Program działań kadrowych. Działania personalne i strategia personalna

„Plan może nie jest zły” – powiedział ktoś, ale musimy tylko wiedzieć, gdzie teraz jesteśmy.

Jerome K. Jerome. Trzej w łódce

Wiadomo, że w procesie kształtowania się systemu zarządzania strategicznego można wyróżnić cztery główne fazy:

• chaotyczna reakcja na ciągłe zmiany w otoczeniu zewnętrznym;
• planowanie strategiczne w wąskim znaczeniu – przewidywanie nowych komplikacji w zewnętrznych warunkach działania organizacji i opracowywanie z wyprzedzeniem strategii działań reagowania (założenie wyjściowe: nowa strategia powinna opierać się na wykorzystaniu istniejących mocnych stron i niwelowaniu słabych stron organizacji) ;
• zarządzanie szansami strategicznymi - identyfikacja wewnętrznego potencjału organizacji do adaptacji w szybko zmieniającym się otoczeniu (przewiduje się nie tylko przyszłe problemy i sposoby ich rozwiązania, ale także poziom kompetencji zawodowych niezbędnych, aby personel organizacji mógł odnieść sukces w przyszłości) ;
• zarządzanie zadaniami strategicznymi w czasie rzeczywistym – opracowanie i wdrożenie stale dostosowywanego programu.

Wydarzenia personalne - działania mające na celu osiągnięcie zgodności personelu z zadaniami organizacji, prowadzone z uwzględnieniem specyficznych zadań etapu rozwoju organizacji.

Rozważmy główne działania personelu w zależności od rodzaju strategii organizacji i poziomu planowania. W przypadku otwartej i zamkniętej polityki personalnej odpowiednie będą różne rodzaje działań, aby zaspokoić zasadniczo jednolite potrzeby kadrowe (tabela 5.2).

Tabela 5.2. Działania personalne realizowane w otwartych i zamkniętych typach polityki personalnej

	Poziom planowania
strategie organizacje	długoterminowy (strategiczny)	średnioterminowy (kierowniczy)	krótki (operacyjny)
Otwarta polityka personalna
Przedsiębiorczy	Przyciąganie młodych, obiecujących specjalistów. Aktywna polityka informowania o firmie. Tworzenie wymagań dla kandydatów	Wyszukiwanie obiecujących osób i projektów, tworzenie banku kandydatów do pracy w organizacji, przeprowadzanie konkursów, wydawanie grantów. Nawiązywanie kontaktów z agencjami rekrutacyjnymi	Dobór menadżerów i specjalistów do projektów
Dynamiczny wzrost	Aktywna polityka przyciągania profesjonalistów	Opracowanie zasad i procedur oceny kandydatów i wyników. Szkolenia menedżerskie - tworzenie poziomych i pionowych zespołów menedżerskich. Planowanie siły roboczej	Opracowanie harmonogramu zatrudnienia. Tworzenie opisów stanowisk. Opis polityki firmy w dokumentach i regulaminach. Rekrutacja personelu do określonych rodzajów prac. Adaptacja personelu
Rentowność	Rozwój nowych form organizacji pracy dla nowych technologii	Opracowanie optymalnych systemów zachęt pracowniczych powiązanych z osiąganiem zysków przez organizację. Analiza i racjonalizacja stanowisk pracy	Wdrażanie programów oceny i stymulacji pracy personelu. Rekrutacja skutecznych menadżerów (managerów)
Likwidacja	Nie rozważany	Tworzenie dokumentów regulacyjnych dotyczących kadrowego aspektu likwidacji przedsiębiorstwa. Nawiązywanie kontaktów z firmami zajmującymi się zatrudnieniem	Ocena personelu pod kątem redukcji. Doradzanie pracownikom w zakresie poradnictwa zawodowego, programów szkoleniowych i zatrudnienia. Stosowanie programów w niepełnym wymiarze godzin
Żyres	Ocena potrzeb kadrowych na różnych etapach życia organizacji	Szukaj obiecujących specjalistów	Pomoc doradcza dla personelu (głównie psychologiczna). Realizacja programów pomocy społecznej
Zamknięta polityka personalna
Przedsiębiorczy	Tworzenie własnych (markowych) instytutów	Poszukiwanie obiecujących studentów, wypłata stypendiów, staż w przedsiębiorstwie	Z udziałem przyjaciół, krewnych i znajomych
Dynamiczny wzrost	Planowanie kariery. Rozwój nietradycyjnych metod zatrudniania (dożywotni - Japonia)	Prowadzenie wewnętrznych programów szkoleniowych dostosowanych do indywidualnych potrzeb szkoleniowych. Opracowanie programów motywacyjnych dla pracowników w zależności od składki i stażu pracy	Rekrutujemy pracowników o wysokim potencjale i zdolności do uczenia się. Prowadzenie programów adaptacyjnych personelu
Rentowność	Opracowanie programów optymalizacji pracy i redukcji kosztów pracy	Realizacja programów szkoleniowych dla kadry menadżerskiej. Rozwój programów społecznych	Tworzenie kół „jakości”, aktywne zaangażowanie personelu w optymalizację działań organizacji. Korzystanie z zasobów „wewnętrznego zatrudniania” – łączenie
Likwidacja	Nie rozważany	Prowadzenie programów dokształcających	Wyszukaj oferty pracy dla relokacji personelu. Najpierw zwalnianie nowych pracowników
Żyres	Tworzenie „innowacyjnych” działów. Opracowywanie programów stymulujących aktywność twórczą pracowników. Przeprowadzanie konkursów projektowych	Rozwój programów zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin w głównym obszarze z możliwością realizacji aktywności pracowników w obszarach przydatnych dla firmy	Kultywowanie „filozofii firmy”. Włączanie personelu w dyskusję na temat perspektyw rozwoju organizacji

Poprzedni

Jeden z rozdziałów pokazał czytelnikowi, jak zamienić australijskie puszki po mięsie w doniczki; w innym rozdziale, jak zamienić wannę na olej w obrotowy stołek do pianina; i po trzecie - jak wykorzystać stare pudełka na kapelusze do zrobienia rolet, ...

Jerome K. Jerome. Kolekcja „Więcej bezczynnych myśli”

W gospodarce rynkowej jednym z czynników decydujących o efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstwa jest zapewnienie wysokiej jakości zasobów ludzkich. Należy pamiętać, że praca z personelem nie zaczyna się od wakatu i nie kończy się na zatrudnieniu. Proces pracy z personelem powinien być tak skonstruowany, aby w możliwie najkrótszym czasie osiągnąć pożądany rezultat w odniesieniu do dowolnego zagadnienia lub problemu w obszarze personalnym. Dlatego podczas tworzenia polityki personalnej najlepiej jest uzgodnić następujące aspekty:

Opracowanie ogólnych zasad polityki personalnej, określenie celów priorytetowych;

Polityka organizacyjna i kadrowa - planowanie zapotrzebowania na zasoby pracy, kształtowanie struktury i personelu, powoływanie, tworzenie rezerwy, relokacja;

Polityka informacyjna - tworzenie i obsługa systemu przepływu informacji kadrowych;

Polityka finansowa – formułowanie zasad podziału środków, zapewnienie efektywnego systemu zachęt pracowniczych;

Polityka rozwoju personelu – zapewnianie programów rozwoju, poradnictwo zawodowe i adaptacja pracowników, planowanie awansu indywidualnego, tworzenie zespołów, szkolenia zawodowe i dokształcające;

Ocena wyników - analiza zgodności polityki personalnej ze strategią organizacji, identyfikacja problemów w pracy personelu, ocena potencjału kadrowego (centrum oceny i inne metody oceny wyników).

Tabela 9.1

Cechy realizacji procesów personalnych z otwartą i zamkniętą polityką personalną

Proces kadrowy	Rodzaj polityki personalnej
	otwarty	Zamknięte
Rekrutacja	Wysoka konkurencyjność sytuacji na rynku pracy	Sytuacja niedoboru siły roboczej
Adaptacja personelu	Umiejętność szybkiej integracji w relacje konkurencyjne, wprowadzania nowych podejść do organizacji sugerowanych przez nowicjuszy	Skuteczna adaptacja dzięki instytucji mentorów („opiekunów”), dużej spójności zespołu, włączeniu w tradycyjne podejścia
Szkolenia i rozwój personelu	Często odbywające się w ośrodkach zewnętrznych, ułatwiają przyswojenie nowych doświadczeń	Często przeprowadzany w wewnętrznych centrach korporacyjnych, przyczynia się do ukształtowania wspólnego poglądu, przestrzegania ogólnej technologii, dostosowanej do specyfiki pracy organizacji
Promocja personelu	Z jednej strony możliwość rozwoju jest utrudniona ze względu na ciągły napływ nowego personelu, z drugiej strony „zawrotna kariera” jest całkiem prawdopodobna ze względu na dużą mobilność kadr	Pierwszeństwo w powoływaniu na wyższe stanowiska mają zawsze wyróżniający się pracownicy firmy, przeprowadzane jest planowanie kariery zawodowej
Motywacja i stymulacja	Preferowana jest stymulacja porodu (głównie materialna)	Preferowana jest motywacja (zaspokajanie potrzeby stabilności, bezpieczeństwa, akceptacji społecznej)
Wprowadzenie innowacji	Stały wpływ innowacyjny ze strony nowych pracowników, głównym mechanizmem innowacji jest umowa, określająca odpowiedzialność pracownika i organizacji	Innowacyjne zachowanie musi być albo specjalnie zapoczątkowane, albo wynikać ze świadomości pracownika o zbieżności jego losu z losem przedsiębiorstwa

Rozważmy proces kształtowania polityki personalnej w organizacji. Tym samym niektóre organizacje działające od dłuższego czasu (na rynku krajowym jest to typowe dla przedsiębiorstw ściśle współpracujących z partnerami zagranicznymi i przedstawicielstwami zagranicznymi) posiadają udokumentowane zrozumienie polityki personalnej przedsiębiorstwa, procesów personalnych, działań i standardów ich wdrożenie. Dla innej części organizacji idea pracy z personelem istnieje na poziomie zrozumienia, ale nie jest udokumentowana lub jest na etapie formowania. Jeżeli tworzymy przedsiębiorstwo i zależy nam na świadomym prowadzeniu polityki personalnej, konieczne jest wdrożenie następujących zasad: etapy projektowania polityki personalnej:

Racjonowanie;

Programowanie;

Monitorowanie.

1. Racjonowanie. Celem jest skoordynowanie zasad i celów pracy z personelem z zasadami i celami organizacji jako całości, strategią i etapem jej rozwoju. W ramach tego etapu pracy istotna jest analiza istotnych cech kultury korporacyjnej, przewidywanie ewentualnych zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji, określenie wizerunku pożądanego pracownika oraz określenie celów rozwoju zasobów ludzkich. Na przykład bardzo ważne jest, aby organizacja miała wyobrażenie o idealnym pracowniku, zasadę wzajemnej odpowiedzialności pomiędzy pracownikiem a organizacją, zasady rozwoju zawodowego i zawodowego oraz wymagania dotyczące rozwoju określonych zdolności i umiejętności.

2. Programowanie. Celem jest opracowanie programów i sposobów osiągnięcia celów pracy personalnej, określonych z uwzględnieniem warunków bieżących i możliwych zmian sytuacji. Konieczne jest zbudowanie systemu procedur i środków osiągania celów, swoistego rodzaju technologii personalnych, zapisanych w dokumentach, formularzach i zawsze uwzględniających zarówno stan aktualny, jak i możliwości zmian. Istotnym parametrem wpływającym na rozwój takich programów jest wyobrażenie o akceptowalnych narzędziach i metodach oddziaływania, ich zgodność z wartościami organizacji. Przykładowo w sytuacji zamkniętej polityki personalnej nielogiczne jest opracowywanie i wykorzystywanie intensywnych programów rekrutacyjnych za pośrednictwem agencji rekrutacyjnych i mediów. W takim przypadku podczas rekrutacji należy zwrócić uwagę na znajomych swoich pracowników, studentów korporacyjnych instytucji edukacyjnych. W przypadku kultury korporacyjnej z elementami organicznej kultury organizacyjnej opartej na wartościach „rodzinnych” niewłaściwe wydaje się stosowanie rygorystycznych testów psychologicznych przy rekrutacji personelu. Należy raczej położyć większy nacisk na procedury rozmów kwalifikacyjnych, zajęcia grupowe i symulacje rzeczywistych sytuacji w pracy.

3. Monitorowanie personelu. Celem jest opracowanie procedur diagnozowania i prognozowania sytuacji kadrowej. Na tym etapie istotna jest identyfikacja istotnych wskaźników stanu zasobów ludzkich, a także opracowanie kompleksowego programu ciągłej diagnostyki i rozwoju kompetencji i kompetencji pracowników. Ponadto wskazane jest opracowanie i wdrożenie metodologii oceny efektywności programów kadrowych.

W przypadku przedsiębiorstw na bieżąco monitorujących personel wiele odrębnych programów HR (przynajmniej takich jak ocena i certyfikacja, planowanie kariery, utrzymanie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego) można ująć w jeden system wewnętrznie powiązanych programów. W ramach takiego megaprogramu można nie tylko rozwiązywać problemy kadrowe w organizacji, ale także wdrażać metody diagnozowania sytuacji zarządczej oraz rozwijać w praktyce metody podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. W tym przypadku polityka personalna organizacji jawi się jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem.

9.3 . Działania personalne i strategia personalna

Plan może nie jest zły, ktoś powiedział, ale musimy tylko wiedzieć, gdzie teraz jesteśmy.

Hieronim K. Hieronim. Trzej w łódce

Główne fazy strategiczne

kierownictwo

Wiadomo, że w kształtowaniu systemu zarządzania strategicznego można wyróżnić cztery główne fazy:

1) chaotyczna reakcja na ciągłe zmiany w otoczeniu zewnętrznym;

2) planowanie strategiczne w wąskim znaczeniu – przewidywanie nowych komplikacji w zewnętrznych warunkach działania organizacji i opracowywanie z wyprzedzeniem strategii działań reagowania (założenie wyjściowe: nowa strategia powinna opierać się na wykorzystaniu istniejących mocnych stron i niwelowaniu słabych stron organizacja);

3) zarządzanie szansami strategicznymi – identyfikacja wewnętrznego potencjału organizacji do adaptacji w szybko zmieniającym się otoczeniu (przewiduje się nie tylko przyszłe problemy Do sposoby ich rozwiązania, ale także poziom kompetencji zawodowych wymaganych od personelu organizacji, aby odnieść sukces w przyszłości):

4) zarządzanie zadaniami strategicznymi w czasie rzeczywistym – opracowanie i wdrożenie stale dostosowywanego programu.

Programy kadrowe i kadrowe

Wydarzenia

W zależności od fazy zarządzania praktykowanej w organizacji, a także poziomu planowania, możemy wyróżnić programy kadrowe różnego typu, nastawione na rozwiązywanie problemów operacyjnych, taktycznych czy strategicznych. Programy obejmują różne działania personalne, poszczególne obszary pracy oraz projekty mające na celu poprawę jakości personelu i rozwój jego umiejętności rozwiązywania problemów podyktowanych etapem rozwoju organizacji.

Spójrzmy na główne imprezy personalne w zależności od rodzaju strategii organizacji (etapu rozwoju organizacji) i poziomu planowania. W przypadku otwartej i zamkniętej polityki personalnej odpowiednie będą różne rodzaje działań, aby zaspokoić zasadniczo jednolite potrzeby kadrowe (tabela 9.2).

Oczywiście o treści opisanych powyżej programów personalnych decyduje zarówno koncepcja trajektorii rozwoju organizacji jako całości, jak i wybór celu, którego zwykle dokonują właściciele lub wyższa kadra kierownicza.

Tabela 9.2

Działania personalne realizowane w otwartych i zamkniętych typach polityki personalnej

Rodzaj strategii organizacji (etap rozwoju organizacji, na którym strategia jest przede wszystkim wdrażana)	Poziom planowania
	długoterminowy (strategiczny)	średnioterminowy (menedżerski)	krótkoterminowy (operacyjny)
1. Otwarta polityka personalna
Przedsiębiorczy (etap formowania)	Przyciąganie młodych, obiecujących specjalistów. Aktywna polityka informowania o firmie. Tworzenie wymagań dla kandydatów	Wyszukiwanie obiecujących osób i projektów, tworzenie banku kandydatów do pracy w organizacji, przeprowadzanie konkursów, wydawanie grantów. Nawiązywanie kontaktów z agencjami rekrutacyjnymi	Dobór menadżerów i specjalistów do projektów
Dynamiczny wzrost (etap intensywnego wzrostu)	Aktywna polityka przyciągania profesjonalistów, upowszechnianie informacji o możliwości realizacji projektów typu venture	Opracowanie zasad i procedur oceny kandydatów i wyników. Szkolenia menedżerskie tworzenie poziomych i pionowych zespołów zarządzających. Planowanie siły roboczej	Opracowanie harmonogramu zatrudnienia. Tworzenie opisów stanowisk. Opis polityki firmy w dokumentach i regulaminach. Rekrutacja personelu do określonych rodzajów prac. Adaptacja personelu
Rentowność (etap stabilizacji) Likwidacja (faza kryzysu)	Rozwój nowych form organizacji pracy dla nowych technologii Nie rozważany	Opracowanie optymalnych systemów zachęt pracowniczych powiązanych z osiąganiem zysków przez organizację. Analiza i racjonalizacja stanowisk pracy Tworzenie dokumentów regulacyjnych dotyczących kadrowego aspektu likwidacji przedsiębiorstwa. Nawiązywanie kontaktów z firmami zajmującymi się zatrudnieniem	Wdrażanie programów oceny i stymulacji pracy personelu. Rekrutacja skutecznych menadżerów (managerów) Ocena personelu pod kątem redukcji. Doradzanie pracownikom w zakresie poradnictwa zawodowego, szkoleń i programów zatrudnienia. Stosowanie programów w niepełnym wymiarze godzin. Pomoc doradcza dla personelu (głównie psychologiczna). Realizacja programów pomocy społecznej
2. Zamknięta polityka personalna
Przedsiębiorczy (etap formacji) Dynamiczny wzrost (etap intensywnego wzrostu)	Tworzenie własnych (markowych) instytutów	Poszukiwanie obiecujących studentów, wypłata stypendiów, staż w przedsiębiorstwie		Z udziałem przyjaciół, krewnych i znajomych
	Planowanie kariery. Opracowanie nietradycyjnych metod zatrudniania (dożywotnie Japonia)	Prowadzenie wewnętrznych programów szkoleniowych dostosowanych do indywidualnych potrzeb szkoleniowych. Opracowanie programów motywacyjnych dla pracowników w zależności od składki i stażu pracy		Rekrutujemy pracowników o wysokim potencjale i zdolności do uczenia się. Prowadzenie programów adaptacyjnych personelu
Rentowność (etap stabilizacji)	Opracowanie programów optymalizacji pracy, redukcja kosztów pracy	Realizacja programów szkoleniowych dla kadry menadżerskiej. Rozwój programów społecznych		Tworzenie kół „jakości”, aktywne zaangażowanie personelu w optymalizację działań organizacji. Korzystanie z kombinacji zasobów „wewnętrznego zatrudniania”.
Likwidacja	Nie rozważany	Prowadzenie programów dokształcających Rozwój programów zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin w głównym obszarze z możliwością realizacji aktywności pracowników w innych przydatnych dla firmy obszarach		Wyszukaj oferty pracy dla relokacji personelu. Najpierw zwalnianie nowych pracowników. Kultywowanie „filozofii firmy”. Włączanie pracowników w dyskusję na temat perspektyw rozwoju organizacji i opracowywanie projektów mających na celu wyjście z kryzysu

9. 4 . Warunki kształtowania polityki personalnej

Każda armia ofensywna posiada:

Baza.

Odległe i bliskie obiekty działania.

Ścieżka działania.

Ścieżka komunikacyjna.

Trasy żywnościowe.

I linia bitwy.

Denis Dawidow. Doświadczenie w teorii działań partyzanckich

Ogólnie rzecz biorąc, na politykę personalną na treść i specyfikę poszczególnych programów oraz działań personalnych wpływają czynniki dwojakiego rodzaju: zewnętrzne w stosunku do organizacji i wewnętrzne.

Czynniki środowiskowe

Czynniki środowiskowe można podzielić na dwie grupy:

1) ograniczenia regulacyjne; 2) sytuację na rynku pracy. Na przykład przepisy niektórych krajów zabraniają stosowania testów przed zatrudnieniem, zmuszając urzędników HR do dużej kreatywności przy projektowaniu programów doboru personelu i orientacji.

Koncentrując się na uwzględnieniu sytuacji na rynku pracy, należy przeanalizować występowanie konkurencji, źródła rekrutacji, skład strukturalny i zawodowy dostępnej siły roboczej.

Ważne jest, aby mieć pojęcie o stowarzyszeniach zawodowych i publicznych, w które w taki czy inny sposób zaangażowani są pracownicy lub kandydaci do pracy. Aby stworzyć i wdrożyć skuteczne programy kadrowe, należy uwzględnić strategię takich stowarzyszeń, ich tradycje i priorytety w walce.

Czynniki polityki wewnętrznej

Najbardziej istotne wydają się następujące czynniki:

1) cele przedsiębiorstwa, ich perspektywa czasowa i stopień opracowania. I tak np. organizacja nastawiona na szybkie osiągnięcie zysku, a następnie ograniczenie pracy wymaga zupełnie innych specjalistów w porównaniu do przedsiębiorstwa nastawionego na stopniowe wdrażanie dużej produkcji z wieloma oddziałami;

2) styl zarządzania, zapisany także w strukturze organizacji. Porównanie organizacji zbudowanej w sposób ściśle scentralizowany z organizacją preferującą zasadę decentralizacji pokazuje, że wymagają one innego składu profesjonalistów;

3) warunki pracy. Czy cechy pracy, takie jak: przyciągają, czy odpychają ludzi?

Stopień wymaganego wysiłku fizycznego i psychicznego;

Stopień szkodliwości pracy dla zdrowia;

Lokalizacja miejsc pracy;

Czas trwania i struktura pracy;

Interakcja z innymi ludźmi podczas pracy;

Stopień swobody przy rozwiązywaniu problemów;

Zrozumienie i akceptacja celu organizacji.

Z reguły obecność nawet niewielkiej liczby zadań, które nie są atrakcyjne dla pracowników, wymaga od menedżera HR stworzenia specjalnych programów przyciągania i zatrzymywania pracowników w organizacji;

4) cechy jakościowe siły roboczej. Zatem praca w odnoszącym sukcesy zespole może być dodatkową zachętą, która promuje stabilną, produktywną pracę i satysfakcję z pracy;

5) styl przywództwa. Niezależnie od tego, jaki styl przywództwa preferuje dany menadżer, ważne są następujące cele:

Maksymalne uwzględnienie umiejętności i doświadczenia każdego pracownika;

Zapewnienie konstruktywnej interakcji pomiędzy członkami grupy;

Uzyskanie odpowiednich informacji o pracownikach, ułatwienie formułowania celów i założeń polityki personalnej w programach organizacji.

Streszczenie

1. Polityka personalna ma na celu dostosowanie potencjału kadrowego organizacji do celów i strategii jej rozwoju.

2. Celem polityki personalnej jest zapewnienie optymalnej równowagi pomiędzy procesami aktualizacji i utrzymania składu liczbowego i jakościowego personelu zgodnie z potrzebami samej organizacji, wymogami obowiązującego prawodawstwa oraz stanem rynku pracy.

3. Z punktu widzenia poziomu świadomości zasad i przepisów leżących u podstaw działań personalnych, polityka personalna organizacji może być pasywny, reaktywny, zapobiegawczy Lub aktywny.

4. W zależności od czynników środowiskowych, a także cech kultury korporacyjnej, albo otwarta, albo zamknięty personel politykę organizacji.

5. Przy opracowywaniu ogólnych zasad kształtowania polityki personalnej ważne jest ujednolicenie polityki organizacyjnej, kadrowej, informacyjnej, finansowej i rozwoju personelu.

6. Etapy projektowania polityki personalnej obejmują racjonowanie, programowanie i monitorowanie personelu.

7. Aby zbudować odpowiednią politykę personalną, ważne jest, aby wyjść od wyobrażenia o celach, normach i sposobach realizacji działań personalnych. Głównym mechanizmem utrzymania odpowiedniej polityki personalnej jest monitorowanie personelu.

Główne fazy zarządzania strategicznego.

Wiadomo, że w procesie kształtowania się systemu zarządzania strategicznego można wyróżnić cztery główne fazy:

• 1) chaotyczna reakcja na ciągłe zmiany w otoczeniu zewnętrznym;
• 2) planowanie strategiczne w wąskim znaczeniu – przewidywanie nowych komplikacji w zewnętrznych warunkach działania organizacji i opracowywanie z wyprzedzeniem strategii działań reagowania (założenie wyjściowe: nowa strategia powinna opierać się na wykorzystaniu istniejących mocnych stron i niwelowaniu słabych stron organizacja);
• 3) zarządzanie szansami strategicznymi – identyfikacja wewnętrznego potencjału organizacji do adaptacji w szybko zmieniającym się otoczeniu (przewiduje się nie tylko przyszłe problemy i sposoby ich rozwiązania, ale także poziom kompetencji zawodowych niezbędnych pracownikom organizacji do osiągnięcia sukcesu w przyszły);
• 4) zarządzanie zadaniami strategicznymi w czasie rzeczywistym. Opracowanie i wdrożenie stale dopasowującego się programu.

W zależności od uprawianej w organizacji fazy zarządzania, a także poziomu planowania, można wyróżnić różnego rodzaju działania personalne, nastawione na rozwiązywanie zadań operacyjnych, taktycznych lub strategicznych. Programy obejmują różne działania personalne, poszczególne obszary pracy oraz projekty mające na celu poprawę jakości personelu i rozwój jego umiejętności rozwiązywania problemów podyktowanych etapem rozwoju organizacji.

Rozważmy główne działania personelu w zależności od rodzaju strategii organizacji (etap rozwoju organizacji) i poziomu planowania. W przypadku otwartej i zamkniętej polityki personalnej odpowiednie będą różne rodzaje środków, aby zaspokoić zasadniczo jednolite potrzeby kadrowe.

Przy otwartej polityce personalnej i rozwoju strategii przedsiębiorczości, która następuje na etapie tworzenia organizacji, podczas planowania strategicznego następuje proces informowania o organizacji i świadczonych przez nią usługach.

W tym okresie organizacja kształtuje wymagania wobec personelu i przyciąga młodych i aktywnych specjalistów.

Planowanie średnioterminowe w tym okresie obejmuje następujące procesy:

• - poszukiwanie obiecujących osób i projektów;
• - utworzenie banku kandydatów do pracy w organizacji;
• - przeprowadzanie konkursów, wydawanie grantów;
• - nawiązywanie kontaktów z agencjami rekrutacyjnymi;
• - wybór menadżerów do projektów.

Będąc na etapie intensywnego rozwoju, organizacja zmienia swoją politykę personalną. Zachodzą w nim następujące procesy:

• - Szkolenie menedżerów, tworzenie poziomych i pionowych zespołów zarządzających;
• - Planowanie zasobów ludzkich;
• - Rozwój kadr;
• - Tworzenie opisów stanowisk;
• - Opis polityk firmy w dokumentach i regulaminach;
• - Rekrutacja personelu do określonych rodzajów prac;
• - Adaptacja personelu.

Na etapie stabilizacji organizacja przestrzega następującego kursu:

• - Opracowywane są nowe formy organizacji pracy dla nowych technologii;
• - Trwa rozwój optymalnych systemów motywacyjnych związanych z zyskiem organizacji;
• - Realizowane są programy oceny i stymulacji pracy personelu;
• - Rekrutujemy skutecznych menedżerów.

Na etapie likwidacji, przy otwartej polityce personalnej, organizacja maksymalnie ogranicza zatrudnienie i optymalizuje produkcję.

Przy zamkniętej polityce personalnej na etapie tworzenia organizacji:

• - Tworzone są własne instytucje;
• - Prowadzone są poszukiwania obiecujących studentów, wypłacane są stypendia, odbywają się staże w przedsiębiorstwie, przyciągani są przyjaciele, krewni i znajomi.

Na etapie wzrostu zamknięta polityka personalna polega na: planowaniu kariery zawodowej, opracowywaniu nietradycyjnych metod zatrudniania, prowadzeniu wewnętrznych programów szkoleniowych z uwzględnieniem osobistych potrzeb szkoleniowych.

Również na tym etapie wykonywane są:

• - Rozwój programów motywacyjnych do pracy, rekrutacja pracowników o wysokim potencjale i zdolności do uczenia się;
• - Prowadzone są programy adaptacji kadr.

Etap stabilizacji obejmuje opracowanie programów optymalizacji pracy, redukcję kosztów pracy oraz wdrożenie programów szkoleniowych dla kadry kierowniczej.

Następuje także proces aktywnego angażowania personelu w optymalizację działań organizacji.

Na etapie likwidacji organizacji o zamkniętej polityce personalnej prowadzone są programy przekwalifikowania specjalistów, opracowywane są programy zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin i poszukuje się pracy dla wysiedlonego personelu.

Nasila się proces włączania personelu w dyskusję na temat perspektyw rozwoju organizacji, a w pierwszej kolejności zwalniani są nowi pracownicy.

Wybór tej lub innej polityki personalnej, a wraz z nią definicja działań personalnych, zależy od formy własności organizacji, zakresu jej działalności, zakresu produktów, świadczonych usług i wielu innych czynników.

Tak czy inaczej, wszystkie modele polityki personalnej mają swoje zalety i wady. Należy również zauważyć, że w praktyce rzadko spotyka się standardowe otwarte lub zamknięte modele polityki personalnej.

Należy również zauważyć, że działania personalne zależą nie tylko od modelu polityki personalnej, ale także od specyfiki pracy organizacji. Każda organizacja jest indywidualna i każda organizacja ma swoje własne, specyficzne podejście do określania działań personelu.

Działania personalne to działania mające na celu osiągnięcie zgodności personelu z celami organizacji.

Rozważmy główne działania personelu w zależności od rodzaju strategii organizacji i poziomu planowania.

W przypadku otwartej i zamkniętej polityki personalnej odpowiednie będą różne rodzaje środków, aby zaspokoić zasadniczo jednolite potrzeby kadrowe.

Działania kadrowe realizowane w open
rodzaj polityki personalnej.

Rodzaj strategii organizacji	Poziom planowania
			krótkoterminowy (operacyjny)
OTWARTA POLITYKA KADROWA
Przedsiębiorczy	Przyciąganie młodych, obiecujących specjalistów. Aktywna polityka informowania o firmie. Tworzenie wymagań dla kandydatów.	Wyszukiwanie obiecujących osób i projektów, tworzenie banku kandydatów do pracy w organizacji, przeprowadzanie konkursów, wydawanie grantów. Nawiązywanie kontaktów z agencjami rekrutacyjnymi.	Dobór menadżerów i specjalistów do projektów.
Dynamiczny wzrost	Aktywna polityka przyciągania profesjonalistów.	Opracowanie zasad i procedur oceny kandydatów i wyników. Szkolenia menedżerskie - tworzenie poziomych i pionowych zespołów menedżerskich. Planowanie siły roboczej.	Opracowanie harmonogramu zatrudnienia. Tworzenie opisów stanowisk. Opis polityki firmy w dokumentach i regulaminach. Rekrutacja personelu do określonych rodzajów prac. Adaptacja personelu.
Rentowność	Rozwój nowych form organizacji pracy dla nowych technologii.	Opracowanie optymalnych systemów zachęt pracowniczych powiązanych z osiąganiem zysków przez organizację. Analiza i racjonalizacja stanowisk pracy.	Ocena personelu pod kątem redukcji. Doradzanie pracownikom w zakresie poradnictwa zawodowego, programów szkoleniowych i zatrudnienia. Stosowanie programów w niepełnym wymiarze godzin.
Żyres	Ocena potrzeb kadrowych na różnych etapach życia organizacji.	Szukaj obiecujących specjalistów.	Wsparcie doradcze dla personelu (przede wszystkim psychologiczne). Realizacja programów pomocy społecznej.

Działania kadrowe realizowane są w trybie zamkniętym
rodzaj polityki personalnej.

Rodzaj strategii organizacji	Poziom planowania
	długoterminowy (strategiczny)	średnioterminowy (menedżerski)	krótkoterminowy (operacyjny)
Zamknięta polityka personalna
Przedsiębiorczy	Tworzenie własnych (markowych) instytutów.	Poszukiwanie obiecujących studentów, wypłata stypendiów, staż w przedsiębiorstwie.	Z udziałem przyjaciół, krewnych i znajomych.
Dynamiczny wzrost	Planowanie kariery. Rozwój nietradycyjnych metod zatrudniania (dożywotni - Japonia).	Prowadzenie wewnętrznych programów szkoleniowych dostosowanych do indywidualnych potrzeb szkoleniowych. Opracowanie programów motywacyjnych dla pracowników w zależności od składki i stażu pracy.	Rekrutujemy pracowników o wysokim potencjale i zdolności do uczenia się. Prowadzenie programów adaptacyjnych personelu.
Rentowność	Opracowanie programów optymalizacji pracy i redukcji kosztów pracy.	Realizacja programów szkoleniowych dla kadry menadżerskiej. Rozwój programów społecznych.	Tworzenie kół „jakości”, aktywne zaangażowanie personelu w optymalizację działań organizacji. Korzystanie z zasobów „wewnętrznego zatrudniania” to połączenie.
Likwidacja	Nie rozważany.	Prowadzenie programów dokształcających.	Wyszukaj oferty pracy dla relokacji personelu. Najpierw zwalnianie nowych pracowników.
Żyres	Utworzenie działów „innowacji”. Opracowywanie programów stymulujących aktywność twórczą pracowników. Przeprowadzanie konkursów projektowych.	Rozwój programów zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin w głównym obszarze z możliwością realizacji aktywności pracowników w obszarach przydatnych dla firmy.	Kultywowanie „filozofii firmy”. Włączanie personelu w dyskusję na temat perspektyw rozwoju organizacji.

8) Zapotrzebowanie kadrowe i czynniki na nie wpływające. Potrzeby kadrowe wysokiej jakości.

Potrzeby kadrowe - jest to wymagana liczba pracowników o różnych strukturach zawodowych i kwalifikacyjnych, aby zapewnić działalność produkcyjną przedsiębiorstwa.

Ogólne wymaganie - skład personelu dla każdej kategorii pracowników potrzebnych przedsiębiorstwu w bieżącym lub przyszłym okresie.

Dodatkowa potrzeba- skład personelu wymagany przez przedsiębiorstwo w danym okresie, oprócz istniejącego istniejącego składu.

Czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel:

Czynniki zewnętrzne:

1) Pułk stanowy.

2) Zmiany w strukturze rynku produktów i rynku pracy.

Czynniki wewnętrzne:

1) Strukturę organizacyjną oddziału;

2) Udział badań naukowych i prac projektowych eksperymentów w wolumenie ogółem;

3) Rotacja pracowników;

4) Godziny pracy organizacji;

5) Poziom wyposażenia podstacji.

Potrzeby kadrowe wysokiej jakości– zapotrzebowanie na kadrę w specjalnościach, zawodach, kategoriach. Ustala się go na podstawie:

1) Wymagania dotyczące stanowisk i miejsc pracy;

2) profesjonalny podział pracy, co znajduje odzwierciedlenie w dokumentacji technicznej procesu pracy.

3) Dokumentacja zawierająca wymagania dotyczące składu wykonawców.

Wskaźniki zatrudnienia

N Całkowita liczba personelu - łączna liczba osób pozostających z przedsiębiorstwem w stosunku pracy, w tym na podstawie umowy o pracę.

N Lista płac - skład personelu zgodnie z tabelą personelu w określonym momencie.

N Okazać się - pracowników, którzy muszą przebywać w swoich miejscach pracy w okresie planowania.

N Przeciętny skład (w miesiącu) ustala się poprzez podzielenie kwoty wynagrodzeń za wszystkie dni miesiąca (z uwzględnieniem weekendów i świąt) przez liczbę dni kalendarzowych w miesiącu.

9) Metody selekcji i rekrutacji personelu. Główne zadania przy zatrudnianiu pracowników.

Zatrudniając pracowników, firma musi rozwiązać szereg problemów. Do głównych zadań należą:

uwzględnienie czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na procedurę rekrutacji;

nposzukiwanie źródeł obsadzenia wakatów;

nwybór sposobów poszukiwania kandydatów;

z uwzględnieniem wpływu otoczenia prawnego.

Wolne miejsca pracy w przedsiębiorstwie mogą pojawiać się z dwóch powodów: zewnętrznego i wewnętrznego.

W powód zewnętrzny : wahania popytu i podaży pracy na rynku pracy.

Powody wewnętrzne połączony z:

lpromocja i ruchy kadrowe;

lrotacja (na przykład proces naprzemiennego opanowywania różnych operacji, rodzajów pracy i zawodów w ramach tego samego przedsiębiorstwa);

lzastępowanie pracowników w związku z przejściem na emeryturę, pobór do wojska, chorobą;

rozszerzenie nomenklatury.

Metody doboru personelu

1. Kwestionariusz - wstępna selekcja i „sortowanie”

2. Wywiad

A. Dyscyplinarny

B. Kwalifikacja

3. Wywiad - rodzaj rozmowy kwalifikacyjnej, który charakteryzuje się krótkim czasem trwania i konkretną, z góry przygotowaną listą pytań, na które odpowiedzi pomagają sprecyzować ostateczną decyzję o zatrudnieniu.

4. Badanie przesiewowe (dodatkowe narzędzie).

Przy zatrudnianiu pracowników firma musi decydować wiersz zadania . Do głównych zadań należą:

n uwzględnienie czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na procedurę rekrutacji;

n poszukiwanie źródeł obsadzenia wakatów;

n wybór sposobów poszukiwania kandydatów;

n uwzględnienie wpływu otoczenia prawnego.

Aby rozwiązać problem wyszukiwania personelu przedsiębiorstwo może skorzystać z poniższych główne źródła obsadzania wakatów :

1. centra zatrudnienia;
2. szkoły, uczelnie, uniwersytety;
3. agencje prywatne;
4. powiązane organizacje;
5. związki.

10) Podstawowe pojęcia teorii motywacji. Główne elementy systemu motywacji personelu.

Motywacja - jest to siła zachęcająca do działania, potencjał psychoenergetyczny, który kieruje człowieka do określonego działania, aby osiągnąć określony cel.

Potrzebować - świadomy brak czegoś, co powoduje chęć do działania.

Nagroda - co dana osoba uważa za cenne dla siebie. Menedżerowie korzystają z nagród zewnętrznych i wewnętrznych, uzyskanych dzięki samej pracy.

System motywacyjny realizuje trzy główne funkcje:

1. Planowanie motywacji:

Identyfikacja bieżących potrzeb;

Ustalenie hierarchii potrzeb;

Analiza zmieniających się potrzeb;

Analiza relacji pomiędzy potrzebami i zachętami;

Planowanie strategii i celów motywacyjnych;

Wybór konkretnej metody motywacji.

1. Wdrażanie motywacji:

· tworzenie warunków odpowiadających potrzebom;

· zapewnienie wynagrodzenia za wymagane rezultaty;

· budowanie zaufania pracownika do osiągania swoich celów;

· Wywarcie na pracowniku wrażenia wysokiej wartości nagrody.

3. Zarządzanie procesami motywacyjnymi:

· kontrola motywacji;

· porównanie wyników wykonania z wymaganymi;

· dostosowanie zachęt motywacyjnych.

Cechą wspólną wszystkich funkcji jest dobór personelu o wysokim poziomie motywacji wewnętrznej.

Koncepcja Maslowa.

Istnieje pięć głównych typów potrzeb:

n potrzeby fizjologiczne (poziom 1);

n potrzeba bezpieczeństwa (poziom 2);

n potrzeby społeczne (poziom 3);

n potrzeba szacunku i samoafirmacji (poziom 4);

n potrzeba wyrażania siebie (poziom 5).

1) Pojawienie się potrzeb. 2) Znalezienie sposobów eliminacji potrzeb. 3) Ustalenie kierunku działania. 4) Przeprowadzenie akcji. 5) Podejmowanie działań w celu otrzymania nagrody. 6) Eliminacja potrzeby.

Niezaspokojone potrzeby motywują człowieka do działania, natomiast zaspokojone potrzeby nie motywują człowieka.

Im większa potrzeba hierarchii, tym mniej osób staje się ona motywatorem zachowań.

Wydarzenia personalne– działania mające na celu osiągnięcie zgodności personelu z zadaniami organizacji, prowadzone z uwzględnieniem specyficznych zadań etapu rozwoju organizacji.

Rozważmy główne działania personelu w zależności od rodzaju strategii organizacji i poziomu planowania. W przypadku otwartej i zamkniętej polityki personalnej odpowiednie będą różne rodzaje działań, aby zaspokoić zasadniczo jednolite potrzeby kadrowe (tabela 5.2).

Tabela 5.2. Działania personalne realizowane w otwartych i zamkniętych typach polityki personalnej

Podstawy organizacji i kierowania pracą biurową. Planowanie i raportowanie w zarządzaniu biurem

Kierownik biura- jeden z pracowników zarządzających przedsiębiorstwa, który podlega bezpośrednio dyrektorowi. Do jego głównych zadań należy organizacja i zapewnienie funkcjonowania biura. W tym przypadku biuro rozumiane jest jako wydzielony element przedsiębiorstwa, który pełni funkcje administracyjne, ma pomieścić personel administracyjny i kierowniczy oraz współdziała z klientami. Stąd na liście obowiązków kierownika biura znajdują się te, które zapewniają realizację powyższych funkcji.

Umownie można je podzielić na pięć grup:

1. Kierowniczy. Obowiązki te obejmują:

Budowa struktury organizacyjnej urzędu;

Planowanie pracy biurowej;

Zarządzanie personelem biurowym - administratorem, sekretarkami, kurierami, operatorami telefonicznymi itp. (podział obowiązków, delegowanie uprawnień, organizacja szkoleń personelu, planowanie kariery zawodowej itp.);

Opracowanie i wdrożenie kultury korporacyjnej w biurze zgodnie z kulturą przyjętą w całym przedsiębiorstwie;

Opracowanie polityki komunikacji z klientami.

2. Administracyjne. Obowiązki administracyjne obejmują organizowanie pracy biura, budowanie relacji pomiędzy działami strukturalnymi, „podział na strefy” biura itp.

3. Obowiązki domowe. Rozpoczynają się od organizacji zakupu sprzętu biurowego, komponentów i materiałów eksploatacyjnych, a kończą wytycznymi dotyczącymi instalacji sprzętu i przygotowania go do konserwacji, zapewniając interakcję z organizacją serwisową.

4. Obowiązki nadzorcze. Oznacza to prowadzenie inwentaryzacji i audytów aktywów materialnych, certyfikację personelu, organizację raportowania wewnętrznego i wdrażanie innych środków kontrolnych.

5. Raportowanie. Obejmują one organizację przygotowania raportów dla wyższej kadry kierowniczej w celu kontroli przez tę ostatnią.

3.12.Kontrolowanie biura: ocena i ewidencja wyników pracy biura

Ważnym narzędziem osiągania i utrzymywania efektywności aparatu zarządzania przedsiębiorstwem jest kontrola biurowa, realizowana w ramach funkcji kontrolnej. Kontrolowanie biura przewiduje ocenę i rejestrację wskaźników wydajności aparatu zarządzania przedsiębiorstwem zgodnie z ustalonym systemem kryteriów oceny, trybem i zasadami ich dokumentowania.

Kierownik biura ma obowiązek osobiście i poprzez podległych mu pracowników na bieżąco monitorować stan pracy biurowej aparatu zarządzania przedsiębiorstwem. W celu zapewnienia efektywności tego procesu zaleca się coroczną kontrolę stanu zarządzania dokumentacją przez specjalnie powołaną komisję. Do głównych obowiązków komisji weryfikacyjnej należy:

Sprawdzanie kompletności i prawidłowości spełnienia wymagań dokumentów regulujących pracę biurową przez pracowników kadry kierowniczej przedsiębiorstwa:

Sprawdzanie dostępności i stanu akt bieżących i archiwalnych oraz dokumentów nieujętych w aktach;

Sprawdzanie dostępności i legalności stosowania ścisłych formularzy księgowych;

Sprawdzanie dostępności i bezpieczeństwa pieczątek i pieczątek wykorzystywanych na potrzeby pracy biurowej.

Weryfikacja odbywa się poprzez porównanie danych księgowych z faktyczną dostępnością spraw, dokumentów aparatu zarządzania przedsiębiorstwem oraz zapoznanie się z dokumentacją dotyczącą organizacji pracy biurowej.

Kadra kierownicza przedsiębiorstwa musi ustanowić stałą kontrolę nad wykonywaniem dokumentów. Bieżąca kontrola wykonania dokumentów należy do głównych obowiązków bezpośrednich przełożonych urzędników, którym powierzono wykonanie odpowiednich dokumentów.

Cel kontroli jest zapewnienie terminowej i wysokiej jakości realizacji dyspozycji, zleceń i zadań zapisanych w stosownych dokumentach.

W celu zwiększenia efektywności kontroli wykonywania dokumentów w aparacie zarządzającym przedsiębiorstwa opracowywany i wdrażany jest system obejmujący środki kontroli (dzienniki i karty kontrolne), metody kontroli (przesłuchiwanie urzędników upoważnionych do przeprowadzania kontroli, sprawdzanie stan prac nad wykonaniem dokumentów, analiza terminowości i jakości wykonania aparatu zarządzania dokumentami przedsiębiorstwa itp.) oraz organy kontrolne (urzędnicy upoważnieni do sprawowania kontroli). Osoby, którym powierzono bezpośrednią kontrolę nad wykonaniem dokumentów, zobowiązane są do:

Posiadać niezbędne informacje o postępie i wynikach realizacji dokumentów;

Podejmuj kompleksowe działania, aby zapewnić terminowe i wysokiej jakości wykonanie dokumentów;

Zgłaszaj wszystkie przypadki nienależytego wykonania dokumentów kierownikowi biura, przygotuj i przedkładaj kierownikowi biura miesięczne zaświadczenie o stanie realizacji dokumentów;

Analizować stan realizacji dokumentów na podstawie danych szacunkowych i księgowych uzyskanych podczas kontroli;

Opracowywanie i przedstawianie propozycji usprawnień w zakresie realizacji dokumentów do rozpatrzenia przez kierownika biura.

3.13. Główne etapy projektowania organizacji. Określenie misji i celów organizacji

Zaprojektuj efektywną organizację- oznacza określenie takiego stosunku jego kluczowych elementów, w którym najszybciej i terminowo zostaną spełnione wymagania przedmiotu zarządzania.

Procedura projektowania organizacyjnego obejmuje następujące główne etapy.

1. Definicja misji, celów, funkcjonowania i głównych funkcji organizacji.

2. Wybór formy prawnej organizacji lub stowarzyszenia.

3. Tworzenie grup roboczych.

4. Rozmieszczenie zaprojektowanych grup roboczych pomiędzy poziomami zarządzania organizacją.

5. Wybór optymalnej struktury zarządzania.

6. Delegowanie uprawnień i podział odpowiedzialności.

7. Stworzenie systemu i wsparcie informacyjne organizacji.

Reprezentacja misji t to pewna koncepcja zarządzania, która nadaje firmie charakterystyczne cechy wyróżniające ją na tle innych przedsiębiorstw.

Misja przyczynia się do stworzenia określonej kultury korporacyjnej organizacji. Jego znaczenie jest ogromne z następujących powodów. Po pierwsze dlatego, że organizacja powinna podejmować wyłącznie decyzje realizujące jej cele operacyjne. Po drugie, aby uniknąć działań zakłócających realizację celów funkcjonalnych, należy dążyć do celu globalnego, tj. misja musi zostać zakomunikowana każdemu liderowi i wykonawcy.

Na powstawanie i rozwój misji istotny wpływ mają następujące czynniki:

Właściciele firmy;

Pracownicy;

Kupujący;

Partnerzy biznesowi;

Wartości zgromadzone przez organizację;

Styl zarządzania;

Otoczenie zewnętrzne organizacji.