Interesy gospodarcze w zarządzaniu. Podstawową zasadą jest, aby interesy firmy i pracowników były w tym samym kierunku, a interesy tej organizacji nie są
Brzmienie prawaCzłowiek działa dwa razy lepiej, jeśli cel organizacji pokrywa się z jego własnymi celami. Przyczynia się to do tego, że pracownik czuje się jednością z organizacją.
Interpretacja prawaKażdy menedżer prędzej czy później zastanawia się, co może usprawnić pracę jego podwładnych. A pojawienie się takiego pytania jest wyraźnym dowodem na to, że kierownictwo przedsiębiorstwa jest naprawdę zainteresowane racjonalnym wykorzystaniem pracowników.
Jakie środki może podjąć kierownik, aby wszyscy pracownicy jego przedsiębiorstwa pracowali z pełnym zaangażowaniem? Odpowiedź nasuwa się sama. Przede wszystkim kierownictwo powinno dążyć do tego, aby interesy pracowników pokrywały się z interesami organizacji. Jest to czynnik zainteresowania, który może stworzyć prawdziwy cud - aby wszyscy pracownicy pracowali z maksymalną wydajnością, zapominając o odpoczynku i przerwa na lunch. A zrobią to nie tylko ci, których słusznie można nazwać pracoholikami, ale także ci, którzy wcześniej traktowali pracę z pewnym chłodem.
PrzypowieśćDawno, dawno temu żył bardzo bogaty człowiek. Postanowił założyć ogród na pustkowiu i zaczął się zastanawiać, jakie drzewa i kwiaty wyrosną w tym miejscu. Długo myślał o tym, jak piękny byłby ogród i jak zachwycałby ludzi o każdej porze roku. Ale ziemia w tym rejonie była bardzo kamienista, więc wszyscy wokół niego jednogłośnie doradzili mu, by porzucił swoje marzenia. Aby posadzić drzewa i kwiaty, trzeba było usunąć wszystkie kamienie na pustkowiu, a takie zadanie wydawało się wszystkim niemożliwe. Ale obsesja nie porzuciła swojego pomysłu, ale zaczęła szukać pracowników, którzy mogliby wykonać takie zadanie. Obiecał duże pieniądze tym, którzy usuną z pustkowia wszystkie kamienie i fragmenty skał, aby na tym miejscu można było wyhodować ogród.
Każdego dnia ludzie zaczęli do niego przychodzić, chcąc spróbować swoich sił. Było ich wielu, ale nikt nie był w stanie wykonać zadania. Po jednym lub dwóch dniach pracy ludzie zdali sobie sprawę, że tak ogromne pustkowia wymagają zbyt dużej siły. I bez względu na to, jak bogacz próbował zmusić robotników do usunięcia wszystkich kamieni groźbami lub pieniędzmi, zadanie wydawało się niemożliwe. Potem przyszedł do mędrca i poprosił o radę, jak powinien postępować, aby jego pomysł w końcu stał się możliwy do zrealizowania. Mędrzec poradził mu jeden prosty, ale bardzo skuteczny sposób.
Potem bogacz zaczął mówić do wszystkich robotników: „Wiem na pewno, że wiele wieków temu na tym pustkowiu zakopano cudowny skarb, który był ukryty za czasów króla Salomona. I wiele dziwnych rzeczy jest tam ukrytych, niektóre mają naprawdę cudowną moc, zatrzymują rzeki i sprawiają, że góry się kurczą. Ponadto ukryte są tam niezliczone skarby, diamenty, złoto, rubiny, szafiry, szmaragdy… Wystarczy jeden kamień, aby człowiek stał się bogaty. Dlatego chcę znaleźć ten cudowny skarb, aby obcy go nie dostali.
Potem było wielu, którzy chcieli pracować na opuszczonym pustkowiu. Wkrótce ludzie usunęli wszystkie kamienie i odłamki skał. Oczywiście nikt nie znalazł cudownego skarbu, ale wszyscy pracownicy otrzymali nagrodę pieniężną i byli całkiem zadowoleni. Na pustkowiu zasadzono cudowny ogród, który wkrótce rozrósł się i zaczął podobać się właścicielowi. I ten bogaty człowiek do końca życia pamiętał radę, której udzielił mu mądry człowiek: jeśli chcesz, aby ktoś dobrze pracował, staraj się go zainteresować wynikami jego pracy. Wtedy postara się zrobić wszystko, aby jak najszybciej zobaczyć wynik.
Człowiek może bezinteresownie pracować tylko wtedy, gdy widzi ostateczny wynik nagradzanie jego wysiłków. W tym przypadku praca nie wyda mu się męką, z której należy się pozbyć przy każdej dogodnej okazji. Jeśli dana osoba czuje się zaangażowana we wszystkie sukcesy i osiągnięcia swojego rodzimego przedsiębiorstwa, znacznie podnosi to jego samoocenę. Dlatego lider musi o to zadbać profesjonaly rozwój każdego pracownika bezpośrednio zależał od tego, jak odnosi się do potrzeb swojego przedsiębiorstwa.
Nie jest rozsądne ignorowanie interesów osoby, zmuszając ją do wykonywania pracy, która jest dla niego całkowicie nieodpowiednia. Jeśli zmusisz osobę do wykonywania nietypowych dla niej obowiązków, może to skłonić podwładnego do myślenia o zmianie pracy. Ale jeśli ktoś jest zaangażowany w to, co naprawdę go interesuje, wyniki takiej pracy są po prostu wspaniałe.
Każda osoba, niezależnie od wieku i poziomu wykształcenia, chciałaby realizować swoje zdolności i talenty. Jeśli biznes, w który dana osoba jest zaangażowana, odpowiada jego priorytetom, praca przebiega dobrze. A jeśli nie, to niestety praca nie zostanie wykonana w najlepszy sposób. W najlepszym razie człowiek staje się tylko słabym wykonawcą pomysłów i planów innych ludzi, ale sam nie będzie w stanie nic zrobić sam. Każdy menedżer, zatrudniając nowego pracownika, powinien mieć to na uwadze i starać się jak najdokładniej dowiedzieć się, czy osobiste zdolności i charakter osoby odpowiadają stanowisku, o które się ubiega.
Załóżmy jednak, że personel został już zrekrutowany, a teraz głównym zadaniem lidera jest owocna praca całej organizacji. Wielu uważa, że główną zachętą do dobrej pracy są interesy materialne. To oczywiście bardzo ważny czynnik, który może sprawić, że dana osoba będzie bardzo dobrze pracować. Ale, jak pokazuje praktyka, często nie wystarczy tylko zainteresowanie materialne. Nie jest tajemnicą, że niektóre firmy o bardzo dobrych zarobkach doświadczają ciągłej rotacji personelu. A jednocześnie wszyscy pracownicy pracują, nieustannie myśląc o znalezieniu nowej pracy.
Oczywiście w tej sytuacji ucierpią przede wszystkim interesy organizacji, ponieważ ludzie pracują, jak to się mówi, bez duszy, starając się zrobić pewne minimum, aby zdobyć pieniądze. Głównym zadaniem lidera w tym przypadku jest unikanie takiego nastawienia podwładnych do pracy w ich przedsiębiorstwie. Każdy kompetentny i doświadczony pracownik powinien wiedzieć, że kierownictwo docenia jego wysiłek i umiejętności. A to powinno wyrażać się nie tylko w regularnym podnoszeniu wynagrodzeń, ale także w umożliwieniu pracownikowi awansu w służbie. Każdy dołoży wszelkich starań, jeśli będzie wiedział, że jego sumienność w pracy zostanie doceniona i otrzyma określone korzyści.
Kiedy pracownik czuje się jednym z organizacją, nie wraca wcześniej do domu, przenosząc większość swojej pracy na kogoś innego. Dziś nikt nie pamięta sposobu działania wielu przedsiębiorstw z okresu sowieckiego, kiedy w ciągu dnia większość pracowników robiła wszystko, ale nie ich doraźne obowiązki. I nic dziwnego, ponieważ wcześniej wiele osób postrzegało pracę jedynie jako żmudny obowiązek wobec społeczeństwa, który nie przynosił żadnych rezultatów samemu człowiekowi.
Teraz sytuacja zmieniła się diametralnie, a ważną rolę odgrywa w tym psychologia współczesnych ludzi, którzy czują, że należą do kolektywu pracy. Innymi słowy, jeśli ktoś czuje się znaczącym i niezastąpionym pracownikiem zainteresowanym uzyskaniem pozytywnego wyniku, to na pierwszym miejscu postawi swoją pracę, zapominając o wypoczynku i innych zainteresowaniach.
dowód prawaSzef dużego przedsiębiorstwa spotkał kiedyś niezadowolenie większości swoich podwładnych. Pracownicy byli niezadowoleni ze zbyt dużej ilości pracy, znacznych niedogodności związanych z wykonywaniem obowiązków oraz niewystarczająco wysokich zarobków. Menedżer stanął przed wyborem: albo zwolnić większość pracowników, przyjmując na ich miejsce nowych, albo wyjść im naprzeciw, spełniając wszystkie wymagania.
Pierwszy wariant zachowania oznaczałby nieuniknione straty, ponieważ zajęłoby trochę czasu, zanim nowi pracownicy nauczyliby się radzić sobie ze swoimi obowiązkami i poznawać. Druga opcja również nie była najlepszym wyjściem, ponieważ wiązałaby się ze zbyt dużymi kosztami dla przedsiębiorstwa. Wtedy lider zrobił najbardziej rozsądną rzecz: zadbał o to, aby sami podwładni zmienili swój stosunek do pracy.
Przede wszystkim starał się opisać swoim pracownikom przyszłe perspektywy rozwoju organizacji. Kierownik szczegółowo wyjaśnił pracownikom, jak takie zmiany wpłyną na los każdego z nich. Szef był bardzo dobrym psychologiem, więc mógł dokładnie określić, czego najbardziej chcieliby jego pracownicy.
Oczywiście aspiracje każdego były inne. Ktoś chciał zrobić karierę, żeby potem wspiąć się po kilku stopniach drabiny społecznej, ktoś chciał z czasem zgromadzić wystarczającą ilość pieniędzy, aby otworzyć własny biznes, a ktoś miał dużo bardziej prozaiczne zainteresowania, takie jak podwyżka pensji czy możliwość zapłaty za edukację w jakiejś prestiżowej instytucji edukacyjnej.
Lider obiecał wszystkim niezadowolony pracownikże przy sprzyjającym rozwoju wydarzeń, czyli jeśli organizacja prosperuje, każdy pracownik będzie mógł realizować swoje pragnienia. Nie trzeba dodawać, że od tego momentu wszyscy pracownicy pracowali z dużym zainteresowaniem i starannością, dążąc do poprawy stanu organizacji.
Wszyscy wiedzą, że Napoleon założył Order Legii Honorowej, awansował kilku generałów na marszałków, nazwał wojska „Wielką Armią” i rozdawał licznie żołnierzom rozkazy. Tak więc Napoleon starał się zainteresować wszystkich żołnierzy w wyniku ukierunkowanych działań, ponieważ, jak sam powiedział: „Zabawki kontrolują ludzi”.
Czasami więc w procesie pracy wystarczy zachęcić swojego pracownika na czas, aby wzbudzić w nim wzajemne zainteresowanie swoją pracą i sprawić, by wykonywał pracę z jeszcze większym entuzjazmem. Na przykład D. Carnegie w jednej ze swoich prac formułuje prawo, które pozwala w pewnym stopniu kontrolować ludzi. Mówi: aby wpływać na ludzi bez obrażania ich godności, trzeba, aby sami ludzie chętnie robili to, czego się od nich wymaga.
Każdy kompetentny lider musi upewnić się, że jego pracownicy sami dążą do sumiennego i wysokiej jakości wykonywania swoich obowiązków. Carnegie podaje wiele przykładów z prawdziwego życia. Te przykłady wyraźnie pokazują, jak ważna jest umiejętność rozpoznawania interesów danej osoby.
Na przykład w jednym z przykładów Carnegie wspomina, że szef jednej dużej amerykańskiej drukarni „J. Organizacja A. Want, JA Want usłyszał kiedyś o niezadowoleniu jednego z jego mechaników. Był niezadowolony ze swojej zbyt ciężkiej pracy i zażądał, aby dać mu asystenta. Ale Want postąpił inaczej: z przyjemnością sprawił, że mechanik pracował, chociaż nie dostał asystenta, a ilość pracy dla niego pozostała taka sama. Faktem jest, że mechanik otrzymał własne biuro, na drzwiach którego widniał napis z jego stanowiskiem i nazwiskiem. Od tego momentu jego stanowisko nosiło miano „Kierownika Działu Służby”.
Mechanik był bardzo zadowolony, bo teraz kierownictwo uznało jego znaczenie dla przedsiębiorstwa, dorósł we własnych oczach i dlatego nie zwracał już uwagi na zbyt wiele pracy. W końcu teraz ilość pracy została niejako dostosowana do nowego stanowiska, które wymaga znacznie większej odpowiedzialności i pracy.
ObrazStatek płynący po wzburzonym morzu. Zarówno kapitana, jak i chłopca pokładowego łączy jeden wspólny interes: statek musi przejść przez wszystkie trudności i niebezpieczeństwa, aby bezpiecznie i zdrowo wrócić do swojej ojczystej przystani. Wszyscy członkowie zespołu mają różne obowiązki, ale cel jest ten sam. I tak zespół wydaje się być jeszcze bardziej spójny i zjednoczony. Pomimo różnicy wieku, siły, zdolności, wszystkich martwi tylko jeden wspólny problem.
W rzeczywistości zainteresowanie osoby zależy od wielu czynników. Dla niektórych wyjazd służbowy za granicę lub staż w nowym miejscu może być wystarczającym powodem do zainteresowania. W ten sposób osoba ma możliwość, po pierwsze, zobaczenia i nauczenia się czegoś nowego, a po drugie, zademonstrowania swoich umiejętności biznesowych i talentów.
I nieważne, jak to brzmi paradoksalnie, ale nie wszyscy ludzie pracują tylko dla pieniędzy. Wielu z nich przyznaje, że zadowala ich przynależność do takiej czy innej organizacji. Ta pozycja daje im pewien prestiż w oczach innych, czyni je znacznie bardziej znaczącymi we własnych oczach. Ponieważ każdy pracownik dąży do własnego interesu, menedżer musi wiedzieć, do czego dokładnie dążą jego pracownicy.
A jeśli wydaje się oczywiste, że pracownicy są zainteresowani jak najbardziej użytecznym dla swojego przedsiębiorstwa, to z pewnością jest to bardzo dobry znak. Oznacza to, że drużyna jest dobrana poprawnie, ponieważ przypadkowe osoby z reguły nie są zainteresowane końcowym wynikiem. wspólna praca. Ich zainteresowania dotyczą głównie wyłącznie materialnego wynagrodzenia za pracę. Działają jakby w roli najemnej siły, która wykonuje pewna praca wyłącznie dla pieniędzy. Dlatego można ich postrzegać jako dobrych wykonawców, ale odpowiedzialnych i ważne zadanie często mogą nie być w stanie. Ale ludzie naprawdę zaangażowani w przedsięwzięcie mogą wykonać każde, najbardziej ryzykowne lub trudne zadanie, ponieważ są w w dużej mierze Zainteresowany wynikiem wspólnego wysiłku.
Na przykład w drugiej połowie XVII wieku metody wytwarzania blachy ocynowanej nie były jeszcze znane w Anglii, dlatego kraj ten kupował blachy żelazne z innych krajów. Niemniej jednak Wielka Brytania miała dość żelaza i cyny, więc potrzeba własnej produkcji blachy ocynowanej była bardzo pilna. W 1665 r. Anglik Andrew Yarranton został przydzielony do odkrycia w Saksonii tajemnicy jej produkcji.
Interesy Andrew Yarrantona i tych, którzy wysłali go z tak odpowiedzialnym zadaniem, całkowicie się pokrywały. Po pierwsze, Andrew był pochlebiony pomysłem, że przydałby się swojemu krajowi, odkrywając tajemnicę wytwarzania materiałów potrzebnych do różnych potrzeb przemysłowych. Po drugie, Andrew wiedział, że jego wysiłki zostaną dobrze wynagrodzone.
Oczywiście Sasi utrzymywali w tajemnicy produkcję cienkich blach żelaznych, ale brytyjskie przedsięwzięcie odniosło sukces. Następnie Andrew Yarranton napisał w traktacie „Metody fortyfikacji Anglii na morzu i lądzie”: „Otrzymałem wystarczającą ilość pieniędzy na pokrycie kosztów podróży do miejsca, w którym wytwarza się blachę ocynowaną. Stamtąd musiałem zabrać sztukę jego wytwarzania.
Dzięki Andrew Yarrantonowi szybko nauczyli się robić w Anglii doskonałą blachę ocynowaną. A taka okoliczność wyraźnie wskazuje, że gdy interesy człowieka i organizacji (a w tym przypadku kraju) są zbieżne, efekt końcowej działalności zawsze okazuje się udany, a co najważniejsze satysfakcjonujący obie strony: zarówno organizacji i pracownika.
Druga strona prawaFakt, że pracownik będzie pracował znacznie wydajniej, jeśli jego własne interesy z interesami organizacji - to oczywiste. Ale co się stanie, jeśli przywódca jest zbyt gorliwy, by wprowadzić ten pomysł w życie? Przede wszystkim ucierpią na tym interesy przedsiębiorstwa. Bo interesy jednego pracownika mogą być sprzeczne z interesami drugiego, a czasem nie da się tego zrobić, żeby nikogo nie urazić. A jeśli interesy nie wszystkich pracowników są przestrzegane w przedsiębiorstwie, może to stworzyć sytuację wybuchową. Inni pracownicy będą domagać się obowiązkowego spełnienia swoich warunków, a ponieważ, jak wiadomo, ludzki egoizm nie zna granic, nikt nie będzie w stanie przewidzieć, jakie będą wymagania pracowników.
Lider nie powinien więc pozwalać sobie na nadmierną troskę o interesy swoich podwładnych, ponieważ jego głównym zadaniem są interesy organizacji. Ponadto lider nie powinien zajmować się tylko jednym problemem, który w końcu staje się dominujący. Mózg menedżera musi być elastyczny, zdolny do zmiany zdania w razie potrzeby.
Może się zdarzyć, że do lidera przyjdzie jakiś podwładny i z wyraźnym żalem zadeklaruje, że jest zmuszony do zmiany miejsca pracy, bo on i jego rodzina nie mają z czego żyć. W takim przypadku menedżer może zaspokoić potrzeby swojego pracownika, zwłaszcza jeśli jest on wykwalifikowany i doświadczony. Oznacza to, że kierownik zapewni pracownikowi niezbędną przestrzeń życiową i zwiększy pensję.
Opinia autorytatywnaTylko osoba, która pracuje z zainteresowaniem i pasją jest w stanie ciężko i dobrze pracować. Nie ma nic gorszego niż człowiek, który pracuje pod przymusem i nie widzi żadnej korzyści i korzyści dla siebie w wykonywaniu swoich obowiązków.
Henry Wilson
Na pierwszy rzut oka problem można uznać za rozwiązany. Ale co się stanie, jeśli w ciągu tygodnia do kierownika przyjdzie kolejnych pięćdziesięciu pracowników i powiedzą w ten sam sposób, że pilnie potrzebują lepszych warunków życia i wyższych wynagrodzenie? Oczywiście bez względu na zrozumienie kierownika, nie będzie on w stanie spełnić życzeń wszystkich potrzebujących pracowników, nawet jeśli wszyscy bez wyjątku są wysoko wykwalifikowani i niezbędni do to przedsiębiorstwo. Nic więc dziwnego, że interesów jakiejś części pracowników nigdy nie można przestrzegać, jest to niezmienne prawo życia i każdy lider powinien być tego świadomy.
Ponadto w przedsiębiorstwie może zaistnieć sytuacja, w której jeden pracownik otrzyma podwyżkę za swój ogromny wkład w działalność przedsiębiorstwa, podczas gdy inni, z powodu ludzkiej zawiści, również natychmiast zażądają dla niego podwyżki. Jeśli przywódca spełni swój warunek, to po pewnym czasie nawet najbardziej leniwy pracownik uzna za swój obowiązek żądanie podwyżki pensji.
Oczywiście kompetentny lider nie powinien dopuszczać do takiej sytuacji w swoim przedsiębiorstwie. Bo w tym przypadku lider zyska sobie reputację osoby, która łatwo ulega wymaganiom innych ludzi i idzie na ustępstwa. W niektórych przypadkach może nawet pojawić się opinia, że lider niejako flirtuje ze swoimi podwładnymi. Oczywiście takie działania nie są w stanie wzmocnić autorytetu lidera. A lider, którego podwładni nie szanują, ściąga całą organizację na dno, bo dyscyplina i przestrzeganie zasad pracy w przedsiębiorstwie nieuchronnie zaczynają się rozluźniać.
9. Konflikty w organizacji: pojęcia, przyczyny, rodzaje, funkcje
Konflikt - brak porozumienia między dwiema lub więcej stronami, każda ze stron stara się mieć zaakceptowany własny punkt widzenia i uniemożliwia drugiej stronie zrobienie tego samego.
Konflikt najczęściej wiąże się z zagrożeniami, sporami, wojną itp., stąd opinia, że konflikt jest zawsze zjawiskiem niepożądanym, że należy go unikać i natychmiast rozwiązywać, gdy tylko się pojawi.
Jednak w wielu sytuacjach konflikt pomaga wydobyć różne punkty widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pomaga wydobyć więcej alternatyw lub problemów i tak dalej. To sprawia, że proces podejmowania decyzji w grupie jest bardziej wydajny, a także daje ludziom możliwość wyrażania swoich myśli, a tym samym zaspokajania osobistych potrzeb w zakresie szacunku i władzy.
Tym samym konflikt może mieć charakter funkcjonalny i prowadzić do wzrostu efektywności organizacji. Lub może być dysfunkcyjny i skutkować obniżoną satysfakcją osobistą, współpracą w grupie i efektywnością organizacji. Rola konfliktu zależy głównie od tego, jak skutecznie jest zarządzany.
Przyczyny konfliktów w organizacji
Alokacja zasobów. Zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo decyduje, jak je alokować w najbardziej efektywny sposób. Ale ludzie zawsze chcą mieć nie mniej, ale więcej. Tak więc potrzeba dzielenia się zasobami prawie nieuchronnie prowadzi do: różne rodzaje konflikt.
Współzależność obowiązków.
Ponieważ wszystkie organizacje są systemami składającymi się z współzależnych elementów, jeśli jedna jednostka lub osoba nie działa odpowiednio, współzależność zadań może powodować konflikt.
Rozbieżności celów. Potencjał konfliktu wzrasta, gdy organizacje dzielą się na podziały. Dzieje się tak, ponieważ wyspecjalizowane jednostki formułują własne cele i mogą zwracać większą uwagę na ich realizację niż na cele całej organizacji.
Różnice w wartościach. Idea sytuacji zależy od chęci osiągnięcia konkretnego celu. Jednostki mogą brać pod uwagę tylko te aspekty sytuacji, które są korzystne dla ich grupowych i osobistych potrzeb.
Różnice wartości są bardzo częstą przyczyną konfliktów. Na przykład podwładny może wierzyć, że zawsze ma prawo do wyrażenia swojej opinii, podczas gdy lider może wierzyć, że podwładny ma prawo wyrażać swoje zdanie tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony i bezkrytycznie zrobić to, co mu się każe.
Różnice w doświadczeniu życiowym i zachowaniu. Badania wykazały, że różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy między przedstawicielami różnych działów.
Zła komunikacja. Jeśli kierownictwo nie poinformuje podwładnych, że nowy system wynagrodzeń oparty na wynikach nie ma na celu „wyciskania soku z pracowników”, ale zwiększania zysków firmy i jej pozycji wśród konkurencji, wówczas podwładni mogą spowolnić tempo pracy. Innymi powszechnymi problemami komunikacyjnymi są niejednoznaczne kryteria jakościowe, niemożność jasnego określenia obowiązków i funkcji zawodowych wszystkich pracowników i działów oraz przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań dotyczących pracy. Problemy te mogą powstać lub zostać pogłębione przez niezdolność kierownika do opracowania dokładnego opisu stanowiska, z którym zwróci się uwagę podwładnych.
Rodzaje konfliktów w organizacji
Istnieją cztery główne typy konfliktów w organizacji:
1. konflikt intrapersonalny lub konfliktowe poziomy psychiki. Jedną z jej najczęstszych form jest konflikt ról, gdy osobie stawia się sprzeczne wymagania dotyczące tego, jaki powinien być wynik jej pracy.
Konflikt intrapersonalny może również powstać w wyniku tego, że wymagania produkcyjne nie są zgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami.
Konflikt intrapersonalny może być również reakcją na przeciążenie lub niedociążenie pracą. Badania pokazują, że taki konflikt intrapersonalny wiąże się z niską satysfakcją z pracy, niską pewnością siebie i organizacją oraz stresem.
2. Konflikt interpersonalny. Ten rodzaj konfliktu jest prawdopodobnie najczęstszy. Najczęściej jest to walka menedżerów o ograniczone zasoby, kapitał lub siłę roboczą, czas użytkowania sprzętu lub zatwierdzenie projektu. Konflikt międzyludzki może również przejawiać się jako zderzenie osobowości. Z reguły poglądy i cele takich osób różnią się radykalnie.
3. Konflikt między jednostką a grupą. Grupy produkcyjne ustalać standardy postępowania i wydajności. Każdy musi ich przestrzegać, aby zostać zaakceptowanym przez nieformalną grupę i tym samym zaspokoić swoje potrzeby społeczne. Jeśli jednak oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki, może dojść do konfliktu.
Podobny konflikt może powstać na podstawie: obowiązki służbowe kierownik: między potrzebą zapewnienia odpowiedniej wydajności a przestrzeganiem zasad i procedur organizacji.
4. Konflikt międzygrupowy. Organizacje składają się z wielu grup, zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Nawet w najlepszych organizacjach mogą powstać konflikty między takimi grupami.
Częstym przykładem konfliktu międzygrupowego są nieporozumienia między personelem liniowym a personelem. Menadżerowie liniowi mogą odrzucać rady specjalistów kadrowych i narzekać na ich zależność od nich we wszystkim, co dotyczy informacji. W skrajnych sytuacjach menedżerowie liniowi mogą świadomie zdecydować się na wdrożenie propozycji specjalistów w taki sposób, aby cały pomysł zakończył się fiaskiem. Często, z powodu różnicy celów, grupy funkcjonalne w organizacji zaczynają ze sobą kolidować.
Style rozwiązywania konfliktów
Istnieje pięć głównych stylów rozwiązywania konfliktów interpersonalnych:
1 - uchylanie się,
2 - wygładzenie,
3 - przymus,
4 - kompromis i
5 - rozwiązywanie problemów.
1. Pierwszy styl to uchylanie się od rozwiązania sprzeczności, która powstała, gdy jedna ze stron, „oskarżona”, przenosi temat komunikacji w innym kierunku. Jednocześnie „oskarżony” odnosi się do braku czasu, nieterminowości sporu i „opuszcza pole bitwy”.
2. Drugim skutkiem jest wygładzenie, gdy jedna ze stron albo uzasadnia się albo zgadza się z roszczeniem, ale tylko chwilowo. Usprawiedliwianie się nie rozwiązuje konfliktu całkowicie, a nawet może go zaostrzyć, gdyż nasila się wewnętrzna, mentalna sprzeczność.
3. Trzeci typ to kompromis. Jest rozumiany jako otwarta dyskusja opinii mająca na celu znalezienie najbardziej dogodnego dla obu stron rozwiązania. W takim przypadku partnerzy wysuwają argumenty na swoją korzyść i na cudzą korzyść, nie odkładają decyzji na później i nie wymuszają jednostronnie możliwa opcja. Zaletą takiego rozwiązania jest wzajemność równości praw i obowiązków oraz legalizacja (otwarcie) roszczenia. Kompromis przy poszanowaniu zasad postępowania w konflikcie naprawdę rozładowuje napięcie lub pomaga znaleźć najlepsze rozwiązanie.
4. Czwarta opcja to przymus – niekorzystny i nieproduktywny wynik konfliktu, gdy żaden z uczestników nie bierze pod uwagę stanowiska drugiego. Zwykle dzieje się tak, gdy jedna ze stron zgromadziła wystarczającą ilość drobnych skarg, zebrała siły i przedstawiła najmocniejsze argumenty, których druga strona nie może usunąć.
5. Piątą opcją jest rozwiązanie problemu. Aby określić istotę konfliktu, strony konfliktu muszą uzgodnić swoje wyobrażenia na temat aktualnej sytuacji i opracować określoną strategię postępowania.
Rozwiązanie konfliktu jest niemożliwe bez adekwatnej percepcji tego, co się dzieje, otwartości ich relacji oraz obecności atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.
13 Konflikty w organizacji
Społeczeństwo jako integralna całość charakteryzuje się złożonym systemem relacji – ekonomicznych, społecznych, politycznych, moralnych, pokrewnych, duchowych itp. Relacje te opierają się na potrzebach i zainteresowaniach ludzi. Jeżeli istnieją przeszkody na drodze do realizacji tych potrzeb i interesów, celów i oczekiwań, to prowadzi to do zaostrzenia sprzeczności między ludźmi, ich grupami społecznymi, rodzi napięcia, sytuacje kryzysowe, prywatną otwartą konfrontację, świadomą konfrontację, konflikty .
Szczególne miejsce w wielu sytuacjach kryzysowych zajmują konflikty w organizacjach.
Organizacja to nie tylko stowarzyszenie produkcyjno-techniczne ludzi i środków produkcji. To także zespół pracowników, którzy łączą siły i umiejętności dla rozwoju produkcji i biorą czynny udział w rozwiązywaniu problemów społeczno-gospodarczych. Organizacja to zbiór ludzi, w którym jednostki są zjednoczone pewnymi powiązaniami i relacjami.
W społeczeństwie funkcjonują różnego rodzaju organizacje: przedsiębiorstwa, instytucje, uczelnie, instytucje, instytucje finansowe, organizacje publiczne (np. partie polityczne, związki zawodowe itp.), organizacje stowarzyszeniowe (np. rodzina). Organizacje strukturalnie składają się z szeregu pododdziałów: warsztatów, zmian, odrębnych służb, brygad itp. Stowarzyszenia te działają jako grupy podstawowe, tj. to środowisko społeczne, w którym człowiek ma bezpośredni kontakt z innymi ludźmi.
Organizacje pełnią różnorodne funkcje i różnią się między sobą rodzajem działalności swoich członków, poziomem organizacji i spójności oraz składem ilościowym.
Będąc najważniejszą komórką społeczeństwa, organizacja łączy i koordynuje zachowania ludzi specjalizujących się w różnego rodzaju działaniach, włącza ich w jeden proces pracy, rozwiązuje nie tylko problemy produkcyjne, ale także stwarza warunki do rozwoju swoich członków. Tutaj, w środowisku bezpośredniej komunikacji, układane są początkowe idee ludzi, kształtują się opinie, utrwalają się nawyki, przejawiają się skłonności i potwierdza się publiczną reputację pracowników.
Wzajemne więzi i relacje kształtują się nie tylko na podstawie działalności produkcyjnej, ale także pod wpływem rzeczywistych warunków życia: politycznych, psychologicznych, moralnych itp. Ludzi łączą wspólne interesy, idee, cele, normy i zasady moralne. Jednak obok solidarności siły roboczej pojawiają się również sytuacje konfliktowe.
13.1. Specyfika konfliktu w organizacji
Konflikt w organizacji jest to otwarta forma istnienia konfliktów interesów, które powstają w procesie interakcji między ludźmi w rozwiązywaniu problemów produkcji i porządku osobistego. Źródłem konfliktu w organizacji jest: napięcie społeczne w kolektywie. Istnieje kilka punktów widzenia na istotę napięcia społecznego.
Napięcie społeczne w prawdziwym życiu działa jako świadomość większości członków kolektywu robotniczego o oczywistych naruszeniach zasady sprawiedliwości społecznej i chęć znalezienia wyjścia z sytuacji poprzez taką czy inną formę konfliktu.
Napięcie społeczne to sprzeczność między obiektywnym charakterem stosunków społecznych a subiektywnym charakterem zachowań podmiotów tych relacji. Na poziomie organizacji manifestacji napięcia towarzyszyć będzie odstępstwo od normalnej współpracy, co jest swoiste charakterystyka jakościowa stosunki społeczne w toku aktywności zawodowej.
3) Napięcie społeczne jest naruszeniem normalnych relacji i nieodpowiednim funkcjonowaniem uczestników interakcji.
Przeznaczyć dwa grupy czynników przyczyniających się do powstawania napięć społecznych u siły roboczej: wewnętrzne i zewnętrzne.
1 DO czynniki wewnętrzne odnieść się:
niespełnienie przez kierownictwo organizacji swoich obietnic i niechęć do wyjaśniania ludziom faktycznego stanu rzeczy; naruszenie reżimu produkcyjnego z powodu ciągłych zakłóceń dostaw surowców i materiałów; niemożność zarobienia dobrych pieniędzy przez członków kolektywu pracowniczego;
brak widocznych efektów merytorycznej dbałości o poprawę warunków pracy, życia i wypoczynku pracowników;
konfrontacja kadry kierowniczej z pracownikami z powodu niesprawiedliwego podziału majątku materialnego i funduszu płac;
wprowadzanie innowacji i radykalnych przeobrażeń bez uwzględniania interesów pracowników;
zapalne działania nieformalnych liderów.
2 Czynniki zewnętrzne:
destabilizacja sytuacji w kraju, zderzenie interesów różnych ugrupowań politycznych;
pojawienie się dotkliwego niedoboru żywności i podstawowych towarów;
naruszenie świadczeń socjalnych w nowych aktach prawnych;
ostre osłabienie legalności ochrona socjalna interesy członków kolektywu pracowniczego;
zapewnienie uczciwej i sumiennej pracy, nielegalne wzbogacanie się poszczególnych obywateli.
Wzrost napięcia społecznego w organizacji, które przeradza się w konflikt, można przezwyciężyć odpowiednim rozwiązaniem sytuacji konfliktowej. Konflikty w organizacji rozwijają się, jak zwykle, poprzez konfrontację interesów prywatnych i wspólnych. Stosunek odsetek można wyrazić jako:
pełna tożsamość, tych. interesy jednokierunkowe;
różnica w kierunku zainteresowań, tych. to, co jest korzystne dla jednego, nie jest korzystne dla innych w takim samym stopniu;
przeciwny kierunek interesów- kiedy badani muszą poruszać się w przeciwnych kierunkach, aby zaspokoić swoje potrzeby.
Osoby zajmujące różne statusy w organizacji mogą, ale nie muszą być świadome swoich obiektywnych interesów i ich sprzeczności. Lecz tylko świadome zainteresowania stać się źródłem aktywności akcja społeczna pracownik. Świadomość ta pojawia się bądź w wyniku samodzielnego zrozumienia własnych doświadczeń życiowych w organizacji, bądź podczas pracy wyjaśniającej tych, którzy wcześniej zdali sobie sprawę z niespójności powstałych interesów, bądź też w wyniku manipulacji świadomością członków organizacja. Świadomość sprzeczności interesów nie prowadzi jednak automatycznie do konfliktu. Konflikt jest otwartą formą istnienia sprzecznych interesów.
Konflikt może wynikać zarówno z naprawdę przeciwstawnych obiektywnych interesów, jak i iluzorycznego wyobrażenia ich przeciwieństwa. Sztuczny konflikt może powstać, gdy jego uczestnicy biorą różnicę interesów za swoje przeciwieństwo.
Analizując konflikt, ważne jest, aby zrozumieć, jakiego rodzaju działania są jego podstawą.
Uczestnicy konfliktu irracjonalny rodzaj (wynikający ze stanu afektu, złości, paniki itp.) działania, ignorując kalkulację, stosunek możliwych zysków do strat. Przykładem tego typu są strajki dzikiego kota. Ich konsekwencje zwykle nie pokrywają się ze świadomymi zainteresowaniami, a nawet mogą być im całkowicie przeciwne.
Uczestnicy konfliktu racjonalny typ uwzględnia stosunek możliwych zysków do kosztów, szanse na wygraną i przegraną. Taki konflikt zaczyna się dopiero wtedy, gdy jedna ze stron jest przekonana o dużym prawdopodobieństwie sukcesu.
tematy, lub imprezy, konfliktem w organizacji mogą być zarówno osoby prywatne, jak i oficjalne (przedstawiciele instytucji i organizacji), zarówno poszczególni pracownicy, jak i całe grupy.
Stopień udziału stron w konflikcie może być różny: od bezpośredniego sprzeciwu do pośredniego wpływu na przebieg konfliktu. Na tej podstawie rozróżniają: 1) główni uczestnicy, 2) grupy wsparcia, 3) pozostali uczestnicy.
Główni kontrybutorzy są przeciwne strony. Ich interesy są sprzeczne, a ich działania skierowane przeciwko sobie.
grupy wsparcia- uczestnicy konfliktu, ale odgrywający, powiedzmy, rolę drugorzędną. Mogą:
wpływać na przebieg konfliktu i mieć własne interesy;
nie realizować egoistycznych interesów i nie wpływać na przebieg walki. Mogą jednak przypadkowo zostać wciągnięci w konflikt lub mogą manipulować innymi, aby osiągnąć swoje cele;
przyczyniać się do rozwoju konfliktu radą, pomocą lub innymi środkami;
być organizatorami konfliktu, planować konflikt i jego rozwój. Mogą działać jako niezależni uczestnicy konfliktów (np. komitety strajkowe).
Do innych członków to mediatorzy i sędziowie. Są to osoby ściśle neutralne. Starają się zapobiegać, zatrzymywać lub rozwiązywać konflikty.
Organizacje wyróżniają: 1) konflikty wewnętrzne oraz 2) konflikty z otoczeniem zewnętrznym.
1 Konflikty wewnętrzne powstają wewnątrz organizacji (przedsiębiorstwa) i są rozwiązywane, co do zasady, poprzez obowiązujące przepisy i umowy, tj. tzw. reguły gry, przyjęte na pewnym poziomie i pomiędzy zainteresowanymi stronami. Te konflikty obejmują:
interindywidualny Konflikt - rozbieżność między osobistymi celami pracowników. Przykładem takiego konfliktu jest konflikt między autorytarnym stylem zarządzania lidera a pragnieniem niektórych podwładnych inicjatywy i kreatywności;
wewnątrzgrupowe konflikt – między konkurującymi pracownikami w ramach działu lub między szefami działów na pytanie „Kto jest ważniejszy w hierarchii działu lub przedsiębiorstwa?”. Tutaj często występują mieszane motywacje związane z ambicjami, celami zawodowymi;
międzygrupa konflikt – np. konflikt między współwłaścicielami przedsiębiorstw. Sytuacja ta jest szczególnie trudna, jeśli majątek jest podzielony między władze (mienie federalne, mienie komunalne) i osoby prywatne.
2 Konflikty ze środowiskiem zewnętrznym - w większości są to konflikty
jej menedżerowie i właściciele firm z konkurentami, klientami, dostawcami, z własnym związkiem zawodowym.
Konflikty w organizacjach są generowane przez pewną sytuacja konfliktowa, które mogą istnieć na długo przed bezpośrednim zderzeniem jego uczestników. Pojęcie sytuacji konfliktowej nie pokrywa się z pojęciem konfliktu, ponieważ charakteryzuje je tylko tło, stwarza grunt do powstania realnego konfliktu, a także realnych działań stron w obronie ich interesów.
W sytuacjach konfliktowych z reguły przeplatają się relacje społeczno-ekonomiczne, moralne i inne.
Najbardziej charakterystycznymi oznakami sytuacji konfliktowych w organizacjach mogą być:
upokorzenie godności jednostki w oficjalnym i nieformalnym otoczeniu;
uchylanie się od realizacji poleceń, poleceń bezpośrednich przełożonych;
negatywne wypowiedzi na temat członka zespołu, obelgi słowne lub fizyczne;
izolacja, obojętność, samotność, depresja poszczególnych pracowników.
Sytuacja konfliktowa przeradza się w konflikt tylko wtedy, gdy występują działania z obu stron. Te działania mogą być: 1) zewnętrzne działania behawioralne oraz 2) działania, które są postrzegane przez stronę przeciwną jako skierowane przeciwko niej.
Działania konfliktowe są działania przeznaczone do bezpośredniego lubpośrednio uniemożliwić przeciwnej stronie osiągnięcie jej celów. Mocno zaostrzają samo tło konfliktu: mogą go skomplikować,dać mu tendencję do eskalacji.
Warunkami wpływającymi na powstawanie konfliktów w organizacjach mogą być:
negatywne obyczaje i tradycje pozostające w kolektywach pracy;
nieufność wodza do podwładnego (co może objawiać się nadmierną opieką podwładnych w wykonywaniu ich obowiązków);
stronnicze negatywne nastawienie jednego członka zespołu do drugiego;
protekcjonalny stosunek do ludzi, przejawiający się nadmierną tolerancją wobec nich i przebaczeniem;
obecność w organizacjach nieformalnych mikrogrup charakteryzujących się dysfunkcją, która może wyrażać się w niezadowoleniu z wysokich wymagań lidera, w manifestacji antypatii interpersonalnych.
Z największą siłą objawia się to w małych grupach produkcyjnych, zespołach, ogniwach, zmianach itp. tj. tam, gdzie powstają wartości materialne, rozwiązywane są główne problemy produkcyjne.
Konflikt jest prawie zawsze widoczny, ponieważ się manifestuje zewnętrznynie: wysoki poziom napięcia w zespole; spadek wydajności, a w efekcie pogorszenie wskaźników produkcyjno-finansowych, relacji z dostawcami, klientami itp.
Konflikty w organizacjach są wynikiem sprzeczności spowodowanych rozbieżnością interesów, norm zachowania i wartości ludzi. Wśród nich przede wszystkim należy wyróżnić następujące rodzaje sprzeczności: organizacyjne, przemysłowe, biznesowe, innowacyjne.
Zgodnie z tym można wyróżnić główne typy konfliktów w organizacjach:
organizacyjny;
produkcja;
Praca;
innowacyjny.
13.2. Konflikty organizacyjne
Konflikt organizacyjny- jest to zderzenie przeciwnie ukierunkowanych działań uczestników konfliktu, spowodowane rozbieżnością interesów, norm zachowania i orientacji wartości. Powstają w wyniku rozbieżności między formalnymi zasadami organizacyjnymi a rzeczywistym zachowaniem członków zespołu. Ta niezgodność występuje:
gdy pracownik nie spełnia, ignoruje wymagania przedstawione mu przez organizację. Na przykład nieobecność, naruszenie dyscypliny pracy i wydajności, słabe wykonywanie obowiązków itp.;
2) gdy wymagania stawiane pracownikowi są sprzeczne, niejasne. Na przykład słaba jakość opisów stanowisk, nieprzemyślany podział obowiązków służbowych itp. może prowadzić do konfliktu;
3) gdy istnieją obowiązki służbowe, funkcjonalne, ale samo ich wykonanie angażuje uczestników procesu pracy w sytuacji konfliktowej. Na przykład wykonywanie funkcji audytora, standaryzacja, ocena, kontrola.
Konflikty organizacyjne zawierają problemy związane przede wszystkim z organizacją i warunkami działalności. O sytuacji decydują: stan wyposażenia i narzędzi, dokumentacja planistyczna i techniczna, normy i ceny, wynagrodzenia i fundusze premiowe; rzetelność oceny „najlepszych”, „najgorszych”; podział zadań i załadunek osób; promocja i promocja itp.
Dziś organizacja, podobnie jak społeczeństwo jako całość, stopniowo wychodzi z kryzysu i wchodzi w jakościowo nową fazę swojego istnienia – fazę rozwoju. Intensyfikacja rozwoju w organizacji, zwłaszcza produkcyjnej, może wynikać z większego stopnia interakcji między różnymi siłami. To z kolei nieuchronnie prowadzi do poszerzenia podstawy konfliktu i skrócenia czasu dojrzewania.
Podczas poszukiwania i wdrażania nowych form organizacyjnych konflikt może przybrać formę konflikt organizacyjny. Taki konflikt jest niezbędny dla rozwoju każdej organizacji. Konflikty takie najczęściej przejawiają się w postaci niedopasowania zadań stojących przed zespołem a przestarzałymi formami organizacji, które mają zapewnić ich rozwiązanie. Ich podmiotami mogą być zarówno grupy pracowników, jak i jednostki; zarówno pracowników, jak i pracowników oraz przedstawiciela administracji. W ten sposób konflikt organizacyjny w fabryce sprzętu telefonicznego jasno wyrażał rozbieżność między bardziej skomplikowanymi zadaniami stojącymi dziś przed kolektywem pracy a formami organizacyjnymi dnia wczorajszego. Działania podjęte w celu przezwyciężenia konfliktu pozwoliły poprawić strukturę organizacji i nadać jej wymaganą jakość.
Wraz z rozwojem procesów prywatyzacyjnych przedsiębiorstwa przekształcają się w formy organizacyjno-prawne charakterystyczne dla gospodarki rynkowej (przedsiębiorstwa unitarne, spółki komandytowe, spółki akcyjne, spółki komandytowe itp.). Każda z tych organizacji tworzy organy niezbędne do jej zarządzania, zapewnienia jej pracy i reprezentowania jej w stosunkach z innymi przedsiębiorstwami, organami państwowymi i obywatelami.
Tak w spółka akcyjna realne prawo do utrzymania, rozporządzania i korzystania z mienia posiada zarząd, na czele którego stoi prezes (może to być dyrektor generalny, dyrektor wykonawczy, prezes). Tutaj możliwe są sprzeczności na przecięciu kompetencji i interesów zarządu i rady dyrektorów spółki akcyjnej. Dostatecznie wyrażone sprzeczności mogą powodować konflikty.
Przyczynami takich konfliktów mogą być:
różnica w ocenie przez zarząd i członków zarządu stylu i metod kierowania organami wyższymi;
przypadki niezgodności interesów zarządu i rady dyrektorów w kwestiach działalności wewnątrzprodukcyjnej;
sztuczna rozbieżność między interesami produkcji i kierownictwa, gdy dochodzi do tarć między kierownikami warsztatów, sekcji, służb a członkami zarządu na temat udziału członków zarządu w posiedzeniach w godzinach pracy;
rozbieżności interesów zarządu i władz terytorialnych, w szczególności rady powiatu. W tym ostatnim przypadku może dojść do niezgodności stanowisk członków zarządu co do trybu dokonywania wpłat na potrzeby powiatu ze środków wypracowanych przez pracowników przedsiębiorstwa oraz sposobów ich otrzymywania. Zarząd, działając w imieniu akcjonariuszy w roli „właściciela”, wykazuje zainteresowanie księgowaniem i wydatkowaniem środków oraz ma prawo sprzeciwić się nieuzasadnionym wpłatom na rzecz wyższych organizacji, co może powodować napięcia, sytuacje konfliktowe , a nawet prowadzić do konfliktu.
W organizacjach mogą pojawić się konflikty między kierownikiem a jego zastępcą w procesie zarządzania. Konflikty te szybko przenoszą się do kolektywu, ponieważ każda ze skonfliktowanych stron ma poparcie w pewnej grupie kolektywu pracowniczego. I tutaj odgrywa ważną rolę styl przywództwa kierownik i jego zastępca. Konsekwencję w ich działaniach, pozwalającą na uniknięcie sytuacji konfliktowych, można osiągnąć, jeśli np. lider ma styl demokratyczny, a jego zastępca styl demokratyczny lub autorytarny. Najczęściej konflikt powstaje na gruncie niezgodności stylów, kiedy szef i jego zastępca wyznają autorytarny styl działania, zgodnie z zasadą „Kto jest ważniejszy w hierarchii departamentu lub organizacji?”. W tej sytuacji pojawiają się mieszane motywacje związane z ambicjami, celami zawodowymi. Zwróć uwagę, że szef i jego zastępca muszą się uzupełniać, zapewniając pracę całej siły roboczej.
20.02.2017
Wśród różnych przyczyn konfliktów, jakie powstają w firmie, główną jest rozbieżność interesów, w szczególności dążenie pracowników do realizacji interesów osobistych sprzecznych z celami pracodawcy. Do takiego wniosku doszli eksperci projektu „Laboratorium HR. – Laboratorium Innowacji HR”, po przeprowadzeniu badania dla Centrum Analitycznego AlfaStrachovanie.
Pracownicy działów HR, z którymi rozmawia AlfaStrachowa 80 Rosyjskie firmy z obrotem 100 milionów rubli. co roku odnotowywano kilka przyczyn niezgodności. Główną z nich była rozbieżność interesów zarówno wśród pracowników, jak i między pracownikiem a firmą. Problem ten zauważyło 41% badanych. Na drugim miejscu znalazł się problem alokacji zasobów (34%). Wiąże się to z niedokładnymi zasadami i przepisami w firmie, gdy bardziej pracowici pracownicy otrzymują więcej zadań niż ci, którzy pracują wolniej. Co więcej, ich praca może być tak samo opłacana. Trzecie miejsce zajmują trudności w pracy zespołowej (29%), czwarte to walka o przywództwo (18%). Na piątym miejscu był problem złe warunki praca (10%): źle działający sprzęt, przepełnienie powierzchni biurowej, brak oświetlenia i tak dalej.
Według badania przeprowadzonego wśród 86 dyrektorów IT i opublikowanego na portalu allCIO.ru, 62% respondentów uważa, że jakikolwiek konflikt spowalnia rozwój firmy, 38% jest przeciwnego zdania i nazywa go motorem postępu. Wśród przyczyn konfliktów w organizacji znalazły się m.in. brak motywacji ideologicznej (tak wskazało ok. 38% respondentów), zaniedbania kadrowe (32%), niewystarczające kwalifikacje pracowników (28%), niezadowolenie z wynagrodzeń (18%), brak perspektyw (16%), niezadowolenie z warunków pracy (15%). Większość respondentów uważa poszukiwanie kompromisowego rozwiązania za wyjście z konfliktu, drugą najpopularniejszą opcją jest próba zarażenia swoim pomysłem i znalezienia podobnie myślących osób. Obwinianie winy i ignorowanie konfliktu okazało się niepopularnymi opcjami.
„W rozwiązywaniu problemu rozbieżności interesów ważną rolę odgrywa lider, który musi właściwie rozdzielać obowiązki między podwładnych i inspirować ich wspólną ideą” Mówi Egor Safrygin, dyrektor działu marketingu „Medycyna” Grupy AlfaStrachowanie . – Konflikty w zespole mogą być prawdziwym problemem dla firmy. Można ich uniknąć poprzez bardziej staranny dobór personelu i tworzenie wysoko zorganizowanej kultury w firmie. Wskazane jest również okresowe przeprowadzanie specjalnych szkoleń, monitorowanie poziomu Kultura korporacyjna i stworzyć najprzyjemniejszą atmosferę pracy w firmie.
Projekt „Laboratorium HR. – Laboratorium Innowacji HR” we współpracy z magazynem biznesowym Harvard Business Review Rosja, Stowarzyszeniem Menedżerów Rosji oraz portalem HeadHunter działa od marca 2016 roku. Projekt skierowany jest do dyrektorów HR, managerów HR, właścicieli i prezesi firm. Jego głównym zadaniem jest wyszukiwanie i gromadzenie wszystkich niezbędne narzędzia, kompetencje i praktyki dla udana praca z personelem na niespokojnym rynku.
