Planowanie personelu. Zarządzanie personelem

W wyniku opanowania tego rozdziału student powinien:

wiedzieć

Podstawy planowania personalnego w organizacji;

móc

identyfikować i analizować czynniki determinujące zapotrzebowanie na personel;
określić ilościowe i jakościowe potrzeby kadrowe;

własny

metody planowania bilansu;
metody planowania ilościowego i jakościowego.

Zasady planowania w działalności organizacji

Planowanie w działalności organizacji uznawane jest za jeden z ważnych elementów zarządzania. Można go zdefiniować jako proces alokacji zasobów organizacji w celu osiągnięcia wyznaczonych celów organizacyjnych. W tym przypadku zasobami, które należy zaplanować, są zasoby ludzkie, materialne, finansowe, czasowe i informacyjne. Planowanie jest proces ciągły podejmowanie powiązanych ze sobą decyzji zapewniających rozwój systemu gospodarczego (organizacji) i osiągnięcie pożądanych rezultatów w określonym przedziale czasu (miesiąc, rok itp.).

Przykładem gospodarki planowej była gospodarka radziecka, którą CIA oceniła jako drugą najpotężniejszą na świecie. Organem państwowym regulującym gospodarkę był Państwowy Komitet Planowania ZSRR, który powstał w lutym 1921 r. na bazie Komisji GOELRO. Państwowy Komitet Planowania ZSRR najpierw opracowywał projekty przez rok, a od 1925 r. - przez 5 lat (1928–1932). W zarządzaniu planowym (dowódczym). organy rządowe niemal całkowicie zaplanował zakres i wielkość produkcji wszystkich towarów i usług, regulowane ceny wszystkich produktów oraz wysokość wszystkich płac.

Taki system ekonomiczny wyrzekł się całkowicie lub częściowo prywatnej własności środków produkcji i sprzeciwił się gospodarce rynkowej.

Koncepcja planowania opracowana przez ekonomistów zachodnich (K. Andrews, E. Learnd, K. Christensen, U. Guth, I. Ansoff, J. Steiner, J. Argenti, G. Mintzberg, J. Quinn, M. Porter, G. Hamel, K. Prahalad, J. Barney, E. Goldratt, itp.), również podlega ciekawej ewolucji. A zatem lata 1930–1940. charakteryzuje się kraje zachodnie (Zachodnia Europa i USA) stabilność gospodarczą, a głównym zadaniem planowania w tym czasie było określenie zapotrzebowania na środki finansowe poprzez budżetowanie każdej funkcji produkcyjnej i ekonomicznej.

W latach pięćdziesiątych szybki rozwój gospodarczy przyczynił się do złożoności technologii i organizacji produkcji, co doprowadziło do wydłużenia przedziałów czasowych planowania i zmniejszenia liczby czynników niepewności. Zaczęto stosować planowanie długoterminowe.

W 1960 roku Nastąpiło nasycenie rynku światowego towarami, co zmusiło organizacje do poszukiwania swoich przewag konkurencyjnych. Doprowadziło to do pojawienia się planowania strategicznego opartego na analizie możliwych perspektyw rozwoju organizacji ( ŁADOWAĆ-analiza).

1970–1980 charakteryzowały się zwiększoną konkurencją na rynku globalnym oraz nowymi zadaniami planowania strategicznego skupionymi na wyborze kluczowych pozycji strategicznych (rys. 4.1), planowanie strategiczne zaczęto realizować w oparciu o analizę sił konkurencyjnych („Model pięciu sił konkurencyjnych” M. Portera). Na początku lat 90. ze względu na wzmocnienie globalna interakcja i planowanie strategiczne współpracy zaczęło charakteryzować się przejściem od przewagi konkurencyjne do partnerstwa opartego na kompetencjach w określonej specjalizacji.

Miejsce planowania w działaniu nowoczesna organizacja należy rozpatrywać w kontekście różnych teorii: systemów, informacji i podejmowania decyzji. Według teoria systemów organizacja jest postrzegana jako złożony system otwarty, tj. jako zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie elementów związanych ze środowiskiem zewnętrznym. W systemie tym planowanie jest kluczowym mechanizmem dostosowywania organizacji do zmieniających się warunków dynamicznego otoczenia zewnętrznego. W tym samym czasie

Ryż. 4.1.

Głównym elementem planowania organizacji jest system planów odzwierciedlających jej potrzeby i strukturę.

Teoria informacji sugeruje, że skuteczność decyzji podejmowanych w organizacji zależy od jakości napływających informacji. Zatem planowanie staje się zależne od System informacyjny przedsiębiorstwo i jest procesem osiągania zestawu celów poprzez analizę informacji o otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Jednocześnie kluczowym elementem planowania staje się planistyczna baza informacyjna, która pozwala na wysokiej jakości monitorowanie zewnętrznych i wewnętrznych przepływów informacji.

Warto zauważyć, że badania przepływów informacji podczas planowania pokazują, że 50–80% wolumenu wszystkich informacji dotyczy danych normatywnych. W warunkach gospodarka rynkowa koncepcję „ram normatywnych” należy rozpatrywać jako system norm i standardów obejmujących wszystkie elementy strukturalne organizacji, łącząc w jedną całość różne wskaźniki działalności organizacji. Ramy regulacyjne dotyczące planowania biznesowego można podzielić na cztery poziomy.

1. Standardowe wskaźniki niezbędne do stworzenia warunków racjonalnego wykorzystania zasobów organizacji.
2. Standardowe wskaźniki niezbędne do obliczenia zapotrzebowania na zasoby wykorzystywane w działalności organizacji.
3. Wskaźniki efektywnego wykorzystania zasobów.
4. Wskaźniki wydajności działalność gospodarcza organizacje.

Teoria akceptacji podejmowanie decyzji opiera się na fakcie, że głównym problemem w działalności organizacji jest proces podejmowania racjonalnej decyzji alternatywnej. Tak naprawdę proces podejmowania decyzji zarządczej składa się z trzech etapów: oceny obecnego stanu organizacji, planowania przyszłego stanu organizacji, opracowania procesu przejścia od obecnego stanu organizacji do planowanego.

Planowanie z tej perspektywy definiuje się jako proces opracowywania planów realizacji decyzji zarządczych, mający na celu przybliżenie danego wyniku sytuacji do jej najbardziej prawdopodobnego wyniku. Kluczowe elementy cele planowania stają się podstawą podejmowania decyzji zarządczych.

Zamiar planowanie polega na zapewnieniu złożoności, równowagi i wzajemnego powiązania wszystkich elementów organizacji (jako systemu) w celu zaspokojenia potrzeb społeczeństwa w zakresie rodzajów wytwarzanych produktów i usług, a także uzyskania zysku niezbędnego do rozwoju. Istnieją trzy rodzaje zadań planistycznych: planowanie i obliczenia, informacje i odniesienia oraz funkcjonalne.

Zadania planistyczne i obliczeniowe włączać:

określenie zapotrzebowania na zasoby organizacyjne zarówno do wytwarzania istniejących produktów, jak i do opracowywania nowych;
obliczenia zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa i jego działów strukturalnych.

Zadania informacyjne i referencyjne włączać:

opracowanie niezbędnych informacji referencyjnych i regulacyjnych;
generowanie dokumentacji planistycznej;
gromadzenie i przechowywanie odniesień, normatywnych i plakatów Nowa informacja.

DO zadania funkcjonalne odnieść się:

przygotowywanie i opracowywanie dokumentów planistycznych;
rozwiązywanie problemów kadrowych;
przetwarzanie danych;
optymalizacja decyzji planistycznych.

Planowanie opiera się na teoretycznych i metodologicznych zasadach, zasadach i wymaganiach.

Na ich podstawie należy stworzyć skuteczny system planowania trzy podstawowe przesłanki.

1. Psychologiczne – gotowość kierownictwa organizacji do pracy w ramach celów strategicznych.
2. Organizacyjne – obecność sprawnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
3. Informacja – obecność ram regulacyjnych i narzędzi gromadzenia, przetwarzania i przekazywania informacji.

Elementy systemu planowania to:

przedmioty planowania, tj. specjaliści i menedżerowie realizujący ten proces;
obiekty planistyczne, tj. procesy i operacje przetwarzania informacji wymagające stosowania odpowiednich metod planowania;
wyniki ten proces, prezentowane w formie planów jako informacja wyjściowa.

Atrakcja trzy typy planowanych systemów: jednostopniowy, dwustopniowy, trzystopniowy.

Systemy jednocyklowe obejmują jeden zaplanowany cykl opracowania prognozy sprzedaży, na podstawie którego tworzony jest budżet przedsiębiorstwa. W systemy dwustopniowe Przygotowanie budżetu poprzedzone jest cyklem tworzenia planów funkcjonalnych dla poszczególnych obszarów organizacji. Wreszcie w systemy trzystopniowe planowanie funkcjonalne i budżetowanie poprzedza planowanie strategiczne.

Wyróżnia się planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne (ryc. 4.2).

Tym samym w działalności organizacji pojawiają się zadania strategiczne, taktyczne i operacyjne, które wymagają określonych rozwiązań. Decyzje strategiczne dzielą się na decyzje dotyczące poszczególnych projektów i obszarów działania, natomiast decyzje taktyczne i operacyjne dzielą się na decyzje podejmowane w procesie realizacji projektu lub procesu biznesowego.

Strategia organizacji to zbiór głównych celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia, opracowany na podstawie analizy zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań jej działalności. W przeciwieństwie do strategii, taktyka koncentruje się na środkach osiągnięcia ustalonych celów.

Proces podejmowania decyzji strategicznych nazywa się planowanie strategiczne, co jest niezbędne przede wszystkim po to, aby posiadać kryteria oceny aktualnego stanu organizacji. Podejście to opiera się na identyfikacji trendów zarówno w rozwoju gospodarczym organizacji, jak i jej otoczenia. Planowanie takie, uwzględniające istniejące trendy zmian w otoczeniu konkurencyjnym, opiera się na zidentyfikowanych mocnych stronach i słabe strony organizacji, szans, a także zagrożeń ze strony konkurentów i społecznych, politycznych, technologicznych i czynniki ekonomiczneśrodowisko.

Proces planowania strategicznego jest narzędziem, za pomocą którego można uzasadnić decyzje zarządcze w zakresie działalności gospodarczej (ryc. 4.3).

Ryż. 4.2.

Ryż. 4.3.

Planowanie strategiczne to zbiór procedur, działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, mających na celu opracowanie strategii organizacji w celu osiągnięcia jej celów.

Proces planowania strategicznego obejmuje:

zdefiniowanie misji przedsiębiorstwa lub organizacji;
kształtowanie celów i założeń funkcjonowania przedsiębiorstwa lub organizacji;
ocena i analiza otoczenia zewnętrznego;
ocena i analiza Struktura wewnętrzna;
opracowywanie i analiza alternatyw strategicznych;
wybór strategii.

W planowaniu strategicznym wyróżnia się cztery rodzaje działań zarządczych: alokację zasobów, dostosowanie do otoczenia zewnętrznego, koordynację wewnętrzną oraz przewidywanie strategiczne organizacji. Zasoby (fundusze, ograniczone talenty menedżerskie, doświadczenie technologiczne itp.) są zawsze ograniczone, a ich prawidłowe rozdysponowanie pozwala na optymalny postęp w kierunku osiągnięcia celu w przyszłości. Znajomość otoczenia zewnętrznego pozwala nam ocenić korzystne szanse, wskazać te właściwe

odpowiednie możliwości skutecznego dostosowania strategii do warunków środowiskowych. Znając i analizując mocne i słabe strony firmy, menedżer koordynuje działania strategiczne. Prowadzenie skutecznych operacji wewnętrznych w organizacjach jest integralną częścią działań zarządczych. Kierownictwo musi stale badać doświadczenia wynikające z przeszłych decyzji strategicznych, wyciągać z nich wnioski i przewidywać przyszłość.

Sformalizowany proces planowania strategicznego, oparty na analizie sytuacyjnej, pokazano na rys. 4.4.

Ryż. 4.4.

Charakterystyka planowania strategicznego są następujące.

1. Plan strategiczny to kompleksowy dokument łączący w jedną całość wizję, wartości i przekonania korporacyjne, realistyczne oceny otoczenia zewnętrznego i stanu wewnętrznego przedsiębiorstwa, jasno określone cele, zadania i plany działania uwzględniające ich priorytety.
2. Ludzkim aspektem opracowywania planu strategicznego jest praca zespołowa. Nie ma w nim miejsca na egoistyczną, imperialną filozofię „księstw appanage” poszczególnych przywódców.
3. Planowanie strategiczne koncentruje się na kliencie, tym, który płaci za produkty i usługi oraz zapewnia funkcjonowanie firmy.
4. Planowanie strategiczne jest agresywne, a nie pasywne. Jego główne hasło: „Jeśli nie zrobimy tego dzisiaj, jutro zrobi to za nas ktoś inny”.
5. Plan strategiczny nastawiony jest na konkretne, mierzalne rezultaty i musi zostać wdrożony.
6. Planowanie strategiczne jest procesem ciągłym, a nie epizodycznym. Jeśli nie zostanie osiągnięta spójność procedury, nie ma planowania.

Główną zaletą planowania strategicznego jest większy stopień aktualności planowanych wskaźników i większe prawdopodobieństwo realizacji zaplanowanych scenariuszy rozwoju wydarzeń.

Wady i ograniczone możliwości planowania strategicznego: planowanie strategiczne ze względu na swój charakter nie daje i nie może szczegółowo opisać obrazu przyszłości. Może dać jedynie jakościowy opis stanu, do którego przedsiębiorstwo powinno dążyć w przyszłości; jej teoria opisowa sprowadza się do określonej filozofii lub ideologii prowadzenia działalności gospodarczej, Negatywne konsekwencje Błędy w planowaniu strategicznym są z reguły znacznie poważniejsze niż te tradycyjne i długoterminowe.

Planowanie taktyczne polega na planowaniu warunków prowadzenia działalności gospodarczej (zaplecze produkcyjne, środki produkcji, personel itp.). Można wyróżnić następujące cechy planowania taktycznego:

realizacja decyzji taktycznych jest lepiej przestrzegana i mniej ryzykowna, gdyż decyzje takie dotyczą głównie problemów wewnętrznych;
wyniki decyzji taktycznych są łatwiejsze do oceny, ponieważ można je wyrazić we wskaźnikach cyfrowych.

Operacyjne planowanie– planowanie konkretnych programów działań (planowanie cen, planowanie wynagrodzeń, budżetowanie itp.).

Charakterystyczne cechy trzech rodzajów planowania przedstawiono w tabeli. 4.1.

Charakterystyka porównawcza typów planowania

Indeks	Rodzaje planowania
Indeks	operacyjny	taktyczny	strategiczny
Cel planowania	Ustalenie konkretnych działań jednostki na dany okres	Określenie struktury finansowania, inwestycji, średnich warunków sprzedaży, dostaw, personelu itp.	Zapewnienie długoterminowego przetrwania i realizacji misji
Temat planowania	Szefowie działów funkcjonalnych	Średni i niższy szczebel zarządzania	Kadra kierownicza
Problemy z planowaniem	Plany szczegółowe nie odzwierciedlają dynamiki stanu środowiska zewnętrznego	Problem przełożenia misji i celów strategicznych organizacji na konkretne plany funkcjonalne	Brak niezawodności i struktury
Horyzont planowania
Interwał planowania	Miesiąc, tydzień
Planowanie zasięgu	Konkretny plan dla pojedynczej jednostki	Wyodrębnione obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa	Szeroka gama alternatyw
Detalowanie	Szczegółowe	Szczegółowe	Niedokładny
System planowania	Cykl pojedynczy
	Dwucyklowy
	Trójcykliczny

Rola planowania operacyjnego jest szczególnie istotna w sektorze produkcyjnym, który wymaga szczególnej koordynacji pomiędzy podziały strukturalne przedsiębiorstwa. Zadania operacyjnie planowanie produkcji polegają na organizacji skoordynowanej pracy wszystkich części przedsiębiorstwa, aby zapewnić terminowe wydawanie produktów zgodnie z ustalonymi w umowach ilościami i terminami dostaw. Przejrzyste funkcjonowanie systemu planowania operacyjnego przyczynia się do bardziej efektywnego wykorzystania czasu pracy urządzeń, skrócenia przestojów pracowników, wzrostu wydajności pracy, obniżenia kosztów produkcji, wzrostu jakości produktów i konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku rynek.

Systemy planowania operacyjnego to zbiór metod i środków planowania operacyjnego oraz regulacji procesu produkcyjnego i obejmują:

wybór jednostek miary programu produkcyjnego warsztaty;
obliczanie standardów organizacji proces produkcji;
opracowanie metod monitorowania postępu produkcji z wykorzystaniem harmonogramów warsztatowych przemieszczania produktów na etapach procesu produkcyjnego;
operacyjna kontrola wysyłkowa procesu produkcyjnego poprzez eliminację powstałych odchyleń;
rozliczanie operacyjne realizacji planów warsztatowych.

Badanie istniejących systemów planowania w 36 przedsiębiorstwach przetwórczych kompleksu rolno-przemysłowego Republiki Mari El ujawniło następujące wyniki:

25% przedsiębiorstw (9 z 36) wykorzystywało w procesie zarządzania elementy planowania strategicznego;
dwustopniowy system planowania stosuje 33% przedsiębiorstw, które zaciągają krótkoterminowe pożyczki na finansowanie bieżącej działalności;
około 42% badanych przedsiębiorstw opracowuje roczny plan rozwoju organizacji na nadchodzący okres w oparciu o dane z roku sprawozdawczego;
przedsiębiorstwa stosujące trzystopniowy system planowania zapewniają około 70% całkowitych przychodów przedsiębiorstw przetwórczych kompleksu rolno-przemysłowego Republiki Mari El, tj. mają wyższe wyniki finansowe(poziom zysku jest 13 razy wyższy w porównaniu do jedno- i dwustopniowego).

Planowanie, jako pierwszy etap działalności organizacji, obejmuje następujące procesy:

proces tworzenia planów, tj. podejmowanie decyzji o przyszłych celach organizacji i sposobie ich osiągnięcia;
działania mające na celu wdrożenie planów, których efektem są rzeczywiste wskaźniki wydajności organizacji;
kontrola wyników, tj. porównanie rzeczywistych wyników z planowanymi wskaźnikami.

Zasady planowania określają charakter planowanych działań w organizacji. Przestrzeganie ich stwarza przesłanki skutecznego funkcjonowania organizacji. DO pięć podstawowych zasad planowania, zdefiniowane przez A. Fayola i R. Ackoffa, obejmują:

1. Zasada jedności Sugeruje, że planowanie w organizacji powinno być systematyczne.
2. Zasada uczestnictwa zakłada, że każdy członek organizacji staje się uczestnikiem planowanych działań, niezależnie od zajmowanego przez niego stanowiska i funkcji. Planowanie oparte na tej zasadzie (zasada angażowania wszystkich) nazywa się partycypacyjnym. Główne korzyści wynikające ze stosowania zasady partycypacji są następujące:
- głębokie zrozumienie istoty działań organizacji przez każdego uczestnika stwarza poczucie zaangażowania popularny przypadek i tym samym poczucie satysfakcji;
- Podczas procesu planowania pracownicy rozwijają swoje cechy i umiejętności osobiste i zawodowe.
3. Zasada ciągłości zakłada, że planowanie powinno być prowadzone w przedsiębiorstwach w sposób ciągły, a opracowane plany powinny się wzajemnie zastępować. Ciągłość procesu planowania zapewnia organizacji elastyczność w wysoce dynamicznym środowisku jej funkcjonowania.
4. Zasada elastyczności wiąże się z zasadą ciągłości i polega na możliwości dostosowania planu do nieprzewidzianych okoliczności. W tym celu plany zazwyczaj zawierają rezerwy (górne i dolne limity wydajności).
5. Zasada precyzji sugeruje, że każdy plan powinien być określony i szczegółowy w takim stopniu, w jakim zewnętrzne i warunki wewnętrzne organizacje. Ponadto poziom dokładności planu jest odwrotnie proporcjonalny do wielkości okresu, na który plan jest sporządzany. Przykładowo planowanie długoterminowe zmuszone jest ograniczyć się do określenia głównych celów i kierunków działania ze względu na brak wiarygodnych informacji o przyszłości organizacji.

Dla porównania warto zacytować podstawowe zasady planowania w ZSRR :

własność praw własności przez państwo, całkowita likwidacja własności prywatnej i jej prywatyzacja przez państwo;
monopol na władzę - kontrola scentralizowana;
„każdemu według jego możliwości” – udział każdego uczestnika procesu produkcyjnego ustalany jest na podstawie kosztów pracy.

Zatem model nakazowo-administracyjny gospodarki radzieckiej obiektywnie doprowadził do ekstensywnego typu rozwoju, nadmiernej intensywności zasobów i zacofania technologicznego.

NA nowoczesna scena W ramach planowania przedsiębiorstwa konieczne jest podjęcie decyzji następujące problemy:

cechy stanu początkowego, tj. problemy z planowaniem są zazwyczaj trudne do zdefiniowania;
cechy stanu końcowego, tj. czasami w procesie planowania niektóre czynniki mogą pozostać niepewne, dlatego trudno jest ocenić, co udało się osiągnąć;
problemy generowania alternatyw, tj. podczas planowania poszukiwanie nowych alternatywnych działań wymaga czasu;
problemy w posługiwaniu się narzędziami planistycznymi, tj. czasami trudno zdecydować się na najbardziej optymalną metodę planowania i racjonalnie ją zastosować;

zarządzanie strategiczne

Dvoeglazov A.V. Klasyfikacja i ocena systemów planowania przedsiębiorstwa. s. 51.
Wasiliew E. S. Planowanie operacyjne i produkcyjne programu przedsiębiorstwa (na przykładzie inżynierii mechanicznej) // Podręcznik ekonomisty. 2006. nr 7. s. 65-73.
Tam.
Dvoeglazov A.V. Klasyfikacja i ocena systemów planowania przedsiębiorstwa. s. 50.
Gretchenko A.I., Kulapov M. N. Planowanie w ekonomii: nadzieje i nieporozumienia // Biznes finansowy. 2006. lipiec – sierpień. s. 69–72.

Planowanie kadrowe organizacji, jako istotny element polityki personalnej przedsiębiorstwa, przyczynia się do realizacji jej zadań poprzez realizację odpowiednich działań. Im bardziej kierownictwo firmy zwraca uwagę na śledzenie zmian w strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej personelu, tym większy efekt można zaobserwować w dłuższej perspektywie.

Z artykułu dowiesz się:

Istotą planowania personalnego jest zapewnienie organizacji niezbędnej siły roboczej i określenie nieuniknionych kosztów. Stanowiska pracy zapewniane ludziom muszą odpowiadać godnym warunkom pracy i pozwalać pracownikom optymalnie podnosić efektywność pracy i rozwijać swoje umiejętności.

System planowania personelu w organizacji

System planowania personelu w organizacji składa się z następujących działań:

kontrola i ocena działalności produkcyjnej;
analiza składu i wykorzystania siły roboczej;
ocena aktualnego zapotrzebowania na nowych pracowników;
prognoza przyszłego popytu na pracę;
prognoza rynku pracy i jego konkurencyjności;
identyfikowanie problemów na danym obszarze zasoby pracy;
regularny monitorowanie rynku pracy;
opracowanie i wdrożenie programu rozwoju personelu.

Planowanie potrzeb kadrowych organizacji realizowane jest poprzez cały zespół powiązanych ze sobą działań związanych z pracą z personelem.

Kierownictwo firmy kształtuje działania personalne z uwzględnieniem strategii i polityki rozwoju personelu. Przede wszystkim w systemie kadr ważne są działania mające na celu osiągnięcie zgodności personelu z celami przedsiębiorstwa. Tabela 1 opisuje najbardziej optymalne mierniki kadrowe, biorąc pod uwagę stan przedsiębiorstwa.

Tabela 1. Planowane działania systemu personalnego

Strategia organizacji	Planowanie zarządzania	Planowanie strategiczne	Operacyjne planowanie
Strategia przedsiębiorcza	Planowanie i selekcja obiecujących kadr, tworzenie banku danych, granty, konkursy, aktywna praca z rynkiem pracy	Przyciąganie młodych obiecujących specjalistów, aktywna reklama przedsiębiorstwa	Selekcja menedżerów i specjalistów o różnych profilach do pracy przy projektach biznesowych
Zrównoważona rentowność	Opracowanie i wdrożenie efektywne systemy motywacja personelu, analiza i racjonalne wykorzystanie miejsc pracy	Rozwój nowych form organizacji pracy dla nowych technologii	Wdrażanie programów oceny pracy i motywacyjnych, zatrudnianie skutecznych menedżerów
Dynamiczny wzrost	Tworzenie pionowych i poziomych gałęzi zarządzania. Opracowanie zasad i procedur oceny kandydatów, planowania nowych miejsc pracy	Przejście na politykę aktywnego pozyskiwania profesjonalistów	Rozwój obowiązki funkcjonalne i kadrowych, rekrutacja pracowników do określonych rodzajów pracy, adaptacja nowego personelu
Strategia likwidacji organizacji	Rozwój dokumenty regulacyjne na personel, likwidację przedsiębiorstwa, interakcję z rynkiem pracy	Nie rozważany	Ocena personelu pod kątem redukcji personelu, uwzględnienie zagadnień poradnictwa zawodowego i przekwalifikowania pracowników, korzystanie z programów zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu pracy
Strategia transformacji	Selekcja obiecujących specjalistów, aktualizacja banku danych, wydawanie grantów, organizacja konkursów, nawiązywanie kontaktów z rynkiem pracy	Analiza wymagań kadrowych dla poszczególnych etapów działalności przedsiębiorstwa	Działania wspierające restrukturyzację, reformę kadrową, wsparcie socjalne i adaptacyjne pracowników

Korelacja imprezy personalne ze strategią przedsiębiorstwa pozwala na stworzenie budżetu kosztów osobowych i opracowanie elementów strategii personalnej zgodnie z polityką firmy.

Przeczytaj także materiały na ten temat:

Zadania planowania personalnego w organizacji

Głównym zadaniem kadrowym każdego przedsiębiorstwa jest zapewnienie pracownikom wystarczającej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach niezbędnych do osiągnięcia celów produkcyjnych. Planowanie personelu w organizacji powinno odbywać się zarówno w interesie przedsiębiorstwa, jak i w interesie jego personelu.

Oprócz głównego można wyróżnić następujące zadania planowania personalnego w organizacji:

Stworzenie systemu motywacyjnego zapewniającego większą produktywność pracy i satysfakcję pracowników z ich pracy. Pracowników przyciągają zawody, które oferują warunki rozwoju ich umiejętności oraz zapewniają wysokie i stabilne zarobki w warunkach uczciwej konkurencji.

Stworzenie systemu optymalnego wykorzystania personelu zgodnie z jego umiejętnościami i kwalifikacjami.

Planowanie szkoleń, przekwalifikowań i doskonalenia personelu. Terminowy i harmonijny rozwój kadr jest niezbędny do prowadzenia nowej działalności i utrzymywania odpowiedniego poziomu wiedzy, zgodnego z wymaganiami biznesowymi.

planowanie personelu w organizacji to określenie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa na różnych etapach działalności, przeprowadzane w nierozerwalnym związku ilościowym i jakościowym. Należy przy tym uwzględnić nie tylko uzasadnienie zapewnienia rozwoju przedsiębiorstwa, ale także gwarancję jego wzrostu gospodarczego.

Kolejnym celem organizacji i planowania personelu jest ustalenie zmian kosztów personelu w zadanym zaplanowanym okresie czasu. Jednocześnie dokonuje się porównania z oczekiwanym stopniem sukcesu firmy i jej zdolnością do wytrzymania planowanej zmiany kosztów.

Wszystkie te cele osiąga się poprzez wdrożenie optymalnej struktury personelu i jak najbardziej efektywne wykorzystanie możliwości każdego pracownika i potencjału kadrowego firmy jako całości.

Najbardziej efektywne wykorzystanie pracy osiąga się, gdy spełnione są następujące warunki:

stymulowanie wysokiej wydajności pracy;
rozwijanie niezbędnych umiejętności produkcyjnych wśród pracowników poprzez szkolenia i stymulowanie samokształcenia;
zaopatrzenie Praca w zespole dzięki optymalnemu zorganizowaniu zespołów współpracujących ze sobą pracowników.

Etapy planowania personalnego w organizacji

Planowanie personelu w organizacji obejmuje szereg następujących po sobie etapów.

Na pierwszym etapie informacyjnym Dane statystyczne i inne niezbędne informacje o personelu gromadzone są za pomocą specjalnie zaprojektowanych arkuszy informacyjnych, które dostarczają danych o stałym składzie personelu, jego strukturze, rotacji i rotacji, godzinach pracy, urlopach, wynagrodzeniach i świadczeniach socjalnych.

Na drugim etapie Opracowywane są opcje planowania zasobów ludzkich. Analiza planów kadrowych przeprowadzana jest na podstawie porównania otrzymanych informacji z celami przedsiębiorstwa. W tym przypadku preferowane jest zgrubne, szkicowe opracowanie kilku wariantów planów personalnych bez szczegółów.

Trzeci etap– podjęcie decyzji i zatwierdzenie jednego z wariantów planu kadrowego z punktu widzenia jego jak najlepszej zgodności z celami przedsiębiorstwa. Przyjęta wersja jest dopracowana w najdrobniejszych szczegółach, określonych wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi.

Kalkulacje jakościowe i ilościowe potrzeb kadrowych przeprowadzane są w oparciu o plan rozwoju firmy. Potrzeby kadrowe powstają pod wpływem zewnętrznych i wewnętrznych czynników organizacyjnych. Dlatego służby HR muszą monitorować dynamikę i posiadać pełną, aktualną informację o kadrze przedsiębiorstwa.

Obliczone zapotrzebowanie na personel zapewnia się poprzez planowanie i wdrażanie środków organizacyjnych i kadrowych:

pozyskiwanie nowych pracowników;

zmiana struktury organizacyjnej spółki;

wprowadzenie nowych schematów i stanowisk zarządzania;

zwolnienie, redystrybucja personelu roboczego itp.

Podsumowując, należy podkreślić, że kierunki planowania personalnego organizacji muszą zapewniać przede wszystkim racjonalne wykorzystanie personelu, zgodność kwalifikacji i potencjału twórczego pracowników z wymaganiami stanowiska. Efektywne wykorzystanie możliwości intelektualne, organizacyjne pracowników, ich racjonalne zatrudnienie korzystnie wpływa na dynamikę rozwoju całego systemu personalnego.

Obliczanie budżetu na wydarzenia szkoleniowe

Planowanie personelu odbywa się zarówno w interesie organizacji, jak i w interesie jej personelu. Ważne jest, aby organizacja je posiadała odpowiedni czas we właściwym miejscu, we właściwej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami, taki personel, jaki jest niezbędny do rozwiązania problemów produkcyjnych i osiągnięcia jej celów. Planowanie personelu powinno tworzyć warunki motywujące do wyższej produktywności i satysfakcji z pracy. Ludzi przyciągają przede wszystkim te zawody, w których stwarza się warunki do rozwoju ich umiejętności oraz gwarantuje wysokie i stałe zarobki. Jednym z zadań planowania personalnego jest uwzględnienie interesów wszystkich pracowników organizacji. Należy pamiętać, że planowanie personelu jest skuteczne, gdy jest zintegrowane proces ogólny planowanie organizacji. Planowanie personelu powinno dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

· ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą potrzebni?

· jak przyciągnąć niezbędny personel i zredukować niepotrzebny personel, nie powodując przy tym szkód społecznych?

· jak najlepiej wykorzystać personel zgodnie z jego możliwościami?

· jak zapewnić rozwój kadr do wykonywania pracy wymagającej nowych, wyższych kwalifikacji i utrzymanie ich wiedzy zgodnie z wymaganiami produkcyjnymi?

· Jakich kosztów będą wymagały zaplanowane działania kadrowe?

Ryż. 1.1

Cele i zadania planowania personalnego można podsumować w formie diagramu pokazanego na ryc. 1.2.

Ryż. 1.2

W literaturze i praktyce pojęcia „planowanie personalne” i „polityka personalna” często nie są wyraźnie różnicowane. Polityka personalna, gdyż podejmowanie podstawowych decyzji personalnych staje się celami planowania. W tym sensie politykę personalną lub planowanie celów często utożsamia się z długoterminowym strategicznym planowaniem personelu. Dlatego decyzje personalne o fundamentalnym długoterminowym znaczeniu dla organizacji powinny zawsze opierać się na planowaniu długoterminowym. Zatem planowanie personelu rozpoczyna się nie po zatwierdzeniu polityki personalnej, ale jednocześnie z nią.

Ze względu na to, że zarządzanie personelem obejmuje zespół różnych funkcji, proces planowania personelu dzieli się na kilka szczegółowych problemów.

Stworzenie systematycznego i, jeśli to możliwe, obejmującego wszystkie funkcje planowania personalnego ma miejsce bardzo ważne dla pracodawców i pracowników, a także dla państwowych i regionalnych władz pracy i zatrudnienia, dla potencjału pracownicy organizacje. W zasadzie systematyczne planowanie powinno w przyszłości ograniczyć liczbę błędnych decyzji, ponieważ dzięki dużej intensywności planowania jakość decyzji znacznie wzrasta w porównaniu z decyzjami podejmowanymi improwizowanymi, na podstawie bieżącej sytuacji. Jednocześnie możliwość podjęcia błędnych decyzji w sektorze personalnym jest bardzo wysoka, a ich wpływ na sytuację ekonomiczną i gospodarczą cele społeczne może być dość znaczące. Z tego punktu widzenia planowaniu personalnemu powierzono podstawowe zadanie polegające na stworzeniu warunków wstępnych do osiągnięcia celów pracodawcy i pracowników organizacji.

Planowanie zatrudnienia ma wiele wymiarów. Oprócz tymczasowego podziału na długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe, istotny jest podział planowania na strategiczne, taktyczne i operacyjne. Każdy z tych typów planowania ma swoje własne cele, działania i potencjały dla grup funkcji każdego podsystemu systemu zarządzania personelem. Wymiary te tworzą hierarchiczną wielowymiarową strukturę planowania personalnego, której schemat przedstawiono na ryc. 1.3.

Ryż. 1.3

Cele muszą być planowane systematycznie. Obejmuje to cele organizacji i cele jej ludzi. Planując cele, należy wziąć pod uwagę normy prawne, a także wyjściowe zasady polityki personalnej organizacji. Kształtowanie celów w obszarze personalnym następuje w sposób ciągły poprzez negocjacje dotyczące szerokiego zakresu zagadnień, w których uczestniczą wszystkie zainteresowane strony o różnym potencjale władzy.Proces wyznaczania celów staje się planowany dopiero wtedy, gdy jest realizowany w systematycznej kolejności.Etapy procesem planowania celów są: poszukiwanie celów, analiza celów i ich ranking, ocena możliwości realizacji, wybór celów, realizacja celów, kontrola celów.Na etapie planowania strategicznego mówimy o celach ogólnych, które są następnie określone w planowaniu taktycznym i operacyjnym Planowanie wydarzeń obejmuje narzędzia do opracowywania programów, które należy wykorzystać do realizacji funkcji personalnych W celu dopracowania złożonych działań personalnych w podsystemach funkcjonalnych za pomocą narzędzi, wstępna analiza systemu celów produkcyjnych w zakresie zarządzania personelem. Planowanie potencjału oznacza zorientowanie planowania personelu na identyfikację potencjału personelu w celu uzyskania przewagi w konkurencji z konkurencją. W celu określenia zasobów ludzkich przeprowadza się analizę mającą na celu określenie zakresu, w jakim zasoby ludzkie będą wykorzystywane w przyszłości, a także ich zachowania i rozwoju (szczególnie strategicznego). Planowanie zasobów ludzkich obejmuje strategiczny rozwój personelu i systemów poprzez stymulowanie „zwiększonego udziału pracowników w zarządzaniu, strukturyzowanie pracy pracowników w zarządzaniu w celu motywacyjnego zwiększania odpowiedzialności grupowej i indywidualnej, ukierunkowany dobór personelu jako koncepcyjny fundament tworzenia wystarczających zasobów ludzkich w celu zapewnienia funkcjonowania organizacji Planowanie zasobów ludzkich obejmuje wiedzę, umiejętności i postawy behawioralne niezbędne do wykonywania przyszłych zadań i nabiera coraz większego znaczenia.

· planowanie potrzeb kadrowych (na podstawie danych o istniejących i planowanych stanowiskach pracy, planu realizacji działań organizacyjno-technicznych, obsady kadrowej i planu zastępstw) wolne stanowiska);

· planowanie pozyskiwania i adaptacji personelu (planowanie działań w zakresie rekrutacji i przyjmowania personelu w celu zaspokojenia przyszłych potrzeb organizacji w zakresie personelu ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych);

· planowanie zwolnień lub redukcji personelu (planowanie pracy z odchodzącymi pracownikami polega na zwolnieniu pracownika z organizacji: zgodnie z fakultatywnie; z inicjatywy pracodawcy lub administracji; w związku z przejściem na emeryturę), planowanie wykorzystania personelu (realizowane poprzez opracowanie planu obsadzania stałych stanowisk);

· planowanie szkoleń (obejmuje działania szkoleniowe wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz samokształcenie);

· planowanie kariery zawodowej (polega na tym, że począwszy od momentu przyjęcia pracownika do organizacji, a skończywszy na oczekiwanym zwolnieniu z pracy, należy zorganizować systematyczny awans poziomy i pionowy poprzez system stanowisk lub stanowisk pracy) ;

· planowanie bezpieczeństwa personelu (realizowane w celu utrzymania dobrej kondycji psychofizycznej, a także cechy zawodowe personel organizacji);

planowanie kosztów personelu (w pierwszej kolejności należy mieć na uwadze następujące pozycje kosztów: wynagrodzenia zasadnicze i dodatkowe, składki na ubezpieczenia społeczne, wydatki na podróże służbowe i służbowe; wydatki na szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia personelu; wydatki związane z dodatkowe płatności za żywnościowy, usługi mieszkaniowe, kultura i wychowanie fizyczne, opieka zdrowotna i rekreacja, zapewnienie opieki nad dziećmi, zakup odzieży roboczej)

Istotą planowania personalnego jest zapewnienie ludziom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich zdolnościami, upodobaniami i wymaganiami produkcyjnymi. Ten sposób zarządzania personelem jest w stanie koordynować i równoważyć interesy pracodawców i pracowników. Na ryc. Rysunek 6 przedstawia miejsce planowania personelu w systemie zarządzania personelem organizacji.

Planowanie personelu (planowanie personelu) to celowe działanie polegające na szkoleniu personelu, zapewnieniu rozwoju personelu, obliczeniu jego struktury zawodowej i kwalifikacji, ustaleniu potrzeb ogólnych i dodatkowych oraz monitorowaniu ich wykorzystania.

Analiza strategiczna czynników zewnętrznych środowisko organizacje

Analiza strategiczna i strategia rozwoju organizacji

Kształtowanie polityki personalnej organizacji

Planowanie personelu

Opracowanie modeli kwalifikacji zawodowych, wymagań wobec personelu według stanowisk i zawodów

Rekrutacja i selekcja personelu

Definicja wynagrodzenie i korzyści. Organizacja systemu wynagrodzeń i zachęt pracowniczych.

Doradztwo zawodowe i adaptacja personelu, praca z pracownikami odchodzącymi

Selekcja, staż, awans personelu (kariera biznesowa)

Szkolenia zawodowe, przekwalifikowania i doskonalenia personelu

Ocena personelu i jej wyniki aktywność zawodowa, audyt personalny

Analiza i badania kadr i rynku pracy

Doskonalenie pracy z personelem w organizacji

Ryż. 6. Miejsce planowania personelu w systemie zarządzania personelem organizacji

Cele i zadania planowania personalnego można podsumować w formie diagramu pokazanego na ryc. 7.

Opracowanie podstaw przyszłej polityki personalnej organizacji. Tworzenie możliwości awansu oficjalnego i zawodowego pracowników. Zapewnienie rozwoju kadry do wykonywania pracy o nowych kwalifikacjach i dostosowywania jej wiedzy do zmieniających się warunków produkcji

Określenie szczegółowych celów organizacji i każdego pracownika wynikających ze strategii personalnej. Osiągnięcie maksymalnej zbieżności celów organizacji z indywidualnymi celami pracowników

Zapewnienie organizacji we właściwym czasie, we właściwej ilości i o odpowiednich kwalifikacjach personelu niezbędnego do osiągnięcia jej celów.

Opracowanie planu działań personalnych w celu osiągnięcia konkretnych celów i zadań organizacji i każdego pracownika. Ustalenie kosztów wdrożenia planu działań HR.

Ryż. 7. Cele i zadania planowania personalnego w organizacji

Na etapie planowania strategicznego mówimy o celach ogólnych, które następnie są precyzowane w planowaniu taktycznym i operacyjnym.

Planowanie wydarzeń obejmuje narzędzia do opracowywania programów, które należy zastosować w celu realizacji funkcji personalnych. Aby zaplanować złożone działania kadrowe dla podsystemów funkcjonalnych, za pomocą narzędzi, przeprowadza się wstępną analizę systemu celów produkcyjnych w obszarze zarządzania.

Informacje o personelu dzielą się na dane zmienne (np. przestoje, absencje) oraz dane podstawowe, do których zaliczają się: informacje stałe (np. płeć, rok urodzenia); warunkowo stałe (personel).

Informacje o personelu to zbiór wszystkich informacji operacyjnych, a także procesów ich przetwarzania w celu planowania personelu.

Musi spełniać następujące wymagania: prostota, przejrzystość, jednoznaczność, porównywalność, ciągłość, aktualność.

Jakościowe zapotrzebowanie na personel - zapotrzebowanie na kategorie, zawody, specjalizacje, poziom wymagań kwalifikacyjnych dla personelu.

Wysokiej jakości planowanie wymagań kadrowych określa umiejętności i wiedzę, jaką musi posiadać każdy pracownik, aby dopasować się do zajmowanego stanowiska pracy i prawidłowo wykonywać zadania wymagane przez to miejsce.

Jakościowe zapotrzebowanie na menedżerów i specjalistów można określić poprzez konsekwentny rozwój następujących dokumentów organizacyjnych:

System celów jako podstawa struktury organizacyjnej zarządzania;

Ogólna struktura organizacyjna oraz struktury organizacyjne oddziałów;

Tabela personelu;

Opisy stanowisk (opisy stanowisk) specjalistów i menedżerów. Dokument tego typu może stanowić podstawę do obliczenia pracochłonności wykonywania funkcji zawodowych.

Typowy opis stanowiska powinien zawierać następujące sekcje: charakterystykę statusu organizacyjnego stanowiska; treść wykonywanych zadań; opis wymagań roboczych wobec wykonawcy; prawa, odpowiedzialność, relacje w miejscu pracy.

Ryż. 8. Schemat planowania kadr w 3D

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje strategiczny rozwój personelu i systemy motywacyjne, wzmacnianie udziału pracowników w zarządzaniu, strukturyzowanie pracy pracowników w zarządzaniu w celu motywacyjnego zwiększania odpowiedzialności grupowej i indywidualnej, ukierunkowany dobór personelu jako koncepcyjny fundament tworzenia potencjału kadrowego wystarczającego do zapewnienia funkcjonowanie organizacji. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje wiedzę, umiejętności i zachowania wymagane do wykonywania przyszłych zadań i zyskuje coraz większe znaczenie.

Istotą planowania personalnego jest zapewnienie ludziom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich zdolnościami, upodobaniami i wymaganiami organizacji. Z punktu widzenia produktywności i motywacji miejsca pracy powinny umożliwiać pracownikom optymalny rozwój ich umiejętności, zwiększać wydajność pracy oraz spełniać wymogi tworzenia godnych warunków pracy i zapewnienia zatrudnienia. Ten sposób zarządzania personelem jest w stanie koordynować i równoważyć interesy pracodawców i pracowników. Na ryc. Rysunek 5.1 przedstawia miejsce planowania personelu w systemie zarządzania personelem organizacji.

Planowanie personelu odbywa się zarówno w interesie organizacji, jak i w interesie jej personelu. Ważne jest, aby organizacja posiadała we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami personel niezbędny do rozwiązywania problemów produkcyjnych i osiągania swoich celów. Planowanie personelu powinno tworzyć warunki motywujące do wyższej produktywności i satysfakcji z pracy. Ludzi przyciągają przede wszystkim te zawody, w których stwarza się warunki do rozwoju ich umiejętności oraz gwarantuje wysokie i stałe zarobki. Jednym z zadań planowania personalnego jest uwzględnienie interesów wszystkich pracowników organizacji. Należy pamiętać, że planowanie personalne jest skuteczne, gdy jest zintegrowane z ogólnym procesem planowania organizacji. Planowanie personelu powinno odpowiedzieć na następujące pytania:

Ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą potrzebni?

Jak przyciągnąć odpowiednich pracowników i zredukować liczbę zbędnych pracowników, nie powodując przy tym szkód społecznych?

Ryż. 5.1. Miejsce planowania personelu w systemie zarządzania personelem w organizacji

W jaki sposób można lepiej wykorzystać personel zgodnie z jego umiejętnościami?

Jak zapewnić rozwój personelu do wykonywania pracy wymagającej nowych, wyższych kwalifikacji i utrzymać jego wiedzę zgodnie z wymaganiami produkcyjnymi?

Jakich kosztów będą wymagały zaplanowane działania kadrowe?

Cele i zadania planowania personalnego można podsumować w formie diagramu pokazanego na ryc. 5.2.

W literaturze i praktyce pojęcia „planowania personalnego” i „polityki personalnej” często nie są wyraźnie rozróżnione -

Ryż. 5.2. Cele i zadania planowania personalnego w organizacji

Xia. Polityka personalna, gdyż podejmowanie podstawowych decyzji personalnych staje się celami planowania. W tym sensie politykę personalną lub planowanie celów często utożsamia się z długoterminowym strategicznym planowaniem personelu. Dlatego decyzje personalne o fundamentalnym długoterminowym znaczeniu dla organizacji powinny zawsze opierać się na planowaniu długoterminowym. Zatem planowanie personelu rozpoczyna się nie po zatwierdzeniu polityki personalnej, ale jednocześnie z nią.

Ze względu na to, że zarządzanie personelem obejmuje zespół różnych funkcji, proces planowania personelu dzieli się na kilka szczegółowych problemów.

Stworzenie systematycznego i, jeśli to możliwe, obejmującego wszystkie funkcje planowania personalnego, ma ogromne znaczenie dla pracodawców i pracowników, a także dla państwowych i regionalnych władz pracy i zatrudnienia, dla potencjalnych pracowników organizacji. W zasadzie systematyczne planowanie powinno w przyszłości ograniczyć liczbę błędnych decyzji, gdyż dzięki dużej intensywności planowania jakość decyzji ulega znacznej poprawie w porównaniu z decyzjami podejmowanymi improwizowanymi, na podstawie bieżącej sytuacji. Jednocześnie możliwość podjęcia błędnych decyzji w sektorze personalnym jest bardzo wysoka, a ich wpływ na cele gospodarcze i społeczne może być bardzo znaczący. Z tego punktu widzenia planowaniu personalnemu powierzono podstawowe zadanie polegające na stworzeniu warunków wstępnych do osiągnięcia celów pracodawcy i pracowników organizacji.

Na etapie planowania strategicznego mówimy o celach ogólnych, które następnie są precyzowane w planowaniu taktycznym i operacyjnym.

Planowanie wydarzeń obejmuje narzędzia do opracowywania programów, które należy zastosować w celu realizacji funkcji personalnych. Planować złożone działania kadrowe dla podsystemów funkcjonalnych z wykorzystaniem narzędzi

Ryż. 5.3. Schemat planowania zasobów ludzkich w 3D

mentora przeprowadzana jest wstępna analiza systemu celów produkcyjnych w zakresie zarządzania personelem.

Planowanie potencjału oznacza ukierunkowanie planowania personalnego na identyfikację potencjału personelu w celu uzyskania przewagi w konkurencji z konkurencją. W celu określenia zasobów ludzkich przeprowadza się analizę mającą na celu określenie zakresu, w jakim zasoby ludzkie będą wykorzystywane w przyszłości, a także ich zachowania i rozwoju (szczególnie strategicznego). Planowanie zasobów ludzkich obejmuje strategiczny rozwój personelu i systemy motywacyjne, wzmacnianie udziału pracowników w zarządzaniu, strukturyzowanie pracy pracowników w zarządzaniu w celu motywacyjnego zwiększania odpowiedzialności grupowej i indywidualnej, ukierunkowany dobór personelu jako koncepcyjny fundament tworzenia potencjału kadrowego wystarczającego do zapewnienia funkcjonowanie organizacji. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje wiedzę, umiejętności i zachowania wymagane do wykonywania przyszłych zadań i zyskuje coraz większe znaczenie.

5.1.3. Poziomy planowania zatrudnienia

Planując strategicznie, mówimy o planowaniu problemowym, długoterminowym (na okres od trzech do dziesięciu lat). Planowanie strategiczne koncentruje się przede wszystkim na konkretnych problemach. To w dużej mierze zależy od czynniki zewnętrzne(na przykład z powodów ekonomicznych, technologicznych, rozwój społeczny). Terminowe rozpoznanie głównych trendów rozwojowych, ich ocena jakościowa są zasadniczymi celami planowania strategicznego. Ale jednocześnie planowanie strategiczne powinno uwzględniać także informacje o polityce technicznej organizacji i długoterminowym programie produkcyjnym.

Strategiczne planowanie siły roboczej jest część integralna planowanie strategiczne organizacji i może być bardziej szczegółowe niż inne prywatne plany organizacji, które wpływają na planowanie personelu. Decyzje dotyczące planowania strategicznego mają z reguły charakter zasadniczy i w efekcie stanowią decyzje przewodnie, stając się podstawą planowania taktycznego.

Planowanie taktyczne można rozumieć jako transfer zorientowany średnio Strategie HR poświęconych konkretnym problemom zarządzania personelem (na okres od roku do trzech lat). Musi być ściśle skoncentrowana na celach wyznaczonych przez strategiczne planowanie personalne. Programy kadrowe są często opracowywane zgodnie z polityka personalna organizacje są wdrażane przez średnie kierownictwo organizacji, na przykład kierownika działu zasobów ludzkich. W planie taktycznym, w porównaniu ze strategicznym planowaniem personelu, szczegóły działań personelu są rejestrowane znacznie bardziej szczegółowo i zróżnicowanie. Taktyczne planowanie personelu można uznać za swego rodzaju pomost pomiędzy globalnym, długoterminowym, strategicznym planowaniem personelu a planowaniem operacyjnym.

Operacyjne planowanie kadrowe można scharakteryzować jako krótkoterminowe (do jednego roku), nastawione na realizację indywidualnych celów operacyjnych. Plan operacyjny zawiera precyzyjnie określone cele i konkretne działania zmierzające do osiągnięcia tych celów, a także przydzielone zasoby rzeczowe ze wskazaniem ich rodzaju, ilości i czasu. Plany operacyjne wyróżniają się szczegółowym opracowaniem szczegółów, które są bardziej kontrolowalne niż plany globalne plany strategiczne. Ich zestawienie jest możliwe jedynie na podstawie dokładnych informacji, które w większości przypadków są słabo uogólnialne.

5.1.4. Wymagania dotyczące planowania personelu

Problemowe planowanie strategiczne, realizowane w najbardziej ogólnym ujęciu, należy określić w krótkoterminowych szczegółowych planach operacyjnych, a założenia planów prywatnych krótko-, średnio- i długoterminowych muszą być każdorazowo dostosowywane z uwzględnieniem nowych informacje o przyszłości. Ta zdolność do przystosowania się do alternatywnych sytuacji nazywa się elastycznością planowania. Jest to ważne kryterium jakości planowania.

Pierwszym problemem związanym z jakimkolwiek planowaniem, zwłaszcza planowaniem długoterminowym, jest obecność luk informacyjnych i niepewność w sytuacji wyjściowej. Planowanie wiąże się z prognozowaniem, które mniej lub bardziej wiarygodnie przewiduje, że w przyszłości wystąpią określone zdarzenia w określonych warunkach, natomiast planowanie ustala, jak postępować, aby w przyszłości uzyskać określone, pożądane rezultaty. Prognozy często stają się podstawą planowania.

Drugi problem można przypisać szczególnym trudnościom w planowaniu personelu, wynikającym z faktu, że wiele zaplanowanych wskaźników jest jedynie trudnych do osiągnięcia (lub wcale) ujęcie ilościowe, dlatego w planach prywatnych nie można dokładnie uwzględnić konsekwencji zmian czynników krytycznych.

Ściśle powiązany ze złożonością wielu rodzajów planowania jest trzeci problem – potrzeba koordynacji poszczególnych planów. Nawet gdyby wzięto pod uwagę wszystkie istotne czynniki wpływające i było wiadomo, że na pewno pojawią się one w przyszłości, idealne zredukowanie celów produkcyjnych do optymalnego – dzięki współzależności poszczególnych plany produkcyjne- można było osiągnąć jedynie poprzez proces planowania produkcji, w którym wszystkie ważne cele zostałyby ustalone jednocześnie.

W praktyce koordynacja poszczególnych planów odbywa się sekwencyjnie w ramach ogólnego planowania produkcji, powiedzmy, że tę procedurę często wyznacza tzw. prawo planowania równopowierzchniowego, które stanowi, że w krótkoterminowe wszystkie indywidualne plany muszą być skoordynowane z najsłabszym ogniwem produkcji (wąskim gardłem), na podstawie czego wszystkie obszary planowania są po kolei dostosowywane do możliwości wąskiego gardła. Jednocześnie w planowaniu długoterminowym należy dążyć do przezwyciężenia tego wąskiego gardła. Przy bilansowaniu poszczególnych planów w praktyce całkowita integracja obszarów planu jest prawie niemożliwa. Dominuje raczej częściowa integracja, w której na przykład planowanie personelu jest skoordynowane z planowaniem produkcji i sprzedaży. Planowanie personelu w praktyce często nie jest przeprowadzane dla wszystkich, ale tylko dla poszczególnych funkcji personalnych (podsystemów).

Prowadząc planowanie personelu, konieczne jest zebranie dużej ilości danych, przesłanie ich, wprowadzenie do komputera, przetworzenie i ocena. Często problem ten można rozwiązać jedynie za pomocą systemu informacji personalnej. Wykorzystywanie danych związanych z zasobami ludzkimi rodzi kwestię ochrony i ochrony danych. W tym przypadku mówimy o ochronie przed nadużyciami przy korzystaniu z informacji o personelu. Pojęcie „ochrony danych” odnosi się do tego, jakie informacje o personelu należy chronić i przed kim, a także w jaki sposób należy chronić te dane.

Planowanie personelu opiera się nie tylko na informacjach o stanowiskach pracy i personelu, ale jest w równym stopniu powiązane z ogólnymi informacjami gospodarczymi.

5.1.5. Controlling personalny i planowanie personalne

Bez kontroli planowanie personelu nie będzie skuteczne. Jednocześnie kontroli nie należy mylić z nadzorem nad ludźmi w organizacji. Kontroli tej nie należy także rozumieć i stosować jako wyrazu braku zaufania do pracowników. Kontrola jako funkcja zarządzania ma zawsze na celu określone zadania i stanowi integralną część celowego procesu podejmowania decyzji personalnych.

Podstawowym zadaniem kontroli jest rejestracja wyników planowania personalnego. Po porównaniu wyników zaplanowanych i uzyskanych następuje analiza odchyleń i opracowanie działań korygujących. Zgodnie z tą interpretacją kontrola personelu jest regularną końcową fazą procesu podejmowania decyzji personalnych.

Oprócz zadania informacyjnego wsparcia planowania personelu, kontrola personelu w ramach ogólnej kontroli organizacyjnej ma na celu optymalizację wykorzystania personelu w organizacji. Kontrola dostarcza informacji do raportowania oraz pozwala dokumentować przestrzeganie standardów pracy i socjalno-prawnych.

Należy rozróżnić różne aspekty kontroli w sprawach personalnych. Kontrola może dotyczyć z jednej strony samych procesów personalnych, z drugiej zaś ich wyników. Należy tu uwzględnić nie tylko globalny proces podejmowania decyzji personalnych, wykraczający poza poszczególne funkcje, ale także procesy decyzyjne w obrębie poszczególnych podsystemów (funkcji) personalnych i ich skutki.

Rozszerzeniem tradycyjnego rozumienia kontroli personelu o charakterze korekcyjnym jest kontrola personelu, której funkcją jest koordynacja wyznaczania celów, planowania, kontroli i informacji. Zadania koordynacyjne stają się coraz większe znacząca wartość, ponieważ praca personelu z jego funkcjami staje się coraz bardziej złożona, a wieloaspektowe współzależności celów i środków wymagają ukierunkowanej koordynacji. Controlling personalny odchodzi od nakazowego charakteru tradycyjnej kontroli i aktywnie uczestniczy w planowaniu personelu.

Do celów kontroli personelu zalicza się: wspieranie planowania personalnego: zapewnienie gwarancji wiarygodności i doskonalenia jakości informacji kadrowej, zapewnienie koordynacji w ramach podsystemów funkcjonalnych systemu zarządzania personelem, a także w odniesieniu do innych podsystemów funkcjonalnych organizacji (np. przykład zarządzanie produkcją itp.); zwiększenie elastyczności w zarządzaniu personelem poprzez terminową identyfikację braków i zagrożeń dla praca personalna itp.

Do zadań kontrolingu personalnego należy stworzenie systemu informacji personalnej, a także analiza dostępnych informacji pod kątem ich znaczenia dla obsługi kadr. Zadania mogą polegać np. na sprawdzaniu efektywności poszczególnych podsystemów (funkcji) kadrowych, zwłaszcza w zakresie kontroli i analizy kosztów osobowych. W praktyce stosuje się szczegółowe listy zadań, aby uczynić kontroling HR bardziej przejrzystym. Jednym z przykładów jest stół. 5.1.

Tabela 5.1. Szczegółowa lista zadań kontrolingu HR

	Nazwa zadań
	Stworzenie systemu planowania i kontroli personelu Wybór metody i procedur Ustalenie procedury planowania Określenie podstawowych wymagań dotyczących sporządzenia planu i jego monitorowania Określenie zewnętrznych i wewnętrznych przesłanek planu
	Stworzenie systemu informacji personalnej Określanie potrzeb informacyjnych Udział w tworzeniu systemu informacji o ofertach pracy Udział w tworzeniu systemu oceny personelu Stworzenie systemu informacyjnego uwzględniającego zmiany zewnętrzne i wewnętrzne istotne z punktu widzenia planowania Hierarchiczna analiza potrzeb informacyjnych Określanie rodzajów informacji Przygotowywanie treści raportów personalnych
	Koordynacja planowania personalnego Przygotowanie do spotkań planujących Omówienie planu z szefami służb gospodarczych Weryfikacja realizacji zadań ustalonych w ramach planowania personalnego w całej organizacji Uogólnienie planów indywidualnych na plany sektorowe Koordynacja planowania personalnego z innymi prywatnymi planami organizacji Monitorowanie realizacji planów Proponowanie działań eliminujących odstępstwa od planów
	Prowadzenie badań efektywności planów
	Pełnienie funkcji audytu HR Sprawdzenie metod, modeli i procesów stosowanych w sprawach personalnych pod kątem ich efektywności ekonomicznej i społecznej Sprawdzenie umiejętności odpowiedzialnych pracowników w zakresie prawidłowego wykorzystania narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi Prowadzenie wewnętrzne i zewnętrzne oceny porównawcze efektywność pracy z personelem w organizacji
	Prowadzenie systemu informacji personalnej
	Sporządzanie raportów kadrowych

Planowanie personelu realizowane jest poprzez realizację całego kompleksu powiązanych ze sobą działań, połączonych w planie operacyjnym pracy z personelem.

Podobne artykuły