Fomina O.I., Tselyutina T.V. Metode moderne de reducere a costurilor cu personalul în condiții de instabilitate socială și economică
Dacă luăm în considerare gestionarea costurilor din punctul de vedere al abordării procesului, atunci, în primul rând, este necesar să clasificăm costurile după scop. În acest scop, se propune următorul model de costuri de personal, care reflectă procesul de gestionare a personalului ca un set de funcții interdependente,
Modelul procesului de costuri de personal este un instrument de gestionare a costurilor de personal atât în \u200b\u200bcontextul etapelor procesului de gestionare a personalului, cât și a grupurilor și categoriilor de angajați și are următoarele avantaje:
vă permite să sistematizați costurile de personal pentru a le gestiona;
· Este o bază metodologică pentru planificarea și analiza compoziției și structurii costurilor de personal;
Este un instrument pentru gestionarea costurilor personalizate personalizate utilizând conturile personale ale angajaților, care ar trebui să reflecte nu numai costurile asociate cu plata remunerației materiale și informații de referință privind deducerile și deducerile obligatorii, ci și alte costuri personalizate de atragere, utilizare și dezvoltare a angajaților specifici în defalcarea direcțiilor de cost în conformitate cu modelul procesului de costuri de personal;
· Asigură coordonarea obiectivelor și acțiunilor diferitelor diviziuni structurale care efectuează managementul personalului.
Costurile de personal pot fi, de asemenea, gestionate folosind trei mecanisme:
1. prin numărul de personal;
2. prin bugetul cheltuielilor supuse influenței;
3. prin stabilirea unei sarcini în organizație.
Modificările numărului de personal au un impact imediat asupra costurilor personalului. În același timp, numărul de personal determină nu numai costurile de întreținere, ci, în mare măsură, și alte costuri. Muncitorul necesită salopetă, spațiul de birouri trebuie încălzit etc. Prin urmare, o scădere sau creștere a numărului de angajați determină economii ulterioare sau costuri ulterioare.
Este posibil să optimizați numărul de personal prin:
ü optimizarea principalelor procese de afaceri și a structurii organizaționale;
ü utilizarea unui personal mai calificat;
ü creșterea productivității muncii;
ü evaluarea periodică a angajării personalului;
ü raționarea muncii;
ü crearea unui sistem eficient de gestionare a personalului.
Optimizarea numărului de personal include următoarele etape:
1. Analiza funcționării companiei (tipul de activitate, etapa de dezvoltare, principalele procese de afaceri, obiective strategice și tactice, profitabilitate, sistem de management).
2. Evaluarea structurii organizaționale existente, a sistemului de distribuire a funcțiilor și a sistemului de management al personalului.
3. Evaluarea fezabilității utilizării raționamentului forței de muncă.
4. Calculul intensității muncii și calculul numărului de personal.
5. Evaluarea calificărilor personalului din acele departamente, unde din această cauză este posibil să se reducă numărul
7. Proiectarea structurii organizatorice pentru viitor.
8. Elaborarea unui plan de acțiune în legătură cu optimizarea numărului de personal.
9. Desfășurarea de activități de informare pentru personal.
Există și alte metode de optimizare a costurilor cu personalul.
În general, toate costurile cu personalul sunt reglementate după cum urmează.
1. Prin plăți, de exemplu, prin înghețarea acestora, ajustarea fondurilor interne de securitate socială.
2. Prin îmbunătățirea eficienței personalului.
3. Reducerile bugetare sunt cel mai simplu mijloc de gestionare a costurilor cu personalul.
4. Analiza costurilor costurilor generale vă permite să realizați economii de costuri prin reducerea serviciilor care nu sunt absolut necesare. În centrul acestei metode se află economisirea cheltuielilor generale. în acest scop, serviciile unei unități separate sunt studiate și evaluate în funcție de raportul dintre costuri și eficacitate.
5. Principiul unui buget de bază zero vizează creșterea eficienței unităților organizaționale. Toate funcțiile sunt analizate, toate alternativele sunt gândite, asigurând un anumit nivel de rezultate obținute. Locul central în aceasta este ocupat și de costurile de personal, adică folosind aceste costuri într-o manieră orientată spre performanță.
6. Minimizarea numărului de personal productiv pe baza angajării depline a acestora (lucrăm fără rezerve). Este mai bine să plătiți ore suplimentare decât să plătiți timpii morți.
7. Minimizarea costurilor fixe. Externalizarea este utilizată în măsura maximă. Externalizare - furnizarea de servicii (executarea muncii) de către o organizație terță parte (executant).
8. Prioritatea pentru bugetul operațional. Bugetele devin pe termen scurt, aprobate lunar și mai bune - săptămânal.
9. Suspendarea proiectelor costisitoare de resurse umane. Prioritatea activităților de creștere a productivității.
O abordare pentru optimizarea costurilor de personal ar putea fi următoarele:
Este mai bine să plătiți pentru orele suplimentare decât să plătiți pentru perioadele de nefuncționare, adică este mai bine să atrageți oameni pe lângă lucru la sfârșit de săptămână, plătind orele suplimentare, decât să păstrați angajați suplimentari în personal;
Costurile variabile sunt mai bune decât costurile fixe, adică implicarea maximă a externalizării cu plată variabilă, atragerea specialiștilor în contracte de construcție Principalul lucru este transferul la costuri variabile și nu eliminarea completă a costurilor fixe, care au fost abuzate de companii în octombrie-noiembrie;
Accelerează procesul de învățare. Multe companii care intenționează să lucreze și să aibă succes după criză folosesc situația actuală pentru a preda, recalifica angajații, se pregătesc pentru creșterea viitoare;
Nu schimbați numărul componentelor pachetului social, ci calitatea acestuia, de exemplu, oferă asigurări de sănătate mai ieftine, reduce compensația pentru utilizarea comunicațiilor mobile etc.
Desigur, vine un moment interesant pentru angajatori: piața muncii nu mai este de partea candidatului, nivelul salariilor a scăzut brusc, partea fixă \u200b\u200ba remunerației a fost redusă, se pune mai mult accent pe plățile variabile care depind de rezultatul muncii. La rândul său, acest lucru împinge personalul muncitor să îmbunătățească eficiența muncii.
Unele instrumente pot fi sugerate pentru optimizarea costurilor:
Accelerează procesul de instruire în cadrul companiei, astfel încât rezultatele să poată fi obținute de la angajați mai repede;
Oferiți angajaților posibilitatea de a lucra de la distanță pentru a economisi costurile biroului;
Înlocuiți sărbătorile corporative scumpe și pretențioase cu „întâlniri” amabile în departamente sau concursuri simple;
Strângeți disciplina - chiar și cele mai creative și creative companii au început să înțeleagă că a fi prezent la locul de muncă nu este, desigur, o garanție a muncii de calitate, ci crește probabilitatea finalizării sale la timp;
Strângeți politicile de internet, nu numai pentru probleme de securitate, ci și pentru o productivitate mai mare.
Dar dacă există o nevoie conștientă de a reduce personalul, atunci este mai bine să utilizați următorul algoritm:
Definiți pozițiile cheie în compania care deservește principalul proces de afaceri profitabil, amintind că unele dintre poziții nu vor fi necesare în viitorul apropiat și cu o creștere ulterioară;
Reduceți volumul funcțiilor de serviciu și numărul de personal care îndeplinește aceste funcții;
Rezolvați problema transferului de funcții suplimentare angajaților care rămân în companie.
Reducerea dimensiunii este un proces destul de riscant și costisitor, deoarece un angajat care este avertizat cu privire la disponibilizări nu funcționează, dar este prezent la locul de muncă și creează o dispoziție adecvată în echipă. Pentru a întrerupe un loc de muncă, trebuie să căutați justificări, de exemplu, există categorii privilegiate care nu pot fi reduse (femei însărcinate, minori în concediu sau concediu medical etc.). Nu puteți concedia un membru al sindicatului fără a lua în considerare opinia acestui organism, fără avertismentul de concediere cu două luni înainte, nu puteți concedia angajații cu calificări superioare celor care rămân în funcții similare, deoarece în conformitate cu Codul muncii al Federația Rusă, la reducerea personalului, este preferată celor care au calificări superioare.
În plus, dacă calculăm toate costurile pe care compania le va suporta pentru reducerea personalului, apar doar sume directe, dar și indirecte, foarte importante, deoarece trebuie să țineți cont de costurile de selecție, formare și introducerea noi angajați când începe din nou extinderea activităților. Și cum puteți evalua impactul concedierilor asupra motivației și loialității angajaților rămași, asupra imaginii angajatorului pe piața muncii etc.
Compania poate introduce, de asemenea, muncă cu fracțiune de normă, altfel schimbările în organizație sau tehnologia de producție pot duce la concedieri în masă de lucrători. Atunci când există o astfel de amenințare, angajatorul, pentru a păstra locurile de muncă, are dreptul să introducă muncă cu jumătate de normă și cu jumătate de normă timp de până la șase luni. Programul de lucru scurt sau săptămânile de lucru sunt un instrument pentru a evita disponibilizările și a reține profesioniștii, reducând în același timp costurile forței de muncă. De exemplu, acordarea de concediu fără plată. Concedierile voluntare reduc și oferta de muncă intra-organizațională, astfel încât conducerea poate fi interesată să încurajeze ieșirea voluntară plătind o sumă forfetară sau oferind ajutor pentru găsirea unui nou loc de muncă.
Fiecare lider are de ales să acorde prioritate problemelor etice sau oportunității economice. Dar, în acest caz, compania are încă multe instrumente care îi permit să reducă cu costuri minime. Aceasta este lichidarea companiei și transferul către un alt angajator (o altă persoană juridică) și concedierea din cauza schimbării proprietarului companiei. Ceea ce rămâne este concedierea propriului liber arbitru (cu capacitatea de a apela cu ușurință la instanță de către angajat) și acordul părților în beneficiul angajatului și al angajatorului. În orice caz, va trebui să:
Asigurați respectarea legislației muncii;
Dezvoltarea unor criterii clare și cele mai obiective pentru selecția angajaților care vor fi concediați - experiență de muncă în organizație, prezența sancțiunilor disciplinare;
Organizați o campanie de comunicare pentru a oferi angajaților informații complete despre motivele concedierilor, criteriile de selecție, compensația angajaților disponibilizați, perspectivele de întoarcere la organizație.
Există experiență occidentală în optimizarea costurilor de personal cu daune minime pentru companie. Și cea mai obișnuită practică deplasare (outplacement "out" înseamnă "out" și "plasare" înseamnă "plasare"), adică asistență pentru angajarea lucrătorilor disponibilizați, lucrul cu angajați reduși, menit să le ofere asistență psihologică, profesională și organizațională în măsuri de optimizare a numărului.
În mod convențional, programul outplacement poate fi împărțit în patru blocuri:
Organizarea muncii cu angajați reduși, menită să le ofere asistență psihologică, profesională și organizațională (angajare) la ieșirea din companie;
Desfășurarea unui mini-seminar de adaptare pentru angajații eliberați pe teme: piața muncii astăzi, aspecte ale pregătirii unui CV, un algoritm pentru promovarea cu succes a unui interviu;
Efectuarea diagnosticului expres al angajaților concediați cu emiterea de recomandări pentru angajarea acestora;
Oferirea de sprijin psihologic angajaților concediați.
Următoarele practici de eliminare nu s-au răspândit încă în Rusia:
Luați pauze în timpul zilei de lucru pentru a găsi un loc de muncă pe cont propriu;
Oferirea de zile libere suplimentare plătite pentru căutarea unui loc de muncă sau dezvoltarea profesională;
Furnizarea angajaților concediați cu un birou special unde poate folosi fax, e-mail, Internet pentru angajare rapidă.
Vă puteți aminti, de asemenea, setul de instrumente rus din 1998, apoi întreprinderile de producție au folosit în mod activ reducere - un instrument pentru optimizarea dimensiunii companiei prin reducerea numărului de unități neprofitabile, reducerea producției. De exemplu, astfel de instrumente de gestionare a persoanelor au fost utilizate la o întreprindere mare de construcție de mașini:
Aceștia au oferit compensații pentru pensionarea anticipată acelor angajați care aveau de la o lună la un an înainte de pensionare. Sanatoriile pentru sprijinul medical al pensionarilor au fost folosite ca program social;
A desfășurat o campanie „anti-alcool”, a înăsprit cerințele disciplinare, până la concediere inclusiv, pentru apariția angajaților la locul de muncă în stare de ebrietate;
În acele secții unde a fost posibil (birouri de proiectare și tehnologice, laboratoare de măsurare etc.), au introdus o săptămână de lucru mai scurtă (de exemplu, până la 26-27 de ore de lucru) și, de asemenea, au crescut concediile de maternitate și curente, „vacanță” perioade din sezonul de primăvară-an, cu o reducere corespunzătoare a salariilor. Acest lucru a făcut posibilă reducerea salarizării acestor unități cu aproximativ 1/3;
Organizarea unui sistem de formare în cadrul instalației (institut de mentorat, cursuri video, cursuri de recalificare, seminarii și consultări, instruire în afaceri pentru noi direcții de dezvoltare a producției);
A introdus o săptămână de lucru scurtată prin derularea de programe de instruire în afara programului de lucru;
Împreună cu institutele educaționale ale orașului și centrul de ocupare a forței de muncă, am dezvoltat și implementat programe de recalificare și pregătire avansată a personalului rămas în producție (formare în universități, cursuri, participare la seminarii pe termen scurt, stagii nerezidente și străine);
Am avut întâlniri periodice cu angajați concediați, dar valoroși, și care s-au întors la întreprindere după 6 luni sau 3 ani când au fost din nou nevoie de specialiști. Este mai bine pentru orice întreprindere să angajeze un angajat „vechi” care cunoaște producția. În acest caz, costurile forței de muncă și banii sunt economisiți la intrarea în funcție, la formarea unui nou angajat.
Există două modalități principale de a economisi salarii sau, așa cum se spune acum cu blasfemie, „optimiza costurile de personal”. Organizațiile ruse s-au împărțit în două tabere mari: unele preferă să „reducă banii”, dar păstrează numărul angajaților, alții stabilesc nivelul salariilor, dar efectuează concedieri. Potrivit Nadezhda Filippova, vicepreședinte senior și director al departamentului de dezvoltare personală și corporativă a băncii VTB-24, concedierile sunt preferate de companiile mai transparente înclinate să respecte legislația muncii și a impozitelor, deoarece este destul de dificilă reducerea salariilor în conformitate toate subtilitățile.
Această opinie este confirmată indirect de datele sondajului. Astfel, un sondaj realizat de Profi Online Research în rândul angajatorilor din 13 orașe arată că reducerile de personal până în ianuarie au fost observate la 30% din organizații și o scădere a salariilor - cu 44% (mulți au folosit ambele metode simultan). Cu toate acestea, vedem cifre complet diferite într-un studiu realizat de Pynes Group, care a chestionat 84 de companii rusești de vârf, majoritatea controlate de străini. Aici, raportul este invers: 29% dintre firme își părăsesc angajații, în timp ce doar 7% reduc salariile. Astfel, în structurile publice mari, precum și în corporațiile străine, sunt preferate concedierile, în timp ce în companiile mijlocii din regiuni recurg adesea la minimizarea salariilor. În general, personalul din 40-50% din toate organizațiile și întreprinderile este supus diferitelor „represiuni”.
În ceea ce privește volumul global al reducerilor salariale, Rosstat observă că salariile reale (ajustate pentru inflație) din decembrie 2008 au fost cu 4,6% mai mici decât cu un an mai devreme. Cu toate acestea, Rosstat nu poate lua în calcul nici banii „în plicuri”, nici pachetele sociale. În ceea ce privește reducerea veniturilor pe parcursul mai multor luni de criză, evaluările experților variază de la 15 la 30%. „Conform statisticilor noastre, salariile au scăzut în medie cu 15 - 20%, astfel că au revenit la nivelul anului 2007”, spune Sergei Razhev, director general al companiei Cornerstone de vânătoare de capete. „Datorită situației instabile de pe piața valutară, multe firme scot salariile angajaților la o anumită monedă, stabilind o rată unică pentru întregul an 2009”.
„Practic, reducerea salariilor a fost realizată prin reducerea și anularea completă a bonusurilor”, notează Natalya Danina, directorul centrului de cercetare analitică ANCOR. Potrivit unui sondaj din ianuarie al angajatorilor efectuat de Profi Online Research, pachetul de beneficii a fost redus la 36% din organizații.
„Dacă vorbim despre revizuire și, deseori, despre anularea bonusului și a părții bonus a salariilor, care variază de la 10 la 80%, plus anularea plății pentru călătorii, comunicații mobile, mese, asigurări de sănătate, cluburi sportive, Fii legitim doar să spui că reducerea sa dovedit a fi semnificativă ”, notează cu precauție Marina Leonova, șefa holdingului Empire of Personnel. - Dar ordinea cifrelor de abreviere este extrem de individuală și nu puteți pieptăna o mărime potrivită tuturor „la ieșire”.
Principalele victime
Desigur, toată lumea este interesată de cine suferă exact de „optimizare”. Există trei răspunsuri la această întrebare.
În primul rând, sectoarele bancar și financiar sunt în afara imaginii, deoarece aici este marcat epicentrul crizei.
În al doilea rând, segmentele care au trăit cel mai bine în ultimii ani - complexul de combustibil și energie și imobiliare - se confruntă cu dificultăți. Tocmai pentru că aceste industrii recrutează personal cu așteptarea unei creșteri suplimentare a prețurilor (respectiv pentru petrol și imobiliare), acum, când prețurile s-au prăbușit, se confruntă cu o nouă eră în mod deosebit de dureroasă.
În cele din urmă, printre „victime” se află companiile care furnizează servicii întreprinderilor, iar serviciile acestora sunt primele refuzate. „În mod tradițional, firmele care furnizează servicii profesionale - marketing, juridic, consultanță, se confruntă cu o criză dificilă”, notează Natalya Danina (ANKOR).
În ceea ce privește pozițiile individuale, aici experții în personal vorbesc cu o singură voce: este mai ușor să enumerăm specialitățile pe care criza nu le va afecta. În orice condiții, transportatorii de meserii rare și calificări unice pot dormi liniștit. Sfera IT nu va avea de suferit, deoarece cu ajutorul instrumentelor de automatizare companiile vor încerca să compenseze disponibilizările. Managerii anti-criză vor avea o mare stimă. Toate celelalte sunt expuse riscului. „Dacă vorbim despre o scădere a salariilor, atunci nici o singură categorie de angajați nu este asigurată împotriva acestui fenomen”, spune Evgeny Kochman, directorul general al Grupului de companii Nordmarine. "Declinul începe de la vârful conducerii și merge mai jos."
În același timp, opiniile experților diferă cu privire la întrebarea dacă specialiștii, care sunt numiți „vânzători”, adică manageri de vânzări și de promovare a produselor, sunt expuși riscului. Deci, Evgeny Kochman crede că acum vor fi încurajați, deoarece activitatea afectează veniturile întreprinderii.
Cu toate acestea, Serghei Razhev (piatra de temelie) crede în mod rezonabil că, în condiții de instabilitate și stagnare a pieței, angajații ale căror venituri constau în procente din vânzarea de bunuri sau servicii nu pot să nu sufere.
Cu toate acestea, situația din fiecare industrie este specifică și necesită o discuție separată.
A. Kuznetsov, șef Dezvoltare afaceri și servicii în managementul resurselor umane SAP CIS
Există opinia că precauția umană naturală sau, dacă preferați, conservatorismul încetinește valul de utilizare a sistemelor HRM. Este într-adevăr?
Și nu numai. În primul rând, acestea sunt tendințele de dezvoltare ale sistemelor HRM în sine. Deoarece există o mulțime de companii occidentale pe piața rusă astăzi, dezvoltarea produsului este determinată tocmai de tendințele occidentale și, dacă este conservatoare, atunci occidentale. Sistemele HRM se dezvoltă sub presiunea afacerilor globale printre cele mai dinamice trei domenii, care, de altfel, include și managementul logistic. Sunt disponibile în țara noastră prin furnizori de top. Dar distribuția, implementarea, funcționarea și utilizarea acestora ridică multe întrebări. Astăzi, aceste sisteme sunt solicitate în țara noastră, dar calea lor de dezvoltare în afaceri este mai evolutivă. La începutul anilor 90, când companiile au început să automatizeze locurile de muncă, operațiunile de bază, inclusiv în domeniul managementului personalului (evidența personalului și contabilitatea salarizării), apoi, ocolind doar această etapă, au putut aborda automatizarea proceselor operaționale, utilizând întregul spectru de capacități ale sistemelor moderne HRM. Calea evolutivă poate fi scurtată puțin, dar nu puteți sări peste. În acest sens, există companii care se află în stadiul proceselor de bază automate stabile și care utilizează funcționalități mai avansate, restul sunt pe cale de a ajunge la aceasta. Al doilea factor care influențează distribuția sistemelor este pregătirea proceselor de afaceri în sine. O afacere nestructurată nu poate fi automatizată - majoritatea managerilor înțeleg acest lucru și trec de la construirea unei afaceri și a proceselor în domeniul resurselor umane, la automatizarea lor și încorporarea unui sistem HRM.
Experiența implementării multor sisteme nu a dus la beneficiile promise și, uneori, a necesitat personal suplimentar, fără a lua în calcul tehnologia și costurile de implementare. De ce?
Mulți dintre clienții noștri își evaluează propria eficiență a implementării sistemelor HRM - principalul lucru pentru ei este rambursarea în termen de 2 - 3 ani. În același timp, ai dreptate când spui că sunt posibile dificultăți de proiectare. Rezultatul tipic este o cronologie sau un buget crescut. Cred că această creștere este o consecință a managementului de proiect nu întotdeauna calificat, adică acesta este un domeniu care se referă la managementul personalului doar indirect. Dacă proiectul de automatizare a sistemelor de gestionare a personalului nu este gestionat profesional, atunci este probabil să iasă din buget. De regulă, aceasta nu este vina managerilor și angajaților serviciilor de personal ale companiilor. Iar dezavantajul este lipsa rezultatelor promise.
De obicei, formulăm beneficii ca obiective de afaceri. Dacă obiectivele nu au fost formulate la începutul proiectului, probabil din cauza unor schimbări în dolari care au loc în companie sau a unor schimbări în obiectivele de afaceri care nu au fost difuzate înainte de proiect, atunci acestea nu vor fi atinse. Conducerea evaluează succesul în ceea ce privește componenta economică, am discutat-o \u200b\u200bși în realizarea obiectivelor de afaceri. Prin urmare, punctul cheie este formularea lor și angajamentul conducerii companiei pentru aceste obiective. Dacă scopul este eficiența procesului, atunci acesta poate fi atins; dacă - reducerea costurilor, acest lucru este de asemenea realizabil.
Nu toate companiile doresc să reducă costul procesului de resurse umane. Unii sunt pregătiți să mențină același nivel sau chiar să investească mai mult, dar, în schimb, vor primi, de asemenea, o rentabilitate mai mare de la principalul personal de producție al companiei, o eficiență mai mare în cheltuirea fondurilor pentru formarea și dezvoltarea acesteia. Sunt dispuși să accepte bugetul pentru procesul de service, dar vor eficiență. Dacă acesta este un obiectiv de afaceri, acesta poate fi atins.
Dar atunci nu ar trebui să aplicați alte criterii - câți oameni am concediat ca urmare a acestui proiect etc. Dacă există obiective de afaceri și loialitatea conducerii companiei, acestea sunt de obicei atinse.
Credeți că dacă obiectivul este construit corect, atunci nu vor exista costuri nejustificate în viitor?
Atunci când sunt formulate obiectivele, la cel mai înalt nivel din companie ar trebui să existe un lider care să le susțină în fiecare decizie de proiect. Acest lucru este ușor de spus, dar adesea dificil de realizat. Motivele pot fi organizaționale. Oamenii se schimbă, unele priorități în muncă sunt înlocuite cu altele etc. Suntem mândri că în ultimii câțiva ani de muncă cu SAP, nu au existat respingeri de proiecte. Rezultatul este întotdeauna determinat de profesionalismul, în acest caz managementul superior, managementul resurselor umane, companiile care implementează sistemul.
Sunt interesat de comentariul dvs. referitor la nemulțumirea utilizatorilor față de complexitatea formularelor de ecran la pregătirea rapoartelor.
Acest lucru este adevărat din punct de vedere istoric. Toate sistemele de resurse umane de vârf și, în primul rând, SAP, au o interfață cu utilizatorul diferită de instrumentele obișnuite Word sau Excel. Orice lucru care diferă de obișnuit provoacă deja unele dificultăți în stăpânire. Și aceasta este o reacție naturală a omului.
În multe privințe, acest lucru nu poate fi mai dificil și nu mai ușor, ci diferit. Timpul obișnuit pentru adaptarea utilizatorilor finali la interfețe este de aproximativ șase luni, după care se obișnuiesc cu toate butoanele și nu pot exista erori. Pe de altă parte, SAP înțelege că nu toți utilizatorii HRM sunt profesioniști în domeniul resurselor umane. Există manageri care lucrează în sistem doar o parte din timp; angajați obișnuiți - pentru ei SAP automatizează toate funcțiile printr-o interfață web de câțiva ani. La rândul său, este atât de familiarizat cu Internet Explorer și aplicațiile standard încât nu provoacă dificultăți și întrebări. Adică, ne concentrăm pe oferirea utilizatorilor neprofesioniști cu interfața care li se potrivește cât mai mult posibil, iar acum această sarcină a fost rezolvată folosind aplicația SAP Enterprise Portal ca parte a SAP NetWeaver. Iar pentru utilizatorii care lucrează în sistem toată ziua, problema este rezolvată prin cursuri de instruire, instruiri și doar ceva timp de lucru.
Ce schimbări trebuie făcute în departamentul de resurse umane atunci când treceți la sistemul dvs.?
Primul este să fii pregătit pentru viitoarele schimbări, ceea ce înseamnă asigurarea gestionării. Dacă, pe parcursul proiectului, viața stabilă a departamentului de resurse umane se schimbă, atunci aceasta implică mari cerințe pentru conducere în ceea ce privește asigurarea gestionării departamentului de resurse umane. Dacă se iau decizii, acestea trebuie să fie puse în aplicare; dacă există zone, trebuie să existe angajați responsabili pentru luarea acestor decizii - aceștia trebuie să poarte această responsabilitate. Administrabilitatea companiei în etapa de implementare la nivel de management mediu și mai jos trebuie să fie rafinată și ajustată.
Oamenii ar trebui să fie la locul lor, să-și cunoască responsabilitățile. Acest lucru ar fi util fără introducerea sistemului, dar în etapa în care există multe schimbări, este necesară o muncă coordonată și bine coordonată a tuturor participanților la proces. Lipsa controlului se face imediat simțită și situația se dovedește a fi critică. Acestea sunt schimbări necesare.
Întotdeauna există ceva ce poate fi îmbunătățit în acest domeniu. Chiar și liderii de piață cu manageri foarte profesioniști știu ce altceva se poate face pentru a îmbunătăți gestionarea. Al doilea punct pe care trebuie să îl pregătească companiile este înțelegerea proceselor lor de afaceri actuale. Nici măcar nu vorbim despre alinierea lor corectă, este doar o înțelegere a ceea ce este acum, ce performeri îndeplinesc ce funcții, cât de importante sunt pentru companie - o evaluare a situației actuale. Companiile o fac singure sau angajează companii de consultanță externe pentru evaluare. Ea este cea care stabilește vectorul și acele obiective de afaceri care ar trebui să stea la baza proiectului.
Pentru a căuta ceva, trebuie să știți unde ne aflăm acum, iar aceste cunoștințe nu sunt întotdeauna evidente. Aș sugera companiilor care se pregătesc să implementeze SAP și alte sisteme HRM să înțeleagă ce au acum. Nu este necesar să se realizeze perfecțiunea, să se descrie totul până la căpușă: cine, când, la ce oră; dar în esență totul ar trebui să fie clar. Acesta este al doilea pas pe care compania trebuie să îl depășească. Și, în cele din urmă, al treilea este să încercați, chiar înainte de implementarea sistemului, să schimbați structura organizațională, unele procese critice de afaceri, astfel încât să îndeplinească tendințele globale. Deoarece urmărirea tendințelor globale este aproape întotdeauna o garanție că un sistem precum SAP se va integra bine în aceste procese și le va oferi un efect suplimentar sub formă de automatizare. Astfel, noile practici ar trebui aplicate chiar înainte de implementarea sistemului - lăsați-l să fie în Excel, dar acest lucru va facilita considerabil implementarea ulterioară. Nu cred că se pot face mai multe pentru pregătire.
Deci, există doar trei etape. Primul este să oferiți o manevrabilitate. Al doilea este să înțelegeți procesele comerciale actuale. Al treilea este să treceți la unele procese de afaceri țintă chiar înainte de automatizare.
În cadrul celei de-a treia etape a tranziției către procesele de afaceri vizate, puteți schimba structura organizațională, puteți aplica unele tehnici chiar și cu ajutorul automatizării la îndemână, cum ar fi Excel.
Caracteristicile afacerii și colaborarea cu personalul clientului - ce este? Sistemul dvs. este configurat în acest fel?
- Soluțiile SAP și HRM, în special, sunt axate pe industrie. În fiecare zonă, avem atât o soluție comună pentru toți, cât și soluții industriale specifice care sunt cele mai potrivite pentru companiile dintr-o anumită industrie. Nu aș evidenția caracteristica companiilor individuale. Da, există unii pionieri care, chiar și în domeniul lor, stau cu un pas înainte, ies în evidență, dar acestea sunt mai degrabă excepții. Principala diferență între clienți este industria. Toată metalurgia se străduiește (nu spun că controlează deja oamenii) să gestioneze oamenii în aproximativ același stil.
Acum 15 - 20 de ani, întreprinderile din industrie gestionau identic oamenii. Acum se străduiesc, de asemenea, într-o singură direcție, deoarece acestea sunt procese de producție similare, obiective, ciclul de viață al produsului principal. În același mod, domeniul bancar are multe în comun, indiferent dacă este o bancă privată sau una de stat, cu rare excepții, nu evidențiem specificul clienților, vorbim despre specificul industriei . Există procese care nu depind de industrie.
De exemplu, evidența personalului, salarizarea, reglementată de legislație. Pentru ei se folosește o soluție standard, cu o ușoară adaptare la client. Există lucruri absolut unice. De exemplu, planificarea și contabilitatea programului de lucru la întreprinderile comerciale. Acesta este un sistem mult mai dinamic și complex decât, de exemplu, planificarea programului de lucru în întreprinderile industriale cu un proces de producție stabilit. Dar știm cu toții că oamenii merg mai des la magazin de sărbători și înainte de sărbători, activitatea de cumpărare depinde și de sezonul anului. Prin urmare, pentru comerțul cu amănuntul, avem o soluție separată de gestionare a forței de muncă care vă permite să gestionați cel mai eficient, inclusiv plasarea de personal pentru punctele de vânzare cu amănuntul.
Aceasta reflectă abordarea noastră față de această industrie. Al doilea domeniu cu cele mai mari diferențe între companii și industrii este motivația angajaților. Se pot distinge doi poli: producția, unde personalul este motivat să îndeplinească sarcinile magazinului, producția și contribuția fiecăruia, deși măsurabile, dar totuși determinate de unii indicatori bruti; și venituri individuale din vânzări. Aceasta este exclusiv opera lor, în direcția lor. Și motivația monetară va fi, de asemenea, în acest caz, diferită și determinată de diferiți parametri. Acest lucru se reflectă în sistemul nostru.
De exemplu, companiile bancare sau de consultanță care motivează personalul să lanseze cu succes noi produse și proiecte, îi motivează pe oameni, inclusiv monetari, să lanseze aceste proiecte rapid și eficient. SAP în ceea ce privește sistemul HRM sprijină aceste procese, inclusiv specificul managementului industrial.
Astfel, există zone în care diferențele dintre industrii și companii sunt foarte mari. Programul de lucru, motivația, dezvoltarea, instruirea personalului - înțelegem că personalul de producție are nevoie de un fel de instruire unică, reînnoire periodică a abilităților, certificare regulată, astfel încât să își poată face treaba extrem de corect și corect.
Pentru domenii precum instruirea și dezvoltarea, motivația, plasarea, gestionarea timpului - avem soluții specializate din industrie, iar abordarea față de clienți este foarte diferențiată. Există multe alte domenii (salarizare, evidența personalului) în care o astfel de specificitate nu este necesară. Adică, practic facem o distincție prin diferențierea produselor noastre și a diferitelor abordări de proiectare în diferite industrii.
Dacă înțeleg corect, SAP are soluții pentru industria metalurgică, bănci și alte industrii. Inițial, produsul în sine era deja axat pe unul sau alt segment, adică există mai multe opțiuni de program sau este un produs pe jumătate finisat, care este rafinat în continuare pentru industrie?
Produsul în ansamblu, inclusiv soluția HRM, susține peste 20 de industrii. Acestea sunt într-adevăr diferite seturi și pachete de caracteristici. Se suprapun în multe feluri, dar totuși excelente. SAP declară sprijin și transfer de cele mai bune practici în peste 20 de industrii. Soluția HRM, ca parte a SAP, are, de asemenea, propriile sale caracteristici pentru mulți dintre ei, dar nu pentru toți. La nivel de dezvoltare a produselor, diferențiem între industrii.
Spuneți-ne mai detaliat despre capacitățile sistemului în ceea ce privește controlul instruirii, certificarea.
Sistemul are componente care implementează funcția de e-learning și ajută la compunerea automată a materialelor de instruire pe sistemul SAP - acesta este RWD Info Pak. Este folosit pentru a compila materiale educaționale disponibile în format e-learning. Dacă este nevoie de pregătire a personalului, din cauza schimbărilor din companie, vă recomandăm să dezvoltați materiale folosind instrumentele SAP și să folosiți e-learning pentru a le livra utilizatorului final. Acest formular este foarte activ utilizat datorită faptului că mulți dintre clienții noștri au o structură geografică distribuită. Și costurile și timpul pentru relocarea formatorilor sau adunarea angajaților se dovedesc a fi mult mai mult decât în \u200b\u200bcazul utilizării e-learning-ului. Componentele includ, de asemenea, capacitățile testelor electronice. Rezultatele vor fi salvate în sistem în același mod ca și faptul că angajatul a finalizat această instruire. Aceasta poate fi utilizată pentru a analiza modul în care implementarea programului, de exemplu, recalificarea, progresează și ce progrese fac angajații. Toți clienții noștri primesc actualizări periodice în cadrul asistenței de la SAP, inclusiv în cadrul schimbărilor din domeniul legislativ.
Ce doresc utilizatorii „naivi” și utilizatorii avansați de la implementarea sistemului? Care dintre acestea poate fi implementat?
Aș sugera să separați chiar conceptul de „utilizatori”. Acest termen s-a născut în momentul în care artiștii interpreți și specialiștii finali lucrau la locul lor de muncă automatizat, a fost numit AWP. Au fost numiți „utilizatori” în viața de zi cu zi. SAP a extins acest concept și împarte utilizatorii sistemului nostru în trei grupuri. Aceștia sunt aceiași utilizatori finali care efectuează activitatea principală de procesare a documentației, introducând date în sistem.
Al doilea grup este format din manageri, atât funcționali, în cadrul serviciului de resurse umane, cât și liniari pe divizii, care utilizează sistemul pentru a obține cu promptitudine informații, confirmare, monitorizare și bugetare.
Al treilea grup este format din manageri de top care folosesc sistemul pentru analize, luând decizii fundamentale sau strategice. Aceste trei grupuri de utilizatori sunt la fel de diferite între ele ca cerul și pământul. Cel mai mic grup - specialiștii, așa cum spui, „nu sunt avansați”, vor tot ce au făcut înainte manual pe o bucată de hârtie, acum sistemul o face singură. Acesta nu este chiar obiectivul proiectului, deoarece scopul afacerii este de a crește transparența și gestionabilitatea afacerii, de a schimba procesele în sine. Prin urmare, așteptările utilizatorilor depind de care dintre cele trei grupuri aparțin. Managementul de top, ca opus, dorește ca un singur buton roșu, așa cum îl numim noi, sau pe un singur ecran, să vadă toate numerele critice, indicatori care să le permită să ia o decizie. Sistemul are astfel de capabilități. Dar, într-un fel sau altul, toate așteptările sunt determinate de nivelul utilizatorului și nu de cât timp lucrează cu sistemul.
Pe baza împărțirii utilizatorilor în trei tipuri, care grup își justifică pe deplin așteptările? Aparent, utilizatorii fără experiență nu au adesea așteptări?
Parțial justificat. Ei primesc ajutor în munca lor de zi cu zi, iar ceea ce anterior trebuia făcut manual, sistemul le permite acum să o facă automat. Unii dintre ei ar dori ca totul să fie automat. Ei primesc alte procese pre-automatizate. Și încep să înțeleagă că procesele pe care le desfășoară vizează înțelegerea imaginii obiective a întregii companii de către conducerea medie și de vârf. Cel mai mare efect îl obțin acei utilizatori finali a căror sarcină a fost să întocmească rapoarte, să pregătească informații pentru manageri - aceasta este exact zona în care totul se face extrem de rapid pe baza datelor deja pregătite, un ordin de mărime mai rapid decât metodele tradiționale .
Așteptările utilizatorilor care sunt angajați în introducerea informațiilor și munca lor se schimbă puțin, nu aș spune că nu sunt îndeplinite - în orice caz, nu le devine mai dificil.
Ce funcții suplimentare de personal acceptă sistemul dvs.?
Nu am întâlnit niciodată faptul că clienții ar dori să implementeze un anumit proces în sistem, care nu este în funcționalitatea standard a sistemului SAP. O hartă completă a soluțiilor de resurse umane include aproximativ 20 de procese: contabilitate a personalului, salarizare, gestionarea timpului, management organizațional, instruire și dezvoltare a personalului, motivație, remunerare, recrutare (inclusiv utilizarea tehnologiilor Internet), plasarea personalului pentru industrii individuale, certificare, planificare și bugetare ... - și aceasta nu este o listă completă a ceea ce este deja în SAP.
În consecință, nu a fost încă posibil să venim cu ceva complet nou. Un alt lucru este că procesul pe care utilizatorii l-ar vedea de la sine în sistemul nostru poate fi implementat într-un mod ușor diferit. În cursul lucrărilor de proiectare, datorită flexibilității și adaptabilității sistemului, utilizatorii, interesați de soluția care a fost deja încorporată în acesta prin cele mai bune practici, o adoptă și, în consecință, își reconstruiesc parțial afacerea. Dar nu a existat așa ceva pentru clienți să spună că știm un astfel de proces care nu există în SAP.
Cât durează un angajat să vă instruiască sistemul, care este costul unui singur loc de muncă (parametri de la și până la)?
Când pregătim un proiect, una dintre fazele înainte de lansarea produsului este formarea utilizatorilor finali. În funcție de rolul lor în sistem, acest proces durează 1 - 3 săptămâni și acest lucru este suficient pentru a începe. În următoarele câteva luni, care lucrează deja în sistem, utilizatorii au nevoie de asistență și acest lucru le întărește cunoștințele și abilitățile. Astfel, procesul de învățare este finalizat după 3 - 4 luni. După aceea, oamenii învață mai multe, învață detalii, lucruri noi.
Se poate considera că utilizatorul continuă să-și îmbunătățească calificările, combinând această instruire cu jobul principal. Proprietarii proceselor de afaceri se impun cerințe de formare separate, le numim utilizatori cheie. Este vorba de angajați obișnuiți, din punctul de vedere al companiei clientului, care au sarcina de a-și asuma responsabilitatea pentru control, schimbarea proceselor, generarea de idei noi. Într-un anumit sens, trebuie să se ridice mental la nivelul managerilor de linie, în ceea ce privește obiectivele și interesele lor, să creeze un sistem și să-și sfătuiască colegii cu privire la modul cel mai bun de a-l utiliza. Ei sunt adesea instruiți în centrul de instruire SAP. De asemenea, durează aproximativ trei săptămâni.
În ceea ce privește costul unui „loc de muncă”, nu operăm cu astfel de concepte și nu le vindem. Este vorba despre utilizarea sistemului. În acest caz, depinde atât de mult de funcționalitate, industrie, încât chiar și o estimare aproximativă este imposibilă. Costul de proprietate al sistemului, inclusiv costul echipamentelor, proiectului, licențelor - unele game de numere circulă pe piață, dar nu permit companiilor care se angajează în proiecte să identifice cât le va costa.
Pentru fiecare companie, ar trebui să luați toate componentele separat, iar pentru cei care sunt responsabili pentru echipamente, contactați furnizorii de echipamente, pentru licențe - contactați SAP sau partenerii autorizați SAP.
Există un mit sau o părere că sistemul HRM nu funcționează fără monitorizarea constantă a personalizatorilor, așa este?
Orice sistem informațional necesită întreținere, de la asigurarea funcționării echipamentelor (dacă compania are servere, cineva trebuie să le întrețină) până la asistența utilizatorului. Aceasta nu înseamnă că sistemul nu funcționează singur. Aceasta înseamnă că utilizatorii tind să uite ceva, să facă greșeli. Aveți întotdeauna nevoie de un specialist care poate rezolva rapid problemele emergente. În cele din urmă, este o chestiune de personalizare. Majoritatea companiilor au un personal capabil să personalizeze SAP. Acestea urmăresc două obiective: conformitatea cu schimbările de afaceri, în termeni de resurse umane, și adaptarea în timp util a sistemului la aceste schimbări. Acest lucru poate fi adesea realizat având proprii specialiști. Uneori, companiile externe sunt implicate în procese. Nevoia de a regla sistemul se datorează faptului că companiile în sine se străduiesc să potrivească sistemele nu cu cerințele de astăzi, ci cu cele de mâine. Vor să se schimbe. O mică parte a activității se referă la urmărirea modificărilor legislative și adaptarea pachetelor standard de asistență SAP la acestea în conformitate cu specificul companiei. Permiteți-mi să vă dau un exemplu. Iese un nou formular de raportare, același pentru toată lumea, dar lista tipurilor de plată din fiecare companie este diferită. Numai configurarea sistemului pentru companie vă va spune ce tipuri de plată pentru acest client trebuie introduse în acest formular. Adică, suportul pentru legislația SAP este necondiționat.
Pe piață (cel puțin în Rusia), există mai multe programe principale pentru sistemele HRM. Unii prezic viitorul 1C, alții pariază pe intrarea cu succes a Microsoft. Ce părere aveți despre perspectivele acestor și ale altor companii?
În Rusia, ca și în restul lumii, SAP menține o conducere încrezătoare pe piața companiilor mari, o împărtășește cu alți participanți la piața companiilor mijlocii cu tendința de a crește cota de piață și intră pe piața companiilor mici cu ajutorul unor produse speciale. Până acum, prețul a fost principalul factor de descurajare pentru distribuția SAP. Companiile au ales alte produse nu pentru că au văzut mai multe funcții, ci pentru că acestea erau disponibile. Acum, politica noastră de prețuri de marketing le permite să profite și de aceste avantaje. Cred că această tendință va continua. Companiile care nu investesc în dezvoltarea produsului lor, în localizarea acestuia, dacă se referă la furnizori internaționali, nu se vor putea dezvolta în Rusia în ritmul SAP, ceea ce înseamnă că vor rămâne în nișele lor.
Cu toate acestea, evaluarea de către experți a produselor de pe piață este încă interesantă.
Produsele companiilor pe care le denumiți pot fi utilizate în anumite condiții. Fără să mă gândesc la specific, pot spune că există probleme de localizare pentru furnizorii internaționali și acest lucru este un obstacol în calea răspândirii lor. Dar imposibilitatea creării unui sistem general de management corporativ, integrarea incompletă cu alte procese sunt caracteristice sistemelor dezvoltate de Rusia. Încă nu văd nicio descoperire în aceste domenii. SAP a petrecut 35 de ani construind un sistem integrat și a avut un mare succes. Ceva se poate face mai repede, dar cel mai probabil nu se va întâmpla un miracol.
Optimizarea costurilor de personal - aceasta este o sarcină importantă a fiecărei organizații, rezolvată în moduri diferite în funcție de strategia și politica de personal adoptată, de calitatea și cantitatea forței de muncă utilizate, de capacitățile și prioritățile financiare, de situația economică actuală.
În general, există 2 abordări pentru optimizarea costurilor de personal - reducerea totală sau parțială a fondurilor alocate și realocarea costurilor în domeniile cele mai semnificative pentru realizarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale organizației.
Aceste abordări includ:
1)reducerea personalului- astfel de acțiuni sunt recurse de organizații atunci când o întreprindere intră într-o stare de faliment, nu poate face față instabilității pieței sau unei crize economice. Reducerea dimensiunii nu este neapărat asociată doar cu aceste acțiuni, compania poate concedia angajații cu abilități depășite, poate lichida întregi divizii care nu erau suficient de eficiente. Astfel de acțiuni sunt rezultatul unor decizii de gestionare precum:
- Fuziunieste momentul în care 2 sau mai multe organizații decid să își pună în comun resursele pentru o utilizare mai bună și costuri mai mici. Concedierea afectează toți lucrătorii pe măsură ce numărul locurilor de muncă scade.
- Absorbţie- o organizație dobândește alta pentru a reduce costurile și a crește profiturile.
- Managementul schimbării- introducerea de inovații organizaționale care îmbunătățesc procesele, procedurile, structurile de afaceri, ceea ce duce la eliminarea sau schimbarea semnificativă a funcțiilor, în urma cărora locurile de muncă sunt reduse.
- Optimizare- din cauza concurenței, organizația trebuie să acționeze în interesul acționarilor pentru a crește veniturile și profiturile, pentru care bugetul este revizuit în mod regulat și, în unele cazuri, se fac reduceri de personal.
2) lupta împotriva fluctuației personalului - curentul se datorează faptului că există o schimbare de generații. Generațiile mai în vârstă s-au străduit să obțină un loc de muncă pe tot parcursul vieții într-un singur loc, iar noua generație nu se străduiește în acest sens, au o carieră și nu neapărat cu un singur angajator. Pentru a atenua fluctuația personalului, se iau următoarele măsuri:
- Crearea brandului angajator;
- Căutați surse noi de angajați capabili;
- Stabilirea fluxurilor constante de potențiali angajați din instituțiile de învățământ;
- Stabilirea unei remunerații generale mai competitive și a unor condiții de angajare.
3)atragerea și reținerea „talentelor” - problema este pierderea de angajați valoroși pentru organizație care au abilități, abilități și cunoștințe valoroase. Acestea includ manageri cu calități puternice de lider, specialiști care creează ceva și îl aduc pe piață, profesioniști în managementul de proiect. Măsurile de politică a personalului sunt:
- Găsirea angajaților care au cunoștințe și potențial critic, cărora li se oferă salarii, cele mai bune bonusuri etc.
- Creșterea numărului de cariere posibile pentru păstrarea angajaților.
- Investiții în acești angajați
- Determinarea implicării angajaților în anumite activități
Aceste măsuri au ca scop reducerea costurilor cifrei de afaceri externe a forței de muncă valoroase, creșterea eficienței investițiilor în capitalul uman, menținerea competitivității organizației datorită unicității bunurilor și inovațiilor.
4) lupta împotriva timpului pierdut- eliminarea factorilor indirecți care reduc productivitatea și eficiența muncii. În primul rând, aceasta este reglementarea angajatului la locul de muncă, concediul rezonabil, invaliditatea temporară, întârzierea, absenteismul, timpul liber, ceea ce duce la o creștere nejustificată a costului plății timpului neprelucrat.
5) reglementarea operațională a numărului și calității personalului- este pus în prim plan în companiile în care angajații lucrează pe programe flexibile. Produsele software moderne vă permit să planificați schemele celei mai productive lucrări, să luați în considerare cu precizie începutul muncii, sfârșitul și durata muncii fiecărui angajat în modul curent și să urmăriți utilizarea timpului de lucru și a salariilor pe baza acestui lucru date.
6) formarea structurilor de personal de tip „nucleu-periferie”- principala abordare a construirii structurii statului este de a identifica nucleul cadrului - categoriile de lucrători și lucrători individuali, ale căror abilități și capacități sunt cel mai greu de reprodus în cazul concedierii lor și în raport cu alte locuri de muncă pentru aplică diferite forme de angajare temporară. Această abordare face posibilă planificarea mai rațională a distribuției costurilor forței de muncă nu numai în ceea ce privește salariile, ci și în direcția programelor sociale și a dezvoltării personalului. În același timp, lucrătorii periferici nu sunt neapărat lipsiți de privilegii, dar întreprinderea, atunci când își elaborează politica de personal, poate planifica mai rezonabil costurile de personal, ținând seama de factorii de cifră de afaceri, oportunitățile pieței regionale, tradițiile și cultura anumitor categorii de forța de muncă.
Cele mai frecvente greșeli care duc cel mai adesea la eșec.
Greșeală 1. Alegerea greșită a priorităților
Optimizarea costurilor cu personalul nu poate începe cu o propoziție: „Să reducem costurile cu 10%? Nu, cu 20% mai bine. " În primul rând, trebuie să evaluați situația financiară și economică din companie, răspunzând la întrebările:
- Care este structura costurilor pe elemente în termeni naturali și relativi?
- Cum sa schimbat în ultimii trei până la cinci ani și de ce?
- Ce indicatori conform acestor articole sunt planificați să fie atinși anul acesta, în trei ani?
- Cum se compară acest lucru cu venitul planificat al companiei, s-au epuizat toate posibilitățile de atragere a veniturilor?
Companiile nu fac acest lucru fie din lipsa contabilității de gestiune (nu sunt necesare date), fie din neîncredere în cifrele disponibile. Cu toate acestea, este posibil să se formuleze clar obiectivele de optimizare a costurilor de personal numai înțelegând dacă compania se află într-adevăr într-o situație critică. Astfel, o fabrică mare de procesare a alimentelor a acordat prioritate reducerii costurilor cu personalul. În comparație cu cele mai bune practici, s-a dovedit că, în ceea ce privește costurile de personal, această întreprindere se încadrează deja în normele industriei, dar în ceea ce privește costurile de logistică și întreținere rămâne în urmă.
Consiliu. Digitalizați starea actuală și țintă a companiei, faceți față factorilor care au dus la consecințe diferite și luați apoi o decizie.
Greșeală 2. Liderii reduc cele mai mari elemente de cost fără a acorda atenție modului în care aceasta afectează valoarea adăugată
Cel mai adesea, masa salarială este redusă (de exemplu, în sectorul serviciilor, costurile cu personalul pot fi de până la 85%). Permiteți-mi să vă dau un exemplu. Un loc de muncă subutilizat a fost identificat în departamentul IT al unei companii și postul vacant a fost redus. Economiile s-au ridicat la 1,2 milioane RUB. în an. Apoi s-a dovedit că întreruperile apărute din cauza lipsei unui specialist au costat compania câteva zeci de milioane de ruble pe an.
Consiliu. Atunci când alegeți ținte pentru optimizarea costurilor de personal, nu fiți ghidați de viteza de obținere a efectului, ci de gradul de influență al procesului asupra veniturilor, marjelor și profiturilor companiei. Reducerea costurilor este necesară atunci când nu există valoare adăugată sau atunci când este nesemnificativă. Ceea ce creează valoare trebuie sprijinit, mai ales în perioade de criză.
Greșeală 3. Managerii nu sunt pregătiți să părăsească zona de confort
De obicei, managerii petrec mult timp și nu fără plăcere discutând modalități de optimizare a costurilor de personal, ci numai atât timp cât nu se afectează pe ei înșiși sau pe subordonații lor. Uneori, cineva are impresia că șefii urmăresc un film cu ei în calitate de călător, iar acum filmul, și cu el greutățile protagonistului, se vor sfârși și vor pleca acasă la confortul lor obișnuit.
Consiliu. Este necesar să creați o anumită atitudine în echipă - doar părăsirea zonei confortabile vă va permite să priviți situația într-un mod nou, să veniți cu soluții eficiente nestandardizate. Iar atitudinea corectă este creată de acțiunile lor de către primele persoane, când încep optimizarea cu ei înșiși și cu subordonații lor direcți.
Greșeală 4. Cultura organizației nu este luată în considerare
Fiecare companie are limitările sale. Deci, în structurile birocratice, ele se îndreaptă cu ușurință pentru reducerea personalului, dar nu sunt gata să suporte o scădere a statutului. În cele din clan, acestea sunt sensibile la personal și recompense. În structurile pieței, acestea refuză cu ușurință beneficiile și excesele administrative, dar reacționează dureros la o scădere a cuantumului remunerației.
Consiliu. Identifică-ți cultura, discută cu echipa ta ce valori sunt fundamentale pentru acționari și pentru echipă. O companie cu structură de clan, în urma implementării nereușite a unui program de reducere a efectivului, a adoptat mecanisme mai ușoare, dar eficiente, pentru optimizarea costurilor de personal. În primul rând, am extins puterile managerilor în ceea ce privește gestionarea fondului salarial și, în al doilea rând, am dezvoltat o metodologie corporativă pentru planificarea costurilor forței de muncă, care a determinat numărul necesar de personal pentru fiecare funcție. Acest lucru a contribuit la realizarea sistematică, dar durabilă, a rezultatului dorit.
Greșeala 5. Gestionarea schimbărilor are loc în timpul liber de la lucrarea principală
Puteți dezvolta un program excelent de reducere a costurilor și ... până la urmă nu obțineți nimic. De ce? Optimizarea costurilor de personal este o slujbă care este foarte diferită de gestionarea operațiunilor de zi cu zi.
Consiliu. Creați o structură permanentă (biroul de proiect), care va include proprietarii diferitelor procese - reprezentanți ai finanțelor, departamentelor de resurse umane, producție etc., condus de directorul general. Intalniti-va cel putin de doua ori pe luna pentru a face schimb de rapoarte de progres. În cazul abaterilor de la termenele limită, analizați împreună motivele și faceți ajustări la planuri. Împărtășiți progresul programului de reducere a costurilor cu toți angajații.
Greșeală 6. Lipsa motivației
Atunci când optimizează costurile de personal, companiile recurg cel mai adesea la pârghie administrativă: „dacă nu reduceți costurile, le vom concedia”. Drept urmare, managerii și angajații obișnuiți încep să saboteze schimbările, fie în mod ascuns, fie în mod explicit. În plus, mulți percep procesul de optimizare ca o dovadă a slăbiciunii conducerii.
Consiliu. Acordați în avans modul în care compania va mulțumi tuturor participanților la program după implementarea acestuia. Nu neapărat bani, ar putea fi o promoție sau altceva. Ca stimulent monetar pentru reducerea personalului, se folosește un procent din optimizarea fondului salarial (20-50% din efectul obținut). Ca stimulente nefinanciare, utilizează păstrarea garantată a locurilor de muncă timp de doi până la trei ani.
Când decideți să reduceți, nu uitați: reducerea elementelor bugetare are sens numai dacă reducerea reprezintă o parte semnificativă din cheltuielile companiei.
Pentru a salva sau a dezvolta - ceea ce este bine pentru un german este de partea unui rus.
Piața dictează propriile reguli de joc. Dar nu uitați - regulile sunt aceleași pentru toată lumea, iar echipele care joacă de ele sunt diferite.
Să punem o întrebare aparent ciudată: „De ce să reducem costurile?” În aceeași secundă, vom primi surpriză ca răspuns - „Desigur, pentru a crește profiturile”.
Creșterea profiturilor este o sarcină care poate fi rezolvată în două moduri (în considerarea cea mai simplificată): prin reducerea costurilor sau creșterea veniturilor.
Și astfel, sarcina este „Creșteți profitul”. Soluție în studio!
Ce face regizorul rus mediu? Reduce costurile!
Ce face un regizor rus care se gândește la viitor? Crește rentabilitatea tuturor activelor sale, nu numai pe termen scurt, ci și pe termen lung
Argumente în favoarea reducerii costurilor HR:
- Fluxul de lucru HR? Ce fleac, lasă contabilul să o facă.
- Recrutare de personal? Dar ce trebuie să selectăm, îl vom instrui pe secretar.
- Motivație? De ce, salariul este deja bun. În cazuri extreme, 3 la sută din venituri, bine, sau 20 la sută din profit.
- Climatul psihologic al companiei? Haide, totul este grozav la noi.
- Instruire? Ce vrei să spui, lasă personalul să facă acest lucru în timpul liber și pe cheltuiala lor.
- Este ușor de utilizat - în general, fiecare bucătar poate. Oh, se pare că nu de aici ...
Reducem costurile de gestionare a personalului.
Înainte de a începe tăierea, să decidem în ce constă tăierea:
- Remunerația în numerar pentru personalul departamentului de personal și impozitele „salariale”.
- Echipamentele locurilor de muncă pentru angajații departamentului de personal.
- Acces la resurse de Internet cu plată și periodice profesionale.
- Chirie de contoare suplimentare și costuri de utilitate.
- Organizarea și desfășurarea instruirii pentru angajații companiei.
- Evaluarea și certificarea personalului.
- Papetărie și alte fleacuri.
Acum să analizăm ce opțiuni sunt posibile pentru a reduce costurile de gestionare a personalului:
- Excludeți complet departamentul de personal din personalul companiei, redistribuind toate funcțiile departamentului redus între angajații organizației.
- Reduceți costurile proceselor de afaceri legate de gestionarea personalului, inclusiv:
Refuzați să utilizați resurse de Internet cu plată - există un număr mare de surse gratuite de informații.
Refuz de la periodicele legate de gestionarea personalului.
Reduceți personalul departamentului de resurse umane, lăsând un singur angajat.
Transferați un specialist în resurse umane la salariile pe bucăți.
Atunci când se decide asupra unei reduceri, trebuie să ne amintim că reducerea elementelor bugetare are sens numai dacă reducerea este o parte semnificativă a cheltuielilor companiei.
Analiza activității economice poate oferi un răspuns la întrebarea - „ce ar trebui tăiat în primul rând”. Dar, din păcate, acest răspuns este adesea antipatic de către unii oficiali ai organizației și ... costurile pentru gestionarea personalului sunt reduse.
Sau poate putem îmbunătăți mai bine eficiența?
Dacă managerul crede că departamentul de resurse umane este despre administrarea și recrutarea resurselor umane, din păcate, eficiența nu mai trăiește aici.
Dacă liderul înțelege că personalul este resursa cu ajutorul căreia companiile obișnuite devin unice și inimitabile, atunci un astfel de lider poate face minuni.
Ce poate avea departamentul de resurse umane să acționeze?
- Dezvoltați un sistem eficient de motivație care va concentra toate forțele companiei într-un singur punct. Rezultatul este o creștere a profiturilor.
- Pentru a crea un climat psihologic, care în sine va crește semnificativ productivitatea muncii. Rezultatul nu se schimbă - creșterea profitului.
- Formați o echipă care poate face o companie obișnuită grozavă. Rezultatul este același - creșterea profitului.
O altă modalitate de a crește eficiența costurilor de gestionare a personalului este crearea unei companii independente pe baza unui departament de resurse umane cu normă întreagă. Guru de afaceri Tom Peters numește această abordare firme de servicii profesionale. Dacă considerați că angajații dvs. sunt persoane capabile să nu stea într-un birou între orele 9:00 și 18:00, aceasta este o opțiune rentabilă pentru dvs.
Reducerea costurilor mărește eficiența.
De ce să alegem între reducere și dezvoltare? Există o metodă „Two in one” - aceasta este externalizarea personalului.
Avantajele externalizării resurselor umane:
Furnizorul de servicii de externalizare asigură resursa întregii companii, la un preț mai mic decât costul specialiștilor cu calificările necesare.
Antreprenorul este interesat să se asigure că rezultatul cerut este atins la timp și în conformitate cu Standardul pentru furnizarea de servicii (S.L.A.).
Contra externalizării resurselor umane:
Nu permite iluzia controlului asupra angajatului.
Este necesară o înțelegere clară a sarcinilor care vor fi atribuite interpretului, deoarece totul este determinat de termenii contractului.
Pentru a încheia acest material, voi spune: prețuiți-vă angajații. Aceasta este singura resursă care poate fi recunoscătoare.
Yulia Luchaeva, director general al Agenției pentru Dezvoltare Strategică ASTRAR
