Obiectivele managementului și clasificarea acestora. Clasificarea obiectivelor conducerii organizaţiei

Scopurile organizației definesc parametrii organizației. Scopurile unei organizații sunt adesea definite ca direcțiile în care activitățile sale ar trebui să fie desfășurate. Principalele scopuri ale organizației sunt dezvoltate de către managerii principalelor resurse (manageri profesioniști) pe baza unui sistem de valori. Managementul de vârf al organizației este una dintre resursele cheie, prin urmare sistemul de valori al managementului de vârf influențează structura obiectivelor organizației, în timp ce se realizează integrarea valorilor angajaților și acționarilor companiei.

Poate fi distins Sistemul de obiective al organizației:

supraviețuirea într-un mediu competitiv; prevenirea falimentului și a eșecurilor financiare majore;

leadership în lupta împotriva concurenților;

maximizarea „prețului” sau crearea unei imagini;

creșterea potențialului economic;

creșterea producției și vânzărilor;

maximizarea profitului;

minimizarea costurilor;

rentabilitatea.

Obiectivele organizației sunt clasificate:

2) perioada de constituire: strategică, tactică, operațională;

3) priorități: prioritate specială, prioritate, altele;

4) măsurabilitatea: cantitativă și calitativă;

5) natura intereselor: externe și interne;

6) repetabilitate: recurentă constant și o singură dată;

7) perioada de timp: pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung;

8) orientare funcţională: financiară, inovatoare, de marketing, producţie, administrativă;

9) etape ale ciclului de viață: în stadiul de proiectare și creație, în stadiul de creștere, în stadiul de maturitate, în stadiul de finalizare a ciclului de viață;

10) ierarhii: scopurile întregii organizații, scopurile unităților individuale (proiecte), scopurile personale ale angajatului;

11) scară: la nivel de companie, intra-companie, grup, individ.

Diversitatea obiectivelor organizației se explică prin faptul că, din punct de vedere al conținutului, elementele organizației sunt multidirecționale în mulți parametri. Această împrejurare necesită un set de obiective, diferite în ceea ce privește nivelul de management, sarcinile de management etc. Clasificarea scopurilor permite o înțelegere mai profundă a versatilității activităților organizațiilor economice. Criteriile utilizate pentru clasificare pot fi aplicate și de multe organizații economice. Cu toate acestea, expresiile specifice ale obiectivelor din această clasificare vor rămâne diferite. Clasificarea obiectivelor organizației vă permite să creșteți eficiența managementului prin alegerea pentru fiecare scop a sistemului de informații necesare și a metodelor de stabilire.

48. Management strategic

Management strategic este un ansamblu de proceduri si decizii prin care se dezvolta o strategie de intreprindere care asigura realizarea scopurilor functionarii acesteia.

Managementul strategic acoperă trei subsisteme: planificarea strategică, implementarea strategiei și controlul strategic.

Planificare strategica include urmatoarele activitati:

repartizarea resurselor - planificarea distribuirii unor astfel de resurse precum materiale, financiare, forță de muncă, informații; adaptarea la mediul extern - adaptarea întreprinderii la condiţiile schimbătoare ale managementului pieţei. Sarcina acestei funcții este de a adapta mecanismul economic al întreprinderii la aceste condiții, de a profita de avantajele competitive și de a preveni amenințările; coordonare și reglementare - presupun coordonarea eforturilor diviziilor structurale ale întreprinderii pentru atingerea scopurilor prevăzute de planul strategic;

schimbări organizatorice – prevăd formarea unei organizaţii care să asigure munca coordonată a personalului. În ultimă instanță, această funcție se manifestă în implementarea diferitelor transformări organizaționale la nivelul întreprinderii - redistribuirea funcțiilor de conducere, a puterilor și responsabilităților angajaților.

Etapele managementului strategic: 1) definirea misiunii întreprinderii - acest proces constă în stabilirea sensului existenței întreprinderii, a acesteia scopul, rolul și locul în economie. El caracterizează direcția în afaceri după care se ghidează firmele în funcție de nevoile pieței, natura consumatorilor, caracteristicile produsului și prezența avantajelor competitive;

2) formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii - acest proces constă în formarea unei imagini țintă a organizației, care să includă

următoarele tipuri de obiective: cantitative, calitative, strategice, tactice etc.;

3) evaluarea și analiza mediului extern reprezintă procesul inițial de planificare strategică, deoarece oferă baza dezvoltării unei strategii comportamentale. Analiza mediului presupune studierea celor două componente ale acestuia: macromediul și mediul imediat (consumatori, furnizori, concurenți, piața muncii);

4) evaluarea și analiza structurii interne (mediului) - acest proces vă permite să determinați acele capacități interne și potențiale pe care o întreprindere se poate baza într-o luptă competitivă pentru a-și atinge obiectivele. Mediul intern este investigat în următoarele domenii: resurse umane, organizare managerială, finanțe, marketing, producție, structură organizatorică etc.;

5) dezvoltarea și analiza alternativelor strategice - acest proces este considerat nucleul planificării strategice, deoarece implică luarea de decizii cu privire la modul în care întreprinderea își va atinge obiectivele;

6) alegerea strategiei - acest proces presupune alegerea variantei optime a planului strategic. Pentru a face o alegere strategică eficientă, managerii superiori trebuie să aibă un concept clar și comun al dezvoltării întreprinderii;

7) implementarea strategiei - acest proces este facilitat de respectarea următoarelor cerințe:

a) scopurile și activitățile strategiei trebuie să fie bine structurate, comunicate angajaților și percepute de aceștia;

b) este necesar să existe un plan de acțiune clar pentru implementarea strategiei, care să prevadă asigurarea tuturor resurselor necesare;

8) evaluarea și controlul implementării strategiei este procesul final care oferă feedback între atingerea scopurilor și obiectivele în sine. Mijloacele de a asigura o astfel de conformitate este controlul.

Ţintă este o anticipare mentală ideală a rezultatului activității umane. Scopul este un motiv direct care dirijează și reglează activitatea umană. Conținutul scopului depinde de legile obiective ale realității, de diferitele capacități umane și de mijloacele folosite pentru atingerea scopului. A.P. Cehov a spus: „Faptele sunt determinate de scopurile lor. Acea faptă se numește mare, care are un mare scop.

Clasificarea țintei este o sarcină dificilă, deoarece are o formă calitativă de măsurare, astfel încât este posibil să se formuleze semne destul de generale de descompunere a scopului. Următoarele caracteristici pot fi indicate ca factori de formare a grupului: orizontul de planificare(global, strategic, tactic, local), scala de control(de stat, industrie, regional, municipal, intracompanie), domeniu de activitate(management, inginerie, producție, marketing, personal și social, economic) nevoi materiale(locuință și mobilier, transport și comunicații, îmbrăcăminte și încălțăminte, alimente, economii de numerar), nevoi spirituale(religie, educație, cultură, artă, literatură ), alcătuirea subiectelor(național, colectiv, de grup, de familie, individual), perioada de timp(pe termen lung - 100 de ani, promițător - 25-10 ani, pe termen mediu - 5 ani, curent - 1 an, pe termen scurt (operațional)), resurse de management(material, tehnic, de muncă, financiar, informativ, intelectual).

Scopul are un metru calitativ și o stare spațială și temporală nedefinită - un fel de „miraj” la capătul drumului - totuși, pentru a-și planifica scopurile vieții, o persoană are nevoie de certitudine, așa că scopul trebuie concretizat în sarcini reale. folosind criteriile de eficacitate a realizării acestuia. Criterii de realizare a obiectivelor- un indicator cantitativ care determină măsura sau gradul de evaluare a realizării scopului în comparație cu alte opțiuni posibile (alternative). Criteriul are întotdeauna o evaluare cantitativă și vizează, în funcție de indicator, minimizarea sau maximizarea stării sistemului. De exemplu, costul minim de producție, profitul brut maxim, cifra minimă de afaceri a muncitorilor, producția maximă etc. Cu ajutorul criteriului, procesul de atingere a scopului este împărțit într-un set de sarcini materiale sau spirituale locale. , a cărui soluție contribuie la atingerea scopului. Dacă setul de sarcini nu este rezolvat, atunci putem vorbi despre atingerea parțială sau incompletă a obiectivului. De exemplu, un student a părăsit institut după anul 4 și nu și-a susținut diploma, așa că nu a făcut studii superioare. Omul de știință și-a pregătit, dar nu și-a susținut teza de doctorat.

De importanță practică clasificarea obiectivelor managementului întreprinderii. Scopul global este împărțit în șase obiective strategice principale în funcție de domeniile întreprinderii, și de gradul de realizare a obiectivelor - prin indicatori cantitativi (criterii) Tabel. unu.

tabelul 1

Clasificarea obiectivelor managementului și criteriile acestora

Nu. p / p	Scopul managementului	Conținutul obiectivului de management	Criterii pentru obiectivele managementului
1.	manageriale	Asigurarea unui management eficient bazat pe o combinație de metode administrative, economice și socio-psihologice pentru a obține rezultatele finale ale activităților organizației	1. Costuri totale de management, mii de ruble. 2. Fiabilitatea managementului, acțiuni. 3. Costul de gestionare a organizației pentru 1 rub. produse, kop./frec. 4. Raportul dintre numărul de lucrători și angajați, ore-om. 5. Coeficient de uniformitate a sarcinii, cote
2.	Inginerie	Asigurarea inovației eficiente, mecanizarea cuprinzătoare a producției, introducerea de noi echipamente și tehnologii pentru producerea de produse de înaltă calitate	1. Productivitatea muncii (producție) rub./persoană. 2. Raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și a salariilor, %. 3. Efect anual de la introducerea noii tehnologii, mii de ruble. 4. Rentabilitatea activelor, frec./frec. 5. Volumul investițiilor în proiecte noi mii de ruble.
3.	Productie	Asigurarea pregătirii eficiente și la timp a producției, sănătății și siguranței pentru producerea de produse de înaltă calitate la timp și la costuri de producție reduse	1. Ieșirea producției în unități fizice, unități. 2. Volumul producției, mii de ruble. 3. Calitatea produsului,%. 4. Costuri pentru 1 rub. produse comercializabile, kop./frec. 5. Frecvența accidentelor industriale,%
Nu. p / p	Scopul managementului	Conținutul obiectivului de management	Criterii pentru obiectivele managementului
4.	Personal și social	Respectarea proporțiilor de dezvoltare socială, crearea condițiilor pentru dezvoltarea cuprinzătoare a personalității lucrătorilor, asigurarea producției cu personal calificat	1. Număr total de personal, pers. 2. Salariu mediu pe 1 angajat, rub./persoană. 3. Cifra de personal, %. 4. Pierderea timpului de lucru per angajat, zile-om 5. Numărul mediu de zile de formare per 1 angajat, zi persoană.
5.	Marketing	Asigurarea vânzărilor de bunuri și servicii în segmente de piață selectate și satisfacerea nevoilor clienților, îndeplinirea livrărilor contractuale, extinderea piețelor de produse și minimizarea nivelului de inventar al organizației	1. Volumul produselor comercializabile (vânzări), mii de ruble. 2. Procentul de îndeplinire a contractelor (după volum și termene), %. 3. Ponderea pieței regionale (locale) de vânzări, %. 4. Cheltuieli (costuri pentru vânzarea mărfurilor, copeici/rubrici. 5. Număr dealeri și reprezentanți de vânzări, buc.
6.	Economic	Respectarea proporțiilor de dezvoltare economică a producției principale și auxiliare bazate pe maximizarea veniturilor, creșterea profitului și reducerea costurilor de producție	1. Profitul întreprinderii, mii de ruble. 2. Costuri pentru 1 rub. produse comercializabile, kop./frec. 3. Nivelul de profitabilitate,%. 4. Volumul fluxului de numerar, mii de ruble. 5. Rata de rotație a activelor, acțiuni

Tipuri de planificare managerială, relația dintre obiective și planuri

Modelul de optimizare a obiectivelor de management include elemente precum obiectivele organizației, resursele organizației, obiectivele de viață ale angajaților și criteriile de management. Cel mai convenabil este să planificați obiective pentru a construi „de sus în jos” din obiectivele și resursele organizației și să găsiți consens cu obiectivele de viață ale angajaților și cu criteriile de management formate. Un indicator al calității vieții în muncă poate servi drept criteriu integral de optimizare. Diagrama logică pentru optimizarea obiectivelor organizației și angajaților este prezentată în fig. 2.

Resurse organizației

Orez. 2. Schema de optimizare a scopurilor organizatiei si a obiectivelor angajatilor

Planificarea obiectivelor de viață ale angajaților organizației are un impact direct asupra planificării organizației în toate orizonturile de timp de planificare. O analiză a implementării efective a planurilor individuale arată că acestea sunt rareori implementate cu mai mult de două treimi. Acest lucru determină necesitatea ajustării constante a planurilor și a obiectivelor de viață în fața presiunii timpului și a impactului mediului extern. Relația dintre scopuri și planuri este prezentată în fig. 3.

Planificarea activității de muncă este un element al managementului personalului. Planificarea, pe de o parte, este un instrument important pentru influențarea managementului unei întreprinderi asupra personalului, iar pe de altă parte, este o oportunitate de autoafirmare a unui individ pe baza unei combinații de obiective personale și de grup.

Datele inițiale pentru planificare sunt: filosofia organizației; planul de afaceri al organizației; planuri de dezvoltare economică și socială; soldul întreprinderii pentru perioada de raportare; schema de clasificare a obiectivelor și criteriilor de management; procesele-verbale ale adunărilor generale ale fondatorilor (acționarilor); acord comun; planuri de carieră pentru angajați; contractele de munca ale angajatilor; rezultatele anchetelor sociologice în echipă; raportarea statistică și operațională a organizației; cercetare de marketing a pieței organizației; planuri de dezvoltare a angajaților.

Orez. 3. Relația dintre scopuri și planuri

Există trei metode principale de planificare:

1. Planificarea directivei ("de sus"), atunci când administrația organizației determină scopuri tactice, criterii de realizare și sarcini specifice ale organizației pentru perioada curentă și descompune planul în unități structurale. Șeful fiecărei divizii detaliază planul anual (trimestrial, lunar) la întâlnirile operaționale cu secțiile, departamentele și serviciile și se asigură că planul este comunicat fiecărui executant. Prin această metodă de planificare se asigură implementarea obiectivelor și indicatorilor dezvoltării economice și sociale a întreprinderii în ansamblu. Obiectivele de viață ale indivizilor sunt luate în considerare în general, parțial și uneori nu sunt luate în considerare deloc.

2. Planificare individuală („de jos”), când inițiala este planificarea individuală a obiectivelor de viață ale lucrătorilor individuali. Aceste planuri sunt rezumate pe secțiuni și departamente, agregate pe divizii structurale, iar apoi planul curent al întreprinderii este format prin metoda planificării generale. În acest caz, obiectivele de viață ale oamenilor și interesele grupului sunt luate în considerare la maximum. Cu toate acestea, nu este întotdeauna posibil ca resursele să se potrivească cu obiectivele întreprinderii și cu obiectivele de viață ale angajaților. Prin urmare, această metodă de planificare și-a găsit aplicație în organizațiile cu o pondere mare a muncii creative, de exemplu, în universități, institute de cercetare, teatre, muzee etc.

3. Planificare combinată („sus-jos”), când, pe de o parte, pe baza obiectivelor strategice ale organizației, se formează sarcini de control și standarde pentru organizarea și diviziile structurale, iar pe de altă parte, obiectivele de viață ale angajaților pe baza sarcinilor de control primite. Coordonarea planificării directive și individuale se realizează de către serviciile economice prin interpolare la nivelurile de „organizare – subdiviziune”. Această metodă este mult mai dificilă în procesul de implementare, totuși, vă permite să obțineți convergența maximă a obiectivelor organizației și ale individului.

În anii de tranziție a economiei noastre la o economie de piață, împreună cu sintagma obișnuită „managementul unei organizații sau întreprinderi”, a devenit comună o altă expresie „managementul unei organizații sau întreprinderi”. În prezent, ele sunt folosite cel mai adesea ca concepte identice, interschimbabile. Baza pentru aceasta este aceeași esență a categoriilor exprimate de cuvântul rus „management” și cuvântul englez „management”.

Federația Rusă, ca stat independent, a urmat un curs spre realizarea reformelor pieței, care ar trebui să asigure bunăstarea și libertatea cetățenilor ruși, revigorarea economică a țării și creșterea și prosperitatea economiei interne. În acest sens, s-au format principalele scopuri și funcții ale conducerii organizației.

Obiectivele organizației și clasificarea lor.

Ideea valorii unei organizații sau întreprinderi formează fundamentul pentru stabilirea obiectivelor organizației în ansamblu, a diviziunilor sale și a subsistemelor funcționale (marketing, inovare, producție, personal, finanțe, management), fiecare dintre acestea stabilește și își implementează scopurile, decurgând logic din scopul general al întreprinderii.

Obiectivele sunt stările finale sau rezultatul dorit pe care echipa de lucru se străduiește să-l atingă. Obiectivele sunt caracterizate de următoarele caracteristici și proprietăți:

O concentrare clară pe un interval de timp specific,

specificitatea și măsurabilitatea,

Consecvență și consecvență cu alte obiective și resurse,

Direcționare și control

Flexibilitate,

Claritate pentru interpret

Realism.

De regulă, organizațiile stabilesc și implementează nu unul, ci mai multe obiective care sunt importante pentru funcționarea și dezvoltarea lor. Alături de scopurile și obiectivele strategice, acestea trebuie să rezolve un număr mare de cele actuale și operaționale. Pe lângă cele economice, ei se confruntă cu sarcini sociale, organizaționale, științifice și tehnice. Alături de problemele tradiționale recurente în mod regulat, aceștia trebuie să ia decizii cu privire la situații neprevăzute etc. Clasificarea obiectivelor vă permite să specificați sarcina stabilirii obiectivelor și să utilizați mecanismele și metodele adecvate dezvoltate pentru diferite grupuri de obiective.

Clasificarea țintei

Criterii de clasificare	Grupuri de obiective
Perioada de constituire Structură funcțională Prioritate măsurabilitatea Repetabilitate Ierarhie Etapele ciclului de viață	Operațional strategic Tactic Economic Social Tehnic organizatoric Politic științific Marketing Productie Financiar inovator Personal Administrativ Intern extern Prioritate mare Altele Prioritate Cantitativ calitativ Permanent O singură dată Organizații de divizie Design Maturitatea obiectului și crearea de obiecte Creșterea obiectului ciclului de viață

Ierarhia obiectivelor:

Pe nivel (economic național, sectorial, teritorial, întreprinderi);

După perioada de valabilitate (perspectivă, actuală);

După sfera problemei și amploarea acțiunilor (tactice, strategice).

Pe lângă obiectivele generale ale managementului, este posibil să se identifice obiective specifice pentru organizațiile de diferite tipuri de activitate.

Obiectivele managementului organizațiilor comerciale:

Obținerea profitului maxim pentru perioada curentă de timp sau pentru timpul ciclului de piață al produsului, suma necesară de profit;

Captarea unei cote mai mari de piata;

Maximizarea prețului acțiunilor

Obiective de management pentru organizațiile de producție:

Minimizarea costurilor de fabricație a unei anumite cantități de produse;

Maximizarea numărului de produse produse;

Maximizarea încărcării echipamentelor;

Asigurarea încărcării uniforme a echipamentelor, limitând în același timp alți parametri ai procesului de producție (fondul anual de timp de funcționare a echipamentului, subîncărcarea echipamentului, debitul echipamentului etc.)

Procesul managementului prin obiective este alcătuit din patru etape.

1. Se stabilesc mandatele și atribuțiile tuturor managerilor întreprinderii;

2. Dezvoltarea obiectivelor de management se realizează în cadrul responsabilităţilor stabilite;

3. Se fac planuri reale pentru atingerea scopurilor stabilite;

4. Se efectuează controlul, măsurarea, evaluarea muncii și a rezultatelor obținute de fiecare conducător.

Managerii nu doar realizează planuri, ci organizează și implementarea acestora prin stabilirea de structuri, procese și metode cu ajutorul cărora se organizează munca comună și eficientă.

Funcții de management.

Scopurile și obiectivele managementului și ale managerilor reprezintă punctul de plecare pentru determinarea sferei și tipurilor de muncă de management care asigură realizarea acestora. Vorbim de funcții care fac parte integrantă din orice proces de management, indiferent de caracteristicile (mărime, scop, formă de proprietate etc.) ale unei organizații. Prin urmare, ele sunt numite generale și includ planificare, organizare, coordonare, control și motivare.

Relația dintre ele poate fi reprezentată printr-o diagramă circulară care arată conținutul oricărui proces de management. Săgețile din diagramă arată că trecerea de la etapa de planificare la control este posibilă doar prin efectuarea unor lucrări legate de organizarea procesului și motivarea angajaților. În centrul diagramei se află funcția de coordonare, care asigură că toți ceilalți coordonează și interacționează.

Relația funcțiilor de conducere.

Planificare.

Planificarea este un tip de activitate de management asociată cu pregătirea planurilor pentru organizație și componentele acesteia. Planurile conțin o listă a ceea ce trebuie făcut, determină succesiunea, resursele și timpul necesar pentru atingerea obiectivelor. În consecință, planificarea include:

Stabilirea scopurilor si obiectivelor;

Dezvoltarea de strategii, programe și planuri pentru atingerea obiectivelor;

Determinarea resurselor necesare si repartizarea acestora in functie de scopuri si obiective;

Aducerea planurilor tuturor celor care trebuie să le îndeplinească și care este responsabil pentru implementarea lor.

În sistemul de comandă-administrativ, planificarea la întreprindere a servit ca instrument de stabilire a sarcinilor pentru departamente și de distribuire a resurselor între acestea pentru a atinge obiectivele strict stabilite de sus. A fost, de asemenea, un mijloc de monitorizare și evaluare a rezultatelor și a creat baza pentru stimularea muncii angajaților întreprinderii. Principala sa caracteristică - directivitatea a reflectat conceptul de planificare economică națională ca un sistem unic de planuri, fiecare dintre acestea trebuie să îndeplinească cu acuratețe sarcinile care îi sunt atribuite și, prin urmare, să asigure funcționarea neîntreruptă a întregului mecanism economic național.

În noile condiții economice, nu se dau planuri întreprinderilor de sus, întreprinderea „produce” resurse pe cont propriu, purtând întreaga responsabilitate pentru sortiment, calitate și rezultate. Planul devine baza activităților organizațiilor de toate formele de proprietate și dimensiuni, deoarece fără el este imposibil să se asigure coerența activității departamentelor, să controleze procesele, să se determine nevoia de resurse și să se stimuleze activitatea de muncă a angajaților la intreprinderea. Procesul de planificare în sine face posibilă formularea mai clară a obiectivelor organizației și utilizarea sistemului de indicatori de performanță necesari monitorizării ulterioare a rezultatelor. În plus, planificarea întărește interacțiunea șefilor diferitelor departamente ale organizației. Planificarea în condiții noi este un proces continuu de utilizare a unor noi modalități și mijloace de îmbunătățire a activităților organizației datorită oportunităților, condițiilor și factorilor identificați. Prin urmare, planurile nu pot fi prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.

O componentă organică a planificării în acest caz este elaborarea de previziuni pe termen lung și mediu care să arate posibile direcții pentru dezvoltarea viitoare a organizației, luate în considerare în strânsă interacțiune cu mediul acesteia.

Prognozele pentru viitor stau la baza planurilor strategice, care reflectă cele mai importante legături pentru orice organizație între obiective, resurse și oportunități de mediu. La rândul lor, planurile strategice stau la baza planurilor curente prin care se organizează activitatea întreprinderii.

Organizare.

Organizație - a doua funcție de conducere, a cărei sarcină este de a forma structura organizației, precum și de a asigura tot ceea ce este necesar pentru funcționarea normală a acesteia - personal, materiale, echipamente, clădiri, fonduri etc.;

A organiza înseamnă a împărți în părți și a delega implementarea unei sarcini manageriale comune prin alocarea de responsabilitate și autoritate, precum și stabilirea de relații între diferitele tipuri de muncă.

În orice plan întocmit într-o organizație, există întotdeauna o etapă de organizare, adică crearea unor condiții reale pentru atingerea scopurilor planificate. Adesea, acest lucru necesită restructurarea structurii de producție și management pentru a le crește flexibilitatea și adaptabilitatea la cerințele unei economii de piață. Pentru multe organizații (în primul rând cele de stat), această sarcină este nouă, deoarece în condițiile economice anterioare erau utilizate structuri de management standard, dezvoltate central pentru diverse industrii. Datorită faptului că erau strict legate de tabloul de personal, întreprinderile nu au căutat să le schimbe, ceea ce ar putea duce la o reducere a personalului. Organizațiile își modelează acum structura de guvernanță în funcție de propriile nevoi. O analiză a schimbărilor arată că multe organizații se îndepărtează de principiul funcțional al construirii structurilor, reducând așa-numita verticală (ierarhie) a managementului și delegând puteri de sus în jos. În structură sunt introduse noi legături, inclusiv cele legate de necesitatea studierii pieței și a dezvoltării unei strategii de dezvoltare a organizației.

A doua, nu mai puțin importantă sarcină a funcției organizației este de a crea condiții pentru formarea unei astfel de culturi în cadrul organizației, care se caracterizează prin sensibilitate ridicată la schimbări, progres științific și tehnologic și valori comune pentru întreaga organizație. Principalul lucru aici este lucrul cu personalul, dezvoltarea gândirii strategice și economice în mintea managerilor, sprijinul pentru angajații unui depozit antreprenorial care sunt predispuși la creativitate, inovație și nu se tem să-și asume riscuri și să își asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor intreprinderea.

Motivația.

La planificarea și organizarea muncii, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă această organizație, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, managerul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza împreună potențialul unui grup de lucrători. Din păcate, liderii presupun adesea în mod eronat că, dacă o structură organizațională sau o activitate funcționează grozav pe hârtie, va funcționa la fel de bine în viața reală. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat. Liderul, pentru a se îndrepta eficient spre obiectiv, trebuie să coordoneze munca și să forțeze oamenii să o facă. Managerii sunt adesea denumiți ofițeri executivi, deoarece scopul lor principal este de a duce la bun sfârșit munca organizației.

Liderii își pun deciziile în acțiune punând în practică principiile de bază ale motivației. În acest context, adică în ceea ce privește managementul, putem da următoarea definiție:

Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Procesul de motivare include:

Stabilirea sau evaluarea (înțelegerea) nevoilor nesatisfăcute;

Formularea obiectivelor care vizează satisfacerea nevoilor;

Determinați acțiunile necesare pentru a răspunde nevoilor.

Acțiunile de motivare includ stimularea economică și morală, îmbogățirea însuși conținutului muncii și crearea condițiilor pentru manifestarea potențialului creativ al angajaților și autodezvoltarea acestora. În îndeplinirea acestei funcţii, managerii trebuie să influenţeze în mod constant factorii muncii efective a membrilor colectivului de muncă. Acestea includ în primul rând: o varietate de muncă în ceea ce privește conținutul, creșterea și extinderea calificărilor profesionale ale angajaților, satisfacția cu rezultatele obținute, responsabilitate crescută, posibilitatea de a manifesta inițiativă și de a exercita autocontrol etc.

Control.

Controlul este o activitate de management, a cărei sarcină este evaluarea și contabilizarea cantitativă și calitativă a rezultatelor muncii organizației. Are două domenii principale:

Controlul asupra implementării lucrărilor planificate prin plan;

Măsuri pentru corectarea tuturor abaterilor semnificative de la plan.

Principalele instrumente pentru îndeplinirea acestei funcții sunt observarea, verificarea tuturor aspectelor activității, contabilitatea și analiza. În procesul general de management, controlul acționează ca un element de feedback, deoarece în funcție de datele sale, deciziile anterioare, planurile și chiar normele și standardele sunt ajustate. Controlul furnizat eficient trebuie să aibă în mod necesar un accent strategic, să fie orientat către rezultate, să fie oportun și destul de simplu. Ultima cerință este deosebit de importantă în condițiile moderne, când organizațiile caută să-și construiască activitatea pe principiul încrederii în oameni, iar acest lucru duce la necesitatea și posibilitatea unei reduceri semnificative a funcțiilor de control îndeplinite. direct de către manageri. În aceste condiții, controlul devine mai puțin rigid și mai economic.

Unele dintre cele mai importante controale ale unei anumite organizații pot fi deghizate printre alte funcții de management. Deci, de exemplu, deși planificarea și crearea structurilor organizaționale sunt rareori menționate ca o procedură de control, ele, ca atare, permit controlul preliminar asupra activităților organizației. Acest tip de control se numește preliminar deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor.

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, și anume implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Deoarece regulile și liniile de conduită sunt dezvoltate pentru a asigura implementarea planurilor, respectarea strictă a acestora este o modalitate de a ne asigura că munca se dezvoltă într-o direcție dată. De asemenea, scrierea unor fișe clare de post, comunicarea eficientă a obiectivelor subordonaților și recrutarea de oameni calificați în aparatul administrativ al managementului vor crește probabilitatea ca structura organizațională să funcționeze conform intenției. În organizații, precontrolul este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Există trei etape distincte în procedura de control:

elaborarea de standarde și criterii;

compararea cu acestea a rezultatelor reale;

luarea măsurilor corective necesare. În fiecare etapă, se implementează un set de măsuri diferite.

Coordonare.

Coordonarea este o funcție a procesului de management care asigură continuitatea și continuitatea acestuia. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele. Natura acestor legături poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate. Prin urmare, pentru îndeplinirea acestei funcții pot fi folosite atât diverse surse documentare (rapoarte, rapoarte, materiale analitice), cât și rezultatele discuțiilor despre problemele apărute la întâlniri, întâlniri, interviuri etc. Un rol important în aceste jocuri este tehnic. mijloace de comunicare care ajută la răspunsul rapid la abaterile în cursul normal al activității în organizație.

Cu ajutorul acestor și altor forme de comunicare se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se manevrează resursele, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și acțiunile. a managerilor, sunt asigurate.

În contextul creșterii independenței și responsabilității managerilor de la toate nivelurile și performanților, se constată o creștere a așa-numitelor legături informale care asigură coordonarea orizontală a muncii desfășurate la același nivel al structurii manageriale. În același timp, nevoia de coordonare verticală este redusă atunci când structurile de management devin „plate”.

Relația principală dintre scopurile și funcțiile managementului.

Una dintre sarcinile principale ale managementului este de a stabili relația dintre scopurile și funcțiile managementului, a cărui realizare se formează, funcționează și se dezvoltă ca un sistem integral. Stabilirea obiectivelor este punctul de plecare în activitatea unui manager, care devine din ce în ce mai important într-o economie de piață în curs de dezvoltare.

Următorul punct important este că obiectivele managementului corespund funcțiilor sale și nu le contrazic. Atingerea obiectivelor nu trebuie să depășească orice funcție.

Scopurile și funcțiile managementului sunt interconectate. Toate funcțiile de management sunt îndeplinite în cadrul unei anumite structuri țintă a sistemului de management. Organizația, ca sistem de management, include un complex de subsisteme funcționale și țintă interconectate care implementează mijloacele pentru atingerea obiectivelor cu care se confruntă organizația.

Bibliografie

1. Maksimov M.M. Management.-M.: Unitate, 1999.

2. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului. - M.: Ekonompress, 1998.

3. Management / editat de F.M. Rusinova.-M.: FBK-press, 1999.

4. Managementul organizaţiei: Manual / ed. A.G. Porshneva-M.: Infra-M, 1999.

5. Kuskov A.N., Chumachenko A.P. Management: manual.-M.: MGIU, 1999.

Misiunea și viziunea formează fundamentul pentru stabilirea obiectivelor organizației în ansamblu, a diviziunilor sale și a subsistemelor funcționale (marketing, producție, finanțe, personal etc.), fiecare dintre acestea stabilește și implementează propriile obiective, decurgând logic din obiectivele generale ale întreprinderii. Rezultă că obiectivele sunt concretizarea misiunii și viziunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.

Obiectivele organizației trebuie formulate luând în considerare următoarele cerințe:

intervale de timp clare pentru care sunt stabilite obiectivele (pe termen lung, mediu și scurt);

concretețea conținutului și realizabilitatea reală a obiectivelor;

consecvența și consecvența cu alte obiective, precum și cu resursele necesare atingerii acestora;

țintirea (cine? când? unde?) și posibilitatea de a exercita controlul în cursul atingerii obiectivelor.

Pentru eficientizarea setului de obiective ale organizației, gruparea (clasificarea) a acestora este utilizată după diverse criterii, dintre care le evidențiem pe cele principale: perioada de timp, conținutul, semnificația, frecvența, mediul de afaceri, structura, etapele ciclului de viață.

Unul dintre cele mai importante criterii este perioada de timp pentru care sunt stabilite obiectivele. Conform acestui criteriu, se disting trei grupuri de obiective:

strategic, stabilit pe o perioadă lungă (durata sa variază în funcție de starea și sustenabilitatea dezvoltării economice de la trei la 5-10 ani); un punct important în dezvoltarea obiectivelor strategice este concentrarea pe nevoile clienților, care adesea predetermina succesul unei organizații într-un mediu extrem de competitiv;

tactice, care reprezintă o desfășurare logică a obiectivelor strategice și sunt stabilite pe perioade mai scurte (de la unu la 3-5 ani pentru condiții stabile de dezvoltare); se caracterizează prin concretizarea țintelor planificate, care primesc cel mai adesea o măsurare cantitativă;

operațional, care este o precizare a obiectivelor strategice și tactice la nivelul sarcinilor pe care anumiți executanți trebuie să le rezolve în munca lor zilnică în decurs de un an, jumătate de an, trimestru, lună, zi lucrătoare.

Gruparea scopurilor după conținut se bazează pe diversitatea intereselor organizației. Deci, în organizațiile comerciale predomină interesele economice, adică. dorința de a face profit, de a oferi dividende acționarilor și de a plăti angajații etc. În conformitate cu aceasta, se formează componența obiectivelor economice ale organizației, în care rolul cheie este atribuit indicatorilor financiari. Alături de aceasta, orice organizație își stabilește obiective care reflectă interesele sociale ale oamenilor (formarea și educarea personalului, pregătirea avansată și promovarea, relațiile în echipă, condițiile și conținutul muncii etc.), schimbările organizaționale planificate (în structura organizația în sine și sistemul său de management), transformări în domeniul cercetării științifice și tehnologiei etc.

După importanța lor, obiectivele se împart în: în special prioritare, a căror realizare este asociată cu obținerea principalului rezultat al dezvoltării organizației; prioritare, necesare succesului și care necesită atenție managementului; restul, de asemenea, obiective importante, dar neurgente care necesită monitorizare constantă.

Gruparea obiectivelor după criteriul repetabilității este importantă pentru dezvoltarea modalităților de realizare a acestora. Pentru scopuri permanente și recurente, de regulă, organizația are metode, precum și resurse și oameni care le pot folosi.

De exemplu, planificarea costurilor de producție este o sarcină de rutină, structurată, care este rezolvată la o anumită frecvență, conform instrucțiunilor prestabilite și folosind informații standard. Obiectivele noi sau unice necesită o atenție deosebită, deoarece pentru soluționarea lor este necesară recrearea aparatului metodologic, formarea oamenilor și atragerea de resurse, inclusiv informații. Raportul dintre obiectivele recurente și cele unice în organizații se schimbă: sub influența unei rate mari de schimbare în mediul de afaceri, a existat o tendință clară de creștere a ponderii noilor obiective, pe care organizațiile încearcă să le echilibreze prin formalizarea soluţionării unui număr tot mai mare de obiective şi cu o anumită frecvenţă.

În condițiile moderne, fiecare companie este conectată prin multe comunicări cu alte organizații care alcătuiesc mediul său de afaceri și au un impact direct sau indirect asupra acestuia. Conform acestui criteriu, toate obiectivele sunt împărțite în scopuri interne ale organizației în sine și obiective legate de mediul său de afaceri - furnizori, investitori, organizații comerciale, bănci, companii de asigurări etc.

Gruparea obiectivelor după criteriul structurii organizației permite, alături de obiectivele organizației în ansamblu, identificarea și formularea scopurilor unităților sale structurale. Specificul dezvoltării obiectivelor la acest nivel constă, pe de o parte, în necesitatea coordonării cu obiectivele strategice ale organizației în ansamblu, pe de altă parte, în luarea în considerare a posibilităților reale de repartizare a sarcinilor între unitățile structurale ale următorul nivel, inferior. O abordare funcțională a managementului organizațiilor necesită stabilirea de obiective pentru activitatea tuturor subsistemelor funcționale - marketing, producție, personal, finanțe etc. Ele sunt discutate în detaliu în secțiunile ulterioare ale manualului.

Obiectivele organizaționale se schimbă semnificativ în diferite etape ale ciclului de viață. În stadiul de creare, orice companie își propune: să intre pe piețe; stabilirea de relații de afaceri cu partenerii (furnizori, organizații comerciale etc.); găsirea fondurilor necesare pentru demararea activităților și organizarea afacerilor; supravieţui. Pentru etapa de creștere, prioritățile sunt obiectivele care reflectă poziționarea sa de succes pe piață și rezultate financiare satisfăcătoare. Acestea sunt: ​​extinderea în continuare a domeniului de activitate și a piețelor; atingerea stabilității și profitabilității, inclusiv prin noi domenii de afaceri; îmbunătățirea structurii manageriale; atragerea de profesioniști calificați în marketing, producție, finanțe; planificarea strategică a activităților; căutarea de noi surse financiare care să susțină creșterea. În stadiul de maturitate, obiectivele organizației sunt legate de: controlul asupra finanțelor; utilizarea avantajelor competitive oferite de scară și ratele ridicate de creștere; îmbunătățirea în continuare a structurii de management; introducerea de noi sisteme și metode de management. Obiectivele etapei finale a ciclului de viață sunt legate de soluționarea problemelor de încetare completă a activităților și, ca urmare, de vânzarea proprietății și de concedierea angajaților; vânzarea firmei către alt proprietar și adaptarea la stadiul ciclului de viață al noii organizații.

Arborele obiectivelor

Numărul și varietatea scopurilor și obiectivelor managementului sunt atât de mari încât nicio organizație nu se poate face fără o abordare cuprinzătoare, sistematică a stabilirii componenței acestora, indiferent de mărimea, specializarea, tipul, forma de proprietate. Ca instrument convenabil și dovedit în practică, puteți utiliza construcția unui model țintă sub forma unui grafic arbore - un arbore de obiective (Fig.). Prin intermediul arborelui scop, este descrisă ierarhia lor ordonată, pentru care obiectivul principal este descompus secvenţial în subobiective conform următoarelor reguli:

obiectivul general din partea de sus a graficului ar trebui să conțină o descriere a rezultatului final;

la desfășurarea unui scop comun într-o structură ierarhică a scopurilor, se presupune că implementarea subscopurilor fiecărui nivel ulterior este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopului nivelului anterior;

la formularea obiectivelor la diferite niveluri este necesar să se descrie rezultatele dorite, dar nu și modalitățile de obținere a acestora;

sub-obiectivele fiecărui nivel trebuie să fie independente unele de altele și să nu poată fi derivate unele de altele;

temelia arborelui scop ar trebui să fie sarcinile, care sunt formularea de lucru care poate fi efectuată într-un anumit mod și într-un interval de timp prestabilit. Numărul de niveluri de descompunere depinde de amploarea și complexitatea obiectivelor stabilite, de structura adoptată în organizație, de ierarhia construirii managementului acesteia.

Un punct important în stabilirea obiectivelor este modelarea nu numai a ierarhiei obiectivelor, ci și a dinamicii acestora în ceea ce privește dezvoltarea pe o anumită perioadă de timp. Modelul dinamic este util în special în dezvoltarea planurilor pe termen lung pentru o întreprindere care își implementează strategia.

Orez.

Management pe obiective (rezultate)

Modelarea țintei este etapa inițială a procesului de management prin obiective, concept utilizat pe scară largă de managementul modern. Esența sa este următoarea. Managementul ca sistem de management integral este axat pe atingerea întregului set de scopuri și obiective cu care se confruntă organizația. Prin urmare, fiecare lider, de la cel mai înalt la cel mai de jos, trebuie să aibă obiective clare în cadrul sarcinilor care îi sunt atribuite. El trebuie să asigure orientarea țintă adecvată a activității unității sale în perioada de timp planificată. Scopurile si obiectivele managementului nu sunt doar comunicate, ci si agreate (prin discutii preliminare) cu managerii de toate nivelurile care isi orienteaza eforturile, resursele si energia catre realizarea lor.

Procesul de management prin obiective constă în patru etape:

Sunt determinate termenii de referință și responsabilitățile managerilor de la toate nivelurile.

Se realizeaza dezvoltarea si coordonarea scopurilor si obiectivelor managementului in cadrul responsabilitatilor stabilite.

Se fac planuri realiste pentru a atinge obiectivele stabilite.

Se efectuează controlul, măsurarea, evaluarea muncii și indicatorii primiți de fiecare manager, iar sarcinile sunt ajustate prin canale de feedback, ceea ce poate necesita o nouă armonizare a obiectivelor.

Astfel, dacă stabilirea scopurilor este începutul oricărei activități de management, atunci continuarea ei obligatorie este determinarea tipurilor de muncă care sunt necesare pentru atingerea Obiectivelor. Managerii nu numai că fac planuri, ci și organizează implementarea acestora prin stabilirea structurilor, proceselor și metodelor de lucru colaborativ și eficient. Un loc important în activitățile managerilor îl ocupă dezvoltarea tabelelor de punctaj, cu ajutorul cărora sunt măsurate și evaluate rezultatele muncii fiecărui angajat individual al unității, serviciului și întreprinderii în ansamblu. Efectuând toate tipurile de muncă enumerate, managerii creează premisele necesare pentru munca productivă și eficientă a angajaților întreprinderii și a subsistemelor acesteia. Și acesta este unul dintre motivele pentru care se impune cerințe ridicate profesionalismului și calităților personale.

Avantajele si dezavantajele sistemului de management pe obiective

Numeroase studii care analizează conceptul de management prin obiective (rezultate) remarcă o serie de avantaje neîndoielnice ale acestuia. În primul rând, aceasta este o creștere a eficienței muncii datorită faptului că fiecare manager are o idee clară atât despre propriile sale obiective, cât și despre obiectivele organizației în ansamblu. Motivația pentru muncă crește ca urmare a participării directe a tuturor managerilor la stabilirea și stabilirea obiectivelor. Fiecare lider în aceste condiții simte un interes personal în realizarea lor. De regulă, la implementarea acestui concept, relația dintre manageri și subordonați se îmbunătățește, sistemele de monitorizare și evaluare a muncii fiecărui membru al organizației (în conformitate cu rezultatele obținute).

Totodată, de-a lungul anilor de utilizare a acestui sistem, s-au scos la iveală unele limitări ale aplicării efective a managementului pe obiective. Astfel, sistemul nu aduce succes într-o întreprindere prost organizată și prost gestionată, unde se obișnuiește să „coboare” obiectivele de sus, fără a implica în stabilirea și coordonarea lor lideri de la alte niveluri. Este dificil de utilizat dacă nu există motivație personală și informațiile necesare managementului, precum și cu organizarea nesatisfăcătoare a controlului.

În plus, trebuie avut în vedere că acesta este un proces laborios, complex și de durată care dă rezultate doar acolo unde managerii se confruntă cu problema alegerii acțiunilor pentru implementarea lor. Altfel, administrația înlocuiește inițiativa, birocrația limitează creativitatea, obiectivele devin sarcini obligatorii, iar orice schimbare este văzută ca nedorită.

Experiența mai arată că în managementul pe obiective, atenția managerilor este concentrată pe obținerea de rezultate curente și pe termen scurt, adesea în detrimentul obiectivelor pe termen lung. Ei încearcă să ocolească acest neajuns prin planificarea rezultatelor pe întregul spectru de timp, inclusiv obiective pe termen lung, mediu și scurt. În acest caz, evaluarea rezultatelor obținute trebuie efectuată și în așa fel încât să se țină cont de ele în munca zilnică, în planurile pentru perioada de raportare și în planificarea strategică.

Misiunea și viziunea formează fundamentul pentru stabilirea obiectivelor organizației în ansamblu, a diviziunilor sale și a subsistemelor funcționale (marketing, producție, finanțe, personal etc.), fiecare dintre acestea stabilește și implementează obiectivele sale, decurgând logic din obiectivele generale ale întreprinderii. De aici rezultă că obiective- este o concretizare a misiunii si viziunii organizatiei intr-o forma accesibila pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.

Obiectivele organizației trebuie formulate ținând cont de următoarele cerințe:

Perioade de timp clare pentru care sunt stabilite obiectivele (pe termen lung, mediu și scurt);

Concretitatea conținutului și realizabilitatea reală a obiectivelor;

Consecvența și consecvența cu alte obiective, precum și cu resursele necesare atingerii acestora;

Direcționarea (cine? Când? Unde?) și posibilitatea de a exercita controlul în cursul atingerii obiectivelor.

Pentru eficientizarea setului de obiective ale organizației se utilizează gruparea (clasificarea) a acestora după diverse criterii, dintre care le evidențiază pe cele principale: perioada de timp, conținutul, semnificația, repetabilitate, mediul de afaceri, structura, etapele ciclului de viață.

Unul dintre cele mai importante criterii este perioada de timp, pentru care sunt stabilite obiective. Conform acestui criteriu, se disting trei grupuri de obiective:

1)strategic, stabilit pe o perioadă lungă (durata sa variază în funcție de starea și sustenabilitatea dezvoltării economiei de la trei la 5-10 ani); un moment important în dezvoltarea obiectivelor strategice este concentrarea pe nevoile clienților, care de multe ori predetermina succesul unei organizații aflate în competiție intensă;

2)tactic, care reprezintă o desfășurare logică a obiectivelor strategice și sunt stabilite pe perioade mai scurte (de la unu la 3-5 ani pentru condiții stabile de dezvoltare); se caracterizează prin concretizarea țintelor planificate, care primesc cel mai adesea o măsurare cantitativă;

3)operațional, care sunt detalierea obiectivelor strategice și tactice la nivelul sarcinilor pe care anumiți executanți trebuie să le rezolve în munca lor zilnică în limitele unui an, jumătate de an, trimestru, lună, zi lucrătoare.

Gruparea obiectivelor după conţinut construit pe diversitatea de interese ale organizaţiei. Deci, în organizațiile comerciale predomină interesele economice, adică. dorința de a face profit, de a oferi dividende acționarilor și de a plăti muncitorii etc. În conformitate cu aceasta, se formează compoziția scopuri economice organizaţie în care indicatorii financiari joacă un rol cheie. Odata cu aceasta, orice organizatie devine obiective care reflectă interesele sociale persoane (instruirea și educarea personalului, pregătirea avansată și promovarea, relațiile în echipă, condițiile și conținutul muncii etc.), planificate schimbări organizatorice(în structura organizației în sine și a sistemului ei de management), transformări în cercetarea științificăși tehnologiilor etc.

De semnificaţie obiectivele sunt împărțite în: mai ales prioritar a cărui realizare este asociată cu obținerea principalului rezultat al dezvoltării organizației; prioritate, leadership necesar succesului și care solicită atenție; odihnă, de asemenea, obiective importante, dar neurgente, care necesită monitorizare constantă.

Gruparea obiectivelor după criteriul de repetabilitate importante pentru dezvoltarea modalităților de realizare a acestora. Pentru permanentși recurente obiective, de regulă, organizația are metode, precum și resurse și oameni capabili să le folosească.

De exemplu, planificarea costurilor de producție este o sarcină de rutină, structurată, care este rezolvată cu o anumită frecvență, conform instrucțiunilor prestabilite și folosind informații standard. Obiectivele noi sau unice necesită o atenție deosebită, deoarece pentru soluționarea lor este necesară recrearea aparatului metodologic, formarea oamenilor și atragerea de resurse, inclusiv informații. Raportul dintre obiectivele recurente și cele unice în organizații se schimbă: sub influența unei rate mari de schimbare în mediul de afaceri, a existat o tendință clară de creștere a ponderii noilor obiective, pe care organizațiile încearcă să le echilibreze prin formalizarea soluţionării unui număr tot mai mare de obiective şi cu o anumită frecvenţă.

În condiții moderne, fiecare companie este conectată prin multe comunicări cu alte organizații care o alcătuiesc. mediu de afaceriși având un impact direct sau indirect asupra acesteia. Conform acestui criteriu, toate obiectivele sunt împărțite în obiective interne organizaţia însăşi şi obiective legate de mediul său de afaceri- furnizori, investitori, organizații comerciale, bănci, companii de asigurări etc. Gruparea obiectivelor după criteriul structurii organizatorice permite, alături de obiective pt organizație în ansamblu să identifice și să formuleze scopurile constituentului său diviziuni structurale. Specificul dezvoltării obiectivelor la acest nivel constă, pe de o parte, în necesitatea coordonării cu obiectivele strategice ale organizației în ansamblu, pe de altă parte, în luarea în considerare a posibilităților reale de repartizare a sarcinilor între unitățile structurale ale următorul nivel, inferior. O abordare funcțională a managementului organizațiilor necesită stabilirea de obiective pentru munca tuturor subsisteme funcționale- marketing, producție, personal, finanțe etc. Ele sunt discutate în detaliu în secțiunile ulterioare ale manualului.

Obiectivele unei organizații variază semnificativ în diferite etapele ciclului de viață. Pe stadiul creației orice companie își propune: să intre pe piețe; stabilirea de relații de afaceri cu partenerii (furnizori, organizații comerciale etc.); găsirea fondurilor necesare pentru demararea activităților și organizarea afacerilor; supravieţui. Pentru stadiile de crestere prioritățile sunt cele care reflectă poziționarea sa de succes pe piață și rezultatele financiare satisfăcătoare. Acestea sunt: ​​extinderea în continuare a domeniului de activitate și a piețelor; atingerea stabilității și profitabilității, inclusiv prin noi domenii de afaceri; îmbunătățirea structurii manageriale; atragerea de profesioniști calificați în marketing, producție, finanțe; planificarea strategică a activităților; căutarea de noi surse financiare care să susțină creșterea. Pe stadiile de maturitate scopurile organizației sunt legate de: controlul asupra finanțelor; utilizarea avantajelor competitive oferite de scară și ratele ridicate de creștere; îmbunătățirea în continuare a structurii de management; introducerea de noi sisteme și metode de management. Goluri stadiu final ciclul de viață sunt asociate cu rezolvarea problemelor de încetare completă a activităților și, ca urmare, vânzarea proprietății și concedierea angajaților; vânzarea firmei către alt proprietar și adaptarea la stadiul ciclului de viață al noii organizații.