Regulamin Działu Zakupów. Schemat strukturalny podziału obowiązków między pracownikami zaangażowanymi w działania zakupowe Dział zakupów funkcjonuje pod 223 FZ

Powierzając specjalistom zarządzanie asortymentem handlowym i przepływami towarowymi, kierownictwo określa niezbędne uprawnienia i obszary ich odpowiedzialności, które powinny zostać odnotowane w opisach stanowisk oraz w systemie motywowania kupujących.

Praca działu zakupów wpływa na całokształt działalności firmy: sprzedaż, efektywne wykorzystanie kapitału obrotowego, zadowolenie klientów z cen i asortymentu, dostępność magazynów oraz efektywność wewnętrznego łańcucha dostaw. Jest to związane z pracą pracowników niemal wszystkich działów - od księgowości po obsługę transportową. W związku z tym konieczne jest dokładne rozważenie aspektów organizacyjnych. logistyka zaopatrzenia.

Najbardziej złożone modele organizacji zakupów są typowe dla dużych sieci sklepów. Analiza doświadczeń krajowych i zagranicznych pozwala wyodrębnić następujące modele logistyki zaopatrzenia dla sieci handlowych.

Model 1. Bezpośrednio od dostawcy

Dostawcy bezpośrednio zaopatrują wszystkie sklepy w łańcuchu w towary. Jest to oczywiście najbardziej nieefektywny schemat pod względem logistyki transportu, który również charakteryzuje się wysokim poziomem kosztów.

Model 2. Przez centrum dystrybucji

Sieć handlu detalicznego tworzy własne centrum dystrybucyjne (dystrybucyjne). Zwróćmy uwagę na pozytywne aspekty tej opcji: zmniejszenie zapasów w magazynach sklepowych, wzrost obrotów i zarządzania zapasami, zapewnienie dostępności towarów w szczytowej sprzedaży, zapewnienie jakości towarów poprzez organizację scentralizowanej obsługi jakości, uproszczenie interakcji z dostawcami.

Pomimo oczywistych zalet drugiego modelu, eksperci zalecają przede wszystkim małym sieciom handlowym przeprowadzenie dokładnej analizy opłacalności utworzenia centrum dystrybucyjnego.

W przypadku korzystania z centrum dystrybucyjnego w małym sieć detaliczna mogą pojawić się następujące trudności:

• Firma musi mocno zainwestować w budowę centrum dystrybucyjnego (biorąc pod uwagę rozwój sieci), co nie zawsze jest opłacalne.
• Długi okres zwrotu inwestycji w centrum dystrybucji.
• Centrum dystrybucyjne może nie być w pełni załadowane, a koszty jego utrzymania muszą być w całości poniesione.
• Utrzymanie i modyfikacja nowoczesnego i dość złożonego systemu informacji magazynowej.
• Wynajmując magazyn dystrybucyjny może nie być dostosowany do profilu sieci handlowej (np. Nie spełnia wymogów temperatury, wilgotności, bezpieczeństwa przeciwpożarowego).
• Konieczność zakupu i korzystania z własnego transportu, co nie zawsze jest ekonomicznie uzasadnione.

Jeśli sieć detaliczna jest niewielka i nie ma przepisu na zwiększenie liczby sklepów, to można rozważyć współpracę z dobrym hurtownią (dystrybutorem). Opierając się na wydajnej logistyce dystrybutorów, sieć może znacznie obniżyć koszty zakupu i utrzymania własnych zasobów logistycznych.

Tym samym decyzję o wyborze modelu organizacji logistyki zaopatrzenia firma handlowa podejmuje przede wszystkim w oparciu o własną strategię rozwoju i wykonalność ekonomiczną.

Nowoczesne sieci handlowe rozwijają się w dwóch kierunkach: zwiększaniu efektywności zarządzania siecią handlową oraz zwiększaniu liczby sieci handlowych (wykorzystując korzyści skali).

Modele zarządzania siecią handlową

Eksperci identyfikują następujące modele zarządzania siecią handlową i logistykę zakupów:

Model inwestycyjny

Zakłada istnienie centrum inwestycyjno-konsolidacyjnego z niezależnymi obiektami handlowymi. Model ten jest częściej stosowany przez firmy handlowe, które nie są połączone w sieć w pełnym tego słowa znaczeniu. Łączy ich wspólni inwestorzy lub wspólny znak towarowy.

Zalety tego modelu: zadania zarządzania w centrali są uproszczone, a inicjatywa lokalna jest możliwa.

Wady: brak możliwości wykorzystania struktury sieci, uzależnienie od kwalifikacji kierowników sklepów, brak konsolidacji zakupów.

Model trzymający

Centrum ustala politykę zakupową (dostawcy, nazewnictwo i ceny zakupu), ale sklepy są niezależne w zarządzaniu operacyjnym. Dla centrum wysoka efektywność informacji o stanie obiektów handlowych nie jest zbyt ważna. Model ten jest stosowany przez znaczną część rosyjskich firm detalicznych iz sukcesem realizuje jeden z głównych celów sieci detalicznej - konsolidację polityki zakupowej. Najczęściej ten model zarządzania jest wybierany przez detalistów, którzy delegują funkcje interakcji operacyjnej z dostawcami kierownikom sklepów.

Zalety tego modelu: elastyczność w zarządzaniu konkretnym sklepem przez lokalnych menedżerów.

Wady: nadmierny rozrost aparatu zarządzającego, aw konsekwencji wysokie koszty.

Model scentralizowany

Jest to najbardziej wydajna organizacja firmy zajmującej się handlem sieciowym. Zunifikowane centrum sterowania deleguje do magazynów funkcje, które są niezbędne do uczestniczenia w operacjach logistycznych (zamawianie towarów, zapasy, przeszacowanie). Jednocześnie w sieci mogą znajdować się sklepy o tym samym lub innym formacie.

Zalety tego modelu to: redukcja kosztów, efektywne wykorzystanie aparatu zarządzającego, gdy jest on skoncentrowany w jednym ośrodku. W rzeczywistości jest to zdalne sterowanie obiektami handlowymi, co pozwala zintensyfikować wszystkie procesy biznesowe firmy handlowej, a co za tym idzie, uzyskać znaczną przewagę konkurencyjną.

Wady: zależność od nieprzerwanego i wydajnego działania systemu informatyczno-komputerowego.

Model z tacką

Model ten zakłada pełną koncentrację zarządzania w centrum i minimalizację funkcji zarządczych w sklepie (z wyjątkiem sprzedaży towarów klientom). W centrali znajduje się system informacyjny i śledzi ruch towarów, a cała aparatura zarządzania siecią jest tam skoncentrowana.

Zalety tego modelu: duże oszczędności w zasobach technicznych i pracy.

Wady: wykluczona jest bezpośrednia dostawa towarów do sklepu, słabe uwzględnienie lokalnych specyfiki działalności sklepu.

Model hybrydowy

Część obiektów sieci jest zarządzana centralnie, część sklepów może działać na zasadzie holdingu lub np. Loterii. Podobną metodę zarządzania można znaleźć w firmy detalicznebudowanie dużych sieci krajowych. Jednocześnie klastry regionalne mogą działać jako jednostki działające według modelu scentralizowanego zarządzania. W ramach tych struktur stosowany jest scentralizowany lub hybrydowy model zarządzania.

Zalety tego modelu: praktycznie jedyna możliwa metoda zarządzania dla krajowych i międzynarodowych sieci handlowych, zapewniająca jednolitą politykę produktową.

Wady są podobne do wad modelu zarządzania gospodarstwem, ale można je znacznie zmniejszyć, jeśli krzewy terytorialne są zarządzane w sposób scentralizowany lub loteryjny.

Funkcje działu zakupów

Dział zakupów to dział, w którym podejmowane są decyzje o zakupie towarów, zawierane są umowy na dostawy produktów, rozstrzygane są kwestie wyboru dostawców, ustalane są wymagania dotyczące jakości produktów itp. Wewnętrznymi odbiorcami wyników obsługi zakupów są inne działy funkcjonalne przedsiębiorstwa, które wymagają zakupionych produktów.

Trudno przecenić znaczenie tego podziału w strukturze przedsiębiorstwa handlowego, tak jak trudno przecenić znaczenie odpowiednio zorganizowanej logistyki zakupowej dla funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

W zasadzie zaopatrzenie w zasoby w firmie może odbywać się centralnie lub zdecentralizowane. Jeśli firma podchodzi do procesu z punktu widzenia decentralizacji, pracownicy różnych działów strukturalnych będą samodzielnie dokonywać zakupów, każdy dla własnego działu. Zaletą tego podejścia jest fakt, że użytkownik zna ich potrzeby lepiej niż ktokolwiek inny. Dzięki takiemu podejściu proces zakupu może przebiegać szybciej.

Jednak scentralizowane zakupy mają o wiele więcej zalet, dlatego prawie wszystkie firmy, z wyjątkiem najmniejszych, stosują to podejście do zakupów. Przy zakupach w sposób scentralizowany wyznaczana jest konkretna osoba lub tworzony jest dział zakupów z uprawnieniami do pozyskiwania środków w interesie wszystkich działów przedsiębiorstwa handlowego.

Specjaliści działu zakupów firmy są odpowiedzialni za zakup produktów zgodnie z żądaniami klientów wewnętrznych lub samodzielnie monitorują pojawianie się zapotrzebowania na zasoby. W samym dziale zakupów operacje, które składają się na proces biznesowy zakupów, są często bardziej wyspecjalizowane w celu rozwijania profesjonalizmu menedżerów zakupów.

Centra zakupowe dużych sieci handlowych zazwyczaj składają się z działów odpowiedzialnych za zakup części asortymentu. Podział asortymentu między działami często opiera się na podobieństwie cech produktów. Taka dystrybucja siły roboczej pozwala kupującym zgromadzić maksymalną wiedzę o ich produkcie. Im większy sprzedawca, tym węższa specjalizacja pracowników w jego centrum zakupów.

W małej firmie, w której dział zakupów jest reprezentowany przez jedną osobę, naturalnie nie będzie podziału funkcji.

Cele działu zakupów

Cele działu zakupów (usługi) dowolnej firmy produkcyjnej lub handlowej:

• Kupuj towary i usługi po najkorzystniejszej cenie.
• Utrzymuj wysoką rotację zapasów.
• Zapewnij terminową dostawę towaru.
• Kupuj towar z gwarancją wysokiej jakości.
• Utrzymuj przyjazne relacje partnerskie ze sprawdzonymi dostawcami.
• Maksymalizuj wartość biznesową.
• Współpracuj i efektywnie współdziałaj z innymi działami firmy.
• Przyczyniać się do realizacji celów strategicznych firmy, w tym realizacji strategii logistycznej.
• Zmniejsz udział kosztów zakupu w całkowitych kosztach logistyki.
• Utrzymuj efektywne zautomatyzowane księgowanie zakupionych towarów i wspieraj inne przepływy informacji powstające w trakcie zakupów.
• Rozwijaj i stymuluj działania, podnoś kwalifikacje menedżerów zakupów.

Priorytety dla osiągnięcia każdego celu określa konkretna firma, w zależności od przyjętej strategii biznesowej. Przykładowo dla firmy realizującej strategię redukcji kosztów priorytetem będzie osiągnięcie pierwszego celu z powyższej listy. W warunkach niedoboru pewnego rodzaju zasobów priorytetem będzie zapewnienie ich nieprzerwanej dostawy tak, aby normalny przebieg procesu produkcji lub handlu nie został zakłócony, aw okresach nasycenia rynku towarowego jest to szczególnie istotne
staje się utrzymaniem obrotów firmy handlowej na wymaganym poziomie przy minimalizacji inwestycji w zapasy.

Rozważmy bardziej szczegółowo główne cele działań w zakresie organizacji i zarządzania zakupami.

Czas dostawy

Opóźnienia w zakupach mogą zaburzyć harmonogram produkcji, co pociągnie za sobą duże koszty ogólne, a zakupiony towar wcześniej niż planowany termin dodatkowo obciąży kapitał obrotowy i magazyn przedsiębiorstwa.

Wielkość partii

Optymalna wielkość partii dostaw, tj. Zachowanie dokładnej zgodności między wielkością dostaw a popytem na nie. Nadmiar lub niewystarczająca wielkość dostarczonych zasobów wpływa negatywnie na saldo kapitału obrotowego, stabilność produkcji czy stabilność sprzedaży przedsiębiorstwa handlowego.

Jakość produktu

Utrzymanie i podnoszenie jakości zakupionych produktów. Zakupione zasoby muszą być dostarczone o wymaganej jakości, w przeciwnym razie produkt końcowy wyprodukowany przez przedsiębiorstwo nie będzie spełniał przyjętych standardów. W celu zapewnienia konkurencyjności nabywanych towarów i usług niezbędne jest ciągłe podnoszenie jakości zakupów.

Znajdowanie najniższych cen

Wyszukiwanie i zakup towarów i usług w najniższych cenach. Zadanie to jest szczególnie istotne dla przedsiębiorstw handlowych, ponieważ działalność zakupowa wymaga dużego kapitału obrotowego, a brak kapitału obrotowego, jak pokazuje doświadczenie, jest jednym z głównych problemów rosyjskiego biznesu. Zyski generowane przez zakupy po niższych cenach, a zwłaszcza przez obniżenie ogólnych kosztów logistycznych, mogą być znaczne.

Badania rynku

Badania rynku zakupów. Dział zakupów powinien regularnie zbierać i oceniać informacje w celu określenia najlepszych źródeł zakupów i optymalizacji asortymentu kupowanych towarów.

Organizując pracę działu zakupów, należy wziąć pod uwagę poziom rozwoju logistyki zakupowej w firmie. Eksperci identyfikują cztery główne etapy ewolucji logistyki zaopatrzenia, których charakterystykę przedstawia poniższa tabela:

Dział zakupów (serwis) to wyodrębniony funkcjonalnie dział firmy, mający bliskie kontakty z innymi strukturami. Tym samym pracownicy działu zakupów dokonują zakupów, zamawiają towar u dostawców i przekazują informacje o zamówieniach do działu transportu. Dział transportu przejmuje funkcję fizycznego przemieszczania ładunku od dostawcy do magazynów firmy, skąd po przybyciu przekazuje go pracownikom magazynu. Magazyn przechowuje towary. Pion Operacji
księgowość zajmuje się logistyką informacji. W związku z tak bliskimi powiązaniami w zakresie racjonalnej organizacji logistyki zakupowej należy nieustannie dbać o utrzymanie efektywnych relacji roboczych pomiędzy działem zakupów a innymi pionami strukturalnymi przedsiębiorstwa.

Biorąc pod uwagę znaczenie efektywnej organizacji zakupów dla każdego przedsiębiorstwa, konieczne jest systematyczne monitorowanie i analizowanie logistyki zakupów.

Wskaźniki wykonania zamówień

Kierując się funkcjami działu zakupów, efektywność jego pracy ocenia się zwykle za pomocą następujących wskaźników:

• redukcja kosztów zakupów w strukturze ogólnych kosztów logistycznych;
• wskaźnik wadliwości zakupionych produktów;
• udział terminowych zakupów;
• liczba sytuacji, w których brakowało niezbędnych zasobów, co doprowadziło do zakłóceń w harmonogramie produkcji lub realizacji zamówienia klienta;
• liczbę i przyczyny zmian w zamówieniach z winy serwisu;
• liczbę otrzymanych i wypełnionych wniosków;
• udział kosztów transportu w strukturze całkowitych kosztów zakupów itp.

Funkcje menedżera zakupów

Każdy etap procesu zakupowego to szansa na generowanie większych zysków dla firmy. To wybór najlepszego dostawcy, uzyskanie najlepszych cen, zamówienie odpowiedniej ilości towaru, efektywny sposób transportu, zminimalizowanie strat z powodu wadliwych towarów - krótko mówiąc wszystko po to, aby firma mogła obniżyć koszty logistyki zakupów i tym samym osiągnąć większe zyski. A wszystkie narzędzia, których używa menedżer zakupów w swojej pracy, istnieją właśnie po to, aby pomóc mu w podejmowaniu właściwych decyzji i kontrolowaniu procesu przepływu towarów.

Role i obowiązki kierownika ds. Zakupów mogą się różnić w zależności od firmy. Badacze wyróżniają następujące modele kupujących (Klimenko A.Motywacja czy imitacja? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Model wykonawcy

Kiedy wielkość produkcji lub wielkość przyszłej sprzedaży każdego towaru jest znana z dużą dozą pewności, kluczowe zadanie managera zakupów sprowadza się wyłącznie do ścisłej realizacji planu zakupów.

Model ekspercki

Zadaniem eksperta jest znalezienie produktów, które zostaną sprzedane w krótkim czasie.

Genialny model

Zadaniem „geniusza” jest znalezienie sprzedawcy gotowego dostarczyć towar najwyższej jakości w najniższych cenach i zaoferować ogromne opóźnienia w płatnościach, a co najważniejsze - płatność
fakt sprzedaży oraz prawo do zwrotu niesprzedanych egzemplarzy.

Model logistyczny

Czasami, ze względu na specyfikę niektórych rynków, a także wielkość i wiek firmy, zadania związane ze znalezieniem dostawców, znalezieniem najniższych cen nie należą do głównych zadań działu
zakupy. Wszyscy dostawcy są znani, warunki są uzgodnione i nie podlegają większym zmianom. W takiej sytuacji głównym zadaniem managera zakupów staje się optymalizacja, czyli zapewnienie przepływu zasobów zgodnie z regułą logistyki „Siedem H”.

Przed wprowadzeniem systemu motywacyjnego dla menadżerów zakupów firma musi opracować jasną politykę zakupową. W zależności od preferowanego modelu nabywców do realizacji tej polityki („ekspert”, „wykonawca” itp.) Konieczne jest dobranie personelu, stworzenie systemu ich kontroli oraz wykorzystanie wskaźników systemu motywacyjnego.

Główny cel managera zakupów to zaopatrzenie procesu produkcyjnego lub handlowego przedsiębiorstwa w zasoby (towary i usługi).

Aby osiągnąć ten cel, kierownik zakupów pełni następujące funkcje:

• Zapewnia dostępność towaru w optymalnej ilości i asortymencie.
• Przedstawia cele dotyczące obrotów grup produktów.
• Przygotowuje zamówienia do dostawców.
• Śledzi postęp realizacji zamówienia.
• Regularnie monitoruje dostępność i sprzedaż towarów, na które jest duże zapotrzebowanie, aby zapobiegać ich niedoborom.
• Badanie nowych propozycji dostawców, uwarunkowania rynkowe.
• Podsumowuje i przekazuje otrzymane informacje kierownictwu.

Terminowo informuje oddziały firmy o nowych ofertach i przyjęciach towarów, zapewnia dostępność niezbędnych informacji o towarze w systemie informacyjno-księgowym firmy.

W zależności od wykonywanych zadań określa się obszary wiedzy i umiejętności zawodowych.

Kierownik ds. Zakupów powinien wiedzieć:

• metody zarządzania przepływami finansowymi w logistyce;
• wszystkie elementy umowy dostawy;
• czynniki brane pod uwagę przy wyborze dostawcy i przewoźnika;
• sposoby poprawy efektywności zarządzania zakupami z wykorzystaniem technologii informatycznych;
• stosowanie elektronicznej wymiany danych podczas interakcji z dostawcami;
• metody zamówień;
• operacje składające się na proces biznesowy Zakup;
• funkcje realizowane przez różnych pośredników w procesie realizacji zamówień;
• procedurę sporządzania umowy;
• sankcje stosowane w przypadku niedotrzymania warunków umowy;
• etyka komunikacji biznesowej.

Kierownik ds. Zakupów powinien umieć:

• rozsądnie wybrać najlepsze warunki dostawy;
• poprawnie sporządzić niezbędne dokumenty;
• ustanowienie interakcji działu zakupów z innymi działami;
• ocenić i wybrać dostawcę;
• otrzymywać i analizować informacje o asortymencie towarów oferowanych przez dostawców;
• dokonać przeglądu rynku dostawców;
• przeanalizować wiarygodność dostawcy;
• przeanalizować warunki dostawy oferowane przez dostawców;
• negocjować z dostawcami (w zakresie ustalania cen, warunków dostawy itp.);
• porównać oferty otrzymane od różnych dostawców;
• analizować i sporządzać umowy;
• budować silne relacje biznesowe z dostawcami, które poprawiają wizerunek i reputację ich firmy;
• terminowo wywiązywać się ze wszystkich umów z dostawcami, nie pozostawiać nierozwiązanych kwestii;
• podjąć działania na rzecz spłaty zadłużenia w rozliczeniach z dostawcami.

Aby skutecznie wypełniać obowiązki zawodowe, kupujący powinien mieć analityczny sposób myślenia, myślenie systemowe, uważny, zdolny do skutecznego działania w stresujących sytuacjach, kontrolowania swoich działań, planowania i ustalania priorytetów, dysponowania dużym aktywnym słownictwem i jasnym przekazywaniem swoich myśli osobom o różnych poziom edukacji.

Szczególne miejsce zajmują umiejętności komunikacyjne, takie jak perswazja, negocjacje, opanowanie podstawowych technik komunikacji, umiejętność kompromisu (z dostawcami i innymi działami firmy), aktywność, wytrwałość, zdolność do osiągnięcia celu, odpowiedzialność i przyzwoitość, odporność na stres, wytrzymałość i cierpliwość w sytuacjach konfliktowych.

Menedżer zakupów pracuje z dużą ilością informacji. To informacje o dostawcach, o zamówieniu dostawy, transporcie i płatności. Działalność analityczna managera zakupów polega na porównaniu cen, jakości, terminów dostaw i wyborze najlepszej opcji; w analizie rynku produktowego. Jednocześnie szczególne miejsce zajmuje proces decyzyjny w krótkim czasie.

Kierownik zakupów pracuje w biurze. Zasadniczo jego działalność prowadzona jest za pomocą takich środków jak telefon, faks, Internet, komputer (praca z profesjonalnymi programami, z bazami danych, z Internetem; pisanie raportów itp.).

Trudności dla większości profesjonalistów z zakresu logistyki zaopatrzenia to konflikty z działem sprzedaży (działem produkcji), problemy interakcji z trudnymi dostawcami (np. Z monopolistami na rynku).

Kierunki rozwoju zawodowego managera zakupów to: doskonalenie metod profesjonalnej komunikacji; szkolenie w zakresie umiejętności negocjacyjnych; opanowanie umiejętności planowania dnia pracy i organizacji procesu zakupowego; rozwój pracy zespołowej; pogłębianie wiedzy w zakresie produkcji, badanie rodzajów i rodzajów produktów, wymagań klientów i technologii sprzedaży, prawnych aspektów zakupów.

Ocena i motywacja managera zakupów

Ważnym aspektem organizacji pracy managera zakupów jest opracowanie i wdrożenie systemu motywacji do jego pracy. W trakcie rozwoju firma ustala, które wskaźniki będą miały wpływ na wynagrodzenia menedżerów zakupów, ustala wskaźniki ilościowe i mechanizmy obliczeniowe wynagrodzenie na podstawie przyjętych wskaźników. Następnie firma musi poinformować kupujących o swojej polityce wynagrodzeń i wprowadzić system motywacyjny.

Motywacja kupującego powinna wynikać z jego obowiązków i uprawnień funkcjonalnych. System motywacji managera zakupów opiera się zwykle na następujących wskaźnikach:

• wykonanie planu zamówień;
• dynamika poziomu cen kupowanych towarów;
• obrót zakupionymi towarami;
• procent realizacji zamówień na zakup towarów.

W zależności od specyfiki branży do wymienionych powyżej można dodać następujące wskaźniki: procent wadliwych produktów w dostarczonych produktach, procent nie w pełni zrealizowanych żądań o zasoby, procent reklamacji itp.

Wszystkie wskaźniki systemu motywacji kupującego należy kojarzyć z efektami działań zakupowych, na które realnie może on wpłynąć (czyli od jego pracy).

Dodatkowo wskaźniki te powinny mieć znaczenie dla konkretnego przedsiębiorstwa (np. Spadek przyjęć złomu, wzrost rotacji zapasów). Jak pokazuje praktyka, wynagrodzenie managera zakupów to co najmniej 50% całkowitego wynagrodzenia. Część premiowa obliczana jest na podstawie wcześniej ustalonych wskaźników oceny wyników.
Poniższa tabela przedstawia wskaźniki oceny menedżera zakupów w firmie zajmującej się handlem detalicznym (44 - Buzukova E. Zakupy i dostawcy. Kurs zarządzania asortymentem w handlu detalicznym. Str. 218-219).

Ważnym wskaźnikiem oceny managera zakupów jest przestrzeganie przez niego etyki zawodowej.

Etyka zawodowa kupujących obejmuje takie aspekty relacji z dostawcami, jak:

• poszanowanie interesów Twojej firmy;
• poufność informacji;
• uczciwa konkurencja;
• stosunek do prezentów biznesowych od dostawców.

Istnieją następujące opinie na temat dopuszczalności prezentów od dostawców:

1. Kupujący nie mogą przyjmować prezentów, otrzymane prezenty muszą zostać zwrócone.
2. Kupujący mogą zatrzymać upominki promocyjne, na przykład długopisy, kalendarze, zeszyty itp.
3. Kupujący muszą sami zdecydować, czy prezent jest wyrazem uwagi, dobrej woli czy próbą przekupstwa komercyjnego.

Przy każdej z wybranych w firmie opcji warto przeprowadzić rozmowy z kupującymi, w trakcie których przypomnieć im o istnieniu w firmie standardów etycznych, wytłumaczyć potrzebę ich przestrzegania.

Aby zilustrować znaczenie etycznej strony logistyki zaopatrzenia, przytaczamy standardy zakupowe sformułowane przez Institute for Supply Management (USA) (Lysons K., Gillingham M. Procurement and Supply Chain Management. P. 797.):

1. Przede wszystkim obserwować interesy Twojej firmy.
2. Bądź otwarty na porady i konsultacje ze strony współpracowników.
3. Dokonuj zakupów, biorąc pod uwagę wyłącznie interesy swojej firmy i mądrze wydając każdego dolara.
4. Aktywnie zdobywaj wiedzę na temat kupowanych materiałów i procesów produkcyjnych.
5. Pracuj uczciwie i otwarcie, odrzucając wszelkie formy przekupstwa.
   Okaż życzliwy stosunek do każdego, kto na to zasługuje.
6. Szanuj i żądaj szacunku od innych za ich obowiązki.
7. Unikaj konfliktów.
8. Pomagaj i doradzaj współpracownikom w razie potrzeby.
9. Współpracuj ze wszystkimi organizacjami i określonymi osobami, które są wezwane do podniesienia statusu tego zawodu.

Wsparcie informacyjne działu zamówień

Aby zarządzać logistyką zaopatrzenia, przedsiębiorstwo musi mieć systemy informacyjne do zarządzania wskaźnikami wydajności. Powinny zapewniać możliwość dogłębnej analizy i kontroli realizacji procesu biznesowego Zakupu.

Znaczącą pomoc w analizie procesu zaopatrzenia firmy w zasoby, formułowanie zamówień do dostawców można uzyskać korzystając z odpowiedniego oprogramowania. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na zdolność programu do generowania raportów analitycznych. Każde przedsiębiorstwo, korzystając z komputerowego systemu informatycznego, tworzy własny kompleks sprawozdawczości zakupowej w oparciu o cele i zadania sformułowane przez najwyższe kierownictwo.

Jak pokazuje praktyka, rozpowszechnione są raporty i wskaźniki, które odzwierciedlają następujące aspekty zamówień:

1. Rynkowe warunki zakupów:
   • zmiany cen kupowanych towarów;
   • zmiany stosunku podaży do popytu na rynku;
   • prognozy dynamiki rynku zakupionych towarów.
2. Analiza kosztów zapasów:
   • inwestycje w zapasy;
   • dostawy dobowe (dziesięciodniowe, miesięczne) oraz zamawiana wielkość dostaw w podziale na główne grupy towarowe;
   • obrót według grup zakupionych towarów;
   • analiza otrzymanych rabatów;
   • analiza nadwyżek zapasów.
3. Efektywność operacji zakupowych:
   • analiza jakości zakupionych towarów;
   • odsetek dostaw zrealizowanych w terminie;
   • analiza przypadków braku niezbędnych towarów w magazynie;
   • liczbę zmian w zamówieniach;
   • czas dostawy zakupionego towaru;
   • produktywność pracy pracowników działu zakupów;
   • zmiany cen wynikające z negocjacji, prac analitycznych, ulepszenia opakowań, racjonalizacji transportu itp.;
   • koszty transportu.
4. Wiarygodność dostawcy:
   • udział zaległych dostaw i odmów dostawy;
   • straty z tytułu utraconej sprzedaży;
   • udział niekompletnych dostaw;
   • jakość usług transportowych świadczonych przez dostawców i przewoźników.

Powyższe wskaźniki kontroli i oceny logistyki zakupowej są niezbędnym elementem wsparcia informacyjnego zarządzania łańcuchem dostaw.

Możliwości analityczne systemów informatycznych i komputerowych powinny zapewnić kierownikom ds. Zakupów pełny i jasny obraz wszystkich wskaźników związanych z zakupami. W związku z tym minimalne standardy zapasów służą do kontroli stanów magazynowych i są podstawą do tworzenia automatycznych zamówień dla dostawców. Korzystając z automatycznych zamówień, kierownik zakupów poświęca czas tylko na korektę wygenerowanych zamówień, co znacznie skraca czas spędzony, gdyż nie musi przeglądać stanów towarów.

Przez oprogramowanie W procesach logistyki zaopatrzenia prowadzona jest systematyczna analiza warunków rynkowych i pracy dostawców towarów. Daje to firmie kupującej pełną informację o warunkach zakupu potrzebnego towaru i umożliwia podejmowanie optymalnych decyzji zakupowych.

Systemy komputerowe muszą zapewniać możliwość przewidywania prawdopodobnego niedoboru towarów, który może prowadzić do zakłóceń w procesie handlowym, do utraty sprzedaży, a tym samym do wyższych kosztów i niższych zysków. Informacje o możliwych przerwach w dostawach otrzymane z wyprzedzeniem od dostawców pozwalają nam z wyprzedzeniem się do nich przygotować i zminimalizować ewentualne straty.

Nowoczesne systemy komputerowe powinny usprawniać integrację informacyjną firmy z dostawcami, zwiększać poziom współpracy między stronami w łańcuchu dostaw oraz obniżać koszty transakcyjne.

Większość oprogramowania, które automatyzuje zarządzanie zakupami i jest zwykle zawarte w komputerowym systemie informacyjnym, zawiera moduł Zakupów, który spełnia następujące główne funkcje:

• Monitorowanie stosunków umownych z dostawcami i przewoźnikami. Monitorowanie wypełniania zobowiązań do zapłaty za dostawy.
• Śledzenie harmonogramu dostaw wraz z przewidywaniem czasu przybycia towaru do magazynu.
• Generowanie dokumentów niezbędnych do przyjęcia towaru na magazyn z automatyczną dystrybucją do osób odpowiedzialnych finansowo.
• Zgłaszanie roszczeń do dostawcy (przewoźnika, spedytora) co do zakresu, ilości i jakości dostarczanych produktów.
• Automatyzacja wszystkich operacji przyjęcia, zużycia i wewnętrznego ruchu środków materiałowych w magazynach.
• Rozliczanie wszystkich transakcji za pomocą kart kontroli zapasów wypełnianych automatycznie na podstawie dokumentów pierwotnych.
• Uwzględnianie wartości materiałów w różnych jednostkach miary.
• Prowadzenie operacji magazynowych zgodnie z obowiązującymi zasadami rachunkowości.
• Prowadzenie listy osób odpowiedzialnych finansowo z przypisaniem do magazynów i grup dóbr materialnych.
• Rozliczanie aktów inwentaryzacyjnych i generowanie listy inwentaryzacyjnej.
• Pełne informacje operacyjne o ilości, jakości, trwałości, adresie przechowywania, dostawcy i przewoźniku (spedytorze) każdej pozycji zakupionego towaru w dowolnym momencie.
• Dostarczanie informacji na temat stanów nadwyżkowych i deficytowych.

Komputerowe systemy informacyjne zapewniają przechowywanie i wykorzystywanie informacji o aktualnych umowach z dostawcami, zgodnie z którymi składane są zamówienia, klasyfikacja produktów kupowanych marek, rejestr dostawców.

Warunkiem niezbędnym do stworzenia bazy dostawców towarów jest stałe monitorowanie ich wskaźników wydajności. System informacyjny firmy powinien uwzględniać historię każdego dostawcy oraz dane odzwierciedlające dynamikę wskaźników wydajności. Ta baza danych gromadzi informacje o potencjalnych dostawcach w celu wdrożenia procedury wyboru i przejścia do pracy z innym dostawcą.

W bazie dostawców oprócz nazwy każdego dostawcy należy przechowywać:

• dane kontaktowe konkretnych pracowników firmy dostawcy;
• dane bankowe;
• warunki pracy, rabaty, premie i inne umowy, wraz z historią ich rozwoju;
• cenniki według jakich dokonano zakupów;
• historia wszystkich zamówień od dostawcy z dostępnymi zwrotami, wadami, opóźnieniami i niedostarczonymi dostawami;
• aktualne i maksymalne kredyty towarowe, terminy płatności;
• nazwy dostarczonych towarów;
• cena lub przedział cenowy w zależności od przewidzianych rabatów za wielkość zakupów, warunki płatności itp.;
• opakowanie lub inne dane ważne dla transportu towarów.

Po wysłaniu zamówienia do dostawcy kierownik zakupów musi mieć możliwość monitorowania postępu zamówienia za pośrednictwem systemu informatycznego. Jednocześnie wszystkie odchylenia w wypełnianiu zobowiązań przez dostawców są rejestrowane, aby kierownik mógł ocenić jakość ich pracy. Po otrzymaniu przez firmę zamówionego towaru do systemu informatycznego działu zakupów wprowadzane są nowe informacje. Ta operacja obejmuje utrzymanie bazy dokumentów:

• dziennik zamówień, który rejestruje wszystkie zamówienia według numerów i wyświetla status każdego zamówienia (zrealizowane, nie w pełni zrealizowane, nie zakończone);
• rejestr zamówień zawierający kopie wszystkich zamówień;
• rejestr towarów pokazujący wszystkie zakupy każdego produktu (data, dostawca, ilość, cena, numer zamówienia);
• rejestr dostawców pokazujący wszystkie dokonane u niego zakupy.

Równie ważnym aspektem wsparcia informacyjnego dla logistyki zakupowej jest zarządzanie wewnętrznym przepływem informacji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa.

Jako przykład, poniższa tabela przedstawia przepływy informacji, które istnieją między działem zakupów a magazynem (działem odbioru) (Buzukova E. Zakupy i dostawcy. Przebieg zarządzania asortymentem w handlu detalicznym. Str. 386.)

Należy pamiętać, że w przedsiębiorstwach handlowych wymiana informacji staje się bardziej skomplikowana ze względu na szeroki asortyment towarów, ich szybką aktualizację oraz złożoną strukturę opisu każdej nazwy produktu. W związku z tym głównymi cechami akceptacji towarów w firmach handlowych są:

• obecność dużej liczby dostawców;
• różne warunki pakowania;
• ładowanie pojazdów luzem (w skrzyniach, bez użycia zmechanizowanego sprzętu do rozładunku) i na paletach;
• przyjęcie produktów z przeliczeniem nie tylko ilości miejsc, ale także jednostek produktów w opakowaniach;
• różnorodność pojazdów dostarczających towary;
• nieprzestrzeganie terminów dostaw;
• różnorodne wymagania dostawców dotyczące procedury przyjęcia produktów, identyfikacji wadliwych produktów oraz procedury reklamacji;
• różny skład pakietu dokumentów towarzyszących towarowi.

Cechy te nadal nie pozwalają na stworzenie jednej technologii do pracy ze wszystkimi dostawcami, stworzenie jednej przestrzeni informacyjnej i osiągnięcie jednego przepływu dokumentów, co obniża jakość logistyki zaopatrzenia.

Dlatego ważnym obszarem jest usprawnienie wsparcia informacyjnego logistyki zakupów, co pozwoli firmom na tworzenie zintegrowanych łańcuchów dostaw minimalizujących koszty, tworzących jedną przestrzeń informacyjną i jedną procedurę obiegu dokumentów.

1.1. Niniejsze rozporządzenie określa podstawy działań, cele i zadania, funkcje, prawa i obowiązki działu zamówień.

1.2. Dział zakupów jest niezależną jednostką strukturalną organizacji i podlega bezpośrednio szefowi organizacji.

1.3. Dział zakupów kieruje się w swojej działalności obowiązującymi przepisami, regulacjami i materiały dydaktyczne logistyka lokalna przepisy prawne, decyzje organów zarządzających organizacją oraz niniejszy Regulamin.

1.4. Działalność działu zakupów realizowana jest w oparciu o bieżące i długoterminowe planowanie, połączenie jednoosobowego kierownictwa w rozwiązywaniu kwestii związanych z działalnością służbową i kolegialnością podczas ich dyskusji, osobistą odpowiedzialnością pracowników za prawidłowe wykonanie powierzonych im zadań. obowiązki w pracy i oddzielne zamówienia od kierownika działu.

1.5. Kierownik działu zamówień i inni pracownicy działu są powoływani i zwalniani ze swoich stanowisk na polecenie szefa organizacji zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

1.6. Regulowane są wymagania kwalifikacyjne, obowiązki funkcjonalne, uprawnienia, odpowiedzialność kierownika i innych pracowników działu opisy stanowisk pracyzatwierdzone przez szefa organizacji.

1.7. Dział prowadzi swoją działalność we współpracy z innymi służbami i pionami strukturalnymi organizacji, a także w ramach swoich kompetencji z organizacjami zewnętrznymi.

2. Główne zadania działu zakupów

2.1. Zaopatrzenie wszystkich działów organizacji w niezbędne materiały o wymaganej jakości w określonych ramach czasowych.

2.2. Przywództwo organizacyjne i metodologiczne, koordynacja i kontrola działań jednostek strukturalnych organizacji w kwestiach zaopatrzenia materiałowego i technicznego oraz racjonalnego wykorzystania zasobów materialnych.

2.3. Doskonalenie i wdrażanie nowych metod organizacji pracy, w tym z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych.

2.4. Udział, w granicach swoich kompetencji, w przygotowywaniu i wdrażaniu decyzji kierowniczych kierownictwa organizacji.

2.5. Rozwiązywanie innych zadań zgodnie z celami organizacji.

3. Główne funkcje działu zakupów

3.1. Zapewnienie organizacji wszelkich zasobów materialnych wymaganej jakości, niezbędnych do jej działalności.

3.2. Opracowanie propozycji racjonalnego wykorzystania zasobów materiałowych w celu obniżenia kosztów produkcji i maksymalizacji zysków.

3.3. Opracowanie projektów planów wieloletnich i bieżących, bilansów materiałowego i technicznego wsparcia produkcji, potrzeb remontowych i operacyjnych organizacji i jej oddziałów, stworzenie niezbędnych zapasów produkcyjnych w oparciu o określenie zapotrzebowania na zasoby materiałowe (surowce, materiały, półfabrykaty, urządzenia, komponenty, paliwa, energia itp. itp.) przy użyciu progresywnych wskaźników zużycia.

3.4. Poszukiwanie możliwości i źródeł pokrycia potrzeb materialnych i technicznych organizacji kosztem zasobów wewnętrznych.

3.5. Przygotowanie do zawarcia umów z dostawcami, uzgadnianie warunków dostaw, badanie możliwości i wykonalności nawiązania bezpośrednich długoterminowych powiązań gospodarczych w zakresie dostaw materiałów i zasobów technicznych.

3.6. Badanie operacyjnych informacji marketingowych i materiałów reklamowych dotyczących ofert małych hurtowni i targów hurtowych w celu zidentyfikowania możliwości zakupu zasobów materiałowych i technicznych w zamówieniu hurtowym.

3.7. Zapewnienie dostaw zasobów materialnych zgodnie z warunkami określonymi w umowach, kontrola ich ilości, jakości i kompletności, organizacja ich magazynowania w magazynach organizacji.

3.8. Przygotowywanie roszczeń wobec dostawców w przypadku naruszenia ich zobowiązań umownych, kontrola nad przygotowaniem kalkulacji tych roszczeń, koordynacja z dostawcami zmian warunków zawartych umów.

3.9. Opracowanie standardów organizacyjnych wsparcia materiałowego i technicznego, ekonomicznie uzasadnione standardy zapasów produkcyjnych (magazynowych) zasobów materiałowych.

3.10. Kontrola stanu zapasów materiałów i komponentów, regulacja operacyjna zapasów, przestrzeganie limitów uwolnienia zasobów materiałowych i ich wydatkowania w oddziałach organizacji zgodnie z ich przeznaczeniem.

3.11. Opracowanie i udział w realizacji działań zwiększających efektywność wykorzystania zasobów materialnych, obniżających koszty związane z ich transportem i magazynowaniem, wykorzystania surowców wtórnych i odpadów produkcyjnych, doskonalenia systemu kontroli ich zużycia, wykorzystania lokalnych zasobów, identyfikacji i sprzedaży nadwyżek surowców, materiałów, sprzętu i inne rodzaje zasobów materialnych.

3.12. Organizacja operacji magazynowych, kontrola zgodności niezbędne warunki przechowywanie.

3.13. Mechanizacja i automatyzacja operacji transportowych i magazynowych.

3.14. Rozliczanie ruchu zasobów materialnych w magazynach organizacji, udział w inwentaryzacji aktywów materialnych.

3.15. Sporządzanie ustalonej sprawozdawczości dotyczącej wsparcia materialnego i technicznego organizacji.

3.16. Wykonuje w ramach swoich kompetencji inne funkcje zgodnie z celami i zadaniami ustanowionymi w niniejszym rozporządzeniu.

4. Prawa działu zakupów

Dział zakupów ma prawo:

4.1. Otrzymuj dokumenty i inne materiały informacyjne otrzymane przez organizację na temat profilu jej działalności w celu zapoznania się, systematycznego rozliczania i wykorzystania w pracy.

4.2. Żądać i otrzymywać od kierownika organizacji i kierowników pionów strukturalnych organizacji informacji niezbędnych do wykonywania powierzonych mu funkcji i zadań.

4.3. Przeprowadzać, w granicach swoich kompetencji, weryfikację i koordynację działań pionów strukturalnych organizacji w kwestiach wsparcia materialnego i technicznego oraz racjonalnego wykorzystania zasobów materialnych.

4.4. Przedstaw propozycje usprawnienia form i metod pracy działu i całej organizacji.

4.5. Weź udział w doborze i rozmieszczeniu personelu zgodnie ze swoim profilem.

4.6. Przedstawiać kierownictwu organizacji propozycje dotyczące zaawansowanego szkolenia, zachęcania i nakładania kar na pracowników działu i innych strukturalnych pionów organizacji w zakresie ich działalności.

4.7. Bierz udział w spotkaniach podczas rozważania kwestii wsparcia merytorycznego i technicznego działań organizacji.

5. Odpowiedzialność działu zakupów

5.1. Kierownik działu ponosi pełną odpowiedzialność za jakość i terminowość zadań powierzonych działowi zakupów.

5.2. Kierownik działu zakupów jest osobiście odpowiedzialny za:

Zgodność z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej;

Organizacja działu zakupów;

Przestrzeganie przez pracowników działu zakupów dyscypliny produkcyjnej i pracy;

Terminowe i wysokiej jakości wykonanie zleceń kierownictwa organizacji;

Zgodność z wymaganiami i zapisami systemu zarządzania jakością organizacji oraz efektywność jej funkcjonowania w dziale zakupów;

Nieterminowe przeprowadzanie inspekcji, inwentaryzacji i audytów dokumentów w strukturalnych pionach organizacji;

Inne naruszenia w dziale zakupów.

5.3. Stopień odpowiedzialności innych pracowników działu zakupów jest określany na podstawie zakresu ich obowiązków.

W tym artykule porozmawiamy o przepisach dotyczących zamówień w ramach 223-FZ. Jeśli przeczytałeś ten artykuł, to rozumiesz znaczenie tego tematu. Jak wiecie, każde prawo to żywy organizm, który nieustannie się zmienia. Ustawa federalna nr 223 nie jest wyjątkiem. Tutaj podajemy informacje, które są istotne na początku 2019 roku, zebraliśmy tylko esencję pytania, które Cię interesuje, uporządkowaliśmy ogromną ilość informacji, które widzisz w Internecie. Ten artykuł będzie dla Ciebie interesujący i przydatny. Wiedzę zdobytą po przeczytaniu można wykorzystać w pracy.

Zapoznamy się więc z niektórymi terminami i nadamy im definicję na podstawie obowiązującego prawa. Zrozumiemy treść i strukturę tych dokumentów. Dowiedzmy się, jakie są zakupy. Rozumiemy zasady tego dokumentu i jakie wymagania są na niego nałożone. Zastanówmy się, kto ma prawo opracować i zatwierdzić rozporządzenie w sprawie zamówień publicznych. Spójrzmy na konkretne przykłady.

Definicja

Rozporządzenie w sprawie zamówień to dokument, który reguluje działania zakupowe klienta.

Struktura tekstu:

• wymagania dotyczące procedury, w tym procedurę ich przygotowania i realizacji w sposób, o którym będziemy mówić poniżej;
• procedura i warunki ich stosowania;
• procedurę zawierania i wykonywania umów;
• inne przepisy związane z zamówieniami.

Dlaczego potrzebne są klauzule dotyczące zamówień?

Fakt, że są potrzebne, nie podlega negocjacjom. Dlaczego więc są tak potrzebni?

po pierwszedzięki temu dokumentowi istnieje związek pomiędzy polem gospodarczym, wypracowaniem warunków dla terminowego i pełnego zaspokojenia potrzeb klienta w zakresie towarów, robót, usług;

Po drugiedo użytku komercyjnego, z niezbędnymi wskaźnikami ceny, jakości i niezawodności;

Po trzeciedzieje się poprawna implementacja pieniądze;

Czwartyistnieje możliwość udziału osób prawnych i osób fizycznych w nabywaniu towarów, robót, usług na potrzeby klientów i stymulowania takiego udziału;

Piątypojawia się uczciwa konkurencja, zapewniona jest reklama i przejrzystość handlu, wyklucza się korupcję i inne szkodliwe zjawiska.

Zalety pozycji

Regulacja ta jest potrzebna przede wszystkim samemu klientowi. Jeżeli istnieje, to jest on zobowiązany do wykonywania czynności zakupowych wyłącznie w sposób przez niego określony.

Organizacja zakupów pod 223-FZ jest dużo bardziej opłacalna niż pod 44-FZ i ma szereg zalet:

1. Wybór dowolnej dogodnej metody zakupu.
2. Ustalanie własnych wymagań dla dostawców.
3. Szybko wprowadzaj zmiany w planie zakupów.
4. Samodzielne ustalanie czasu.
5. Określić podstawę zakupu od jednego dostawcy.
6. Zmniejszenie liczby odwołań do FAS poprzez ograniczenie podstaw do tego.

Im dokładniej sformułowane są wymagania dla uczestników i im bardziej szczegółowo skonfigurowane są działania zakupowe, tym szybciej organizacja będzie w stanie podnieść proces przetargowy o więcej wysoki poziom pracować i uzyskać wysokiej jakości usługi w przystępnej cenie.

Rodzaje zakupów pod 223-FZ

Konkurencyjny

Konkurencyjne warunki zakupów

1) informacja jest przekazywana przez klienta w jeden z następujących sposobów:

a) poprzez umieszczenie w jednym system informacyjny powiadomienia dostępne dla nieograniczonej liczby osób, wraz z niezbędną dokumentacją;

b) wysyłając zaproszenia do wzięcia udziału w tym postępowaniu w przypadkach przewidzianych w art. 3.5 223-FZ, wraz z załączeniem konkurencyjnej dokumentacji zamówienia co najmniej dwóm osobom zdolnym do dostarczenia towarów, wykonania prac, świadczenia usług będących przedmiotem postępowania;

2) zapewnia się konkurencję między uczestnikami o prawo do zawarcia umowy z klientem na warunkach zaproponowanych w zgłoszeniach uczestnictwa, ostatecznych propozycjach uczestników;

3) opis przedmiotu jest przeprowadzany zgodnie z wymaganiami art. 3 godz.6.1, 223-FZ.

Konkurencyjne metody zakupów

1. licytowanie:

Konkurs (konkurs otwarty, konkurs elektroniczny, konkurs zamknięty);

Aukcja (aukcja otwarta, aukcja elektroniczna, aukcja zamknięta);

Zapytanie ofertowe (zapytanie ofertowe w formie elektronicznej, zapytanie ofertowe zamknięte);

Zapytanie ofertowe (zapytanie ofertowe w formie elektronicznej, zapytanie ofertowe zamknięte);

2. w inny sposób określony w regulaminie i spełniający wymagania art. 3 godz. 3, 223-FZ.

Niekonkurencyjne

Zamówienie jest niekonkurencyjne, jeżeli jego warunki nie są zgodne z warunkami zamówienia konkurencyjnego opisanymi powyżej.

Niekonkurencyjne metody zamówień, w tym od jednego dostawcy (wykonawcy, wykonawcy), określa rozporządzenie.

Zasady zakupów pod 223-FZ

• przejrzystość informacji;
• równe uczestnictwo, brak różnego rodzaju szykan i niejasne ograniczenia konkurencji w stosunku do uczestników;
• uczciwe wykorzystanie pieniędzy na zakup towarów, robót, usług i realizację działań mających na celu efektywną pracę klienta;
• brak ograniczeń w dopuszczeniu do udziału poprzez stawianie uczestnikom wygórowanych lub niewystarczających wymagań.

Kto opracowuje i zatwierdza regulamin zamówień?

Rozważ tę kwestię w tabeli 1.

Tabela 1

Nr części	Klient	Prawo do zatwierdzenia
1.	korporacja państwowa (WI)	najwyższy organ spółki publicznej
2.	spółka państwowa (GU)	najwyższy organ spółki państwowej
3.	państwowe przedsiębiorstwo unitarne (SUE)	kierownik tego jednolitego przedsiębiorstwa
4.	gminne przedsiębiorstwo jednolite (MUP)	kierownik jednolitego przedsiębiorstwa
5.	instytucja autonomiczna (OA)	rady nadzorczej tej autonomicznej instytucji
6.	spółka akcyjna	1) zarząd (np. Rada nadzorcza); 2) kolegialny organ wykonawczy tej spółki akcyjnej (jeżeli statut spółki przewiduje wykonywanie funkcji zarządu, np. Rady nadzorczej, przez walne zgromadzenie wspólników spółki)
7.	spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (LLC)	walne zgromadzenie członków spółki

Modelowe postanowienia dotyczące zamówień

Kto ma prawo je zatwierdzać?

1. Federalny organ wykonawczy pełniący funkcje i uprawnienia założyciela instytucji budżetowej będącej niezależną instytucją;
2. Federalny organ wykonawczy lub organizacja, która wykonuje uprawnienia właściciela majątku jednolitego przedsiębiorstwa.

Dla kogo stosowanie wzoru rozporządzenia jest obowiązkowe w przypadku zatwierdzenia rozporządzenia lub dokonania w nim zmian?

1. Instytucje budżetowe;
2. Instytucje autonomiczne;
3. Państwowe przedsiębiorstwa unitarne.

Struktura pozycji

• podstawowe pojęcia i definicje;
• przyjęte metody wyboru wykonawcy;
• warunki delegowania zabezpieczenia;
• algorytm przygotowania do zabiegu;
• etapy wyboru wykonawcy i zawarcia umowy;
• tryb zawarcia umowy z dostawcą;
• wymagania dotyczące ogłoszeń i dokumentacji, a także tryb zmiany ogłoszenia i dokumentacji;
• wymagania czasowe;
• procedura sporządzania protokołów;
• warunki tworzenia miesięcznych sprawozdań;
• regulamin komisji przetargowej;
• postępowanie o udzielenie zamówienia z udziałem małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP).

Wymagania dotyczące klauzul wzorcowych

Dokument musi spełniać szereg wymagań. Ta kwestia jest ważna, więc rozważmy ją bardziej szczegółowo.

1. Standardowy dokument wskazuje m.in. termin, do którego właściwe instytucje budżetowe, instytucje autonomiczne, przedsiębiorstwa unitarne zmienią rozporządzenie lub zatwierdzą nowe.
2. Dokument musi zawierać następujące informacje, które nie podlegają zmianom w trakcie opracowywania i zatwierdzania przez instytucje budżetowe, instytucje autonomiczne, przedsiębiorstwa unitarne:

   1) etapy przygotowania i (lub) zamówienia;
   2) sposoby zakupu i warunki ich stosowania;
   3) termin zawarcia umowy w oparciu o wyniki konkurencyjnego zakupu, zgodnie z 223-FZ;

1. Modelowe rozporządzenie powinno wskazywać zasady udziału małych i średnich przedsiębiorców w postępowaniu, regulowane przez Rząd Federacji Rosyjskiej zgodnie z ust. 2 części 8 art. 3 223-FZ;
2. Jest on ustanowiony w jednym systemie informacyjnym przez federalny organ wykonawczy, organ wykonawczy podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej, organ samorządu terytorialnego lub organizację, o której mowa w części 2.1 art. 2 223-FZ, w terminie 15 dni od dnia zatwierdzenia wzoru przepisu;
3. Jeśli wprowadzane są zmiany do standardowego przepisu, to takie zmiany muszą zastosować instytucje budżetowe, instytucje autonomiczne, przedsiębiorstwa unitarne;
4. Zmiany w dokumentacji wzorcowej są publikowane w ujednoliconym systemie informacyjnym przez federalny organ wykonawczy, organ wykonawczy podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej, organ samorządu terytorialnego lub organizację określoną w art. 2 część 2.1 223-FZ, w terminie 15 dni od daty zatwierdzenia. Publikując zmiany wprowadzone do standardowego dokumentu, wskazuje się okres, w którym instytucje budżetowe, instytucje autonomiczne, przedsiębiorstwa unitarne są zobowiązane do zmiany regulaminu zamówień lub zatwierdzenia nowego. Jednocześnie taki termin nie powinien być krótszy niż 15 dni od daty zamieszczenia w ujednoliconym systemie informatycznym zmian dokonanych w dokumencie.

Gdzie mogę znaleźć przepis na model?

Przepisy można znaleźć na portalu jednolitego systemu informacyjnego (http://zakupki.gov.ru), a mianowicie w sekcji „Planowanie”, jak pokazano na rysunku 1:

Rejestr przepisów o zamówieniach pod 223-FZ

W sekcji „Planowanie” na stronie internetowej zunifikowanego systemu informacyjnego znajduje się wiersz „Przepisy dotyczące zamówień 223-FZ” (Rysunek 3):

Kliknięcie we wskazaną linię otworzy Rejestr rezerw na zakupy (223-FZ) (Rysunek 4):

Poniżej możesz zobaczyć listę organizacji i wybrać żądany dział, klikając numer rejestru. Rozważmy przykład Miejskiego Przedszkola Autonomicznego instytucja edukacyjna Rostów nad Donem „Przedszkole nr 42”. Po kliknięciu wiersza „Informacje” otworzy się przed nami okno z następującymi sekcjami, jak pokazano na rysunku 5:

• Informacje ogólne;
• Metody zakupu;
• Dokumenty stanowiskowe;
• Zmiany;
• Dziennik zdarzeń.

Przejdźmy do zakładki „Informacje ogólne” i zobaczmy informacje o kliencie, gdzie podane są następujące informacje (Rys. 6):

• Pełna nazwa organizacji;
• Skrócona nazwa organizacji;
• NIP / KPP;
• OGRN;
• Adres organizacji.

Należy pamiętać, że wszystkie informacje możemy przeglądać w formie drukowanej.

Poniżej podajemy następujące informacje (Rysunek 7):

• Numer dokumentu;
• Imię;
• Nazwa organu zatwierdzającego;
• Uzasadnienie wprowadzenia zmian;
• Data zatwierdzenia;
• Data wejścia w życie;
• Wersja;
• Status;
• Data wysłania.

Przyjrzeliśmy się bliżej karcie Informacje ogólne. Ponadto możesz samodzielnie przejrzeć pozostałe zakładki, w których w „Metodach zakupu” wskazana jest nazwa metody zakupu; „Dokumenty i Regulamin” zawiera postanowienia i zmiany określone przez klienta. Zakładki „Zmiana” oraz „Historia zdarzeń” zawierają również wszystkie zmiany i działania, które zaszły w związku z regulaminem.

Jakie sekcje obejmuje to postanowienie? (konkretny przykład)

Imię: „Regulamin zakupu towarów, robót, usług na potrzeby miejskiej autonomicznej przedszkolnej placówki oświatowej miasta Rostów nad Donem„ Przedszkole nr 42 ””.

Zgoda: Szef MADOU nr 42 L.A. Lenetskaya

Zatwierdzony: Decyzją rady MADOU nr 42.

ProtokółNr 1/19 z 14.03.2019

Podstawowe postanowienia i terminy:

1. Postanowienia ogólne.
2. Wymagania dla uczestników.
3. Komisja Zamówień.
4. Planowanie zakupów.
5. Konkurencyjne postępowanie o udzielenie zamówienia.
6. Konkurencyjne zamówienia w formie elektronicznej. Obsługa platformy elektronicznej na potrzeby takiego zakupu.
7. Wsparcie informacyjne.
8. Opis przedmiotu.
9. Warunki dopuszczenia do udziału i usunięcia z udziału.
10. Zapewnienie wykonania umowy i zobowiązań gwarancyjnych.
11. Metody zakupu.
12. Procedura prowadzenia z jednym dostawcą (wykonawcą, wykonawcą).
13. Procedura odwoławcza.
14. Zawarcie i wykonanie umowy.
15. Rejestr umów.
16. Pierwszeństwo towarów pochodzenia rosyjskiego, robót budowlanych, usług wykonywanych przez osoby rosyjskie w stosunku do towarów pochodzących z obcego państwa, robót, usług wykonywanych przez osoby zagraniczne.
17. Specyfika prowadzenia postępowań, w których mogą brać udział tylko małe i średnie przedsiębiorstwa.

Aby dowiedzieć się więcej o tym przepisie, kliknij łącze.

wnioski

Rozporządzenie zakupowe to dokument, który reguluje działania klienta.

Niewątpliwie jest to ważne, ponieważ w pracy klient zobowiązany jest do tego kierować. Za pomocą tego przepisu klient w pełni zaspokaja swoje zapotrzebowanie na towary, roboty, usługi. Ponadto z ekonomicznego punktu widzenia fundusze są wydawane prawidłowo i zapewniona jest uczciwa konkurencja. Klient może określić niezbędne mu wymagania, warunki, terminy. Im dokładniej to robi, tym lepszy produkt, pracę lub usługę, które otrzyma.

Powyższy dokument ma szereg zalet, które przeanalizowaliśmy: to wybór dogodnego sposobu przeprowadzenia postępowania, ustalenie własnych wymagań, szybkie wprowadzanie zmian w planie zakupów itp.

Czy klauzula przetargowa jest aktem prawnym? Pewnie. Zobaczymy to, jeśli zwrócimy się do art. 2 223-FZ „Podstawa prawna zamówień na towary, roboty i usługi”.

Tagi:

Platforma edukacyjna z praktycznym nastawieniem do szkolenia uczestników zakupów (dostawców)

Przykładowe rozporządzenie dotyczące działu zakupów pod 223 FZ to zbiór zasad i przepisów, zgodnie z którymi klient kupuje towary, roboty, usługi pod 223 FZ. Dokument standaryzuje czynności zakupowe klienta i jest obowiązkowy.

Dlaczego potrzebujesz rozporządzenia o zamówieniach pod 223 FZ

Działania zakupowe w tych ramach reguluje nie tylko ustawa o niektórych rodzajach zamówień osoby prawne i regulaminów, ale także taką wewnętrzną regulację klienta, jaką jest rozporządzenie o zamówieniach. Ustawa o systemie kontraktowym ściśle reguluje działalność klienta, określając zasady dotyczące wszystkich zamówień publicznych i ich wyników. W związku z tym nie ma potrzeby regulowania zamówień w ramach ustawy federalnej 44 - prawo ściśle kontroluje klientów, regulując każdy etap procedury od planowania do momentu zakończenia. Ale przepisy dotyczące zamówień przez niektóre rodzaje podmiotów prawnych są bardziej elastyczne, wiele punktów opisano dość swobodnie. Dlatego klient potrzebuje wewnętrznego standardu, który normalizowałby działania zakupowe w oparciu o potrzeby organizacji, a jednocześnie nie byłby sprzeczny z obowiązującymi przepisami. Rozporządzenie w sprawie ustawy federalnej nr 223 o instytucjach budżetowych na rok 2019 z późniejszymi zmianami zawiera:

• zasady przygotowania i realizacji elektronicznych i papierowych postępowań o udzielenie zamówienia;
• możliwe sposoby ustalenia dostawcy;
• cechy zawierania i wykonywania umów na podstawie wyników zamówień;
• procedura utrzymywania stosunków umownych z pojedynczymi dostawcami;
• inne ważne aspekty handlu pod 223 FZ.

Oprócz ogólnego standardu, klienci są zachęcani do opracowania dokumentu dotyczącego działu zamówień, który jasno określi uprawnienia pracowników odpowiedzialnych za prowadzenie przetargów zgodnie z prawem federalnym 223. Dokument ten powinien gromadzić prawa i obowiązki pracowników działu zakupów oraz określać odpowiedzialność za naruszenie prawa i nieprzestrzeganie wymagań głównego rozporządzenia o zamówieniach.

Procedura akceptacji i umieszczenia

Procedura akceptacji zależy bezpośrednio od formy organizacyjno-prawnej instytucji działającej jako klient (część 3 art. 2 223-FZ). Wybór organu, który zaakceptuje postanowienia 223 FZ zależy od OFE:

• w przypadku korporacji państwowych lub spółek państwowych wymagana jest zgoda najwyższego organu zarządzającego (ustawa federalna nr 7 „O organizacjach niekomercyjnych” z dnia 1 grudnia 1996 r.);
• w państwowych i komunalnych przedsiębiorstwach unitarnych dokument jest zatwierdzany bezpośrednio przez kierowników (ustawa federalna nr 161 „O państwowych i komunalnych przedsiębiorstwach unitarnych” z dnia 14 listopada 2002 r.);
• w przypadku instytucji autonomicznych rada nadzorcza działa jako organ koordynujący (ustawa federalna nr 174 „O instytucjach autonomicznych” z dnia 3 listopada 2006 r.);
• w spółki akcyjne dokument jest zatwierdzony decyzją rady dyrektorów, walnego zgromadzenia lub innego kolegialnego organu wykonawczego (ustawa federalna nr 208 „O spółkach akcyjnych” z 26.12.1995);
• w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością dokumentację koordynuje walne zgromadzenie uczestników, zarząd lub kolegialny organ wykonawczy (ustawa federalna nr 14 „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” z dnia 08.02.1998);
• w przypadku dokumentów państwowych i miejskich instytucji budżetowych wymagana jest zgoda założyciela (ustawa federalna nr 7 „O organizacjach niekomercyjnych” z dnia 12.01.1996);
• w przypadku spółek publicznych zatwierdzenie normy przeprowadza rada nadzorcza (ustawa federalna nr 236 „O spółkach publicznych” z dnia 03.07.2016).

Po podpisaniu rozporządzenie w sprawie zamówień na towary, roboty i usługi zgodnie z ustawą federalną 223 musi zostać umieszczone w jednolitym systemie informacyjnym w ciągu 15 dni. Standardy klienta znajdują się w otwartej części serwisu, dlatego są dostępne do wglądu dla wszystkich użytkowników UIS. Klient ma prawo umieścić dokument na swojej oficjalnej stronie internetowej.

Wymagania dotyczące struktury i treści

Dokument klienta musi być sporządzony w pełnej zgodności z ustawą o zamówieniach przez określone rodzaje osób prawnych 223 ФЗ z dnia 18 lipca 2011 r. Oraz o ochronie konkurencji 135 ФЗ z dnia 26 lipca 2006 r. Uwzględniono również standardy Federalnej Służby Antymonopolowej - „Normy dotyczące udzielania zamówień przez określone rodzaje podmiotów prawnych”. Kluczowym zadaniem klienta jest wypracowanie takich zasad, które całkowicie regulują jego działania w zakresie zamawiania. Norma musi być zgodna z głównymi zasadami w stosunku do oferentów:

• równość;
• sprawiedliwość;
• brak dyskryminacji;
• nieuzasadnione ograniczenie konkurencji.

Wskazane jest zawarcie w przepisie sekcji:

• terminologia;
• cele i zasady zamówień;
• procedura zatwierdzania dokumentu;
• regulamin dokonywania zmian;
• zaplanowane zajęcia;
• wprowadzanie zmian w planie zamówień;
• sposoby identyfikacji wykonawców;
• przygotowanie do handlu;
• opracowywanie i zatwierdzanie dokumentów zamówienia;
• kolejność opisu przedmiotu;
• kryteria oceny;
• wymagania dla dostawców;
• zasady przeprowadzania transakcji;
• kontrola zamówienia;
• możliwość odwołania się od wyników;
• warunki umowy;
• obowiązki i odpowiedzialność stron;
• prowadzenie raportów na 223 FZ;
• procedura przechowywania dokumentacji.

Zastosowanie klauzul wzorcowych

Podległe agencje mogą korzystać z modelowych przepisów dotyczących zamówień opracowanych i zatwierdzonych przez organizacje macierzyste. Za tworzenie wzorcowych rejestrów odpowiedzialne są władze wykonawcze szczebla federalnego, regionalnego lub gminnego. Zatwierdzają nie tylko wzorcowe normy, ale także listę instytucji, które są zobowiązane do ich stosowania (części 2.1, 2.2, art. 223-FZ). Niektóre sekcje norm standardowych są stosowane niezawodnie przez wszystkich klientów państwowych i komunalnych (część 2.3 artykułu 2 223-FZ):

• kolejność przygotowania i realizacji zamówień;
• wybór sposobu ustalenia dostawcy w zależności od przedmiotu aukcji;
• warunki podpisywania umów po wyłonieniu zwycięzcy na podstawie wyników zamówienia publicznego.

Sekcje te powinny być podane w standardach SUE i MUP, organizacji budżetowych i autonomicznych. Rejestry powinny również określać zasady dokonywania zakupów od małych i średnich przedsiębiorstw zgodnie z normami rządu RF nr 1352 z 12.11.2014.

Jeżeli dla organizacji zamawiającej zastosowanie wzorca standardu jest obowiązkowe, wówczas wszelkie dostosowania, jakie organ wyższej instancji dokona w rejestrze modeli, będą również obowiązkowe. Wszystkie zmiany są dokonywane w ciągu 15 dni od ich zatwierdzenia (część 2.7 artykułu 2 223-FZ), po czym muszą zostać umieszczone w EIS w tym samym okresie.

To samo należy zrobić, jeśli standardowe przepisy dotyczące zamówień zgodnie z ustawą federalną nr 223 na rok 2019 zmienią się od lipca 2019 r. 31 lipca zacznie obowiązywać 70 ustawy federalnej z 05.01.2019, które zmieni zasady postępowania z przekazanymi pieniędzmi, w tym darowiznami (darowizny na cele charytatywne) lub otrzymanymi w testamencie. Takie fundusze mogą być wydawane zgodnie z ustawą federalną 223. Najważniejsze jest zarejestrowanie tego prawa w rozporządzeniu o zamówieniach. Możesz to zmienić do 01.10.2019.

Kiedy publikować w EIS

Przykładowe rozporządzenie w sprawie zamówień zgodnie z ustawą federalną 223 z lipca 2019 r., Sporządzone z uwzględnieniem typowych zmian, musi zostać zatwierdzone przez specjalistę klienta i umieszczone w EIS w ciągu 15 dni po dokonaniu korekt. Istnieją również specjalne terminy publikacji rozporządzenia o zamówieniach. Musi zostać wysłany w ciągu trzech miesięcy od daty:

• rejestracja, jeśli tylko utworzył klienta (część 5 artykułu 8 223-FZ);
• otrzymanie zawiadomienia o zmianie całkowitego udziału państwa w kapitale zakładowym, gdyby 223 FZ zaczęło się rozprzestrzeniać w wyniku takich przekształceń (ust. 6 art. 8 ustawy nr 223-FZ).

Klient, który naruszył warunki, od 10000 do 30000 rubli. Urzędnik, który naruszył warunki publikacji zmian w regulaminie zamówień, zostanie ukarany grzywną w wysokości od 5 000 do 10 000 rubli. (Część 4, 6 art. 7.32.3 Kodeksu administracyjnego).

Gdzie znaleźć wzorcowe klauzule

Wszystkie aktualne wzorcowe i standardowe postanowienia klientów z różnych typów, branż i form organizacyjnych i prawnych mogą być badane w Ujednoliconym Systemie Informacyjnym w domenie publicznej całkowicie bezpłatnie. W tym celu użytkownik przechodzi na oficjalną stronę UIS iw menu kontekstowym wybiera sekcję „Planowanie”. Będą tam reprezentowane wszystkie standardy organizacji klientów.

Modelowa pozycja RAS

Standard modelu RAS został opracowany przez Ministerstwo Nauki i wyższa edukacja (Zarządzenie nr 949 z 07.11.2018) jako środek wdrożeniowy w celu spełnienia wymagań części 3 art. 4 505-FZ oraz zarządzenia Rządu Federacji Rosyjskiej nr TG-P8-7573 z dnia 01.11.2018. Reguluje działalność zakupową organizacji klienta, którą w tym przypadku jest Rosyjska Akademia Nauk.