Cum să îmbunătățiți eficiența funcției de cumpărare a unei companii: instrucțiuni pas cu pas. Departamentul de aprovizionare și rolul acestuia în procesul de producție al întreprinderii

Încredințând gestionarea sortimentului comercial și a fluxurilor de mărfuri specialiștilor, conducerea determină competențele necesare și domeniile de responsabilitate a acestora, care trebuie consemnate în fișele postului și în sistemul de motivare a cumpărătorului.

Munca departamentului de achiziții influențează toate activitățile companiei: vânzări, utilizarea eficientă a capitalului de lucru, satisfacția consumatorului cu prețurile și sortimentul, plinătatea depozitului și eficiența lanțului intern de aprovizionare. Este asociat cu munca angajaților din aproape toate departamentele - de la contabilitate la servicii de transport. În acest sens, este necesar să luăm în considerare cu atenție aspectele organizaționale ale logisticii achizițiilor.

Cele mai complexe modele de organizare a activităților de achiziție sunt tipice pentru marile lanțuri de magazine. Analiza experienței interne și externe face posibilă identificarea următoarelor modele de logistică de achiziție a lanțurilor de retail.

Model 1. Direct de la furnizor

Furnizorii aprovizionează direct cu bunuri toate lanțurile de magazine. Evident, aceasta este cea mai ineficientă schemă din punct de vedere al logisticii transporturilor, care se caracterizează și printr-un nivel ridicat al costurilor.

Model 2. Printr-un centru de distributie

Un lanț de retail își creează propriul centru de distribuție. Să remarcăm aspectele pozitive ale acestei opțiuni: reducerea stocului în depozitele magazinelor, creșterea cifrei de afaceri și a manevrabilitatii stocurilor, asigurarea disponibilității mărfurilor în perioada de vârf a vânzărilor, asigurarea calității mărfurilor prin organizarea unui serviciu centralizat de calitate, simplificarea interacțiunii cu furnizori.

Suport informațional pentru departamentul de achiziții

Pentru a gestiona logistica de achiziții, o întreprindere trebuie să aibă sisteme de informare pentru gestionarea indicatorilor de performanță. Aceștia trebuie să ofere capacitatea de a analiza și monitoriza în detaliu execuția procesului de afaceri de Achiziții.

Asistență semnificativă în analiza procesului de aprovizionare cu resurse a unei companii și de generare de comenzi către furnizori poate fi obținută folosind software-ul potrivit. În acest caz, este necesar să se acorde atenție capacității programului de a genera rapoarte analitice. Fiecare întreprindere, folosind un sistem informatic informatic, generează propriul set de rapoarte de achiziții pe baza scopurilor și obiectivelor formulate de managementul de vârf.

După cum arată practica, rapoartele și indicatorii sunt obișnuiți care reflectă următoarele aspecte ale activităților de achiziții:

Conditii de achizitie pe piata:
- modificări ale prețurilor pentru bunurile achiziționate;
- modificări ale raportului cerere-ofertă pe piață;
- previziuni ale dinamicii pietei pentru bunurile achizitionate.
Analiza costurilor de inventar:
- investiții în stocuri;
- livrări zilnice (zece zile, lunar) și volumul comandat de consumabile pentru principalele grupe de produse;
- cifra de afaceri pe grupe de bunuri achizitionate;
- analiza reducerilor primite;
- analiza rezervelor excedentare.
Eficiența operațiunilor de achiziții:
- analiza calitatii bunurilor achizitionate;
- ponderea livrărilor efectuate la timp;
- analiza cazurilor de lipsă a mărfurilor necesare în depozit;
- numărul de modificări aduse comenzilor;
- timpul de livrare a mărfurilor achiziționate;
- productivitatea muncii angajaților departamentului de achiziții;
- modificări de preț rezultate în urma negocierilor, lucrărilor analitice, îmbunătățirea ambalajului, raționalizarea transportului etc.;
- costuri de transport.
Fiabilitatea furnizorului:
- ponderea livrărilor întârziate și a refuzurilor de livrare;
- pierderi din vânzări pierdute;
- ponderea livrărilor incomplete;
- calitatea serviciilor de transport prestate de furnizori si transportatori.

Indicatorii de mai sus pentru monitorizarea și evaluarea logisticii de achiziții sunt o parte necesară a suportului informațional pentru managementul lanțului de aprovizionare.

Capacitățile analitice ale sistemelor informatice și informatice ar trebui să ofere managerilor de achiziții o imagine completă și clară a tuturor indicatorilor aferenți activităților de achiziție. Astfel, standardele minime de stoc sunt utilizate pentru a controla nivelurile de stoc și stau la baza generării comenzilor automate către furnizori. Atunci când folosește comenzi automate, managerul de achiziții petrece timp doar pentru ajustarea comenzilor generate, ceea ce reduce semnificativ costurile de timp, deoarece nu trebuie să vizualizeze mărfurile rămase.

Cu ajutorul software-ului pentru procesele logistice de achiziții, se realizează o analiză sistematică a condițiilor pieței și a muncii furnizorilor de mărfuri. Aceasta oferă companiei cumpărătoare informații complete despre condițiile de achiziție a bunurilor necesare și face posibilă luarea unor decizii optime de cumpărare.

Sistemele informatice trebuie să ofere capacitatea de a prezice lipsa probabilă de bunuri, ceea ce poate duce la întreruperi în procesul de tranzacționare, pierderi de vânzări și, în consecință, la creșterea costurilor și la scăderea profiturilor. Informațiile primite în prealabil de la furnizori despre posibilele întreruperi de aprovizionare vă permit să vă pregătiți în avans și să minimizați posibilele pierderi.

Sistemele informatice moderne ar trebui să consolideze integrarea informațiilor companiei cu furnizorii săi, să crească nivelul de cooperare între părțile incluse în lanțul de aprovizionare a produselor și să reducă costurile de tranzacție.

Majoritatea produselor software care automatizează managementul achizițiilor și sunt de obicei incluse într-un sistem informatic informatic conțin un modul „Achiziții”, care îndeplinește următoarele funcții principale:

Monitorizarea relatiilor contractuale cu furnizorii si transportatorii. Monitorizarea indeplinirii obligatiilor de plata pentru bunuri.
Monitorizarea implementarii programului de livrare cu prognoza timpului de receptie a marfurilor la depozit.
Generarea documentelor necesare pentru recepția mărfurilor în depozit, cu distribuire automată către persoanele responsabile financiar.
Realizarea de reclamatii catre furnizor (transportator, expeditor) cu privire la gama, cantitatea si calitatea produselor furnizate.
Automatizarea tuturor operațiunilor de recepție, consum și deplasare internă a bunurilor materiale în depozite.
Contabilitatea tuturor tranzacțiilor folosind carduri de depozit completate automat pe baza documentelor primare.
Contabilitatea activelor materiale în diverse unități de măsură.
Efectuarea operațiunilor de depozit în conformitate cu normele contabile în vigoare.
Mentinerea unei liste de persoane responsabile financiar cu repartizare in depozite si grupe de bunuri materiale.
Contabilitatea actelor de inventar și generarea unei liste de inventar.
Informații operaționale complete despre cantitatea, calitatea, data de expirare, adresa de depozitare, furnizorul și transportatorul (expeditor) fiecărui articol de produs achiziționat în orice moment.
Furnizarea de informații cu privire la stocurile excedentare și deficitare.

Sistemele informatice informatice asigură stocarea și utilizarea informațiilor despre contractele existente cu furnizorii, în conformitate cu care sunt plasate comenzile, clasificarea produselor mărcilor achiziționate și registrul furnizorilor.

Pentru a forma o bază de furnizori de bunuri, o condiție necesară este monitorizarea constantă a indicatorilor lor de performanță. Sistemul informatic al companiei trebuie să permită istoricul fiecărui furnizor și date care reflectă dinamica indicatorilor de performanță. Această bază de date acumulează informații despre potențialii furnizori pentru a implementa procedura de selecție și a trece la lucrul cu alt furnizor.

Pe lângă numele fiecărui furnizor, baza de date a furnizorilor trebuie să conțină:

datele de contact ale anumitor angajați ai companiei furnizor;
Detalii bancare;
conditii de munca, reduceri, bonusuri si alte acorduri, cu istoricul desfasurarii acestora;
liste de prețuri în funcție de care s-au făcut achizițiile;
istoricul tuturor comenzilor de la furnizor cu eventualele retururi, defecte, întârzieri și livrări scurte;
credite comerciale curente și maxime, termene de plată;
denumirile bunurilor furnizate;
preț sau interval de preț în funcție de reducerile oferite pentru volumul de achiziții, condițiile de plată etc.;
ambalaj sau alte date importante pentru transportul mărfurilor.

Odată ce o comandă de cumpărare a fost trimisă unui furnizor, managerul de achiziții trebuie să poată monitoriza progresul acesteia prin intermediul sistemului informațional. Totodată, toate abaterile în îndeplinirea obligațiilor de către furnizori sunt înregistrate astfel încât managerul să poată evalua calitatea muncii lor. După ce întreprinderea primește bunurile comandate, noi informații sunt introduse în sistemul de informații al departamentului de achiziții. Această operațiune include menținerea unei baze de date de documente:

un jurnal de comenzi, care ține evidența tuturor comenzilor după număr și afișează starea fiecărei comenzi (finalizată, finalizată parțial, nefinalizată);
un registru de comenzi de achiziție care conține copii ale tuturor comenzilor de achiziție;
un registru de mărfuri care arată toate achizițiile fiecărui produs (data, furnizorul, cantitatea, prețul, numărul comenzii de achiziție);
un registru al furnizorilor care să afișeze toate achizițiile făcute de la acesta.

Un aspect la fel de important al suportului informațional pentru logistica de achiziții este gestionarea fluxurilor interne de informații care circulă între departamentele întreprinderii.

Ca exemplu, în tabelul de mai jos sunt prezentate fluxurile de informații care există între departamentul de achiziții și depozit (departamentul de primire) (Buzukova E. Achiziții și furnizori. Curs de management al sortimentului în retail. P. 386.)

Rețineți că în întreprinderile comerciale, schimbul de informații devine mai complicat datorită gamei largi de bunuri, a actualizării rapide a acestora și a structurii complexe a descrierii fiecărui articol de produs. În acest sens, principalele caracteristici ale acceptării mărfurilor în companiile comerciale sunt:

prezența unui număr mare de furnizori;
condiții diferite de ambalare;
încărcarea vehiculelor în vrac (în cutii, fără utilizarea mijloacelor mecanizate de descărcare) și pe paleți;
acceptarea produselor cu recalcularea nu numai a numărului de locuri, ci și pe unități de produs în pachete;
varietate de vehicule care livrează mărfuri;
nerespectarea termenelor de livrare;
diferite cerințe ale furnizorilor pentru procedura de primire a produselor, identificarea produselor defecte și procedura de depunere a reclamațiilor;
alcatuirea diferita a pachetului de documente care insotesc marfa.

Aceste caracteristici încă nu ne permit să creăm o tehnologie unificată pentru lucrul cu toți furnizorii, să creăm un spațiu informațional unificat și să realizăm un flux de documente unificat, ceea ce reduce calitatea logisticii achizițiilor.

Astfel, o direcție importantă este îmbunătățirea suportului informațional al logisticii de achiziții, ceea ce va permite companiilor să creeze lanțuri de aprovizionare integrate care să minimizeze costurile, să creeze un spațiu informațional unificat și o procedură unificată de flux de documente.

Voi adăuga câteva paragrafe din cartea lui E.S. Burdaeva „Achiziții comerciale. O privire dinăuntru” (pp.: 44-48; Petru; Sankt Petersburg; 2008)

Diverse sisteme de achiziții

Sistemul de achiziții la diferite întreprinderi este structurat diferit. Principalele sisteme care caracterizează departamentele de achiziții rusești pot fi descrise ca push and pull.

Sistem de evacuare este tipic pentru companiile comerciale și de cumpărare sau pentru diviziile comerciale existente în companiile producătoare și se concentrează pe activitatea departamentului de achiziții sau pe stocul disponibil, a cărui completare are puțin de-a face cu influența factorilor externi.

Sistem de tragere tipic pentru companiile orientate spre client. Rolul principal îl joacă nevoile consumatorilor finali (clienții), pe baza cărora se bazează toate achizițiile. Sarcinile principale ale departamentului de achiziții includ asigurarea livrării la timp a bunurilor solicitate de client.

În general, sistemul push poate fi considerat un anacronism, deoarece majoritatea structurilor de achiziție există de mult timp pentru a satisface nevoile utilizatorului final (clientului).

Se crede că există o opțiune intermediară, în care sunt luate în considerare interesele tuturor participanților la procesul comercial - de la producție la clienți. Pentru comoditate, vom numi acest sistem echilibrat.

Sistem de achiziții push

De ce am numit sistemul push-out un anacronism? Judecă singur - se caracterizează prin următoarele semne:

existența unui plan de producție sau de vânzări „de sus în jos”, adesea slab sau aproape fără legătură cu situația pieței și concurența reală;
Impactul furnizorilor individuali asupra performanței de achiziție este extrem de mare. În general, politica de sortiment a unei astfel de companii depinde aproape în întregime de sortimentul furnizorilor săi strategici;
o preferință clară pentru metoda de consignație în achiziții, în care furnizorul stochează depozitele cumpărătorului cu bunurile sale, parcă i le dădea spre depozitare până în momentul în care sunt necesare. Pe de o parte, acest lucru este convenabil deoarece vă permite să evitați achizițiile de urgență: produsul solicitat este în stoc și nu este nevoie să-i planificați consumul, să comandați, să plătiți în avans și să așteptați să ajungă la depozit în timp ce vă uitați la ceasul. Pe de altă parte, societatea cumpărătoare suportă în acest caz costuri suplimentare pentru depozitarea mărfurilor, care foarte rar sunt compensate voluntar de către furnizor;
amânarea acordată clienților depinde aproape direct de plata amânată oferită de furnizori;
competitivitatea scăzută a firmei cumpărătoare, cauzată de faptul că capacitățile de vânzare ale companiei sunt limitate de stocul disponibil;
nivelul profesional relativ scăzut al cumpărătorilor, deoarece activitățile lente care au loc conform planificării nu le oferă acestora posibilitatea de a-și dezvolta capacitatea de a reacționa cu o viteză fulgerătoare la schimbările în nevoile clienților sau situațiile pieței. În general, capacitatea cumpărătorilor de a reacționa rapid la ceea ce se întâmplă și de a lua decizii optime în cel mai scurt timp posibil este pur și simplu atrofiată.
în condiții de achiziții „planificate” și „lente”;
departamentul de marketing al unei astfel de companii este de obicei concentrat pe vânzarea bunurilor disponibile, și nu pe nevoile reale ale pieței în acest moment;
un număr mare de bunuri rămase nelichide;
politica de prețuri nu este suficient de flexibilă, întrucât la stabilirea prețurilor de vânzare, conducerea nu ține cont în primul rând de valoarea de piață a mărfurilor, ci se concentrează pe prețurile de cumpărare, ținând cont de costurile de producție ale acesteia sau de costurile de livrare și depozitare.

Verbul care caracterizează cel mai exact un astfel de sistem este push.

Schema unui sistem de achiziții push

Algoritmul acțiunilor din sistem arată astfel:

Am întocmit un plan de producție (plan de vânzări).
Am achiziționat materii prime - am produs mărfuri sau am stocat depozitul cu mărfuri de la un furnizor strategic.
Încercăm în toate modurile posibile să scoatem mărfurile din stoc.

Cred că veți fi de acord că acest sistem este deja istorie pentru majoritatea organizațiilor comerciale și că sunt mult mai familiarizați cu sistemul pull, pentru care verbul pull este potrivit. La urma urmei, companiile comerciale în cea mai mare parte sunt orientate spre client.

Sistemul de achiziții pull

Sistemul de tragere se caracterizează prin următoarele caracteristici distinctive:

în locul unui plan de vânzări, se formează o prognoză de vânzări, care este folosită nu ca ghid de acțiune, ci ca ghid pentru planificarea achizițiilor pentru viitorul apropiat;
Achizițiile sunt mult mai influențate de clienții strategici decât de furnizorii strategici. Interesele clientului sunt puse pe primul loc, iar de foarte multe ori costurile suplimentare asociate cu deservirea acestora sunt cu greu luate în considerare;
relațiile cu furnizorii sunt ambigue; în interesul clientului, brațele acestora sunt în mod constant „întors”, impunându-le să se adapteze complet și necondiționat la cerințele cumpărătorului în funcție de nevoile clientului;
Nevoile de mărfuri sau materii prime sunt volubile și greu de anticipat, ceea ce duce de foarte multe ori la întreruperi de aprovizionare, inconsecvență a comenzilor, cerințe nerealiste de timp de livrare etc., etc. Tocmai acest sistem este caracterizat de așa-numita „urgență”. ” achiziții, atunci când produsul solicitat aveți nevoie de el „ieri”, dar este aproape imposibil să îl obțineți chiar și „mâine”;
plățile către furnizori depind de amânările de plată oferite clienților;
politica de prețuri se bazează pe situația pieței și relațiile cu furnizorul; este factorul determinant în stabilirea prețurilor maxime admisibile de achiziție, precum și în selectarea furnizorilor aparținând grupului cu un nivel de preț acceptabil;
dorința de a maximiza acoperirea clienților și de a le câștiga loialitatea cu orice preț, exprimată în vechiul principiu „clientul are întotdeauna dreptate”;
Departamentul de marketing ocupă de obicei poziții de conducere și chiar dictatoriale în companie și este axat pe studierea nevoilor pieței și atragerea unui număr maxim de clienți;
articole minore nelichide, transformându-se uneori în lipsuri și lipsuri acute sau chiar absența mărfurilor necesare în depozit;
Cumpărătorii sub un astfel de sistem seamănă în cele mai multe cazuri cu caii încolțiți, deoarece sunt nevoiți să lucreze în condiții de imprevizibilitate cu toate consecințele care decurg: locuri de muncă grăbite, căutarea nesfârșită a celor de vină, încercări nereușite de a planifica cumva cumpărături etc.

Schema unui sistem de achiziții pull

După cum putem vedea, fiecare dintre sistemele descrise are atât avantaje, cât și dezavantaje. Prin urmare, este imposibil să spunem fără echivoc că un sistem de tragere este de preferat unui sistem de împingere.

În general, cred că nu are rost să le comparăm, deoarece în mod ideal sistemele de achiziții ar trebui să fie echilibrate și bazate pe avantajele ambelor. Acest lucru este posibil, dar pentru ca sistemul să fie cu adevărat echilibrat și viabil, eforturile doar ale departamentului de achiziții nu sunt suficiente. Pentru a crea o simbioză de succes a sistemelor de tragere și împingere, sunt necesare eforturile consolidate a cel puțin trei departamente ale companiei: achiziții, marketing și logistică. Și, desigur, este necesar sprijinul administrativ din partea conducerii de vârf.

Sistem echilibrat de achiziții

Pe ce ar trebui să vă concentrați atunci când creați un sistem de achiziții echilibrat? Aș evidenția următoarele domenii importante:

prognoza vânzărilor interconectate, planificarea achizițiilor și managementul stocurilor (a se citi: munca coordonată a departamentelor de marketing, vânzări, achiziții și logistică);
necesitatea de a analiza toți factorii posibili care influențează planificarea adecvată;
automatizarea proceselor de afaceri, în primul rând introducerea de management automat și a altor sisteme care ar putea conecta diferite departamente ale întreprinderii într-un singur întreg;
crearea unei echipe coerente și menținerea spiritului corporativ nu numai în cadrul departamentelor, ci și în cadrul companiei în ansamblu, în special în departamentele interdependente și interdependente;
o tranziție lină de la o gradare a proceselor de afaceri în funcție de gradul de importanță (sau de la un sistem de gestionare a unui proces de afaceri de către altul) la o interacțiune egală a proceselor (de exemplu, întârzierea furnizată clientului nu ar trebui să depindă de întârzierea furnizată de furnizorul și invers).

Dificultatea de a trece la un sistem echilibrat este că arată doar neted pe hârtie - la fel ca alte sisteme idealiste. De fapt, fiecare departament trage de obicei pătura peste sine și este destul de dificil să găsești o opțiune de interacțiune care să stabilească legături orizontale puternice între ele și să țină cont de interesele fiecăruia. Cu toate acestea, trebuie să ne străduim pentru aceasta.

Interacțiunea dintre departamentul de achiziții și alte departamente

Cum arată un sistem echilibrat în acțiune?

Departamentul de marketing formează politica de cumpărare.
Departamentul de achiziții îl implementează.
Departamentul de logistică asigură calculul raportului optim dintre volumele de achiziție, dimensiunile stocurilor, serviciul și cele mai acceptabile metode de livrare pentru fiecare tip de mărfuri (materii prime).

În același timp, toate cele trei departamente trebuie să acționeze ca un mecanism coerent, ceea ce este destul de dificil din cauza divergenței constante de interese. Cu toate acestea, dacă fabulosul Tyanitolkai ar putea coordona cu ușurință acțiunile corpului său, având două capete care privesc în direcții opuse, atunci de ce nu pot face asta mai mulți oameni inteligenți, orientați spre succes?

Desigur că pot. Pentru a face acest lucru, aveți nevoie de foarte puțin - urmați pașii enumerați mai sus, ținând cont de opiniile altor departamente.

Să ne uităm la asta cu un exemplu concret.

Într-o zi Am făcut stagiar la o mare companie de electronice care avea un departament de marketing foarte agresiv și avansat care lansa regulat diverse promoții menite să stimuleze vânzările. Vă puteți imagina esența unei astfel de promoții: cumpărați un televizor și obțineți gratuit un aparat de cafea, cumpărați un frigider și o mașină de spălat și obțineți gratuit un aspirator etc. În același timp, din anumite motive, cumpărătorii au fost ultimul care a aflat despre promoțiile planificate.

Și achizițiile de la această companie au fost efectuate conform următorului algoritm:

departamentul de marketing a stabilit politica de vânzare a sortimentului pentru luna următoare și a informat departamentul de achiziții despre prognoza aproximativă;
departamentul de achiziții a generat o comandă pentru furnizori, care indica volumul maxim de mărfuri necesare plus sau minus procentul de eroare;
Logistienii au monitorizat zilnic stocul de mărfuri din depozite și au organizat livrarea cantității necesare de mărfuri de două ori pe săptămână.

Sistemul a funcționat destul de bine în toate, cu excepția promoțiilor.

Ele au fost realizate haotic, sub influența unor factori care nu erau susceptibili de planificare și analiză. De exemplu, șeful departamentului de marketing ar putea veni miercuri la muncă extrem de entuziasmat și să le spună angajaților săi: „Concurenții noștri au anunțat o campanie de imagine începând de luni viitoare! Muzică color gratuită pentru toți cei care au cumpărat sisteme stereo „XXX” timp de o săptămână! Trebuie să venim cu ceva urgent!”

Câteva zile mai târziu, cumpărătorii au fost surprinși să afle din afișele agățate în magazinele lanțului că, într-o săptămână, fiecare client al companiei lor care și-a cumpărat un computer, un monitor și o imprimantă va primi o cameră web gratuită. De obicei, nu a fost posibil să finalizați proiectul într-o săptămână și să livrați numărul necesar de camere web în toate magazinele. Mai mult, departamentul de marketing nu putea prezice nici mai mult sau mai puțin exact rezultatele promoției, așa că nimeni nu știa exact de cât produs este nevoie.

Ca urmare, departamentul de achiziții nu a avut timp să achiziționeze bunurile necesare, departamentul de logistică, în consecință, nu a avut timp să le livreze tuturor punctelor de vânzare cu amănuntul care participă la promovare; eficiența acestora din urmă s-a dovedit a fi atât de scăzută. ca a dus uneori la rezultate negative si situatii neplacute cu clientii care s-au simtit inselati .

Astfel de situații, de regulă, s-au încheiat cu „certâieli” interne, o căutare a celor de vină și a crescut neînțelegerea reciprocă și nemulțumirea între departamente.

Acest tip de inconsecvență este comun în companiile mari. Există o singură modalitate de a o evita: prin introducerea și cultivarea unei politici de obiective comune. Dacă toate departamentele (unitățile) implicate într-un fel sau altul în procesul de achiziții au obiective comune, dacă există o oarecare interdependență a evaluării rezultatelor muncii asupra eficienței interacțiunii dintre departamente, va fi posibilă crearea și dezvoltarea unei achiziții echilibrate. sistem. Cu alte cuvinte, 90% din succes depinde de motivarea corectă a participanților la proces. Ei bine, restul de 10% depinde dacă au fost create condiții optime pentru cea mai eficientă interacțiune a acestor participanți.

Site-ul web

Companie

Primul sistem. Centrul de automatizare a comerțului

O situație obișnuită: directorii departamentului de achiziții, pentru compensații de la antreprenori, achiziționează cantități mari de mărfuri la prețuri umflate.

Un depozit funcțional, o metodologie de evaluare a cifrei de afaceri a stocurilor și un raport special în 1C vor ajuta la prinderea angajaților necinstiți, la optimizarea volumelor de achiziții și la prevenirea furtului.

Natalya Mikhel, șef adjunct al Departamentului financiar și economic al companiei de investiții CJSC YUKAS-Holding

În domeniul finanțelor și economiei de mai bine de 10 ani, dintre care din 2006 până în 2012 a ocupat funcția de șef al departamentului analitic la OJSC Holding Company Barnaultransmash, din 2014 - șef adjunct al departamentului financiar și economic al CJSC IC YUKAS -Deținere. Automatizarea proceselor de afaceri, implementarea unui sistem de raportare managerială, dezvoltarea și implementarea unui sistem de control operațional.

Trei provocări cheie în achiziții

Datorită experienței de lucru în departamentul economic al unei întreprinderi c Cu volume mari de achiziții de materiale și piese de schimb, am identificat trei probleme principale care duc la abuzuri în achiziții:

2. Lipsa controlului de către departamentul de achiziții asupra lichidității materialelor achiziționate

3. Achiziționarea și anularea pieselor de schimb inexistente este importantă pentru întreprinderile de transport cu motor.

Dacă le rezolvi, achizițiile în compania ta nu vor mai fi o „trezorerie” pentru angajații necinstiți. În continuare, vom analiza mai detaliat problemele activităților de achiziție și vă vom spune cum să controlați departamentul de achiziții.

Creșterea necontrolată a prețurilor de cumpărare

Există motive obiective pentru creșterea prețurilor de cumpărare. Aceasta include procesele inflaționiste generale din țară, urgența livrării etc. Dar cel mai frecvent motiv este abuzul de serviciu de achiziții: pentru compensații de la antreprenori, managerii achiziționează bunuri la un preț mai mare decât media pieței.

Facem licitații pentru poziții strategice și intensive în numerar. Furnizorii sunt determinați de managerul de linie. Apoi, serviciul de securitate și departamentul de planificare economică le verifică în funcție de următorii parametri:

· fiabilitate;

· conditii de livrare;

· pretul si calitatea produsului.

Ca urmare, încheiem un contract în condiții optime. S-ar părea că schema de achiziții este clară și transparentă. Cu toate acestea, puține contrapărți sunt de acord să fixeze prețuri în contract, chiar și pentru câteva luni. Acesta este ceva de care managerii de achiziții pot profita.

Pentru a controla prețurile de achiziție, am implementat un raport special în 1C (vezi Fig. 1). Conține o listă de articole de inventar achiziționate pentru o anumită perioadă, indicând:

· volume,

· prețurile de contrapartidă;

· prețurile ultimei livrări de piese de schimb similare care nu au fost incluse în perioada specificată.

Figura 1. Lista bunurilor și materialelor achiziționate

Apoi am implementat o schemă de lucru cu acest raport.

1. Direcția de planificare economică generează un raport pe baza rezultatelor lunii și pentru fiecare articol calculează indicele de modificare a prețurilor folosind formula:

eu = P1/ P0, unde

P 1 – prețul curent de achiziție;

P 0 – prețul de cumpărare al perioadei precedente.

2. Serviciul de securitate examinează raportul dacă eu>1. În cazul achiziționării de material la un preț nerezonabil umflat:

· se iau măsuri disciplinare împotriva angajatului responsabil;

· achiziția în sine nu mai este inclusă în analiza ulterioară.

În plus, atunci când managerul încearcă să încheie un acord în care costul materialului depășește costul ultimei achiziții, acordul nu este aprobat de departamentul de planificare economică.

Pentru ca schema să funcționeze, am schimbat sistemul de motivare:

· pentru serviciul de furnizare a fost introdus indicatorul de bonus „nicio creștere a costului materialelor achiziționate, în %”;

· pentru fiecare manager calculăm acest indicator în funcție de grupa sa de nomenclatură de materiale;

· Pentru șeful departamentului de achiziții, calculăm acest indicator pentru toate achizițiile din perioada de raportare folosind formula Paasche:

eu = ∑ P1 Q1/∑ P0 Q1, unde

P 1 – prețul curent de achiziție;

P 0 – prețul de cumpărare al perioadei precedente;

Q 1 – indicator cantitativ al achiziției curente.

H3 Lipsa controlului asupra lichidității materialelor achiziționate

Adesea, managerii de aprovizionare fără scrupule cumpără materii prime de la companiile „potrivite” pentru bonusuri corespunzătoare în cantități care depășesc cele necesare pentru finalizarea programului de producție.

Pentru a controla lichiditatea materialelor achiziționate, majoritatea companiilor folosesc rata de rotație a stocurilor, care arată ritmul cu care stocul este reînnoit. O scădere a acestui raport poate indica gestionarea și acumularea ineficientă a depozitului:

· excesul de inventar;

· materiale inutilizabile;

Dar cifra de afaceri mare nu este întotdeauna un semnal pozitiv, deoarece poate indica epuizarea stocurilor din depozit ca urmare a întreruperilor aprovizionării, ceea ce duce la întreruperi în procesul de producție.

Pentru a menține volumul de materiale achiziționate la nivelul necesar, am venit cu propria noastră metodologie de evaluare a cifrei de afaceri a stocurilor.

1. Am împărțit articolele achiziționate în funcție de caracteristicile generale de calitate în grupuri de articole, a atribuit-o managerilor corespunzători.

2. Pentru fiecare grupă de materiale s-a determinat rata de rotație în zile (vezi tabelul de exemplu) în funcție de:

nevoi lunare;

îndepărtarea furnizorului;

Disponibilitatea cantităților minime de aprovizionare.

Masa. Rata de cifra de afaceri

Grup de nomenclatură

Cifra de afaceri în zile

Produse din metale feroase și neferoase

Rulmenți

Dispozitive

Nevoi de reparații și întreținere

Hardware

etc

Total pentru toate materialele

3. Pe baza rezultatelor sfârșitului ciclului de producție (în cazul nostru, o lună), au început să calculeze cifra de afaceri reală pe grupe de produse folosind formula:

Despre = (Ost1+Ost2) *0,5*Dn, unde

Ost1, Ost2 – evaluarea soldurilor materiale pentru grup la începutul și sfârșitul ciclului de producție în prețuri contabile;

Zi – numărul de zile ale ciclului de producție;

P – estimarea costului consumului de materiale pentru perioada ciclului de producție în prețuri contabile.

Analizăm cu atenție abaterea de la cifra de afaceri planificată pentru fiecare grupă de produse.

Notă!

Cifra de afaceri scăzută poate fi cauzată nu numai de o eroare sau acțiuni deliberate ale managerului de achiziții, ci și de motive obiective. De exemplu:

· promoții unice de la antreprenori pentru vânzarea materialelor la preț redus, dar cu un volum mare de comenzi;

· creșterea dimensiunii lotului minim de material emis - în acest caz, revizuim standardul de cifra de afaceri.

4. Schimbat sistemul de motivare:

· pentru serviciul de aprovizionare a fost introdus indicatorul de bonus „care nu depășește indicatorul rulajului material planificat”;

· pentru fiecare manager individual calculăm acest indicator pe baza grupului său de produse de materiale;

· Pentru șeful departamentului de achiziții, calculăm acest indicator pentru toate materialele.

N3 Achiziționarea și anularea pieselor de schimb inexistente

În compania noastră, banii pentru achiziționarea pieselor de schimb au fost întotdeauna alocați integral și în intervalul de timp necesar. Cu toate acestea, starea tehnică a mașinilor, în ciuda înlocuirii constante a componentelor și ansamblurilor, a lăsat mult de dorit. A apărut întrebarea: sunt înlocuite toate piesele de schimb anulate? Depozitul rotativ a ajutat să răspundă la această întrebare. Ideea sa principală este că piesa veche este returnată în schimbul piesei emise din depozitul principal. Termenul de livrare a fost stabilit la o zi.

Notă!

În mod ideal, o piesă nouă nu ar trebui să fie emisă până când cea veche nu a ajuns la depozitul circulant. Cu toate acestea, astfel de condiții stricte vor crește timpul de reparare a mașinii, ceea ce este inacceptabil.

Voi descrie exact cum am organizat munca depozitului circulant.

1. Am stabilit o listă de piese care nu fac obiectul livrării. Acestea sunt piese complet uzate și care nu pot fi identificate după utilizare. De regulă, acestea includ produse din cauciuc.

2. Am adunat o comisie tehnică pentru a clasifica pe baza returnabilității materialelor primite. Apoi am adăugat un astfel de semn la baza de date materiale în 1C (ținem evidența depozitului în 1C pe un cont în afara bilanţului).

Notă!

Dacă apare o nouă piesă de schimb, care nu se află în baza de date și, în consecință, nu există semn de retur, aceasta este indicată de mecanic la întocmirea facturii la cerere.

3. Am solicitat serviciului tehnic să revizuiască lista de materiale cu funcție de returnare o dată pe lună și, dacă este necesar, să o ajusteze. La depozitul circulant se primesc piese cu următoarele caracteristici:

· pentru eliminare;

· pentru fier vechi;

· pentru revizuire (cu implicare ulterioară în producție).

4. Două câmpuri suplimentare au fost adăugate la formatul standard al cererii de factură:

· Numele complet al mecanicului care eliberează piesa de schimb din depozitul principal pentru repararea utilajelor și returnează un analog al piesei vechi către depozitul circulant. Această măsură este necesară pentru a controla returnabilitatea pieselor;

· câmp care indică returnarea pieselor de schimb, care se completează automat dintr-o bază de date introdusă anterior.

5. Pentru a simplifica munca, sosirea pieselor vechi în depozitul de lucru din 1C a început să fie completată după cum urmează:

· cantitate – manual;

· nume – pe baza cerinței facturii. Acest document confirmă consumul unei noi piese analogice din depozitul principal.

Prin denumire potrivim piesele de schimb emise din depozitul circulant cu cele care sunt valorificate pe acesta, si afisam un proces verbal (vezi Fig. 2).

Figura 2. Raportul pieselor de schimb emise și înregistrate

Raportul arată:

· ce, în ce cantitate și când a fost emisă piesa din depozitul principal;

· când și în ce cantitate „vechiul” analog al piesei a fost returnat la depozitul circulant;

· Numele complet al oficialului responsabil de această operațiune.

6. Pentru a motiva angajații implicați în acest proces, au fost aduse modificări la prevederile de bonus:

· a fost inclus indicatorul „intrare la timp în 1C a mișcării în depozitul circulant” pentru depozitari;

· pentru mecanici - „absența pieselor nelivrate este mai mică de 1% din cifra de afaceri supusă livrării”.

7. O dată pe lună a început să se facă un inventar la depozitul de lucru. Comisia de inventariere cuprinde reprezentanți ai:

· Serviciu tehnic;

· contabilitate;

· servicii de securitate.

Conform rezultatelor inventarului:

· materialele care sunt introduse în depozit cu marcajul „în metal” sunt depozitate separat, cântărite și predate pe metal;

· materialele marcate „pentru eliminare” în ziua inventarierii sunt îndepărtate de organizații specializate pentru eliminarea deșeurilor industriale.

· depozitarul înregistrează ștergerea materialelor din depozitul circulant cu marcajele „pentru fier” și „pentru eliminare”;

· Stocul de lucru este resetat la zero, cu excepția pieselor care sunt supuse modificării și livrării ulterioare în producție.

În plus, serviciul de pază realizează un inventar neprogramat al depozitului circulant, în baza căruia are dreptul să aplice sancțiuni disciplinare salariaților, încălcarea reglementărilor de funcționare a depozitului.

Crearea unui depozit circulant a ajutat:

· eliminarea cazurilor de cumpărare și anulare a pieselor de schimb inexistente, așa-numitele „aer”. La trei luni de la organizarea depozitului circulant, volumul cumpărăturilor în termeni totali a scăzut cu 20%;

· centralizarea aprovizionării cu piese de schimb din metal;

· prevenirea furtului pieselor de schimb destinate reutilizarii dupa modificare.

Aș dori să menționez că orice măsuri de control al activității departamentului de achiziții trebuie să fie strict reglementate. Asigurați-vă că vă implicați în acest proces:

· Departament de productie;

· planificare și diviziune economică;

· contabilitate;

· Departamentul legal;

· serviciu de securitate.

În plus, întreprinderea trebuie să dispună de un sistem de recompense și pedepse pentru angajații implicați atât în activitatea de cumpărare în sine, cât și în procesul de monitorizare a activității serviciului de furnizare.

RECOMANDĂRI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA LUCRĂRII DEPARTAMENTULUI DE ACHIZIȚII AL ELEKTROPRIBOR SRL

Situația pieței de astăzi obligă toate companiile, chiar și cele mai de succes, să salveze și să optimizeze orice activitate din întreprindere. Neoptimizarea activităților de achiziție astăzi este o crimă împotriva propriei afaceri, așa că am descris o serie de activități care vor ajuta compania Elektropribor să îmbunătățească eficiența achizițiilor și activitatea biroului MTS.

1. Una dintre măsurile de îmbunătățire a activității departamentului de achiziții este propunerile de introducere a unui sistem de motivare a angajaților BMTS.

Obiectivele sistemului de motivare. Implementarea unui sistem de stimulare în achiziții are următoarele obiective principale:

· oferirea cumpărătorilor individuali cu un stimulent suplimentar pentru a organiza achiziții mai eficiente;

· stimularea dezvoltării departamentului de achiziții în ansamblu și atingerea acestuia la un nivel calitativ nou de asigurare a întreprinderii cu materii prime și materiale;

· creșterea transparenței achizițiilor.

· bonus lunar (calculat pe baza rezultatelor unei analize a procentului de îndeplinire de către cumpărător a cerințelor care determină primirea bonusului);

· plata unică a bonusului (plătită ca stimulent pentru realizarea anumitor acțiuni neprevăzute în lista zilnică de responsabilități și fișa postului);

· participarea la profiturile companiei (prevăzută pentru departamentul de achiziții în ansamblu pe baza numărului rezumat de indicatori care au afectat creșterea profitului companiei);

· stimulente nemateriale (prevăzute pentru angajații promițători deosebit de distinși pe baza rezultatelor activităților lor profesionale pentru o anumită perioadă de timp, de exemplu un trimestru sau șase luni).

3. Scurtă descriere a metodelor de promovare.

1. Bonus lunar. Pentru a-l încuraja în continuare, este propus următorul sistem de puncte pentru evaluarea performanței cumpărătorului la sfârșitul lunii.

Tabel 3.1 - Sistem de evaluare a activităților cumpărătorului*

Indicator în curs de evaluare		Numărul de puncte
Inventar	Disponibilitatea în data de 25 a lunii curente în depozite a soldurilor standard de materii prime ale grupului de produse al cumpărătorului	Soldurile corespund standardului pentru 60-75% din poziții - 3 puncte. De la 75 la 95% din poziții - 4 puncte. Soldurile corespund celor normative pentru toate posturile - 5 puncte. Notă: dacă cel puțin un articol nu are un sold minim, punctele nu vor fi acordate.
Pretul bunurilor achizitionate	Prețul fiecărui lot nou contractat de bunuri trebuie comparat cu prețul achiziției anterioare. O creștere a prețului trebuie justificată, o scădere presupune primirea de puncte bonus	Reducere de preț pentru fiecare articol de produs: · de la 1 la 5% din achiziția anterioară - 3 puncte; · de la 5 la 10% din achiziția anterioară - 5 puncte; · de la 10 la 15% din achiziția anterioară - 6 puncte; · de la 15 la 25% din achiziția anterioară - 7 puncte; · de la 25% la 50% din achiziția anterioară - 8 puncte
Stabilitatea proviziilor	Fără întreruperi de aprovizionare, fără opriri de fabrică din cauza lipsei de materii prime	Respectarea acestor cerințe la sfârșitul lunii - 3 puncte. Notă: dacă cel puțin o livrare eșuează, punctele nu vor fi acordate.
Termeni de plată		Transferul mărfurilor „plătite în avans” la categoria „plată la livrare” – 5 puncte. Creșterea perioadei de plată amânată pentru mărfurile livrate -- 3 puncte pentru fiecare 5 zile bancare suplimentare
Planificare		Disponibilitatea unui plan gata făcut - 3 puncte
Disponibilitatea reclamațiilor	Prezența sau absența reclamațiilor din partea destinatarilor privind calitatea sau documentația bunurilor primite în perioada 25 a lunii precedente până la data de 25 a lunii curente	Absența totală a reclamațiilor - 5 puncte. Până la 2 revendicări - 3 puncte. 3 sau mai multe revendicări - 0 puncte
Tratarea reclamațiilor		Toate reclamațiile primite au fost rezolvate, s-au luat măsuri și decizii asupra tuturor - 5 puncte. Au fost luate decizii și măsuri pentru mai mult de 60% din revendicări - 2 puncte. Mai puțin de 60% dintre revendicări sunt „închise” -- 0 puncte
Structura furnizorilor, sistemul de evaluare a furnizorilor	Evaluarea periodică a furnizorilor (întreținerea dosarului, controlul calității etc.), reducerea numărului de intermediari și creșterea numărului de producători și importatori direcți în structura furnizorilor	Starea sistemului de evaluare a furnizorilor la data de 25 a lunii curente: · excelent - 5 puncte; · satisfăcător - 3 puncte; · nu s-a lucrat timp de o lună - 0 puncte
Fluxul documentelor	Raportarea la timp (procentul de disponibilitate a documentelor contabile și a livrărilor verificate în a 25-a zi a lunii curente)	Lucrarea este mai mică de 60% realizată - 0 puncte. Lucrarea este realizată în proporție de 60-75% - 3 puncte, Lucrarea este realizată în proporție de peste 75% -- 5 puncte
Atitudine față de muncă, disciplină, dorință de optimizare a achizițiilor	Pe baza rezultatelor lunii (evaluarea șefului grupului de achiziții)	Munca activă - 5 puncte. Există o dorință, dar puține rezultate - 3 puncte. Lucrând cu jumătate de inimă - 0 puncte

*Sursă

După analizarea muncii cumpărătorului, punctele sunt însumate și „traduse” într-un procentaj bonus conform următorului tabel.

Tabel 3.2 - Corespondența numărului de puncte cu procentul de bonus*

*Sursă

2. Plată bonus unică. O plată bonus în valoare de unul sau mai multe salarii lunare poate fi acordată unui angajat al departamentului de achiziții pentru următoarele realizări:

· încheierea unui contract de furnizare direct cu producătorul mărfurilor solicitate de companie cu o reducere corespunzătoare a prețului de achiziție;

· încheierea unui acord de furnizare pe termen lung cu un furnizor de materii prime dintr-un grup „strategic” de mărfuri cu o îmbunătățire semnificativă a condițiilor pentru cumpărător (de exemplu, livrarea la depozitul destinatarului în loc de ridicare, amânare în loc de plată anticipată, furnizare a unei reduceri cumulate la prețul bunurilor, furnizarea de servicii suplimentare gratuite etc.);

· încheierea unui contract de import direct pentru furnizarea de mărfuri;

· achiziție de urgență, care a împiedicat oprirea producției din cauza lipsei de materii prime, dacă a fost rezultatul unui caz de forță majoră sau a neglijenței angajaților altor departamente ale companiei (nu a cumpărătorului!).

3. Participarea la profiturile companiei. Acest tip de stimulent este oferit ca motivație de grup pentru întreg departamentul de achiziții. Constă în faptul că, pe baza rezultatelor unei analize a activităților grupului furnizate de conducătorul acestuia, directorul general decide să distribuie între cumpărători ca bonus un anumit procent din profitul companiei primit pentru o perioadă dată (cel mai convenabil perioada este un sfert).

Pe lângă faptul că este o metodă de stimulare a grupului, aceasta diferă de un bonus lunar în alte două moduri:

a) nu sunt luați în considerare toți indicatorii luați pentru evaluarea activităților cumpărătorului; dar numai cele mai importante pentru activitățile companiei;

b) cuantumul stimulentelor nu este legat de salariile oficiale ale angajaților, deoarece se calculează din valoarea profitului companiei.

Pentru a evalua activitățile unui grup de achiziții care pretinde că împărtășește profiturile companiei, cei mai importanți sunt selectați dintr-o listă de indicatori standard. Pentru a fi inclus în lista solicitanților pentru a primi un procent din profit, trebuie să îndepliniți cerințele minime, care sunt indicate în tabelul de mai jos.

Tabel 3.3 - Cerințe pentru solicitanții de a primi dobândă pe profit*

Indicator în curs de evaluare		Nivel minim necesar
Inventar	Disponibilitatea soldurilor standard de materii prime in depozite in data de 25 a fiecarei luni	Soldurile corespund standardului pentru cel puțin 75% din poziții. Nu există o „supraambalare” nejustificată a mărfurilor
Prețurile bunurilor achiziționate	Prețul fiecărui lot nou contractat de bunuri trebuie comparat cu prețul achiziției anterioare. Creșterile de preț apar doar dacă există justificări serioase	Nici o singură creștere nejustificată de preț în perioada analizată. În medie, atunci când se analizează curba generală a prețurilor pentru toate grupele de mărfuri, se poate observa fie o stabilitate a prețurilor cu fluctuații minore, fie o tendință de reducere a costurilor materiilor prime.
Stabilitatea proviziilor	Fără întreruperi de aprovizionare sau opriri ale fabricilor din cauza lipsei de materii prime	Respectarea acestor cerințe pe baza rezultatelor perioadei
Termeni de plată	Reducerea procentului de plăți anticipate, creșterea perioadei de plată amânată pentru mărfurile livrate	La analizarea statisticilor obligațiilor contractuale de plată pentru perioada, se observă o tendință de creștere a timpului necesar întreprinderii pentru a-și îndeplini obligațiile de plată
Planificare	Disponibilitatea unui plan de aprovizionare și plată pentru luna următoare pe data de 25 a lunii curente	Disponibilitatea unui plan de plată și livrare nu mai târziu de prima zi a fiecărei luni. Abateri ale livrărilor și plăților efective față de cele planificate cu cel mult 20%
Tratarea reclamațiilor	Răspunsul cumpărătorului la reclamații, investigarea și comunicarea acestora către furnizori, luarea de măsuri în privința reclamațiilor (reduceri, retururi, reduceri de preț, înlocuire, cercetări suplimentare etc.)	Au fost luate decizii și măsuri cu privire la peste 60% dintre plângeri
Document	Execuția la timp și controlul raportării	În ziua de 25 a fiecărei luni, au fost verificate peste 60% din toate livrările de materii prime reflectate în 1C, peste 60% din documente au fost furnizate pentru contabilitate

*Sursă

4. Încurajarea nematerială.

Stimulentele non-financiare sunt folosite pentru cumpărătorii care își demonstrează profesionalismul la maximum, fac față bine celor mai multe cerințe suplimentare și demonstrează cele mai mari perspective în ceea ce privește creșterea profesională.

În primul rând, conducerea de vârf a companiei ar trebui să fie interesată de acest tip de stimulent: are ca scop nu doar creșterea motivației cumpărătorilor, ci și îmbunătățirea calificărilor personalului disponibil în companie și, în consecință, nivelul general al achizițiilor.

Acest tip de sistem de motivare poate include măsuri de stimulare precum:

stagiu într-o companie parteneră (inclusiv în străinătate);

pregătire (formare avansată) într-o instituție de învățământ de prestigiu, parcurgând orice pregătire la alegere - pe cheltuiala angajatorului;

excursie la o expoziție de specialitate străină, seminar, conferință etc.

Pentru acest tip de stimulent, este potrivită participarea cumpărătorului la orice eveniment profesional care este fie prestigios pentru industrie, fie îl va ajuta să dobândească noi cunoștințe și abilități și să-și îmbunătățească nivelul profesional.

Acest sistem de motivare ar trebui să contribuie la îmbunătățirea calității muncii BMTS a întreprinderii Elektropribor.

2. Schema de împărțire a gamei de produse între economiști conform MTS. Munca dintre angajații departamentului de achiziții este împărțită pe furnizor: unii furnizori - către unul, alții - către altul, alții - către un al treilea și așa mai departe. Totuși, în cazul comenzii acelorași articole (analogii, diferite ca preț, calitate, marcă - care, în principiu, se înlocuiesc între ele în lipsa unuia dintre ele) de la furnizori diferiți, această practică nu are întotdeauna un efect bun. pe rezultatele muncii departamentului, cu responsabilitate colectivă, când toată lumea este responsabilă, rezultatul este că nimeni nu este responsabil.

Pentru a optimiza căutarea furnizorilor, sugerez împărțirea muncii între angajați nu pe furnizori, ci pe grupe de produse. Și dacă o singură persoană este responsabilă pentru comanda fiecărui grup de produse, atunci nu va exista suprapunere. În acest fel, fiecare manager de achiziții are responsabilitatea clar definită pentru articolele din partea sa din baza de produse.

3. Implementarea interacțiunii între departamentele întreprinderii. Departamentul BMTS trebuie să monitorizeze informațiile de pe piață și să informeze departamentul de producție (sau departamentul de vânzări, dacă este o societate comercială) despre produse noi cu proprietăți îmbunătățite și valoare mai mare pentru consumatori pe care le oferă furnizorii. Este posibil ca colegii din alte departamente să nu știe despre astfel de produse și, prin urmare, să nu le comande. Apropo, acest lucru este deosebit de important pentru o companie de producție care vizează dezvoltarea tehnologică. Astfel, furnizorii, în comunicarea cu furnizorii, vor primi informații despre noile tehnologii și produse, iar datorită comunicării cu tehnologii, își vor face o idee despre valoarea lor, iar tehnologii vor începe să țină cont de factorii de preț raportați. de către furnizori în solicitările acestora.

4. Utilizarea achizițiilor pe bază de concurență. Astăzi, achizițiile pe baze competitive pot aduce beneficii semnificative unei companii, deoarece le permite să identifice cele mai bune oferte de la furnizori. Pe baza metodelor de desfășurare a competițiilor, acestea pot fi împărțite în mai multe tipuri:

· Concurs „Hârtie”. Aceasta este o licitație în care furnizorii depun propuneri pentru unul sau mai multe produse în plicuri sigilate. De regulă, înainte de o licitație, furnizorii sunt verificați pentru o serie de caracteristici formale (pentru care li se cere să trimită un chestionar detaliat cu diverse documente și certificate anexate). Avantajele semnificative ale unei astfel de proceduri: consecvență, reglementare, colegialitate, formalitate; furnizorii sunt la curent cu termenele limită pentru depunerea propunerilor și închiderea licitației. Există și câteva dezavantaje: complexitatea trimiterii invitațiilor, analiza chestionarelor, compararea diferitelor oferte.

· Platformă de tranzacționare corporativă. Competiția se desfășoară electronic pe un site special al acestei companii. Avantajele acestei metode: facilitează depunerea de propuneri, transmiterea de notificări și o listă competitivă pentru furnizori. Dezavantaje - costuri financiare și de timp semnificative pentru implementare, dependență de dezvoltatori externi.

· Platformă intercorporativă. Puteți posta informații despre competițiile dvs. pe portaluri speciale de internet. Atunci când alegeți o astfel de platformă, ar trebui să acordați atenție reputației sale, recenziilor despre aceasta, precum și ușurinței de a lucra cu portalul și capacitățile sale tehnice. Asigurați-vă că analizați schemele de plată propuse pentru servicii.

Astfel, implementarea tuturor măsurilor propuse va permite întreprinderii SRL MNPP Elektropribor să îmbunătățească activitatea biroului de logistică și să îmbunătățească organizarea activităților de achiziții.

Orice întreprindere a cărei afacere se bazează pe comerț trebuie să aibă un departament de achiziții într-o formă sau alta. În corporațiile mari, acestea sunt servicii întregi cu un personal mare și, de regulă, o ierarhie complexă. În companiile mici specializate în principal în retail, aceasta poate fi reprezentată de un singur angajat. Indiferent de dimensiunea firmei și de aria ei geografică, potențialul departamentului de achiziții rămâne în continuare subestimat.

Potrivit Serviciului Federal de Statistică de Stat, în 2013, cifra de afaceri medie anuală a organizațiilor implicate în comerțul cu amănuntul și cu ridicata a fost de 8536,2 și 29556,7 miliarde de ruble. În practică, achizițiile de bunuri și servicii pot reprezenta până la 70% din costurile totale ale unei companii.

Creșterea profitului se reduce la două moduri: generarea de venituri suplimentare și reducerea costurilor. Managementul eficient al achizițiilor poate reduce semnificativ costurile și, ca urmare, poate crește cifra de afaceri a companiei.

Avantaje competitive

Funcțiile departamentului de achiziții includ selecția și livrarea mărfurilor, interacțiunea cu antreprenorii, evaluarea fezabilității lucrului cu furnizorii și încheierea de tranzacții și contracte.

În teorie, activitățile sale ar trebui să ofere organizației avantaje strategice importante. Acestea includ:

Reducerea costurilor (prin cooperare cu furnizori din țări cu costuri reduse)
Creșterea competitivității (printr-un lanț de aprovizionare inteligent, dezvoltare optimizată a produselor, timp mai rapid de introducere pe piață pentru produse și servicii noi)

În practică, lucrul cu achizițiile cauzează doar probleme suplimentare. Acest lucru este valabil pentru majoritatea unităților de afaceri din lumea comercială. Aceștia se află la cel mai scăzut nivel de management al achizițiilor.

Dezvoltarea organizațiilor comerciale occidentale arată că adoptarea anumitor măsuri poate duce la deblocarea potențialului activităților de cumpărare. Această experiență poate fi combinată într-o strategie în 3 pași care duce la un management eficient al achizițiilor și, în consecință, a cererii.

Pasul unu: Creșteți departamentul de achiziții

Adesea activitatea departamentului de achiziții nu este în concordanță cu politicile globale ale companiei. În acest sens, deciziile de achiziție a unui produs sau de cooperare cu un furnizor sunt luate pe baza unui număr insuficient de criterii. De exemplu, numai prețurile pentru bunuri și servicii sau durata șederii contrapărții pe piață.

Ca urmare, firma rămâne în urmă concurenților și devine mai puțin receptivă la nevoile pieței. Țintele de reducere a costurilor nu sunt atinse. Starea blocului de achiziții rămâne scăzută.

Ce ar trebuii să fac?

Stabilește-ți prioritățile. Departamentul de achiziții trebuie să-și alinieze acțiunile cu scopurile și obiectivele strategice ale companiei.
Creați echipe interfuncționale. Acest lucru va ajuta la construirea unei baze comune pentru activitățile de achiziții. Fiecare grup ar trebui să aibă propria sa specializare.
Stabiliți obiective ambițioase. Managementul stabilește adesea obiective scăzute pentru subordonați, motiv pentru care departamentele nu demonstrează o dezvoltare rapidă.
Ridicați statutul departamentului dvs. de achiziții. Toată lumea din organizație trebuie să înțeleagă importanța achiziției. Cooperarea strânsă în cadrul companiei și sinergia cresc șansele de creștere a cifrei de afaceri a companiei.

Pentru a funcționa eficient, departamentul de achiziții trebuie să interacționeze cu alte departamente prin parteneriate.

Pasul doi: implicați profesioniști

Când vine vorba de un domeniu atât de promițător precum achizițiile, nu te poți lipsi de profesioniști. Unul dintre principalele motive pentru eșecul pe calea către furnizarea și furnizarea de succes este lipsa personalului calificat.

Potrivit studiului Rosstat „Rusia în cifre - 2014”, numărul mediu anual de angajați angajați în organizațiile comerciale crește în fiecare an. Doar în comparație între 2012 și 2013, afluxul de personal nou în sectorul comerțului cu ridicata a fost de 49,7 mii persoane, comerț cu amănuntul - 114,3 mii.

Gestionarea cererii și ajustarea cerințelor pentru bunurile achiziționate nu reprezintă în niciun caz o listă exhaustivă de instrumente pentru reducerea costurilor. Efectul de economisire la care pot duce negocierile comerciale de succes ajunge uneori la 20-30%.

Ce ar trebuii să fac?

Angajați un profesionist extern. Beneficiile pe care le veți primi ca urmare a unui management eficient vor acoperi și depăși costurile de găsire și plată pentru serviciile sale.
Angajați un specialist în domeniu, care cunoaște în detaliu elementele de cheltuieli ale companiei dumneavoastră. Uneori, un angajat care este bine familiarizat cu specificul activităților întreprinderii poate aduce mai multe beneficii departamentului de achiziții decât munca întregului departament.
Instruiți personalul de achiziții. Formarea eficientă nu necesită întotdeauna investiții financiare mari. Tot felul de site-uri web, seminarii web, cursuri, traininguri și literatură educațională vă stau la dispoziție. Uneori, un antrenor de afaceri invitat poate rezolva problema pregătirii unui întreg departament.
Definiți clar KPI-urile. Orice obiectiv trebuie să aibă dimensiuni cantitative, temporale și calitative. Angajații au rezultate mai bune atunci când înțeleg care indicatori de performanță sunt responsabilitatea lor personală.

Pasul trei: automatizați procesele de afaceri

Hârțoage, acces la date irelevante împrăștiate și raportare manuală - toate acestea încetinesc viteza de lucru de multe ori. Pentru a vă elibera departamentul de achiziții de operațiunile de rutină, utilizați automatizarea. Economisirea de timp și efort pentru angajați se va traduce de fapt în economii pentru întreaga companie.

Ce ar trebuii să fac?

Determină-ți nevoile. Înainte de a utiliza tehnologiile IT, trebuie să analizați ce procese de afaceri sunt de o importanță decisivă pentru compania dumneavoastră. Automatizarea trebuie să funcționeze în practică.
Ascultați personalul cu experiență. De multe ori detaliile ies din vizorul unui manager, pentru care este important să vezi, în primul rând, imaginea de ansamblu a afacerii. Ele joacă un rol important atunci când alegeți un produs software. Opinia lucrătorilor specializați va ajuta la luarea în considerare a tuturor nuanțelor funcționării întreprinderii.

Astăzi, implementarea sistemelor de automatizare și instruirea personalului durează câteva săptămâni. Banii și timpul cheltuiți pentru aceasta nu pot fi comparați cu beneficiile pe care compania le primește în cele din urmă.

În contextul activităților de achiziții, piața IT vă permite să automatizați următoarele procese (folosind exemplul „1C: Managementul comerțului”):

Controlul timpilor de livrare a mărfurilor și al cheltuielilor de numerar
Urmărirea oportunității plăților către furnizori
Planificarea achizițiilor
Înregistrarea discrepanțelor la primirea mărfurilor
Analiza cauzei întreruperii alimentării
Contabilizarea serviciilor și cheltuielilor suplimentare la livrarea mărfurilor
Managementul inventarului operațional și de siguranță

Întrebări cheie

Cum se justifică un buget de achiziții?

Cum să alegi un furnizor?

Cum se efectuează un inventar al soldurilor în zonele de depozit și de producție?

Cum să contracarăm retragerile?

Cum se stabilește interacțiunea între departamentele din cadrul unei companii?

Ce formulare de raportare ar trebui folosite pentru a analiza activitatea departamentului de aprovizionare?

Companiile pierd anual sute de mii de ruble din cauza abuzului și a îndeplinirii necinstite a sarcinilor lor de către angajați. Standardele de gestiune și contabilitate financiară nu permit identificarea la timp a unor astfel de cazuri. Pentru a proteja în mod fiabil și a utiliza cât mai eficient propriile active, întreprinderile implementează un sistem de control intern (audit), care, desigur, are propriile caracteristici în funcție de domeniul de activitate și obiectivele strategice.

Planificarea achizițiilor. Managerii de aprovizionare fără scrupule achiziționează materii prime și materiale de la întreprinderile „corecte” în cantități care depășesc volumele necesare îndeplinirii programului de producție. Prin urmare, la planificarea achizițiilor, este important să se țină seama nu numai de indicatorii cantitativi planificați (număr de tone de ciment, metri de cablu etc.), ci și de sumele destinate achiziției acestor volume de materii prime și provizii. , adică trebuie întocmit un buget de achiziții.

Important!

Pentru a preveni abuzul din partea managerilor de achiziții, întreprinderea trebuie să aprobe un buget de achiziții justificat economic, care să corespundă programului de producție.

Alegerea unui furnizor.Începem cu formarea lotului, adică stabilim ce anume va fi achiziționat și în ce loturi. Regulile de formare a loturilor ar trebui să împiedice posibilitatea de a împărți loturi relativ mari în mai multe loturi mici. Chiar dacă, la achiziționarea de produse eterogene, prețurile unor furnizori se dovedesc a fi mai mici decât prețurile furnizorului principal, ar trebui să rămâneți la loturile formate pentru un anumit tip de produs - un ușor câștig în prețul produsului poate duce la costuri semnificative de livrare.

Comisia trebuie să aprobe lista furnizorilor dintre care se va face selecția (Fig. 1).

Orez. 1. Componența comitetului de selecție a furnizorilor

Comisia aprobă lista finală a celor mai promițători furnizori. Pe baza listei aprobate, managerul departamentului de achizitii trimite cereri identice pentru a elimina posibilitatea primirii unei liste de preturi pentru vanzarile cu amanuntul de la un furnizor si a unei liste de preturi pentru vanzarile en gros de la altul.

Propunerile comerciale de la furnizori trebuie aduse într-o formă unică, trebuie întocmită o așa-numită listă de alternative. Pentru a face acest lucru, prețul produsului este recalculat ținând cont de livrare, iar toate condițiile pentru plata amânată sunt standardizate (de exemplu, se stabilește că plata se face la livrare în aceeași zi).

Important!

Decizia de selectare a furnizorilor trebuie luată în mod colectiv și aprobată de conducerea superioară.

Schimbarea furnizorului. Nimic nu poate fi asigurat cu o garanție 100%, livrările nu fac excepție. Pentru astfel de cazuri, toate procedurile și procedurile pentru manageri trebuie prescrise în prealabil. Livrările „de urgență” oferă oportunități ample pentru nereguli din partea managerilor de achiziții. În acest sens, deciziile de înlocuire a unui furnizor care nu a îndeplinit termenii contractului trebuie luate la nivel de director comercial sau general.

Lupta împotriva împotrivirilor. Sectorul aprovizionării este o „mină de aur” pentru managerii fără scrupule. În decontările reciproce între persoane juridice, costul produsului cumpărat sau vândut este afectat nu numai de condițiile actuale de piață, ci și de valoarea „recul”. Da, decizia finală privind alegerea unui furnizor este de obicei luată de conducerea de vârf a companiei (proprietar, CEO sau director financiar), dar managerii sunt responsabili pentru părțile pregătitoare, analitice și organizaționale. „Datorită” eforturilor acestora din urmă, doar cei care manifestă dorința de a oferi „interes” pot fi incluși în lista furnizorilor recomandați, iar cel care ia decizia finală va fi condus încet, dar sigur, la alegerea „ corect” furnizor.

Dacă valoarea „recul” nu afectează prețul de achiziție al bunurilor sau serviciilor, atunci nu vor exista consecințe negative pentru companie. Este mult mai grav dacă „recul” afectează prețul de achiziție al mărfurilor, mai ales dacă suma tranzacției este mare sau vorbim despre alegerea unui furnizor strategic.

În fiecare companie care se respectă, conducerea superioară acordă atenție părții de cheltuieli a bugetului și adesea controlează personal astfel de tranzacții. Dar un astfel de control se efectuează, de regulă, în conformitate cu o serie de indicatori. Aceste informații sunt pregătite de managerii de achiziții și pot fi prezentate în orice lumină. Este imposibil să controlezi personal detaliile tuturor tranzacțiilor, la fel cum este imposibil să fii expert în toate domeniile.

Măsurile de contracarare a retragerilor (motivarea angajaților, introducerea de proceduri în mai multe etape pentru control suplimentar) nu exclud coluziunea în cadrul echipei. Prin urmare, putem propune o schemă care se bazează pe serviciile organizațiilor terțe și implică două etape (Fig. 2).

Contracarăm retragerile

Ce facem?		Ce verificăm?

Monitorizarea pietei		În cazul în care bănuiți că furnizorii primesc respinde, merită să instruiți un angajat dintr-un alt serviciu (securitate, audit intern sau departament financiar) să efectueze un audit rapid al condițiilor de achiziție. De exemplu, comparați prețurile dvs. de achiziție cu cele publice sau solicitați o propunere pentru principalele bunuri sau servicii achiziționate în numele unei companii fictive (sau a unei alte companii din holding, dacă furnizorul nu cunoaște relația dintre companii). În procesul unei astfel de cercetări, puteți afla nu numai prețurile reale ale furnizorului, ci și să vă faceți o idee despre metodele de lobby pentru interesele lor de către angajații departamentului de aprovizionare. Aceeași muncă poate fi încredințată unei companii independente care va monitoriza piața conform unei liste convenite de produse sau servicii cu caracteristici de calitate specificate (inclusiv furnizorii înșiși). Rezultatele monitorizării sunt transmise periodic sub forma unei liste de prețuri generalizate către firma care a comandat monitorizarea

Controlăm contractele		Prețurile din contractele încheiate cu furnizorul, comenzile de achiziție emise sau cererile de plată sunt comparate cu datele obținute din rezultatele monitorizării (auditului). Atunci când managerii încearcă să încheie un acord sau să plaseze o comandă în care costul unui anumit articol de produs depășește o abatere specificată de la prețul mediu de piață sau minim, documentul este blocat și trimis spre aprobare conducerii superioare (director financiar, proprietar etc. .). Utilizarea unui sistem informatic în acest caz va permite identificarea automată a discrepanțelor de prețuri

Orez. 2. Schema anti-recul

Pentru informația dumneavoastră

Această abordare ne permite să identificăm excesul prețurilor de cumpărare față de media sau minimul pieței atât în momentul plasării unei comenzi, cât și în etapa încheierii unui contract.

Sarcina principală a departamentului de aprovizionare— asigurarea și menținerea unui nivel optim al stocurilor, care va contribui la minimizarea costurilor asociate cu achiziționarea și stocarea acestora. Stocurile nelichide și subutilizate dintr-un depozit sunt semnul unui proces de aprovizionare necontrolat și ineficient. Motivul cantității mari de active nelichide poate fi:

anularea proiectelor pentru care au fost achiziționate aceste consumabile, materiale, piese de schimb, echipamente;

trecerea la o altă gamă de produse;

uzura activelor nelichide;

inconsecvență în activitatea departamentului de aprovizionare și a altor servicii, notificarea în timp util a serviciului de achiziții despre anularea sau reducerea programului de producție pe tip de produs etc.

Inventarul va ajuta la identificarea stocurilor nelichide sau a stocurilor în exces. În mod obișnuit, într-o întreprindere de producție, pe lângă depozitul central, există depozite de atelier și districte; în plus, materialele și alte provizii pot fi depozitate de maiștri și maiștri. Departamentul de aprovizionare poate monitoriza doar depozitul central, iar orice altceva, de regulă, este necontrolat. Un inventar general va ajuta la identificarea dimensiunii reale a stocurilor și la optimizarea achizițiilor ulterioare. Pentru o mai mare eficiență, un astfel de inventar trebuie efectuat periodic cu implicarea angajaților unui serviciu independent de audit intern sau ai organizațiilor terțe.

Stabilirea interactiunii intre departamentele din cadrul companiei. Departamentul de aprovizionare trebuie să monitorizeze piața și să informeze departamentele de producție (sau departamentul de vânzări, dacă este o societate comercială) despre produse noi cu proprietăți îmbunătățite și valoare mai mare pentru consumatori pe care le oferă furnizorii. Este posibil ca colegii din alte departamente să nu știe despre astfel de produse și, prin urmare, să nu le comande. Acest lucru este deosebit de important pentru o companie de producție axată pe dezvoltarea tehnologică: furnizorii vor primi informații despre noile tehnologii și produse de la furnizori, tehnologii vor primi informații despre valoarea acestora, iar tehnologii vor ține cont de factorii de preț raportați de furnizori în solicitările lor și la extragere. ridicarea bugetelor pentru perioadele viitoare...

Important!

Pentru un proces de aprovizionare eficient, este necesar să se stabilească interacțiunea între departamentele companiei.

Formularele de raportare ale departamentului de achiziții vă permit să controlați procesul de achiziție. De la aceștia puteți obține informații despre modificările de preț, calitatea produselor furnizate și îndeplinirea termenelor de achiziție (Tabelul 1).

Tabel 1. Analiza activității departamentului de achiziții după preț

Administrator	Preț, rub./kg		Unitate	Achizitionat, kg	Schimbare de preț	Suma de cumpărare, frecați.
Administrator	ianuarie 2015	februarie 2015	Unitate			Suma de cumpărare, frecați.
Managerul Sukhorukov M.I.
Făină premium
Faina de prima clasa
Faina de clasa a II-a


Manager Loginov V.M.
Făină premium



Total pentru departament:

Managerul de achiziții, ale cărui prețuri cresc mai repede decât altele, în ciuda volumelor semnificative de achiziții, trebuie monitorizat suplimentar.

Departamentele de achiziții își bazează munca pe un argument ferm - prețul materiilor prime achiziționate. L-am cumpărat mai ieftin - bravo. L-ai cumpărat scump - este rău, nu știi cum să lucrezi. Ceea ce se întâmplă apoi în producție, în serviciul de control tehnic și vânzări nu mai este o problemă pentru departamentul de aprovizionare. Prin urmare, la efectuarea livrărilor, este foarte important să se verifice calitatea produselor furnizate, de care depind calitățile de consum ale produselor fabricate la întreprindere.

Vă recomandăm să păstrați statistici cu privire la problemele cu materiile prime achiziționate în timpul inspecției de intrare, în timpul depozitării și în timpul utilizării în producție. Păstrarea evidenței nu este dificilă: baza se formează din contabilizarea fiecărei probleme în aprovizionarea cu materii prime. Pentru fiecare problemă, întocmim un raport în care scriem cine, când și sub ce formă a furnizat materiile prime/componentele problematice. Combină toate aceste acte sub formă de rapoarte cu posibilitatea de a sorta în programul 1C sau într-un simplu fișier Excel - și baza de date este gata (Tabelul 2).

Tabelul 2. Analiza muncii departamentului de aprovizionare din punct de vedere al calității

Numele furnizorului	data livrării	Număr de contact	Cantitatea de marfa livrata, kg	Tipul de neconformitate
Rostock LLC		Nr.25 din 25 decembrie 2014		În timpul procesului de acceptare și inspecție de intrare, s-a descoperit că conținutul de umiditate al făinii a fost de 18% (norma este de 15%).
OJSC „Agribusiness”		Nr 20 din 20.12.2014		În timpul procesului de acceptare și inspecție de intrare, s-a descoperit că conținutul de cenușă al făinii premium din acest lot este de 0,6% (norma este de 0,55%).
SRL „Zernotorg”		Nr 18 din 15.12.2015		În timpul procesului de acceptare și inspecție, a fost detectat un miros de mucegai în făina acestui lot.

Pe baza acestor date, se ia o decizie cu privire la continuarea cooperării cu furnizorii problematici.

Pentru ca programul de producție să fie finalizat la timp, toate componentele necesare trebuie livrate la timp. Următorul formular vă permite să analizați factorii care împiedică livrarea la timp (Tabelul 3).

Tabelul 3. Analiza activității departamentului de aprovizionare în respectarea termenelor de livrare

NUMELE COMPLET. manager de achizitii	Executarea planului pentru nume de produse (articole)	Nerespectarea termenelor de livrare
NUMELE COMPLET. manager de achizitii		Număr de ori
Sukhorukov M. I.
			lipsă de fonduri
			accident la o trecere de cale ferată
Loginov V. M.			condiții meteorologice nefavorabile (scădere de zăpadă pe drumuri, gheață)
			lipsă de fonduri
			greva lucrătorilor la întreprinderea furnizorului
Total pe departamente

Această formă de raportare face posibilă analizarea motivelor „eșecurilor” în termenele de livrare, identificarea care dintre acestea depind de factori externi (furnizori fără scrupule, factori naturali, forță majoră etc.), și care depind de cei interni ( de exemplu, lipsa finanțării în timp util) și să ia măsuri pentru prevenirea acestor situații în viitor.

concluzii

Sistemul de audit intern este eficient doar dacă reglementările și recomandările elaborate sunt respectate de către angajații companiei.
Angajații trebuie să caute cele mai bune oferte, opțiuni pentru obținerea de reduceri semnificative, să verifice cu promptitudine soldurile stocurilor și să ia în considerare fluctuațiile semnificative așteptate ale prețurilor pentru bunurile furnizate.
Funcțiile angajaților companiei trebuie să fie clar definite.
Sunt necesare mecanisme eficiente de monitorizare a performanței departamentului de aprovizionare.

Articole similare