Necesitatea de a lua decizii de management apare în această condiție. Tehnologie de luare a deciziilor de management

Condiții de luare a deciziilor

În procesul de luare a oricărei decizii manageriale, este necesară implementarea acesteia, care îndeplinește următoarele condiții:

• existența unui decalaj între stadiul de dezvoltare dorit și cel existent (inconsecvența activităților întreprinderii cu obiectivele sale);
• decalajul devine suficient de mare pentru a fi observat și, prin urmare, necesită atenție;
• persoana care ia decizia caută să reducă acest decalaj;
• factorul de decizie are încredere în posibilitatea reducerii acestui decalaj.

În întreprinderile industriale, problema este identificată și determinată în unele cazuri:

• eficiența companiei sau a subdiviziunilor acesteia scade în comparație cu perioada anterioară;
• rezultatele finale nu sunt în concordanță cu obiectivele planificate;
• rezultatele comparative cu companii similare nu sunt satisfăcătoare.

După identificarea problemei și stabilirea cauzelor acesteia, începe etapa căutării informațiilor și a alternativelor pentru o soluție.

Observația 1

Căutarea informațiilor de către un manager poate indica, de exemplu, că motivul reducerii decalajului este creșterea costului de producție.

Există alternative de soluții posibile:

• reduce costul materiilor prime prin raționalizarea metodelor de cumpărare a acestora;
• reduce costul materiilor prime prin trecerea la producția proprie;
• reduce costurile de producție utilizând echipamente mai rentabile;
• angajați forță de muncă mai ieftină.

Proces alternativ de selecție

Alternative pentru alegerea soluțiilor pot fi implementate:

• Într-un mod satisfăcător (soluția este necesară pentru a satisface nevoia apărută);
• metoda de maximizare (alegerea unei soluții dintr-o serie de alternative).

Procesul de selecție se bazează pe dovezi raționale, intuiție sau o combinație a ambelor.

După implementarea actului de luare a unei decizii, aceasta urmează implementarea acesteia, sprijinul, alocarea resurselor necesare, dezvoltarea conceptului de feedback.

În procesul de identificare a problemei și luarea unei decizii, sunt influențați diferiți factori ai mediului intern și extern al întreprinderii. Dintre aceștia, este necesar, în primul rând, să se acorde atenție factorilor situației imediate care determină o decizie - semnificația deciziei și influența timpului.

Fiecare decizie are o importanță inegală (minoră, medie și cea mai importantă).

Importanța relativă a deciziei se manifestă în prezența unor criterii precum:

• numărul de angajați care sunt expuși deciziei;
• suma de bani cheltuiți și gradul în care decizia va afecta supraviețuirea sau profitabilitatea companiei;
• timpul petrecut de manageri pentru a justifica și implementa decizia.

Un alt factor care are un impact direct asupra procesului de luare a unei decizii de calitate este cantitatea de timp petrecut de un manager în luarea unei decizii.

În cazul unei presiuni semnificative în timp, managerul poate să nu poată obține informațiile necesare sau să ia în considerare un număr suficient de alternative. Factorul timp poate influența procesul decizional în sine. De exemplu, cu lipsa de timp, un manager va acorda mai multă atenție circumstanțelor negative decât pozitive și va lua în considerare un număr mic de factori atunci când ia o decizie.

Observația 2

Pentru a descrie condițiile de mediu în care sunt luate deciziile, este obișnuit să se utilizeze termenii certitudine-incertitudine. În condiții de certitudine, liderul ia decizii în condițiile disponibilității și cunoașterii tuturor alternativelor și a consecințelor fiecăreia dintre ele. Decizia în acest caz se ia ca urmare a alegerii unei alternative care maximizează rezultatul final.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Această lucrare se numește „Tehnologie de luare a deciziilor de management”. Relevanța acestei lucrări este evidentă. Luarea deciziilor este o funcție critică de management, a cărei implementare cu succes asigură că organizația își atinge obiectivele. Datorită incapacității de a desfășura acest proces eficient și rațional, din cauza lipsei unui mecanism de implementare a acestuia, tehnologia din organizație, majoritatea firmelor și întreprinderilor, agențiilor și organismelor guvernamentale suferă. Succesul unei organizații, în orice domeniu funcționează, depinde în mare măsură de acest lucru și cu atât mai mult, în care majoritatea organizațiilor trec prin primele etape ale dezvoltării lor și este foarte important ce tip de tehnologie de rezolvare a problemelor dezvoltă. decizie socială politică

Tema de lucru acoperă o gamă largă de procese intraorganizaționale, cu toate acestea, atenția va fi coordonată în mare măsură asupra conceptului de tehnologie de proces.

Luarea deciziilor, alături de coordonare și comunicare, este unul dintre cele mai importante procese intra-organizaționale, iar particularitatea sa constă în faptul că are drept scop direct atingerea obiectivelor organizației.

Gama de aspecte legate de termenul „soluție” este destul de mare, ceea ce face imposibilă luarea în considerare a acestora în această lucrare. Accentul principal se va pune pe termenul „decizie de management”. În această lucrare, o soluție este considerată atât ca proces, cât și ca produs al unui proces.

Obiectul cercetării este activitatea de management (mai exact, ceea ce este în realitate) - sistemul de management (inclusiv toate subsistemele sale).

Subiectul cercetării este procesul direct de luare a deciziilor din punct de vedere tehnologic, adică ca un set de proceduri și metode pas cu pas pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor.

Scopul acestui studiu este de a lua în considerare etapele procesului de pregătire, luare și implementare a unei decizii din punctul de vedere al diferitelor abordări pentru explicarea acestui proces, pentru a oferi o descriere comparativă a metodelor acestor abordări. În cadrul fiecărei abordări, este posibil să distingem un anumit set de tehnici și metode aplicate în mod constant, etape și proceduri care au conexiuni directe și de feedback, pe care le numim tehnologie.

Studiul prezintă următoarea ipoteză: în ciuda varietății metodelor și modalităților de luare a deciziilor, nu poate exista o singură tehnologie, cea mai bună, pentru implementarea acestui proces. Natura procesului studiat este schimbul de informații. Natura informațională a acestuia și mulți alți factori fac imposibilă introducerea acestuia (procesul) într-un „cadru clar”. Cu toate acestea, acest lucru nu exclude posibilitatea creării unei tehnologii mai mult sau mai puțin universale pentru luarea deciziilor manageriale.

Lucrarea va oferi o definiție a procesului decizional, va clasifica deciziile în funcție de tipul de problemă, va lua în considerare în detaliu abordările luării deciziilor, va descrie metodele, etapele și procedurile procesului studiat. Se va acorda multă atenție tehnologiilor dezvoltate în cadrul abordării sistemelor, precum și construcțiilor matematice din acest domeniu.

Caracteristicile procesului studiat în situații dificile caracteristice activităților administrative vor fi dezvăluite separat. Înțelegând importanța și diversitatea acestor aspecte, vom încerca să ne concentrăm atenția atât asupra considerației teoretice, cât și din punctul de vedere al aplicabilității practice a tehnologiilor pentru luarea deciziilor de management.

1. Conceptul procesului decizional

1.1 Esența și semnificația deciziilor de management

Procesele de luare a deciziilor pătrund în toată viața umană. Luăm majoritatea deciziilor fără să ne gândim, deoarece există un automatism al comportamentului dezvoltat de practică. Dar situațiile sunt posibile și atunci când o persoană experimentează gânduri dureroase. În astfel de situații, o persoană se confruntă fie cu un nou obiect de alegere, fie cu mediul în care este făcută alegerea.

Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematic. Luarea deciziilor organizaționale este alegerea conștientă a opțiunilor sau a alternativelor pentru un curs de acțiune care să reducă decalajul dintre starea dorită prezentă și viitoare a organizației. Procesul decizional în sine include multe elemente diferite, dar conține cu siguranță elemente precum probleme, obiective, alternative și soluții. Acest proces se află în centrul planificării activităților unei organizații, deoarece un plan este un set de decizii pentru alocarea resurselor și direcționarea utilizării acestora pentru a atinge obiectivele organizației.

Luarea deciziilor este „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației. O decizie poate fi privită ca un produs al muncii manageriale și adoptarea acesteia ca un proces care duce la apariția acestui produs. Astfel, luarea deciziilor afectează toate aspectele managementului, iar acest proces face parte din activitatea zilnică a managerului (managerului).

În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este realizată de manageri de diferite niveluri și este destul de formalizată, deoarece decizia se referă nu numai la o persoană, dar cel mai adesea se referă la o unitate sau la organizație în ansamblu.

Luarea deciziilor într-o organizație se caracterizează prin următoarele:

1) activitate conștientă și intenționată desfășurată de o persoană;

2) comportament bazat pe fapte și orientări valorice;

3) procesul de interacțiune între membrii organizației;

4) alegerea alternativelor în cadrul stării sociale și politice a mediului organizațional;

5) parte a procesului general de management;

6) esențial pentru toate celelalte funcții de management.

Luarea deciziilor este o știință și o artă. Rolul acestei decizii este enorm. O problemă critică în funcționarea cu succes a unei organizații este modul în care organizația își poate identifica problemele și le poate rezolva. Fiecare soluție vizează o anumită problemă, iar soluția potrivită este cea care îndeplinește cel mai bine obiectivele organizației. Cu toate acestea, „definirea unui obiectiv nu este încă o declarație de problemă și fără acesta nu este nevoie de decizii și acțiuni”.

Obiectivele care se încearcă adesea să fie atinse sunt în unele cazuri insuficient realizate.

Stabilirea unor scopuri greșite înseamnă, prin urmare, rezolvarea problemelor formulate incorect, ceea ce poate duce la mult mai multă risipă de resurse decât soluționarea ineficientă a problemelor formulate corect. În acest sens, rolul liderului este foarte important. La urma urmei, decizia nu este doar un proces, ci și unul dintre tipurile de activitate mentală și manifestare a voinței umane. Se caracterizează prin următoarele semne:

1) capacitatea de a alege dintr-o varietate de opțiuni alternative (dacă nu există alternative, atunci nu există nicio alegere și, prin urmare, nu există o soluție)

2) prezența unui scop (alegerea fără scop nu este considerată o soluție);

3) necesitatea unui act de voință al factorului de decizie (DM), deoarece DM formează o decizie prin lupta de motive și opinii.

În acest sens, rolul unui lider este capacitatea de a dezvolta o judecată corectă, de a înțelege corect problemele reale și de a-și viza în mod constant conducerea înainte de evenimente. Dar rolul liderului va fi discutat mai detaliat în capitol. Trebuie remarcat faptul că identificarea problemelor nu este doar una dintre etapele procesului decizional, ci și o funcție de management continuă în orice organizație.

În management, conceptul de „problemă” este utilizat pentru a desemna decalajul dintre starea dorită a unei organizații și starea sa reală. Și însăși soluția problemei este privită ca un mijloc de depășire a unui astfel de decalaj, alegerea unuia dintre multele cursuri de acțiune existente (alternative) care permit trecerea de la starea observată la cea dorită.

Astfel, cu cât problema este mai precis definită, cu atât decizia poate fi luată mai corectă. Dar este necesar să se țină seama de influența factorilor situaționali asupra procesului decizional. Condițiile situației și alți factori influențează însăși tehnologia de luare a deciziilor și o predetermină. Prin urmare, în continuare vom lua în considerare clasificarea problemelor și soluțiile corespunzătoare acestora.

2. Tehnologia luării deciziilor de management

2.1 Abordări pentru luarea deciziilor de management

Înainte de a trece la descrierea conținutului etapelor individuale ale proceselor de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor, vom formula câteva prevederi generale care caracterizează acest proces.

În condiții de informații insuficiente despre problema studiată, este posibil să se calculeze și să se analizeze cu strictețe totul, cu o pluralitate de opinii despre obiective, criterii etc. s-ar putea să nu existe o singură soluție optimă.

Luarea unei decizii este relativ ușoară, totul se reduce la alegerea unui curs de acțiune. Este dificil să luați o decizie „bună”. Luarea deciziilor este un proces psihologic, iar comportamentul uman nu este întotdeauna logic. Uneori oamenii sunt conduși de logică, alteori de sentimente. Prin urmare, metodele sau metodele (abordările) folosite de lider variază de la spontan la extrem de logic.

Deci, în funcție de ce aspecte ale pregătirii și luării deciziilor sunt subliniate, se pot distinge următoarele două abordări ale construcțiilor teoretice în acest domeniu.

1. În cadrul teoriei matematice a luării deciziilor, se dezvoltă modele normative de luare a deciziilor. Scopul utilizării acestor modele este de a selecta cele mai bune acțiuni (alternative) pe baza unui criteriu dat și a unei situații în care se ia o decizie. Modelele normative subliniază modul în care un factor de decizie ar trebui să abordeze procesul decizional.

Teoria matematică a luării deciziilor cu privire la problemele economice nu se bazează pe presupunerea că toți factorii de decizie sunt oameni „cu mintea economică”, adică. în limitele permise de legi, standarde morale și etice etc., încearcă să maximizeze rezultatele producției și activităților economice ale companiei. Cu toate acestea, în realitate, factorii de decizie nu se străduiesc întotdeauna să maximizeze rezultatul economic. În schimb, factorul de decizie ia decizii „satisfăcătoare”, „suficient de bune”. În acest caz, la luarea deciziilor, pot fi utilizate criterii precum „valoarea acceptabilă a profitului”, „executarea fiabilă a planului”. Cu toate acestea, tehnologia de luare a deciziilor bazată pe modele matematice nu oferă prescripții clare pentru modul în care ar trebui luată decizia. Mai târziu în lucrarea noastră, vom lua în considerare această tehnologie în detaliu.

2. A doua tehnologie funcționează cu modele descriptive bazate pe teoria luării deciziilor comportamentale. Folosește modele psihologice care iau în considerare procesele și forțele care explică comportamentul real al factorului de decizie. Conform unuia dintre modelele psihologice, factorul de decizie este mai probabil să încerce să „satisfacă” decât să maximizeze; găsiți o soluție suficient de bună în condiții specifice, ținând cont de tradițiile de luare a deciziilor. Acestea. mai degrabă, tradițiile de luare a deciziilor, calitățile personale ale factorului de decizie sunt decisive, mai degrabă decât dorința de a maximiza orice criteriu.

Calitățile personale ale factorului de decizie au o mare influență asupra luării deciziilor în orice tehnologie. Oamenii au atitudini diferite de a risca, de a evalua consecințele pe termen lung ale deciziilor lor, de impactul lor asupra realizării obiectivelor altor persoane. Determinarea din ce este ghidat factorul de decizie atunci când ia decizii, argumentele folosite de acesta, aspectele psihologice ale acestui proces (model descriptiv) este o sarcină importantă și dificilă. Această complexitate este agravată de faptul că multe dintre evaluările cantitative utilizate în pregătirea deciziilor („ponderile” obiectivelor, criterii, de exemplu) sunt subiective. Multe decizii sunt luate intuitiv. Adesea factorul de decizie nu este capabil să analizeze și să înțeleagă în mod clar decizia. În acest sens, o tehnologie interesantă este oferită de E.P. Golubkov. „Abordarea cuprinzătoare” pe care a dezvoltat-o \u200b\u200binclude următoarele:

1. Construirea de metodologii complexe de luare a deciziilor care combină utilizarea metodelor complementare de structurare, caracterizare și optimizare.

Structurarea presupune determinarea locului și rolului obiectului de cercetare în rezolvarea problemelor de nivel superior, evidențierea elementelor sale principale și stabilirea de relații între ele. Procedurile de structurare vă permit să prezentați structura problemei rezolvate într-o formă convenabilă pentru analiza ulterioară.

Caracterizarea vizează definirea unui sistem de caracteristici care descriu cantitativ structura problemei care se rezolvă.

Optimizarea presupune alegerea celei mai bune soluții.

Utilizarea acestor trei grupuri de metode face posibilă reducerea constantă a incertitudinii în procesul de fundamentare a unei decizii și crește eficiența activității de gândire a factorilor de decizie și a analiștilor.

2. Combinarea metodelor formale și informale de justificare a deciziilor implică utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților și a procedurilor om-mașină pentru pregătirea și luarea deciziilor.

3. Includerea liderului în procesul decizional în toate etapele sale.

Astfel, această abordare face posibilă concentrarea gândirii informale a factorului de decizie asupra celor mai critice aspecte ale situației problematice în care se ia decizia și a alternativelor propuse. În același timp, presupunerile ascunse, motivele de comportament, argumentele sunt dezvăluite și devin mai clare: sunt incluse logic în modelele procesului de pregătire, luare și implementare a deciziilor.

Am identificat două abordări principale pentru luarea deciziilor, dar fiecare dintre ele are propriile sale tehnologii, modele, grafice etc. există multe metode pentru fiecare dintre etapele procesului decizional: analiza sistemului, programarea liniară, modelarea rețelei, metoda de inducție, metoda Delphi. Prin urmare, în continuare vom lua în considerare abordările în cadrul cărora funcționează aceste metode.

2.2 Abordarea sistemelor

Conceptele de bază utilizate în mod obișnuit în abordarea sistemelor sunt sistem, proces, intrare, ieșire, feedback, constrângeri. Aceste concepte sunt aplicate sistemelor de o natură foarte diferită. În procesele care ne interesează, alegerea unui proiect pentru un obiect unic, dezvoltarea unui plan de cinci ani pentru departament etc. puteți, de asemenea, să selectați sistemele corespunzătoare (și în ele - subsisteme), să înțelegeți relația lor cu alte sisteme, să determinați intrarea (informații de intrare), ieșirea (soluția) feedback (analiza soluției) și constrângerile (resursă, muncă etc.) Ca rezultat, se disting sisteme care rezolvă anumite probleme.

Se disting următoarele etape de rezolvare a problemei:

1) înțelegerea sarcinii și alegerea obiectivului;

2) enumerarea sau inventarea alternativelor;

3) analiza alternativelor;

4) alegerea celei mai bune soluții;

5) prezentarea rezultatelor.

În abordarea analizei sistemelor și a cercetării operaționale, se disting de obicei cinci elemente logice:

1) evidențiați un scop sau un set de obiective;

2) evidențiați mijloace alternative de atingere a obiectivelor;

3) determinați resursele pentru a utiliza fiecare sistem;

4) construiți un model matematic sau logic, adică o serie de dependențe între obiective, mijloace alternative de realizare a acestora, mediu și resurse;

5) determinați criteriul pentru alegerea alternativei preferate.

În procesul de formare a deciziilor într-o organizație, se pot distinge următoarele etape:

1) definirea obiectivelor organizației;

2) identificarea problemelor în procesul de realizare a acestor obiective;

3) cercetarea problemelor și diagnosticarea;

4) căutați o soluție la problemă;

5) evaluarea tuturor alternativelor și selectarea celei mai bune;

6) coordonarea deciziilor în organizație;

7) aprobarea deciziilor;

8) pregătirea pentru implementarea deciziilor;

9) gestionarea aplicării soluției;

10) verificarea eficacității.

Deci, o abordare sistematică pentru rezolvarea problemelor de natură diversă este asociată în primul rând cu separarea sistemului de mediul extern și cu definirea unui set de pași logici secvențiali în luarea în considerare a problemei.

Să numim aceste caracteristici schema generală a abordării sistemelor. Care este diferența dintre abordările sistemice concepute pentru a rezolva diferite probleme? În primul rând, prin compararea analitică a alternativelor. Atunci când se utilizează abordarea cercetării operaționale, există o întreagă clasă de metode: programare matematică, probabilistică, planificare rețea etc. Abordarea analizei sistemelor utilizează în primul rând metoda rentabilității.

Să luăm în considerare mai detaliat etapele procesului decizional.

Pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor ca proces de lucru managerial al unui manager au o anumită tehnologie: un set de tehnici și metode aplicate în mod consecvent pentru atingerea obiectivelor organizației.

Din punct de vedere tehnologic, procesul soluției poate fi reprezentat ca o succesiune de etape și proceduri care au conexiuni directe și de feedback. În funcție de ce aspecte ale procesului soluției sunt subliniate, acesta poate fi structurat în etape separate, ghidate de diferite principii.

Prima etapă a acestui proces este de a recunoaște nevoia unei soluții și include următorii pași:

1) recunoașterea problemei;

2) formularea problemei;

3) determinarea criteriilor pentru rezolvarea cu succes a problemei.

Etapa de luare a deciziilor constă în etapele de dezvoltare, evaluare și selecție a alternativelor. Odată ce factorii care limitează decizia sunt identificați, managerul poate începe lucrul pentru a găsi alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru a rezolva problema.

Multe dintre soluțiile alternative sunt ușor de identificat. Sunt de obicei cunoscuți din experiența anterioară, sunt standard și se încadrează ușor în limitele criteriale ale celei mai bune soluții. Cu toate acestea, apar adesea probleme noi, unice, a căror soluție nu se încadrează în cadrul obișnuit și standard.

În acest caz, este nevoie de creativitate. Există multe metode de căutare creativă a alternativelor: așa-numitul. „Brainstorming”: o metodă de a face propuneri; analiza de grup a situației; diagramă cauzală; harta opiniei. Este important să înțelegem că mediul creativ atunci când caută alternative este creat chiar de lider. El îi face pe oameni să fie creatorii noului. Secretul mediului creativ este managementul priceput.

Următorii șase pași pot face căutarea alternativelor mai creativă:

1) motivația de căutare;

2) furnizarea mai multor informații care vă permit să înțelegeți în mod cuprinzător și mai profund problema;

3) discuție gratuită și admiterea oricăror idei pentru rezolvarea problemei;

4) crearea condițiilor pentru o perspectivă;

5) testarea ideii de către alte persoane pentru conformitatea acesteia cu criteriile stabilite.

Toate alternativele propuse în etapa următoare ar trebui comparate între ele sau evaluate pentru selectarea ulterioară a celei mai bune. Evaluarea implică identificarea aspectelor negative și pozitive ale alternativelor luate în considerare și stabilirea unui anumit nivel de compromis între ele. Pentru aceasta se folosesc atât contoare cantitative, cât și calitative sau necorporale.

Acestea din urmă sunt generate în principal de relația dintre diferitele forțe implicate în rezolvarea problemei. În practica de management, astfel de metode sunt utilizate pe scară largă ca: compararea criteriului Kepner - Tregoe; matricea de plată; arborele scopurilor sau deciziilor. Cea mai faimoasă dintre acestea este metoda arborelui decizional pentru compararea și evaluarea alternativelor propuse. Această metodă este utilă în special în situațiile în care managerul se confruntă cu incertitudine.

Metoda oferă o imagine de ansamblu a deciziei: alegeri, riscuri și rezultate care pot apărea. Mai mult, această metodă ajută la descoperirea de noi alternative care anterior ar fi putut fi omise din anumite motive. Metoda include următorii pași: inventarierea tuturor alternativelor; clasarea alegerilor în ordine cronologică; decizie cu privire la preferința consecințelor alternativelor luate în considerare, luând în considerare intensitatea capitalului acestora; o estimare a șanselor ca fiecare dintre evenimentele evidențiate să aibă loc.

Alegerea unei alternative este un fel de vârf în procesul decizional. Multora nu le place această etapă, încearcă să o evite sau să o mute la alta, pentru că în această etapă, factorul de decizie este obligat să își asume anumite obligații cu privire la cursul de acțiune viitor. O analiză bună a alternativelor poate restrânge brusc sfera alegerii. La alegerea unei alternative, pot fi utilizate trei abordări: luarea în considerare a experienței din trecut; efectuarea unui experiment; cercetare și analiză. Utilizarea experienței din trecut este probabil cea mai utilizată abordare în alegerea unei alternative. Managerii cu experiență nu numai că folosesc această abordare, dar au o credință puternică în ea. Aceasta stă la baza afirmației că, cu cât este mai înalt nivelul de conducere, cu atât este necesară mai multă experiență.

Într-o anumită măsură, experiența dezvoltă abilitățile și abilitățile de a lua deciziile corecte în manager. Experiența în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor dezvoltă abilități în judecată și intuiție. Cu toate acestea, mulți cred că mizarea pe experiența din trecut pentru a planifica viitorul poate fi foarte periculoasă. Acest lucru se datorează contabilității insuficiente și analizei cauzelor greșelilor și eșecurilor din trecut. Experiența în sine este extrem de situațională și este posibil să nu se potrivească situației actuale. Decizia corectă se bazează pe evenimente viitoare, iar experiența se bazează pe evenimente trecute.

Experiența devine un instrument util și puternic în luarea deciziilor dacă este analizată cu atenție, mai degrabă decât urmată orbește și dacă pe parcursul acestei analize sunt dezvăluite motivele fundamentale ale succesului sau eșecului. În acest sens, este de mare interes pentru un manager să studieze experiența companiilor de succes, precum și a companiilor care au eșuat.

Experimentul ca metodă de alegere a unei alternative se bazează pe faptul că se iau una sau mai multe alternative și sunt testate în practică pentru a determina ce se poate întâmpla. Experimentul este utilizat pe scară largă în știință.

Cercetarea și analiza sunt considerate a fi cea mai comună și poate cea mai eficientă metodă de selectare a alternativelor. Această metodă oferă o soluție la problemă pe baza căutării de relații între cele mai importante variabile, constrângeri și elemente fundamentale ale acesteia, care sunt luate în considerare în raport cu obiectivele stabilite. În general, aceasta este o abordare „de birou” a procesului decizional. Această metodă implică, de asemenea, descompunerea problemei în părți și examinarea fiecăreia dintre ele. Un instrument important al acestei metode este dezvoltarea și redarea diferitelor modele de soluții folosind metode cantitative și computere. Modele au fost dezvoltate și utilizate cu implicarea unei abordări sistematice, cercetarea operațiunilor, teoria jocurilor, teoria cozilor, gestionarea stocurilor, programarea liniară, analiza costurilor etc.

A treia și ultima etapă este implementarea deciziei. Acesta constă în organizarea implementării deciziei, analiza și controlul implementării. Cea mai frecventă greșeală pe care o fac managerii este presupunerea că, dacă se ia o decizie cu privire la o decizie, atunci decizia va fi urmată.

Executarea unei decizii este eliminarea problemei care a cauzat-o, în raport cu care s-a luat decizia.

Organizarea punerii în aplicare a deciziei implică coordonarea eforturilor multor oameni. Managerul ar trebui să se străduiască să evite potențialele conflicte, să îi facă pe oameni interesați și motivați să implementeze soluția, plasând astfel oamenii pentru a-și maximiza abilitățile.

Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să întocmim un plan de acțiune care să transforme soluția în realitate.

Este necesar să se distribuie drepturile și responsabilitățile între participanți. Este important să ne amintim de vechea regulă: „Nimic nu se întâmplă dacă nu există cineva responsabil pentru acțiune”. De asemenea, ar trebui să construiască o rețea de comunicații pentru schimbul de informații și să reglementeze relațiile de raportare adecvate dintre participanți. În al doilea rând, managerul trebuie să-și arate îngrijorarea cu privire la conflictul de interese și la luarea deciziilor de către executanții săi. Acest lucru este facilitat în mare măsură de diferite metode de delegare a autorității și de participare la management.

Următorul pas este de a construi un mecanism pentru obținerea de informații despre progresul soluției în soluție. Baza unui astfel de mecanism ar trebui să fie un sistem de detectare a erorilor și realizărilor în acțiunile de punere în aplicare a deciziei. Când acest sistem de urmărire a deviațiilor este eficient, atunci problemele legate de implementarea soluțiilor pot fi prevenite înainte de a apărea.

Cu toate acestea, nu este atât de rar să găsești rețete pentru aplicarea schemei generale a abordării sistemelor în sine. Beneficiile unei abordări sistematice în acest caz depind în întregime de trăsăturile de personalitate ale persoanei care o utilizează. O persoană cu gândire logică secvențială poate aprecia rețetele unei abordări sistematice ca redundante. O persoană talentată, dar care lucrează la întâmplare, poate beneficia foarte mult de prezența „balustradelor” care îl conduc de la o etapă la alta. Adesea, oamenii care au fost ajutați foarte mult prin ordonarea în munca lor tind să exagereze rolul rețetelor generale. Îi „descoperă” la nesfârșit pentru ei înșiși, oferindu-le un sens aproape magic.

Sistematizarea, introducerea pașilor logici în rezolvarea problemelor complexe de alegere poate fi utilă pentru un număr de manageri și consultanți, dar nu este o cheie universală pentru rezolvarea problemei. Abordarea sistemelor devine acum o metodă de inginerie, dar, în opinia noastră, acest lucru nu este adevărat. Dar, în același timp, o abordare sistematică în sine nu poate fi decât benefică și nu dăunează. Folosirea sa excesivă ca „instrument de modă” este dăunătoare.

Acest lucru este deosebit de periculos atunci când se iau în considerare sistemele sociale (transport, urban, industrial etc.). Credința în atotputernicia abordării sistemelor îi inspiră pe unii analiști cu încredere că, cunoscând doar lista etapelor, pot rezolva cu succes problemele care apar într-o varietate de sisteme. De fapt, chiar și conceptul de raționalitate este diferit în diferite sisteme. De exemplu, sistemul de sănătate nu aplică criterii raționale în sistemul de management al transportului.

Când se confruntă cu probleme umane complexe, universalitatea aparentă a secvenței de etape se prăbușește, de asemenea. Dezvăluirea obiectivelor și definirea problemelor depinde de ideea generală a soluției, adică de la alegerea uneia dintre alternative. Problema dezvoltării turismului în țară acoperă problemele de mediu? Da, desigur. Și ce zici de construcția întreprinderilor producătoare de echipamente turistice, problemele legate de fluxurile de trafic vara etc.? Putem extinde în mod constant gama de probleme luate în considerare până când, pe baza cunoașterii aspirațiilor, capacităților și resurselor noastre, nu presupunem că stabilim întreaga sarcină în modul cel mai rațional. Deci, posibilitățile practice ale schemei generale (lista etapelor) abordării sistemelor sunt destul de modeste. Pe de altă parte, valoarea educațională a ideilor abordării sistemelor pare a fi foarte valoroasă. În modelarea gândirii, ideile pentru o abordare secvențială, pas cu pas, pentru rezolvarea problemelor complexe pot fi utile.

2.3 Caracteristicile tehnologiei decizionale în situații unice

La rezolvarea problemelor la alegere în situații unice, trebuie depășite o serie de dificultăți semnificative. Natura multidimensională a evaluărilor calității alternativelor. În majoritatea cazurilor, evaluările calității alternativelor pot fi împărțite aproximativ în evaluări ale performanței și evaluări ale costurilor. Pentru multe probleme de alegere unice, conceptele de cost și eficiență sunt multiple. Au trecut vremurile în care eficacitatea fiecărei alternative ar putea fi evaluată conform unui singur criteriu monetar. De regulă, pentru o decizie rațională este necesar să se ia în considerare evaluările directe și indirecte ale eficacității, evaluările din punctul de vedere al mediului extern și efectele secundare.

Evaluările monetare ale performanței sunt doar una dintre multe. Același lucru se aplică estimărilor pierderilor, deoarece multe pierderi în implementarea alternativelor sunt dificil de exprimat în bani. Deciziile luate pot influența semnificativ diferitele grupuri de oameni, ceea ce crește numărul de evaluări posibile. În multe cazuri, este necesar să se ia în considerare modificările estimărilor în timp. Alături de problema contabilizării costurilor și beneficiilor viitoare, bine cunoscută din literatura economică, apar și problemele contabilizării noilor tipuri de evaluări care caracterizează consecințele unei decizii în diferite momente ale viitorului.

Dificultate în identificarea tuturor aspectelor comparării alternativelor. Recunoașterea faptului că alternativele ar trebui evaluate în mai multe dimensiuni face problema evaluării mai realistă, dar ridică problema dificilă a completitudinii listei de dimensiuni. Desigur, uneori problema însăși îi dictează managerului ce anume trebuie luat în considerare și ce ar trebui să fie aruncat. Dar cel mai adesea această întrebare se transformă într-o problemă independentă. În unele cazuri, setul de aspecte pentru manager nu coincide cu setul pentru organizația părinte etc.

Dificultăți în compararea calităților diferite. Existența aspectelor eterogene ale evaluării unei alternative pune probleme dificile managerului să le compare. În primul rând, o astfel de comparație este întotdeauna subiectivă și, prin urmare, poate fi întotdeauna criticată. Este extrem de dificil, de exemplu, să găsești o măsură pentru reducerea eficienței economice a unui proiect, echivalentă cu o anumită reducere a poluării mediului. Aceste probleme sunt exacerbate de multe ori în procesul decizional colectiv: fiecare membru al organismului colectiv de decizie poate avea măsuri diferite pentru compararea calităților diferite. Unii ar putea fi interesați în primul rând de criterii pur economice, alții de mediu etc.

Problemele comparării calităților eterogene sunt, de asemenea, dificile, deoarece aceasta este cea mai importantă sarcină pentru un factor de decizie. Dorința de a încredința o astfel de comparație experților, de a o ascunde în spatele unor modele pseudo-obiective, echivalează cu faptul că un lider refuză să ia decizii.

Natura subiectivă a multor evaluări ale calității alternativelor. Multe dintre evaluările calității alternativelor pot fi obținute fie prin construirea de modele speciale, fie prin colectarea și procesarea opiniilor experților. Atât una, cât și cealaltă metodă implică utilizarea evaluărilor subiective fie ale specialiștilor care dezvoltă modele, fie ale experților. Pentru probleme de alegere unice, fiabilitatea unor astfel de evaluări subiective nu poate fi absolută. Chiar și cu unanimitatea completă a experților, o astfel de întorsătură a evenimentelor este posibilă atunci când evaluările lor se dovedesc a fi incorecte. De asemenea, este posibil să existe diferite modele sau să existe o discrepanță între evaluările experților.

Prin urmare, mai multe alternative pot avea evaluări diferite, iar rezultatul alegerii depinde de care dintre aceste evaluări vor fi utilizate. Dificultăți în organizarea activității experților. Sursa principală de informații pentru evaluarea alternativelor sunt oamenii, experții. Cu toate acestea, obținerea informațiilor solicitate de la ei este departe de a fi ușoară. Adesea, experților li se cere să lucreze destul de substanțial în ceea ce privește volumul, în timp ce cei mai buni specialiști, de regulă, sunt oameni ocupați, ocupați cu activitatea lor principală. Se pune întrebarea cum să le stimulăm munca intensivă și creativă în evaluarea alternativelor. În plus, experții pot fi părtinitori și pot prefera oricare dintre alternative.

Este posibil să existe o presiune directă sau indirectă asupra experților pentru a-și schimba evaluările în favoarea unor alternative. Bineînțeles, managerul este interesat să obțină informații cât mai imparțiale. Decidentul, în funcție de poziția sa în sarcina de luare a deciziilor, încearcă să găsească experți competenți care să acționeze ca indicatori imparțiali ai calităților alternativelor. Dar, întrucât într-o serie de situații oamenii sunt subiectivi și părtinitori, iar cercul celor mai buni experți pentru multe probleme este relativ restrâns, problema obținerii de informații fiabile de la experți este departe de a fi simplă.

Dificultăți în obținerea unei liste complete de alternative. Desigur, sarcina evaluării alternativelor în probleme complexe de alegere este destul de dificilă. Dar conține o presupunere semnificativă că setul de alternative este deja cunoscut. Uneori se dovedește că cea mai bună soluție la o problemă este asociată cu o nouă privire asupra ei, adică în căutarea unei alternative noi. Problema completitudinii listei de alternative este una dintre problemele dificile din procesul de selecție.

3. Problema universalității tehnologiei decizionale

Am menționat deja de multe ori că procesul de luare a deciziilor este o secvență nesfârșită de pași interdependenți. Iar combinația acestor pași va fi diferită pentru fiecare tip de problemă. Fiecare tip de problemă necesită propria cale (direcție) a soluției. Cu toate acestea, volumul de lucru de zi cu zi al unui manager la orice nivel nu îi permite să aloce timp separat pentru a dezvolta noi direcții de acțiune pentru fiecare problemă. Aici stă importanța și necesitatea utilizării unei anumite tehnologii. Tehnologia permite utilizarea eficientă a timpului și a resurselor. În consecință, nevoia de tehnologie apare atunci când este nevoie de acțiuni raționale (în termeni de eficiență) în gestionarea proceselor sociale.

Devine destul de evident că nu poate exista o tehnologie de luare a deciziilor obiectiv mai bună. În sens teoretic, așa cum V.I. Podshivalkina, - "tehnologia socială este un sistem instrumental care este rezultatul unei activități umane intenționate și este creat pentru a rezolva problemele dintr-o anumită zonă cu probleme."

Prin urmare, problema existenței unei tehnologii optime, universale pentru luarea deciziilor în munca noastră este rezolvată pe baza faptului că fiecare organizație (firmă sau întreprindere) funcționează într-o anumită zonă și se confruntă cu probleme care sunt caracteristice activităților din această zonă. Tehnologiile care permit rezolvarea celor mai eficiente probleme vor fi optime pentru această organizație.

Cu alte cuvinte, astfel de tehnologii sunt utilizate în cazurile în care este necesar să se obțină un rezultat clar și este imposibil să așteptăm ca acest rezultat să se maturizeze într-un alt mod, atunci când există constrângeri de timp și resurse, când situațiile problemă se repetă. Situația este complet diferită, cu probleme care necesită noi soluții, noi abordări.

În rezolvarea unor astfel de probleme, se manifestă talentul, abilitățile și abilitățile unui manager, deoarece în acest caz dezvoltă o tehnologie folosind întregul său stoc de cunoștințe despre metode, tehnici, proceduri și metode de luare a deciziilor cunoscute de el. După cum am menționat deja, nevoia de a face soluții fundamental noi și inovatoare apare adesea datorită faptului că organizația a depășit aria obișnuită (sfera) de activitate, s-a confruntat cu un fel de probleme nestructurate.

În acest caz, în opinia noastră, schema SPR clasică a abordării sistematice este foarte convenabilă, deoarece ordonarea acestui proces compensează într-o oarecare măsură dezavantajele cauzate de incapacitatea de a rezolva problema numai cu ajutorul metodelor cantitative de analiză. bazat pe utilizarea tehnologiilor dovedite. Luarea în considerare a problemelor întâmpinate într-o secvență logică strictă face posibilă combinarea fructuoasă a diferitelor metode în procesul de pregătire și luare a deciziilor. Prin urmare, această lucrare propune o tehnologie care, în opinia noastră, este cea mai versatilă, adică capabilă să acționeze în rezolvarea diferitelor situații problematice.

Principala caracteristică a acestei tehnologii este raționalitatea. Indiferent cât de complexe sunt procesele organizaționale interne la care lucrează managerul, toate acțiunile sale trebuie să fie conștiente, logice, raționale. După cum am menționat deja, managerul trebuie să fie rațional cel puțin pentru a putea explica altora rațiunea logică a deciziei. Tehnologia este cel mai rațional mod de a influența procesul decizional.

Calitatea deciziei finale depinde de cât de bine este depășită etapa 1. În opinia noastră, această etapă include o mare parte (dar nu principala) parte a lucrării. Managerul însuși, sau împreună cu un grup de analiști, trebuie să identifice și să caracterizeze situația problematică.

Definirea corectă a problemei - rezolvarea pe jumătate a acesteia. În acest stadiu, este necesar să aflăm la ce clasă aparține această problemă pentru a determina cele mai adecvate metode de soluție; simptomele unei probleme; aflați dacă a apărut o problemă similară înainte. După cum sa menționat deja, PPR în sine este un schimb de informații. În această etapă, managerul și analiștii, având în vedere constrângerile de timp, trebuie să colecteze și să analizeze informațiile solicitate.

În cazul în care problema necesită o soluție imediată, această operațiune ar trebui scurtată (chiar dacă soluția este greșită, dar modernă). Dar există momente în care trebuie să alocați timp maxim pentru a găsi informațiile necesare, iar calitatea soluției va acoperi costurile de timp. Astfel, prima etapă joacă cel mai important, dacă nu chiar rolul principal în tehnologie.

În a doua etapă, pe baza informațiilor primite, sunt prezentate opțiuni pentru rezolvarea problemei. Aceasta este cea mai creativă etapă a tehnologiei, responsabilitatea pentru cursul căreia revine în întregime asupra capului. El trebuie să creeze o atmosferă creativă în echipa de analiști. Anterior, lucrarea a indicat deja metodele utilizate în această etapă. Cea mai promițătoare dintre acestea este metoda de brainstorming, care este deosebit de utilă atunci când vine vorba de luarea unei decizii inovatoare.

În opinia noastră, această etapă ar trebui să fie lipsită de criterii de decizie. Este chiar posibil să propunem alternative, a căror implementare este practic imposibilă (nerentabilă). Dar în etapa următoare („evaluarea alternativelor”), trebuie stabilite criteriile pentru decizie.

Teoretic, acest pas este irațional, dar în practică, chiar în evaluarea alternativelor, o soluție la problemă, denumită irealizabilă, poate primi o explicație rațională datorită faptului că factorii care contribuie la implementarea sa nu au fost luați în considerare la etapa anterioară. De aceea, definiția constrângerilor pentru soluție trebuie aprobată după ce toate alternativele au fost propuse.

Acest lucru este valabil mai ales pentru procesele sociale care sunt complexe și multifacetate. Alegerea unei alternative este cel mai dificil și crucial pas. Acesta este partea de sus a PPR. Decidentul este determinat în direcția acțiunii, trebuie formată o idee a strategiei de rezolvare a problemei. Având în vedere acest fapt, tehnologia de rezolvare a problemei în sine poate fi distructivă, stimulantă, formativă sau limitativă, adică în funcție de strategia aleasă, de decizie. Un experiment ar fi potrivit aici (dacă este posibil).

Procesul decizional nu se încheie cu alegerea unei alternative. Alegerea simplă a unei strategii de acțiune are o valoare mică pentru organizație. Pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate existentă, trebuie implementată o soluție. De fapt, valoarea reală a unei soluții devine evidentă după implementarea ei. În această etapă, strategia selectată este lansată în acțiune. Strategia care urmează să fie implementată trebuie să aibă un sprijin puternic din partea celor care o implementează. Acest fapt important trebuie luat în considerare inițial de către șef. Cu toate acestea, sprijinul ferm singur nu garantează executarea corectă a deciziei.
Implementarea completă a deciziilor necesită activarea întregului proces de management, în special a funcțiilor sale de organizare și motivație.

Pentru ca tehnologia să funcționeze eficient într-o organizație, trebuie realizată o altă etapă a acesteia, și anume feedback-ul. În această etapă, consecințele deciziei sunt măsurate și evaluate sau rezultatele efective sunt comparate cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedback - adică primirea de date despre ceea ce s-a întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei - permite liderului să o ajusteze în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative. În plus, funcționarea acestei tehnologii în organizație, în general, depinde de implementarea cu succes a procesului de feedback. Astfel, tehnologia propusă are o natură optimizantă, adică vizează optimizarea procesului decizional în organizație. De asemenea, trebuie remarcat faptul că am propus un „cadru” de tehnologie, constând dintr-o serie de pași secvențiali, dar numărul efectiv de operații și etape este determinat de problema în sine.

Concluzie

Deci, am luat în considerare și caracterizat procesul decizional din punct de vedere tehnologic. Să rezumăm rezultatele muncii:

1. Decizia este alegerea unei alternative, o alegere conștientă dintre opțiunile disponibile pentru direcția de acțiune.

2. O decizie este un produs al muncii manageriale, iar adoptarea sa este un proces care duce la apariția acestui produs.

3. Alegerea unei soluții ar trebui să se bazeze pe specificul situației problematice.

4. În funcție de abordarea procesului decizional, se disting tehnologiile acestui proces. Cu toate acestea, toate disting trei etape principale: definirea problemei, dezvoltarea soluției, implementarea soluției. Orice tehnologie este caracterizată de prezența legăturilor directe și de feedback între etape. Procesul nu va fi finalizat și tehnologia nu va funcționa până când, prin sistemul de feedback, se confirmă faptul unei soluții reale la problemă datorită alegerii făcute.

5. Toată responsabilitatea pentru decizie este atribuită șefului, managerului. Decizia poate fi luată la diferite niveluri de management, liderul poate alege direct o alternativă sau poate conduce o echipă de lideri în dezvoltarea și luarea deciziilor. În al doilea caz, există adesea probleme de coordonare a politicilor membrilor influenți ai acestui colectiv, coordonarea intereselor conflictuale. În prezent, nu există metode sau tehnologii practice și constructive pentru luarea deciziilor de grup sau a deciziilor în fața opoziției cu mulți participanți activi. Multe probleme relativ simple de luare a deciziilor individuale sunt departe de a fi satisfăcătoare. Deci, procesele care au loc în aparatul administrativ sunt mult mai complicate decât cele pentru care au fost deja dezvoltate abordări analitice. Astfel, ipoteza prezentată de noi a fost confirmată. Cu toate acestea, luarea în considerare a problemelor care au apărut într-o secvență logică strictă face posibilă combinarea fructuoasă a metodelor formale și euristice în procesul de pregătire și luare a unei decizii și obținerea unei calități superioare.

6. Activitatea consultantului-analist joacă un rol imens și este de o importanță fundamentală. Realitatea îl cere să combine multe calități: arta de a analiza situații, cunoștințe profesionale profunde, tehnici și metode de luare a deciziilor, capacitatea de a prezenta recomandări, abilități profesionale în lucrul cu oamenii. În opinia noastră, în deceniile următoare, multe așa-numite științele comportamentale vor face cu siguranță un pas înainte. Atunci va fi posibil să se construiască tehnologii decizionale mult mai eficiente. Dar acum este necesar să se ia în considerare procesul decizional ca o procedură, principalii participanți la care sunt liderul și analiștii. Aspecte care sunt centrale în procesul de luare a deciziilor sunt umane, nu matematice sau mecanice. Pe aceste aspecte ar trebui să se bazeze în viitor criteriile pentru testarea valorii practice a tehnologiilor și a metodelor de luare a deciziilor.

Lista literaturii folosite

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management. - M.: „Gardarika”, 2007. - 392

2. Golubkov E.P. Ce decizie să ia? (atelierul executivului de afaceri). - M.: „Economie”, 2009. - 201 p.

3. Evlanov L.G. Teoria și practica luării deciziilor. - M.: „Economie”, 2007. - 249 p.

4. Konde G. Dezvoltarea și îmbunătățirea serviciilor de management. - M.: „Progres”, 2010. - 103 p.

5. Larichev OI Știința și arta luării deciziilor. - M.: „Știința”, 2006. - 230 p.

6. Nikanorov S.P. Analiza sistemelor: etapa de dezvoltare a metodologiei de rezolvare a problemelor din Statele Unite. - M.: „Radio sovietic”, 2007. - 301 p.

7. Sidnev S. Luarea deciziilor în condiții de incertitudine // Business Inform. - 2006. - Nr. 15.

8. Forrester J. Comportamentul anti-intuitiv al sistemelor complexe. // Probleme moderne de cibernetică. - M.: „Cunoaștere”, 2007, nr. 7.

9. Hillsman R. Inteligență strategică și decizii politice. - M.: 2008 .-- 138 p.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul unei decizii de management, esența și caracteristicile sale, metoda de luare, etapele principale. Clasificarea deciziilor de management, tipurile și caracteristicile acestora, trăsăturile distinctive. Tehnologie pentru luarea și implementarea deciziilor în DROLYA LLC.

hârtie la termen, adăugată la 08.08.2009


Esența deciziilor de management și clasificarea acestora. Procesul de dezvoltare, pregătire, implementare și luare a deciziilor de gestionare. Metode de luare a deciziilor de management în cultura fizică și organizarea sportivă. Alegerea unei alternative a managerului sportiv.

termen de hârtie adăugat 24.03.2012


Tehnologia pregătirii, adoptării și implementării deciziilor ca proces de lucru managerial al șefului. Unitatea factorilor externi și interni în adoptarea deciziilor de management. Descrierea cerințelor de bază pentru proiectarea legăturilor organizaționale.

rezumat, adăugat 15/10/2011


Principiile luării deciziilor de management. Etapele rezolvării raționale a problemelor: diagnosticarea problemelor, formularea obiectivelor, limitările și criteriile de decizie, identificarea, evaluarea și selectarea alternativelor, implementarea soluției. Activitatea managerială a managerului.

rezumat adăugat pe 10/11/2013


Determinarea opțiunii de depășire a situației problematice. Baza formală pentru luarea deciziilor eficiente. Compararea alternativelor deciziei de management. Alegerea unei alternative. Compararea alternativelor de decizie de management folosind sistemele de informații.

rezumat, adăugat 15.11.2008


Procesul de luare a deciziilor ca activitate sistematică a unui manager, care este supus legilor managementului. Organizarea etapelor procesului: înțelegerea problemei, colectarea informațiilor, identificarea și evaluarea alternativelor, definirea constrângerilor, criteriile și luarea unei decizii.

termen de hârtie, adăugat 17.12.2009


Caracteristici specifice deciziei de management. Structura procesului de dezvoltare, luare și implementare a unei decizii. Soluții pentru probleme de programare întregi. Metoda ramificată și legată și aplicațiile sale. Principalele elemente ale sistemului de așteptare.

termen de hârtie adăugat 13.01.2015


Caracteristici și clasificare a deciziilor de management. Factori care influențează adoptarea deciziilor de management. Principalele etape ale procesului de dezvoltare și luarea deciziilor de management. Clasificarea factorilor mediului intern pe funcții specializate.

termen de hârtie adăugat 25/05/2014


Soluții organizatorice. Etape de rezolvare a problemelor. Metode de analiză și rezolvare a problemelor. Cum să organizezi întâlniri. Cerințe pentru o decizie de management. Tehnologie pentru pregătirea, luarea și implementarea unei decizii.

rezumat, adăugat 28.03.2007


Esența, caracteristicile specifice și tipurile de decizii de management, precum și factorii care afectează eficacitatea acestora. Principalele etape ale procesului de dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management în sistemul de management. Metode de control și feedback.

Introducere ……………………………………………………….….….… 3

1 Conceptul de management al deciziilor ........................................... ... .5

Conceptul de management și decizii de management ………. …… ..5

Clasificarea deciziilor de management ……………. …… ..… ..8

Procesul de luare a deciziilor de management .......... 11

Metode de luare a deciziilor manageriale ………………………… ..13

Limitări și criterii pentru luarea unei decizii ………………… ..….… ..15

Concluzie ……………………………………………………….… .... 19

Referințe …………………………………………….…. …… .20

Introducere

Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărei activități de management. Figurat vorbind, luarea deciziilor poate fi numită „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației.

Luarea deciziilor este o alegere conștientă dintre opțiunile disponibile sau alternativele cursului de acțiune care reduc decalajul dintre starea dorită prezentă și viitoare a organizației. Astfel, acest proces include multe elemente diferite, dar cu siguranță conține elemente precum probleme, obiective, alternative și soluții - ca alegerea unei alternative. Acest proces stă la baza planificării organizației. Un plan este un set de decizii pentru a aloca resurse și a direcționa utilizarea acestora pentru a atinge obiectivele organizaționale.

Trăsăturile distinctive ale luării deciziilor într-o organizație sunt următoarele: activitate conștientă și intenționată desfășurată de o persoană; comportament bazat pe fapte și orientări valorice; procesul de interacțiune între membrii organizației; alegerea alternativelor în cadrul stării sociale și politice a mediului organizațional; parte a procesului general de management; o parte inevitabilă a muncii zilnice a managerului; importanță pentru toate celelalte funcții de management.

Cantitatea de informații care trebuie procesate pentru a dezvolta decizii de management eficiente este atât de mare încât a depășit de mult capacitățile umane. Dificultățile în gestionarea producției moderne au condus la utilizarea pe scară largă a tehnologiei electronice de calcul, dezvoltarea sistemelor de control automatizate, care au necesitat crearea unui nou aparat matematic și a metodelor economice și matematice.

În toate domeniile vieții, managementul joacă un rol imens. Orice organizație are nevoie de un management rațional și eficient. Organizarea este o parte integrantă a activității de management, care este o asociere de oameni și resurse materiale pentru a atinge un anumit scop. Sarcina principală pentru orice organizație este de a maximiza profitul.

Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, fac parte integrantă din orice funcție de management. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management și este asociată cu toate domeniile și aspectele activităților de management. Prin urmare, este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.

Problema luării deciziilor este fundamentală, determinată de rolul pe care îl joacă deciziile în orice domeniu al activității umane.

Orice acțiune a unei persoane sau a unei acțiuni colective este precedată de o decizie. Deciziile sunt o formă universală de comportament atât pentru indivizi, cât și pentru grupurile sociale. Această universalitate se datorează naturii conștiente și intenționate a activității umane. Cu toate acestea, în ciuda universalității deciziilor, adoptarea lor în procesul de gestionare a unei organizații diferă semnificativ de deciziile luate în viața privată.

Relevanța subiectului ales se datorează faptului că, în lumea modernă, în dezvoltare dinamică, se acordă din ce în ce mai multă importanță studiului managementului, în urma căruia este necesară studierea bazelor luării deciziilor de management.

Scopul cercetării este de a studia aspecte legate de management, precum și de a lua decizii de management.

În conformitate cu scopul studiului, au fost identificate următoarele sarcini:

identifică etapele principale de luare a deciziilor de management;

analizează activitățile organizației și identifică problemele;

alegeți în mod rezonabil cea mai rațională decizie de management.

1 Luarea deciziilor de management

1.1 Conceptul de management și decizie de management

Managementul a venit alături de oameni. Acolo unde cel puțin două persoane s-au unit într-un efort de a atinge un scop comun, a apărut sarcina de coordonare a acțiunilor lor comune, soluția pe care unul dintre ei trebuia să o ia asupra sa. În aceste condiții, el a devenit un lider, un manager, iar celălalt a devenit subordonatul său, un executor. (1, p. 58-59)

În toate etapele formării societății, problema guvernării a fost destul de acută și mulți oameni au încercat să o rezolve, dar lucrările lor au fost împrăștiate și nu au constituit o teorie generalizată.

Și abia în a doua jumătate a secolului trecut, după victoria revoluției industriale din Occident, situația s-a schimbat dramatic. Relațiile de piață dețineau toate sferele societății. Firmele mari au crescut rapid, necesitând un număr mare de manageri de nivel superior și mediu, care au fost capabili să ia decizii inteligente, raționale, care au știut să lucreze cu mase mari de oameni.

Controlul este înțeles ca fiind influența intenționată a subiectului asupra obiectului pentru a transfera obiectul într-o stare calitativ nouă. Subiectul este veriga de conducere a organizației. Obiect - o persoană, un grup de oameni, mijloace tehnice.

Vorbind despre problemele organizației, este imposibil să ignorăm o problemă atât de importantă ca deciziile de management.

Ocupă unul dintre locurile centrale din sociologia organizării. Considerând organizația ca un instrument de management, mulți sociologi și specialiști în teoria managementului, începând cu M. Weber, își asociază direct activitățile în primul rând cu pregătirea și implementarea deciziilor de management.

Eficacitatea managementului se datorează în mare măsură calității acestor decizii.

Caracterizarea întregului ciclu al activităților de management, constând în stabilirea obiectivelor, planificarea, organizarea, coordonarea, controlul și ajustarea obiectivelor, este ușor de văzut că este prezentat în cele din urmă sub forma a două elemente ale managementului: pregătirea și implementarea deciziilor de management . Acesta este motivul pentru care deciziile sunt centrale pentru management și organizare.

Luarea deciziilor este o funcție a unui manager de orice nivel; angajații acestui și al organizațiilor conexe, eventual specialiști ai organizațiilor de consultanță, iau parte la pregătirea acestuia. Șeful își implementează activitatea managerială prin soluții, astfel încât acestea sunt principalul său „produs”. Luarea deciziilor este o sarcină pentru un lider, rezolvată în procesul de management. În acest sens, cunoașterea tehnologiei, a metodelor de luare a deciziilor este un element necesar al calificărilor profesionale ale unui lider.

Luarea deciziilor eficiente de către manageri de orice rang este una dintre cele mai importante condiții pentru dezvoltarea cu succes a unei organizații, supraviețuirea acesteia în competiție și adaptarea cu succes la schimbările din mediul extern.

O decizie managerială este o alegere conștientă a uneia dintre cele mai bune (optime, cele mai preferabile) alternative (sau mai multe dintre cele mai bune din setul tuturor alternativelor inițiale), sau ordonarea celor mai bune (sau a tuturor) alternative selectate, care se efectuează (sau aprobat după specialiștii proiectului - decizia), luând o decizie, ca urmare a analizei alternativelor, pe baza obiectivelor stabilite și luând în considerare resursele limitate în procesul de îndeplinire a funcțiilor de management și rezolvarea problemelor specifice ale organizare.

Luarea unei decizii manageriale este un răspuns adecvat la situația care s-a dezvoltat în cursul lucrării obiectului - o problemă.

Conceptul de „problemă” înseamnă o stare a obiectului de control în care orice indicatori ai funcționării sale diferă de cei planificați. O situație problematică necesită intervenție în funcționarea sistemului, care este implementată prin furnizarea unei acțiuni de control adecvate asupra obiectului.

Situațiile cu probleme pot fi:

Standard, adică au o structură clară și relații de cauză și efect;

Bine structurat, în care puteți selecta blocuri separate de întrebări cu propriile lor seturi de soluții;

Structurat slab, în \u200b\u200bcare relațiile cauză-efect în dezvoltarea situației nu sunt urmărite și sarcina de luare a deciziilor în sine nu este clar formulată;

Nestructurat, adică situații de neegalat pentru care este aproape imposibil să se formuleze problema decizională.

Termenul „decizie managerială” este utilizat în două semnificații principale: ca proces și ca fenomen. Ca proces, o decizie de management este o căutare, procesare și analiză a informațiilor, dezvoltarea de alternative, selectarea celei mai bune, aprobare și implementare. Ca fenomen, o decizie de management este un plan de acțiune, ordine, program, decret, ordine orală sau scrisă.

Orice decizie managerială este legată de interesele sociale, economice, organizaționale, juridice și tehnologice ale organizației.

Esența socială a deciziilor manageriale constă în mecanismul de gestionare a personalului, care include metode de influențare a oamenilor pentru a-și armoniza activitățile. Pentru a influența cu succes subordonații, liderul trebuie să-și reprezinte în mod clar interesele și nevoile, motivele și stimulentele, atitudinile și valorile, temerile și anxietățile, structura informală a grupurilor de lucru. Esența socială a deciziilor de management se manifestă în obiectiv.

Esența economică a unei decizii manageriale constă în faptul că dezvoltarea și implementarea oricărei decizii necesită costuri financiare, materiale, de timp și alte. Fiecare decizie de management are o valoare reală. Soluțiile eficiente și de înaltă calitate ar trebui să aducă venituri unei organizații, iar cele greșite duc la pierderi.

Esența organizațională este că angajații organizației sunt implicați în dezvoltarea și implementarea unei decizii de management. Pentru a organiza o muncă eficientă, este necesar să se formeze o echipă viabilă, să se dezvolte fișe de posturi și reglementări, să se împuternicească angajații, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile, să se asigure un sistem de control, să se asigure resursele și mijloacele tehnice necesare și să se coordoneze în mod constant munca.

Esența juridică a deciziei de management se manifestă prin respectarea exactă a normelor legale în timpul pregătirii și implementării. Încălcarea legii în procesul de elaborare și implementare a unei decizii de conducere poate duce la anularea acesteia, precum și poate fi supusă examinării în instanță. Pentru a evita astfel de situații, multe organizații desfășoară expertize juridice în ceea ce privește deciziile de management.

Esența tehnologică a unei soluții de management este capacitatea de a oferi personalului instrumentele și resursele tehnice, de informare și comunicare necesare pentru a dezvolta și implementa soluția. Uneori dezvoltatorii nu înțeleg clar obiectul către care se îndreaptă decizia sau folosesc informații învechite, inexacte sau incomplete (2, p. 157-159)

O serie de cerințe sunt impuse deciziei de gestionare, care includ:

Valabilitatea cuprinzătoare a deciziei;

Actualitatea;

Optimitate și flexibilitate;

Competență suficientă a managerilor care iau decizii de management;

Coerența cu deciziile anterioare.

Adoptarea SD necesită un nivel ridicat de profesionalism și prezența anumitor calități socio-psihologice ale individului, care nu sunt posedate de toți specialiștii cu educație profesională, ci doar 5-10% dintre aceștia.

Echipamentele moderne de birou, inclusiv rețelele de calculatoare, sunt un factor puternic care activează procesul decizional. Acest lucru necesită un nivel ridicat de cultură în domeniul matematicii și programării, tehnologie de utilizare a mijloacelor tehnice. Cu toate acestea, procesul de luare a unei decizii, alegerea unei opțiuni specifice va avea întotdeauna un caracter creativ și va depinde de o anumită persoană.

FUNCȚIONAREA ORGANIZAȚIILOR

Lectura 7

1. Decizii de management și coordonare în organizații

1.1. Organizarea și metodele de luare a deciziilor de management

1.2. Coordonarea organizației

2. Comunicarea în organizație

2.1. Comunicări organizaționale

2.2. Eficiența organizațională

2.3. Tehnologia de informație

O decizie managerială este alegerea uneia dintre opțiunile alternative pentru dezvoltarea evenimentelor, efectuată de un factor de decizie, în cadrul competențelor și competențelor sale oficiale.

Liderii își petrec o parte semnificativă din timp luând decizii. Funcționarea organizației și atingerea obiectivelor acesteia depind de calitatea acestora. Evaluarea muncii unui manager se face pe baza semnificației deciziilor luate. În timpul zilei de lucru, în organizație se iau un număr mare de decizii, care pot fi tipologizate în funcție de diferite criterii. Conform criteriului „grad de structurare”, soluțiile pot fi semi-structurate și foarte structurate. În ceea ce privește conținutul, deciziile pot fi clasificate ca fiind economice, sociale, organizaționale, tehnice, științifice etc. În ceea ce privește numărul de obiective stabilite, deciziile pot fi unice și polivalente. Pe durata acțiunii - pe termen lung (strategic), pe termen mediu și pe termen scurt (operațional). În funcție de numărul factorilor de decizie - individual și de grup. Prin desemnare - acceptat pentru organizație în ansamblu, pentru diviziuni structurale, servicii funcționale și angajați individuali. Puteți utiliza alte criterii pentru tipologia deciziilor.

O soluție de management al calității trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Fii eficient și pragmatic și definește clar ce, când și cum se va face cu privire la o problemă din organizație;

Dezvoltat în interesul realizării obiectivelor organizației;

Fii eficient, adică implementarea acestuia ar trebui să aducă unele beneficii.

Deoarece luarea deciziilor este influențată de un număr mare de factori situaționali și sistemici, este destul de dificil să se ia o decizie optimă. Diferiti autori oferă modele diferite ale procesului, ducând la o decizie aproape de cea optimă. Unul dintre aceste modele este prezentat în Fig. 3.1.1.

Necesitatea de a lua o anumită decizie de management apare în următoarele condiții:

Există un decalaj între nivelul de dezvoltare dorit și existent al organizației sau o anumită neconcordanță a activităților organizației cu obiectivele acesteia;

Decalajul este atât de mare încât merită o atenție deosebită, iar factorul de decizie (DM) din organizație încearcă să îl reducă pe acesta din urmă și este capabil să o facă;

Există un fapt că orice indicatori de performanță ai organizației în comparație cu perioadele anterioare sau în comparație cu organizații similare au fost atât de mici încât au fost considerați nesatisfăcător.

Dacă problema este identificată și cauzele sale sunt vizibile, este necesar să se treacă la etapa de căutare a informațiilor pentru a lua o decizie. Să spunem că mărimea profitului a început să scadă. Analiza a arătat că costurile materiilor prime au crescut. Soluții alternative: schimbarea furnizorului, reducerea altor costuri, schimbarea tipului de materii prime etc.

Domeniul de aplicare al colectării informațiilor este determinat de faptul dacă problema este recurentă, de rutină sau nouă, ceea ce crește complexitatea colectării.

Modul în care soluțiile sunt selectate dintre alternative se bazează pe bunul simț, situație și dovezi. Soluția poate fi satisfăcătoare, cea mai bună sau optimă.

Dar, mai presus de toate, luarea deciziilor este influențată de semnificația sa și de presiunea timpului. Deciziile au, de regulă, o importanță inegală, care este cel mai adesea determinată de următoarele criterii:

Numărul de persoane expuse soluției;

Suma fondurilor cheltuite pentru implementarea soluției;

Timpul necesar implementării soluției.

O condiție importantă pentru luarea deciziilor este starea mediului, certitudinea și incertitudinea acestuia. În condiții de certitudine, factorul de decizie cunoaște toate alternativele și consecințele fiecăreia dintre ele, principalul lucru aici este să alegeți soluția potrivită care să maximizeze așteptările. În condiții de incertitudine și risc, rezultatul alternativelor poate fi prevăzut doar la nivel probabilistic. Pentru a calcula probabilitățile de realizare a rezultatelor alternative, se utilizează metode matematice (teoria jocurilor, teoria controlului inventarului, teoria cozilor etc.).

Pașii cheie în procesul de luare a deciziilor:

Recunoașterea unei situații problematice,

Definirea obiectivelor,

Definiția criteriilor

Declarație problemă

Analiza și clarificarea problemei,

Confirmarea obiectivelor și criteriilor,

Căutați soluții posibile,

Evaluarea soluțiilor alternative,

Luarea deciziilor,

Aprobarea unei soluții,

Aprobarea deciziei,

Transferul deciziei de executare,

Executarea deciziei,

Monitorizarea punerii în aplicare a deciziei,

Evaluarea rezultatelor,

Verificarea conformității rezultatelor cu așteptările,

Evaluarea eficacității soluției.

Dacă în condiții de certitudine, se utilizează în principal metode standard de luare a deciziilor, atunci în condiții de incertitudine - cel mai adesea experiență managerială, situație, abilități creative ale managerilor.

Decidentul poate utiliza mai multe strategii de luare a deciziilor:

Evitați incertitudinea și reduceți riscul,

Reduceți incertitudinea la certitudine,

Reduceți cantitatea de incertitudine.

Există următoarele modalități de a lua decizii:

- rațional, atunci când se urmărește procesul decizional

rezultat maxim;

- administrativ, atunci când soluția îndeplinește cerințele minime specificate în instrucțiuni;

- intuitiv atunci când se utilizează asociații, analogii etc.

Modelul rațional de luare a deciziilor este următoarea secvență: obiectiv - criterii - analiză - propunere de soluții alternative - evaluarea alternativelor - alegerea alternativelor - planul de implementare a alternativei alese - implementarea - măsurarea rezultatelor. Modelul rațional implică luarea în considerare a tuturor alternativelor și a consecințelor lor care pot apărea. Alegerea revine alternativei care oferă recompensa maximă.

Utilizarea metodei administrative se exprimă prin faptul că managerul examinează materialele normative până când găsește orice opțiune satisfăcătoare, adică asigurarea realizării obiectivului la un nivel minim.

Metodei intuitive îi lipsește o abordare științifică. De obicei este folosit de oameni creativi. Această decizie este ocazională și de cele mai multe ori este o combinație de metode raționale și administrative.

Există diferite scheme de luare a deciziilor: liderul ia decizia singur sau după consultarea colegilor, poate exista o metodă de luare în grup. În metoda grupului de luare a unei decizii, este asigurată participarea celor cărora le revine decizia, ceea ce facilitează implementarea acesteia, deși această metodă are multe dezavantaje.

Deciziile de conducere. Concept. Esența nevoii de a lua decizii. Elemente de bază ale SD.

Soluție de management - 1) cel mai important tip de muncă managerială, precum și un set de acțiuni manageriale interdependente, intenționate și consecvente din punct de vedere logic, care asigură implementarea sarcinilor manageriale; 2) acțiune creativă, volitivă a subiectului managementului, care se bazează pe cunoașterea legilor obiective în domeniul funcționării sistemului controlat și analiza informațiilor despre funcționarea acestuia. Această acțiune constă în alegerea unui scop, program și metode ale activităților echipei în domeniul rezolvării unei probleme sau în domeniul schimbării obiectivelor.

Necesitatea de a lua o anumită decizie de management apare în următoarele condiții specifice:

Există un decalaj între nivelurile de dezvoltare dorite și cele existente (o anumită neconcordanță a activităților organizației cu obiectivele sale);

Decalajul este suficient de mare pentru a fi observat și, prin urmare, de remarcat;

Decidentul încearcă să reducă decalajul;

Decidentul este încrezător că decalajul poate fi închis.

Există trei elemente principale ale procesului de management:
- problemă
- soluție pentru problemă
- persoanele care participă la proces în toate etapele sale.

Diferența dintre luarea deciziilor de management din alegerea privată.

1. Obiective... Subiectul managementului (fie el individual sau grup) ia o decizie bazată nu pe propriile sale nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

2. Consecințe. Alegerea privată a unui individ îi afectează propria viață și poate afecta câțiva oameni apropiați.

Un manager, în special unul de rang înalt, alege un mod de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile liderilor săi pot afecta grav situația socială și economică a unor regiuni întregi. De exemplu, decizia de a închide o întreprindere neprofitabilă poate crește semnificativ rata șomajului.

3. Diviziunea muncii.Dacă în viața privată o persoană, luând o decizie, de regulă, o ia singură, atunci în organizație există o anumită diviziune a muncii: unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții (executori) implementează decizii deja luate.

4. Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent datorită intelectului și experienței sale. În gestionarea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat care necesită pregătire profesională. Nu fiecare angajat al unei organizații, ci doar cei cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, este împuternicit să ia anumite decizii în mod independent.

Mai multe etape preced deciziile:

1. apariția problemelor asupra cărora trebuie luată o decizie;

2. dezvoltarea și formularea de alternative;

3. alegerea alternativei optime dintre seturile lor;

4. aprobarea (adoptarea) deciziei;

5. organizarea muncii la implementarea soluției - feedback

Clasificarea principalelor tipuri de decizii de management.

În funcție de baza pe care se ia decizia, există:

Soluții intuitive;

Decizii bazate pe judecată;

Soluții raționale.

Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută numai pe baza sentimentului că este corectă. Decidentul nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra pentru fiecare alternativă și nici nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere.

Decizii bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. O decizie bazată pe judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență trecută.

Soluții raționale bazat pe metode de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de caracteristicile personale ale factorului de decizie, se obișnuiește să se facă distincția:

Soluții echilibrate;

Decizii impulsive;

Soluții inerte;

Decizii riscante;

Decizii prudente.

Soluții echilibrateacceptați manageri atenți și critici cu privire la acțiunile, ipotezele și testarea lor. De obicei, au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.

Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să clarifice, să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient justificate și fiabile; ele sunt luate „la un pas”, „în gâfâială”.

Soluții inertesă devină rezultatul unei căutări atente. Dimpotrivă, în ele, controlul și acțiunile clarificatoare prevalează asupra generației de idei, astfel încât este dificil să găsești originalitate, strălucire și inovație în astfel de decizii.

Decizii riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie să-și fundamenteze temeinic ipotezele și, dacă sunt încrezători în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii prudente caracterizat de o evaluare aprofundată a tuturor opțiunilor de către manager, o abordare supercritică a afacerilor. Ele se disting, într-o măsură și mai mică decât inertele, prin noutatea și originalitatea lor.

În funcție de gradul de formalizare preliminară, există:

Soluții programate;

Soluții neprogramate.

Soluție programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. De regulă, numărul alternativelor posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

Soluții neprogramate. Soluții de acest tip sunt necesare în situații care sunt noi într-o oarecare măsură, nu sunt structurate intern sau implică factori necunoscuți. Soluțiile neprogramate includ următoarele tipuri de soluții:

Care ar trebui să fie obiectivele organizației;

Cum să îmbunătățiți produsele;

Cum să îmbunătățim structura unității de management;

Cum să crești motivația subordonaților.

5) Caracterizarea condițiilor posibile în care managerul trebuie să ia decizii: certitudine, risc, incertitudine. Soluții formalizate și beneficiile acestora.

Certitudine

Certitudine. O situație în care managerul poate găsi soluția potrivită, deoarece știe rezultatele alegerii fiecărei opțiuni.

Ideal pentru luarea deciziilor este condiția certitudinii, atunci când managerul poate lua decizia corectă datorită faptului că știe exact consecințele alegerii fiecăreia dintre opțiunile disponibile.

Risc

Risc. Condițiile în care o persoană care ia o decizie poate evalua probabilitatea anumitor rezultate.

Mult mai des ne confruntăm cu o stare de risc.

Prin risc, ne referim la acele condiții în care persoana care ia decizia poate evalua probabilitatea unei anumite opțiuni sau consecințele alegerii acesteia. Capacitatea de a evalua probabilitatea anumitor consecințe depinde de experiența personală a managerului și de disponibilitatea informațiilor secundare. Într-un mediu de risc, managerul are date istorice relevante care îi permit să evalueze probabilitatea diferitelor opțiuni.

Incertitudine

Incertitudine O situație în care persoana care ia decizia nu poate nici cu exactitate, nici cu un anumit grad de probabilitate să evalueze posibilele rezultate ale unei anumite decizii.

Formalizarea luării deciziilor crește eficiența managementului prin reducerea probabilității de eroare și economisirea timpului: nu este nevoie să re-dezvoltați o soluție de fiecare dată când apare o situație corespunzătoare. Prin urmare, conducerea organizațiilor formalizează adesea soluții pentru anumite situații recurente, dezvoltând reguli, instrucțiuni și standarde adecvate.
În același timp, în procesul de gestionare a organizațiilor, sunt adesea întâlnite situații noi, atipice și probleme non-standard care nu se pretează la soluții formalizate. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală a managerilor joacă un rol important.

6) Calitatea "și" eficiența "soluției

O soluție este considerată eficientă dacă:

1. Provine din obiective reale.

2. Pentru implementarea acestuia există timpul necesar și resursele necesare.

3. Poate fi implementat în condițiile specifice ale organizației.

4. Sunt furnizate situații anormale, de urgență.

5. Nu provoacă situații conflictuale și stres.

6. Sunt prevăzute modificări ale mediului de afaceri și de mediu.

7. Face posibilă monitorizarea performanței.

Unul dintre factorii importanți care afectează calitatea deciziilor de management este numărul de niveluri de management din organizație, o creștere care duce la denaturarea informațiilor în pregătirea unei decizii, distorsionarea comenzilor provenite de la subiectul managementului și crește lentoarea organizației. Același factor contribuie la întârzierea informațiilor primite de subiectul deciziei. Aceasta determină eforturile constante de a reduce numărul de niveluri de management din organizație.

O problemă gravă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele datorită unei culturi cu performanțe scăzute. În țările noastre și străine, sociologii care aparțin unei largi varietăți de școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei de performanță, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, încurajarea „patriotismului corporativ” și stimularea autoguvernării.

Valabilitatedecizia este determinată, în primul rând, de gradul de luare în considerare atât a regularităților funcționării și dezvoltării obiectului de control, cât și a tendințelor în dezvoltarea economiei și a societății în ansamblu.

Coerență. Unitatea managementului organizațiilor moderne complexe, realizată de un aparat profund specializat, nu poate fi realizată altfel decât printr-o succesiune de decizii private complementare, consistente, care sunt stabilirea obiectivelor, organizarea, motivarea, controlul și reglementarea.

Actualitatea. Calitatea rezolvării multor probleme este foarte des determinată de actualitatea sa. Chiar și cea mai bună decizie, calculată pentru a obține cel mai mare efect economic, poate fi inutilă dacă este luată târziu. Mai mult, poate provoca chiar unele daune. Astfel, factorul timp are un impact semnificativ asupra conținutului deciziilor de management.

Adaptabilitate. Factorul de timp, care afectează în mod semnificativ procesul decizional, dictează necesitatea de a îndeplini încă o condiție care determină calitatea deciziilor de management - adaptabilitatea. Nu trebuie uitat că decizia este întotdeauna temporară. Termenul acțiunii sale eficiente poate fi luat egal cu perioada de stabilitate relativă a situației problematice, la soluția pe care o vizează, iar în afara acestei perioade soluția se poate transforma în opusul său - să nu contribuie la soluționarea problemă, dar să o exacerbeze.

Realitate. Decizia ar trebui dezvoltată și luată luând în considerare capacitățile obiective ale organizației, potențialul acesteia. Cu alte cuvinte, capacitățile materiale și resursele organizației trebuie să fie suficiente pentru implementarea eficientă a alternativei alese.

8) Factori care asigură validitatea deciziilor de management.

Valabilitatedecizia este determinată, în primul rând, de gradul de luare în considerare atât a regularităților funcționării și dezvoltării obiectului de control, cât și a tendințelor în dezvoltarea economiei și a societății în ansamblu. Un alt factor important care determină validitatea științifică a deciziilor de management este competența factorului de decizie (DM). Un manager poate fi competent și capabil să ia o decizie de înaltă calitate, precum și să o implementeze eficient, numai dacă are cunoștințe speciale în domeniul de activitate pe care îl gestionează. O decizie va fi competentă dacă reflectă suficient de complet obiectivele și obiectivele gestionării unui anumit obiect în combinație cu cunoașterea naturii și specificului acestui obiect, precum și a tendințelor dezvoltării sale în interacțiunea cu mediul. În plus, cunoașterea cazului, a obiectului specific și a problemei care trebuie rezolvată ar trebui să fie completate de cunoștințe de management și, în special, de teoria luării deciziilor.

Justificată poate fi doar decizia care se ia pe baza informațiilor fiabile, sistematizate și procesate științific, care se realizează prin utilizarea metodelor științifice pentru dezvoltarea și optimizarea soluțiilor.

Astfel, validitatea științifică a deciziei este asigurată de următorii factori principali:

Luând în considerare cerințele legilor și legilor economice obiective;

Cunoașterea și utilizarea tendințelor de dezvoltare a obiectului de management;

Disponibilitatea informațiilor complete, fiabile și prelucrate științific;

Disponibilitatea de cunoștințe speciale, educație și calificări de la factorii de decizie;

Cunoașterea și aplicarea factorilor de decizie a principalelor recomandări de management și teoria deciziei.

După cum puteți vedea, validitatea științifică a deciziilor manageriale necesită universalitatea cunoașterii factorului de decizie, care este asociat cu complexitatea crescândă și natura tot mai complexă a problemelor care se soluționează și consecințele deciziilor luate. Evident, satisfacerea acestei cerințe duce la o utilizare tot mai răspândită a formelor colegiale de luare a deciziilor.

9) Procesul decizional și etapele sale principale.

O situație problematică este inconsecvența valorilor reale sau prezise ale parametrilor sistemului controlat cu obiectivele de control.

Trei motive pot duce la o situație problematică: abaterea parametrilor efectivi față de țintă, posibilitatea unei astfel de abateri în viitor și o schimbare a obiectivelor de management.

În funcție de gradul de certitudine, situațiile problematice sunt clasificate în trei grupe:

O soluție programabilă este o reacție la o problemă structurată, rezultatul fiecărei alternative este cunoscut, există toate informațiile.

Soluție neprogramabilă - o reacție la o problemă nestructurată, consecințele deciziei sunt greu de prezis, nu există informații.

Deciziile de management sunt rareori programabile sau neprogramabile în forma lor pură; sunt afișări destul de extreme ale unui anumit spectru.

Criteriile de decizie sunt cerințe care reflectă un sistem de preferințe în luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, criteriile sunt standardele pe baza cărora se vor judeca alternativele.

Constrângerile restricționează opțiunile de luare a deciziilor, dar acestea trebuie identificate pentru ca alternativa aleasă să fie realistă pentru executare. Restricțiile pot fi:

· Externe (legislație, sistem fiscal, concurenți puternici etc.);

Interne (lipsa resurselor, calificarea scăzută a angajaților etc.)

2. Dezvoltarea alternativelor.

Acesta constă în formularea unui set de soluții alternative la o problemă.

Multe dintre alternative sunt cunoscute din experiența anterioară, standarde și se încadrează în limitele criteriale ale soluției. Dar de multe ori este nevoie de o abordare non-standard pentru a rezolva probleme unice. Prin urmare, dezvoltarea alternativelor este cea mai creativă etapă a procesului decizional.

Una dintre metodele de căutare creativă a alternativelor este metoda „brainstorming”.

5. Executarea soluției.

Executarea unei soluții este eliminarea problemei care a cauzat-o.

11) Soluție optimă, concept și conținut.

Soluție optimă - o soluție care este preferabilă dintr-un motiv sau altul.

În tehnologie optim (opțiune, decizie, alegere etc.) - cel mai bun (opțiune, decizie, alegere, ...) dintre admisibili în prezența unei reguli de preferință pentru unul peste celălalt. Această regulă se numește criteriul optimității, iar indicatorii de calitate vor servi drept măsură de preferință. Putem vorbi despre cea mai bună opțiune numai dacă sunt îndeplinite două condiții:

1. prezența a cel puțin un criteriu,

2. prezența a cel puțin două opțiuni comparate (necesitatea de a face o alegere).

Fiecare alegere a celei mai bune opțiuni este specifică, deoarece este făcută în conformitate cu anumite criterii. Prin urmare, atunci când se vorbește despre varianta optimă, este întotdeauna necesar să se indice aceste criterii (adică „optim în termeni de ...”). Și ceea ce ar putea fi optim sub un criteriu nu poate fi neapărat optim sub un alt criteriu. De exemplu, o scenă „optimă pentru zonă” nu este neapărat „optimă din punct de vedere acustic”.

Soluția optimă este rezultatul unuia dintre tipurile de selecție (selecția criteriului). Teoria cercetării operaționale și teoria luării deciziilor studiază problemele asociate alegerii soluțiilor optime.

12) Condiții necesare pentru coerența deciziilor

Este necesar să se asigure acordul cu intenția decizie ca lideri ai acelor departamente ale căror activități pot fi influențate decizie, și acei interpreți care o vor interpreta. Dacă managerul nu este de acord cu un altul decizie sau dacă crede că este dat decizie afectează negativ activitățile sale, este necesar să se pregătească o fundamentare convingătoare a obiecției sale cu calcule cantitative și calitative. „Din aroganță vine ceartă, dar de la cei care sfătuiesc vine înțelepciunea”. În realizarea acestei lucrări, se recomandă ca fiecare interpret să fie informat cu privire la responsabilitățile așteptate, să indice valabilitatea, oportunitatea, beneficiile și avantajele care urmează în legătură cu adoptarea acestui soluții. După oral coordonare, pentru o mai mare încredere în implementarea sa efectivă, este necesar să obțineți aprobarea de la angajat ca membru al colectivului primar de muncă.

După cum arată practica, timpul necesar este nesemnificativ. Cu toate acestea, dacă acceptăm decizie fără acordul prealabil și informarea subordonatului despre noua zonă propusă sau despre elementele sale individuale care determină o schimbare a activității, după aprobarea sa finală, este posibil să apară dificultăți suplimentare în găsirea unei comunități de interese cu interpreții direcți, pentru a provoca din partea lor o obiecție indirectă explicită sau, cel mai adesea ascunsă, indirectă, care va afecta într-o oarecare măsură eficacitatea acestei soluții.Reconcilierea propunerilor decizii este necesar să se realizeze atât pe verticală cât și pe orizontală ierarhia de management, în funcție de problema abordată. Uneori, managerul face o greșeală în acțiunile sale, urmărind o linie de suboptimizare care apare atunci când ignoră opinia managerilor și a specialiștilor din alte departamente, angajații săi, ale căror rezultate de muncă și sfera de activitate sunt influențate (în plus, negativ) de ceea ce este luat fără armonizare cu ei decizie sau orice alte acțiuni întreprinse.

„Alungă blasfematorul și cearta va fi înlăturată și certurile și abuzurile vor înceta”. La efectuarea acestei lucrări, trebuie avut în vedere faptul că, mai devreme sau mai târziu, interpretul va afla în continuare decizie, afectând interesele sale, însă, executarea acestuia va fi semnificativ complicată.

13) Procedura de luare a deciziilor în modelul de management japonez

Procedura tradițională de luare a deciziilor japoneze se bazează pe așa-numitul sistem „inele”. Traducerea literală a acestui concept: obținerea consimțământului pentru o decizie printr-un sondaj. Esența acestui sistem este următoarea.
Managerii de la nivelurile medii și inferioare, de regulă, nu pot lua în mod formal majoritatea deciziilor pe cont propriu. Pentru toate problemele mai mult sau mai puțin importante, chiar și cele care țin de competența lor, ar trebui să contacteze un executiv superior. Procedând astfel, se urmează o anumită procedură formală. Managerul - inițiatorul deciziei întocmește un document special - "ringisho", care descrie cuprinzător problema și oferă recomandări pentru soluționarea acesteia și apoi o supune spre examinare acelor unități organizaționale ale căror activități sunt cel puțin într-o oarecare măsură afectate de problema ridicată. În acest caz, structura informală a organizației are o mare importanță, deoarece nu există canale de distribuție formale pentru ringisho și autorul său alege el însuși destinatarii. Scopul său în acest stadiu de luare a deciziilor este de a ajunge la acordul tuturor sau majorității angajaților și unităților structurale interesate. O discuție preliminară conduce la o înțelegere mai profundă a problemei, identificarea de noi factori, eliminarea alternativelor nerealiste și, în cele din urmă, la dezvoltarea celei mai raționale soluții.
Fiecare dintre managerii care s-au familiarizat cu „ringisho” și au luat parte la discuția sa, își exprimă comentariile, sugestiile și își rezolvă acordul sau dezacordul cu soluția propusă prin semnătura (sigiliul) lor.
După ce acest document ocolește managerii la nivelul la care a fost întocmit, acesta este trecut la următorul nivel superior de management. Aceeași procedură se repetă aici. Astfel, urcând pe scara ierarhică, „ringisho” ajunge la managerul de vârf - președintele sau vicepreședintele companiei. După ce el aprobă acest document, decizia este considerată adoptată și returnată inițiatorului pentru executare deja ca directivă.
Analizând specificul sistemului „inelelor”, se pot distinge următoarele trăsături caracteristice ale stilului decizional japonez.
Inițiativa de luare a deciziilor vine cel mai adesea de jos, de unde este întocmit „ringisho”. Managerii de vârf din practică sunt de cele mai multe ori de acord cu soluția propusă, deoarece:
a) aveți încredere în managerii de nivel inferior;
b) decizia a fost discutată în cadrul organizației și convenită cu principalele divizii și cu șefii acestora, lucru confirmat de numeroase semnături;
c) „ringisho” nu conține suficiente informații pentru a reanaliza problema și a-și forma propria opinie despre aceasta.
Astfel, sistemul „inelelor” doar la prima vedere pare a fi o formă prea centralizată de luare a deciziilor, de fapt, puterea reală aparține liderilor nivelurilor medii și inferioare.
Mod de grup de a lua decizii și de a folosi metode indirecte de conducere. Sistemul de pregătire și luare a deciziilor este de natură grupă, inițiativa pentru dezvoltarea lor este transferată unui grup de specialiști. Un manager într-un astfel de sistem de luare a deciziilor colegiale, în loc de metode și mijloace de conducere directă (ordine, directive, ordine), folosește metode de conducere indirectă: stimulează tipul necesar de comportament al subordonaților și creează atmosfera psihologică necesară. Cu toate acestea, decizia finală revine managerului. În plus, autoritatea conducerii este atât de mare încât proiectul de decizie practic nu poate contrazice intențiile sale.
Forma de luare a deciziilor mărturisește despre dispersia responsabilității. Managerul care a inițiat decizia nu este responsabil personal pentru rezultatele acesteia, este împărtășit de întreaga echipă de angajați care și-au pus semnăturile. Cu toate acestea, succesul este împărtășit și de toată lumea.
Diferența constă în însăși abordarea soluționării problemei. Dacă pentru managerii americani să ia o decizie înseamnă să dea un răspuns la întrebarea pusă, să rezolve o problemă, atunci pentru colegii lor japonezi principalul lucru în luarea unei decizii este studierea problemei în sine, clarificarea esenței acesteia. Răspunsul la o întrebare este o consecință, este secundar (dacă investigați cu atenție problema și înțelegeți cauzele acesteia, răspunsul va fi cu siguranță găsit). Astfel, sistemul occidental de luare a deciziilor se concentrează pe generarea de alternative și alegerea celei optime, în timp ce japonezul se concentrează pe o analiză aprofundată a problemei care se soluționează și alegerea corectă a obiectivului soluției. Căutarea opiniilor unui număr mare de oameni mărește înțelegerea problemei în ansamblu și vă permite să înțelegeți mai bine importanța acesteia pentru organizație. Acesta este un avantaj foarte semnificativ al sistemului "inele", deoarece este mult mai important (și mai dificil) să alegeți obiectivele corecte și să investigați problema decât să găsiți soluții alternative și să alegeți una dintre ele.
Este nevoie de mult timp pentru a dezvolta o soluție. Cu toate acestea, aceste pierderi sunt completate ulterior, când decizia a fost deja luată. Suntem obișnuiți cu faptul că deciziile de management sunt dezvoltate și luate, de regulă, la cele mai înalte niveluri ale ierarhiei, după care se cheltuie mult timp pentru a convinge nivelurile inferioare de corectitudinea și utilitatea lor, motivarea angajaților și monitorizarea implementării . Modelul japonez de luare a deciziilor, care presupune participarea largă a angajaților organizației la elaborarea și discutarea unei decizii, duce la faptul că, până la momentul aprobării sale oficiale, nimeni nu trebuie să fie convins de utilitatea sa, există nu este nevoie să pierdeți timpul explicându-l. În plus, în timpul discuției asupra deciziei, se află în ce departamente va fi aprobată și unde va întâmpina rezistență. Majoritatea timpului este dedicat convingerii oponenților asupra deciziei și rezolvării problemelor controversate. Schimbul de opinii și finalizarea soluției au loc până când întregul grup ajunge la un acord. Prin urmare, o decizie este o expresie a opiniei colective formate în cadrul grupului, care are un efect foarte pozitiv asupra etapei implementării sale.
Eliminarea contradicțiilor la etapa de discutare a problemei facilitează foarte mult implementarea soluțiilor. În practica managerială, atitudinea executanților față de decizia luată este extrem de importantă. Dacă artiștii interpreți au o atitudine negativă față de orice directivă, atunci punerea sa în aplicare este foarte dificilă și uneori devine imposibilă. Cunoscuta autoritate americană din domeniul managementului, P. Drucker, a susținut că, din cauza rezistenței (explicite sau implicite) a membrilor organizației, se petrece atât de mult timp pentru punerea în aplicare a multor decizii necesare și eficiente încât a se învechi. Prin urmare, condițiile care conduc la implementarea rapidă și eficientă a soluțiilor merită o atenție specială. Sociologii susțin că, cu cât un grup participă mai mult la schimbare, cu atât este mai puțin rezistentă la aceste schimbări (și la urma urmei, fiecare decizie este o anumită schimbare). Iar această afirmație este clar confirmată de practica managementului japonez: membrii grupului care au luat parte la dezvoltare și discuții, consideră decizia luată ca fiind a lor, voluntară și lucrează cu mult mai mult entuziasm pentru a o pune în aplicare. Acest lucru, într-o anumită măsură, contribuie la eliminarea conflictelor din organizație.
Având în vedere caracteristicile modelului decizional japonez, putem concluziona că sistemul „inele” are următoarele avantaje principale:
deciziile luate sunt mai întemeiate și bine gândite, deoarece toate aspectele problemei de rezolvat sunt discutate pe larg și se folosește o metodă de grup de dezvoltare a soluțiilor. Însăși forma de organizare a procesului promovează utilizarea metodelor de analiză a deciziilor colegiale care le îmbunătățesc calitatea și stimulează apariția unor alternative noi, non-banale;
toate lucrările necesare privind coordonarea și organizarea implementării soluției s-au făcut deja în etapa preliminară, prin urmare implementarea soluțiilor este foarte rapidă și eficientă.
Nu se poate, desigur, să nu observăm că procedura „inelelor” are anumite dezavantaje. Deci, acest sistem face planificarea dificilă, în special strategică. Un alt dezavantaj este caracterul excesiv de compromis al deciziilor luate, care poate împiedica dezvoltarea organizației. Și, ceea ce este foarte important într-un mediu instabil, nu este asigurată luarea promptă a deciziilor. Prin urmare, în prezent procedura „inelelor” este în curs de modernizare, forma „ringisho” este simplificată, rețelele de calculatoare sunt folosite pentru a o transmite și întâlnirile sunt folosite pentru a discuta deciziile, ceea ce le sporește semnificativ eficiența. Cu toate acestea, acest lucru nu afectează fundamentele fundamentale ale sistemului: aprobarea preliminară și forma grupului de luare a deciziilor.
De asemenea, trebuie subliniat faptul că, deși sistemul „inelelor” este vechi, abordarea sa de luare a deciziilor s-a dovedit a fi foarte consonantă cu unele dintre cele mai recente tendințe în teoria luării deciziilor. De exemplu, în metodologia analizei sistemelor, alegerea corectă a obiectivului, formularea atentă a problemei și definirea limitelor sale sunt de o importanță capitală. O altă tendință modernă în management, care corespunde modelului japonez, este dezvoltarea formelor colegiale de luare a deciziilor. Acest lucru, se pare, explică viabilitatea și eficiența sa ridicate în condițiile organizațiilor moderne.

aspecte ale unei decizii de management pe care cercetătorii le evidențiază

Atunci când se iau decizii de management, este necesar să se ia în considerare natura multidimensională a conținutului lor. Principalele aspecte ale deciziilor de management sunt: \u200b\u200beconomic, social, organizațional, juridic, psihologic și pedagogic.

Aspectul economic înseamnă că fiecare decizie de management ar trebui să vizeze creșterea eficienței organizației prin utilizarea rațională a resurselor, maximizarea efectului economic și a interesului material al personalului. Deoarece deciziile manageriale sunt în mare parte limitate de disponibilitatea resurselor adecvate, cum ar fi finanțele, materialele, oamenii etc., eficacitatea deciziilor depinde de utilizarea cu succes a acestor resurse. Este influențat în mare măsură de motivația personalului implicat în implementarea deciziilor.

Aspectul social al deciziilor manageriale se datorează influenței asupra performanței lor a relațiilor interpersonale, normelor predominante în echipă, necesității de a gestiona situațiile conflictuale, îmbunătățirii calității muncii, gradului de participare a personalului la managementul organizației.

Aspectul organizatoric al deciziilor de management este

punerea în aplicare a măsurilor de către conducere menite să asigure interconectarea activităților diviziilor organizației pentru realizarea activității sale eficiente. De asemenea, asigură distribuirea responsabilităților în aparatul de gestionare, menținerea disciplinei și organizarea în muncă, coordonarea activităților economice, un sistem eficient de control și responsabilitate.

Aspectul juridic al deciziilor de management prevede un sprijin juridic cuprinzător pentru dezvoltarea și implementarea acestor decizii. Aspectul juridic se bazează pe diverse acte legislative.

Aspectul psihologic al deciziilor manageriale ia în considerare disponibilitatea personalului de a inova, climatul moral și psihologic din echipă, calitățile profesionale și psihologice ale liderului și ale subordonaților. Climatul moral și psihologic din echipă se manifestă în relația oamenilor asociați cu munca și rezolvarea problemelor organizației. Aceasta afectează semnificativ productivitatea muncii și, în cele din urmă, eficacitatea deciziilor de management.

Prima lege a comunicării manageriale spune: nu este suficient ca angajatul să știe ce vor de la el, ce trebuie să facă. El trebuie să accepte în continuare instrucțiuni, recomandări și sfaturi cu privire la activitățile sale. Și acest lucru este posibil numai atunci când poziția liderului nu contrazice opiniile, pozițiile subordonatului cu privire la această problemă. Prin urmare, liderul trebuie să-i arate subordonatului că acțiunile care sunt așteptate de la el, nu numai că nu contravin intereselor sale, ci contribuie și la satisfacția acestora.

A doua lege a comunicării manageriale spune: toate celelalte lucruri fiind egale, oamenii acceptă mai ușor poziția liderului față de care experimentează o atitudine pozitivă din punct de vedere emoțional și, dimpotrivă, este mai dificil să accepți și deseori să respingi poziția liderul față de care experimentează o atitudine negativă emoțional (antipatie, antipatie etc.). Prin urmare, liderul este interesat să îndrăgească oamenii pentru sine, formând o atracție pentru sine (ceea ce în limbajul psihologiei înseamnă a trezi simpatie, un sentiment de plăcere).

Aspectul pedagogic al deciziilor de management ia în considerare rolul educațional al deciziilor. Implică formarea unor atitudini morale pozitive.

care este esența metodei cost-profit.

adesea în practica luării deciziilor se folosește așa-numita metodă cost-beneficiu, în care sunt luate în considerare diferite tipuri de „profit”.

Diferite tipuri de „profit” înseamnă aici criterii diferite care caracterizează proiectul și nu neapărat de natură economică.

Una dintre cerințele principale ale acestei metode, inerentă algoritmului de luare a deciziilor, este capacitatea de a aduna diferite tipuri de „profit” cu coeficienți numerici fixi, obținând o singură valoare compusă - „profit” care caracterizează proiectul.

După determinarea componentei „profiturilor” pentru proiecte, vom obține o problemă de selecție cu două criterii.

Metoda cost-beneficiu se caracterizează mai mult prin dorința de a obține caracteristici numerice care fac posibilă compararea proiectelor propuse în termeni de preferință.

metoda cost-profit, în care eficiența este caracterizată cantitativ de profitul primit pe unitate de cost. În acest caz, „profit” este înțeles ca un set de criterii care caracterizează o anumită decizie. Ca astfel de criterii, se utilizează ambii indicatori obiectivi, de exemplu, fluxurile de plăți, perioada de recuperare, rentabilitatea, volumul producției etc., precum și evaluări subiective, de exemplu, imaginea companiei, semnificația socială a proiectului etc. Cu alte cuvinte, „profit” este o cantitate compusă care se formează prin adăugarea diferitelor tipuri de efecte, a căror valoare este inegală. Prin urmare, principalele condiții pentru aplicabilitatea practică a acestei metode sunt:

Capacitatea de a rezuma diferitele componente ale „profitului”;

Găsirea coeficienților numerici care caracterizează gradul de contribuție al fiecăruia dintre elementele care alcătuiesc „profitul”.

pentru care este necesară etapa de control și evaluare a rezultatelor deciziei.

Controlul este o funcție de management care stabilește gradul de conformitate a deciziilor luate cu starea reală a sistemului, identificând abaterile și cauzele acestora. Nevoia de control este evidentă, practica arată că chiar și soluțiile bine dezvoltate sunt neîndeplinite din cauza lipsei unui sistem de control bine funcționat.

Procesul de control este activitatea subiecților de control care vizează îndeplinirea deciziilor luate prin implementarea anumitor sarcini și metode. Se caracterizează prin trei componente:

Organizațional, adică de către cine și în ce secvență

controlul,

Tehnologic, adică modul în care se exercită controlul.

Scopul controlului este de a asigura unitatea deciziei și executării, pentru a preveni erorile și defectele, abaterile.

Conținutul controlului se manifestă prin funcțiile pe care le îndeplinește. Funcția de control diagnostic este de a identifica starea reală a punerii în aplicare a deciziei. Funcția de control de orientare vizează indicarea reperelor, adică acele probleme care merită atenție în acest moment. Funcția stimulatoare se manifestă prin identificarea și implicarea „în muncă” a tuturor resurselor neutilizate, în primul rând factorul uman. Funcția corectivă a controlului este de a clarifica esența deciziei în sine în cazul în care situația s-a schimbat. Și, în cele din urmă, una dintre funcțiile de control este supravegherea arhitecturală, care permite verificarea implementării planului.

deciziile de conducere sunt înțelese ca activitatea mentală internă a subiectului conducerii (lider, corp colegial sau colectiv) pentru a rezolva o situație problematică. Acțiunile de management sunt procese observabile extern ale activităților angajaților din management pentru a asigura implementarea deciziilor de management. Luarea deciziilor poate fi caracterizată ca o fază intermediară între decizie și acțiune, inclusiv impactul asupra mediului social al dezvoltatorilor și executanților deciziei.

Luând în considerare cele de mai sus, conceptul de „eficiență a deciziilor” poate fi considerat ca fiind eficiența dezvoltării deciziilor și eficiența implementării deciziilor manageriale, care corespunde a două etape (etape) ale procesului decizional al managementului. Fiecare dintre aceștia își pot folosi propriile abordări de evaluare și indicatori de performanță.

sistemele inteligente și scopul acestora. Sistem expert. Tehnologia inteligenței artificiale, care s-a format la mijlocul anilor șaptezeci ai secolului trecut și a fost numită sisteme expert (ES), a primit o aplicație reală importantă. Avantajul ES a fost faptul că acestea se concentrează pe rezolvarea unei game largi de probleme non-formalizate care anterior erau considerate puțin disponibile pentru calcul. La rezolvarea problemelor practice, ES într-un număr de cazuri a făcut posibilă obținerea de rezultate „comparabile și uneori superioare” rezultatelor activităților unui expert uman care fundamentează sau pregătește propuneri pentru un factor de decizie.

Când creați un ES, este necesar să dezvoltați programe (dispozitive) care, atunci când rezolvați probleme dificile pentru un expert uman, obțin rezultate care nu sunt inferioare în ceea ce privește riscurile sau eficiența față de rezultatele formate de specialiști-experți.

principala sarcină cu care se confruntă ASEO (sisteme automate de evaluare a experților) este soluția unor probleme complexe de management pe baza informațiilor de specialitate fiabile, obținute profesional și corect procesate.

Informație.

Comunicarea este schimbul de informații, pe baza căruia conducerea primește datele necesare pentru a lua decizii eficiente și

„Informații” înseamnă informații, mesaje care conțin

elemente de noutate pentru destinatar și sunt utilizate în procesul decizional.

În mod convențional, toate tipurile de informații care sunt utilizate la luarea unei decizii pot fi împărțite în: - după obiect - indicatori ai calității produsului, intensitatea resurselor sale, parametrii infrastructurii pieței, nivelul organizațional și tehnic de producție,

dezvoltarea socială a echipei, protecția mediului etc;

- prin apartenența la un subsistem al sistemului de management - informații

informarea asupra subsistemului țintă, justificarea științifică a sistemului, economia

management, subsisteme funcționale și suport, mediu extern

un sistem care controlează un subsistem;

- sub formă de transmitere - informații verbale (verbale) și non-verbale;

- prin variabilitatea timpului - condițional constant și condițional variabil

(de scurtă durată);

- prin metoda de transmitere - satelit, electronic, telefonic, scris

naya și alții;

- conform modului de transfer - într-un interval de timp reglementat, la cerere și forțat într-un anumit interval de timp;

- prin numire - economică, tehnică, socială, organizațională etc;

- în funcție de stadiul ciclului de viață al produsului - marketing strategic, NI-

C&D, pregătirea organizațională și tehnologică a producției și a altor etape înainte de anularea mărfurilor;

- în raport cu obiectul de gestionare a subiectului - între firmă și mediul extern, între diviziunile din cadrul întreprinderii pe verticală și orizontală, între directorii executivi, comunicări informale.

informații 2.

Comunicarea este schimbul de informații pe baza căruia conducerea

clădirea primește datele de care are nevoie pentru a lua decizii eficiente și

comunică deciziile luate angajaților companiei.

Printre principalele tipuri de comunicații se numără:

1. între organizație și mediul extern;

2. comunicații orizontale;

3. comunicații verticale;

4. comunicarea informală.

În procesul de comunicare, se disting 4 elemente de bază:

 expeditor;

 mesaj;

 destinatar.

Se disting următoarele etape interconectate ale comunicării:

 originea unei idei;

 codare și selecție canal;

 transfer;

Decodare.

Atunci când implementați comunicațiile, este important să luați în considerare două puncte principale -

1. feedback;

informația și rolul acesteia în luarea deciziilor

trebuie refăcut pentru deciziile de management din managementul strategic Avantajele unei abordări strategice a managementului (spre deosebire de improvizația gratuită, intuiție sau inacțiune) bazată pe utilizarea intensivă a sistemelor de informații sunt:

1. Asigurarea faptului că ideile organizației sunt concentrate pe întrebarea strategică cheie „ce vom face și ce realizăm?”

2. necesitatea ca managerii să răspundă mai clar la schimbările emergente, noile oportunități și tendințele amenințătoare;

3. o oportunitate pentru manageri de a evalua opțiuni alternative pentru investiții de capital și extinderea personalului, adică transferați inteligent resurse către proiecte strategice și performante;

3. capacitatea de a combina deciziile managerilor la toate nivelurile de management legate de strategie. Rezumând toate cele de mai sus, putem trage următoarea concluzie: managementul strategic este o abordare sistematică a managementului întreprinderii, care este cea mai eficientă.

modul în care organizația pune în aplicare responsabilitatea administrativă.

Responsabilitatea administrativă pozitivă este o cerință pentru activitățile viitoare active și proactive ale subiecților dreptului administrativ.

Răspunderea administrativă tradițională (retrospectivă) este un tip de răspundere juridică exprimată în cererea de către organismele autorizate și funcționari a unei sancțiuni administrative împotriva persoanei care a comis infracțiunea.

Caracteristicile responsabilității administrative:

este un fel de măsuri atât de răspundere legală, cât și de constrângere administrativă;

guvernate de normele dreptului administrativ, care împreună formează instituția dreptului administrativ;

temeiurile normative pentru responsabilitatea administrativă sunt consacrate exclusiv în legi;

baza de fapt a responsabilității administrative este o infracțiune administrativă;

subiecții de responsabilitate administrativă pot fi atât persoane fizice, cât și persoane juridice (subiecți colectivi); responsabilitatea administrativă poate fi impusă într-o procedură judiciară și într-o procedură administrativă (extrajudiciară), de către organele judiciare sau executive.

În funcție de consecințele care au avut loc, pot fi aplicate dificultăți materiale, psihologice sau organizaționale.

Principiile responsabilității administrative sunt următoarele:

principiul legalității (o persoană adusă la răspundere administrativă nu poate fi supusă pedepsei administrative și măsurilor de asigurare a procedurii în cazul unei infracțiuni administrative, altele decât pe motivele și în modul stabilit de lege. Cererea de către organismul autorizat sau funcționar a pedepsei administrative și a măsurilor pentru a asigura producerea în cazul unei infracțiuni administrative în legătură cu o infracțiune administrativă se efectuează în competența organismului sau funcționarului specificat în conformitate cu legea);

individualizarea responsabilității (în procesul de aducere la responsabilitatea administrativă este necesar să se studieze întregul complex de factori determinați de legislație, evitând șabloanele și stereotipurile);

răspunderea subiectului de drept numai pentru propria sa abatere (subiectul care a comis o infracțiune administrativă este pus în responsabilitatea administrativă);

Obiectivele responsabilității administrative:

protecția legii și a ordinii;

educarea cetățenilor în spiritul respectului legii;

restabilirea justiției sociale;

prevenirea comiterii de noi infracțiuni.

Funcțiile responsabilității administrative:

pedeapsă (punitivă) - este că răspunderea administrativă, pe de o parte, este un mijloc de pedepsire a infractorului și, pe de altă parte, un mijloc de prevenire a comiterii de noi infracțiuni atât de către infractor însuși (prevenire privată), cât și de către alte persoane subiecte de drept (prevenire generală);

educațional - constă într-un impact intenționat asupra conștiinței subiecților de drept pentru a forma o atitudine pozitivă față de drept;

compensatoriu - constă în restabilirea statutului de proprietate a subiecților de drept încălcați ca urmare a unei infracțiuni comise.

Baza normativă pentru responsabilitatea administrativă este un sistem de norme juridice care determină temeiurile și procedura de implementare a responsabilității administrative.

Baza de fapt a responsabilității administrative este săvârșirea de către o persoană a unui act care conține semne ale unei infracțiuni administrative.

Baza procedurală a responsabilității administrative este emiterea, în modul prescris, de către un subiect autorizat al unei rezoluții (decizie) privind aducerea la răspundere administrativă.

modul în care sunt legate conceptele de eficiență a managementului și eficiența deciziilor de management.

Astfel, scopul principal al unui management eficient este

asigurarea formării și funcționării unui astfel de stat

sistem controlat (organizare), care, în măsura maximă, pe

pe cât posibil, îndeplinește cerințele mediului extern

organizarea și cea mai eficientă utilizare a resurselor și

capabilitățile mediului intern al organizației.

Eficiența managementului este cooperarea oamenilor din

mișcare consecventă către un scop comun, a cărui valoare depășește

costurile resurselor, energiei sau efortului. Țintele au fost definite anterior ca

o stare de lucruri pe care organizația ar dori să o realizeze în viitor.

EFICIENȚA SOLUȚIEI DE MANAGEMENT - Gradul de realizare a rezultatului planificat pe unitate de cost prin implementarea soluției

ce factori determină eficacitatea deciziilor de management.

care sunt limitările în utilizarea mecanismului de control ierarhic.

Cel mai comun tip de responsabilitate managerială este responsabilitatea corporativă, a cărei implementare este un mecanism de control ierarhic. Responsabilitatea și responsabilitatea într-o organizație sunt imposibile fără autoritate, exprimată în dreptul de a conduce. Acest drept este exercitat cu ajutorul unui lanț scalar - un canal de a da comenzi de sus în jos și un canal de întoarcere a responsabilității și responsabilității, care vine de jos în sus (așa-numita „putere verticală”). Dacă managerul de vârf al organizației își poate numi și elimina adjuncții, aceștia - subordonații lor, atunci în acest fel fiecare manager din organizație este responsabil și răspunzător față de fiecare nivel superior al ierarhiei și mecanismul controlului ierarhic devine atotcuprinzător. Cei din partea de jos vor trebui întotdeauna să pună în aplicare deciziile luate la un nivel superior sub amenințarea sancțiunilor sau a demisiei și să răspundă în fața conducerii pentru deciziile lor. Procese de comunicare insuficiente. Pe lângă tipurile formale de responsabilitate discutate mai sus, liderul poartă pentru deciziile sale și informale - responsabilitatea morală - necesitatea de a respecta normele relațiilor umane, al căror mecanism de implementare este cultura organizațională.

calitatea și eficiența soluției.

Calitatea unei decizii de management este un set de parametri de decizie,

satisfacerea unui anumit consumator (consumatori specifici) și furnizarea

realitatea implementării sale.

Parametrii de calitate ai deciziilor de management includ:

Index indicele de entropie, adică incertitudinea cantitativă a problemei. În cazul în care un

problema este formulată numai calitativ, fără indicatori cantitativi, atunci este

factorul de entropie se apropie de zero. Dacă toți indicatorii problemei sunt exprimați în cantitativ

în mod natural, exponentul entropiei se apropie de unitate:

􀂃 gradul de risc investițional;

􀂃 probabilitatea implementării soluției în termeni de calitate, costuri și termeni;

􀂃 gradul de adecvare (sau gradul de precizie prognozată) al modelului teoretic

datele reale pe baza cărora au fost dezvoltate.

După reglementarea preliminară a parametrilor de calitate ai managementului

sheniya și eficacitatea acestuia (este stabilită o limită, efectivul minim admis

de dragul căruia merită să luăm soluția problemei), factorii

mediu extern care influențează calitatea și eficiența soluției. Apoi ana-

parametrii problemei („intrarea sistemului”) sunt lizați și se iau măsuri pentru îmbunătățirea acestora

și îmbunătățirea calității informațiilor primite.

clasificarea principalelor tipuri de decizii de management. Decizii bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. O decizie bazată pe judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență trecută. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce s-a întâmplat în situații similare mai devreme pentru a prezice rezultatul opțiunilor alternative în situația existentă. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a adus succes în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar la om, astfel încât această metodă de luare a deciziilor nu este nici foarte fiabilă, deși captivează prin viteza și ieftinitatea sa.

Deciziile raționale se bazează pe metode de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de caracteristicile personale ale factorului de decizie, se obișnuiește să se facă distincția între:

soluții echilibrate;

decizii impulsive;

soluții inerte;

decizii riscante;

decizii atente.

Deciziile echilibrate sunt luate de manageri care sunt atenți și critici cu privire la acțiunile, ipotezele și testarea lor. De obicei, au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.

Soluții impulsive, ale căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei într-un număr nelimitat, dar nu sunt capabili să le verifice, să clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient justificate și fiabile; ele sunt luate „la un pas”, „în gâfâială”.

Deciziile inerte sunt rezultatul unei căutări atente. Dimpotrivă, în ele, controlul și acțiunile clarificatoare prevalează asupra generației de idei, astfel încât este dificil să găsești originalitate, strălucire și inovație în astfel de decizii.

Deciziile riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu trebuie să-și fundamenteze temeinic ipotezele și, dacă sunt încrezători în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Deciziile atente se caracterizează prin evaluarea amănunțită a managerului a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerilor. Ele se disting, într-o măsură și mai mică decât inertele, prin noutatea și originalitatea lor.

În funcție de gradul de formalizare preliminară, există:

soluții programate;

soluții neprogramate.

O decizie programată este rezultatul unei secvențe specifice de pași sau acțiuni. De regulă, numărul alternativelor posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

Soluții neprogramate. Soluții de acest tip sunt necesare în situații care sunt noi într-o oarecare măsură, nu sunt structurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se stabilească o secvență specifică de pași necesari în prealabil, managerul trebuie să elaboreze o procedură pentru luarea unei decizii. Soluțiile neprogramate includ următoarele tipuri de soluții:

evaluarea cantitativă a nivelului de risc.

Cuantificarea riscului presupune măsurarea gradului de risc folosind metodele de statistică matematică și teoria probabilității.

Pentru deciziile riscante, în primul rând, se estimează parametrul rezultatului cel mai așteptat (re), determinat de formula așteptării matematice:

unde ri este al i-lea rezultat posibil al soluției, pi este probabilitatea rezultatului al i-lea, n este numărul de rezultate posibile.

Variația (var) este considerată o evaluare cantitativă a riscului uneia sau altei alternative - răspândirea rezultatelor posibile ale deciziei în raport cu cea mai așteptată valoare (așteptarea matematică). Acest indicator este calculat ca abaterea standard a rezultatului așteptat.

rețelele de comunicații și impactul acestora asupra inf. de calitate

O rețea de comunicații este un sistem de canale de comunicații fizice și echipamente de comutare care implementează unul sau alt protocol de transfer de date de nivel scăzut. Există canale de comunicații prin cablu, fără fir (folosind unde radio) și fibre optice. Rețelele digitale și analogice se disting în funcție de tipul semnalului transportat. Scopul rețelelor de comunicații este de a transmite date cu un minim de erori și distorsiuni. O rețea de informații poate fi construită pe baza unei rețele de comunicații, de exemplu, pe baza rețelelor Ethernet, sunt de obicei construite rețele TCP / IP, care la rândul lor formează Internetul global. Exemple de rețele de comunicații sunt:

retele de calculatoare,

rețele telefonice,

rețele celulare,

rețele de televiziune prin cablu.

Comunicarea (din lat. Comunicare - mesaj, conexiune) este schimbul de informații, idei, opinii între subiecții de interacțiune. Schimbul de informații este necesar în implementarea oricăreia dintre funcțiile de management (planificare, organizare, motivație, control). Este cea mai importantă condiție pentru luarea deciziilor în cunoștință de cauză, joacă un rol uriaș în relațiile interumane și formarea imaginii unei organizații. Adică, schimbul de informații este cea mai importantă componentă a aproape tuturor tipurilor de activități de management. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că majoritatea timpului lor de lucru (50-90%) managerii de toate nivelurile cheltuiesc pentru comunicații.

Eficacitatea muncii unui manager depinde în mare măsură de eficiența abilităților sale de comunicare și comunicare de afaceri: capacitatea de a purta o conversație și de a vorbi la telefon, de a ține întâlniri, întâlniri, negocieri, de a lucra cu documentația etc.

Comunicarea într-o organizație este un sistem complex, pe mai multe niveluri, care cuprinde atât organizația în sine, cât și elementele sale, precum și mediul său extern.

metode de gestionare a riscurilor

Managementul riscului este caracterizat ca un set de metode, tehnici și măsuri care permit, într-o anumită măsură, să prevadă apariția evenimentelor de risc și să ia măsuri pentru eliminarea sau reducerea consecințelor negative.

Managementul riscului ca sistem constă din 2 subsisteme: management (subiect) și controlat (obiect).

Obiectul gestionării riscurilor îl constituie riscurile, investițiile de capital riscant, relațiile economice între entitățile de afaceri în procesul de realizare a riscurilor.

Subiectul managementului în sistemul de management al riscului sunt managerii financiari sau managerii de risc care, în diferite moduri și metode, trebuie să influențeze obiectul controlului. Sarcina principală a managerului este de a găsi un astfel de curs de acțiune care să asigure combinația optimă de risc și venit, pe baza faptului că proiectul este mai profitabil (profitabil), cu atât este mai mare gradul de risc al implementării acestuia.

Sarcinile principale sunt:

Găsiți o zonă cu risc ridicat;

Evaluează gradul de risc;

Analizați acceptabilitatea acestui nivel de risc pentru organizație;

Elaborați, dacă este necesar, măsuri pentru prevenirea sau reducerea riscului;

În cazul în care s-a produs un eveniment de risc, luați măsuri pentru compensarea maximă posibilă a prejudiciului cauzat.

Metodele și tehnicile specifice depind de specificul activității antreprenoriale, precum și de pregătirea profesională a subiectului - managerul de risc.

Principiile principale ale managementului riscului sunt:

nu poți risca mai mult decât își poate permite propriul capital;

este necesar să ne gândim la consecințele riscului, adică să anticipăm această situație și să o minimalizăm.

nu poți risca mult de dragul puțin.

metode de captare a informațiilor

În cursul proceselor educaționale și al activității de muncă, este necesar periodic să memoreze informații separate în scopul utilizării lor ulterioare. În majoritatea cazurilor, trebuie să utilizați o metodă care vă permite să stocați informații cât mai precis și rapid posibil. Modul tradițional de înregistrare a informațiilor este păstrarea înregistrărilor scrise în jurnale sau jurnale. Această metodă are o viteză de fixare destul de mare, dar în majoritatea cazurilor este potrivită doar pentru uz personal, întrucât un text scris de mână, pe lângă conținutul în sine, conține o mulțime de informații.

Modul de scriere, ca și amprentele unei persoane, este unic. Nici o persoană nu are aceeași scriere de mână. În știința criminalistică, există o direcție separată - examenul de scriere de mână: doar câteva litere puteți afla caracterul unei persoane, sexul, vârsta, nivelul de educație și multe altele.

Împreună cu notele simple dintr-un caiet, pot fi utilizate și alte metode bazate pe alte moduri de memorie - vizuale, tactile și sonore. Diverse înregistratoare de voce și alte echipamente de înregistrare a sunetului pot fi denumite mijloace sonore de înregistrare a informațiilor. Avantajul acestei metode se bazează pe viteza mare de înregistrare a informațiilor și transmiterea emoțiilor. Această metodă este foarte des utilizată în activitatea jurnaliștilor care trebuie să memoreze o cantitate mare de informații într-un timp scurt.

Metodele de fixare datorate filmărilor foto și video sunt cele mai rapide și mai eficiente, dar au un singur dezavantaj - datorită fixării maxime a datelor, o persoană poate folosi doar informațiile primite integral. Utilizarea metodelor scrise și solide ne obligă să depunem eforturi în cursul procesării informațiilor. Acest lucru, la rândul său, duce la dezvoltarea abilităților, abilităților, forțează o persoană să se angajeze în autoeducare. Avantajul acestor metode este că o persoană poate comprima informații - decupează părți individuale ale pistei audio, scurtează cuvinte, folosește simboluri. Când lucrați cu un videoclip sau o fotografie, pentru a percepe toate informațiile, este necesar să utilizați întreaga cantitate de informații

denumiți tipurile de răspundere juridică

Responsabilitatea juridică este aplicarea măsurilor de constrângere de stat împotriva persoanei vinovate pentru infracțiune. Răspunderea juridică - o relație juridică în care intră statul, reprezentat de autoritățile sale competente, și infractorul, care este acuzat de obligația de a suporta privarea adecvată pentru infracțiunea comisă de acesta

În funcție de industrie, normele legale care stabilesc o astfel de responsabilitate diferă:

Răspunderea disciplinară - constă în impunerea unei acțiuni disciplinare asupra făptuitorului de către autoritatea supraveghetorului. Principalele acte normative normative din Federația Rusă sunt Codul muncii, Carta disciplinară a forțelor armate, Carta disciplinară a organismelor de afaceri interne.

Responsabilitatea administrativă - Aplicarea de către autoritățile executive a măsurilor de influență asupra persoanelor vinovate. Principalul act juridic normativ este Codul de infracțiuni administrative al Federației Ruse. În cadrul responsabilității administrative, se distinge responsabilitatea administrativă în sine, precum și responsabilitatea financiară, fiscală și altele.

Răspundere civilă - Provine din încălcarea drepturilor de proprietate și de proprietate personală ale cetățenilor și organizațiilor. Principalul act normativ este Codul civil al Federației Ruse.

Răspunderea penală - Aplicată într-o procedură judiciară unei persoane vinovate de o infracțiune. Singurul act normativ care stabilește răspunderea penală este Codul penal al Federației Ruse.

Răspunderea constituțională și legală - Se aplică în modul stabilit de legislația constituțională și electorală; poartă specificul politic și juridic și diferă de înțelegerea clasică a instituției responsabilității juridice.

Răspunderea materială - constă în compensarea daunelor materiale cauzate ca urmare a acțiunilor ilegale în îndeplinirea obligațiilor de muncă. Angajații poartă răspunderea materială pentru daunele cauzate unei întreprinderi, organizații, instituții, precum și întreprinderilor, instituțiilor, organizațiilor pentru daunele provocate angajaților prin vătămări sau alte daune sănătății

concept și conținut de soluție optimă.

O soluție optimă este o soluție care este preferabilă dintr-un motiv sau altul.

În tehnologie, optimul (opțiune, decizie, alegere etc.) este cel mai bun (opțiune, decizie, alegere, ...) dintre cele admisibile dacă există o regulă de preferință pentru una față de cealaltă. Această regulă se numește criteriul optimității, iar indicatorii de calitate vor servi drept măsură de preferință. Putem vorbi despre cea mai bună opțiune numai dacă sunt îndeplinite două condiții:

Informații similare.