Abordări europene și asiatice ale motivației personalului. Abordări moderne ale motivației la întreprinderile interne și străine
Pagină
2
Astfel, în Statele Unite, principalul stimulent nu este rezultatul sub forma volumului produsului sau serviciului produs, sau chiar a calității acestuia, ci în cunoștințele, experiența și calificările angajatului. Doar un nivel ridicat de cunoștințe și versatilitate poate garanta o poziție înaltă, salarizare și durabilitate la locul de muncă. Iar recrutarea de personal va depinde nu de afilierea funcțională, ci de următoarea decizie de conducere. Grupurile de lucru sunt temporare.
Această abordare „bazată pe proiecte” explică schimbarea destul de frecventă a locurilor de muncă pentru americanul mediu, care în societate nu îl caracterizează din partea rea.
Japonia se remarcă în practica mondială de gestionare a Republicii Cecen. De fapt, datorită sistemului său unic de lucru cu personalul, această țară ocupă primul loc în lume în ceea ce privește eficiența producției. În esență, această abordare este aproape opusul celei americane. Dar în favoarea sa este faptul că, în timp ce americanii se confruntă cu probleme din cauza fluctuației personalului și a întreruperilor aprovizionării, japonezii au multe companii de familie incasabile în țara lor.
Principiul principal al abordării japoneze a personalului este o orientare pe termen lung. Forța de muncă, sau mai bine zis persoana în întregime, este privită ca cea mai importantă resursă a companiilor. Deoarece are posibilități nelimitate, trebuie să investești într-o persoană. În practică, acest lucru se manifestă în faimosul sistem japonez de angajare pe tot parcursul vieții: un muncitor nou angajat stăpânește mai întâi toate activitățile companiei sale, urmează un curs de formare și cunoaștere a filosofiei sale și abia apoi este fixat într-un anumit loc . Lăsarea angajaților pe cont propriu este extrem de rară, întrucât valoarea remunerației depinde în mare măsură de vechimea în serviciu într-o firmă. Organizarea pentru un japonez este o parte a vieții, o a doua familie. Părăsindu-și compania, un japonez nu numai că își pierde prieteni buni, își creează probleme de bani, dar devine de fapt un paria din societate. Acest lucru explică cifra de afaceri redusă și, probabil, cea mai mare rată de sinucidere din lume în Japonia. Mai mult, companiile japoneze aproape niciodată nu încearcă să prindă talent bun de la alte companii.
O firmă japoneză nu este doar o unitate economică, ci și o instituție socială: aici o persoană primește constant noi cunoștințe (compania este cheltuită pentru creșterea nivelului de competențe și recalificare a lucrătorilor), se auto-actualizează (compania asigură un grad ridicat implicarea angajaților în activități semnificative și, de asemenea, află și ține cont de propriile preferințe), comunică și își face prieteni în viață (munca implică luarea deciziilor colective și creativitate). Conducerea companiei oferă „îngrijire cuprinzătoare” angajaților. Aceasta include construirea de cămine și îngrijiri medicale și organizarea timpului liber - în general, totul pentru a integra o persoană în companie cât mai spiritual și emoțional posibil. Acest lucru oferă un rezultat uimitor. Toată lumea lucrează cu mare dăruire și entuziasm. Acest lucru este susținut de faptul că salariile conducerii superioare nu sunt mult mai mari decât salariile angajaților juniori, iar contactele dintre funcții sunt în mare parte informale. În același timp, se aplică o disciplină strictă la locul de muncă. Aceasta nu este sclavia corporativă, așa cum ar putea crede unii - oamenii înșiși doresc să lucreze și să-și vadă bunăstarea în prezent și viitor în succesul companiei lor. Și dacă europenii și americanii trăiesc conform formulei „munca pentru a trăi”, atunci despre japonezi putem spune că „trăiesc pentru a lucra”. Cooperarea reciproc avantajoasă o dată pentru totdeauna - ce ar putea fi mai frumos în afaceri?
Toate aceste metode nu sunt rodul caracteristicilor exclusiv naționale - în general, ele pot fi transferate către orice organizație din orice țară. Deci, în Occident, sistemele japoneze de gestionare a personalului sunt introduse pe scară largă și cu mare succes. Prin urmare, este important să ne amintim că șeful întreprinderii este liber să stabilească o astfel de relație între firmă și angajat care se potrivește cel mai mult obiectivelor firmei.
Sisteme de motivare a personalului în modelul european de management
Sistemele de motivare a personalului din țările vest-europene au multe în comun cu principiile de management americane, dar nu sunt identice cu ele. Să luăm în considerare caracteristicile specifice ale modelelor de motivație pentru companiile din Europa de Vest.
„Modelul suedez” de management și motivație a activității de muncă a personalului a atras întotdeauna atenția specialiștilor interni și străini. Odată cu recunoașterea dominației proprietății private și a reglementării pieței în sfera producției, „modelul suedez” se bazează pe principiile securității sociale ridicate a populației, ocupării depline și egalizării veniturilor.
În același timp, nu se poate să nu observăm cealaltă parte a efectului impactului pe termen lung al „modelului suedez” al dezvoltării asupra motivației muncii. În ultimii ani, social-democrații, care au stat la originea formării „modelului suedez” și au asigurat implementarea sa practică, sunt îngrijorați de faptul că „socialismul suedez” a început să se clatine tocmai din cauza nivelului ridicat al garanțiilor sociale atinse.
După cum au arătat studiile din ultimii ani, securitatea socială ridicată a unei persoane în Suedia a început să aibă un impact negativ asupra activității de muncă a populației și a fost unul dintre motivele pentru scăderea motivației de muncă a oamenilor, dezvoltarea psihologiei dependență socială, care împiedică utilizarea eficientă a potențialului forței de muncă și descurajează antreprenoriatul. În condițiile actuale, social-democrații s-au confruntat cu nevoia de a revizui o serie de postulate ale politicii lor socio-economice, ținând seama de principiul: bunăstarea fiecărui suedez ar trebui câștigată și nu doar plătită din fonduri de stat.
Problema motivației muncii a lucrătorilor din Marea Britanie este rezolvată cu destul succes. B. Wolfson, președintele Institutului Britanic de Management, consideră că „astăzi competitivitatea firmelor este determinată nu de calitatea produselor, ci de calitatea personalului. Câștigătorul este cel care este capabil să atragă, să consolideze și să motiveze cel mai bine acei angajați care au talent și conduc la muncă. "
Una dintre principalele caracteristici ale motivației personalului în țările din Europa de Vest, inclusiv Marea Britanie, este răspândirea mai largă a parteneriatelor între antreprenori și lucrători decât în \u200b\u200bStatele Unite. Acest lucru se manifestă printr-o participare și mai activă (în comparație cu companiile americane) a personalului la proprietate, profituri și luarea deciziilor, care se datorează naturii specifice a proprietății. Deci, în țările din Europa de Vest, cooperativele de producție sunt mai dezvoltate, care pot fi considerate structuri de autoguvernare, precum și întreprinderi de stat, unde lucrătorii sunt implicați în gestionarea operațională a producției.
Un exemplu de consolidare a parteneriatului în Marea Britanie este funcționarea comitetelor consultative pentru lucrători și a sindicatelor consultative pentru planificarea socială din fabrici.
Denumirea funcției:Abordări europene și asiatice ale motivației personalului
Introducere 3
Capitolul 1. Nevoile umane și motivele activității de muncă 5
Capitolul 2. Teorii moderne și probleme ale motivației muncii 13
Capitolul 3. Metode de recrutare la locul de muncă 26
Concluzie 33
Referințe 35
Introducere: Motivația este cel mai important concept în abordarea comportamentului uman la locul de muncă. Cunoașterea mecanismului de motivație este necesară în activitatea practică a managementului personalului. Ajută la alocarea și planificarea muncii. Astfel, proiectele de cercetare sunt cel mai bine alocate angajaților cu o mare nevoie de a atinge un obiectiv specific. Lucrarea „de precizie” poate fi atribuită lucrătorilor cu o nevoie dezvoltată de competență. Subordonații cu o mare nevoie de aprobare trebuie încurajați în permanență de conducătorul lor. Persoanele cu o mare nevoie de putere pot fi incluse în rezerva pentru nominalizare. Lașitatea în anumite circumstanțe poate fi o trăsătură de dorit. Din acest punct de vedere, afirmațiile despre avantajele, de exemplu, ale persoanelor sanguine găsite în literatură sunt valabile doar într-o măsură limitată. În general, se poate argumenta că nu există muncitori răi, există mulți muncitori deplasați.
Foarte adesea motivația și motivele comportamentului sunt echivalate, dar acestea din urmă sunt mult mai largi și mult mai complexe decât motivația singură. Motivația nu trebuie înțeleasă ca singura explicație a comportamentului; interacționează sau acționează la egalitate cu alte procese de mediere și mediul înconjurător. Motivația este o construcție ipotetică care este utilizată pentru a facilita explicația comportamentului și nu ar trebui să fie echivalată cu comportamentul.
Motivația nu poate fi observată direct; se face o concluzie despre prezența sa într-un mod logic. Procesele motivaționale sunt evaluate pe baza unei analize a fluxului continuu de comportament, determinat atât de mediu, cât și de ereditate. Se manifestă prin influența lor asupra personalității, percepțiilor, cunoștințelor, abilităților și abilităților.
Motivația activității profesionale este asociată cu procesele motivaționale care vizează lumea muncii.
Referințe: 1. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației / O.E. Alekhina // - Managementul personalului. - 2006. - 1. - S. 50-52.
2. Bagiev GL și altele Marketing: Manual pentru universități / GL Bagiev, VM. Tarasevich., H. Ann; Sub total. ed. G. L. Bagieva. - M.: SA "Editura" Economie ", 2000.-270s.
3. Blinov A. Motivația personalului structurilor corporative / A. Blinov // Marketing.- 2007.- 1. - P. 88-101.
4. Bubnov V.V., Tolstopyatova M.T. Metode de selecție și formare a managerilor de producție. -M.: Delo, 2003.-354s.
5. Burmistrov A. Ce metode de creștere a motivației personalului sunt cele mai eficiente? / A. Burmistrov // Managementul personalului - 2008. - 7. - P. 48-49.
6. Veselov A.T. Cum să îmbunătățim managementul organizației. -M.: Slim, 2002.-290s.
7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual. - M.: Gardariki, 2003 .-- 354 p.
8. Vikhansky O.S. Management strategic / O.S. Vikhansky. - M.: Gardariki, 2000 .-- 296 p.
9. Genkin B.M., Konovalova G.A. Bazele managementului personalului. -M.: Mai mare. școală, 2000.-287s.
10. Goncharov V.V. În căutarea excelenței managementului. -M.: Elite, 2003.-487s.
11. Guttharz R.D. Evoluția abordărilor problemei managementului personalului la o întreprindere / R.D. Gutgartz // Managementul în Rusia și în străinătate. - 2006 .-- 5.
12. Gushchina I. Motivația muncii ca factor în creșterea eficienței muncii / I. Gushchina // Societate și economie - 2007. - 1. - P. 169-174.
13. Dessler G. "Managementul personalului", - M.: "BINOM", 2001.-148s.
14. Dobrolyubov E.A. Sistemul de stimulente materiale și nemateriale (motivația) personalului / E.A. Dobrolyubov // Tehnologii bancare. - 2002. - 3. - P. 41-44.
15. Dryakhlov N.I. Eficiența angajaților și remunerația acestora în Occident / N.I. Dryakhlov, E.A. Kupriyanov // SOTSIS: Cercetări sociologice. - 2008. - 12. - P. 87-92.
16. Duncan Jack. W. Idei fundamentale de management. - M.: Delo, 2004.-306s ..
17. Egorshin A.P. Managementul personalului. -N. Nov.: Delo, 2003.-720s.
18. Ivantsevich D.M., Lobanov A.A. Resursele umane ca obiect de management. - M.: Delo, 2000.-304s.
19. Ivanyuzhenko R.S., Blinov A.P. Principiile de lucru cu personalul unei întreprinderi mari. -SPb.: Nauka, 2004.-302s.
20. Ilyin E.P. Motivație și motive: manual. manual pentru universități / E.P. Ilyin. - SPb. și alții: Peter, 2000, 508 p.
21. Carnegie D. Teorii motivaționale. - M., 2004.-105s.
22. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizației -M.: Infra-M, 2000.-512 p.
23. Kovaleva O.E., Yuferova E.E. Față în față cu viitorul angajat. -M.: Infra-M, 2001.-249s.
24. Kovalyk V.N. Teoria și practica managementului. -M.: Kandy, 2004.-345 art.
25. Komarov EI Stimularea și motivația în managementul modern al personalului / EI Komarov. Komarov // Personal Management. - 2008. - 1. - P. 38-41.
26. Kuznetsova M.I. Motivația activității. -Spb.: Firma, 2005.-301s.
27. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. -M.: Infra-M, 2001.-312 p.
28. Smirnova E.Yu. Managementul personalului. -M.: Elite, 2004.-437s.
29. Trofimov N.S. Managementul modern al personalului organizației. -SPb.: Kandy, 2005.-298s.
Motivația este direct legată de performanță. Și acum joacă un rol mai important în viața fiecărui manager decât oricând. Angajații sunt mai pretențioși față de angajatorii lor decât înainte. Vor să știe ce se întâmplă în organizație, să participe la viața ei, vor să fie consultați. În plus, pentru a se bucura de munca lor și, desigur, de satisfacție, trebuie să simtă că tot ceea ce fac are valoare reală. Când oamenii sunt mulțumiți de o slujbă, o fac bine. Dacă angajații nu sunt suficient de motivați, acest lucru se poate manifesta în moduri diferite: numărul absenteismului crește, angajații petrec mai mult timp pe apeluri telefonice personale și rezolvarea problemelor personale și rămân în pauze. În același timp, birocrația devine parte a activităților zilnice. În plus, din cauza lipsei de interes și atenție, calitatea muncii este redusă, ritmul său încetinește și angajații nu vor să își asume responsabilitatea.
În general, se poate concluziona că performanța în toate aspectele sale este strâns legată de motivație. „Angajații cu motivație suficientă sunt oameni productivi care doresc și pot face ceea ce li se cere, și astfel încât sarcinile să fie finalizate și rezultatele muncii să fie îmbunătățite în mod constant. Crearea condițiilor pentru motivație înseamnă „a-i face pe oameni să-și facă treaba cu plăcere de fiecare dată”, astfel încât să existe mai puțini factori care provoacă sentimente negative și mai mulți factori care dau naștere unor pozitive.
Sistemul de plată pentru performanță (PFP) sau „plata pentru performanță” este utilizat pe scară largă pentru a rezolva problemele de potrivire a performanței angajatului și a valorii salariului pe care îl primește în străinătate. PFP se referă la utilizarea oricărei metode de plată în care remunerația primită de un angajat depinde de diferențele de performanță individuale și de grup. Acest lucru se reflectă în mod specific în sistemul de salarizare flexibil, sistemul de salarizare variabilă, sistemul „pisicii grase”.
Există multe tipuri de scheme de remunerare flexibile. Acestea includ:
- 1. Comisioane. Acesta este cel mai simplu și în același timp cel mai vechi circuit PFP. Esența sa este că un angajat (în primul rând, acest lucru se aplică agenților de vânzări) primește un anumit procent din sumele pe care clienții i le plătesc atunci când cumpără bunuri de la el. Comisioanele pot fi utilizate atât împreună cu salariul de bază, cât și independent de acesta, constituind complet salariul angajatului. Deși comisioanele sunt cea mai „directă” schemă PFP, vârful popularității lor este cu siguranță în trecut (de exemplu, pentru marile companii de publicitate din SUA, doar Walt Disney Co. le folosește)
- 2. Plăți în numerar pentru atingerea obiectivelor. Acesta este cel mai frecvent tip de PFP (unele estimări sugerează că 61% dintre companiile care utilizează PFP folosesc acest tip de recompensă). Astfel de plăți (ar fi potrivit să le numim bonusuri) se fac în general atunci când angajatul îndeplinește anumite criterii prestabilite. Printre aceștia pot fi indicatori economici, indicatori de calitate, evaluarea angajaților de către alte persoane. Fiecare companie își stabilește propriile obiective de acest gen și uneori sunt destul de neobișnuite. Deci, de exemplu, în mod neașteptat, inovația aplicată la United Airlines Inc. Începând cu anul 2000, valoarea remunerației primite de managerii companiei va depinde în parte de satisfacția la locul de muncă a angajaților din prima linie a UAI. Această satisfacție va fi măsurată de o organizație de audit independentă. În prezent, se vorbește chiar despre introducerea schemelor PFP atunci când se plătesc profesorii pe baza performanței elevilor lor.
- 3. Recompense individuale speciale ca recunoaștere a valorii unui angajat. În primul rând, pot fi bonusuri speciale plătite angajaților pentru stăpânirea abilităților care sunt necesare urgent de companie în acest moment (așa-numitele abilități fierbinți). În al doilea rând, pot fi premii pentru loialitatea față de companie, care sunt primite de angajații care au lucrat în organizație pentru o anumită perioadă de timp. Astfel de bonusuri pot fi plătite și specialiștilor a căror plecare este extrem de nedorită pentru companie. În al treilea rând, pot fi premii pentru „vedetele” companiei.
- 4. Programe de partajare a profitului. Cu această schemă, angajații primesc un anumit procent din profiturile companiei. Astfel de scheme pot fi utilizate în două moduri. Pe de o parte, aceste programe pot fi aplicate ca recompense individuale și, în acest caz, dacă treaba este bine realizată, angajatul primește un procent predeterminat de profit. Pe de altă parte, compania poate stabili un sistem de partajare a profitului pentru toți angajații (sau pentru o unitate separată): în acest caz, acesta nu este un mod de a recompensa munca excelentă, ci un mod de a uni psihologic angajații companiei.
- 5. Acțiuni și opțiuni pentru a le cumpăra. Conform acestei scheme, angajatul nu primește în mod formal nicio plată sub formă de bani „vii”. În schimb, consiliul de administrație al companiei decide dacă îi acordă angajatului un anumit număr de acțiuni gratuit sau pur și simplu să îi acorde dreptul de a cumpăra un bloc de acțiuni de mărimea convenită.
Pentru aplicarea eficientă a acestor metode la întreprinderile ucrainene, este necesară mai întâi o analiză a situației pieței. Pe lângă cunoașterea obligatorie a salariului mediu pe piață al specialiștilor, compania trebuie să recompenseze separat angajații cu abilități de care sunt urgent necesare în acest moment. În al doilea rând, un rol important îl joacă promptitudinea acțiunilor, ceea ce înseamnă atât absența întârzierilor în plăți, cât și auditul regulat al planurilor PFP existente și, dacă este necesar, revizuirea acestora. În al treilea rând, este necesar să se asigure natura pe termen lung a programelor implementate. Angajații trebuie să simtă că PFP nu este o modalitate unică de a crește motivația, ci o investiție pe termen lung în resurse umane. În al patrulea rând, este necesară împuternicirea managerilor. În unele companii (cum ar fi MCI, de exemplu), sistemul de management este extrem de descentralizat, iar managerii au la dispoziție un fond de bani, pe care apoi îi distribuie independent între angajații lor. Și în cele din urmă, experimentarea. Un prim exemplu de implementare creativă a PFP este schema de plată contra risc utilizată de personalul IT al Xerox. Pentru a primi bonusuri pentru munca lor, ei renunță la un anumit procent din salariu, dar dacă lucrează eficient, primesc cel puțin dublu față de suma la care au renunțat.
Una dintre principalele dificultăți cu PFP este aceea că remunerația angajaților este în mare măsură determinată de opinia subiectivă a managerului, căruia îi este greu să stabilească și să descrie diferențe semnificative între subordonații care se comportă bine. Pentru a depăși acest lucru, întreprinderea trebuie să utilizeze metode de evaluare independente care nu se bazează exclusiv pe aprecieri și antipatii personale. În plus, PFP, potrivit unor cercetători, provoacă o lovitură ireparabilă asupra muncii în echipă, creând o concurență inutilă între angajați.
Atunci când alegeți și impresionați un loc de muncă, recompensele nefinanciare sunt adesea decisive. Recompensele necorporale sau, mai degrabă, nefinanciare, înseamnă toate metodele neremuneraționale pe care companiile le folosesc pentru a-și recompensa angajații pentru munca bună și pentru a-și spori motivația și angajamentul față de firmă.
Există multe tipuri diferite de recompense intangibile:
- 1) beneficii legate de programul de lucru. În primul rând, acestea sunt măsuri legate de plata timpului nelucrător al unui angajat (concedii și vacanțe, o perioadă de invaliditate temporară, prânz și pauze de odihnă). Un caz extrem al acestui tip de prestație este plata concediului de maternitate. În plus, oferă angajaților un program de lucru flexibil. Și, în cele din urmă, sistemul „banca de sărbători” a fost foarte popular recent. Angajatului i se acordă un anumit număr de zile pe an în care este posibil să nu lucreze (de obicei, această sumă este suma ratei de concediu și o perioadă rezonabilă de timp liber) și are ocazia să folosească zilele nelucrătoare la discretie.
- 2) recompense materiale nefinanciare. Acest bloc include toate stimulentele materiale pe care compania le folosește. În primul rând, acestea sunt diverse cadouri pe care compania le face angajaților săi. Acestea pot fi mici suveniruri, cadouri mai mari ca simbol al importanței angajatului pentru companie, cadouri de familie (de exemplu, o șuncă de Paște sau un curcan pentru Crăciun în companiile americane), pentru ziua de naștere, bilete la teatru, cadouri pentru nașterea un copil. De asemenea, include plăți pentru asigurări de sănătate, precum și împrumuturi preferențiale de program și reduceri la achiziționarea produselor companiei.
- 3) diverse măsuri la nivelul întregii companii care nu au legătură directă cu munca. Acestea sunt vacanțe intra-companie dedicate evenimentelor semnificative (aniversarea companiei, lansarea unui nou model de produs etc.). În plus, diverse evenimente la care angajații au dreptul de a-și invita familiile, excursii la țară și excursii organizate de companie. Această categorie include prânzuri și petreceri centralizate cu plată, practicate de unele companii, la bufet după sfârșitul zilei de lucru.
- 4) „recompensă-recunoștință”. Această categorie de recompense intangibile este, după unii experți, cea mai semnificativă. În primul rând, acestea sunt complimente pentru angajați pentru munca lor. Bineînțeles, multe companii (în special cele mari) nu se limitează la laude verbale. În afară de mențiuni media și fotografii proeminente, ei încearcă să perpetueze munca angajaților lor în alte moduri. De exemplu, la Walt Disney Co. Se aplică următoarea practică: pe strada centrală a parcului Disneyland, ferestrele cafenelei sunt dedicate celor mai valoroși lucrători, iar în Southwest Airlines a fost emis un avion special în cinstea angajaților companiei (numele lor sunt imortalizate în interiorul airbus). Drept urmare, succesul companiei Walt Disney Co. După cum știe toată lumea, Southwest Airlines are cea mai mică cifră de afaceri de acest gen.
- 5) remunerația asociată cu o modificare a statutului unui angajat. Acest bloc include nu numai promovarea, ci și instruirea angajaților pe cheltuiala companiei (care este adesea urmată de o promoție); invitarea unui angajat ca vorbitor sau conferențiar (acest tip de remunerație indică o evaluare ridicată a calităților sale profesionale și îi oferă posibilitatea de a încerca mâna la o nouă calitate), o ofertă de a participa la un proiect mai interesant sau mai profitabil din punct de vedere material (pentru organizații de tip proiect), precum și posibilitatea utilizării echipamentelor companiei pentru implementarea propriilor proiecte.
- 6) remunerația asociată cu o schimbare la locul de muncă. Acest bloc include toate acele măsuri care conduc la o schimbare a echipamentului tehnic al locului de muncă al angajatului și a ergonomiei acestuia (mutarea locului de muncă, alocarea unui birou separat, angajarea unei secretare, furnizarea de echipamente de birou suplimentare), precum și furnizarea angajatului cu un mașină de firmă.
- 7) vacanțe și vacanțe. Este important ca acestea să fie în concordanță cu viața personală a angajatului. Atât durata vacanței, cât și datele sale pot motiva. Durata concediului poate crește odată cu durata serviciului în companie. O călătorie de afaceri poate fi combinată cu o vacanță (astfel, compania plătește pentru bilete într-un loc în care angajatul însuși nu își putea permite să meargă).
- 8) calitatea și condițiile lucrării în sine. Încercarea de a motiva pe cineva deplasat este întotdeauna dificilă. Este necesar să le oferim angajaților posibilitatea de a dezvolta noi abilități și de a dobândi noi cunoștințe, precum și „schimbarea mediului” poate fi organizat prin organizarea de grupuri de lucru pentru a realiza proiecte sau sarcini speciale.
- 9) echipamente. Un laptop, un pager, un telefon mobil etc., care pot fi utilizate și în scopuri personale, sunt factori motivați foarte puternici.
În ultimele decenii, practic toate companiile au folosit „abilitarea”. Acesta este înțeles ca un proces în care unele dintre responsabilități, responsabilități și puteri decizionale sunt transferate la un nivel inferior al structurii organizaționale. În practică, aceasta înseamnă că un reprezentant de nivel superior transferă responsabilitatea pentru rezolvarea unei probleme și autoritatea de a o rezolva unui angajat de nivel inferior (sau unui grup de angajați). În ceea ce privește delegarea de autoritate, se utilizează indicatori ai volumului acesteia (gama de probleme în legătură cu care se efectuează delegarea) și exhaustivitate (gradul în care interpretul este transferat dreptul de a îndeplini anumite funcții).
Cel mai simplu exemplu de delegare de autoritate este atunci când un manager distribuie cantitatea de muncă alocată unui departament între angajații unui departament. În plus, poate apărea o situație în care angajații primesc dreptul în anumite situații de a acționa și de a lua decizii (inclusiv financiare) fără a-și consulta superiorii. Chiar și în producție, unde, s-ar părea, activitățile fiecărui angajat sunt strict reglementate, delegarea poate fi utilizată: „cercurile de calitate” recent răspândite, în care angajaților li se atribuie funcțiile managerilor pentru a îmbunătăți sistemul de producție pentru a îmbunătăți calitatea de produse.
Problema necesității de delegare a autorității a fost mult timp rezolvată în companiile occidentale. În primul rând, este un puternic stimulent pentru a spori motivația angajaților: pe de o parte, ei simt că compania este atentă la ei și are încredere în competența lor, iar pe de altă parte, își satisfac nevoile prin extinderea sferei de competențe a acestora păstrând în același timp statutul lor anterior de muncă. În al doilea rând, este o modalitate eficientă de a crește potențialul angajaților prin realizarea abilităților lor nu numai în activitățile lor principale. În al treilea rând, delegarea autorității este esențială pentru funcționarea eficientă a structurii organizaționale în mediul dinamic actual. Managerul este incapabil fizic să controleze îndeplinirea tuturor responsabilităților atribuite unității și, prin urmare, rolul decisiv este atribuit subordonaților săi, care trebuie să stăpânească abilitățile acțiunilor independente. Un manager într-o astfel de situație acționează ca un coordonator al proceselor care au loc într-o unitate subordonată.
Cu toate acestea, diferite bariere împiedică utilizarea eficientă a delegării de autoritate. Acestea includ tradițiile organizației, neîncrederea managerului față de calitățile interpreților, volumul redus de muncă al managerului însuși și lipsa unui plan de acțiune clar din partea managerilor. În același timp, volatilitatea pieței face necesară depășirea acestor bariere.
În general, sistemul de remunerare ar trebui să fie echitabil atât pentru angajat, cât și pentru corporație, dar modul în care sunt plătiți banii produce rezultate foarte diferite în ceea ce privește satisfacția angajaților și atitudinea sa față de muncă. Un exemplu izbitor de utilizare a unui sistem complex de motivație a muncii pentru angajați este experiența IBM. Politica de remunerare a IBM vizează:
1. Ar trebui să ofere angajaților un sentiment de securitate. IBM dorește ca atenția lor să se concentreze asupra obiectivelor pe care le urmăresc ca reprezentanți corporativi. Nu trebuie să se îngrijoreze de necesitățile de bază - banii minimi necesari pentru hrană, îmbrăcăminte, casă și familie. Toate aceste griji sunt eliminate cu un salariu, cu condiția să facă față cu succes afacerii lor. Nu spun că fiecărui angajat i se spune: „Spuneți-ne bugetul și vă vom garanta salariul corespunzător”. Cu toate acestea, el știe ce tip de venit este garantat și își poate lega bugetul de acesta. Unele companii își mențin vânzătorii la cele mai mici salarii. IBM este străin de această abordare.
Politica de stimulare a IBM preia valoare adăugată prin rambursări de călătorii și călătorii și un sistem generos de beneficii secundare pe care alte companii nu le pot oferi. Dacă un angajat primește o parte semnificativă din venit sub formă de câștiguri garantate, asigurări, concedii plătite, acumulări la fondul de pensii și alte plăți, compania are dreptul de a „gestiona” acest angajat într-un mod care ar fi imposibil, dacă primește doar o comisie sau acționează pe propriul risc ... Deci, când vine vorba de garanții, există argumente pro și contra - atât pentru angajator, cât și pentru angajat.
- 2. Pe lângă asigurarea siguranței lucrătorului, sistemul de salarizare trebuie să aibă stimulente puternice și să fie un mijloc de comportament motivant. Unii oameni sunt destul de mulțumiți de salariul de bază, beneficiile și cheltuielile minime. IBM încearcă să nu-i angajeze și găsește acei angajați în vânzări și marketing care doresc ceva mai mult decât un venit constant și rambursarea cheltuielilor curente și sunt gata să răspundă pozitiv la oportunități. Acest lucru necesită stimulente care nu numai încurajează performanța afacerii și o productivitate ridicată, dar permit, de asemenea, dacă au succes, să aibă un venit mai mare. Cu alte cuvinte, IBM este gata să recompenseze pentru munca excelentă și excelență. Sistemul de stimulare este instrumentul care determină succesul întregului program de stimulare corporativă.
- 3. Pe lângă salarii și comisioane, IBM este încântată să îndulcească viața celor mai vrednici lucrători ai corporației cu premii și recompense. Acest lucru nu este întotdeauna anunțat în prealabil; premiul vine ca o surpriză pentru destinatar. Acestea pot fi bonusuri, cadouri sau călătorii gratuite ca recunoaștere a performanței ridicate a angajatului sau a unor realizări speciale.
Sistemul de „plată pentru calificări” acoperă lucrători cu înaltă calificare, precum și manageri intermediari și maiștri: odată cu dezvoltarea fiecărei noi specialități, executantul primește o creștere a salariului, în timp ce cunoștințele dobândite ar trebui utilizate într-o oarecare măsură în muncă . Mecanismul sistemului include conceptul de „unități de calificare”, care caracterizează cantitatea de cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru a efectua noi lucrări suplimentare și pentru a primi următorul bonus.
La determinarea rezultatelor muncii, se acordă o atenție principală calităților angajatului care afectează rezultatul. Corporațiile americane folosesc de obicei un set de sisteme de rating. În special, sistemul de comparare a factorilor este utilizat pentru a evalua conținutul activităților lucrătorilor angajați în domeniul managementului. În acest caz, sunt avute în vedere sfera muncii și sfera de influență, cerințele pentru angajat și complexitatea funcției îndeplinite. Aflați caracteristicile comune tuturor pozițiilor, dar inerente acestora într-o măsură diferită. Scorul este direct proporțional cu complexitatea și importanța postului. „Valoarea” fiecărui tip de activitate este evaluată în funcție de contribuția la rezultatul final al companiei în ansamblu. Caracteristicile comune formează baza pentru compararea tuturor pozițiilor și acționează ca factori și sub-factori prin care o anumită poziție este evaluată în raport cu alte poziții. În opinia experților americani, acest lucru face posibilă determinarea gamei de cunoștințe și abilități profesionale necesare pentru ca un angajat să ocupe un anumit post. Următorii factori (sub-factori) au fost identificați de firma de consultanță McKinsey:
- · Sfera de influență - influența poziției asupra rezultatelor activității companiei (numărul de angajați din subordonare, resurse materiale și financiare, creșterea veniturilor companiei);
- · Complexitatea sarcinilor incluse în responsabilități (planificare, rezolvarea problemelor și creativitate, luarea deciziilor);
- · Cerințe - cantitatea de cunoștințe și abilități necesare pentru a efectua munca (cunoștințe și abilități tehnice speciale și generale, abilități de persuasiune și negociere, arta de management).
Factorii și sub-factorii sunt evaluați în puncte, în timp ce „prețul” punctului depinde de nivelul salariului: pentru nivelurile inferioare - două puncte, pentru cele mai mari - trei puncte. Suma punctelor pentru toți sub-factorii determină evaluarea comparativă a fiecărei poziții luate în considerare.
O tendință din ce în ce mai activă este de a abandona nu numai munca individuală, ci și salariile bazate pe timp. În același timp, sistemul de stimulente materiale este ghidat de calificările efective ale angajatului și nu de cel indicat în diplomă. Astfel, în întreprinderile din Europa de Vest ale General Motors, nu există salarii pe oră. Lucrătorii primesc un salariu fix pentru calificările lor, nu pentru numărul de ore lucrate petrecute la locul de muncă. Calificarea efectivă este înțeleasă ca abilitatea unui angajat nu numai de a-și îndeplini atribuțiile oficiale, ci și de a participa la rezolvarea problemelor de producție, de a înțelege orice aspect al activității economice a întreprinderii sale.
Motivația muncii este una dintre probleme, soluția căreia sa acordat întotdeauna o mare atenție în practica mondială. Teoria internă și practica motivației, de regulă, sunt reduse la salarii pe baza tarifelor fixe și a salariilor oficiale și, prin urmare, sunt ineficiente. Prin urmare, în formarea sistemelor de motivație a muncii la întreprinderi, este necesar să se utilizeze experiența deja acumulată de practica mondială.
Dintre toată varietatea de modele de sisteme din economia de piață a majorității țărilor industrializate, se pot distinge cele mai caracteristice modele japoneze, americane, franceze, engleze, germane și suedeze.
Model japonez
Modelul japonez se caracterizează printr-o creștere care depășește productivitatea muncii în raport cu creșterea nivelului de trai al populației, inclusiv nivelul salariilor. Pentru a încuraja activitatea antreprenorială, statul nu ia măsuri serioase pentru a controla stratificarea proprietății societății. Existența unui astfel de model este posibilă doar cu o dezvoltare înaltă a conștiinței naționale de sine în rândul tuturor membrilor societății, prioritatea intereselor națiunii asupra intereselor unei anumite persoane, disponibilitatea populației de a face anumite sacrificii materiale pentru bunăstarea țării.
Sistemul de stimulare a forței de muncă din Japonia este foarte flexibil în comparație cu alte țări industrializate. În mod tradițional, este construit luând în considerare trei factori:
- de calificare profesională,
- vârstă,
- experiență de muncă.
Salariul unui muncitor, inginer, manager al conducerii inferioare și medii, în funcție de acești factori, se efectuează în funcție de scala salarială, cu ajutorul căreia salariul (o parte constantă condiționată a salariului angajatului) este determinat ca suma a plăților în trei secțiuni: pentru vârstă, pentru experiența profesională, pentru calificare și calificare, caracterizate prin categorie și grad.
Majoritatea companiilor japoneze care utilizează politica de stimulare materială utilizează sisteme sintetizate care combină elemente ale tarifării tradiționale (vechi și noi) a forței de muncă a angajaților. În sistemul sintetizat, valoarea salariilor este determinată de patru indicatori - vârsta, vechimea în muncă, gradul profesional și productivitatea muncii. Vârsta și vechimea servesc drept bază pentru rata personală tradițională, în timp ce rangul ocupațional și performanța muncii stau la baza determinării mărimii ratei salariului de muncă, numită „rata pe calificare”.
Astfel, utilizarea ratei forței de muncă exclude posibilitatea unei creșteri automate a salariilor, fără a ține cont de îmbunătățirea calificărilor și a contribuției forței de muncă a angajatului, crescând astfel motivația la muncă, care în acest caz depinde direct de rezultatele muncii .
Model american
Modelul american se bazează pe încurajarea generală a activității antreprenoriale și îmbogățirea celei mai active părți a populației. Modelul se bazează pe caracteristicile socio-culturale ale națiunii - orientarea de masă către obținerea succesului personal pentru toată lumea, precum și un nivel ridicat de bunăstare economică.
Sistemul de motivație din Statele Unite se bazează pe salarii. Cele mai răspândite sunt diferitele modificări ale sistemului de salarizare bazat pe timp cu sarcini standardizate, completate de tot felul de bonusuri.
Astăzi, una dintre cele mai frecvente forme de remunerație în Statele Unite atât pentru lucrătorii primari, cât și pentru cei secundari sunt salariile care combină elemente ale sistemelor bazate pe rată și timp. În acest caz, salariul zilnic al angajatului este definit ca produs al ratei salariului pe oră prin numărul de ore lucrate. Dacă angajatul nu îndeplinește cota zilnică în natură, munca continuă până când cota este îndeplinită.
Acest sistem de salarizare nu prevede plata bonusurilor, deoarece, potrivit economiștilor americani, aceste sume sunt deja incluse în rata salarială ridicată a lucrătorului și a salariului angajatului. O caracteristică distinctivă a sistemului în cauză este simplitatea calculării câștigurilor și a planificării costurilor de salarizare. Cu toate acestea, majoritatea firmelor, atât în \u200b\u200bStatele Unite, cât și în alte părți, tind să folosească sisteme de plată și bonus.
Sistemele bonus colective sunt utilizate pe scară largă în SUA. Deci, atunci când se utilizează sistemul „Scanlon” între administrație și angajații întreprinderii, standardul pentru ponderea salariilor în valoarea totală a producției nete condiționate este stabilit în prealabil. În cazul muncii profitabile a întreprinderii și formării economiilor salariale datorate economiilor realizate, se creează un fond bonus, care se distribuie astfel: 25% este trimis la fondul de rezervă pentru a acoperi o posibilă depășire a salariului fond. Din suma rămasă, 25% sunt alocate pentru bonusuri administrației întreprinderii, 75% - pentru bonusuri pentru lucrători.
Bonusurile sunt plătite lunar pe baza rezultatelor lunii trecute proporțional cu participarea la muncă a angajatului pe baza salariilor de bază. La sfârșitul anului, fondul de rezervă este distribuit integral între angajații întreprinderii. Utilizarea acestui sistem de către Midland-Ross a făcut posibilă, folosind același echipament, creșterea productivității muncii cu 16%, reducerea fluctuației de personal de la 36 la 2,6% și reducerea la jumătate a numărului de încălcători ai disciplinei muncii.
Când se utilizează sistemul „Rakker”, bonusurile se acumulează indiferent de profitul primit pentru perioada trecută. Bonusurile sunt stabilite într-o anumită sumă din producția netă condiționată: în acest caz, 25% din fond este rezervat, iar restul este distribuit între lucrători și administrație. Spre deosebire de sistemul Scanlon, acest sistem nu prevede discuții colective asupra distribuției premiilor.
Flexibilitatea sistemului de remunerare este dată de certificarea periodică a angajaților, pe baza căreia se stabilește nivelul de remunerare a angajaților pentru perioada ulterioară. Salariul este revizuit, de regulă, în primul an de muncă la fiecare trei luni, după un an de muncă - la fiecare șase luni sau un an.
În unele întreprinderi americane, se aplică un nou sistem salarial, în care creșterile salariale depind nu atât de producție, cât de creșterea competențelor și de numărul de profesii stăpânite. După finalizarea pregătirii într-o specialitate, lucrătorului i se atribuie un anumit număr de puncte. El poate primi o creștere a salariului colectând suma corespunzătoare de puncte. Atunci când se determină mărimea salariilor, factorii determinanți sunt numărul de „unități de calificare” stăpânite, nivelul de calificare în fiecare dintre ele și calificările în specialitățile stăpânite.
Principalele avantaje identificate în procesul de introducere a remunerației forței de muncă în funcție de nivelul calificărilor sunt următoarele: mobilitate sporită a forței de muncă în cadrul întreprinderii, satisfacție sporită la locul de muncă, eliminarea nivelurilor intermediare de conducere, reducerea numărului total de personal, în principal datorită muncitorilor și maiștrii. În același timp, relațiile intra-industriale se îmbunătățesc vizibil, iar calitatea muncii crește. În opinia a 72% dintre managerii și lucrătorii intervievați, ca urmare a introducerii unui astfel de sistem la întreprinderi, nivelul producției crește, iar costurile și costurile forței de muncă ale fabricării unei unități de producție sunt reduse.
Model francez
Modelul francez de motivație a muncii se caracterizează printr-o mare varietate de instrumente economice, inclusiv planificarea strategică și stimularea concurenței și un sistem de impozitare flexibil. Trăsătura sa distinctivă este includerea planificării strategice în mecanismul pieței. Baza relațiilor de piață în modelul francez este concurența, care afectează în mod direct calitatea produselor, satisfacerea nevoilor populației în bunuri și servicii și reducerea costurilor de producție.
Există două tendințe în politica de remunerare a firmelor franceze: indexarea salariilor în funcție de costul vieții și individualizarea salariilor. Indicii prețurilor de consum sunt incluși în salarii în aproape toate întreprinderile mari, ceea ce se reflectă în contractele colective cu sindicatele.
Principiul individualizării remunerației în Franța se realizează luând în considerare nivelul calificărilor profesionale, calitatea muncii prestate, numărul propunerilor de raționalizare făcute și nivelul mobilității angajaților. Există trei abordări principale pentru punerea în aplicare a principiului individualizării salariilor:
- Pentru fiecare loc de muncă evaluat pe baza unei convenții colective, se determină un salariu minim și o salarizare. Evaluarea muncii fiecărui angajat se efectuează în raport cu munca prestată și nu în raport cu munca lucrătorilor angajați în alte locuri de muncă. Criteriile pentru contribuția forței de muncă ale unui angajat sunt cantitatea și calitatea muncii sale, precum și participarea la viața socială a întreprinderii.
- Salariul este împărțit în două părți: unul constant, în funcție de funcția ocupată sau locul de muncă, și unul variabil, care reflectă eficiența angajaților. În plus, bonusurile sunt plătite pentru munca de înaltă calitate, atitudinea conștiincioasă față de muncă etc. Personalul participă activ la discuția problemelor salariale în cadrul comisiilor speciale.
- Întreprinderile realizează astfel de forme de individualizare a salariilor, cum ar fi repartizarea profitului, vânzarea acțiunilor întreprinderii către angajați și plata bonusurilor.
În modelul francez, metoda de evaluare a forței de muncă (care, de regulă, este multifactorială) și criteriile utilizate sunt de interes. Conținutul acestei tehnici, în general, este după cum urmează. La întreprinderi, se utilizează o evaluare punctuală a eficienței muncii angajatului (de la 0 la 120 de puncte) în funcție de șase indicatori: cunoștințe profesionale, productivitatea muncii, calitatea muncii, respectarea regulilor de siguranță, etica producției, inițiativa.
Personalul întreprinderii este împărțit în 5 categorii. Cel mai mare - primul - include muncitorii care au obținut de la 100 la 120 de puncte; la a doua - care a obținut de la 76 la 99 de puncte etc. În același timp, se aplică o serie de restricții: prima categorie poate include cel puțin 5 și nu mai mult de 10% din angajații unui departament și o profesie, la al doilea - de la 30 la 40%, la al treilea - de la 35 la 45%. În caz de absență de la muncă de la 3 la 5 zile pe lună, indemnizația se reduce cu 25%, timp de 10 sau mai multe zile - cu 100%.
Avantajul modelului francez de motivație este că are un puternic efect stimulator asupra eficienței și calității muncii, servește ca factor de autoreglare a mărimii salarizării. În cazul unor dificultăți temporare, fondul de plată este redus automat, în urma căruia întreprinderea reacționează nedureroasă la schimbările pieței. Modelul oferă angajaților o conștientizare largă a situației economice a companiei.
Model englezesc
În prezent, există două sisteme de remunerare bazate pe profit în Marea Britanie: numerar și capitaluri proprii, cu plată parțială în acțiuni. În plus, prevede posibilitatea utilizării unui sistem de salarizare fluctuant care depinde pe deplin de profiturile firmei.
Partajarea profitului este introdusă în întreprinderile din Marea Britanie atunci când, conform unui acord individual sau colectiv, o parte corespunzătoare din profiturile întreprinderii este plătită în mod regulat în plus față de salariul stabilit. În funcție de baza pentru calcularea sumei distribuite prin sistemul de partajare a profitului, se face distincția între participarea la profit, participarea la venitul net, participarea la cifra de afaceri sau valoarea formată, participarea la capitalul muncii și participarea pur la muncă.
Participarea la acțiuni implică contribuția unei părți din economiile personale ale angajaților în schimbul acțiunilor sau obligațiunilor companiei, folosind fondurile specificate pentru achiziționarea de active fixe și fond de rulment. Participarea la capitaluri proprii implică transferul către membrii corporației a unei părți din profit (venit), inclusiv sub formă de dividende sau dobânzi, plata beneficiilor sau bonusurilor întreprinderii.
Participarea la cota de muncă combină formele de mai sus. Un angajat al unei întreprinderi primește venituri în trei domenii: salariile de bază, o cotă din repartizarea profitului pe baza muncii și o parte din profituri pe baza capitalului său investit.
Aplicarea practică a acestor modele ale noului sistem de salarizare în Marea Britanie a arătat că venitul lucrătorilor din participarea la profituri este în medie de 3% din salariul de bază, doar în unele firme a ajuns la 10% din salariu. După introducerea sistemului de partajare a profitului, numărul locurilor de muncă a crescut cu 13%, în timp ce salariul mediu în firmele cu acest sistem de participare a fost cu 4% mai mic decât în \u200b\u200bfirmele convenționale.
În același timp, partajarea profitului sub formă de distribuire a acțiunilor are un efect pozitiv atât asupra companiei, cât și asupra angajaților săi, îmbunătățește atitudinea lor față de muncă, creează o atmosferă favorabilă în cadrul companiei și stimulează o muncă mai eficientă. Se poate aștepta la creșteri semnificative ale productivității muncii ca urmare a sistemului de participare.
Model german
Modelul german al motivației muncii se bazează pe faptul că în centrul său există o persoană cu interesele sale ca persoană liberă, care este conștientă de responsabilitatea sa față de societate. Libertatea în sens economic înseamnă să înțelegeți interesele societății și să vă găsiți locul în sistemul de producție-consum. Dar nu fiecare cetățean este capabil să lucreze în conformitate cu cerințele pieței.
Economia de piață germană este numită socială, deoarece statul creează condiții pentru toți cetățenii, suprimă manifestarea nedreptății și protejează toți cei defavorizați și lipsiți de apărare: șomeri, bolnavi, bătrâni și copii. Justiția socială și solidaritatea sunt condiții indispensabile pentru consensul social.
Cercetătorii occidentali au ajuns la concluzia că o combinație armonioasă de stimulente pentru muncă și garanții sociale este unul dintre cele mai optime modele cunoscute vreodată în istoria teoriilor economice. Acest model oferă în egală măsură atât bunăstare economică, cât și garanții sociale.
Model suedez
Modelul suedez de motivație a muncii se distinge printr-o politică socială puternică menită să reducă inegalitatea bogăției prin redistribuirea venitului național în favoarea segmentelor mai puțin înstărite ale populației. Începând cu anii 50, sindicatele suedeze în cadrul negocierilor privind renegocierea contractelor colective au urmărit o politică a așa-numitelor salarii de solidaritate, bazată pe următoarele principii: salarizare egală pentru muncă egală, restrângerea diferenței dintre salariile minime și maxime .
Politica salarială solidară vizează rezolvarea unui număr de sarcini-țintă. În primul rând, împreună cu concurența pe piață, stimulează suplimentar procesul de reînnoire constantă a producției pe baza ultimelor realizări ale științei și tehnologiei. În același timp, se respectă principiul remunerării egale pentru muncă egală, ceea ce, în interpretarea suedeză, înseamnă că angajații diferitelor întreprinderi cu aceleași calificări și care efectuează o muncă similară primesc aceleași salarii indiferent de rezultatele activităților economice ale întreprinderii.
Dacă, de exemplu, din 10 întreprinderi dintr-o industrie, 3 sunt extrem de profitabile, 5 sunt la un nivel mediu și 2 sunt neprofitabile, atunci la oricare dintre aceste întreprinderi primesc aceleași salarii pentru aceeași muncă, și anume la media nivel stabilit în acordul industrial.
Sindicatele suedeze nu permit proprietarilor întreprinderilor cu profit redus să reducă salariile sub nivelul stabilit în negocieri pentru renegocierea contractelor de negociere colectivă. Acest lucru îi determină pe antreprenori fie să modernizeze producția, fie să închidă întreprinderea. Astfel, politica salariilor de solidaritate contribuie la creșterea profitabilității întreprinderilor.
O altă trăsătură caracteristică a salariilor de solidaritate este reducerea decalajului dintre salariile minime și maxime. Însuși sistemul de determinare a unui nivel unic de creștere a salariilor contribuie la egalizarea acestuia: creșterea salariilor pentru lucrătorii cu salarii reduse și sunt reținute pentru lucrătorii cu salarii mari.
În plus, în cursul negocierilor privind renegocierea contractelor colective, sindicatele caută, de regulă, includerea unor clauze speciale în ceea ce privește ratele de creștere a salariilor care depășesc categoriile de personal cu salarii mici. Toate acestea creează condiții favorabile pentru reproducerea unei forțe de muncă înalt calificate atât în \u200b\u200bsfere de producție intelectuale, atât materiale, cât și neproductive.
Tendințele moderne în formarea sistemelor străine de motivație a muncii sunt rezumate în masa.
Tab. Caracteristici ale formării sistemelor străine de motivație a muncii
|
Tara |
Principalii factori ai motivației muncii |
Trăsături distinctive ale motivației muncii |
|
Japonia |
Excelență profesională |
Angajare pe viață |
|
Încurajarea antreprenorialului |
Combinație de elemente ale pieselor și sistemelor bazate pe timp |
|
|
Franţa |
Calificare |
Individualizarea salariilor |
|
Marea Britanie |
Împărțire a profitului |
|
|
Germania |
Calitate |
Stimularea travaliului |
|
Suedia |
Salarii solidare |
Diferențierea sistemului de impozite și beneficii |
NIKOLAY DRYAKHLOV Doctor în filosofie, profesor,
Director al programului educațional ruso-german
antreprenoriat, afaceri și management al Universității de Stat din Moscova
EVGENY KUPRIYANOV Consultant în resurse umane, Aladdin R. D.
În managementul modern, aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante Companiile folosesc atât metode de remunerare financiare, cât și nefinanciare pentru a motiva angajații Un rol vizibil este acordat modalităților de motivație care nu au nicio legătură cu stimulentele materiale
Problema motivației și a stimulentelor are o istorie în țara noastră. În zilele URSS, începând cu celebrul NOT, experimentele în acest domeniu se desfășurau în mod constant și experiența colectivelor de conducere a încercat să se replice în toată țara. Clasicii occidentali și americani au fost analizați în mod constant - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor și alții. La sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80. secolul trecut, s-a acordat multă atenție analizei sistemului de relații umane, factorul uman, în special asupra experienței General Motors, IBM, „cercurilor de calitate” japoneze. În a doua jumătate a anilor 80 - începutul anilor 90. a atras atenția articolelor referitoare la analiza conceptului ESOP - Angajat Stok Ownership Plan. Cu toate acestea, în ultimii 10-12 ani, a existat o pauză aproape completă în teoria și practica motivării și stimulării travaliului. Sociologia internă a muncii și mai ales sociologia industrială odată înfloritoare aproape că au dispărut.
Acum, alături de procesele de creștere economică și stabilizare relativă în economia rusă, a existat o schimbare semnificativă în acest domeniu. Întreprinderile de stat, private și corporative au simțit în practică că dezvoltarea și succesul relațiilor de piață sunt imposibile fără integrarea în „eforturi febrile globale” pentru a găsi noi forme moderne de motivație și stimulare a forței de muncă. În același timp, în multe țări din Europa de Vest și în Statele Unite, aspectele motivaționale ale managementului personalului din companii și firme au devenit foarte importante, iar aceste metode și experiența motivației pot fi transferate cu succes pe solul rusesc.
Căutați noi forme de motivație a muncii
în Europa de Vest
Ca exemplu de cercetare europeană pe această temă, se pot cita studiile despre motivația muncii în Finlanda, realizate de Tapani Alkula. El observă că, pentru angajați, organizația în care lucrează este locul în care să petreacă o parte semnificativă a timpului și, prin urmare, mediul în care oamenii ar dori să lucreze și așteptările lor cu privire la muncă sunt interesante. Autorul desemnează întregul univers al acestor așteptări cu conceptul de „orientare spre muncă”. Această problemă are două aspecte.
I. Aspect cantitativ -ce loc în viață ocupă munca sau „centralitatea muncii”. Alkula identifică mai multe dominante care îl definesc:
b. Statusul familiei. Cu cât este mai importantă familia (dacă există), cu atât se acordă mai puțină atenție muncii și invers.
în. Aspect sexual. Influența genului poate fi interpretată ca o indicație a rolurilor sexuale tradiționale nu numai în cadrul familiei, ci și, într-un sens mai general, ca indicator al identității de gen feminin sau masculin, autoidentificare indiferent de starea civilă.
El consideră, de asemenea, problema relației dintre muncă și timp liber. Aici sunt utilizate date din Suedia și Finlanda, care arată că în ambele țări importanța muncii în viață tinde să scadă. În Suedia, acest lucru duce la o creștere a rolului de agrement, iar în Finlanda, datorită eticii protestante puternice, la o creștere a rolului familiei.
II. Aspect calitativ... Folosește conceptul de „muncă pentru recompensă” și ridică întrebarea ce fel de recompensă predomină. Pentru a rezolva această problemă, Alkula se îndreaptă scurt spre trecut. Pentru vechii greci, în opinia sa, munca nu era ceva degradant, deoarece era naturală și aducea beneficii, frumusețe și fericire; dar ar fi lipsit de sens pentru un atenian să considere munca un scop în sine.
Alkula face următoarea comparație curioasă: calculează indicele „eforturilor de muncă” folosind următoarea formulă:
unde w este numărul de zile lucrătoare, c este numărul total de zile. La animale, acest indice este de aproximativ 1, la locuitorii deșertului Kalahari 0,11 - 0,31 și într-o familie europeană standard (doi adulți - doi copii) - 0,36.
Există trei tipuri principale de așteptări de muncă - instrumentale, valorice și sociale. Conform instrumentului Alkula, în primul rând înțelege diferite tipuri de stimulente materiale, de exemplu, asigurarea condițiilor normale de viață; sub dorințele valorice, diferite tipuri de dorințe, care, în general, pot fi caracterizate ca satisfacție morală, și sub dorințele sociale, dorința, în timp ce lucrează, de a îndeplini o anumită funcție în societate.
A fost efectuată o cercetare interesantă, în cadrul căreia respondenților li s-au pus două întrebări. În prima parte a sondajului, respondenții au fost rugați să numească caracteristicile de calitate ale unui loc de muncă ideal. Sunt denumite următoarele: independență față de ceilalți; diversitate; capacitatea de a vedea rezultatul; capacitatea de a beneficia societatea; relații bune cu colegii; câștiguri mari; ușurința muncii; posibilitatea creativității; lipsa stresului; posibilitatea creșterii; partea substanțială a lucrării ca scop în sine. S-a dovedit că pentru femei mai mult decât pentru bărbați beneficiile muncii și aspectele sociale sunt importante, pentru „gulere gri” în comparație cu „albi” - câștiguri mari și ușurință în muncă.
Următoarele răspunsuri au fost primite la a doua întrebare: „Numiți trăsăturile lucrării pe care ați dori să le faceți cel mai puțin”: monotonie; condiții de muncă proaste, nesănătoase; stres, ore incomode de lucru; lipsa de libertate; relații de echipă slabe; munca care nu-ți place; incapacitatea de a vedea rezultatul muncii; câștiguri mici; imposibilitatea creșterii carierei; muncă inutilă pentru societate; lipsa de creativitate. În cele din urmă, mai puțin de 1% au spus că orice loc de muncă li s-ar potrivi.
Acum să trecem la metode specifice de motivare a personalului.
Sistem PFP în SUA și Europa de Vest
Pentru a rezolva problemele de corespondență dintre performanța angajatului și mărimea salariului pe care îl primește, se utilizează sistemul „Plătește pentru performanță” (în continuare, pentru comoditate - PFP). PFP se referă la utilizarea oricărei metode de plată în care remunerația primită de un angajat depinde de diferențele de performanță individuale și de grup. Acest lucru se reflectă în mod specific în sistemul de salarizare flexibil, sistemul de salarizare variabilă, sistemul „pisicii grase”. Conform datelor obținute în 1999 Al 23-lea sondaj anual de creștere a salariului Hewitt AssociatesÎn ultimii șase ani, procentul de fonduri pe care companiile le-au îndreptat către programele PFP a crescut cu 50%.
Există multe tipuri scheme de salarii flexibile... Să le menționăm pe cele principale.
1. Comisioane. Acesta este poate cel mai simplu și în același timp cel mai vechi circuit PFP. Esența sa este că un angajat (în primul rând, acest lucru se aplică agenților de vânzări) primește un anumit procent din sumele pe care clienții i le plătesc atunci când cumpără bunuri de la el. Comisioanele pot fi utilizate atât împreună cu salariul de bază, cât și independent de acesta, constituind complet salariul angajatului. Deși comisioanele sunt cea mai „directă” schemă PFP, vârful popularității lor este cu siguranță în trecut (de exemplu, printre marile companii de publicitate din SUA, doar Walt Disney Co.)
2. Plăți în numerar pentru atingerea obiectivelor. Acesta este cel mai frecvent tip de PFP (unele estimări sugerează că 61% dintre companiile care utilizează PFP folosesc acest tip de recompensă). Astfel de plăți (ar fi potrivit să le numim bonusuri) se fac în general atunci când angajatul îndeplinește anumite criterii prestabilite. Printre aceștia pot fi indicatori economici, indicatori de calitate, evaluarea angajaților de către alte persoane. Fiecare companie își stabilește propriile obiective de acest gen și uneori sunt destul de neobișnuite. De exemplu, o inovație complet neașteptată aplicată în companie United Airlines Inc... Începând cu anul 2000, valoarea remunerației primite de managerii companiei va depinde parțial de satisfacția la locul de muncă a angajaților obișnuiți. UAI... Această satisfacție va fi măsurată de o organizație de audit independentă. În prezent, se vorbește chiar despre introducerea schemelor PFP atunci când se plătesc profesorii pe baza performanței elevilor lor.
3. Recompense individuale speciale ca recunoaștere a valorii unui angajat. În primul rând, pot fi bonusuri speciale plătite angajaților pentru stăpânirea abilităților de care compania are nevoie urgentă în acest moment (așa-numitele abilități fierbinți). În al doilea rând, pot fi premii pentru loialitatea față de companie, care sunt primite de angajații care au lucrat în organizație pentru o anumită perioadă de timp. Astfel de bonusuri pot fi plătite și specialiștilor a căror plecare este extrem de nedorită pentru companie. În al treilea rând, pot fi premii pentru „vedetele” companiei.
4. Programe de partajare a profitului. Cu această schemă, angajații primesc un anumit procent din profiturile companiei. Astfel de scheme pot fi utilizate în două moduri. Pe de o parte, aceste programe pot fi aplicate ca recompense individuale și, în acest caz, dacă treaba este bine realizată, angajatul primește un procent predeterminat de profit. Pe de altă parte, compania poate stabili o schemă de partajare a profitului pentru toți angajații (sau pentru o unitate separată): în acest caz, aceasta nu este o modalitate de a recompensa munca excelentă, ci o modalitate de a uni psihologic angajații companiei.
5. Acțiuni și opțiuni pentru a le cumpăra. În cadrul unui astfel de sistem, angajatul nu primește în mod formal nicio plată sub formă de bani „vii”. În schimb, consiliul de administrație al companiei decide dacă îi acordă angajatului un anumit număr de acțiuni gratuit sau pur și simplu îi acordă dreptul de a cumpăra un bloc de acțiuni de mărimea convenită.
Avantajele PFP sunt evidente. Relația strânsă a remunerației pe care o primește un angajat cu eficiența activităților sale aduce dividende atât angajatului, cât și companiei. S-a raportat că un program tipic de PFP crește productivitatea organizațională cu 5% până la 49% și venitul angajaților cu 3% până la 29%. Angajatul are ocazia să câștige mai mulți bani cu condiția unei performanțe bune, precum și repere pentru evaluarea eficacității acestora. Compania devine angajați motivați: oamenii încearcă să facă mai mult pentru a câștiga mai mult, iar cei care nu pot rezista concurenței sunt înlocuiți de noi angajați cu o filosofie adecvată.
Există câteva puncte pe care o companie trebuie să le urmeze pentru a aplica în mod eficient aceste metode. Prima este evaluarea culturii organizaționale folosind PRP. În al doilea rând, analiza situației pieței... Pe lângă cunoașterea obligatorie a salariului mediu pe piață al specialiștilor, compania ar trebui să recompenseze separat angajații cu abilitățile de care sunt urgent necesare în acest moment. În al treilea rând promptitudinea acțiunii, ceea ce înseamnă atât absența întârzierilor în plăți, cât și auditul regulat al planurilor PFP existente și, dacă este necesar, revizuirea acestora. Al patrulea, implementarea pe termen lung a programelor... Angajații trebuie să simtă că PFP nu este o modalitate unică de a crește motivația, ci o investiție pe termen lung în resurse umane. A cincea, premierea „stelelor”, adică acei angajați ai companiei, fără de care eficacitatea muncii sale este în pericol. La al șaselea, abilitarea managerilor... În unele companii (cum ar fi, de exemplu, MCI) sistemul de management este extrem de descentralizat, iar managerii primesc un fond de bani la dispoziția lor, pe care apoi îi distribuie independent între angajații lor. Și, în sfârșit experimentare... Un exemplu izbitor de abordare creativă a implementării sistemului PFP este schema de plată contra risc utilizată de angajații companiei. Xeroxangajat în tehnologia informației. Pentru a primi bonusuri pentru munca lor, aceștia renunță la un anumit procent din salarii, dar dacă lucrează eficient, primesc o sumă de cel puțin două ori mai mare decât ceea ce au renunțat.
Desigur, există și puncte în care PFP este criticat. Dar majoritatea covârșitoare a acestei critici nu se îndreaptă către sistem ca atare, ci spre modalități nefericite de a o aplica. Adesea se pune la îndoială faptul că remunerația unui angajat este în mare măsură determinată de opinia subiectivă a managerului, căruia îi este greu să stabilească și să descrie diferențe semnificative între subordonații care se comportă bine. Aceasta este, de departe, una dintre principalele provocări cu PFP. Pentru a depăși acest lucru, compania trebuie să utilizeze metode independente de evaluare care nu se bazează exclusiv pe aprecieri și antipatii personale. Al doilea punct de critică este că PFP, potrivit unor cercetători, provoacă o lovitură ireparabilă asupra muncii în echipă, creând o concurență inutilă între angajați (deși acum sunt „recompensele echipei” care sunt din ce în ce mai utilizate). PFP este criticat și din alte câteva motive. În același timp, acest sistem aduce mari dividende organizației sub forma unei motivații ridicate a angajaților, a veniturilor crescute de la aceștia și, ca rezultat, a unei creșteri a profitului întregii companii.
Recompense nefinanciare
Acestea sunt modalitățile prin care angajații sunt recompensați, care adesea devin decisivi în alegerea unui loc de muncă și crearea unei impresii despre acesta. Un număr mare de companii pot plăti mult acum. O altă întrebare este dacă această remunerație ridicată va fi susținută de alte categorii - necorporale (nefinanciare) - de recompense. Și adesea această întrebare devine decisivă. Recompensele necorporale sau, mai degrabă, nefinanciare, înseamnă toate metodele de neremunerare pe care companiile le folosesc pentru a-și recompensa angajații pentru munca bună și pentru a-și spori motivația și angajamentul față de firmă.
Există multe tipuri diferite de recompense intangibile. Sa observat deja că fiecare firmă își poate proiecta propriile programe PFP, dar acest lucru este cu atât mai adevărat pentru recompensele nefinanciare. Prin urmare, nu există o clasificare general acceptată a recompenselor nefinanciare, iar sistemele enumerate sunt cele mai frecvente.
La început, beneficii legate de programul de lucru... În primul rând, acestea sunt măsuri legate de plata timpului de lucru al unui angajat (concedii și vacanțe, o perioadă de invaliditate temporară, prânz și pauze de odihnă). Un caz extrem al acestui tip de prestație este plata concediului de maternitate. În plus, oferă angajaților un program de lucru flexibil. Și, în cele din urmă, un sistem foarte popular în ultima vreme este sistemul „banca de sărbători”. Angajatului i se acordă un anumit număr de zile pe an în care este posibil să nu lucreze (de obicei, această sumă este suma ratei de concediu și o perioadă rezonabilă de timp liber) și are ocazia să folosească zilele nelucrătoare la discretie.
În al doilea rând, recompense materiale nefinanciare... Acest bloc include toate stimulentele materiale pe care compania le folosește. În primul rând, acestea sunt diverse cadouri pe care compania le face angajaților săi. Acestea pot fi mici suveniruri, cadouri mai mari ca simbol al importanței angajatului pentru companie, cadouri de familie (de exemplu, o șuncă de Paște sau un curcan pentru Crăciun în companiile americane), pentru ziua de naștere, bilete la teatru, cadouri pentru nașterea un copil. În plus, aceasta include și diverse „concesii” financiare către angajați. Aceasta este în primul rând plata asigurărilor de sănătate, precum și a împrumuturilor în cadrul unui program preferențial și a reducerilor la achiziționarea produselor companiei.
În al treilea rând, variat evenimente la nivelul întregii companiifără legătură directă cu munca. Acestea sunt vacanțe intra-companie dedicate evenimentelor semnificative (aniversarea companiei, lansarea unui nou model de produs etc.). În plus, diverse evenimente la care angajații au dreptul să-și invite familiile (Anul Nou, Ziua Independenței), excursii la țară și excursii organizate de companie. În aceeași categorie, am include prânzuri și petreceri centralizate cu plată, practicate de unele companii, la bufet după sfârșitul zilei de lucru.
În al patrulea rând, tipul de recompense pe care le-am numi "recunoștință-recompense"... Această categorie de recompense intangibile este, în opinia noastră, cea mai semnificativă. În primul rând, acestea sunt complimente elementare pentru angajați pentru munca lor. Bineînțeles, multe companii (în special cele mari) nu se limitează la laude verbale. În afară de mențiuni media și fotografii proeminente, ei încearcă să perpetueze munca angajaților lor în alte moduri. De exemplu, la Walt Disney Co. Se aplică următoarea practică: pe strada centrală a parcului Disneyland, ferestrele cafenelei sunt dedicate celor mai valoroși lucrători, iar în Southwest Airlines a fost emis un avion special în cinstea angajaților companiei (numele lor sunt imortalizate în interiorul airbus). Drept urmare, succesul companiei Walt Disney Co. După cum știe toată lumea, Southwest Airlines are cea mai mică cifră de afaceri de acest gen.
a cincea, remunerația asociată cu modificările statutului angajaților... Acest bloc include nu numai promovarea, ci și instruirea angajaților pe cheltuiala companiei (care este adesea urmată de o promoție); invitarea unui angajat ca vorbitor sau conferențiar (acest tip de remunerație indică o evaluare ridicată a calităților sale profesionale și îi oferă posibilitatea de a încerca mâna la o nouă calitate), o ofertă de a participa la un proiect mai interesant sau mai profitabil din punct de vedere material (pentru organizații de tip proiect), precum și posibilitatea utilizării echipamentelor companiei pentru implementarea propriilor proiecte.
La al șaselea, recompense pentru schimbarea locului de muncă... Acest bloc include toate acele măsuri care conduc la o schimbare a echipamentului tehnic al locului de muncă al angajatului și a ergonomiei acestuia (mutarea locului de muncă, alocarea unui birou separat, angajarea unei secretare, furnizarea de echipamente de birou suplimentare), precum și furnizarea angajatului cu un mașină de firmă.
Recent, a existat o tendință clară către utilizarea sistemică a recompenselor nefinanciare. În multe privințe (în special în companiile mari), acest lucru se întâmplă sub presiunea sindicatelor, din multe puncte de vedere, datorită necesității obiective de a păstra angajați calificați și de a atrage noi artiști interpreți. Această tendință a dus la apariția unui sistem de „pachete de servicii”. Când îl folosește, angajatul are ocazia să aleagă dintr-o serie de recompense diferite ceea ce îl interesează cel mai mult în acest moment.
Delegare a autorității
În ultimele decenii, practic toate companiile au folosit „abilitarea”. Acesta este înțeles ca un proces în care unele dintre responsabilități, responsabilități și puteri decizionale sunt transferate la un nivel inferior al structurii organizaționale. În practică, aceasta înseamnă că un reprezentant de nivel superior transferă responsabilitatea pentru rezolvarea unei probleme și autoritatea de a o rezolva unui angajat de nivel inferior (sau unui grup de angajați). În ceea ce privește delegarea de autoritate, se utilizează indicatori ai volumului acesteia (gama de probleme în legătură cu care se efectuează delegarea) și exhaustivitate (gradul în care interpretul este transferat dreptul de a îndeplini anumite funcții).
Cel mai simplu exemplu de delegare de autoritate este atunci când un manager distribuie cantitatea de muncă alocată unui departament între angajații unui departament. În plus, poate apărea o situație în care angajații primesc dreptul în anumite situații de a acționa și de a lua decizii (inclusiv financiare) fără a-și consulta superiorii. Chiar și în producție, unde, s-ar părea, activitățile fiecărui angajat sunt strict reglementate, delegarea poate fi utilizată: „cercuri de calitate” larg răspândite, în care angajaților li se atribuie funcțiile managerilor pentru a îmbunătăți sistemul de producție pentru a îmbunătăți calitatea produse.
Problema necesității de delegare a autorității a fost mult timp rezolvată în companiile occidentale. În primul rând, este un puternic stimulent pentru creșterea motivației angajaților: pe de o parte, ei simt că compania este atentă la ei și are încredere în competența lor și, pe de altă parte, își satisfac nevoile prin extinderea sferei de competențe a acestora păstrând în același timp statutul lor anterior de muncă În al doilea rând, este o modalitate eficientă de a crește potențialul angajaților prin realizarea abilităților lor nu numai în activitățile lor principale. În al treilea rând, delegarea autorității este esențială pentru funcționarea eficientă a structurii organizaționale în mediul dinamic actual. Managerul este incapabil fizic să controleze îndeplinirea tuturor atribuțiilor atribuite unității și, prin urmare, rolul decisiv este atribuit subordonaților săi, care trebuie să stăpânească abilitățile de acțiune independentă. Un manager într-o astfel de situație acționează ca un coordonator al proceselor care au loc într-o unitate subordonată.
Cu toate acestea, diverse bariere împiedică utilizarea eficientă a delegării de autoritate. Acestea includ tradițiile organizației, neîncrederea managerului față de calitățile interpreților, volumul redus de muncă al managerului însuși și lipsa unui plan de acțiune clar din partea managerilor. În același timp, volatilitatea pieței face necesară depășirea acestor bariere.
