z własnymi produktami, wykorzystują zakupy do tworzenia i utrzymywania wymaganego poziomu zapasów. Jednym z przedmiotów optymalizacji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest zarządzanie zapasami towarowymi, współdziałanie zakupów i sprzedaży w tym zakresie.

Interesy sprzedaży, zakupów i całego przedsiębiorstwa w zakresie gospodarki magazynowej nie pokrywają się. Sprzedawcy wolą posiadać znaczne zapasy dla każdej grupy produktów o jak najszerszym asortymencie, aby móc natychmiast zaspokoić wszelkie żądania kupujących. Dział zakupów woli realizować największe hurtowe dostawy od ograniczonej grupy dostawców. Przedsiębiorstwo musi utrzymywać zapasy jako całość na określonym poziomie, jeśli to możliwe, przy minimalnym stałym ukierunkowywaniu kapitału. Niewłaściwe jest narzucanie odpowiedzialności za zarządzanie zapasami w całości na sprzedaż lub zakupy bez regulowania interakcji.

W praktyce białoruskich przedsiębiorstw często stosuje się planowanie dwupoziomowe:

• - Na podstawie planu sprzedaży i salda towarów w magazynach, biorąc pod uwagę możliwości dostawców i ich minimalne partie wysyłkowe, planowane jest kupowanie towaru przez długi czas. Jednocześnie sprzedaż i zakupy uzgadniają harmonogram dostaw.
• - W procesie działań sprzedażowych odchylenia od planu są rekompensowane zakupem poprzez utrzymywanie minimalnych stanów magazynowych uzgodnionego asortymentu. Zmniejszenie zapasów do dolnego limitu stanowi podstawę do dodatkowych zakupów minimalnej partii towaru.

Ta metoda działa, ale nie zawsze jest optymalna. Plany zakupowe i marketingowe są koordynowane raz w miesiącu. „Automatyczny” zakup minimalnej partii może nie być opłacalny, jeśli musisz kupić następną minimalną partię w ciągu tygodnia. Czasami dochodzi do „zamrożenia” grup towarów w magazynach, co sprzedaż ignoruje, nie podejmując doraźnych działań w celu sprzedaży, ponieważ. optymalizacja zapasów nie jest jego obowiązkiem.

Z drugiej strony śledzenie zapasów na wyższym poziomie zarządzania jest również niepraktyczne. Budowanie pionowej hierarchii i wnoszenie spraw operacyjnych na najwyższy poziom nie usprawiedliwia się. Optymalizacja zapasów to właśnie kwestia operacyjna, którą należy codziennie rozwiązywać.

W niektórych przypadkach skuteczne rozwiązanie problemu można uzyskać poprzez podporządkowanie zakupów sprzedaży. Jednocześnie zachęty do sprzedaży materiałów są przekierowywane z zysku brutto na zysk netto.

2. Zwiększenie rotacji zapasów. Ze względu na specyfikę działalności większość środków finansowych organizacji handlowej gromadzona jest w zapasach towarowych, dlatego efektywne zarządzanie zapasami jest priorytetem w ekonomice handlu. Zapasy towarowe dotyczą rzeczowych aktywów obrotowych, stanowiących kapitał obrotowy organizacji handlowej. Ze względu na stopień płynności są to aktywa wolnorotujące, dlatego efektywne zarządzanie zapasami pozwoli uniknąć unieruchomienia środków finansowych i przekieruje je na strategiczny rozwój działalności handlowej.

Efektywne zarządzanie zapasami pozwala również znaleźć sposoby na optymalizację kosztów organizacji handlowej dla takich pozycji jak koszty transportu i magazynowania. Bez wstępnej analizy zapasów i preferencji konsumentów decyzja o obniżeniu kosztów utrzymania wielu magazynów może nie prowadzić do oszczędności, ale do odwrotnego skutku – spadku sprzedaży i zysków w wyniku ciągłego niedoboru towaru. Aby tego uniknąć, konieczne jest oszacowanie zapotrzebowania klientów, dostępnej pojemności magazynowej organizacji, dynamiki sprzedaży, lokalizacji klienta, pojemności i lokalizacji magazynu, kosztów transportu i innych kryteriów. Następnie analizowane jest alternatywne wykorzystanie uwolnionych środków w przypadku obniżenia kosztów utrzymania obiektów magazynowych lub kosztów transportu. Ocena dokonywana jest poprzez kompleksową analizę wpływu prognozowanych kosztów na wskaźniki obrotów i rentowności.

• 3. Stworzenie usługi serwisowej. Jednym z elementów polityki produktowej jest stworzenie obsługi klienta. Tworząc usługę serwisową, marketer będzie musiał podjąć trzy decyzje:
  • - jakie usługi uwzględnić w ramach usługi;
  • - jaki poziom usług do zaoferowania;
  • - w jakiej formie oferować usługi klientom.

Usługi serwisowe umieszczane są na liście po zapoznaniu się z opiniami nabywców i polegają na zapewnieniu: niezawodności dostaw, terminowości w przedstawianiu propozycji cenowych, możliwości uzyskania doradztwa technicznego, rabatów, obsługi posprzedażowej, skali sieci dystrybucji , gwarancje wymiany itp.

Sprawna obsługa klienta wymaga wysokiego poziomu obsługi gwarancyjnej i napraw; dostarczanie klientom usług, długoterminowych gwarancji i bezpłatnych usług.

• 4. Poprawa organizacji handlu proces technologiczny. Główne zasady organizacji procesów technologicznych to:
  • - zintegrowane podejście do opracowania optymalnych opcji sprzedaży towarów;
  • - zgodność technologii z nowoczesnym poziomem naukowo-technicznym;
  • - efektywność ekonomiczna przyjętego schematu sprzedaży towarów;
  • - utrzymanie jakości towarów.

Integralną częścią każdego procesu technologicznego w handlu jest bezpośrednia obsługa klienta, która jest jedną z jego głównych funkcji, dlatego konieczne jest ciągłe doskonalenie pracy z klientami: szybkie i dokładne rozliczanie się z klientami, udzielanie wykwalifikowanej porady klientowi przy dokonywaniu decyzja zakupu. Zauważono, że kupujący najchętniej odwiedzają sklepy zatrudniające wykwalifikowanych sprzedawców.

• 5. Doskonalenie polityki cenowej przedsiębiorstwa. Spadek poziomu życia ludności prowadzi z jednej strony do ogólnego spadku popytu, któremu towarzyszy zmiana konsumenckich kryteriów oceny dóbr, az drugiej strony do wzrostu kosztów produkcji. Sytuację przedsiębiorstw komplikuje ostra konkurencja, zwłaszcza ze strony producentów importowanych. Jednym z głównych czynników, które znacząco zmniejszają ryzyko producenta, jest zdolność menedżerów firmy do optymalnego zarządzania cenami swoich produktów, z uwzględnieniem czynników popytu rynkowego. Cena jest najbardziej elastycznym i znaczącym instrumentem polityki przedsiębiorstwa. Każdy produkt musi mieć akceptowalną na rynku cenę i podkreślać jego wyróżniające cechy, być dostępny dla sieci dystrybucyjnych, dostosowany do wymagań konsumentów. W obecnych warunkach, ze względu na spadek siły nabywczej ludności, podejmowanie decyzji cenowych ma konsekwencje nie tylko ekonomiczne, ale także społeczne i psychologiczne. Błędy w podejmowaniu decyzji zarządczych prowadzą do znaczących konsekwencji moralnych i finansowych. Nawet dobrze przemyślane plany sprzedażowe i reklamowe nie będą w stanie zneutralizować konsekwencji popełnionych wcześniej błędów przy ustalaniu ceny.
• 6. Prowadzenie działań reklamowych i informacyjnych stymulujących sprzedaż. Działania reklamowe i informacyjne obejmują:
  • - wykorzystanie reklamy drukowanej;
  • - wykorzystanie reklamy w transporcie;
  • - wykorzystanie reklamy w mediach (radio, telewizja);
  • - korzystanie z narzędzi internetowych (reklama banerowa);

Tym samym w wyniku przeglądu kierunków doskonalenia strategii produktowej przedsiębiorstwa stwierdzono, że jest ich kilka, a każdy z kierunków charakteryzuje się wieloma działaniami.

Z analizy działalności handlowej i gospodarczej przedsiębiorstwa JLLC zidentyfikowano „Mobile TeleSystems” słabe strony strategia produktowa przedsiębiorstwa, takie jak:

• - niewystarczająca szerokość asortymentu;
• - słaba działalność reklamowa i informacyjna przedsiębiorstwa;

Aby wyeliminować zidentyfikowane niedociągnięcia, proponuje się przeprowadzenie kilku działań w celu poprawy polityki produktowej przedsiębiorstwa, a mianowicie:

• 1. Przeprowadź kampanię reklamową, aby stymulować sprzedaż sprzętu telefonicznego.
• 2. Realizuj sprzedaż sprzętu za pośrednictwem sklepu internetowego.
• 3. Aby stymulować sprzedaż, wprowadzić usługi pożyczkowe dla kupujących przez banki w celu zakupu systemów dzielonych gospodarstw domowych.
• 4. Popraw szybkość i efektywność rozliczeń z klientami poprzez zastąpienie kasy terminalem POS, który akceptuje płatności kartami kredytowymi i akumulacyjnymi.

Aby udowodnić skuteczność proponowanych działań, konieczne jest obliczenie efektu ekonomicznego ich wdrożenia w przedsiębiorstwie.

Kompleksowe kampanie reklamowe, w tym reklamy w prasie, radiu, telewizji, bilbordy Reklama zewnętrzna, są zbudowane na tym samym pomysły reklamowe i kreatywne spostrzeżenia, tak aby możliwości każdego medium wzajemnie się uzupełniały.

W celu przeprowadzenia zakrojonej na szeroką skalę kampanii reklamowej BelTechSystem Sp. z oo rekomenduje się wykorzystanie następujących nośników reklamowych, które obecnie nie są wykorzystywane: reklama radiowa, reklama zewnętrzna, udział w wystawie.

Do rozpoczęcia kampanii należy wykorzystać potężną eksplozję reklamową. Aby osiągnąć ten cel, można skorzystać z nowej reklamy radiowej oraz zorganizować losowanie nagród dla zwycięzców quizu radiowego, w którym można przedstawić historię firmy oraz prezentację nowych klimatyzatorów.

Do przeprowadzenia kampanii reklamowej konieczne będzie przygotowanie dwutygodniowego programu radiowego dla BelTechSystem LLC. Program radiowy będzie zawierał informacje reklamowe i losował nagrodę - kupon z 25% rabatem przy zakupie komputera. Już za dwa tygodnie zostanie wylosowanych 8 kuponów.

Uzasadnienie losowania takiej nagrody: uczestnikami będą dokładnie ci kupujący, którzy planują zakup komputera, to znaczy wybór tej nagrody determinuje atrakcyjność pożądanej grupy docelowej.

Według statystyk radiostacja Unistar jest obecnie najpopularniejsza.

3 rad.reklama. \u003d 8 * 10 * 120000 + 350000 \u003d 9950000 rubli.

gdzie 8 to liczba uruchomień programu w ciągu dwóch tygodni, 10 to czas trwania programu, min., 120000 to cena 1 minuty przewijania reklamy, rub., 350000 to cena programu, rub.

Ponieważ zostanie wylosowanych 8 kuponów rabatowych, minimalna wielkość sprzedaży po kampanii reklamowej wyniesie:

P \u003d 1950000 * (1-0,25) * 8 \u003d 1170000 rubli,

Gdzie 1950000 rubli. - średnia cena komputera, 8 - minimalna ilość sprzedanych komputerów w wyniku kampanii reklamowej, (1-0,25) korekta kosztu komputera z uwzględnieniem rabatu na kuponie.

Kolejnym punktem kampanii reklamowej jest reklama zewnętrzna. Proponuje się zastosowanie tarcz 3*6 mi banerów. Z reguły na bilbordach umieszczane są reklamy wizerunkowe, a na banerach umieszczane są komunikaty informacyjne o wyprzedażach, nowych kolekcjach itp. Miejsce na tarcze wybieramy w oparciu o doświadczenie i zdrowy rozsądek. Operatorzy dostarczają firmie mapę miasta z lokalizacją billboardów, a zarządcy sami wybierają dzielnice. Firma nie podaje dokładnej liczby billboardów, ale przy umieszczaniu reklamy zewnętrznej znany jest jeden trik: podstawą reklamy zewnętrznej są billboardy w centrum i wzdłuż alei, gdzie jest dużo samochodów i często są korki, zawsze wiszą w tych obszarach. Pozostała część billboardów jest co miesiąc przesuwana z miejsca na miejsce, aby ludzie mieli wrażenie, że całe miasto jest obwieszone reklamą BelTechSystem LLC.

20260*(1,25/1,32) = 25325/26743 rub. Średnia wartość: 26034 tysięcy rubli. pocierać.

Szacowana minimalna wielkość sprzedaży ze wszystkich działań promocyjnych:

11700+26034 = 37734 tysięcy rubli

W kategoriach pieniężnych będzie to: 40055 * 0,25 \u003d 10014 tysięcy rubli.

Należy również zaznaczyć, że wprowadzenie nowych działań promocyjnych nie oznacza odrzucenia tradycyjnie stosowanych kampanii – reklamy drukowanej i internetowej na stronie BelTechSystem LLC.

Wdrożenie obsługi posprzedażowej sprzętu. Z analizy konkurentów BelTechSystem LLC widać, że niektórzy z nich mają przewagę konkurencyjną nad BelTechSystem LLC. Tą zaletą jest zapewnienie obsługi technicznej sprzętu po sprzedaży.

Komputery należą do urządzeń pierwszej kategorii niezawodności i są zaprojektowane na 10-12 lat pracy. W pierwszym roku działania zwykle ujawniają się wszystkie ukryte wady każdego komputera. LLC "BelTechSystem" będzie świadczyć tę usługę w okresie gwarancyjnym - jeden rok. Usługa ta realizowana jest zgodnie z umową dwa razy w roku - wiosną i jesienią zgodnie z ustalonym harmonogramem. Użytkownik telefonicznie może określić czas przybycia kapitana, kiedy jest to dla niego dogodne. Specjaliści sprawdzają działanie komputera we wszystkich trybach. W razie potrzeby wyczyść odpowiednią jednostkę, która może być uszkodzona. Po wygaśnięciu okresu gwarancyjnego zostanie naliczona opłata za konserwację.

Wprowadzając tę ​​usługę BelTechSystem LLC planuje zwiększyć sprzedaż o co najmniej 10 sztuk rocznie.

Na podstawie planowanego wzrostu sprzedaży oraz planowanego harmonogramu serwisowego kalkulujemy efekt ekonomiczny proponowanego wydarzenia. Ponadto przy obliczaniu tego wskaźnika nie zapominaj, że w tej chwili w ramach gwarancji jest już zainstalowanych 1507 komputerów. Dlatego, aby uniknąć negatywnych opinii stałych klientów, konieczne jest świadczenie usługi dla tej kategorii klientów.

Do obliczeń skompilujemy tabelę z danymi początkowymi.

Tabela 10. Dane początkowe do obliczeń

Notatka. Źródło - opracowanie własne

Roczny efekt ekonomiczny tego wydarzenia zdefiniujemy jako różnicę między planowanym wzrostem obrotów a kosztami utrzymania komputerów, zarówno tych, które planujemy sprzedać w ciągu roku, jak i tych, które już zostały sprzedane.

E g \u003d T - Z \u003d 19500 - 3950 \u003d 15500 rubli.

Sporządź tabelę podsumowującą skuteczność proponowanych działań.

Tabela 11. Efektywność zaprojektowanych działań

Tym samym w wyniku obliczeń udowodniono możliwość wprowadzenia tych środków.

1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy procesu zarządzania logistyką działania zakupowe przedsiębiorstwa

1.1 Rola i miejsce procesu zakupowego w logistycznym systemie zarządzania przedsiębiorstwem

1.2. Dostawcy jako główni kontrahenci w logistycznym procesie zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego 39

1.3 Koszty transakcyjne w działaniach zakupowych i ich rola w obniżeniu całkowitych kosztów przedsiębiorstwa

2 Analiza procesów zarządzania logistyką dla działań zakupowych przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej

2.1 Analiza doświadczeń organizacji procesów zarządzanie logistyką, działania zakupowe w przedsiębiorstwach rosyjskich i zagranicznych,

2.2 Analiza zapotrzebowania na zakupione materiały w oparciu o podejście logistyczne

2.3 Zarządzanie procesem zakupów logistycznych przy analizie czasu dostawy materiałów w oparciu o wykorzystanie metod statystycznych

2.4 Analiza całkowitego kosztu posiadania jako narzędzie poprawy efektywności logistyki zakupów w przedsiębiorstwie

3.3 Efektywność ekonomiczna realizacji działań usprawniających logistyczny proces zarządzania działaniami zakupowymi w przedsiębiorstwach

Zalecana lista prac dyplomowych

• Zarządzanie działaniami zakupowymi przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego w oparciu o logistykę: na przykładzie JSC „AVTOVAZ” 2009, kandydatka nauk ekonomicznych Syardova, Oksana Michajłowna

• Logistyka organizacji procesu zaopatrzenia w surowce w przedsiębiorstwie 2002, kandydat nauk ekonomicznych Koroboczkina, Natalia Valerievna

• Logistyka działań zakupowych w przedsiębiorstwach budowy maszyn 2005, kandydat nauk ekonomicznych Bredneva, Olga Evgenievna

• Cechy logistyki zakupów w spółkach holdingowych na rynku produktów naftowych i tłuszczowych 2003, kandydat nauk ekonomicznych Levashin, Pavel Yurievich

• Integracja procesów logistyki zaopatrzenia w holdingu przemysłowym: Na przykładzie hutnictwa żelaza 2004, kandydat nauk ekonomicznych Niestierow, Oleg Władimirowicz

Wprowadzenie do pracy magisterskiej (część streszczenia) na temat „Poprawa procesu logistycznego zarządzania działalnością zakupową przedsiębiorstw: na przykładzie przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej”

Znaczenie badań. Pogłębienie specjalizacji przedsiębiorstw, integracja i globalizacja gospodarki, skomplikowanie relacji między podmiotami stosunków gospodarczych wymuszają aktywne poszukiwanie i doskonalenie podejść do rozwiązywania problemów zarządzania zakupami w przedsiębiorstwach krajowych, m.in. Przemysł samochodowy. Wraz z intensyfikacją ekspansji rodzimego rynku przez zagraniczne przedsiębiorstwa, które od dziesięcioleci współpracują z globalnymi koncernami motoryzacyjnymi, które z roku na rok coraz częściej wypierają rodzimych producentów samochodów pod względem ceny i jakości, wraz z otwarciem najnowszych branż high-tech w północno-zachodnich i centralnych regionach Rosji, a także na Uralu i zachodniej Syberii, rosyjscy producenci komponentów motoryzacyjnych, przy braku wiedzy o zwiększonych wymaganiach firm zagranicznych i umiejętności ich spełnienia, w obecności nieelastycznego zarządzania systemy i brak środków finansowych, potencjału ludzkiego i odpowiednich kompetencji, muszą podjąć trudną walkę o rynek i konsumentów.

Ponieważ technologia i globalne konkurencyjne środowisko wymagają innowacji, funkcja zaopatrzenia wciąż ewoluuje. Wyniki bliższych relacji i współpracy z dostawcami stawiają pod znakiem zapytania opłacalność tradycyjnych handlowych transakcji sprzedaży. Kładąc większy nacisk na negocjacje, a nie na konkurencyjne ceny, długoterminowe kontrakty zastępują krótkoterminowe praktyki zakupowe.

Logistyczne zarządzanie działaniami zakupowymi i zaopatrzeniowymi wnosi istotny wkład w powodzenie działalności gospodarczej organizacji. Pozyskiwanie niezbędnych materiałów, usług i sprzętu o odpowiedniej jakości, we właściwych ilościach, po przystępnych cenach, dostarczonych na czas i we właściwe miejsce przy optymalnych kosztach zasobów to główne zadanie logistyki zakupów. Jednocześnie, aby zwiększyć wartość rynkową, firma musi maksymalizować wyniki swojej działalności, redukować koszty lub jednocześnie osiągać rozwiązanie tych problemów. Proces logistycznego zarządzania zakupami może i powinien przyczynić się do osiągnięcia obu celów. Jednak dynamicznie zmieniające się otoczenie gospodarcze, w którym realizowane są dostawy, ze swoimi cyklami nadwyżek i niedoborów, zmiennymi cenami, terminami realizacji, stwarza środowisko ciągłych wyzwań dla przedsiębiorstw dążących do maksymalizacji zysku.

Ta sytuacja na rynku komponentów motoryzacyjnych w szczególności, a w ogóle branży inżynieryjnej, przy niezwykle wyraźnej stagnacji, powinna przekierować koncentrację przedsiębiorstw na redukcję kosztów z wykorzystaniem nowoczesnych metod organizacji działań zakupowych, co doprowadziło do zastosowania zasad logistyki w zaopatrywaniu działalności produkcyjnej w zasoby materiałowe. Znaczenie obniżenia kosztów związanych z procesem zakupowym, jako podstawowym procesem, wynika również z faktu, że koszty zarządzania organizacją i logistyką wahają się od 40 do 60% w strukturze kosztów wyrobów gotowych.

Chęć usprawnienia logistycznego procesu zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw wynika z wprowadzenia podejścia skoncentrowanego na konsumentze, aby zaspokoić jego potrzeby, wyrażone w potrzebie terminowego otrzymania wysokiej jakości i niedrogiego produktu. Proces zarządzania logistycznego czynnościami zakupowymi w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej jest jednym z kluczowych procesów wspierających, ponieważ od tego zależy jakość, terminy wykonania i dostawy wyrobów gotowych.

W związku z tym rewidowana jest nie tylko rola i znaczenie procesu zakupowego w organizacji, ale także odpowiedzialność, uprawnienia i kompetencje wykonawców – specjalistów ds. zakupów. Przeniesienie akcentów z fazy realizacji działań zakupowych, czyli z etapu bezpośredniej dostawy produktów i wzajemnych rozliczeń, na fazę przygotowania działań zakupowych, czyli etap planowania zakupów, poszukiwania i wyboru dostawców, ich wszechstronna ocena różnych aspektów działalności prowadziła do komplikacji relacji z dostawcami. Konieczne stało się, aby organizacje zwracały większą uwagę na budowanie obopólnie korzystnych relacji z dostawcami, głębszą analizę ryzyka w celu zminimalizowania zakłóceń w procesie zakupowym.

Tak więc w samym sercu procesu zarządzania logistyką działań zakupowych jest obecnie skoncentrowany na konsumencie, dokładniejsze zrozumienie jego potrzeb, dogłębna analiza ryzyka dla każdego procesu łańcucha dostaw oraz odpowiednia analiza i ocena aktualnej sytuacji, dążenie do lepszej jakości przy niższych kosztach w stosunku do konkurencji. Trafność tematu wynika również z faktu, że obecnie rosyjskie przedsiębiorstwa mające na celu rozwój swojej działalności na rynku krajowym i zagranicznym w coraz większym stopniu koncentrują się na poprawie swojej sytuacji finansowej oraz obniżeniu kosztów materiałowych i czasowych, przede wszystkim poprzez realizowany proces zakupowy. na podstawie wdrożenia zasad zarządzania logistyką.

Stopień rozwoju problemu. Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań dysertacyjnych były prace z zakresu logistyki naukowców krajowych i zagranicznych, w tym z zakresu zarządzania zakupami w oparciu o podejście logistyczne: B.A. Anikina, N.V. Astafieva, A.I. Baskin, V.I. Bereżnyj, E.V. Bereżnoj, MP. Gordon, A.P. Dołgowa, W.W. Dybskoj, ME Zalmapova, E.K. Ivakipa, KV Inyutina, S.B. Karnauchowa, V.Y. Klochkova, G.V. Kobryński, D.D. Kostoglodova, p.n.e. Lukinsky, Yu.V. Malewicz, mgr Matuszkina, L.B. Mirotina, AA Morozenko, Yu.M. Nerusha, V.E. Nikolaychuk, O.A. Novikova, OD Procenko, V.G. Sankowa, CB. Sarkisova, A.I. Semenenko, V.I. Sergeeva, LA Sosunova, S.A. Uvarova, AB Fomenko, D.V. Czernowa, W.W. Shcherbakov i inni, a także naukowcy zagraniczni: D. Bowersox, K. Barratt, E. Bardi, J. Wumeck, B. Getting, T. Goldsby, D. Jones, J. Kloss,

J. Liker, M. Lipdsrs, E. Mate, D. Stock, D. Tiksier, M. Whitehead, X. Fearon, A. Harrison, które badają istotę i główne aspekty logistyki zaopatrzenia. Jednak pomimo dużego zainteresowania naukowców tym zagadnieniem, w chwili obecnej, naszym zdaniem, koncepcje i kryteria efektywności i czasowej efektywności logistycznego procesu zarządzania działalnością zakupową przedsiębiorstw, w tym branży motoryzacyjnej, a także obiektywne oceny poziomu interakcji i skuteczności doboru strategii komunikacji z dostawcami zasobów materialnych, kryteriów oceny relacji jako podstawy do zawierania efektywnych transakcji, przynoszących korzyści obu kontrahentom, co doprowadziło do ustalenia celu i zadań tego badania dysertacyjne.

Celem pracy doktorskiej jest opracowanie zapisów teoretyczno-metodologicznych oraz opracowanie wytycznych dla usprawnienia logistycznego procesu zarządzania działalnością zakupową przedsiębiorstw.

Zgodnie z celem i logiką badania w pracy doktorskiej postawiono i rozwiązano następujące zadania:

Opracowanie modelu rozwoju relacji z dostawcami i zaproponowanie działań na rzecz rozwoju logistyki dostawców w procesie zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw;

Zaproponować zaktualizowaną klasyfikację kosztów transakcyjnych i określić ich rolę w obniżeniu całkowitych kosztów przedsiębiorstwa w realizacji logistycznego procesu zarządzania działalnością zakupową przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej;

Uzasadnienie teoretycznych i metodologicznych przepisów dotyczących zarządzania procesem logistycznym działań zakupowych przedsiębiorstw stosujących art. SP I i jego metody;

Zaproponować metodologię obliczania pozycji kosztowych przedsiębiorstwa dla realizacji logistycznego procesu zarządzania czynnościami zakupowymi w oparciu o metodę całkowitego kosztu posiadania;

Przedmiotem badań dysertacyjnych są przepływy materiałowe i związane z nimi, finansowe, pracownicze i usługowe w procesie zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw podczas interakcji z dostawcami w logistycznym łańcuchu dostaw. Specyficznym przedmiotem opracowania są przedsiębiorstwa przemysłu motoryzacyjnego: UAB "Saratov Bearing Plant" i UAB "Robert Bosch Saratov".

Przedmiotem badań dysertacji są relacje organizacyjno-ekonomiczne powstające w procesie logistycznego zarządzania działalnością zakupową przedsiębiorstw w celu racjonalizacji relacji pomiędzy podmiotami gospodarczymi logistyki zakupów.

Zgodność rozprawy z paszportem specjalności. Praca dyplomowa została wykonana zgodnie z paszportem specjalności 08.00.05 - Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową (w podziale na branże i dziedziny działalności, w tym logistyka): str. 4.7 - Teoretyczne i metodyczne aspekty badania obszarów funkcjonalnych logistyki: logistyka dostaw, logistyka produkcji, logistyka dystrybucji, logistyka zwrotów (rewers); klauzula 4.20 - Zarządzanie zakupami zasobów materialnych. Racjonalizacja wsparcia materialnego i technicznego różnych sektorów gospodarki narodowej.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań dysertacji były prace naukowe czołowych naukowców rosyjskich i zagranicznych w dziedzinie logistyki, logistyki zaopatrzenia, teorii i praktyki funkcjonowania przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego, analizy statystycznej i ekonomicznej, materiały o charakterze międzynarodowym, ogólnopolskim. Rosyjskie i regionalne konferencje naukowe i praktyczne, materiały regulacyjne i legislacyjne Federacji Rosyjskiej i innych krajów, materiały statystyczne zebrane i przetworzone przez autora w przedsiębiorstwach przemysłu motoryzacyjnego, wyniki ankiety eksperckiej specjalistów. Przy prowadzeniu badań i prezentowaniu materiału w pracy zastosowano ogólne zasady naukowe i metody poznania: metody badawcze empiryczno-teoretyczne (obserwacja, pomiar, opis) i logiczno-teoretyczne (porównanie, analiza i synteza, dedukcja, modelowanie); zasady ogólne i szczegółowe w badaniach ekonomicznych; system, podejścia procesowe; metoda korelacji i regresji, metoda całkowitego kosztu posiadania, statystyczne metody przetwarzania danych ekonomicznych. Schemat metodologiczny badania przedstawiono na ryc. 1.1.

Bazą informacyjną pracy doktorskiej są mauriale Służba Federalna statystyki państwowe Rosji, wyniki badań prezentowane w raportach analitycznych, materiały z konferencji naukowych i praktycznych, publikacje naukowe i monografie na tematy badawcze, zasoby internetowe, dokumentacja regulacyjna i metodologiczna, dane statystyczne przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego.

Nowość naukowa badań dysertacyjnych polega na opracowaniu zapisów teoretycznych i metodologicznych oraz opracowaniu wytycznych dla usprawnienia logistycznego procesu zarządzania działalnością zakupową przedsiębiorstw. Główne wyniki badań rozprawy przedstawiają się następująco:

Autorska interpretacja pojęcia „rozwój dostawcy w procesie interakcji z przedsiębiorstwem w logistyce zakupów” z punktu widzenia autora implikuje jakościową zmianę w rozumieniu celu zakupów dla społeczeństwa, pojawienie się nowego wspólnego formy zarządzania (alianse, joint venture itp.), wdrażanie na zasadzie parytetu, innowacyjne rozwiązania mające na celu poprawę jakości dostarczanych produktów, przekształcenie wewnętrznej struktury organizacyjnej i relacji z dostawcami, co przyczynia się do wzrostu efektywności przedsiębiorstw w celu uzyskania efektu synergicznego;

Przedmiot badań - -> -> przepływy materiałów i związanych z nimi informacji, finansów, pracy i usług w procesie zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw w interakcji z dostawcami w łańcuchu dostaw

Przedmiotem opracowania są relacje organizacyjne i ekonomiczne powstające w procesie logistycznego zarządzania działaniami zakupowymi w celu racjonalizacji relacji pomiędzy podmiotami logistyki zakupów

Celem opracowania jest opracowanie zapisów teoretycznych i metodologicznych oraz opracowanie rekomendacji metodycznych dla usprawnienia logistycznego procesu zarządzania działalnością zakupową przedsiębiorstw

1 V ▼ !D 1 1 podać autorską interpretację pojęcia „rozwój dostawcy w procesie interakcji z przedsiębiorstwem w logistyce zakupów” opracować model rozwoju relacji z dostawcami i zaproponować działania na rzecz rozwoju logistyki dostawców w realizacji procesu zarządzania zakupami zaproponować dopracowaną klasyfikację kosztów transakcyjnych i określić ich rolę w obniżeniu kosztów całkowitych przedsiębiorstwa w realizacji procesu logistycznego działań zakupowych uzasadnienie teoretycznych i metodycznych zapisów zarządzania procesem logistycznym działania zakupowe przedsiębiorstw wykorzystujące metody statystyczne do zaproponowania metodyki obliczania pozycji kosztowych dla realizacji procesu logistycznego zarządzania działaniami zakupowymi w oparciu o zastosowanie metody całkowitego kosztu posiadania wytyczne usprawnienie procesu logistycznego zarządzania zakupami i rozwój dostawców przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej,

Metody badawcze * empiryczno-teoretyczne. logiczno-teoretyczna, systemowa, korelacja-regresja, statystyczna

Wyniki badań -t-----t-

D 1 1 V V podano autorską interpretację pojęcia „rozwój dostawcy w procesie interakcji z przedsiębiorstwem w logistyce zakupów”, model rozwoju relacji z dostawcami oraz mierniki rozwoju logistyki dostawców w procesie opracowywane jest zarządzanie zakupami, proponuje się dopracowaną klasyfikację kosztów transakcyjnych i określa się ich rolę w redukcji kosztów całkowitych przedsiębiorstwa uzasadniają założenia teoretyczne i metodologiczne zarządzania procesem zakupowym w oparciu o metody statystyczne w analizie terminowości dostaw surowców . określenie maksymalnych i minimalnych granic zapasów materiałów, opracowano metodykę obliczania pozycji kosztowych przedsiębiorstwa dla realizacji logistycznego procesu zarządzania działaniami zakupowymi, opracowano zalecenia metodyczne usprawniające logistyczny proces zarządzania działaniami zakupowymi i rozwijać dostawców przedsiębiorstw,

Ryż. 1.1. Schemat metodologiczny badań rozprawy

Opracowano model rozwoju relacji z dostawcami oraz mierniki rozwoju logistyki dostawców w procesie zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw w oparciu o zasadę minimalnych kosztów, które umożliwiają uszeregowanie istniejących dostawców według rodzajów relacji jasno określają priorytetowe obszary ich doskonalenia i doskonalenia, a także identyfikują wspólne zainteresowanie redukcją kosztów w logistycznym łańcuchu dostaw, co przyczynia się do zwiększenia elastyczności organizacji dostaw i stosowania systematycznego podejścia do organizacji procesu logistycznego zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw;

Proponuje się dopracowaną klasyfikację kosztów transakcyjnych i określa się ich rolę w obniżeniu całkowitych kosztów przedsiębiorstwa w realizacji logistycznego procesu zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej, która różni się od istniejących klasyfikacji stopniowym rozpatrywaniem zakupów proces zarządzania i alokacji kosztów transakcyjnych na każdym etapie, co pozwala na minimalizację całkowitych kosztów przedsiębiorstwa na różnych etapach procesu zakupowego;

Postanowienia teoretyczne i metodyczne dotyczące zarządzania procesem zakupowym w oparciu o wykorzystanie metod statystycznych w analizie terminów dostaw surowców, określenie maksymalnych i minimalnych limitów zapasów materiałów, analiza realizacji przez uzasadnia się dostawców o ustalonych zobowiązaniach i proponuje alternatywne wykorzystanie wskaźników odtwarzalności procesów produkcyjnych w stosunku do działań zakupowych przedsiębiorstw i analiz przestrzeganie deklarowanych terminów dostaw przez dostawców, co pozwala na podejmowanie decyzji zarządczych w celu minimalizacji potencjalnego ryzyko przerwania dostawy;

Zaproponowano metodę obliczania pozycji kosztowych przedsiębiorstwa dla realizacji procesu logistycznego zarządzania zakupami, która wyróżnia się zastosowaniem metody całkowitego kosztu posiadania jako narzędzia poprawy efektywności logistyki zakupów w przedsiębiorstwie przy dokonywaniu decyzje o zakupie surowców od dostawców, co pozwala na zwiększenie ostatecznego kosztu posiadania przedsiębiorstwa;

Opracowane zostały rekomendacje metodyczne mające na celu usprawnienie procesu zarządzania logistyką działań zakupowych oraz rozwój dostawców do przedsiębiorstw, w tym branży motoryzacyjnej, które różnią się od dotychczasowych wskaźników określających stabilność, rozwój i zarządzalność logistycznym procesem zakupowym w przedsiębiorstwie, co pozwala zidentyfikować korzyści i uzyskać efekt ekonomiczny z realizacji proponowanych wydarzeń.

Teoretyczne i praktyczne znaczenie opracowania wynika z celów i zadań pracy doktorskiej i polega na opracowaniu zapisów teoretycznych i meudologicznych oraz opracowaniu zaleceń metodycznych dla usprawnienia procesu logistycznego zarządzania działaniami zakupowymi i rozwoju dostawców przedsiębiorstw, w tym branży motoryzacyjnej, doprowadzone do praktycznych wniosków i rekomendacji, wdrożenie, które pozwala na zwiększenie efektywności współdziałania przedsiębiorstw z ich dostawcami w logistyce zakupowej oraz ma na celu zmniejszenie kosztów finansowych i czasowych w procesie działań zakupowych.

Rekomendacje i propozycje sformułowane w rozprawie badawczej mogą być wykorzystane przez kierowników przedsiębiorstw, w szczególności z branży motoryzacyjnej, przy uzasadnianiu decyzji zarządczych dotyczących rozwoju logistycznego1 procesu zarządzania zakupami, co potwierdza wprowadzenie pewnych zapisów w przedsiębiorstwa - przedmioty badań.

Teoretyczne, metodyczne i praktyczne wyniki badań dysertacyjnych są rekomendowane do wykorzystania w procesie dydaktycznym podczas wykładów i seminariów w dyscyplinach: „Logistyka”, „Logistyka zaopatrzenia”, „Ekonomiczne podstawy logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw”, „Zakupy i logistyka marketingowa” itp. .

Zatwierdzenie wyników badań. Główne założenia teoretyczne i praktyczne oraz wyniki badań dysertacji zostały przedstawione przez autora na międzynarodowych, ogólnorosyjskich i regionalnych konferencjach naukowo-praktycznych odbywających się w Moskwie, Petersburgu, Saratowie itp.

Postanowienia teoretyczne wypracowane w pracy doktorskiej zostały wykorzystane w procesie dydaktycznym podczas prowadzenia wykładów dla studentów specjalności 080506.65 „Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw” w dyscyplinach: „Logistyka dostaw”, „Logistyka handlowa” itp.

O objętości i strukturze pracy decydują cele, cele i metody ich osiągania. Rozprawa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu bibliograficznego 227 źródeł oraz aneksu. Łączna objętość rozprawy to 177 stron, zawiera 30 tabel i 44 ryciny.

Podobne tezy w specjalności „Ekonomia i Zarządzanie Gospodarką Narodową: Teoria Zarządzania Systemami Gospodarczymi”; makroekonomia; ekonomia, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, branżami, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomia pracy”, 08.00.05 kod HAC

• Logistyczne podstawy dostarczania zasobów materialnych organizacjom w transporcie rzecznym 2011, doktor nauk ekonomicznych Tsverov, Vladimir Viktorovich

• Strategia logistyczna zarządzania zakupami przedsiębiorstw budowy maszyn 2006, kandydatka nauk ekonomicznych Aleksiejewa, Jekaterina Aleksandrowna

• Logistyka procesu pozyskiwania surowców na rynku budownictwa mieszkaniowego 2009, kandydat nauk ekonomicznych Markowa, Zhanna Aleksandrovna

• Planowanie strategiczne zaopatrzenia organizacji na zasadach logistycznych: teoria i metodologia 2011, doktor nauk ekonomicznych Karpova, Natalia Pietrowna

• Wsparcie logistyczne systemów zarządzania zakupami dla firm motoryzacyjnych 2007, kandydat nauk ekonomicznych Kowaliow, Wiaczesław Anatolijewicz

Zakończenie rozprawy na temat „Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową: teoria zarządzania systemami gospodarczymi; makroekonomia; ekonomia, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, branżami, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomia pracy”, Barinow, Wiaczesław Wiktorowicz

Wniosek

Na podstawie wyników badania można wyciągnąć następujące wnioski i zalecenia.

Zmianom zachodzącym w organizacji procesu zarządzania logistyką zakupów nieuchronnie towarzyszy poszukiwanie nowych form i metod zaopatrzenia produkcji w zasoby materiałowe przy stałej chęci obniżania kosztów i zwiększania wydajności. Zaostrzenie i komplikacja wymagań konsumentów produktów, niestabilność sytuacji rynkowej, zwiększona konkurencja ze strony producentów zagranicznych wymaga od krajowych przedsiębiorstw elastyczności i możliwości dostosowania się do wszystkich elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Pomyślny rozwój w tych warunkach jest to możliwe tylko przy jasnym zrozumieniu celów organizacji, skup się na ciągłe doskonalenie działania, spełnianie i przewidywanie wymagań konsumentów.

Przeprowadzone przez autora badania wykazały, że zastosowanie podejścia logistycznego do organizacji procesu zarządzania działaniami zakupowymi przedsiębiorstw pomoże przedsiębiorstwu zrozumieć funkcjonowanie tego procesu, określić miejsca powstawania strat i ukierunkować działania na ich eliminację , uzyskanie większej przewagi konkurencyjnej poprzez zmniejszenie kosztów finansowych i czasowych zakupów . Autorski model rozwoju relacji z dostawcami oraz działań na rzecz rozwoju logistyki dostawców pozwala na zidentyfikowanie wspólnego zainteresowania redukcją kosztów w łańcuchu logistycznym i zwiększeniem elastyczności organizacji dostaw.

W artykule zaproponowano autorską interpretację pojęcia rozwoju dostawcy w procesie interakcji z przedsiębiorstwem w logistyce zakupów, w przeciwieństwie do dotychczasowych definicji, z punktu widzenia autora, implikującej jakościową zmianę rozumienia celu zakupów dla społeczeństwa, pojawienie się nowych wspólnych form zarządzania (alianse, joint venture itp.), wdrażanie nowych rozwiązań na zasadzie parytetu i poprawa jakości dostarczanych produktów, przekształcenie wewnętrznej struktury organizacyjnej i relacji z dostawcami, mające na celu poprawę efektywność przedsiębiorstw w celu uzyskania efektu synergicznego.

Aby organizacja rozumiała, co dokładnie powinna zrobić, aby rozwijać dostawców, sama musi opracować wewnętrzne zasady, wymagania i ściśle ich przestrzegać, stale je doskonaląc i eliminując straty.

Po pierwsze, najważniejsze jest zrozumienie, że dostawcą nie jest inna organizacja, ale ten sam dział jego przedsiębiorstwa, taki jak magazyn czy dział zakupów. W związku z tym zarządzanie zakupami musi rozpocząć się od budowania relacji osobistych. Fakty, liczby i wskaźniki są z pewnością ważne, ponieważ pomagają zrozumieć kierunek ruchu, ale ostatecznie to ludzie są decydującym czynnikiem tworzenia wartości. W oparciu o tę definicję autor opracował model budowania efektywnych relacji z dostawcami, który pomoże firmie wybrać punkt wyjścia do budowy łańcucha dostaw z konkretnym dostawcą, wstępnie obliczyć możliwe ryzyka i zabezpieczyć się przed ewentualnymi stratami.

Zaproponowany przez autora model relacji z dostawcami wraz z klasyfikacją logistyki działań rozwojowych pozwala na uszeregowanie istniejących dostawców według rodzajów relacji, tym samym wyraźniej identyfikując podstawowe obszary do doskonalenia i doskonalenia, a także identyfikując wspólne zainteresowanie redukcją kosztów w logistycznym łańcuchu dostaw, co pozwoli w przyszłości na zwiększenie elastyczności organizacji dostaw, zastosuje systematyczne podejście do organizacji procesu logistycznego zarządzania działaniami zakupowymi, otrzyma obopólne korzyści z prowadzenia wspólnego biznesu i przyczyni się do przejście na wyższy poziom interakcji między partnerami i tworzenie efektywnych łańcuchów dostaw.

Opracowane przez autora założenia teoretyczne i metodyczne dotyczące zarządzania procesem logistycznym działań zakupowych przedsiębiorstw, w tym branży motoryzacyjnej, mają na celu skrócenie czasu i kosztów dostaw komponentów samochodowych przy jednoczesnej poprawie jakości produktów. W rozprawie zaproponowano listę udoskonalonych wskaźników oceny efektywności wykorzystania zasobów finansowych i materialnych z wykorzystaniem statystycznych metod zarządzania jako podstawy do ograniczania zmienności procesów.

Zaproponowane w rozprawie zapisy metodyczne dotyczące zarządzania procesem zakupowym w określaniu maksymalnych i minimalnych limitów zapasów materiałów oraz analizowaniu wypełniania przez dostawców ustalonych obowiązków pozwolą przedsiębiorstwu na bardziej racjonalne zarządzanie ograniczonymi zasobami finansowymi oraz zarządzanie zapotrzebowaniem na zakupione materiały w zależności od ustalonego planu produkcji na rok, co pomoże zmniejszyć ilość zapasów i zwiększyć rotację aktywów.

W celu zapewnienia elastyczności i lepszej koordynacji dostaw, racjonalnego planowania potrzeb materiałowych, autor zaproponował metody analizy stabilności i niezawodności budowanego z konkretnym dostawcą systemu logistycznego na podstawie analizy stanów magazynowych i zużycia materiałów , a także przestrzeganie warunków dostaw przez dostawców.

Jednym z najważniejszych wskaźników oceny pracy działu logistyki zakupów jest również obniżenie całkowitego kosztu posiadania wytwarzanych produktów poprzez zakupy. Osiągnięcie celu dla tego wskaźnika oznacza nie tyle bezpośrednie skrócenie łańcucha kupowanego materiału, co raczej koszty związane z zakupem tego materiału, do których można zaliczyć czas poświęcony na cykl zakupowy, liczony jako odstęp czasowy pomiędzy otrzymanie oferty handlowej i zawarcie umowy na dostawę, koszty transportu oraz odprawa celna, koszty przechowywania i utrzymania magazynu, koszty nieodpowiedniej jakości zakupionych materiałów, koszty kontroli nakładów itp.

Autor dokonał przeglądu i wyjaśnienia zastosowania tej metodologii do analizy całkowitego kosztu posiadania jako narzędzia poprawy efektywności procesu logistyki zakupów w przedsiębiorstwach. Opisane praktyczne użycie analiza całkowitego kosztu posiadania oraz analiza czasu realizacji zakupów ma również na celu zidentyfikowanie wąskich gardeł w procesie zakupowym, które należy wyeliminować w celu obniżenia kosztów całkowitych w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.

Praktyczne zastosowanie metody całkowitego kosztu posiadania oraz analiza czasu realizacji zakupów rozważanych w rozprawie ma na celu zidentyfikowanie wąskich gardeł w procesie zakupowym, które proponuje się wyeliminować w celu obniżenia kosztów całkowitych w przedsiębiorstwie System zarządzania.

Zaproponowane przez autora rekomendacje metodyczne organizacji, oceny i analizy elementów procesu zarządzania logistyką zakupów w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej opierają się na wymaganiach globalnych konsumentów oraz trendach rozwojowych rynku komponentów samochodowych, które opierają się na koncentracji na skróceniu czasu i kosztów dostaw komponentów przy jednoczesnej poprawie jakości produktów. Proces zakupu materiałów, który jest wkładem do procesu produkcyjnego, również koncentruje się na spełnieniu tych wskaźników grzechu. W celu realizacji tego podejścia zaproponowano wprowadzenie ulepszonych wskaźników oceny efektywności wykorzystania zasobów finansowych i rzeczowych z wykorzystaniem metod zarządzania statystycznego jako podstawy do ograniczania zmienności procesów.

Opracowane przez autora wskaźniki oceny efektywności procesu logistycznego zarządzania zakupami z jednej strony pomogą ocenić obecną pozycję i skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na wdrażaniu zasad logistyki w zakupach, z drugiej strony pomogą wybrać właściwą i przejrzystą strategię rozwoju i doskonalenia logistyki zakupów w przedsiębiorstwie.

W celu zorientowania się, jakie efekty ekonomiczne może uzyskać przedsiębiorstwo wprowadzając zaproponowane przez autora metody i zalecenia do procesu logistycznego zarządzania zakupami, w pracy oblicza się efekt ekonomiczny, w tym w zakresie zgodności z wymogami granice zapasów sshshsa, terminy dostaw sposg, całkowity koszt posiadania 3 107 539,81 rubli.

Spis piśmiennictwa do badań dysertacyjnych Kandydat nauk ekonomicznych Barinow, Wiaczesław Wiktorowicz, 2013

1. Akulov V.B. Teoria organizacji / V.B. Akulov, M.N. Rudakowa. Pietrozawodsk: PetrGU, 2002. - 142 s.

2. Alexahip CB Model probabilistyczny planowania dostaw obiektów budowlanych / C.B. Aleksakhip, V.Yu. Stroganov // Biznes i logistyka 99: Mosk. mig. forum. -M.: Brandere, 1999. - 250 pkt.

3. Asatryan R. Składniki zrównoważenia gospodarczego / R. Asatryan // RYZYKO. 1999,-№4.-S. 14-17.

4. Astafieva N.V. Problemy i perspektywy nawiązania efektywnego partnerstwa w logistyce zakupów / II.V. Astafieva, V.V. Barinov // Ekonomia i zarządzanie transportem: sob. naukowy tr. Kwestia. 6. - St. Petersburg: Wydawnictwo INGECON, 2009.-S. 165-168.

5. Afanas'eva N.V. Systemy logistyczne i rosyjskie reformy / N.V. Afanasiev St. Petersburg: Wydawnictwo w Petersburgu, Uniwersytet Ekonomiczno-Finansowy, 1995.

6. Barrat K. Zakupy dla biznesu: co to jest zarządzanie dostawami i dostawami / K. Barrat, M. Whitehead M.: CJSC Olimp-Bizpes, 2008. - 224 s.

7. Baskin A.I. Ekonomika zaopatrzenia przedsiębiorstw dziś i jutro / A.I. Baskin, GI Vardanyan M.: Ekonomia, 1990. - 207 s.

8. Baskin A.I. Zarządzanie przepływem materiałów i racjonowanie zapasów / A.I. Baskin // Logistyka. 2000. - nr 1. - S. 29-30.

9. Baskin A.I. Siedem problemów bez odpowiedzi / A.I. Baskin, V. Odessa // RYZYKO. -1996. -#1. - S. 17-22.

10. Bowersox D.J. Logistyka: zintegrowany łańcuch dostaw: Per. z angielskiego. / DJ Bowersox, D.J. Kloss M.: CJSC "Olimp-Business", 2001. - 640 s.

11. Belikova L.A. Współpraca z dostawcami na rynku / L.A. Belikova // Efektywne kierunki kształtowania się rynku środków produkcji: Międzyuczelniane. naukowy sob. Saratów: SPI, 1992. - 95 s.

12. Biełow L.B. Rachunkowość i alokacja kosztów logistycznych w kontroli efektywności podsystemu zakupowego / L.B. Biełow // LOGINFO. 2001. - nr 2. - S. 14-17.

13. Berezhnaya E.V. Doskonalenie zarządzania ATP w warunkach konkurencji rynkowej / E.V. Berezhnaya // Biznes i logistyka 99: Mosk. mig. forum. - M .: Brandere, 1999. - 250 pkt.

14. Berkovich L.F. Logistyka Controlling / L.F. Berkovich // Wzmocnienie orientacji rynkowej gospodarki regionalnej: Międzyuczelniane. naukowy sob. Saratow: Sarat. państwo gehn. un-t, 1999. - S. 101-104.

15. Bor M.Z. Podstawy badań ekonomicznych. Logika, metodologia, organizacja, metodologia / M.Z. Bor-M.: Wydawnictwo „DIS”, 1988. 144 s.

16. Brązowy M.G. Zrównoważona karta wyników: na drodze wdrożenia / M.G. Brown M.: Alpina Business Books, 2005. - 226 s.

17. Bykova E. V. Zarządzanie produkcją produktów zgodnie z wahaniami popytu / E. V. Bykova // Problemy gospodarki rynkowej w Rosji: Streszczenia raportów. Interreg. naukowy por. Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1997. - 149 s.

18. Vakhnin I. Umowy hurtowego zakupu i sprzedaży oraz dostawy towarów / I. Vakhnin // RYZYKO. 1998. - nr 2-3. - S. 93-97.

19. Womek J. Lean przepis: jak budować efektywne i wzajemnie korzystne relacje między dostawcami a konsumentami / J. Womek, D. Jones M.: Alpina Business Books, 2006. - 264 s.

20. Womek J. Lean production: jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy / J. Womek, D. Jones M: Alpina Business Books, 2006. - 473 s.

21. Vyselkova AM Z doświadczenia Transcon / A.M. Vyselkova, V.G. Semenov, V.A. Zemlyanukhin // Logistyka. 1999. - nr 1. - S. 34-37.

22. Gadzhinsky AM Warsztaty z logistyki / rano Gadzhinsky M.: Centrum informacyjno-wdrożeniowe „Marketing”, 1999. - 128 s.

23. Gadzhinsky AM Logistyka: Podręcznik. 2. wyd. / JESTEM. Gadzhinsky - M .: Centrum informacyjno-wdrożeniowe „Marketing”, 1999. -228 s.

24. Geronimus B.L. Ekonomiczne i matematyczne metody planowania transportu samochodowego / B.L. Geronimus, L.V. Carfin M.: Transport, 1988.-191 s.

25. Glagolev P. Dostawa i transport / G1. Glagolev, S. Sevastyanov // RYZYKO. 1998. - nr 1. - S. 46-51.

26. Goldsby T. Lean i 6 Sigma w logistyce: przewodnik po optymalizacji procesów logistycznych. Za. z angielskiego. NASTĘPNIE. Eżow / T. Goldsby Mińsk: Grevtsov Publisher, 2009. - 416 s.

27. Goldstein D.V. Formy współpracy przemysłowej w zreformowanej Rosji / D.V. Goldstein // Logistyka, zarządzanie, marketing, handel: teoria i praktyka. Międzynarodowy naukowe i praktyczne. por. Samara: stan Samara. gospodarka Akademia, 2001. - S. 35-41.

28. Gordon MP Czy nadszedł czas na pośredników logistycznych? / POSEŁ. Gordon // RYZYKO. 1995. - nr 5-6. - S. 6-10.

29. Gordon MP Zaopatrzenie materiałowo-techniczne: restrukturyzacja organizacji zarządzającej / M.P. Gordon M.: Ekonomia, 1989. - 142 s.

30. Gordon MP Logistyka dystrybucji towarów / M.P. Gordon, S.B. Karnaukhov M.: Centrum Ekonomii i Marketingu, 2001. - 183 s.

31. Gordon MP Ruch towarów / M.P. Gordon // RYZYKO. 2001. - nr 1. - S.31.34.

32. Gordon MP Terminale kontrolują ruch towarów / M.P. Gordon, V. Sawicki // RYZYKO. 1995. - nr 4. - S. 19-24.

33. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej (rozdział 30, ust. 3, 4, 5). Część 2. M: 2001.- 357 s.

34. Dyer J. How Chrysler stworzył amerykańską wersję keiretsu / J. Dyer // Building a Value Chain, seria Harvard Business Review Classic. Moskwa: United Press LLC. - 2007 r. - s. 67-96.

35. Decentralizacja produkcji komponentów // Logistyka. 2000. - nr 4. - S. 29-31.

36. Dolan E.J. Rynek: model mikroekonomiczny: Per. z angielskiego. / E.J. Dolan, D. Lindsay St. Petersburg: Litera Plus, 1992. - 387 s.

37. Długie V.I. Ekonomia przedsiębiorstwa przemysłowego: stany niezmienne i skrajne / V.I. Długi, R.Yu. Loskutov Saratov: Wydawnictwo. centrum SGEA, 1998.-312 s.

38. Drucker P. Informacje, których lider naprawdę potrzebuje / P. Drucker // Pomiar wydajności firmy, seria „Classics of Harvard Business Review”. Moskwa: United Press LLC. - 2009r. - s. 9 - 32.

39. Drucker P. The Science of Innovation / P. Drucker // Kreatywne myślenie w biznesie, seria Harvard Business Review Classics. Moskwa: United Press LLC. -2009.-s. 148-165.

40. Dundukov V. Kto szuka znalezisk / V. Dundukov, A. Ivanilov, V. Osypshchev // RYZYKO. - 1998. - nr 5-6. - S. 45-48.

41. Dundukov V. Logistyka zakupów: wersja wojskowa / V. Dundukov, V. Osypshchev // RYZYKO. 1998. - nr 1. s. 43-45.

42. Dyakov N. P. Tworzenie regionalnych programów zaopatrzenia i marketingu w systemie Roscontract / N. P. Dyakov // Problemy gospodarki rynkowej w Rosji: Streszczenia raportów. Międzyregionalny, naukowy. por. Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1997. - 149 s.

43. Zhukovskaya V.M. Konkurencyjność Rosji w szacunkach Światowego Forum Ekonomicznego / V.M. Żukowskaja, I.N. Trofimova, NT Chergko // Pytania statystyki. 2001. - nr 3. - S. 21-29.

44. Zalmanova M.E. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji / M.E. Za-lmanova Saratov: Sarat. państwo technika nie-t, 1992. - 84 s.

45. Zalmanova M.E. Logistyka systemów biznesowych / M.E. Zalmanova - Saratów: Sarat. państwo technika nie-t, 1997. - 88 s.

46. ​​​​Zalmanova M.E. Logistyka / ME Załmanowa. Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1995. - 168 s.

47. Zalmanova M.E. Materialna i techniczna baza zaopatrzenia w systemie zarządzania zasobami materialnymi / M.E. Zalmanova Saratov: SPI, 1989. - 47 s.

48. Zalmanova M.E. Logistyka przemysłowa i handlowa / M.E. Zalmanova, O.A. Nowikow, A.I. Semenenko Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1995. - 75 s.

49. Zalmanova M.E. Logistyka sprzedaży / M.E. Załmanowa. Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1993. - 64 s.

50. Zmirlov K. Umowa sprzedaży i dostawy zgodnie z naszym prawem / K. Zmirlov // Prawo cywilne i karne. 1982. - nr 3. - S. 45-50.

51. Iwanow rano Nawiązanie współpracy / A.M. Iwanow // Logistyka, 1999. - nr 1. - S. 38-41.

52. Imai M. Gemba kaizen: sposób na obniżenie kosztów i poprawę jakości / M. Imai M: Alpina Business Books, 2007. - 345 s.

53. Stan majątkowy i finansowy organizacji regionu Saratowa: Zbiór statystyczny / Saratowski Regionalny Komitet Państwa. Statystyka. Saratów: 2010. - 564 s.

54. Inyutina K.V. Poprawa niezawodności i jakości dostaw / K.V. Inyutina-L.: Wydawnictwo Lenipgr. un-ta, 1983. 240 s.

55. Inyutina K.V. Poprawa planowania i organizacji wsparcia materialnego i technicznego stowarzyszeń produkcyjnych / K.V. Inyutina L.: Mashinostroenie, 1986. - 246 s.

56. Kapustin V. O zarządzaniu dostawami komponentów do samochodów / V. Kapustin // Logistyka. 2001. - nr 2. - S. 11-12.

57. Karaulov D.I. Tworzenie partnerstw to podstawa logistyki działalności komercyjne/ D.I. Karaulov // Wzmocnienie orientacji rynkowej gospodarki regionalnej: Międzyuczelniane. naukowy sob. - Saratow: Sarat. państwo technika un-t, 1999. - S. 56-59.

58. Karminsky AM Controlling w biznesie. Metodyczne i praktyczne podstawy budowania controllingu w organizacji / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, AG Primak, S.G. Falco. M.: Finanse i statystyka, 1998. - 256 s.

59. Karnauchow S.B. Czy wszystko samo się ureguluje / S.B. Karnauchow // RYZYKO, - 1996. - nr 1. -Z. 7-11.

60. Karnauchow S.B. Poziomy i piony obrotu towarowego / S.B. Karnauchow // Gospodarka i życie. 1995. - nr 10. - S. 1-5.

61. Klochkov V.N. Adaptacja systemów transportu samochodowego do otoczenia rynkowego / V.N. Klochkov-Saratov: B.I., 1999. 144 s.

62. Kobrinsky G.V. Zaopatrzenie materialne przedsiębiorstw przemysłowych / G.V. Kobryński // RYZYKO. 1998. - nr 2-3. - S. 77-83.

63. Kobrinsky G.V. Zachęty materialne w zakresie dostaw / G.V. Kobryński // RYZYKO. 1998. - nr 4. - S. 37-39.

64. Kobrinsky G.V. Kalkulacja parametrów podaży i marketingu / G.V. Kobryński // RYZYKO. -2001. nr 1. - S. 23-28.

65. Kobrinsky G.V. Stymulowanie powiązań kooperacyjnych w branży / G.V. Kobriński // Ekonomista. 1998. - nr 1. - S. 47-51.

66. Wiadro H.H. Zrób lub kup / H.H. Kowtaszok // LOGINFO. -2001.-Nr 7-8.-S. 58-61.

67. Wiadro H.H. Just-in-Time / H.H. Kowtanyuk // LOGINFO. 2001. - nr 5-6. - S. 52-55.

68. Kozłowski V.A. Logistyka / V.A. Kozłowski, V.V. Kobzev., N.G. Sav-rukov- St. Petersburg: Politechnika, 1998. 176 s.

69. Kolesnikow S.11. Zarządzanie łańcuchem dostaw / S.N. Kolesnikow // Logistyka. 1999. - nr 4. - S. 22-23.

70. Konsultanci ostrzegają: nieprzemyślana polityka zakupowa prowadzi do spadku wartości firmy // LOGINFO. 2001. - nr 5-6. - S. 46-47.

71. Korobochkina N.V. Tworzenie interakcji handlowych przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw / N.V. Koroboczkina // Aktualne problemy ekonomii i transportu: Międzyuczelniane. naukowy sob. Saratow: Sarat. państwo technika un-t, 2001. - S. 53-58.

72. Kostoglodov D.D. Marketing i logistyka firmy / D.D. Kostoglodov, I.I. Savvidi, V.N. Stachanow M.: Wydawnictwo PRIOR, 2000. - 128 s.

73. Kotler F. Podstawy marketingu / F. Kotler, G. Armstrong, D. Saunders, V. Wong wyd. - M.; Petersburg; K.: Wydawnictwo „William”, 2000.-944 s.

74. Coase R. Firma, rynek i prawo / R. Coase- M.: sprawa LTD z udziałem wydawnictwa Catallaxy, 1993. 456 s.

75. Crollley O.A. Logistyka: działania oszczędzające zasoby / O.A. Crolly M.: Ekonomia, 1988. - 207 s.

76. Kulikow G.V. Japońskie zarządzanie a teoria międzynarodowej konkurencyjności / G.V. Kulikov M .: OJSC NPO Economics Publishing House, 2000. - 247 s.

77. Kumar P. Zaufanie do relacji między producentem a sprzedawcą /P. Kumar // Budowanie łańcucha wartości, Harvard Business Review Classic Series. Moskwa: United Press LLC. - 2007 r. - s. 96 - 130.

78. Ławrowa O.V. Problemy logistyki zakupów / O.V. Lavrova // Problemy gospodarki rynkowej w Rosji: Streszczenia raportów. Międzyregionalny, naukowy. por. Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1997. - 149 s.

79. Ławrowa O.V. Strategie logistyki zaopatrzenia i dystrybucji / O.V. Ławrowa Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1997. - 34 s.

80. Ławrowa O.V. Przepływy materiałów w logistyce / O.V. Ławrowa Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1995. -40 pkt.

81. Lazarev V.A. Kształtowanie się popytu przedsiębiorstw w warunkach rynkowych / V.A. Łazariew, E.B. Koksharova // Logistyka, zarządzanie, marketing, handel: teoria i praktyka: Materiały pająka-praktyczne. por. Samara: stan Samara. gospodarka Akademia, 2001. - S. 71-75.

82. Liker J. Toyota Tao: 14 zasad zarządzania wiodącej firmy na świecie / J. Liker-M.: Alpina Business Books, 2008. 402 s.

83. Liker J. Praktyka Toyota Tao: przewodnik wdrażania zasad zarządzania Toyotą / J. Liker M.: Alpina Business Books, 2008. - 584 s.

84. Larin O.N. Problemy oceny niezawodności dostaw surowców w systemach logistycznych / O.N. Larin // Biznes i logistyka 99: Mosk. mig. forum. - M .: Brandere, 1999. - 250 pkt.

85. Lindere M. Zaopatrzenie i zarządzanie dostawami / M. Lindere, G. Fi-ron M. UNITY-DANA, 2007. - 751 s.

86. Logistyka transportu drogowego: pojęcie, metody, modele / p.n.e. Łukinski, W.I. Bereżnoj, E.V. Berezhnaya i inni M .: Finanse i statystyka, 2000.-280 s.

87. Logistyka / Wyd. licencjat Anikina. -M.: INFRA-M, 1998. 327 s.

88. Logistyka internetowa // Logistyka. 1999. - nr 1. - S. 37

89. Lofberg S. Pojęcie logistyki ogólnej / S. Lofberg // Logistyka. -1998.- nr 4. s. 18-19.

90. Łukinskij p.n.e. Modele i metody teorii logistyki. Wydanie II / p.n.e. Lukinsky St. Petersburg: Piotr, 2008. - 448 s.

91. Lyfar V. Nowe spojrzenie na stare problemy / V. Lyfar // Logistyka. -2001. nr 1. - S. 12-13.

92. Malewicz 10.V. Organizacja zaopatrzenia przedsiębiorstw transportu samochodowego w części zamienne w oparciu o podejście logistyczne: Abstrakt do konkursu na konto. stopnie e.p. / Yu.V. Malewicz SPb: SPbGIEU, 2001.-19 str.

93. Magretta, J. Fast, Global and Entrepreneurial: The Hong Kong Style of Supply Chain Management / J. Magretta // Budowanie łańcucha wartości, Harvard Business Review Classic Series. Moskwa: United Press LLC. - 2007 r. - s. 35-67.

94. Martynov V. Sprawne dostawy dzięki rozwiązaniu problemu logistycznego / V. Martynov // LOGINFO. 2001. - nr 2. - S. 18-22.

95. Maslova V. Standardy odpowiedzialności społecznej / V. Maslova // RYZYKO.-2000. -#3-4. -Z. 125-128.

96. Mate E., Tiksier D. Materialno-techniczne wsparcie przedsiębiorstwa / E. Mate, D. Tiksier M.: Izd. grupa „Postęp”, „Univers”, 1993.- 160 s.

97. Wsparcie materialne i techniczne w warunkach restrukturyzacji gospodarki narodowej / E.A. Chrutski, A.P. Rudakow, V.N. Bajkow i inni; Poniżej sumy wyd. B.M. Jakowlew. M.: Ekonomia, 1988. - 255 s.

98. Zaopatrzenie materiałowo-techniczne w warunkach intensyfikacji produkcji / Wyd. Śr. Sołodkowa. M.: Ekonomia, 1986. - 255 s.

99. Machnowa W.I. Teoria stosunków ekonomicznych / V.I. Machnova M.: Ekonomia, 1985.-200 s.

100. Melnik M.M. Metody i modele ekonomiczne i matematyczne w planowaniu i zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym i technicznym / M.M. Melnik-M.: Wyższa Szkoła, 1990. 208 s.

101. Menzheres V.N. Kryteria efektywności struktur organizacyjnych w otoczeniu rynkowym / V.N. Menzheres, V.I. Ryabukha - Saratov: stan Sarat. technika un-t, 1998. 108 s.

102. Mirotin JI. Obfitość nie zawsze jest plusem? / JI. Mirotin, K. Madaliev, Y. Taszbajew // RYZYKO. - 1996. - nr 2-3. - S. 22-24.

103. Mirotin JI. Projekt dostawy ładunku / J1. Mirotin, K. Madaliev, Y. Tashbaev // RYZYKO. 1996. - nr 6-7. - S. 60-66.

104. Myrotin J1. Usługi spedycyjne: komponenty jakościowe / L. Mirotin, K. Madaliev, Y. Taszbajew // RYZYKO. 1996. - nr 4-5. - S. 35-39.

105. Moiseenko A.A. Organizacja procesów produkcji i urządzeń technologicznych w systemach mikrologistyki: Abstrakt dla stopnia doktora. / AA Moiseenko-Saratov: Sarat. państwo technika nie-t, 2002.- 19 s.

106. Maurice A. Uwarunkowania efektywności w gospodarce / A. Maurice M.: Centrum Wydawnictw Naukowych „Nauka dla Społeczeństwa”, 1998. - 304 s.

107. Księżyc W.G. Czy chcesz handlować w stylu amerykańskim / U.G. Księżyc // RYZYKO.1996.-№1.-S. 65-69.

108. Nerush Yu.M. Logistyka. Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe / Mniam Nerush-M.: UNITY-DANA, 2000. - 389 s.

109. Nerush Yu.M. Dostawa i transport: Efektywna interakcja / Yu.M. Nerush M.: Ekonomia, 1990. - 75 s.

110. Ness J. Jak w pełni wykorzystać potencjał rachunku kosztów działań / J. Ness // Pomiar wyników firmy, seria Harvard Business Review Classic. Moskwa: United Press LLC. - 2009r. - s. 52-76.

111. Nesterovich N. Czas na próby i błędy w archiwum / N. Nesterovich // RYZYKO. 1996.-№1.-S. 12-14.

112. Nikiforow p.n.e. Podstawy logistyki w transporcie wodnym / B.C. Nikiforow-Nowosybirsk: NGAVT, 1995. 81 s.

113. Nikołajczuk W.E. Logistyka zaopatrzenia i produkcji / V.E. Nikołajczuk - Petersburg: Piotr, 2001. 160 s.

114. Nikolin VI. Proces transportu samochodowego i optymalizacja jego elementów / V.I. Nikolin M.: Transport, 1990. - 191 s.

115. Novikov O.A. Przepływy materiałowe w logistyce // Logistyka przepływów materiałowych w gospodarce rynkowej: Międzyuczelniane. naukowy sob. /O.A. Nowikow, ME Zalmanova Saratov: Sarat. państwo technika un-t, 1994. - S. 3-7.

116. Novikov O.A., Semenenko A.I. Logistyka przemysłowa i handlowa/O.A. Nowikow, A.I. Semenenko-SPb: SPbUEF, 1993. 4.1. 164 s., 4.2.-44 s.

117. Novikov O.A., Toropatsky M.I. Organizacja i planowanie logistyki w krajach członkowskich RWPG / O.A. Nowikow, MI Toropatsky - L.: LFEI, 1989. 63 s.

118. Ovsyannikov M.V. Nowoczesne trendy w rozwoju sieci informacyjno-logistycznej / M.V. Ovsyannikov // Biznes i logistyka 99: Mosk. inter-nar. forum. - M .: Brandere, 1999. - 250 pkt.

119. Organizacja i technologia procesów handlowych: Podręcznik / F.G. Pankratow, E.A. Arustamov, P.Yu. Balaban i inni M.: Ekonomia, 1990. - 304 s.

120. Główne wskaźniki rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej w latach 2006-2011. // Pytania statystyczne. 2011. - nr 12. - S. 15-19.

121. Podstawy logistyki / Wyd. FUNT. Mirotina, V.I. Siergiejew. M.: INFRA-M, 2000. - 200 s.

122. Pavlova E. „Kodak”: podejścia systemowe i rozwiązania / E. Pavlova // Logistyka. 2000. - nr 2. - S. 23-24.

123. Panorama. Koszty ogólne zmniejszone o jedną trzecią // Logistyka. -2000. nr 2. - S. 8-9.

124. Pakhomova A.V., Astafieva N.V. Logistyka organizacji procesu zakupowego: innowacyjne podejście / A.V. Pachomova, N.V. Astafieva - Saratov: Sarat. państwo technika nie-t, 2005, 166 s.

125. Pachomova A.B. Czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego ATP // Problemy gospodarki rynkowej w Rosji: Streszczenia raportów. Międzyregionalny, naukowy. konf. / A.B. Pakhomova-Saratov: Sarat. państwo technika un-t, 1997. 149 s.

126. Pachomova A.B. Przedsiębiorstwo transportu drogowego w systemie rynkowym / A.B. Pakhomova Saratov: Sarat. państwo technika nie-t, 1998. - 92 s.

127. Pakhomova A.B. Rola transportu w poprawie efektywności ekonomicznej logistyki zarządzania ruchem towarów // Logistyka transportu i logistyka transportu: Międzyuczelniane. naukowy Sob / A.B. Pakhomova Saratov: Sarat. państwo technika un-t, 1996.-s. 37-41.

128. Paszkiewicz H.A. Cechy finansów w systemie zaopatrzenia materiałowo-technicznego oraz kierunki ich doskonalenia we współczesnych warunkach / I.A. Paszkiewicz, E.S. Vylkova-L.: Wydawnictwo Leningrad. finansowo-ekonom. un-ta, 1990.-49 s.

129. Pinkerton R. Od funkcji zakupów pasywnych do zarządzania łańcuchem dostaw / R. Pinkerton, S. Kreys // LOGINFO. 2001. - nr 5-6. - S. 38-45.

130. Peterkin CB. W sam raz dla Rosji: praktyka korzystania z systemów ERP / C.B. Peterkin, H.A. Oladov-M.: Alpina Business Books, 2006. 368 s.

131. Plotkin B.K. Podstawy logistyki przedsiębiorczości / B.K. Plotkin, D.Yu. Gogin St. Petersburg: Wydawnictwo Państwowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Petersburgu, 2011. - 114 s.

132. Plotnikov V., Madanov I. Po japońsku „Kanban”, po angielsku „Just-in-Time”, po rosyjsku „just in time” / V. Plotnikov, I. Madanov // Problemy z zarządzaniem. Powiązania biznesowe. - 1991. - nr 3. - S. 21-22.

133. Przepisy dotyczące dostaw produktów do celów przemysłowych (sekcje 1-1V) M.: 1988. - 14 s.

134. Warsztaty z logistyki / Wyd. licencjat Anikina. M.: INFRA-M, 1999.-270 s.

135. Problemy efektywności podejmowania decyzji: na przykładzie logistyki / E.A. Chrutski, E.S. Chazanowicz, A.I. Semenov i inni - M .: Nauka, 1983.-303 s.

136. Logistyka przemysłowa i handlowa / M.E. Zalmanova, O.A. Nowikow, A.I. Semenenko. Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1995. - 76 s.

137. Logistyka przemysłowa / Adapt. tłum., skrót i przykł. kwestia A.B. Proskuryakov i inni Petersburg: Politechnika, 1994. - 166 str.

138. Prosvetov G.I. Metody matematyczne w logistyce / G.I. Prosvetov- M.: Alfa-Press, 2009. 304 s.

139. Bezpośrednie długoterminowe stosunki gospodarcze / V.A. Mitrofanov, S.A. Bakharev, Yu.G. Padchin, V.N. Kiriuchin; Wyd. EA Chruckiego. M.: Nauka 1987.-176 s.

140. Pugaczowa AA Logistyka i statystyki sprzedaży. Wydanie 4, poprawione. i dodatkowe / AA Pugaczowa, K.A. Smirnov-M.: Finanse i statystyka, 1984.-351 s.

141. Raskin A. Kto usunie klątwę ze struktur handlowych? Perspektywa hurtowni na rynku towarów przemysłowych / A. Raskin // RYZYKO.1994. Nr 1-2.-S. 48-52.

142. Reznik A. Logistyczne podejście do przetargu konkurencyjnego w budownictwie / A. Reznik, S. Pak, R. Dronov, S. Mashkin // Logistyka. 2000. - nr 3. - S. 42-43.

143. Renov E. Słowo jest testowane przez czyn / E. Renov, I. Vakhnin // RYZYKO.1995. Nr 4.-S. 11-14.

144. Rodkina T. Modelowanie procesu zakupowego / T. Rodkina, A. Kozlov // Logistyka. 2001. - nr 1. - S. 10-11.

145. Rodnikov A.N. Logistyka: Słownik terminologiczny. wyd. 2, ks. i dodatkowe / JAKIŚ. Rodnikov - M .: INFRA-M, 2000. - 252 s.

146. Rodnikov A.N. Stosunki gospodarcze i zarządzanie zapasami / A. Rodnikov, A. Shcherbakov, M. Egorova // RYZYKO. 1994. - nr 1-2. - S. 81-90.

147. Rudzki R.E. Wydajne zaopatrzenie: proste i niezawodne sposoby na obniżenie kosztów i zwiększenie zysków / R.E. Rudzki, D.E. Dym Mińsk: Grevtsov Publisher, 2008. - 304 s.

148. Ryżowa O.A. Cechy ruchu przepływów materiałów i informacji w warunkach systemu „Jit” / O.A. Ryżowa // Logistyka przepływów materiałowych w gospodarce rynkowej: Międzyuczelniane. naukowy sob. Saratow: Sarat. państwo technika un-t, 1994. - S. 68-72.

149. Sankow W.G. Problem opracowania skutecznych strategii logistycznych organizacji regionalnych przepływów materiałowych i transportowych: Streszczenie rozprawy doktorskiej / V.G. Sankov SPb: SPbUEF, 1994. - 31 s.

150. Sevastyanov P. Racjonalizacja dostaw / P. Sevastyanov, V. Valkovsky // RYZYKO. 1999. - nr 2-3. - S. 79-83.

151. Semenov N. Ciemność konkurentów, brak konkurencji / N. Semenov, A. Savelyev, E. Kirichenko // RYZYKO. - 1996. - nr 1. - S. 23-28.

152. Seminerio M. Handel elektroniczny opanowuje świat / M. Seminerio // LOGINFO. 2001. - nr 2. - S. 23-27.

153. Siergiejew VI. Logistyka w biznesie / V.I. Siergiej M.: INFRA-M, 2001.- 608 s.

154. Siergiejew V.I. Logistyka: przegląd analityczny / V.I. Sergeev St. Petersburg: Wiedza, 1996. -27p.

155. Siergiejew V.I. Zarządzanie w logistyce biznesowej / V.I. Sergeev - M .: Ekonomia, 1997. - 768 s.

156. Siergiejew V.I. Logistyka / V.I. Siergiejew, W.W. Dybskaya M: Eksmo, 2011.-944 s.

157. SMART jest ucieleśnieniem nowej organizacji przepływów materiałów // Logistyka. - 1999.-Nr 1.-S. 32-33.

158. Doskonalenie organizacji i zarządzania produkcją: Międzyuczelniane. sob. naukowy artykuły. Krasnojarsk: KSTU, 2001. - 164 s.

159. Nowoczesny eksperyment: przygotowanie, wdrożenie, analiza wyników / V.G. Błochin OP. Gludkin, AI mgr Gurow Chanin; Wyd. OP Gludkina.- M.: Radio i komunikacja, 1997. 232 s.

160. Sosunova L.A., Karpova N.P. Kryteria oceny celowości outsourcingu / L.A. Sosunova, N.P. Karpowa // Rosyjska przedsiębiorczość. -2011. - Nr 3 Wydanie. 2 (180). s. 38-43.

161. Sytuacja społeczno-gospodarcza w Rosji / Państwowy Komitet RF według statystyk. M.: 2012r. - 422 s.

162. Rocznik Statystyczny Obwodu Saratowskiego: Zbiór Statystyczny / Saratowski Obwodowy Komitet Państwa. Statystyka. Saratów: 2000. - 288s.

163. Tarasowa E.G. Podstawy metodologiczne kształtowania relacji gospodarczych „ATP-Klient” / E.G. Tarasova // Problemy gospodarki rynkowej Rosji: międzyuczelniane. naukowy sob. Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1997. - 151 s.

164. Kompleks transportowy Rosji: wyniki 2000 i zadania 2001 // Logistyka. 2001. - nr 1. - S. 6-7.

165. Teislina O.G. Cechy funkcjonowania międzyregionalnych związków interakcji gospodarczej / O.G. Teislin // Logistyka przepływów materiałowych w gospodarce rynkowej: Międzyuczelniane. naukowy sob. Saratow: Sarat. państwo technika un-t, 1994.- S. 14-17.

166. Wheeler D., Chambers D. Statystyczne zarządzanie procesami: Optymalizacja biznesu za pomocą wykresów kontrolnych Shewharta / D. Wheeler, D. Chambers M.: Alpina Business Books, 2009. - 409 s.

167. Czynnik kosztów transakcyjnych w teorii i praktyce reform rosyjskich / Wyd. V.L. Tambowcewa. M.: TEIS, 1998.-152 s.

168. Fiodorow L.S. Maksymalny efekt przy minimalnych kosztach. Strategia logistyczna zarządzania zasobami materiałowymi w krajach rozwiniętych gospodarka rynkowa/ L.S. Fiodorow // RYZYKO. 1994. - nr 1-2. - S. 76-80.

169. Fiodorow L.S. Logistyka jako forma optymalizacji relacji rynkowych // Logistyka i biznes: Zbiór materiałów międzysektorowej konferencji naukowo-metodycznej i naukowo-praktycznej (Moskwa, 1997) / L.S. Fedorov M.: Wydawnictwo Brandes. - S. 26-31.

170. Feonova M.R. Organizacja realizacji zobowiązań umownych przy sprzedaży produktów / M.R. Feopova-M.: Ekonomia, 1992.-81 s.

171. Frolov E.A. Rozwój podejścia logistycznego w zarządzaniu i rezerwy samoregulacji przedsiębiorstwa przemysłowego / E.A. Frołow Saratow: Sarat. państwo technika nie-t, 1997. - 196 s.

172. Halfina P.O. Regulacja prawna dostaw produktów w gospodarce narodowej / P.O. Khalfina M.: Wydawnictwo Akademii Nauk ZSRR, 1980. - 214 s.

173. Harrison A. Zarządzanie logistyczne: opracowanie strategii operacji logistycznych / A. Harrison, R. Van Houk Dniepropietrowsk: Balance Business Books, 2007.-368 s.

174. Chomenko W.G. Regulacja rozwoju gospodarki regionalnej / V.G. Chomenko // Ekonomista. 1998. - nr 3. - S. 47-51.

175. Chrutsky E.A. Zautomatyzowane systemy sterowania, planowanie i rozliczanie zaopatrzenia materiałowego i technicznego / E.A. Khrutsky M.: Ekonomia, 1989.-158s.

176. Chrutsky E.A. Optymalizacja stosunków gospodarczych i rezerw materiałowych / E.A. Chrutski, W.A. Sakovich, S.P. Kolosov-M.: Ekonomia, 1977. -263 s.

177. Chernova D.V. Logistyka strategiczna gospodarki sieciowej / D.V. Chernova M.: Wydawnictwo MELAP, 2005. - 144 s.

178. Czernych L.I. Dziś klienci nie spadają z nieba / L.I. Czernych // RYZYKO, 1996. -№!.- S. 33-38.

179. Shishkova S. Jak zarządzać partnerami / S. Shishkova // LOGINFO. -2001. -#7-8. -Z. 22-24.

180. Szor L.M. Stosunki ekonomiczne w warunkach eksperymentu ekonomicznego / L.M. Shor M.: Ekonomia, 1986. - 97 s.

181. Shchepetova S.E. Zarządzanie i ekonomia jakości: od naturalnego do formalnego, od formalnego do naturalnego / S.E. Etsepetova M.: KomKpiga, 2007.- 512 s.

182. Szczerbakow V.V. Nowoczesne systemy stosunków gospodarczych i logistyki / V.V. Szczerbakow, S.A. Uvarov St. Petersburg: S116GUEF, 1997. - 86 str.

183. Szczetyna V.A. Dostawa części zamiennych do transportu drogowego / V.A. Szczecina, p.n.e. Łukinski, W.I. Sergeev M: Transport, 1988. - 112 s.

184. Ekonomika transportu kolejowego: Podręcznik dla uczelni / V.A. Dmitriew, A.I. Żurawel, AD Sziszkow i inni; Wyd. V.A. Dmitrijewa. -M.: Transport, 1996. 328 s.

185. Ekonomia, organizacja i planowanie logistyki / Wyd. prof. N.D. Fasolki. M.: Ekonomia, 1980. - 263 s.

186. Ekonomika, organizacja i zarządzanie zaopatrzeniem materiałowo-technicznym / Wyd. Dan. GP Iwanowa. -M.: Ekonomia, 1991. -285 s.

187. Ekonomia, organizacja i zarządzanie dostawami materiałowymi i technicznymi: gry biznesowe, sytuacje ekonomiczne / G.P. Iwanow, N.N. Filimonova, E.A. Chrutsky i inni; Wyd. GP Iwanowa. M.: Ekonomia, 1991. - 285 s.

188. Yadov V.A. Badania socjologiczne: metodologia, program, metody / V.A. Yadov Samara: Wydawnictwo „Uniwersytet Samarski”, 1995. - 328 s.

189 Burt D.N. (1984) Proaktywne zamówienia: klucz do zwiększonych zysków? Wydajność i jakość / DN Burt Englewood Cliffs, Nowy Jork, Prentice-Hall, Inc., s. 9.

190. Cologna J, Przemówienie na Międzynarodowej Konferencji NAPM 1992, Orlando, Floryda, 4 maja 1992.

191. Copacino W.C. (1997) łańcuch dostaw Zarządzanie: podstawa i nie tylko / W.C. Copacino Bora Raton, Floryda, St. Lucie Press/ Seria APICS o zarządzaniu zasobami s. 8, cytując jego artykuł z grudnia 1986 roku w Transportation Management.

192. Dais S. Jit i Jst Wpływ na łańcuch dostawców / S. Dais // Just in Time. -Berlin. 1986. S. 47-52.

193. Ernst i Wkinney. Rentowność przedsiębiorstwa i logistyka (Oak Brouk, IZ: Couneil of Logistics Management, 1987), s. 2

194. Fearon H.F. (1976) Purchasing Research: Concepts and Current Practice, Nowy Jork, Amerykańskie Stowarzyszenie Zarządzania.

195. Gardner G. (1997) "Buick City's Demise", Ward's Axuto World, czerwiec, s. 23-29.

196. Młot D.S. Gospodarka materiałowa jako centrum zysku, Harvard Business Peview, tom. 47 stycznia 1969, s. 72-82 i Victor H. Poole. Jr. The Purchasing Man and His Job, Nowy Jork, 7 American Management Association. 1964, s. 19-22.

197. Tamże, s. 13. Z jego artykułu z 1989 roku w Transportation Management.

198. Kloth M, Kuhn A. Strategie na przyszłość i motory zmian w logistyce // LOGINFO. 2001. - Nr 2. - P. 4 - 7.211. Leenders M.R. i Blenkhorn D.L. (1988) Reverse Marketing, Nowe relacje z nabywcami i dostawcami. - Nowy Jork Wolna prasa, s. 36-37.

199. Leenders M.R., Fearon H.E., Anglia W.B. Zakupy i zarządzanie materiałami, wyd. -Homewood IL: Richard D. Irwin, 1989.

200. Lohrberg W. Crundzuge der Beschaffungsmarktforschung, Bochum, 1978.

201 Martin A.J. (1990 i wyd. 1993) Distribution Resource Planning: The Gateway to True Quick Response and and and Continuous Replenishment, Essex Junction. V.T. Oliver Wight Publications Inc.

202. Murray I. Doskonałość produkcyjna przez Jit // Just in Time. Berlin. -1986. S. 101-103.

203. Neal Templin i Jeff Cole, „Współpraca: producenci wykorzystują dostawców, aby pomóc im rozwijać nowe produkty”; The Wall Street Journal, 19 grudnia 1994, s. jeden

204. Pfohl FI., Pfohl P. Nowe formy współpracy handlu z przemysłem // LOGINFO. 2001. - nr 5-6. - S. 48-51.

205 Pooler V.FI., op. w., s. 239-246, a proaktywne cytowanie zob. V.H. Pooler, Jr. i D.J. Portera. Purchasing Elusive Conceptual Flome, Journal of Purchasing and Materials Management, lato 1981, s.16.

206. Tersine R.J. System Gospodarki Materiałowej i Inwentaryzacji. Elsevior Północ. Flo 11 i wydawnictwo, wyd. 3, 1995.

207. Wight O. Planowanie zasobów produkcyjnych. MRPII: Odblokowywanie potencjału produktywności Ameryki, Essex Junction, VT, Oliver Wight Publication, Inc., 1984.

208. Witt P. R. (1986) Produkty konkurencyjne cenowo: Managing Product Concept To Marketplace Reality, Reston, V.A. Wydawnictwo Reston.

209. YtangI M. Beschaffungsmarktforschung eine heuristisches Entschei-dungsmodele, Koln, 1988.

210. ISO/TS 16949, Systemy zarządzania jakością - Wymagania szczegółowe dotyczące stosowania ISO 9001:2008 w produkcji motoryzacyjnej i odpowiednich organizacjach części serwisowych, Wydanie trzecie, 15.06.2009, 40 stron.

211. VDA, Tom 2. Zarządzanie jakością w przemyśle motoryzacyjnym. Zapewnienie jakości dostawców, wydanie 4, 2004, 84 strony.

212. Raporty kwartalne JSC "SPZ" z ruchu zapasów za lata 2008-2011226. www.autostat.ru227. www.wikipedia.com

Należy pamiętać, że przedstawione powyżej teksty naukowe są publikowane do recenzji i uzyskiwane w wyniku rozpoznawania tekstu oryginalnej rozprawy (OCR). W związku z tym mogą zawierać błędy związane z niedoskonałością algorytmów rozpoznawania. W dostarczanych przez nas plikach PDF rozpraw i abstraktów nie ma takich błędów.

Wyniki analizy posłużyły jako podstawa do skonstruowania konturu procesu logistycznego, który generuje odpowiednie przepływy materiałowe, informacyjne i finansowe w SOSPK „Usługa”.

Przepływ materiałów to przepływ materiałów, komponentów i wyrobów gotowych na etapach dostawy, przemieszczania, magazynowania. Główny kierunek ruchu przepływu materiałów: dostawcy - zaopatrzenie - produkcja - sprzedaż - klienci. Przepływowi materialnemu poruszającemu się w świecie fizycznym nieodzownie towarzyszy przepływ informacji, który powinien obejmować:

• informacje o przepływie materiału (co, jakiej jakości, gdzie się znajduje i w jakiej ilości);
• informacja zarządcza – przepływ instrukcji (zleceń, wymagań), powiadomień, przypomnień o terminach itp. idący w kierunku przeciwnym do przepływu materiałów.

Przepływ finansowy, będący pieniężnym ekwiwalentem materiału, przetwarzany jest w obiegu finansowo-księgowym, do którego trafiają informacje z obiegu logistycznego. Wymienione przepływy w SOSSP „Usługa” muszą być przetwarzane przez agenta logistycznego – oddział przedsiębiorstwa, który realizuje odrębne procesy biznesowe tego samego typu.

Główne kategorie wykonawcze agentów logistycznych:

• · Dział sprzedaży odpowiedzialny za obsługę klienta i sprzedaż.
• · Jednostka produkcyjna odpowiedzialna za tworzenie wartości materialnych – przedmiotów sprzedaży i półfabrykatów;
• · Dział zaopatrzenia, odpowiedzialny za zapewnienie produkcji i marketingu niezbędnych wartości materiałowych.

• · Magazynowanie, odpowiedzialne za przechowywanie, przyjmowanie i przekazywanie środków materialnych z dostaw, z produkcji do produkcji, do sprzedaży.
• · Gospodarka transportowa, odpowiedzialna za ruch, ruch.
• · Warsztaty naprawcze (mogą czasami pokrywać się z jednostką produkcyjną).

Kompleksowy logistyczny proces biznesowy polega na zaplanowaniu łańcucha realizacji zamówień (od sprzedaży przez produkcję do dostaw) oraz funkcjonowaniu łańcucha zgodnie z planem realizacji zamówień (w odwrotnej kolejności).

We współczesnym świecie idzie proces ciągły integracja logistyki na poziomie jednego przedsiębiorstwa oraz pomiędzy przedsiębiorstwami powiązanymi technologicznie.

Zadaniem korporacyjnego systemu informatycznego jest zapewnienie obsłudze logistycznej oraz działom wykonawczym i serwisowym narzędzi informacyjno-analitycznych do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych we wszystkich procesach logistycznych.

Automatyzacja logistyki magazynowej to sposób na ograniczenie strat w działalności SOSPK „Usluga”.

Należy zauważyć, że terminowe porządkowanie w pionie magazynowym to ważne zadanie zarządcze i księgowe każdego przedsiębiorstwa, w tym SOSPK „Usługa”. Przede wszystkim warto zorganizować przynajmniej przestrzeń adresową w magazynie, zwiększając tym samym dokładność księgowości. Sensowne jest również użycie System informacyjny, co pozwala na automatyczny wybór towaru z miejsc składowania w magazynie. To właśnie ten proces zajmuje do 60% całkowitego czasu wszystkich operacji magazynowych.

Automatyzacja logistyki transportu - pomoc w likwidacji problematycznych obszarów przewozów ładunków w SOSPK "Usluga". Przestój transportu własnego i klienta na terenie przylegającym do magazynu to kolejna szansa na utratę klientów na zawsze.

Zamiast mylić się ze złożonymi arkuszami kalkulacyjnymi, dzięki wprowadzeniu zautomatyzowanego systemu zarządzania transportem, będzie można w każdej chwili „na kliknięcie” uzyskać aktualny obraz realizacji zlecenia dla klientów. A nie wspominając już o planowaniu transportu i zaawansowanej analityce tkwiącej w systemach tego poziomu. Identyfikacja odchyleń od ustalonych standardów pomoże wyeliminować problematyczne obszary transportu ładunków.

Wielkość składnika transportowego w ostatecznym koszcie produkcji sięga piętnastu do dwudziestu procent (15-20%), wobec siedmiu do ośmiu procent (7-8%) w krajach o rozwiniętych gospodarkach. W większości przypadków redukcja kosztów transportu w wyniku optymalizacji i automatyzacji procesów może wynieść miliony rubli rocznie.

Jednym z kluczowych problemów pojawiających się w procesie transportu ładunków jest nieefektywne wykorzystanie modeli i typów pojazdów ze względu na brak algorytmów ich doboru, uwzględniających maksymalne wykorzystanie charakterystyk udźwigu. Absolutną korzyścią z wprowadzenia systemu automatyzacji transportu jest kontrola współczynnika obciążenia pojazdów podczas wykonywania lotów.

Inną dźwignią redukcji kosztów transportu jest śledzenie ilościowych i technologicznych czynników efektywności transportu. Zautomatyzowany system umożliwi obliczenie każdego z nich i dostarczy wszystkich niezbędnych informacji odpowiedzialnym pracownikom Uslugi SOSPK za podejmowanie świadomych i terminowych decyzji zarządczych.

Aby zmniejszyć koszty transportu i przyspieszyć operacje, podczas wykonywania lotów zaleca się również stosowanie podziału na strefy adresu dostawy i dodatkowe filtrowanie zadań transportowych według stref dostawy. Pozwoli to uniknąć nieracjonalnie wysokich przebiegów pojazdów ze względu na brak optymalnych algorytmów wyznaczania tras. Rezultatem są znaczne oszczędności paliwa i smarów.

Wprowadzenie zautomatyzowanego systemu zarządzania magazynem pozwoli SOSPK „Usluga” obniżyć koszty osobowe. Gdy tylko zautomatyzowany system sterowania zacznie działać w magazynie, od 30% do 50% pracowników magazynu staje się zbędnych. Personel ten może być bezpiecznie przekierowany do innych wolnych obszarów pracy, które spełniają wymagania kwalifikacyjne. Oszczędności wynikające ze zwolnienia pracowników magazynu w ciągu roku są łatwe do obliczenia iw wielu przypadkach przekraczają całkowity koszt projektu automatyzacji magazynu, w tym koszty usług, oprogramowania i niezbędnego sprzętu radiowego do obsługi technologii kodów kreskowych.

Zautomatyzowany system sterowania umożliwia zwiększenie prędkości magazynu SOSPC Usluga i optymalizację powierzchni składowania.

Jeszcze cenniejszy jest czas – jeden z kluczowych parametrów logistycznych. Jeśli magazyn nie wysyła produktów wystarczająco szybko z powodu nieefektywnej logistyki, prowadzi to do niezaspokojonego popytu. W efekcie zamiast zwiększać obroty i zyski – zamrażać zapasy i rosnąć koszty. Prowadzenie dowolnego magazynu kosztuje.

Dodatkowym efektem automatyzacji magazynów są dodatkowe dochody przedsiębiorstwa z tytułu świadczenia usług przechowania.

W wielu przypadkach powierzchnia magazynowa nie jest wykorzystywana wystarczająco efektywnie. Gdy tylko system automatyki magazynowej maksymalnie „wyciska” miejsca magazynowe, natychmiast możliwa jest dywersyfikacja działalności i wykorzystanie uwolnionej wielkości magazynu do świadczenia usług przechowania innym przedsiębiorstwom. Ten sam personel jest zaangażowany na tym samym terytorium, a zamiast kosztów - dochód. W tym przypadku podstawowe funkcje systemu automatyki magazynowej uzupełniane są o tzw. billing za kalkulację świadczonych usług. Oznacza to, że prawie każdą operację magazynową można obciążać systemowo, a to daje możliwość przejrzystego i rozsądnego świadczenia usług na rzecz komorników na zasadach komercyjnych.

Adnotacja. Niniejsze opracowanie ma na celu rozwój usprawnienia logistyki transportu w zakresie dostaw surowców dla przemysłu aluminiowego. W artykule zgłębiono rolę, cele i zadania logistyki transportu w zapewnieniu funkcjonowania systemów logistycznych przedsiębiorstw. Proponowana jest nowa technologia transportu surowców z wykorzystaniem własnych składów kolejowych.

Słowa kluczowe: transport kolejowy, optymalizacja, technologia transportu, logistyka transportu, transport.

W nowoczesnych warunkach nie ma już firm, które mogłyby prowadzić działalność gospodarczą i przemysłową bez wykorzystania transportu. Usługi transportowe produkcja przemysłowa to jedno z podstawowych zadań systemu logistycznego przedsiębiorstwa, które zapewnia zapotrzebowanie na surowce i towary we właściwym czasie, w odpowiednim miejscu i wymaganej ilości.

System transportowy jest najważniejszym elementem działalności gospodarczej wśród elementów systemu logistycznego przedsiębiorstwa. Koszty logistyczne transportu mogą sięgać nawet 30-50% całkowitych kosztów logistycznych.

Cel badania oznacza optymalizację istniejący system logistyka transportu dla transportu surowców pomiędzy przedsiębiorstwami UC RUSAL: kopalnią boksytu Severouralsky i hutą aluminium Bogoslovsky.

Logistyka transportu to dziedzina logistyki, w skład której wchodzą przedsiębiorstwa transportowe będące uczestnikami procesów przepływu towarów, których celem jest osiągnięcie ogólnego efektu ekonomicznego w łańcuchu logistycznym. Transport jest główną cechą wpływającą na innowacyjny i postępowy rozwój gospodarki przedsiębiorstw i całego kraju. Znaczenie transportu zwiększa się wraz z tworzeniem i rozwojem rynkowych relacji gospodarczych, gdyż w tym przypadku dochodzi do powstania lokalnych (regionalnych) rynków towarowych.

Redukcja czasu i kosztów to główne zadanie transportu w systemie logistycznym.

Aby zwiększyć efektywność systemu logistycznego przedsiębiorstwa, konieczne jest zastosowanie nowych systemów transportowych i technologicznych. System transportowo-technologiczny to zespół rozwiązań handlowych, ekonomicznych, technicznych i organizacyjnych, które maksymalizują korzyści ekonomiczne przy minimalnych kosztach w transporcie przepływów materiałowych w procesie dostarczania towarów do klientów.

Główną cechą logistyki transportu jest zapewnienie połączenia czterech elementów systemu logistycznego: zaopatrzenia, produkcji, transportu i marketingu.

Zadania logistyki transportu to:

• koordynacja i analiza interesy gospodarcze uczestnicy procesu transportowego;
• wykorzystanie wspólnych systemów w celu zapewnienia procesu planowania i wsparcia informacyjnego;
• kontrola i zapewnienie technicznej i technologicznej interakcji pomiędzy uczestnikami transportu.

Logistyka transportu dla najbardziej wydajnej pracy dobiera optymalny środek transportu do realizacji konkretnego transportu. Koszt, szybkość dostawy i bezpieczeństwo towaru do konsumenta końcowego zależą bezpośrednio od prawidłowego wyboru środka transportu.

Analiza funkcjonowania transportu służy usprawnieniu tras dostaw surowców i towarów, tworzeniu harmonogramów ruchu, identyfikacji optymalnej kombinacji środka transportu i opakowania, koordynacji odległości i okresu dostawy towarów. Takie badania mogą pomóc w obniżeniu kosztów transportu o 10-15%.

Aby poprawić jakość i efektywność logistyki transportu, wymagane jest najwyższej jakości planowanie sieci tras oraz najlepszy dobór pojazdów. Pozwala to zredukować koszty logistyki transportu oraz czas poświęcony na dostawę. Zastosowanie tego podejścia w praktyce pomaga zwiększyć łączne przychody organizacji.

Główne zakłady produkcyjne UC RUSAL znajdują się na Syberii, co daje firmie dwie ważne zalety: dostęp do odnawialnej i przyjaznej dla środowiska energii wodnej oraz bliskość najbardziej perspektywicznego rynku światowego - Chin. W kontekście utrzymującej się nierównowagi podaży i popytu na światowym rynku pierwotnego aluminium, RUSAL aktywnie optymalizuje własną produkcję, koncentrując się na rosyjskiej bazie rudy (Severouralskoye i Timanskoye złoża boksytów). Wielkości wydobycia rudy boksytu podano w tabeli. jeden.

Tabela 1

Wzrost produkcji rud boksytu przez złoża

W sumie wzrost wydobycia rudy boksytu do 2021 r. wyniesie 1194 tys. ton, czyli 21,6%.

W zasięgu grawitacyjnym Kolei Swierdłowskiej znajdują się dwa duże przedsiębiorstwa Zjednoczonej Spółki RUSAL (zwanej dalej RUSAL): kopalnia boksytu Północnego Uralu (stacja Boksyt) i fabryka aluminium Bogosłowski (stacja Klimki).

Kopalnia boksytu North Ural (dalej - SUBR) i huta aluminium Bogoslovsky (dalej - BAZ) zostały zbudowane jako jeden kompleks technologiczny do przetwarzania boksytu na tlenek glinu, a następnie na aluminium. Transport pomiędzy SUBR a BAZ jest częścią procesu technologicznego. Cykle produkcyjne tych przedsiębiorstw są ze sobą ściśle powiązane, opóźnienia w dostawie boksytu negatywnie wpływają na koszty produkcji.

RUSAL pracuje nad substytucją importu surowców (boksytów) z zagranicy, program produkcyjny firmy do 2022 roku przewiduje zwiększenie produkcji półproduktów (aluminium) i wyrobów gotowych (aluminium) z surowców krajowych. Spowoduje to wzrost wolumenu przewozów rudy boksytu ze stacji Boksyt do stacji Klimki nawet o 30% w porównaniu do 2018 roku. Pojemność stacji Klimki zostanie wyczerpana do końca 2019 r. wraz ze wzrostem wolumenu transportu rudy boksytu o 100-110 tys. ton.

Niedostateczne zagospodarowanie torowe stacji Klimki (4 tory stacyjne, których długość to 44-46 wagonów warunkowych), skomplikowany profil skrzyżowania toru dojazdowego z torami stacyjnymi oraz obecna technologia wyprowadzania samochodów z toru dojazdowego na publiczne tory i z powrotem nie pozwalają na dostawę rudy boksytu koleją wraz ze wzrostem wielkości produkcji.

Jako rozwiązanie tego problemu proponuje się realizację transportu rudy boksytu (która jest zasadniczo technologiczna) własnymi składami pociągów z formowaniem pociągów załadowanych i próżnych na bocznicach przedsiębiorstw RUSAL oraz przejazdem boksytu i Stacje węzłowe Klimki bez postojów. Dzięki tym działaniom zwalniane są tory na stacjach węzłowych i możliwe staje się zwiększenie natężenia ruchu bez dodatkowych inwestycji w rozbudowę stacji.

Podstawą nowego systemu organizacji transportu są:

• wystarczający poziom rozwoju torów stacji przemysłowych przedsiębiorstw w celu tworzenia i likwidacji pociągów;
• transport rudy boksytu przez stały tabor własnych wagonów-wywrotek, uformowanych w trzy obrotnice i poddawanych regularnym planowym naprawom w zajezdni wagonowej Kolei Rosyjskich;
• możliwość zorganizowania transportu w stałych wątkach harmonogramu;
• lokalizacja obsługiwanych przedsiębiorstw na sąsiednich stacjach, między którymi odległość wynosi 39 km

Proponowane nowy system organizacja przewozów boksytów przewiduje koncentrację wszystkich operacji odbiorowych i dostawczych bezpośrednio na bocznicach SUBR i BAZ, a także wyprowadzenie własnych składów pociągów na główne tory publiczne w komunikacji między stacjami Klimki i Bauxity za pomocą lokomotywy spalinowej dzierżawiony od Kolei Rosyjskich.

W niniejszym artykule pokrótce przedstawiono rolę, cele i zadania logistyki transportu przedsiębiorstwa. Poprawa logistyki transportowej przedsiębiorstwa jest jednym z priorytetowych zadań zwiększania zysków. Wraz ze wzrostem wolumenu transportu surowców do BAZ z SUBR, w niedalekiej przyszłości pojawią się problemy z niemożliwością zapewnienia pełnego wolumenu zadeklarowanego do transportu ze względu na nieefektywność starego schematu transportu. W wyniku badania zaproponowano ulepszony schemat transportu surowców. Korzyści ekonomiczne nowego systemu to:

• w możliwości rozwoju dodatkowych wolumenów przewozów ładunków RUSAL bez konieczności inwestowania w rozwój stacji RZD Klimki i Bauxity;
• w obniżeniu kosztów transportu rudy boksytu dla Kolei Rosyjskich oraz kosztów jej dostawy dla RUSAL;
• w zwiększeniu wydajności pracy podczas transportu rudy boksytu w wyniku zmniejszenia wolumenu operacji technologicznych i przejścia na elektroniczne zarządzanie dokumentami.

Bibliografia:

1. Stowarzyszenie Aluminium: [Zasoby elektroniczne]. M., 2019. URL: http://www.aluminas.ru/ (dostęp 22.02.2019)
2. Aminova M.T. Pojęcie i struktura zarządzania logistyką transportu // Aleja Nauk. -2018. -№7(23). – P.478-483
3. Dowżenko M.V. Międzynarodowe aspekty logistyki transportu // Symbol nauki. - 2017. - nr 3. –C.66-71
4. Lashko S.I., Lashko T.A. Logistyka transportu międzynarodowego // Biuletyn Naukowy Południowego Instytutu Zarządzania. – 2016. -№4. – str.21-27
5. Lisitsa E.O. Problemy rozwoju logistyki transportu // Edukacja i nauka bez granic: nauki społeczne i humanitarne. - 2018r. - nr 9. – str.39-42
6. Nikolaeva M.Yu., Polyanskaya Yu.S., Semenycheva E.S. Rola transportu w łańcuchu logistycznym // Biuletyn młodych naukowców Państwowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Samarze. - 2015 r. - nr 2 (32). – s. 215-219
7. Smirnowa O.M. Strategia rozwoju UC RUSAL dla przedsiębiorstw produkujących tlenki glinu do 2030 roku. M., "RUSAL", 2019
8. Talanova O.A. Rozwój rynku transportu drogowego towarów w Rosji / D.M. Matwiejew, O.A. Talanova, D.V. Menyaikin // Trendy w rozwoju gospodarki Rosji i krajów WNP: materiały z międzynarodowego kursu korespondencyjnego. naukowy praktyczny por. - Nowosybirsk: Media Center, 2015. - P. 100-103.