System jako całość poprawia jakość. Poprawa jakości procesu

Każdy lider chce, aby jego podwładni pracowali efektywnie. Aby poprawić jakość i efektywność pracy, stosuje się wiele metod, od motywowania po indywidualne podejście do pracownika. Często, aby poprawić wydajność, nie trzeba szukać igły w stogu siana. Wystarczy zwrócić uwagę na kilka punktów. Yuri Smagin, twórca serwisu Shopokop, dzieli się swoimi sekretami na usprawnienie pracy personelu.

Poprawa warunków pracy

Stwórz komfortowe warunki pracy: zorganizuj wygodne miejsca pracy, przyjemne otoczenie. Na przykład w firmieGoogle staje się kreatywny w projektowaniu biur. Koncepcja nowego biura w Moskwie opiera się na dziedzictwie kulturowym naszego kraju. Na jego terenie można znaleźć salę spotkań, stworzoną na podstawie pracy „Dwanaście krzeseł”, czy plac zabaw w formie szałasu.

Ważny jest również komfort psychiczny. Brak konfliktów i intryg pozwala pracownikom skupić się wyłącznie na pracy, nie rozpraszając się kłótniami i złym nastrojem. Zgrany zespół to zespół stabilny emocjonalnie. Uważnie monitoruj panujące w nim nastroje, stosuj metody oceny nastrojów w stosunku do współpracowników i kierownictwa. Prowadzimy szkolenia i imprezy firmowe mające na celu zjednoczenie pracowników, organizujemy koła zainteresowań.

Należy pamiętać o indywidualnym podejściu do pracowników. Niektóre osoby mogą preferować elastyczny harmonogram. Jeśli Twoi pracownicy to ludzie kreatywni i dynamiczni, a charakter pracy nie zależy od pory dnia, postaraj się stworzyć warunki pracy akceptowalne dla wszystkich.

Motywacja

Motywuj swoich pracowników finansowo. Stwórz system premiowy, dzieląc wynagrodzenie na część stałą i premiową. Licząc na większe dochody, pracownicy będą lepiej wykonywać swoje zadania. Ustaw osiągalne warunki i zwiększ premie.

Zorganizuj rywalizację między pracownikami. To zwiększy ich wydajność.

Na przykład firmaFreshBooks wprowadził wirtualne odznaki dla pracowników, które były wydawane nie tylko za rozwiązywanie ważnych zadań, ale także za takie zasługi jak: wcześniejsze przybycie do pracy („early bird”), stworzenie artykułu na firmowego bloga („Hemingway”). Pod koniec miesiąca wyniki zostały podsumowane, a zwycięzcy otrzymali nagrody.

Potwierdź znaczenie. Jeśli pracownik stracił zainteresowanie pracą, dowiedz się, dlaczego. Przypomnij mu, że przydzielone mu zadania są integralną częścią ogólnego wyniku. Pokaż mu, jak ważny jest dla całej firmy.

Zachęcaj do rozwoju. Posuwanie się naprzód jest powszechnym pragnieniem większości z nas. Kiedy praca pomaga tylko w rozwoju osobistym, jest to dobre zarówno dla firmy, jak i dla pracownika. Stwórz profesjonalną bibliotekę i pozwól sobie czytać książki. Zwalniaj pracowników na specjalistyczne seminaria, szkolenia i konferencje. Organizuj wydarzenia w firmie, podczas których pracownicy będą dzielić się wiedzą i doświadczeniem.

Rozwój kadry

Jednym z poważnych problemów, z jakimi regularnie borykają się przedsiębiorcy, jest brak wykwalifikowanych pracowników. Istnieją dwa sposoby wyjścia z tej sytuacji: kupić pracowników od konkurencji lub samemu ich wyedukować i wyszkolić. Szkolenie i „wychowanie” pracowników stworzy lojalnych wobec firmy profesjonalistów. Podnieś kwalifikacje swoich pracowników. Nowa wiedza pomoże generować nowe pomysły i nadążać za postępem. Jedną z metod jest system kształcenia ustawicznego.

Na przykład w firmieSPLAT z roku na rok prowadzi coraz więcej szkoleń ukierunkowanych nie tylko na umiejętności przydatne w pracy, ale również ukierunkowane na rozwój osobisty pracowników.

Pracuj nad błędami

Praca nad błędami na spotkaniach i planowanie spotkań. Pomoże to nauczyć pracowników, jak rozwiązywać problemy pojawiające się w trakcie pracy, analizować ich działania, oceniać konsekwencje i eliminować błędy na czas. Dodatkowo do treści szkoleń wewnętrznych można wprowadzić najczęściej popełniane błędy, przewidując tym samym ich powtarzanie przez różnych pracowników.

Kontrola nad pracą pracowników

Ufaj ale sprawdzaj. Kontroluj pracę pracowników. Oceń kompletność wykonanej pracy, a będziesz w stanie zidentyfikować na wczesnych etapach spadek motywacji wśród zespołu. Jest to szczególnie ważne, gdy pracownicy wchodzą w bezpośrednią interakcję z klientami, świadcząc im usługi lub sprzedając towary.

Kontrolę jakości pracy pracowników może przeprowadzić firma, ale nie zawsze taka kontrola jest obiektywna. W ostatnich latach popularne stało się ocenianie pracy personelu metodą „tajemniczego klienta”. Osoby zatrudnione przyjeżdżają kupić produkt lub usługę według wcześniej przygotowanego scenariusza, po czym składają raport na temat jakości usługi. Metoda pozwala określić, w jakim stopniu pracownicy firmy przestrzegają standardów obsługi korporacyjnej, co należy przeszkolić dla personelu oraz zidentyfikować słabości metodologii pozyskiwania klientów.

Tajne kontrole zlecane są agencjom marketingowym lub samodzielnie zatrudniają tajemniczych klientów. Inną możliwością jest wykorzystanie internetowych technologii Mystery Shopping. Pełna automatyzacja metody tajemniczego klienta czyni system prostszym i bardziej przejrzystym. Możesz skontaktować się bezpośrednio z wykonawcami, wybierając ich na podstawie ich oceny. Eliminuje to pośrednika, co prowadzi do bardziej efektywnej interakcji.

Podsumowując

Zwiększenie wydajności pracowników nie jest łatwym zadaniem, ale jest możliwe. Dbając o motywację, rozwój pracowników i kontrolę, możesz przenieść swój biznes na wyższy poziom, zwiększyć zyski i zebrać swój wymarzony zespół.

Roman Isajew

Ekspert w zakresie rozwoju organizacji i zarządzania procesowego

Partner Korporacji Państwowej „Nowoczesne Technologie Zarządzania”

Kierownik projektów rozwoju organizacji i korporacji

Profesjonalny trener biznesu i specjalista Business Studio

W artykule przedstawiono jasne podejście do ustalenia związku między głównymi składowymi jakości czynności bankowych z punktu widzenia klienta. Dla każdego komponentu podano szczegółowy opis, przykłady z praktyki, linki do niezbędnych metod i rozwiązań. Rozważane są następujące pojęcia: system zarządzania jakością i odpowiednie normy; obsługa klienta, standard jakości usług bankowych; proces, standard jakości procesu bankowego; produkt, standard jakości produktu bankowego.

Mówi doświadczony klient bankowy, który służył w ponad 15 różnych bankach:

"Jeśli:

• W placówkach banku ustawiają się długie kolejki, a transakcje trwają długo;
• Biura banku są niewygodne, nie ma ulotek i ulotek ze szczegółowym opisem produktów i usług banku, nie ma strefy samoobsługowej;
• Występuje duża częstotliwość błędów popełnianych przez pracowników lub urządzenia techniczne banku;
• Pracownicy banku nie mogą udzielać wysokiej jakości porad (odpowiedz na wszystkie moje specjalistyczne pytania);
• W systemie „Bank Internetowy” nie jest możliwe otwarcie lokaty lub dokonanie najczęstszych i niezbędnych płatności bez prowizji;
• Koszt usług bankowych jest równy lub wyższy od średniej rynkowej;
• Bank nie ma nowoczesnych usług, które mogą zaspokoić wszystkie moje potrzeby;
• Brakuje dobrego sprzężenia zwrotnego między klientem a bankiem, starannej pracy z reklamacjami i śledzenia satysfakcji klienta;

wtedy unikam takiego banku.

Artykuł rozpatruje jakość czynności bankowych z punktu widzenia klienta. Ponieważ jakość (w uproszczeniu) to stopień, w jakim obiekt spełnia wymagania swoich interesariuszy, istnieje wiele rodzajów jakości w zależności od liczby interesariuszy. Na przykład jakość zarządzania płynnością banku, jakość zarządzania ryzykiem bankowym, jakość banku jako pracodawcy, jakość banku jako obiektu regulacji agencji rządowych itp.

Interesują nas wszystkie aspekty działalności banku, które mają wpływ na zadowolenie klientów. Istnieje wiele opracowań na ten temat, ale autor nie spotkał się jeszcze z opisem systemowego podejścia do zapewniania i podnoszenia jakości banku, który łączyłby różne koncepcje i metody w system, wyjaśniałby ich związek. W rezultacie wiele sprowadza się do następujących koncepcji i komponentów, które zostaną szczegółowo omówione poniżej.

Koncepcja „systemu zarządzania jakością” (SZJ) zdaniem autora ma charakter fundamentalny i obejmuje trzy składowe: usługę, proces, wyrób (Schemat 1).

Schemat 1. Podstawowe pojęcia/składowe jakości banku (dla klienta)

Każdy z tych trzech komponentów może być wykorzystany przez bank jako odrębny i niezależny sposób na poprawę jakości działalności bankowej i zadowolenia klientów oraz w ramach jednego SZJ. W zależności od tego, co jest dla banku ważniejsze i co uważa za swoją strategię i przewagę konkurencyjną, najwięcej uwagi można poświęcić jednej z metod.

Norma jakości obsługi ustala, jak zorganizować interakcję z klientem i zapewnić mu komfortowe warunki w placówce banku.

Standard jakości procesów biznesowych określa, jak powinien być zorganizowany proces biznesowy i jak go przeprowadzić; kto i jakie funkcje powinien pełnić w procesie biznesowym; kto powinien być za co odpowiedzialny; jakie wejścia/wyjścia powinny być utworzone iz jakimi wymaganiami.

Standard jakości produktu ustala, jak sprawić, aby koszt i warunki sprzedaży produktu były konkurencyjne i korzystne dla klienta.

Standard dla SZJ(np. ISO 9001) określa, jak powiązać ze sobą wszystkie składowe jakości bankowej, zapewnić funkcjonowanie systemu oraz udokumentować system.

Którą metodę wybrać: jedną czy wszystkie - decyduje bank. Im więcej odpowiednio zaangażowanych metod, tym większe koszty finansowe i robocizny banku, ale tym większa satysfakcja klientów, a co za tym idzie sprzedaż i zyski banku.

Niektóre banki stawiają na jakość obsługi klienta i indywidualne podejście do każdego klienta. Inne natomiast stawiają na masowość obsługi klienta, rozwój stabilnych i wielkoskalowych technologii i procesów biznesowych. I wreszcie, niektóre banki wolą przyciągać i zatrzymywać klientów jakością produktów w wąskim tego słowa znaczeniu (tj. korzystnymi stawkami, warunkami umów itp.).

Oczywiście najlepiej byłoby, gdyby wszystkie metody były wdrażane równie skutecznie iw zrównoważony sposób.

Przykład 1 Mówi przedstawiciel kierownictwa banku, w którym nacisk kładziony jest na jakość obsługi (więcej zob.):

„Dla naszego klienta nie jest tak ważne, czy musiał czekać podczas wizyty w gabinecie operacyjnym, czy też operatorka zrobiła coś nie tak. Nasi klienci po prostu chętnie przychodzą do banku i tutaj dostają pozytywnych emocji. Wprowadziliśmy nawet takie pojęcie jak zarządzanie nastrojem i wrażeniami klienta. Zidentyfikowaliśmy i wdrożyliśmy kilka aspektów, które pozytywnie wpływają na nastrój klienta i jego wrażenia z wizyty w banku:

1. Dekoracja biurowa. Przyjemne kolory, obrazy, kwiaty, akwarium itp.;
2. Komfort wnętrza i wnętrze biura. Biuro musi posiadać meble tapicerowane, stoliki z magazynami biznesowymi, bezpłatny ekspres do kawy, telewizor z kanałami biznesowymi, urządzenia techniczne do samoobsługi;
3. Spotkanie każdego klienta z pracownikiem banku (konsultantem/menadżerem klienta) i towarzyszenie mu w pozyskaniu potrzebnego produktu/usługi;
4. I wiele więcej.

Ponadto podczas wizyty w banku nasi klienci regularnie otrzymują drobne, ale przyjemne upominki (markowe długopisy bankowe, kalendarze, flagi, naklejki z logo banku itp.).”

Przykład 2 Mówi przedstawiciel kierownictwa banku, który wybrał metodę „Jakość procesów biznesowych”:

„Koncentrujemy się na masowej obsłudze dużego strumienia klientów, gdzie kluczowe znaczenie mają dobrze ugruntowane procesy biznesowe i technologie. Dla nas ważne są przede wszystkim takie parametry jak czas, koszt oraz bezbłędne wykonanie wszystkich operacji w procesach biznesowych. Pomimo tego, że w indywidualnym podejściu do klientów przegrywamy z niektórymi bankami, nasi klienci otrzymują możliwość wykonania dowolnej operacji bankowej na najbardziej technologicznym poziomie, szybko i bez większych trudności.”

Przykład 3 Mówi przedstawiciel kierownictwa banku, w którym uwaga skupiona jest na jakości produktów (w części finansowej i kontraktowej):

„Klienci przychodzą do nas przede wszystkim dlatego, że nie mamy prowizji za najczęstsze płatności, jedno z najwyższych oprocentowanie lokat, dogodne warunki otwierania i prowadzenia rachunków bankowych oraz kart debetowych. Może nie mamy najbardziej luksusowych biur i często są kolejki, ale pomagamy naszym klientom oszczędzać pieniądze, a oni to doceniają”.

Rozważmy bardziej szczegółowo wymienione podejścia do zapewniania jakości.

Bankowy system zarządzania jakością

Odpowiedzialny za ten kierunek w banku: jakość obsługi, działy procesów biznesowych, metodyki i standaryzacji, rozwój organizacyjny.

bank SZJ to zestaw wzajemnie powiązanych metodologicznych, technicznych, informacyjnych, organizacyjnych i innych środków zarządzania jakością.

Wdrażając SZJ niejako opisujemy procesy biznesowe banku, a następnie nimi zarządzamy. Innymi słowy, procesy biznesowe i SZJ nie mogą istnieć niezależnie od siebie, jeśli mówimy o prawdziwym SZJ, który działa w praktyce i przynosi efekty. Jak wspomniano wcześniej, SZJ jest uniwersalnym narzędziem, które łączy w sobie wszystkie metody, techniki, technologie i narzędzia z zakresu jakości banków.

Zalecenia metodologiczne Stowarzyszenia Banków Rosyjskich (ARB) i Ch. 6 książek. Rozważają szczegółowo architekturę SZJ banku, procesy i procedury organizacji funkcjonowania SZJ, przygotowanie SZJ do certyfikacji na zgodność z wymaganiami ISO 9001:2008, relacje pomiędzy SZJ a bankowością ARB standardy jakości.

W ostatnim czasie w wielu bankach i projektach coraz częściej stosowane są standardowe rozwiązania, na przykład Standardowy System Zarządzania Jakością dla banku komercyjnego. Jest to elektroniczna baza danych zawierająca wszystkie niezbędne wzorce dokumentów, metody i materiały do ​​budowy, certyfikacji i organizacji funkcjonowania SZJ w banku.

Aby nie zagłębiać się w szczegóły zaleceń metodycznych, wymagań normy ISO 9001:2008 i nie powtarzać wskazanych źródeł informacji, autorka chciałaby mówić o SZJ w formacie „tylko o kompleksie” .

QMS w banku: prawie cały kompleks

SZJ i praca zespołu procesowego* SZJ sprowadza się do alokacji procesów biznesowych banku i zarządzania nimi według określonych zasad/mechanizmów, do których należą (więcej patrz):

• Regularne omawianie wszystkich kluczowych kwestii, zadań i problemów związanych z procesami biznesowymi banku oraz podejmowanie niezbędnych decyzji na posiedzeniach stałej komisji ds. procesów biznesowych i jakości;
• Cykliczne spotkania zespołów procesowych, składających się z pracowników różnych departamentów banku, dotyczące planowania strategicznego, kontroli, analizy i doskonalenia ich procesu;
• System informacji zwrotnej dla kierowników i wykonawców procesu/podprocesów;
• Jedna instrukcja zarządzania procesami i pracą zespołów procesowych (sekwencja kroków podczas pracy z procesami);
• Mechanizmy marketingowe (obowiązkowe określenie wymagań rynkowych dla procesu i jego przewag konkurencyjnych, ocena satysfakcji klienta w procesie);
• proces planowania strategicznego;
• Opis procesu, współdziałanie działów i odpowiedzialności w jego ramach, określenie granic procesu;
• Zarządzanie projektem (zadaniem) w celu usprawnienia (optymalizacji) procesu, wprowadzenia innowacji (pomysłów);
• System monitorowania wskaźników procesów biznesowych;
• Rozpatrywanie reklamacji klientów dotyczących procesu i analiza procesu. Proces opinii klientów. ;
• Metody analizy/audytu i ciągłego doskonalenia (optymalizacji) procesu;
• Działania prewencyjne i zarządzanie ryzykami operacyjnymi procesu;
• Dokumentacja wszystkich prac i wyników zarządzania procesami (zarządzanie rekordami);
• Budżetowanie procesów i udostępnianie zasobów;
• Motywowanie uczestników procesu w zależności od wyników całego procesu, a nie jego poszczególnych podprocesów.

Funkcje zespołu procesowego/obsługi jakości banku są następujące:

• Opracowanie wymienionych zasad w oparciu o dobrze znane normy (ISO, ARB itp.);
• Ustalenie tych zasad w formie dokumentów regulacyjnych (regulaminów, instrukcji, not) i formularzy dokumentów banku;
• Implementacja tych zasad w pracy zespołów procesowych banku (w tym szkolenia i konsultacje zespołów procesowych);
• Monitorowanie przestrzegania zasad i aktywny udział w ich realizacji;
• Wdrożenie (lub koordynacja) procedury funkcjonowania SZJ (planowanie, dokumentacja, audyty, przegląd zarządzania itp.).

Domyślna sytuacja występująca w niektórych bankach, które nie mają SZJ i poleceń procesowych:

• Zasady i mechanizmy zarządzania procesami biznesowymi nie są wykorzystywane lub nie są w pełni wykorzystywane;
• Duża liczba zagadnień, zadań i problemów jest rozwiązywana w jednostkach strukturalnych bez aktywnej interakcji w ramach procesów;
• Nie ma jasnego określenia odpowiedzialności w procesie i za cały proces od początku do końca;
• Mierzone i kontrolowane są głównie tylko wskaźniki finansowe procesów. Nie ma innych typów wskaźników;
• Zasoby są wydawane bardziej na rozwiązywanie poważnych problemów w procesach niż na zapobieganie im.

Jakość usług bankowych

Odpowiada za ten obszar w banku: jakość obsługi, działy obsługi klienta, marketing.

Wszyscy jesteśmy klientami banków i korzystamy z ich usług z określoną częstotliwością. A wszyscy chcemy, żeby kolejki w salach transakcyjnych były krótsze, bankowi specjaliści/kasjerzy uprzejmi i udzielali szczegółowych porad, żeby w bankach było komfortowo i mieli dogodny grafik pracy, a wizyta w banku zawsze pozostawiała dobre wrażenie. Wszystko to pozwala na wdrożenie i kontrolę systemu zarządzania jakością usług, który jest podsystemem SZJ.

Jakość usługi(w ramach niniejszego artykułu) to zbiór mechanizmów, czynności, reguł i atrybutów, które wpływają na satysfakcję klienta podczas kontaktu z bankiem, ale nie są bezpośrednio związane z realizacją podstawowych procesów biznesowych banku (wdrażaniem produktów i usług). Istotne jest rozróżnienie działań na rzecz zapewnienia i poprawy jakości obsługi w banku od realizacji głównych (produktowych) procesów biznesowych banku. Innymi słowy, główne procesy biznesowe są uruchamiane po tym, jak klient jest zadowolony z jakości obsługi i decyduje się na zakup potrzebnego produktu/usługi.

Na przykład klient wszedł do biura banku, podobało mu się wnętrze biura, brak kolejki. Uprzejmi pracownicy szczegółowo go skonsultowali, a następnie zdecydował się otworzyć lokatę w tym banku, tj. Uruchomiono pierwszą procedurę „Płatność dokumentów do otwarcia lokaty” procesu biznesowego „Lokaty”.

W zależności od punktów styku klienta z bankiem jakość obsługi dzieli się na kilka rodzajów: jakość obsługi w placówce banku, jakość internetowego przedstawicielstwa banku oraz jakość obsługi w call center (centrum telefoniczne).

Rozważ wymagania dotyczące jakości obsługi w placówce bankowej (Schemat 2), które autor łączy w trzy grupy (kategorie): atrybuty zewnętrzne, atrybuty wewnętrzne oraz personel biurowy.

Każda grupa składa się z kilku podgrup wymagań, które z kolei obejmują określone, wysoce wyspecjalizowane wymagania. Pełną listę wszystkich wymagań dotyczących jakości obsługi w banku w formie elektronicznej przedstawiono w Standardzie systemu zarządzania jakością dla banku komercyjnego.

Budując system zarządzania jakością usług w banku, najpierw ocenia się spełnianie przez bank wszystkich wymagań. Następnie dla tych wymagań, które nie są spełnione, opracowywana i wdrażana jest lista zadań i projektów dostosowujących bank do wymagań jakości obsługi.

Konieczne jest regularne przeprowadzanie audytu jakości obsługi w banku, np. metodą Tajemniczego Klienta (≪tajemniczy klient≫, czyli ≪zakup testowy≫). Na podstawie wyników każdego audytu obliczany jest wskaźnik jakości obsługi banku jako średnia ocena spełnienia wszystkich wymogów.

Wiele banków prowadzi lub opracowuje dokument regulacyjny „Jednolite standardy jakości usług w banku”. Zawiera opis metod i zasad przyjętych przez bank do realizacji wymagań jakości obsługi, a także strukturę i procedury systemu zarządzania jakością obsługi. Przykładowy dokument znajduje się w .

Jakość procesów biznesowych banku

Odpowiada za ten kierunek w banku: departamenty procesów biznesowych, metodyki i standaryzacji, rozwoju organizacji.

Proces biznesowy(proces) to zestaw wzajemnie powiązanych lub oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyniki.

Jakość procesów biznesowych osiągana jest poprzez ich opis i optymalizację z wykorzystaniem nowoczesnych programów do modelowania biznesowego (np. Business Studio), wdrożenie, a następnie ciągłe stosowanie mechanizmów zarządzania procesami biznesowymi.

Szczegółowo omówiono wszystkie procedury (etapy) zarządzania procesami biznesowymi banku, ogólnie proces przedstawiono na Schemacie 3.

Schemat 3. Zarządzanie procesami SZJ

Opis (standaryzacja) procesów biznesowych pozwala na:

• Stwórz referencyjny sposób wykonania każdej procedury, który doprowadzi do najlepszych rezultatów;
• Zwiększenie efektywności interakcji wszystkich uczestników (oddziałów banku) w procesie;
• Ustal odpowiedzialność zarówno za każdą procedurę, jak i za cały proces (właściciel procesu);
• Utrzymywać pełną wiedzę pracowników banku na temat procesów w celu szkolenia nowych pracowników i dalszego doskonalenia procesów;
• Ustal wymagania dotyczące czasu wykonania wszystkich procedur procesowych, a także inne wymagania i wskaźniki (jakość, wydajność, skuteczność);
• Oceń i zminimalizuj ryzyko operacyjne;
• Twórz instrukcje postępowania w sytuacjach krytycznych.

Dla każdego głównego procesu bankowego (związanego z wdrożeniem, cyklem życia produktu/usługi) zaleca się ustalenie następującej struktury (łańcucha procedur):

• Rejestracja (na przykład rejestracja i wydanie klientowi nowej karty bankowej);
• Obsługa (na przykład obsługa wszystkich transakcji kartą bankową za pośrednictwem bankomatów, blokowanie / odblokowywanie karty, zmiana parametrów usługi „Usługa SMS” na karcie itp.);
• Zamknięcie (na przykład zamknięcie i zniszczenie mapy).

Jakość musi być utrzymana we wszystkich tych procedurach, nie tylko w odprawie. Główne wymagania klientów dotyczące jakości procesów biznesowych:

• Przyspieszyć realizację procedur (na przykład przejście przelewów i płatności, rozpatrzenie wniosku o pożyczkę, skrócić czas wydawania zaświadczenia o saldzie konta w celu uzyskania wizy itp.);
• Uprość formalności;
• Zapewnij terminowość wdrażania procedur (na przykład terminowe wydawanie kart bankowych);
• Zminimalizować błędy w wykonywaniu procedur (np. nieprawidłowe naliczanie odsetek od kredytu lub błędy w dokumentacji);
• Zminimalizować dojazdy klienta do biura banku (np. zapewnić możliwość dostarczenia klientowi karty bankowej do domu, wyjazd doradcy bankowego do biura klienta, możliwość wykonania większości operacji bankowych na odległość);
• Zaimplementuj różne opcje wykonywania procedur (na przykład możliwość spłaty pożyczki za pośrednictwem systemu bankowości internetowej, bankomatów banków zewnętrznych, miejskich terminali płatniczych, urzędów pocztowych itp.).

Ocena jakości procesów biznesowych

Do oceny jakości należy wybrać następujące procesy biznesowe banku:

• Kluczowe procesy biznesowe (związane ze sprzedażą produktów i usług bankowych), np. „Karty bankowe”, „Obsługa rozliczeniowa i gotówkowa”, „Kredytowanie”, „Usługi zdalnej bankowości” itp.;
• Grupa procesów „Interakcja z klientami”: praca z reklamacjami klientów, praca call center, badanie i analiza satysfakcji klientów;
• Grupy procesów „Zarządzanie marketingowe” (w tym rozwój produktów i usług bankowych), „Zarządzanie finansami”, „Zarządzanie ryzykiem”, „Zarządzanie personelem” itp.

Ocenę jakości procesów biznesowych można przeprowadzić co najmniej dwoma metodami: poprzez analizę wskaźników procesów biznesowych oraz badania klientów za pomocą kwestionariuszy i list kontrolnych.

Przykłady ponad 500 typowych wskaźników bankowych procesów biznesowych podano w. Wygodne jest przeprowadzanie analizy planowo-faktycznej wskaźników, na przykład przy użyciu oprogramowania Business Studio.

Pytania do klientów mogą dotyczyć:

• Czy wszystkie dokumenty do wydania karty bankowej zostały wystawione bez błędów?
• Czy wygląd karty odpowiada oryginalnemu układowi? Czy twoje nazwisko jest napisane poprawnie?
• Czy wszystkie transakcje kartą bankową są wykonywane bez błędów i opóźnień?
• Czy miałeś problemy z bankomatami?
• Czy koperta z kodem PIN była zapieczętowana?;
• Czy zdarzały się przypadki nieautoryzowanego użycia Twojego konta/karty?
• Ile czasu minęło od momentu złożenia wniosku o wydanie karty do momentu jej wydania?
• Czy zdarzały się przypadki błędnego zablokowania karty przez bank?

Dla każdego procesu biznesowego obliczany jest wskaźnik jego jakości (zadowolenie klienta z jakości procesu biznesowego), następnie obliczany jest zintegrowany (średni) wskaźnik jakości wszystkich procesów biznesowych banku.

Jakość produktów banku (część finansowa i kontraktowa)

Za ten kierunek w banku odpowiada: dział finansowy, dział prawny.

Przez jakość produktów/usług bankowych autor rozumie:

• Część finansowa produktu (taryfy);
• Część umowna (warunki umów);
• Charakterystyka całej linii produktowej banku (tj. obecność lub brak określonych produktów/usług i ich dostępność, możliwość dostosowania parametrów każdego produktu do potrzeb klienta).

Można powiedzieć, że procesy biznesowe to dynamiczna strona jakości, produkty to strona statyczna. Innymi słowy, aby ocenić wymagania dotyczące produktów i ich parametrów, nie jest konieczne monitorowanie realizacji procesów biznesowych, zbieranie statystyk wskaźników i różnych obserwacji. Wszystko jest wyraźnie zapisane w dokumentach regulacyjnych banku.

Główne wymagania klientów dotyczące jakości produktów:

• Uelastycznić parametry linii produktowej (np. dać możliwość wyboru kaucji według indywidualnych wymagań);
• Obniżenie kosztów produktów i usług lub ustanowienie korzyści dla lojalnych klientów (np. wyeliminowanie prowizji za udzielenie pożyczki lub obniżenie oprocentowania dla stałych klientów);
• Zmień niektóre warunki umów (na przykład w przypadku kredytu konsumenckiego - jest to możliwość wcześniejszej spłaty kredytu bez płacenia grzywny, brak poręczycieli, brak zaliczki).

Ocena jakości produktu

Ocena jakości produktów (w części finansowej i kontraktowej) odbywa się poprzez badanie dokumentów regulacyjnych dotyczących produktów/usług (taryfy, formularze umów itp.) oraz opracowywanie specjalnych kwestionariuszy, czyli list pytań, na które klient musi odpowiedzieć .

Podajmy przykładowe pytania.

• Czy zaoferowano Ci wystarczająco dużo taryf do wyboru?
• Czy stawki kart bankowych są dla Ciebie korzystne w porównaniu z innymi bankami?
• Czy jesteś w pełni zadowolony z parametrów kosztowych wybranej taryfy?
• Czy jesteś zadowolony ze wszystkich warunków umowy o wydawanie i obsługę kart bankowych?
• Czy musiałeś uiścić obowiązkową opłatę/prowizję, o której nie wiedziałeś/nie zostałeś poinformowany?
• Czy stawki i warunki umowy uległy pogorszeniu w czasie?

Dla każdego produktu/usługi banku obliczany jest jego wskaźnik jakości (zadowolenie klienta z jakości produktu), następnie obliczany jest zintegrowany (średni) wskaźnik jakości wszystkich produktów/usług banku.

Ocena jakości działalności bankowej

Na podstawie trzech obszarów branych pod uwagę w celu zapewnienia i poprawy jakości działalności bankowej oraz satysfakcji klientów obliczany jest zintegrowany wskaźnik jakości działalności bankowej (ogólnej satysfakcji klientów).

Wskaźnik ten jest równy średniej arytmetycznej wskaźników jakości obsługi banku (zadowolenie klienta z jakości obsługi), jakości procesu biznesowego banku (zadowolenie klienta z jakości procesu biznesowego) oraz jakości produktu bankowego (zadowolenie klienta z jakości produktu).

Zaznaczmy jeszcze raz, że w ramach tej pracy oceniamy jakość działalności bankowej przede wszystkim z punktu widzenia klienta i nie bierzemy pod uwagę innych „wewnętrznych” aspektów jakości pracy banku, jak np. jakość zarządzania ryzykiem bankowym, jakość zarządzania finansami, jakość zarządzania strategicznego itp. d.

Wniosek

Rozważaliśmy więc główne kierunki (metody) zapewniania i podnoszenia jakości działalności bankowej w zakresie satysfakcji klientów. Podkreślamy, że obecnie nie wystarczą już indywidualne, lokalne ulepszenia jakości. Istnieje potrzeba systematycznego podejścia, które pozwoli połączyć wszystkie obszary, podejścia, standardy i zmiany w system, a tym samym kilkakrotnie zwiększyć przejrzystość, łatwość zarządzania i wydajność tej działalności.

* Zespół procesowy to stała grupa robocza, która zarządza procesem pod kierunkiem swojego właściciela.

Spis wykorzystanej literatury

Nie przegraj. Zapisz się i otrzymaj link do artykułu na swój e-mail.

Poprawa jakości produktu jest niezwykle trudna. Jest zbyt wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę, aby wszystko poszło zgodnie z planem. Przy niewłaściwym podejściu jest to jak syzyfowa praca: udaje się wprowadzić poprawę na krótki czas, ale po chwili wszystko wraca. Dlatego każdy lider (biznesmen, manager) potrzebuje narzędzia, które w tym pomoże i pozwoli na usprawnienia. Jednym z nich jest model zaprojektowany przez Philipa Crosby'ego, który opublikował w swojej książce Quality is Free w 1979 roku.

Crosby argumentował, że każda osoba powinna wziąć na siebie odpowiedzialność, a nie tylko lider. Oto 14 kroków, które pomogą Twojej firmie poprawić jakość zarówno produktów, usług, jak i każdego aspektu działalności.

Uzyskać wsparcie

Musisz pozyskać wsparcie zarówno członków zespołu, jak i kierownictwa wyższego szczebla. Na tym etapie nie ma to większego znaczenia. Bądź szczery i bezpośredni w tym, czego chcesz i dlaczego. Ulepsz swoje umiejętności.

Utwórz zespół

Nigdzie nie ma drużyny. Zbierz szeroką gamę ludzi, ponieważ musisz uzyskać jak najwięcej różnych punktów widzenia. Członkowie zespołu muszą przeznaczyć czas i znaleźć zasoby potrzebne do poprawy jakości produktów.

Oceń obecną jakość

Jeśli pracujesz w produkcji, będzie to dość łatwe, ponieważ masz jasne kryteria. Jeśli jednak zajmujesz się usługami, sprawy mogą się znacznie skomplikować.

Dowiedz się, co jest nie tak z Twoją firmą i poszukaj słabych punktów. Na co skarżą się klienci? Gdzie tracisz pieniądze? Poznaj wszystkie powody. Zapytaj też swoich pracowników.

Oszacuj koszty

Powinieneś znać przybliżoną kwotę, jaką będzie Cię kosztować poprawa jakości produktów i usług. Wszystko przelicz, bo każda zmiana pociąga za sobą kolejne, a wraz z nimi koszty.

Przekaż swojemu zespołowi znaczenie zmiany

Podejmować działania korygujące

Twoi pracownicy mogą mieć własne rozumienie sytuacji. Musisz dowiedzieć się, jak oceniają to, co się dzieje. Jeśli ich opinia różni się od Twojej, podejmij działania naprawcze i zmień pierwotny plan. W ten sposób pokażesz, jak bardzo cenisz opinię swoich pracowników i nie będziesz musiał ich dodatkowo motywować.

Utwórz Komitet Zero Wad

Zerowy efekt to standard, do którego należy dążyć. Bardzo ważne jest, aby nie obniżać jakości usługi i produktu poniżej tego standardu. Wybierz trzy lub cztery osoby i poproś je o monitorowanie jakości.

Zapewnij szkolenia dla menedżerów

Wszyscy Twoi menedżerowie powinni nie tylko rozumieć znaczenie zmian, ale także umieć poprawiać jakość i śledzić proces. Jeśli to konieczne, wyślij je na kursy.

Wprowadź Dzień Zero Defektów

Tego dnia zaszczepisz w swoich pracownikach nową filozofię. To trudny i długi proces, ale im częściej będziesz praktykować takie dni, tym szybciej zmienisz sposób myślenia swoich pracowników.

Wyznaczone cele

Skorzystaj z techniki i wyznacz cele na 30, 60 i 90 dni. W ten sposób zwiększysz koncentrację i świadomość swoich pracowników. Spróbuj dostosować osobiste wartości ludzi do wartości firmy.

Szukaj błędów

Będzie dużo błędów, zwłaszcza na początku. Ważne jest, aby nie tylko je znaleźć, ale także dostosować swój plan w zależności od danych, które otrzymasz w procesie.

Uznaj osiągnięcia

Osiągnięciem może być nie tylko poprawa jakości produktu i usługi, ale także wydajność Twoich pracowników. Świętuj każdy mały sukces werbalnie i świętuj każdy duży sukces z zespołem.

Praktykuj regularne spotkania

Ludzie muszą zrozumieć, w jaki sposób poprawi się jakość. Aktualizuj je i komunikuj wszystko, czego potrzebujesz. Twoi pracownicy muszą zrozumieć, dlaczego pracują tak długo i ciężko.

Powtarzaj 13 kroków w kółko

Crosby mówi, że wdrożenie zmiany zwykle zajmuje od 12 do 18 miesięcy, ale zależy to od wielkości firmy i jej planów. Jeśli uda Ci się osiągnąć główny cel, wyznacz sobie bardziej ambitne i powtórz te kroki ponownie.

Pamiętaj, że doskonalenie nigdy nie powinno się kończyć. Pracuj nie tylko nad swoimi produktami, ale także nad sobą. Życzymy powodzenia!

5.18. Sposoby poprawy jakości produktów i organizacji małżeństwa

Jakość wyrobów we współczesnych warunkach gospodarczych stała się najważniejszym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Oczywiście w relacjach rynkowych producent dąży do osiągnięcia stabilnej jakości swoich produktów, do wykorzystania wszystkich narzędzi opracowanych przez światową i krajową praktykę. Najważniejszym z nich jest system zapewnienia jakości (system jakości).

System jakości- zestaw struktury organizacyjnej, odpowiedzialności, procesów i zasobów, który zapewnia wdrożenie całościowego zarządzania jakością.

Jakość produktów gastronomicznych zależy przede wszystkim od jakości dostarczanych surowców. Firmy lub pojedyncze przedsiębiorstwa, zawierające umowę na dostawę produktów spożywczych lub logistykę, muszą mieć zaufanie do dostawcy. W przedsiębiorstwach przetwórczych i produkujących artykuły spożywcze należy wprowadzić system zarządzania jakością wyrobów. System jakości to nie tylko sposób zapewnienia jakości towarów, ale także kryterium oceny wiarygodności dostawcy.

Istnieją dwa sposoby zapewnienia jakości produktu. Pierwsza to sprawdzenie, kontrola samego produktu. Ta metoda jest całkiem do przyjęcia przy zakupie niewielkiej ilości towarów. Ale jeśli mówimy o zakupie hurtowym, to nawet przy pełnej kontroli, z przyczyn losowych, można pominąć produkt z wadą.

W ostatnich latach coraz częściej stosowana jest inna metoda: sprawdzanie nie produktu, ale zdolności przedsiębiorstwa do wytwarzania produktów o jakości satysfakcjonującej konsumenta.

Dotyczy to również placówek gastronomicznych. Najważniejszym powszechnie uznanym instrumentem zintegrowanego zarządzania jakością jest system jakości. Jakie kryteria powinien spełniać system jakości? Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) przejęła odpowiedź. Organizacja ta wydała trzy międzynarodowe normy, które otrzymały indeks ISO 9000, normy te uwzględniają bogate doświadczenie największych firm w systemowym podejściu do problemu jakości.

Podstawową zasadą systemu jakości jest objęcie wszystkich etapów cyklu życia produktu. Dla przedsiębiorstwa zbiorowego żywienia można wskazać następujące etapy cyklu życia produktu (Schemat 24):

1. Marketing, poszukiwania i badania rynku.
2. Opracowanie wymagań technicznych dla produktów, norm zakładowych.
3. Logistyka.
4. Przygotowanie i rozwój procesów produkcyjnych.
5. Produkcja.
6. Kontrola, kontrola jakości.
7. Pomoc i serwis techniczny.
8. Realizacja i dystrybucja wyrobów gotowych.

Schemat 24. Etapy cyklu życia produktu

Ze względu na charakter oddziaływania na etapie cyklu życia produktu w systemie jakości wyróżnia się trzy obszary:

Zapewnienie jakości;
- kontrola jakości;
- polepszanie jakości.

Zapewnienie jakości to zespół zaplanowanych i systematycznych działań służących realizacji każdego etapu „pętli jakości” tak, aby produkty spełniały wymagania jakościowe.

Kontrola jakości obejmuje metody i działania o charakterze operacyjnym. Należą do nich: zarządzanie procesami, identyfikacja różnego rodzaju braków w produktach, wytwarzanie i eliminacja tych braków oraz ich przyczyn.

Polepszanie jakości- jest to stała działalność mająca na celu poprawę jakości wyrobów, obniżenie ich kosztów, usprawnienie produkcji.

Przedmiotem procesu doskonalenia jakości może być dowolny element produkcji, np. proces technologiczny, wprowadzenie naukowej organizacji pracy, nowoczesnego sprzętu, zapewnienie zapasów, narzędzi, rozwój personelu itp. Ciągłe doskonalenie jakości jest bezpośrednio związanych ze zwiększeniem konkurencyjności produktów.

Kierownictwo firmy, przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwa) opracowuje i określa politykę jakości, zapewnia powiązanie z innymi działaniami i monitoruje jej realizację w przedsiębiorstwie.

Głównym dokumentem w opracowywaniu i wdrażaniu systemu jakości jest „Księga Jakości”, która zawiera dane odniesienia (dokumentacja normatywna i technologiczna, normy, dokumenty potwierdzające jakość wyrobów, plany „NIE”, doskonalenia produkcji, szkolenia i doskonalenia umiejętności personelu i przedsiębiorstw itp.) „Księga Jakości” może być wykorzystana jako materiał demonstracyjny potwierdzający skuteczność systemu jakości dla innych organizacji (konsumentów), jednostek certyfikujących, a także do dobrowolnej certyfikacji systemu jakości. system jakości” , przyczynia się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Należy przeprowadzić rejestrację danych jakościowych, aby potwierdzić, że osiągnięto wymaganą jakość. Wszystkie elementy systemu jakości powinny podlegać ciągłemu i regularnemu przeglądowi i ocenie.

Kontrole mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Kontrola zewnętrzna to kontrola prowadzona przez lokalną administrację, nadzór sanitarno-epidemiologiczny, inspekcję handlową itp. Oceny jakości żywności przedsiębiorstwa są rejestrowane w dzienniku kontroli, dzienniku odrzuceń. W przypadku stwierdzenia naruszeń akt weryfikacji sporządzany jest w dwóch egzemplarzach, jeden egzemplarz pozostaje w przedsiębiorstwie.

Kontrolę wewnętrzną przeprowadza administracja przedsiębiorstwa: dyrektor, kierownik produkcji i ich zastępcy, kierownicy warsztatów, a także kucharze-brygadziści. Kontrola nad jakością żywności nazywana jest odrzucaniem gotowych produktów. W celu codziennej kontroli jakości produktów w dużych przedsiębiorstwach tworzona jest komisja odrzucenia. W skład komisji małżeńskiej wchodzą: przewodniczący - dyrektor przedsiębiorstwa lub jego zastępca ds. produkcji; kierownik produkcji lub jego zastępca; inżynier procesu (jeśli jest dostępny); kucharz-brygadzista, wykwalifikowany kucharz; lekarz sanitarny (jeśli jest dostępny w personelu przedsiębiorstwa). W małych przedsiębiorstwach może nie być komisji oceniającej, w takim przypadku za kontrolę jakości żywności odpowiada kierownik produkcji. Skład komisji małżeńskiej zatwierdza zarządzeniem przedsiębiorstwa.

Komisja małżeńska w swoich działaniach kieruje się dokumentacją normatywną i techniczną – zbiorami przepisów na potrawy, mapami technicznymi i technologicznymi, specyfikacjami i instrukcjami technologicznymi dla półproduktów i produktów kulinarnych, normami, wymaganiami jakościowymi dla gotowych dań.

Komisja złomowania przeprowadza ocenę organoleptyczną jakości żywności, określa rzeczywistą wagę produktów jednostkowych i półproduktów. Wszystkie partie przygotowanych dań podlegają małżeństwu przed rozpoczęciem wakacji w celu dystrybucji. W restauracji kontrola jakości porcjowanych dań prowadzona jest przez kierownika produkcji wybiórczo w ciągu dnia.

Najważniejszymi warunkami produkcji wysokiej jakości naczyń jest ścisłe przestrzeganie przez wszystkich pracowników norm dotyczących układania surowców oraz realizacja procesu technologicznego w ścisłej zgodności z ustalonymi wymaganiami. Ogromne znaczenie ma mechanizacja procesów technologicznych, a także opracowanie nowej postępowej technologii gotowania, opracowanie technologii przygotowania i wykorzystania dań schłodzonych oraz stworzenie optymalnych warunków sprzedaży produktów kulinarnych. Poprawa jakości żywności w dużej mierze zależy od profesjonalnego szkolenia specjalistów gastronomii. Wszystkie te warunki wyraźnie odzwierciedlają zasady systemu jakości i etapy „pętli jakości”.

Ocenę jakości potraw przeprowadza się w następującej kolejności. Najpierw próbują potraw o łagodnym smaku i zapachu, potem bardziej pikantnych; słodkie potrawy są smakowane jako ostatnie.

Każdy z pięciu wskaźników jakości żywności (wygląd, kolor, konsystencja, zapach, smak) jest oceniany według pięciopunktowego systemu. Średni wynik jest wyświetlany jako średnia arytmetyczna z dokładnością do jednego miejsca po przecinku. Na przykład danie otrzymało następujące oceny:

Wygląd - dobry;
- kolor - doskonały;
- konsystencja - dobra;
- zapach - doskonały;
- smakuje dobrze;
- średnia ocen - 4,4.

Przy przeprowadzaniu klasyfikacji ocenę „doskonałe” otrzymują potrawy przygotowane ściśle według technologii iw których nie występują odchylenia parametrów organoleptycznych. Danie przygotowane zgodnie z recepturą, ale z niewielkimi odstępstwami od ustalonych wymagań, oceniane jest jako „dobre”. Ocenę „dostateczną” otrzymują potrawy, które wykazują znaczne odchylenia od wymagań technologii, ale są dopuszczone do sprzedaży bez obróbki.

Ocenę „niezadowalającą” otrzymują potrawy o obcym smaku, który nie jest dla nich charakterystyczny, a także ostro przesolone, niedogotowane, niedogotowane, mające niepełną wydajność. Takich potraw nie wolno sprzedawać. W przypadkach, w których stwierdzone braki można wyeliminować, naczynia kierowane są do obróbki. W przypadku braku możliwości usunięcia braków produkty są odrzucane, formalizując to odpowiednią ustawą.

Wyniki kontroli jakości produktów kulinarnych są odnotowywane w dzienniku kulinarnym przed rozpoczęciem jego sprzedaży i poświadczone podpisami komisji kulinarnej (patrz tabela):

Wyciąg z dziennika małżeństwa

Nazwa produktu	Ocena jakości potraw i produktów			Odpowiedzialny za gotowanie
	imprezuję 10.30	II impreza 12.30	strona trzecia 14.30
sałatka rybna	Warzywa są odpowiednio pokrojone. Smak ostry, średnio słony, z wyczuwalnym zapachem ryb i przypraw. Konsystencja gotowanych warzyw jest miękka, surowa - lekko chrupiąca.	Wygląd produktu odpowiada wymaganiom, sałatka jest doprowadzona do smaku, ale ziemniaki są lekko rozgotowane.	zadowalająco Warzywa i ryby zachowały swoją ostrość, ale ogórki kiszone nie są wyciśnięte, wyczuwalny jest smak ogórka kiszonego.	Kategoria kucharza V NS Iwanow
Domowa Zupa Makaronowa Z Kurczakiem	Korzenie, cebula mają odpowiedni kształt pokrojony, zupa doprawiona do smaku, ale domowy makaron jest lekko rozgotowany.	Korzenie, cebula i domowy makaron mają odpowiednio wycięty kształt. Smak zupy jest średnio słony, wyczuwalny aromat zrumienionych korzeni, cebuli i bulionu Bursztynowy kolor bulionu Konsystencja korzeni i makaronu jest miękka.	zadowalająco Zupa jest doprowadzona do smaku, ale czuć zapach lekko rozgotowanych korzeni. Rosół z kurczaka nie jest wystarczająco klarowny.	Kategoria kucharza V JAK. Sidorow

Prawidłowość procesu technologicznego, zgodność z recepturami, jakość dostarczanych surowców oraz wyrobów gotowych i półproduktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwa kontrolują laboratoria sanitarne i spożywcze. Za pomocą badań laboratoryjnych, fizykochemicznych (udział ciał stałych, udział tłuszczu, udział soli, zawartość metali ciężkich itp.), wskaźników mikrobiologicznych (mikroorganizmy mezofilne tlenowe i fakultatywnie beztlenowe, bakterie E. coli, chorobotwórcze mikroorganizmy itp.).

Inną charakterystyczną cechą systemu jakości, która decyduje o jego skuteczności, jest ciągła praca nad analizą i oceną kosztów jakości.

Koszty jakości dzielą się na produkcyjne i pozaprodukcyjne.

Koszty produkcji są związane z działaniami przedsiębiorstwa mającymi na celu zapewnienie wymaganej jakości produktu. Są to koszty zapobiegania wadom, straty wynikające z produkcji wadliwych produktów (straty z małżeństwa, szkody itp.).

Koszty niezwiązane z produkcją są związane z zapewnieniem jakości produktu, takim jak certyfikacja produktu i systemu jakości.

Zgodnie z ideologią norm serii ISO 9000 system jakości powinien funkcjonować na zasadzie, że problemom się zapobiega, a nie wykrywa po ich wystąpieniu.

Systematycznie prowadzone działania mające na celu zapobieganie powstającym rozbieżnościom mogą mieć na celu wymianę wyposażenia procesowego, narzędzi, przestarzałej dokumentacji itp.

Szczególne miejsce w pracy na rzecz zapewnienia stabilnej jakości wyrobów zajmują działania prewencyjne mające na celu eliminację wad wyrobów.

Rozważmy teraz główne wymagania systemu jakości, które muszą być spełnione na etapach cyklu życia produktu, aby zapewnić wymagany poziom produkcji.

Pierwszym etapem, który w dużej mierze determinuje wynik wszystkich działań przedsiębiorstwa pod względem jakości, jest marketing. Funkcja marketingu w przedsiębiorstwie powinna dawać precyzyjne definiowanie popytu rynkowego i sprzedaży produktów niezbędnych do planowania wielkości produkcji, obiektywnej oceny „wymagań konsumentów na podstawie bieżącej analizy, zbierania informacji o reklamacjach itp. Marketing to system dźwigni zarządczych, metody, które łączą w jedną całość główne funkcje ekonomiczne przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju, produkcji i marketingu produktów.W systemach jakości marketing ma duże znaczenie w określaniu potrzeb rynkowych i ustalaniu informacji zwrotnych od konsumentów produktów.Duże firmy, wspólne- spółki giełdowe powinny mieć działy marketingu.

Wyniki badań rynku determinują procesy projekt produktu. Dla gastronomii oznacza to opracowanie dań popisowych, dań z nowych rodzajów surowców. Na tym etapie opracowywane są receptury, warunki techniczne, normy, przeprowadzane są eksperymenty, testy, sprawdzana jest jakość w laboratorium. Na tym etapie bardzo ważne jest zapobieganie błędom w opracowywaniu nowych produktów.

Celem kompleksu prac nad logistyką w systemie jakości jest zapewnienie stabilnej jakości przychodzących surowców, półproduktów, pozycji materiałowych i wyposażenia technicznego. Na tym etapie bardzo ważny jest wybór rzetelnych dostawców.

Niezbędnym warunkiem efektywnej pracy nad zapobieganiem defektom na etapie rozwoju procesów produkcyjnych jest stosowanie metod planowania: jaki sprzęt należy zakupić, zbadać rynek dostaw sprzętu. Na tym etapie opracowywane są procesy produkcyjne, zapewnione jest stworzenie optymalnych warunków do stabilnej produkcji produktów w ścisłej zgodności z wymogami dokumentacji regulacyjnej. Rozwiązywane są zadania opanowania nowej technologii, zapewnienia stabilności działania sprzętu, szkolenia personelu itp.

Na etapie produkcji system jakości przewiduje zestaw środków mających na celu zapewnienie stabilności produkcji do wytwarzania produktów zgodnie z wymaganiami dokumentacji regulacyjnej. Jest to przede wszystkim kontrola jakości wytwarzania wyrobów, kontrola dyscypliny technologicznej, metrologiczne wsparcie produkcji. Wśród metod i środków zapewnienia stabilnej jakości wytwarzanych produktów ważne miejsce zajmuje system motywacyjny dla pracowników przedsiębiorstwa, a także ich szkolenie i zaawansowane szkolenie.

Nie ostatnią rolę w systemie jakości pełni etap pomocy technicznej i serwisu. Ten etap obejmuje przeprowadzanie operacji załadunku i rozładunku; ścisłe przestrzeganie wymagań bezpieczeństwa produktów; stworzenie optymalnych warunków przechowywania; pomoc techniczna w zakresie konserwacji sprzętu.

Uwzględniono więc zasady budowania systemu jakości i podstawowe wymagania dotyczące etapów cyklu życia produktu.

System jakości musi spełniać następujące podstawowe zasady:

Osobisty udział i odpowiedzialność kierownika w pracach nad zapewnieniem jakości produktu;
- dostępność jasnego planowania w zakresie jakości;
- jasny podział odpowiedzialności i uprawnień dla każdego rodzaju działalności, zapewniający realizację planu przedsiębiorstwa w zakresie jakości;
- określenie kosztów zapewnienia jakości wyrobów;
- zapewnienie bezpieczeństwa produktów, prac, usług dla konsumenta i środowiska;
- stymulowanie rozwoju pracy w celu poprawy jakości;
- systematyczne doskonalenie metod i środków zapewniania i kontroli jakości.

Pytania do kontroli wiedzy

1. Czym jest system jakości?
2. Co decyduje o jakości produktów?
3. W jaki sposób możesz być pewien dobrej jakości towaru?
4. Wymień główne etapy cyklu życia produktu lub „pętli jakości”.
5. Jakie kierunki wpływu na poszczególne etapy „pętli jakości” się wyróżniają?
6. Określ kierunki: zapewnienie jakości; kontrola jakości; polepszanie jakości.
7. Co oznacza termin „księga jakości”?
8. Jakie mogą być rodzaje weryfikacji przedsiębiorstwa?
9. Kto sprawuje kontrolę zewnętrzną nad pracą przedsiębiorstwa?
10. Kto sprawuje kontrolę wewnętrzną nad zwalnianiem produktów wysokiej jakości?
11. Kto może być członkiem komisji małżeńskiej?
12. Czym kieruje się komisja małżeńska w swoich działaniach?
13. Co to jest odrzucenie organoleptyczne?
14. Jak przeprowadzana jest ocena organoleptyczna?
15. Jakie oceny nadawane są potrawom podczas oceny organoleptycznej i za co?
16. Co jest określane w gotowym produkcie za pomocą testów laboratoryjnych?
17. Jak podzielić koszt jakości produktu? Daj im opis.
18. Podaj opis etapów cyklu życia produktu – „pętle jakości”:
- marketing;
- projekt produktu;
- zaopatrzenie materiałowe i techniczne;
- rozwój procesów produkcyjnych;
- produkcja;
- kontrola jakości;
- pomoc techniczna i konserwacja.
19. Wymień podstawowe zasady, jakie cechy powinien spełniać system jakości.

Poprawa jakości lub zwiększenie wydajności pracy jest naturalną potrzebą niemal każdego pracownika, związaną zarówno z gromadzeniem doświadczenia produkcyjnego, jak i ze wzrostem poziomu wiedzy w swojej dziedzinie działalności. W wielu przypadkach poprawa aktywności spowodowana jest wprowadzeniem organizmu w stan mniej zestresowany przy mniejszym wydatku energetycznym.

Jednocześnie systemowe, a co najważniejsze ciągłe doskonalenie jakości procesu, w które zaangażowany jest nie jeden pracownik, ale cały zespół, wymaga oddziaływania organizacyjnego i metodycznego, które ma na celu nie tylko poprawę stanu pracowniczych, ale także w spełnianiu wymagań konsumenta. Praktyka TQM pokazała, że ​​ciągłe doskonalenie jakości na przestrzeni wielu lat może prowadzić do znakomitych wyników. Dla japońskiej gospodarki ostatnich dziesięcioleci nieodłączna jest zasada poszukiwania nowych metod zarządzania jakością uwzględniających zmiany uwarunkowań w gospodarce i społeczeństwie.

Po raz pierwszy uzasadnienie koncepcji ciągłego doskonalenia jakości przedstawił W. Shewhart w postaci cyklu zamkniętego. Rozwój idei Shewharta przez amerykańskiego naukowca E. Deminga doprowadził do powstania cyklu PDCA, który w literaturze nazywany jest cyklem Shewharta-Deminga (ryc. 2.1). Skrót PDCA oznacza plan - do - heck - działać (plan - wykonaj - sprawdź - popraw). We współczesnej literaturze pojawia się wiele modyfikacji tego cyklu, jednak istota ciągłego doskonalenia poprzez sekwencyjne działania od pomysłu do realizacji pozostaje niezmienna.

Co może podlegać ciągłemu doskonaleniu? Oczywiście zakres obiektów, które można ulepszyć, jest nieobliczalny. W takim przypadku zdefiniujemy obszary lub obszary do poprawy, które pomogą zaspokoić potrzeby konsumentów:

• - procesy projektowania produktów;
• - procesy produkcji;

Ryż. 2.1.

• - procesy zarządzania jakością;
• - procesy biznesowe przedsiębiorstwa;
• - Środowisko.

Doskonalenie procesów projekt produktu osiąga się poprzez ciągłe innowacje jakościowe poprzez staranne badanie i prognozowanie przyszłych potrzeb obecnych i potencjalnych klientów. Ulepszanie produktu to bardziej tworzenie nowych potrzeb niż zwykłe ulepszanie istniejących i znanych cech i właściwości dla konsumenta.

Konsumencka jakość wyrobów określana jest w dokumentacji projektowej opracowanej na podstawie danych uzyskanych z badań rynkowych oraz własnych doświadczeń projektantów. To ich wgląd i intuicja, poparte innowacyjnymi rozwiązaniami, wynikami testów porównawczych konkurentów, recenzjami klientów i reklamacjami dotyczącymi poprzednich produktów o podobnym przeznaczeniu, określają wskaźniki jakości przyszłego produktu, który zostanie uwzględniony w jego paszporcie. Wszystkie kolejne etapy cyklu życia produktu, mające na celu jego produkcję i eksploatację, w najlepszym przypadku zachowają wskaźniki projektowe, aw najgorszym znacznie je obniżą.

Ciągłe doskonalenie działalności projektowej wpisane jest w atrybuty tego zawodu. Wykorzystanie metodologii FMEA i QFD pozwala znacząco poprawić cechy jakościowe projektu. Nie sposób jednak przecenić regularnej działalności organizacji w zakresie badania zmieniających się potrzeb i oczekiwań konsumentów.

Usprawnianie procesów produkcyjnych odbywa się poprzez:

• - zmiany w technologii (innowacje techniczne);
• - terminowa naprawa lub wymiana sprzętu;
• - zmiany w metodach zarządzania (np. wprowadzenie statystycznych metod sterowania procesami);
• - doskonalenie metod pracy;
• - doskonalenie dyscypliny technologicznej;
• - przeprojektowanie;
• - Poprawa infrastruktury produkcyjnej.

Głównym celem doskonalenia procesów jest zmniejszenie zmienności (zmienności) cech jakościowych oraz wyeliminowanie lub zmniejszenie stopnia wpływu przyczyn generujących zmienność (ale nie zwalczanie poziomu wadliwości). Spadek wadliwości jest wynikiem zmniejszenia zmienności.

Naszym zdaniem w pracy podano najbardziej skuteczny algorytm ciągłego doskonalenia procesów. Rysunek 2.2 przedstawia fazy ciągłego doskonalenia procesu, a rysunek 2.2. 2.3 podano typowe etapy krytycznej analizy procesu. Rozpatrując etapy analizy krytycznej można zauważyć, że pierwszych sześć etapów ma na celu identyfikację strat lub kosztów bieżącego procesu. Najważniejsze etapy 7 i 8 są wynikiem aktywności intelektualnej jednego pracownika lub całego zespołu.

Metody burzy mózgów pomagają znaleźć najbardziej opłacalne rozwiązanie, jednak dzisiejsza praktyka opracowała wystarczającą liczbę i prostsze metody rozwiązywania problemów w celu poprawy jakości, za pomocą których można znacznie skrócić czas i koszty. Na rysunku 2.4 przedstawiono metody i docelowe obszary ich zastosowania oraz w tabeli. 2.1 pokrótce ujawnia istotę prostych metod.

	Tabela 2.1
Nazwa
	1. Upraszczanie (uproszczenie) - wydzielenie i wyeliminowanie zbędnych działań. 2. Wyprostuj (uporządkuj) - ułożenie niezbędnych rzeczy w taki sposób, aby były łatwo dostępne. 3. Szorowanie (czystość) – utrzymywanie sprzętu i miejsca pracy w czystości. 4. Stabilizacja (zrównoważenie) – przekształcenie czynności utrzymania czystości i porządku w codzienną praktykę. 5. Sustain (fixing) – standaryzacja działań na pierwszych czterech „S” w celu zapewnienia, że ​​proces ten nigdy nie skończyło się
"Czemu?"	Analizując problem, zadaj pytanie „dlaczego?” pięć razy, możesz znaleźć prawdziwe przyczyny problemu

Nazwa
widoczność produkcja	Koncepcja budowy produkcji, w której informacje są łatwo dostępne i zrozumiałe dla każdego pracownika do wykorzystania w celu ciągłego doskonalenia. Przykłady takiego podejścia: pieczątki oznaczone kolorami, etykiety w obszarach Kanban, oznakowane skrzynki narzędziowe
Grupa	Proces ciągłego doskonalenia przesuwa wysiłki z tradycyjnych metod zarządzania, które były realizowane przez kierowników i działy przedsiębiorstwa, na działania specjalnych zespołów tworzonych podczas zmian procesowych.
Narzędzia jakości	Obejmuje schematy blokowe, histogramy częstotliwości, wykresy Pareto, diagramy przyczynowo-skutkowe i wykresy kontrolne
(poradnik)	Wizualne „wskazówki”, alarmy, ograniczniki, liczniki, notatki i inne proste urządzenia znajdujące się na stanowisku pracy, które pomagają eliminować lub ograniczać defekty, zapobiegając ewentualnym błędom
Siedem rodzajów strat	1. Nadprodukcja - wytwarzanie produktów w ilości przekraczającej wymagania. 2. Przestój - czas stracony przez operatora lub mechanizm z powodu braku procesu. 3. Zbędny transport - przemieszczanie materiałów niezwiązane z działaniami mającymi na celu dodanie „wartości” wytwarzanym produktom. 4. Czynności bezużyteczne - każdy proces, który nie dodaje żadnej "wartości" do wytwarzanych produktów. 5. Nadmierne zapasy - nadwyżki zakupionych produktów (które nie odpowiadają wymaganej ilości wytwarzanych produktów). 6. Bezużyteczne ruchy - ruchy ludzi i mechanizmów, które nie dodają "wartości" produktom. 7. Wydanie wadliwych produktów, powodujące konieczność ich przerobienia w celu spełnienia wymagań klienta
Kompleksowe czynności związane z konserwacją sprzętu	Ogólnozakładowy program utrzymania sprzętu w takim stanie, który zapewnia jego sprawne działanie przez cały cykl życia, co wymaga udziału w programie każdego pracownika
Natychmiastowy	Metoda lub proces, który umożliwia przejście z jednego rodzaju produktu na inny bez uszczerbku dla wydajności i bez nadmiernych kosztów przezbrojenia
Zamawianie czynności związanych z pracą	Zbliżenie czasu trwania operacji roboczych do „takt time” w celu zwiększenia wydajności operatorów

Nazwa
Racjonalny układ	Optymalny układ sprzętu w celu osiągnięcia celów produkcyjnych i zminimalizowania czasu cyklu
Ruch „jeden po drugim”	Taka konstrukcja procesu produkcyjnego, w której operator jest zajęty jedną częścią procesu, a dopiero potem przechodzi do następnej. Zmniejsza to liczbę ruchów i transportów oraz pozwala na szybką informację zwrotną w przypadku wystąpienia usterek.
	Mechanizm synchronizujący produkcję z wymaganiami klientów w zakresie wolumenów i terminów dostaw; zapewnia produkcję niezbędnych części w wymaganych ilościach w wymaganym czasie

Wyróżniamy główne czynniki wpływające na jakość procesów lub wzrost kosztów ich realizacji:

• - zmiany w technologii;
• - zużycie sprzętu i narzędzi skrawających;

Ryż. 2.2.

Ryż. 2.3.

Ryż. 2.4.

• - poprawa efektywności zarządzania;
• - zmiana metod kontroli procesu (np. zastosowanie metod statystycznych);
• - zmiany standardów;
• - naruszenia dyscypliny technologicznej;
• - niestabilność systemu technologicznego;
• - poprawa warunków pracy na produkcji.

W jaki sposób przedsiębiorstwo może znaleźć tak wiele problemów, które mogą być stale rozwiązywane przez całą działalność produkcyjną personelu? Każdy proces w produkcji można wyrazić jako łańcuch operacji lub poszczególne etapy. O wynikach wyjścia łańcucha decyduje bezawaryjne działanie wszystkich operacji bez wyjątku. Awaria choćby jednego z nich praktycznie prowadzi do utraty czasu, zasobów i pieniędzy. Z reguły w każdym łańcuchu istnieje słabe ogniwo, które sprawia najwięcej kłopotów pracownikom produkcyjnym. Poprawa jakości (niezawodności, trwałości itp.) tego łącza jest rozwiązaniem problemu, który chcieliśmy znaleźć.

Teraz ten ulepszony, bardziej niezawodny proces może prowadzić do poprawy produktywności. Ale jeszcze wyższej wydajności nie może zapewnić kolejne słabe ogniwo w naszym łańcuchu. Oznacza to, że teraz poprawa jakości tego łącza (miejsca pracy) to nowy, pilny problem stojący przed zespołem kreatywnym. A koło Shewharta-Deminga „obróciło się”.

Ale poprawa jakości słabego łącza stawia własne problemy na porządku dziennym: konieczne jest ustalenie przyczyny słabej wydajności tego łącza, znalezienie najbardziej ekonomicznego sposobu wyeliminowania jego przyczyny, znalezienie nowego rozwiązania w celu poprawy słabego łącza , przetestuj je pod kątem wydajności, udokumentuj nowe rozwiązanie.

Przedsiębiorstwo posiada wiele różnych procesów (łańcuchów operacji) zarówno w produkcji głównej, jak iw produkcji pomocniczej. Łańcuchy te nie muszą być łańcuchami produkcyjnymi, mogą to być łańcuchy zarządzania, łańcuchy dostaw itp.

Technika wyszukiwania przyczyn źródłowych może być różna. Tabela 2.1 przedstawia proste metody znajdowania rozwiązań. Jednak najpowszechniej stosowanymi w dzisiejszej praktyce do identyfikacji przyczyn niepowodzeń jest siedem prostych metod statystycznych, z których szczególnie wyróżnić można diagramy przyczynowo-skutkowe, zwane też diagramami Ishikawy (od nazwiska autora). To one pozwalają w przejrzysty sposób usystematyzować wszystkie potencjalne przyczyny, zidentyfikować te najistotniejsze i przeprowadzić systematyczne poszukiwanie pierwotnej przyczyny awarii.

Zakres poszukiwania przyczyn awarii w procesach produkcyjnych jest ograniczony przez główne czynniki, które mogą być przyczyną awarii: technologię (tryby, oprzyrządowanie, narzędzia), sprzęt, materiały, personel i środowisko. Na początkowym etapie poszukiwań, w celu ograniczenia czasu i kosztów, ważne jest zidentyfikowanie najbardziej prawdopodobnego czynnika awarii lub strefy przyczyn uszkodzeń.

Załóżmy, że dane statystyczne lub oceny ekspertów potwierdziły, że najbardziej prawdopodobną strefą (90%) awarii (wady) jest niska jakość pracy personelu (rys. 2.5). Oczywiście nie można zakończyć dochodzenia w tej sprawie, ponieważ nie jest jeszcze możliwe podjęcie konkretnych działań w celu wyeliminowania wady. Dochodzenie musi być kontynuowane na wskazanym obszarze. Budujemy nowy schemat (ryc. 2.6). Na tym diagramie najbardziej prawdopodobną strefą awarii są niskie kwalifikacje pracownika. Ale nawet tutaj należy zidentyfikować jeszcze jeden poziom przyczynowości wśród następujących czynników: nieznajomość opisu stanowiska pracy, niski poziom wykształcenia początkowego, duża rotacja personelu, brak systemu doskonalenia zawodowego (ryc. 2.7). Dzięki dokładnemu przewidywaniu najbardziej prawdopodobnych przyczyn można znacznie skrócić czas potrzebny do zidentyfikowania przyczyny źródłowej.

Przedsiębiorstwa i działy Lead.™ oddane idei ciągłego doskonalenia jakości procesów muszą być wytrwałe,

Ryż. 2.5.

Ryż. 2.6.

Ryż. 2.7. Wykres Ishikawa (kwalifikacja) tolerancyjni, wspierają wysiłki innych i uznają ich prawo do popełniania błędów. Sukcesy (jak również niedociągnięcia) muszą być upubliczniane, aby pracownicy odczuli wsparcie kierownictwa. Trudności w przejściu do nowej kultury zarządzania jakością, zarówno dla kadry kierowniczej, jak i dla zwykłych wykonawców, tłumaczone są między innymi stereotypami, które zakorzeniły się w dotychczasowej praktyce. Wśród tych ostatnich jest nieodzowne poszukiwanie winowajcy błędu, zamiast ustalenia jego rzeczywistej przyczyny. Rezultaty takiego stereotypu wyrażają się w przyjmowaniu środków o charakterze głównie karnym i wzmacnianiu chęci pracowników do ukrywania, jeśli to możliwe, wad ich pracy. To z kolei nie pozwala na wykrycie przyczyn, co oznacza, że ​​spowalnia proces doskonalenia i wielokrotnie zwiększa koszty.

Procesowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem pozwala na uzyskanie struktury, której działania ukierunkowane są na ciągłe doskonalenie jakości produktu finalnego oraz satysfakcji klienta. Proces taki opiera się na koncepcji procesu biznesowego.

Proces biznesowy składa się z zestawu operacji. Kolejność ich wykonywania w ramach procesu biznesowego jest zwykle jasno określona przez technologię lub odpowiednie zasady i instrukcje. Dlatego pojęcia, takie jak trasy i reguły, które definiują logikę biznesową procesu, są niezbędnymi cechami.

Wewnętrzne procesy biznesowe przedsiębiorstwa dzielą się na główne, pomocnicze i zarządcze. Do Główny obejmują procesy, które tworzą wartość dodaną i są związane z cyklem życia świadczonego produktu lub usługi:

• - marketing, badania rynku i prośby klientów;
• - projektowanie i rozwój produktów i usług;
• - interakcja z dostawcami;
• - procesy produkcji, magazynowania i dostarczania produktów;
• - sprzedaż i serwis techniczny.

Do pomocniczy(lub podrzędne) procesy obejmują te, które zapewniają realizację głównych procesów i tworzą infrastrukturę przedsiębiorstwa:

• - dobór i zarządzanie personelem;
• - gromadzenie danych i informacji, ich przechowywanie, przetwarzanie, ocena;
• - zapewnienie funduszy i infrastruktury;
• - kontrola i bieżące doskonalenie pracy i procesów.

Do procesy zarządzania można przypisać:

• - planowanie strategiczne;
• - zarządzanie reorganizacją procesów i struktury przedsiębiorstwa;
• - analiza raportów o sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa itp.

Można zauważyć, że jeśli procesy zarządzania definiują

Ostatecznie wektor rozwoju procesów produkcyjnych (głównych), a następnie niejako pomocniczy, wspiera procesy produkcyjne, zapewniając im niezbędne zasoby.

Wśród procesów produkcyjnych często wyróżnia się tzw. procesy kluczowe (lub główne) dla danej branży lub przedsiębiorstwa. Kluczowe procesy obejmują:

• - określić tworzenie produktów i usług;
• - przynosić konsumentom oczywiste korzyści, za które są skłonni zapłacić;
• - są oryginalne dla branży lub przedsiębiorstwa;
• - nie da się modelować łatwo i szybko;
• - są unikalne i nie da się ich zastąpić innymi rozwiązaniami.

Z powyższej klasyfikacji procesów wynika, że ​​największą korzyść dla przedsiębiorstwa przynosi doskonalenie procesów głównych, a wśród nich priorytetowym zadaniem jest doskonalenie procesów kluczowych.

Zanim zaczniesz ulepszać procesy, musisz wiedzieć, jak aktualnie działają. Konieczne jest zrozumienie różnych zadań i działań w procesie oraz określenie ich związku z innymi etapami procesu. Istnieje duża liczba narzędzi pomocniczych i narzędzi, w tym oprogramowania, służących do zobrazowania procesów i ich modelowania. Wśród obecnie istniejącego oprogramowania (SW) można wyróżnić cztery główne klasy produktów programistycznych:

• 1) uniwersalne standardowe oprogramowanie do grafiki komputerowej, które może służyć również do wyświetlania procesów, np. Microsoft Word, Microsoft Power Point, Micrografx Designer, CorelDRAW;
• 2) specjalne standardowe oprogramowanie do wyświetlania przebiegu procesów w postaci tzw. schematów blokowych (Flowcharts), np. ABC Flowchart, Flowmodel;
• 3) specjalne oprogramowanie do ogólnego opisu i modelowania procesów, np. ARIS, Micrografx Optimal, moduły procesowe firmy SAP;
• 4) specjalne oprogramowanie do ogólnego opisu i modelowania funkcjonalnego procesów (metodologia IDEFO), np. BPwin.

Jednym z najpowszechniejszych narzędzi (narzędzi) graficznych służących do opisu i wizualizacji przepływów pracy są tzw. schematy blokowe (schematy blokowe algorytmów realizacji procesów), które mogą być wykorzystywane zarówno we wspomnianych programach, jak i do konstrukcji manualnej.

Budowa i wykorzystanie schematów blokowych jest jedną z najważniejszych czynności w zarządzaniu zarówno procesami administracyjnymi, jak i produkcyjnymi. Oczywiście przed zarządzaniem (nie mówiąc już o ulepszaniu) jakimkolwiek procesem należy zrozumieć, jaki to proces. Jednak wiele firm próbuje rozwiązywać problemy i ulepszać swoje przepływy pracy, nie zdając sobie sprawy ze znaczenia schematów blokowych jako pierwszego kroku w ich analizie.

Firma konsultingowa „Conflux” (St. Petersburg) przeprowadziła wśród 37 dużych i średnich rosyjskich przedsiębiorstw o ​​profilu maszynowym, hutniczym i drzewnym badanie pod kątem skuteczności mechanizmów ciągłego doskonalenia w tych przedsiębiorstwach. Wszystkie te przedsiębiorstwa mają „wiek” co najmniej 20 lat. Ponad 50% przedsiębiorstw posiada SZJ zgodny z ISO 9000.

Zbadano następujące wskaźniki wydajności:

• - dominujący typ poprawy (ryc. 2.8);
• - metody zapewnienia ciągłości usprawnień (rys. 2.9);
• - najczęściej stosowane metody statystyczne w doskonaleniu jakości (rys. 2.10);
• - czynniki wpływające na funkcjonowanie mechanizmu ciągłego doskonalenia (rys. 2.11);
• - motywacja do udziału w działaniach doskonalących (ryc. 2.12).

Ryż. 2.8.

Ryż. 2.9. Metody zapewnienia ciągłości doskonalenia, %

Ryż. 2.10. Najczęściej stosowane metody TQM do doskonalenia reaktywnego, %

Ryż. 2.11.

Analiza wizualna wykresów bardzo wyraźnie pokazuje wyniki badania. Chciałbym skomentować niektóre wyniki.

Tak więc wśród metod zapewnienia ciągłości doskonalenia wyróżnia się kierunek planowania strategicznego i taktycznego (patrz ryc. 2.9). Jednocześnie plany doskonalenia i rozwoju SZJ są różne: 70% - plan rozwoju personelu, 50% - plan unowocześnienia sprzętu (tj. doskonalenia systemów technologicznych), 40% - planowanie rozwoju nowych produktów i technologie. Takie wyniki badań reprezentacyjnych pokazują, że co najmniej połowa rosyjskich przedsiębiorstw jest poważnie zaangażowana w procesy doskonalenia produktów i procesów.

Niestety procesy działań doskonalących wykorzystują głównie siedem prostych metod, co wskazuje na zaległości.

Ryż. 2.12. Motywacja do udziału w działaniach doskonalących, %

Firmy zachodnie szeroko stosują metodę QFD i siedem nowych metod (diagram połączeń, diagram drzewa, diagram macierzy, diagram powinowactwa itp.).

Bardzo ciekawe informacje na temat czynników, które wpływają na funkcjonowanie mechanizmu ciągłego doskonalenia (patrz rysunek 2.11). Należy pamiętać, że ma zastosowanie szeroki zakres czynników. Cieszy fakt, że wśród nich przeważa „kadra szkoląca w zakresie metod zarządzania jakością”.

Jeśli chodzi o motywację do udziału w działaniach doskonalących, wybierany jest głównie sposób amerykański: najpierw wynik, potem pieniądze (zob. ryc. 2.12). Jednocześnie omówiona poniżej ścieżka japońska (transformacja kaizen) umożliwia zaangażowanie znacznej części personelu produkcyjnego w działalność twórczą.

Firmy japońskie jako pierwsze przeszły od izolowanych metod poprawy jakości do ciągłego doskonalenia produktów i procesów (CPM) w oparciu o transformację kaizen. W przeciwieństwie do tego, co było powszechnie akceptowane przed latami 90. zasad podnoszenia jakości produktów, przewidujących jednorazowe, znaczące inwestycje innowacyjne, transformacja kaizen opiera się na ciągłym i stopniowym gromadzeniu drobnych usprawnień dokonywanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, w tym najwyższe kierownictwo i menedżerów wszystkich szczebli firmy. Podczas gdy znaczące innowacje często wymagają ogromnych inwestycji i specjalnej technologii, transformacja kaizen zwykle wymaga jedynie „pewnej dozy zdrowego rozsądku i zdolności do wykwalifikowanej siły roboczej – tj. co każdy może zrobić”.

Dlaczego tak dużą wagę przywiązuje się do udziału wszystkich pracowników? Powodem jest to, że transformacja kaizen opiera się na zaufaniu do naturalnych tendencji i zdolności każdego człowieka. Takie podejście pozwala pracownikom na samodzielne opracowywanie i wdrażanie usprawnień bez obawy, że zostaną zastraszeni z góry. System oparty na transformacji kaizen ma na celu osiągnięcie następujących celów:

• - rozwój i aktywizacja struktury organizacyjnej;
• - zwiększenie potencjalnych zdolności, poprawa wydajności pracowników;
• - Uzyskanie użytecznych rezultatów - materialnych i niematerialnych.

Sformułowane powyżej cele odpowiadają trzem etapom praktycznej działalności:

• - Zachęcanie pracowników firmy do udziału;
• - stwarzanie pracownikom możliwości rozwijania kreatywności i opracowywania propozycji;
• - Uzyskanie korzystnego efektu z realizacji wniosków.

Zgodnie z celami transformacji kaizen, propozycje powinny mieć na celu zwiększenie rentowności firmy. Ponieważ istnieją tylko dwa sposoby na zwiększenie zysków, składane propozycje można podzielić na dwa obszary docelowe: pomysły zwiększające obroty oraz pomysły pomagające obniżyć koszty. Firma może działać tanio, jeśli produkcja jest wolna od wad, przeciążeń, zbędnych kosztów materiałowych, przerw i tak dalej. Do tej kategorii można zaliczyć wszelkie propozycje mające na celu intensyfikację procesów, tj. zwiększenie wydajności pracy, a także poprawę jakości procesów. Ciągłe ulepszenia mające na celu zwiększenie obrotów obejmują sugestie dotyczące ulepszenia usługi, ulepszenia reklamy, poprawy jakości marketingu itp.

W wielu przedsiębiorstwach, w tym rosyjskich, praca biura racjonalizacji i wynalazczości jest dość dobrze ugruntowana, co dotyczy głównie twórczej aktywności pracowników. Znacznie słabiej przebiega proces opiniowania propozycji racjonalizacyjnych i ich realizacji. Najmocniejszą stroną systemu SNUPP jest wyjątkowo jasna i szybka reakcja odpowiednich działów firmy na transformację kaizen, w tym wypłata nagród pieniężnych. Ten aspekt sprawy ma zasadnicze znaczenie dla utrzymania ciągłego przepływu wniosków.

System zdań oparty na transformacji kaizen tworzy układ zamknięty cykl z czterech głównych komponentów (ryc. 2.13).

Ryż. 2.13.

W takim przypadku konieczne jest:

• - motywować swoich pracowników do udziału w rozwiązywaniu problemów i jednocześnie nie zapominać o swoich codziennych obowiązkach;
• - motywować pracowników do utrwalania swoich propozycji na papierze;
• - sprawdzać i oceniać wnioski, udzielać pracownikom niezbędnej pomocy;
• - zapewnić uznanie i nagrodę materialną propozycji.

Dzięki nieprzerwanej realizacji tego cyklu, propozycje płynnie przechodzą od jednej do drugiej. Każdy pomysł prowadzi do następnego pomysłu, a osiągnięte ulepszenia pokrywają się z dalszymi ulepszeniami. Oczywiście konieczne jest inicjowanie twórczej aktywności pracowników.

Metody wywierania wpływu na działania na propozycje można podzielić na dwie kategorie: strategię „nudge” i strategię „pull”. Odmianami strategii „szturchnięcia” są na przykład metody zwiększające motywację pracowników. Wśród nich są zarówno metody miękkie, jak i twarde (rodzaj technik ciśnieniowych).

Miękkim metodom pobudzania aktywności można przypisać różnego rodzaju kampanie i wydarzenia propagandowe. Nowszymi środkami mogą być różnego rodzaju materiały wideo. Strategia podciągania obejmuje głównie metody motywacyjne, w zdecydowanej większości - nagrody pieniężne. Kolejnymi ważnymi elementami strategii podciągania są przegląd i ocena, instrukcje przełożonych oraz pomoc we wdrażaniu propozycji. W przeciwieństwie do typowych schematów rozpatrywania propozycji pracowniczych, które przewidują scentralizowaną weryfikację, transformacja kaizen praktykuje zbieranie i weryfikację propozycji w miejscu ich wystąpienia, co jest bardzo logiczne i sensowne, gdyż kierownik jednostki lub brygadzista, który zna się lepiej na innym pracę, którą wykonują podwładni, prawdopodobnie i przedstawią najdokładniejszą ocenę ich propozycji. Rozpatrzenie i ocena wniosków powinna przebiegać szybko. Jeśli pracownik w wyniku twórczego napięcia umysłu znalazł sposób na rozwiązanie problemu, to chce jak najszybciej dowiedzieć się, na ile poprawne jest jego rozwiązanie. Ten stan jest spowodowany twórczym „swędzeniem”. Dlatego w pierwszej kolejności rozpatrywane są propozycje o niewielkim efekcie ekonomicznym, których jest zwykle więcej. Wnioski o istotnym efekcie ekonomicznym rozpatrywane są dłużej, ponieważ przechodzą ocenę ekspercką. Pracownicy, którzy są zaznajomieni z tym procesem przeglądu, rzadko narzekają na opóźnienia.